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GERENCIA ESTRATÉGICA ORGANIZACIONALFILOSOFÍA EMPRESARIAL: PRODUCTIVIDAD TOTAL 2013
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DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
4.1.Razón social
MARLY’S
4.2.Giro
Diseño y fabricación de
calzado para damas.
4.3.Dirección
EL PORVENIR
Titocondemayta N° 950Telef:
949575497
Fax: (44) 402360
4.4.Propietarios y Gerentes
Silvia Sifuentes Guevara
4.5.Descripción de la empresa
Empresa trujillana líder en la
I.- DATOS DE LA EMPRESA
Razón Social: Calzature Marly´s Peru S.A.C
Nombre Empresario: Silvia Sifuentes Guevara
Dirección: Titocondemayta N°950
Distrito: El Porvenir
Ciudad: Trujillo
Departamento: La Libertad
País: Perú
Teléfono: 402360 - 949575497
Productos: Calzado de vestir para damas
Marca: Calzature “Marly”
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1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO1.1.1. Producto
La empresa “MARLY`S S.A.C.” ofrece calzado exclusivamente para damas en sus diferentes presentaciones como son:
Botas Sandalias Chalas Zapatos de vestir
III.- ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA
La Empresa de Calzado “MARLY”, presenta la siguiente estructura orgánica:
ORGANIGRAMA:
GERENTE
ADMINISTRADOR
Producción LogísticaATENCIÓN AL
CLIENTE
CAJA
VENDEDORAS
ASESORÍA CONTABLE
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4.6.Personal disponible
Tabla 4.1: Personal disponible en FISAC por áreas
ÁREA CANTIDAD DE PERSONAS
Gerencia General 1
Subgerente 1
Administrador 1
Asesor contable 1
Operador logístico 1
Marketing 1
Caja 1
Vendedoras 1
MISIÓN
LA empresa "Calzados Marly" se dedica a la fabricación y venta al por mayor de calzado femenino a empresas comercializadoras del mercado trujillano, utilizando para la producción tecnología de punta, mano de obra calificada y así mismo haciendo uso inteligente de materia prima e insumos. Reutilizando los desperdicios para la elaboración de nuevos productos. Todo ello con la finalidad de generar solidez económica y lograr su permanencia en los actuales mercados competitivos.
VISIÓN
Ser la empresa líder en la elaboración e calzado femenino en el mercado trujillano para el año 2015. Utilizando como principal filosofía empresarial la productividad en la elaboración del bien.
VALORES
Vocación al servicio.Confianza.Trabajo en equipoExcelencia.OrdenLealtadHonradez.
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FILOSOFÍA EMPRESARIAL
• Hoy en día no es competitivo quien no cumple con Calidad, Producción, Costos adecuados, Tiempos Estándares, Eficiencia, Innovación, Nuevos métodos de trabajo, Tecnología, y muchos otros conceptos que hacen que cada día la Productividad sea un punto de cuidado en los planes a corto y largo plazo.
• Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha empresa, independientemente de la cantidad de productos fabricados
IMPORTANCIA• El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos.
METODOLOGÍA
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OBJETIVOS EMPRESARIALES
• incrementar el número de clientes y con ello la participación en el mercado.• incrementar la rentabilidad• incrementar la producción de calzado• Reducir el nivel de inventario• Reducir el total de horas extras en la planta• Aumentar los activos
METAS EMPRESARIALES
• La empresa actualmente cuenta con 4 clientes, que son también importantes empresas dedicadas a la compra y venta de calzados pretende aumentar para el año 2015 al 50 porciento de los clientes actuales.
• A un 30 porciento en un periodo de un año• Actualmente se tiene una producción de 2000 pares de zapatos mensualmente, la meta es
llegar a una producción de 3000 pares de calzado al mes• Reducir en un 30% el nivel de inventario actual en seis meses• Cumplir con el horario de trabajo establecido de ocho horas, es decir reducir las horas
extras en un 100%• Adquirir 5 maquinas para el apoyo en el proceso productivo en un periodo de un año.
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MATRIZ PAI: PERFIL DE ANALISIS INTERNO
3 2 1 -1 -2 -3 Logística Buenas relaciones con los proveedores. x
Adecuada Recepción y almacenamiento de materiales x Ambientes agradable. x Tamaño del local a explotarse (ambiente disponible para expansión delsitio).
x
El local no cuenta con suficientes herramientas, maquinaria y materialmobiliario para una mayor capacidad de atención.
x
Producción Alta calidad del producto. x Organización en la elaboración del calzado. x Variedad de modelos. x Distribución adecuada de los materiales y trabajadores. x Mercadotecnia y Ventas Carencia de paneles publicitarios para atraer más clientes (publicidad). x Falta de un plan estratégico que le permita llegar más al mercado. xServicios Calidad en el trato al cliente, teniéndolo como parte más importante de laempresa.
x
Fidelidad por parte de los clientes. xAdministración Administración y supervisión del personal x Supervisión y control de actividades x Administración de recursos materiales y financieros x Administración poco capacitada. x Falta de método de trabajo. x Contabilidad y Finanzas Precios muy competitivos. x Bajo recurso financiero x Carencia de un sistema contable apropiado x Recursos Humanos Solicitud de personal según temporadas. x Personal altamente flexible a las labores. x
Areas Funcionales VALORACIÓN
Fortaleza Debilidad
Para la matriz de analisis de analisis interno se hace realiza un listado sobre las areas funcionales internas a la empresas, luego se procede a darle una determinada valoracion dependiendo de lo que el factor sea es decir una fortaleza o una debilidad, las valoraciones para una fortaleza son 1, 2 y 3 donde y para una debilidad -1, -2 y -3; donde: 1 = fortaleza regular2 = fortaleza buena.3 = fortaleza excelente.-1 = debilidad de impacto bajo-2 = debilidad de impacto medio.-3 = debilidad de impacto alto.
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MATRIZ EFI
MATRIZ PAE: PERFIL DE ANALISIS EXTERNO
Para la matriz de análisis externo se hace realiza un listado sobre las áreas funcionales externas a las empresas, luego se procede a darle una determinada valoración dependiendo de lo que el factor sea es decir una oportunidad o una amenaza, las valoraciones para una oportunidad son 1, 2 y 3 donde y para una amenaza -1, -2 y -3; donde: 1 = oportunidad regular2 = oportunidad buena.3 = oportunidad excelente.-1 = amenaza de impacto bajo-2 = amenaza de impacto medio.-3 = amenaza de impacto alto.
Al elaborar una EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe de interpretar como si la misma fuera del todo
Factores Peso Calif. Prom.
1. Alta calidad del producto. 0,08 4 0,322. Precios muy competitivos. 0,07 4 0,283. Organización en la elaboración del calzado. 0,07 4 0,284. Variedad de modelos. 0,09 3 0,275. Calidad en el trato al cliente, teniéndolo como parte más importante de la empresa.
0,08 4 0,32
6. Fidelidad por parte de los clientes. 0,08 4 0,327. Buenas relaciones con los proveedores. 0,08 4 0,32
DEBILIDADES1. Bajo recurso financiero. 0,07 1 0,072. El local no cuenta con suficientes herramientas, maquinaria y material mobiliario para una mayor capacidad de atención.
0,06 2 0,12
3. Administración poco capacitada. 0,06 2 0,124. Falta de método de trabajo. 0,06 3 0,185. Carencia de un sistema contable apropiado. 0,05 2 0,16. Falta de un plan estratégico que le permita llegar más al mercado. 0,08 1 0,087. Carencia de paneles publicitarios para atraer más clientes (publicidad). 0,07 1 0,07
Total 1 2,85
FORTALEZAS
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MATRIZ EFE
La matriz EFE nos va a permitir evaluar y elaborar estrategias después de realizar el estudio al entorno, donde se siguió los siguientes pasos:- Se listó todos los factores determinantes del éxito identificados durante el proceso de estudio al entorno.- Luego se ordenó estos factores de acuerdo a la importancia que se le otorgó.
Al elaborar una EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe de interpretar como si la misma fuera del todo
3 2 1 -1 -2 -3Factores Económicos
Incremento de los créditos a las PYMES x Aumento de la oferta de mano de obra barata. x Nivel de inflación x Nivel del promedio del ingreso bruto familiar x Estabilidad económica del país x Políticas tributarias x Crecimiento económico del país x Inestabilidad en el precio de los principales insumos. x
Políticas Cambio de gobierno. x Inestabilidad política. xSocio demográficos Crecimiento Poblacional. x Seguridad ciudadana, incremento del índice delincuencial. x Impacto social de los medio de comunicación. x Tecnológicos Tecnologías de información x Costos de acceso a nueva tecnología x Existencia de software libre x Resistencia a cambios tecnológicos xMicroambiente Aumento de la demanda x Cercanía de la competencia x Competencia de precios x Gran disponibilidad de la materia prima. x Competencia debido al aumento de este tipo de negocios. x Infraestructura más adecuada de algunos competidores. x
Valoración
Oportunidad AmenazaAreas Funcionales
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- Se le asignó un peso a cada uno de los factores, en donde el peso indicaba la importancia relativa que tiene este factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa pudiendo ir desde 0,0 (no es importante) hasta 1,0 (muy importante). La suma de todos estos factores es 1,0.- Seguido, se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores con el objetivo de indicar si las estrategias están respondiendo al factor con eficacia. En donde 1= una respuesta mala, 2= una respuesta media, 3= una respuesta superior a la media y 4= una respuesta superior.- Finalmente se multiplicó el peso por la calificación y sumó las calificaciones ponderadas para determinar el total ponderado de la organización.
Según el puntaje obtenido 2.77 observamos que las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Factores Peso Calif. Prom.
1. Crecimiento poblacional. 0,07 2 0,14
2. Gran disponibilidad de la materia prima. 0,09 4 0,363. Aumento de la oferta de mano de obra barata. 0,08 3 0,244. Incremento de credito a las PYMES 0,09 4 0,365. Aumento de la demanda de calzado. 0,07 4 0,286. Crecimiento economico del país. 0,06 2 0,127. Impacto social de los medios de comunicación. 0,08 2 0,16AMENAZAS1. Competencia debido al aumento de este tipo de negocios. 0,09 2 0,182. Infraestructura más adecuada de algunos competidores. 0,06 2 0,123. Competencia de precios. 0,06 3 0,184. Inestabilidad en el precio de los principales insumos. 0,06 2 0,125. Inestabilidad política. 0,06 2 0,126. Cercania a la competencia. 0,07 3 0,217. Costo de acceso a la nueva tecnología. 0,06 3 0,18Total 1 2,77
OPORTUNIDADES
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Del análisis de la matriz anterior, podemos concluir que el competidor más fuerte en relación a los factores críticos de éxito es Calzados Nataly S.A. El cual tiene fortalezas fuertes como: fuerte participación en el mercado, fuerte prestigio, tiene una fuerte fortaleza financiera, buena calidad de su producto, entre otros. Otro competidor fuerte que enfrenta nuestra empresa, es Calzados Dremy S.A.C
CINCO FUERZAS DE PORTER
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓNServicio al cliente 0,08 4 0,32 3 0,24 4 0,32 4 0,32
Precio 0,09 3 0,27 3 0,27 4 0,36 4 0,36
Calidad del producto 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4
Tecnologia de vanguardia 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 3 0,3
Relaciones con los distribuidores 0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16 4 0,32
Fortaleza Financiera 0,07 3 0,21 2 0,14 4 0,28 4 0,28
Experiencia 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24
Lealtad del consumidor 0,09 2 0,18 4 0,36 3 0,27 2 0,18
Efectividad publicitaria 0,07 1 0,07 2 0,14 3 0,21 4 0,28
Capital de trabajo 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Prestigio 0,07 1 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28
Participación en el Mercado 0,09 3 0,27 2 0,18 3 0,27 4 0,36
TOTAL 1 2,71 2,94 3,34 3,56
CALZADOS KELL CALZADOS MARLY´S CALZADOS DREMY CALZADOS NATALY
Para realizar la matriz de perfil competitivo (MPC) se procede de la siguiente manera:1.- Se realiza un listado de todos los factores claves para el éxito de la empresa.2.- se realiza un listado de los principales competidores de la empresa.3.- Se asigna un peso a cada factor clave para el éxito, de tal manera que la suma de todos los factores claves deben de sumar 1.4.- Para cada empresa se la una calificación que pueden ser:
1 -->Debilidad mayor.2-->Debilidad menor.3 -->Fuerza menor.4 -->Fuerza Mayor.
5.- Por ultimo se suma todas las ponderaciones de cada empresa.
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Competencia De Productos Sustitutos
El producto que ofrece la empresa Marly, son calzados casuales, livianos y elegantes. No existen calzados con los mismos diseños, adornos y calidad en material que fabrica la empresa Marly. Sin embargo existen calzados casuales con características similares, fabricados por las empresas del sector del Porvenir, así como sandalias y entre otros, convirtiéndose fácilmente en una alternativa en el mercado para los compradores.
La Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Debido a la alta rentabilidad generada por la comercialización de calzado femenino, se ha incrementando la oferta de este producto. Existe un incremento de competidores en el mercado nacional peruano.Inversión necesariaPara competir en el mercado de calzado femenino se necesita una capacidad de producción óptima, y una inversión media tanto para la adquisición de maquinaria, materia prima, y mano de obra, consecuentemente esto significa una barrera significativa para la entrada de nuevas empresas al sector, considerando que la mayoría son pequeñas o medianas empresas; que tratan de entrar en un mercado muy competitivo. Diferenciación del productoEste es un punto que podría no favorecer a la empresa, esto dado a los importantes competidores que se esmeran cada vez más en el diseño de sus productos y en una variedad de modelos de acuerdo a las últimas tendencias de moda.Acceso a canales de distribuciónEs una barrera para las empresas que son nuevas en el proceso de exportación debido a la falta de conocimiento, las nuevas empresas tiene que evaluar con cuidado las ventajas y desventajas de optar por alguno de ellos. Por lo tanto el acceso a canales de distribución para los competidores con falta de experiencia en este procesó es una barrera y también un punto importante que tienen que considerar para poder ingresar al mercado y conseguir socios distribuidores de sus productos, que a diferencia de Marly seria un punto a favor dado que tiene a sus clientes fidelizado.Economías de escalaLa economía en escala es la barrera a considerar, dado que se tiene aquí a proveedores Chinos, que importan sus productos en grandes cantidades y a precios por debajo del promedioVentaja en costosDebido a su tiempo de permanencia en el mercado la empresa cuenta con proveedores que les brinda materia prima e insumos de calidad y a precios bajos. Es así que comparando con los costos que se incurren en la elaboración de calzados en otras empresas, los costos del calzado son bajos y de calidad.
Rivalidad entre Competidores Establecidos
La rivalidad en el mercado de calzado femenino, es cada vez mas fuerte esto dado a que las empresas fabricadoras de calzado para dama, están en un constante proceso de innovación, de mejoras en sus diseños, en la calidad de sus productos y que a su vez estos estén acorde a las tendencias de moda, demandadas por los consumidores. Asimismo muchas empresas del sector tratan en competir en el mercado ofreciendo precios bajos, y actualmente la mayoría de
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empresas optan por la publicidad como un medio para captar mas clientes haciendo uso incluso de las paginas web y de las redes sociales.
Poder de Negociación de los Compradores
Debido a que el tamaño de demanda de los clientes va en aumento, y además dado a que el producto que ofrece Marly SAC, se distingue por sus diseños innovadores, y el empleo de materiales de calidad que dan como resultado un producto acorde al gusto y exigencia del cliente, entonces por todo lo anterior podemos decir que es existe un poder alto de negociación de los compradores, favorable para la empresa Marly.
Ppoder de negociación de los suministradores Existe una gran variedad de proveedores desde pequeñas y grandes empresas dedicadas a la venta de insumos y materia prima, Estos suministradores brindan muy buen servicio La empresa Marly cuenta con un principal e importante proveedor: Varesina S.A; además de la existencia de gran cantidad de proveedores de insumos y materia prima en el mercado que puede ser un punto importante de apoyo a la empresa si es que en algún momento se presentan inconvenientes con sus actuales proveedores, por tanto existe un poder alto de negociación de los suministradores..
CADENA DE VALOR
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ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual significa una buena gestion de la Logistica Interna y Operaciones. No cuentan con un profesional que se encarge de las negociaciones y llege a buenas transacciones con los clientes mayoristas,pero se encuentra realizando las gestiones correspondientes para la formacion de un equipo de trabajo conformado por profesionales.
GESTION DE RR.HH.
La administracion de los RRHH contribuye postivamente a la gestion de cada area de la empresa, ya que los empleados reciben buen trato por parte de sus superiores y cuentan con un constante acercamiento de parte de los directivos, lo que compromete efectivamente a los funcionarios en sus tareas .Falta de una buena organizacion interna para la entrega de pedidos en temporadas altas.
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
No obstante su fortaleza se encuentra en la tecnologia con la que cuentan para la implementacion de sus procesos de produccion.
APROVISIONAMIENTO Realiza un control y segimiento sobre cualquier insumo dentro de la empresa , pero por otro lado puede llegar a retrasar el trabajo en ciertas situaciones.
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
BALANCE GENERAL
ELABORACION DE PRODUCTOS
Recepcion y control de calidad de la materia prima Control de calidad de productos en curso y productos terminados.
LOGISTICA
Seleccion y evaluacion de proveedores de MP. Realizacion de pedidos. Recepcion y registro de pedidos Gestion de stocks. Programacion de los productos a fabricar. Preparacion de salidas. Control de pago a proveedores.
GESTION COMERCIAL
Analizar y evaluar nuevos puntos de ventas. Gestionar personal de ventas. Promocion de los productos a distintas urbanizaciones. Estudio de las necesidades del cliente. Evalucion de la satisfaccion del cliente.
DISTRIBUCION
Dirigir y controlar la entrada y salida productos, desde el centro del almacen hasta el destino final. Verificar que los productos llegen a tiempo y en perefectas condiciones. Transportar los productos a los clientes.
SERVICIOS
No cuenta actualmente con ninguna actividad que se refiera o mantenga valor del producto, como el servicio post-venta.
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Balance General - DEL 1de ENERO de 2010 31 DE DICIEMBRE DEL 2011 (en miles de nuevos soles)
Cuenta 2010 2011 Aumento
Disminucion(%)
ActivoActivo Corriente
Efectivo y Equivalentes de efectivo 16,024 3,042 12,982 426,76%
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 44,280 22,752 21,528 94,62%
Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) 6,346 15,040 -8,694 -57,81%
Existencias Materia prima31,458 27,724 3,734 13,47%
Existencias de productos terminados 103,455 80,625 22,83 28,32%
Gastos Contratados por Anticipado 189 235 -46 -19,57%Otros Activos 657 0 657Total Activo Corriente 202,409 149,418 52,991 35,46%Activo No Corriente
Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) 756 0 756 Maquinaria y Equipo 81,423 94,513 -13,09 -13,85%
Inversiones Inmobiliarias 3,074 3,340 -0,266 -7,96%Inmuebles(neto) 1024,544 977,795 46,749 4,78%
Activos Intangibles (neto) 1,501 1,487 0,014 0,94%Otros Activos 26,010 26,385 -0,375 -1,42%
Total Activo No Corriente 1137,308 1103,52 33,788 3,06%TOTAL ACTIVO 1339,717 1252,938 86,779 6,93%
Pasivo y Patrimonio neto
Pasivo CorrienteSobregiros Bancarios 201 0 201
Obligaciones Financieras 22,316 32,816 -10,5 -32,00%
Cuentas por Pagar Comerciales 47,863 57,859 -9,996 -17,28%
Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas (neto) 18,630 6,151 12,479 202,88%Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes 18,073 4,493 13,58 302,25%Otras Cuentas por Pagar 28,959 35,947 -6,988 -19,44%
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Provisiones 3,728 0 3,728
Total Pasivo Corriente 139,770 137,266 2,504 1,82%Pasivo No Corriente
Obligaciones Financieras 87,16 75,408 11,752 15,58%
Cuentas por Pagar Comerciales 3,645 0 3,645
Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas 27,691 38,033 -10,342 -27,19%
Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos
195,899 191,35 4,549 2,38%
Otras Cuentas por Pagar 110,812 134,231 -23,419 -17,45%
Ingresos Diferidos (netos) 3,145 3,313 -0,168 -5,07%
Total Pasivo No Corriente 428,352 442,335 -13,983 -3,16%Total Pasivo 568,122 579,601 -11,479 -1,98%Patrimonio NetoCapital 847,03 847,03 0 0,00%Reservas Legales 168,469 168,469 0 0,00%
Otras Reservas84,593 84,863
-0,27-0,32%0
Resultados Acumulados-328,497 -427,025
98,528-23,07%0
Total Patrimonio Neto 771,595 673,337 98,258 14,59%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1339,717 1252,938 86,779 6,93%
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ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
CALCULO DEL RETORNO SOBRE LA INVERSION
Cuenta 2011 2010
I ngresos Operacionales
Ventas Netas (ingresos operacionales) 331509 247676
Otros Ingresos Operacionales 16613 7220
Total de I ngresos Brutos 348122 254896
Costo de Ventas (Operacionales) -184733 -178142
Total Costos Operacionales -184733 -178142
Utilidad Bruta 163389 76754
Gastos de Ventas -9203 -6406
Gastos de Administración -16523 -22566
Otros Ingresos 22735 35226
Otros Gastos -17620 -13166
Utilidad Operativa 142778 69842
Ingresos Financieros 4924 113
Gastos Financieros -20769 -26500
Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta 126933 43455
Participación de los trabajadores -12087 -5404
Impuesto a la Renta -16318 -7295
Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas 98528 30756
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 98528 30756
Utilidad (Pérdida) por Acción
Utilidad (pérdida) básica por acción común 1.17 0.37
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MANO DE OBRA
210450 VENTAS
MATERIALES 348122
150623 COSTO DE VENTAS
GASTOS GENERALES 184733
12951
INVENTARIOS
134913
CUENTAS POR COBRAR
50626 ACTIVOS ACTUALES VENTAS
EFECTIVO 202409 348122
16024 ACTIVOS FIJOS ACTIVOS TOTALES
CONTRATOS PAGADOS 133971 336380
189
OTROS ACTIVOS
657
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INGRESOS OPERATIVOS
163389 MARGEN DE UTILIDAD
VENTAS 0,469344081
348122
ROI 48,5727
ROTACION DE ACTIVOS
1,03490695
El retorno sobre la inversión para el año 2011 fue de 48.57%. Es decir que por cada sol invertido en la empresa se obtienen una rentabilidad de 0.48 céntimos de sol
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MATRIZ INTERNA - EXTERNA
Para la elaboración de la matriz interna - externa se procede de la siguiente manera:Se toma las ponderaciones totales tanto de las matrices EFE y EFI y se las tabula, en el eje de las X va la ponderacion total de la matriz EFI, y en el eje Y la ponderacion total de la matriz EFE, luego se ubica en que cuadrantes se encuentra la interseccion de ambos puntos y se aplica las estrategias segun el cuadrante de la intersección.
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MATRIZ FODA
Alta calidad del producto.
Precios muy competitivos
.
Organización en la
elaboración del calzado.
Variedad de modelos.
Calidad en el trato al cliente.
Fidelidad por parte de los
clientes.
Buenas relaciones
con los proveedores.
Bajo recurso financiero.
El local no cuenta con
material adecuado para una
mejor atención.
Administración poco
capacitada.
Falta de método de
trabajo.
Carencia de un sistema contable
apropiado.
Falta de un plan
estratégico que le
permita llegar más al
mercado.
Carencia de paneles
publicitarios
Crecimiento poblacional.
Gran disponibilidad de la materia prima.
Aumento de la oferta de mano de obra barata.Incremento de credito a las PYMES.Aumento de la demanda de calzado.Crecimiento economico del país.Impacto social de los medios de comunicación.Competencia debido al aumento de este tipo de negocios.Infraestructura más adecuada de algunos competidores.Competencia de precios.Inestabilidad en el precio de los principales insumos.Inestabilidad política.Cercania a la competencia.Costo de acceso a la nueva tecnología.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPOR
TUNI
DADE
S
ESTRATEGIAS F-OE1: Aumentar el tamaño y distribucion de la planta. (F6,F4,O2,O4)E2:Dirigir nuestro producot actuales a sectores medios altos. (F2,F5,O5,O6)E3:Aumento de publicidad de nuestros productos.(F1,F2,O7) E4: Suscripcion de convenios de compra y venta por adelantado, garantizando la salida de nuestro producto al mercado.(F4,F7,O5,O6)
ESTRATEGIAS D-OE1: Compra de materiales y equipos mediante financiamiento externo (D1,O4)E2: Invertir en publicida de bajo costo (D1,D7,O1,O4,O7)E3: Capacitar a la administracion para implementar y desarrollar metodos de trabajo adecuados (D3,O4)E4: Modernizacion tecnologica de la cadena productiva (D2,O49)
AMEN
AZAS
ESTRATEGIA F-AE1:Diferenciar claramente los productos como de alta calidad respecto a la competencia.(F1,F4,A1,A3)E2:Obtener certificacion de calidad Iso 9000 (F3,A1)E3:Entregar presentes a los clientes para lograr la recordacion y divulgacion de nuestro producto (F5,F6,A1,A2,A6)E4: Participacion en ferias y cualquier tipo de evento que de a conocer los atributos y caracteristicas de nuestros productos(F1,F2,F3,A2,A3,A6)
ESTRATEGIA D-AE1: Implementar politicas de promocion y de publicidad(D7,A1,A2,A3)E2: Aplicar Benchmarking a empresas líderes, para optimizar el método de trabajo. (D4,D5,A1,A6)
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BOSTON CONSULTING GROUP
TASA DE
CRECIMIENTO DE
LAS VENTAS DE
LA INDUSTRIA
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
IVIII
II I
BAJO0.0
MEDIO0.5
ALTA1.0
BAJO -20
MEDIA 0
ALTA +20
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ESTRELLA.
Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.La estrategia a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento.En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
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ION ESTRATEGICA DE LA EVALUACION DE LA ACCION
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la ventajacompetitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).2. Asignar un valor numérico que varíe de 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de las variables
FACTORESFUERZAS FINANCIERAS (FF) (+) 1 2 3 4 5 6
Rendimiento sobre la inversión XRendimiento sobre los activos XApalancamiento financiero XFlujo de efectivos XLiquidez XRiesgos involucrados en el negocio XFacilidad para salir del mercado XCapital de Trabajo X
FORTALEZAS INDUSTRIALES (FI) (+) 1 2 3 4 5 6Estabilidad financiera XAprovechamiento de recursos XPotencial de crecimiento XFacilidad para entrar del mercado XConocimiento tecnológico XPotencial de utilidades XProductividad XUso de recursos X
VENTAJA COMPETITIVA (VC) (-) -1 -2 -3 -4 -5 -6Participación en el mercado XIngeniería XCalidad del Producto XControl sobre los proveedores XManejo de recursos XCumplimiento puntual XLealtad del cliente X
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) (-) -1 -2 -3 -4 -5 -6Inflación XDesempleo XDemanda del Producto XBarreras de ingreso al mercado XPrecios de la competencia XPresión de los competidores XElasticidad de los precios XCambios tecnológicos XInversión pública XEstabilidad bancaria X
CALIFICACIÓN
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que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de 1(mejor) a 6 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC.3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados alas variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variablesincluidas en la dimensión respectiva.4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de lamatriz PEEA.5. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dospuntajes del eje y y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección del nuevopunto xy.6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través delnuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas parala empresa: participación relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora
GRAFICO PEYEA
FuerzasFinancieras
Estabilidad del Ambiente
FuerzasIndustriales
VentajaCompetitiva +1 +2 +3 +4 +5 +6-1-2-3-4-5-6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
+1
+6
+5
+4
+3
+2
1.95 , 0.4
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MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
CUADRANTE II1. Desarrollo de mercados.2. Penetración en el mercado.3. Desarrollo de productos.4. Integración horizontal.5. Enajenación.6. Liquidación.
CUADRANTE I1. Desarrollo de mercados.2. Penetración en el mercado.3. Desarrollo de productos.4. Integración hacia delante.5. Integración hacia atrás.6. Integración horizontal.7. Diversificación concéntrica.
CUADRANTE III1. Recorte de gastos.2. Diversificación concéntrica.3. Diversificación horizontal.4. Diversificación de conglomerados.5. Enajenación.6. Liquidación.
CUADRANTE IV1. Diversificación concéntrica.2. Diversificación horizontal.3. Diversificación de conglomerados.4. Alianzas estratégicas.
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CUADRANTE I
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una posición estratégica excelente. Para estas empresas, la concentración continua en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo de mercados) y productos actuales (desarrollo de productos) es una estrategia adecuada. No es recomendable que una empresa situada en el cuadrante I se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas. La integración hacia atrás, hacia delante u horizontal son estrategias eficaces cuando una empresa que se localiza en el cuadrante I cuenta con recursos excesivos. La diversificación concéntrica disminuye los riesgos relacionados con una línea de productos reducida cuando una empresa que se encuentra en el cuadrante I está muy comprometida con un solo producto. Las empresas ubicadas en el cuadrante I tienen la posibilidad de aprovechar las oportunidades externas en varias áreas, ya que pueden enfrentar los riesgos de manera decidida cuando sea necesario.
CUADRANTE II
Las empresas que se localizan en el cuadrante II necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria, pues aunque su industria está en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de qué modo la empresa podría cambiar para mejorar la productividad. Puesto que las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria de crecimiento rápido del mercado, una estrategia intensiva (en forma opuesta a una estrategia de integración o de diversificación) es por lo general la primera opción que se debe tomar en cuenta; sin embargo, si la empresa carece de una capacidad distintiva o ventaja competitiva, entonces, la integración horizontal es a menudo una alternativa deseable. La enajenación o la liquidación deben considerarse como un último recurso. La enajenación proporciona los fondos necesarios para adquirir otras empresas o recuperar acciones
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CUADRANTE III
Las empresas del cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas deben efectuar algunos cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación. Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia áreas diferentes (diversificar). Si todo lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas en el cuadrante III son la enajenación o la liquidación.
UADRANTE IV
Las empresas del cuadrante IV cuentan con una posición competitiva sólida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento. Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras. Las empresas del cuadrante IV poseen de manera característica niveles altos de flujo de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podrían seguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados y además las alianzas estratégicas.
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CONTROL: BSC Y PLANES DE ACCIÓN
Objetivos Estrategicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Sistemas de costos
Sistema de motivación y
liderazgo
Incrementar el valor
Inv. De mercado y plan de MK
Aplicación de filosofías
empresariales
Uso de software para manejo de
información
Estudios de Ing. Industrial Sistemas de
información
Uso eficiente de recursos
Aumentar la participación en
el mercado
Mejora del nivel de satisfacción de clientes actuales
Aumentar la rentabilidad
de la empresa
Mejorar el clima laboral
Incrementar el conocimiento en
el personal
Incrementar la Productividad
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ESTRATEGIAS
Perspectivas
Para la estrategia competitiva diseñada se harán efectivas las cuatro perspectivas básicas:
financiera, clientes, procesos y aprendizaje.
Mapeo estratégico
Una vez identificado los objetivos estrategicos se procede a relacionar cada uno de los objetivos, con una relacion de causa efecto, comensando de la perspectiva inferior hasta la superior .Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
OBJETIVO ESTRATÉGICO PERSPECTIVA
Incrementar la productividad total Procesos
Aumentar rentabilidad Financiera
Aumentar participación de mercados Clientes
Aumentar la producción Procesos
Reducir costos unitarios Procesos
Disminuir tiempos muertos Procesos
Mejorar clima laboral Aprendizaje
Incrementar el conocimiento del personal Aprendizaje
Incrementar la satisfacción en los clientes Clientes
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Aumentar la rentabilidad
Incrementar el conocimiento de personal
Mejorar el clima laboral
Reducir Costos
unitariosIncrementar el valor en productos
Incrementar la productividad
total
Incrementar la satisfaccion de
los clientesAumentar
Participación en los mercados
P. Aprendizaje
P. Procesos
P. Cliente
P. Financiera
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FORMACION DE INDUCTORES
Estrategias Estrategias o inductores para el plan de acción
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADOR PELIGRO PRECAUCION META
FINANCIERA Aumentar la rentabilidad
ROI 35% 45% 55%Margenes de ganancia neto por producto 30% 40% 50%Gastos de Operación 60% 50% 40%
CLIENTES
Aumentar la participacion en el mercado
Participacion Trujillo 0,04% 0,045% 0,050%Numero de modelos nuevos por temporada 20 40 60
Incrementar la satisfaccion en los clientes
Disminucion de las quejas de los clientes 20% 15% 10%
PROCESO
Incrementar la productividad total
Indice de poroductividad total8% 10% 15%
Aumentar la produccion Porcentaje de aumento en produccion 5% 10% 15%
Reducir numero de erroresPorcentaje de retrabajos 5% 4% 3%Porcentaje de productos defectuosos 5% 4% 2%
Reducir costos unitarios Porcentaje de costo unitario 70% 60% 50%
Disminuir tiempos muertos Porcentaje de ocupacion del trabajador 70% 80% 90%
Disminuir desperdicios Porcentaje de material desperdiciado 10% 7% 5%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Mejorar clima laboral Indice de rotacion del personal 40% 30% 20%Incrementar el conocimiento del personal
Numero de capacitaciones1 3 5
Uso eficiente de recursos
Sistemas de información
Sistemas de información
Uso eficiente de recursos
Uso de software para manejo de
información
Aplicación de filosofías
empresariales
Estudios de Ing. Industrial
Aplicación de filosofías
empresariales
Uso de software para manejo de
información
Estudios de Ing. Industrial
Plan de MKT
Inv. de mercados internacionales
Inv. del mercado nacional
Inv. De mercado y plan de MKT
Sistema de motivación y
liderazgo
Sistema de CostosSistemas de
costos
Sistema de motivación y
liderazgo
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE CALZADOS MARLY’S
PLAN DE ACCION
ESTRATEGIA
COMOPOR QUÉ QUIEN
¿CON QUE ?RECURSOS
REQUERIDOSPERSONAS
MATERIALES
COSTO
Uso eficiente de recursos
Identificacion del Tipo de producto a producir
Disminucion
de costo
Area de producion
2150
0
Que tipo proceso estas utilizando.
implementacion de metodo de trabajo adecuado
Empleo de sistema de informacion
identificar areas principales. Disminuir
tiempos de
atencion
Gerencia
3500
0
Costeo de los equipos que se van a emplear.Compra de los equipos a utilizar.Implementancio en las areas adminstrativas
Estudios de Ingeniería Industrial
Analizar el tipo de proceso, a mejorar.
Mejorar
Area de producion
3 4500
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metodos y
procesos de
trabajo
Rediseño del proceso o metodo.Implementacion del proceso o metodo rediseñado.
aplicación de filosofias
empresariales
identificacion de la filosofia a utilizar
Creacion de
valor e imagen
empresarial
Area de producion 3
4500
realizar mejorar de dicha filosofia empresarial.
ver resultados de mejora.
Investigacion de mercado y plan de marketing
Elaboracion y aplicacion de encuetas y entrevistas
Mayor participacion
de merca
doArea de
producion 2 5300
0Evaluar los resultados
1 2 3 4 5 6 7 8 910
11
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
11
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
11
CONCLUSIONES
En periodos anteriores la empresa ha experimentado una baja en sus ventas, debido a las condiciones externas del mercado el cual ha estado afectado por la crisis mundial,
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que restringe el ingreso y como consecuencia, el consumo de las personas. Las proyecciones para este año se calculan en un aumento de las ventas de un 20% en comparación al año pasado.
Actualmente la empresa está en la búsqueda de nuevos proveedores con los cuales pueda establecer alianzas que le permitan minimizar sus costos y por ende establecer precios más competitivos en el mercado local.
Se prevé la apertura de nuevas tiendas a nivel local y fuera del departamento.
Diversificar su cartera de productos, entrando de lleno en la confección y comercialización de carteras de cuero.
En miras de crecimiento, la empresa busca un cambio en su constitución, de persona
natural a una sociedad anónima cerrada legalmente constituida.
