Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de … · 2019-04-16 · Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de l’EFBC ii PRÉFACE Le

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Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de l’EFBC

Préparé parLee Failing MRM, P. Eng.Christian Beaudrie M. Eng., Ph.D.

Compass Resource Management Ltd. 604.641.2875Suite 210- 111 Water Street Vancouver (Colombie-Britannique) Canada V6B 1A7www.compassrm.com

Avril 2015

CANADIAN BOREAL FOREST AGREEMENT. COM

410-99 Bank Street, Ottawa, Ontario K1P 6B9

Tel: 613.212.5196 | [email protected]

ENTENTE SUR LA FORET BOREALE CANADIENNE. COM

410-99, rue Bank, Ottawa, Ontario K1P 6B9

Tél. : 613.212.5196 | [email protected]

i Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de l’EFBC

Citation suggérée: Failing, L. et Beaudrie, C. 2015. Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de l’EFBC. Préparé pour l’Entente sur la forêt boréale canadienne. Compass Resource Management, Vancouver, C. B. 35 p.

Photo - Bryan Evans

À PROPOS DE L’EFBCSignée en mai 2010, l’Entente sur la forêt boréale canadienne regroupe sept grands organismes environnementaux, l’Association des produits forestiers du Canada, ses 16 sociétés membres et Kruger Inc. Elle s’applique directement à plus de 73 millions d’hectares au pays, ce qui en fait la plus importante initiative de conservation dans le monde.

L’EFBC représente un précédent important à l’échelle internationale et cherche à préserver de grandes étendues de la vaste forêt boréale canadienne, à protéger le caribou des bois, une espèce menacée, et à soutenir un secteur forestier solide en établissant les bases de la prospérité future de l’industrie et des collectivités qui en dépendent.

Entreprises forestières participant actuellement à l’Entente :

Alberta Pacific Forest Industries Inc., AV Group, Canfor Pulp Limited Partnership, Canfor Corporation, Conifex, DMI, Fortress Paper Ltd., Howe Sound Pulp and Paper Corporation, Kruger Inc., LP Canada, Mercer International, Mill & Timber Products Ltd., Produits forestiers Résolu, Tembec Inc., Tolko Industries, West Fraser Timber Co. et Weyerhaeuser Company Ltd.

Organismes environnementaux participant à l’Entente :

La Société pour la nature et les parcs du Canada, la fondation Ivey, la fondation Schad, Stand.earth, The Nature Conservancy et la Campagne internationale de conservation de la forêt boréale du Pew Charitable Trusts.

Pour plus d’information sur l’EFBC, visitez le http://ententesurlaforetborealecanadienne.com/

Secrétariat de l’Entente sur la forêt boréale canadienne 99, rue Bank, bureau 410Ottawa (Ontario) K1P 6B9 Tél. : [email protected]

ii Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de l’EFBC

PRÉFACE

Le présent rapport, commandé par l’Entente sur la forêt boréale canadienne (EFBC), vise à aider les groupes de travail régionaux (GTR) à élaborer des plans solides et transparents qui intègrent les six objectifs de l’EFBC. Il cherche plus particulièrement à les aider à tenir compte des valeurs sociales, économiques et environnementales dans leur planification.

Cette préface donne le contexte expliquant pourquoi le travail a été commandé, son rôle en relation avec d’autres travaux de l’EFBC et comment le rapport peut servir aux groupes de travail, peu importe à quel stade d’avancement ils sont dans leur processus de planification.

Une feuille de route pour tenir compte de plusieurs objectifs de l’EFBC pendant la planification

Garder un équilibre entre les valeurs sociales, économiques et environnementales est au cœur de l’EFBC et ces valeurs sont clairement définies dans les six objectifs de l’Entente. Le processus de prise de décisions structurée (PDS) offre une base solide pour que les GTR élaborent des plans fondés sur des données scientifiques, transparents et défendables par rapport aux objectifs de l’Entente. Le rapport utilise la PDS comme base et divise le processus de planification de l’EFBC en sept étapes claires et structurées qui aideront les GTR à intégrer tous les objectifs de l’EFBC dans leur planification.

Conçu pour des groupes de travail à différentes étapes de la planification

Le processus en sept étapes présenté dans le rapport fournit un cadre de base pour la prise de déci-sions et la planification au sein de l’EFBC. En rédigeant ce guide, le comité scientifique de l’EFBC et les auteurs du rapport reconnaissent que les GTR sont à différents stades d’avancement du processus de planification. Le rapport vise donc à profiter aux GTR, peu importe à quelle étape du processus ils sont rendus. Par exemple, les groupes qui ne font que commencer leur planification tireront avantage d’une approche claire et structurée. Ceux qui sont plus avancés trouveront des conseils pour éliminer les obstacles ainsi que différentes méthodes pour évaluer les valeurs sociales, économiques et envi-ronnementales. Enfin, les groupes qui ont presque terminé leur planification bénéficieront d’une re-commandation de table des matières des rapports (annexe B) pour documenter leur plan de façon utile pour les parties intéressées externes. En résumé, tous les GTR sont invités à réfléchir à l’orientation donnée dans le présent rapport et à l’intégrer à leur planification dans la mesure du possible.

Une base pour l’aménagement adaptatif

Les signataires de l’EFBC s’engagent au processus d’aménagement adaptatif. Bien qu’on parle souvent de l’aménagement adaptatif à l’EFBC, aucune orientation n’avait été produite jusqu’ici pour que les GTR puissent la mettre en œuvre de façon efficace. Le présent rapport fournit la première étape en clarifi-ant les options qui s’offrent aux GTR en matière d’aménagement adaptatif. Le document aidera plus particulièrement les GTR à :

» Établir un ensemble d’objectifs en fonction desquels les décisions seront évaluées » Évaluer quand l’aménagement adaptatif peut réellement aider à réduire les incertitudes dans

la prise de décisions et quand les incertitudes sont susceptibles de persister, peu importe les engagements en matière d’aménagement adaptatif

» Recenser les options pour réduire les incertitudes, notamment les options d’aménagement adaptatif passif (choix d’une option privilégiée, suivi et révision) et les options d’aménagement adaptatif actif (concevoir un ensemble de traitements pour accélérer l’apprentissage et guider le choix futur d’une option privilégiée)

» Évaluer les coûts et les avantages des options d’aménagement adaptatif » Décider quels engagements en matière d’aménagement adaptatif seront inclus dans la mise

en œuvre des plans négociés

iii Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de l’EFBC

Cette structure devrait aider les GTR à entreprendre des activités efficientes et efficaces en vue de l’aménagement adaptatif.

Raffinement avec le temps

En appui à l’engagement de l’EFBC à l’aménagement adaptatif, ce guide sera raffiné et amélioré avec le temps pour intégrer les nouveaux apprentissages. Cette première version fournit une base solide pour commencer le processus.

Questions ou commentaires

Les questions et commentaires concernant le présent document peuvent être envoyés directement au secrétariat de l’EFBC au [email protected].

REMERCIEMENTS

Nous aimerions souligner la contribution des personnes suivantes au rapport :

» Dan Ohlson, Compass Resource Management Ltd. » Tim Wilson, Compass Resource Management Ltd.

Les membres suivants du comité scientifique et du secrétariat de l’EFBC ont aussi joué un rôle majeur dans l’orientation de l’élaboration et de la révision du document :

» Fiona Schmiegelow (comité scientifique de l’EFBC) » Ronnie Drever (comité scientifique de l’EFBC) » Darren Sleep (comité scientifique de l’EFBC) » Shawn Wasel (comité scientifique de l’EFBC) » Matthew Pyper (comité scientifique de l’EFBC)

Enfin, nous aimerions aussi remercier le Dr Tom Nudds, un pair qui a évalué le document.

iv Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de l’EFBC

TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION 1

Objectif 1

Portée de la planification intégrée 1

2. SOMMAIRE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION 2

Principes directeurs 2

Fondements : Prise de décisions structurée et aménagement adaptatif 3

Aperçu des étapes de planification 5

3. ÉLABORATION DU PLAN 6Étape 1 : Clarifier la portée et le concept 6

Étape 2 : Définir les objectifs et les critères d’évaluation 7

Étape 3 : Élaborer des options 12

Étape 4 : Estimer les conséquences 13

Étape 5 : Voir aux incertitudes critiques 15

Étape 6 : Évaluer les compromis et choisir une option 19

Étape 7 : Suivi et révision 23

4. CONSULTATION 25

Préparer un rapport préliminaire 25

Effectuer des consultations externes 25

5. RECOMMANDATIONS 26

Rédiger le rapport final 26

Documenter le processus et présenter les recommandations 26

6. CONSIDÉRATIONS LIÉES À LA MISE EN ŒUVRE 26

7. RESSOURCES ADDITIONELLES 29

8. GLOSSAIRE 30

9. ANNEXES 33

ANNEXE A: Liste de vérification de la planification intégrée 33

ANNEXE B: Exemple de table des matières pour les rapports sur les recommandations de l’EFBC 35

1 Cadre de planification intégrée et d’aménagement adaptatif de l’EFBC

1. INTRODUCTION

Objectif

Le présent document vise à informer et à guider les groupes de travail régionaux (GTR) de l’Entente sur la forêt boréale canadienne (EFBC) dans la formulation de recommandations sur la planification de l’utilisation du territoire (les « plans »). Il est à la base d’une approche structurée et cohérente de planification et de prise de décisions, tout en laissant place à la flexibilité nécessaire pour prendre en compte les différentes conditions régionales.

L’orientation donnée dans le document se base sur les pratiques exemplaires en matière de gestion des ressources et de prise de décisions, en s’inspirant fortement des méthodes de prise de décisions structurée et d’aménagement adaptatif, adaptées pour leur application par les GTR de l’EFBC. Le document est conçu pour appuyer les GTR à différentes étapes de leur planification et de leurs délibérations. On encourage les GTR qui sont encore au début du processus à utiliser cette approche pour orienter toutes les étapes de planification et d’analyse. Ceux qui sont déjà plus avancés dans leurs délibérations peuvent s’inspirer des conseils sur les étapes ultérieures de l’élaboration des plans (comme le suivi et l’examen) et tirer parti des conseils sur la consultation, la réalisation du plan et la documentation.

Ce guide reflète le souhait d’une approche de planification intégrée qui voit à tous les objectifs de l’EFBC. Comme c’est un nouveau processus, on peut s’attendre à ce qu’il évolue. Le présent document doit donc être considéré comme une première version, qui sera raffinée pour intégrer les leçons qu’on aura tirées de son application. Il vise à appuyer et à compléter les cadres méthodologiques existants sur la planification des mesures pour le caribou et les aires protégées. Ultimement, l’EFBC a l’intention de mettre à jour ces documents afin de les harmoniser dans une approche intégrée de planification et de prise de décisions.

Portée de la planification intégrée

Chaque GTR élabore un plan pour guider les décisions en matière d’utilisation du territoire dans son secteur d’étude. Les signataires n’ont pas le pouvoir de mettre en œuvre bien des aspects du plan, qui sera plutôt présenté aux gouvernements comme un ensemble de recommandations. Le processus d’élaboration d’une proposition de plan nécessite généralement l’exploration d’un certain nombre de scénarios d’utilisation du territoire différents, qui ont différentes implications sur les résultats écologiques et socioéconomiques, ainsi que le choix de celui qui représente le meilleur équilibre.

Les GTR élaborent les plans dans le contexte de l’EFBC et de ses objectifs et principes. L’EFBC comporte six grands objectifs. On encourage les GTR à rendre compte de la mesure dans laquelle leur plan voit à ces objectifs.

Objectif 1. Pratiques forestières : Dans quelle mesure le plan élabore-t-il ou met-il en œuvre des pratiques d’aménagement forestier durable de premier plan basées sur l’aménagement forestier écosystémique?

Objectif 2. Aires protégées : Dans quelle mesure le plan appuie-t-il la réalisation d’un réseau d’aires protégées qui représente la diversité des écosystèmes du milieu boréal?

Objectif 3. Plans de rétablissement des espèces en péril : Dans quelle mesure le plan appuie-t-il le rétablissement des espèces en péril dans la forêt boréale, notamment la population boréale du caribou des bois ainsi que d’autres espèces importantes à l’échelle régionale?

Lectures utilesIl existe toute une gamme d’ouvrages sur la prise de

décisions structurée et sur l’aménagement adaptatif. Une liste de lectures utiles

est présentée à la fin du rapport.


Objectif 4. Pratiques respectueuses du climat : Dans quelle mesure le plan représente-t-il un engagement envers des pratiques respectueuses du climat, comme la réduction des gaz à effet de serre, le stockage du carbone et la compensation carbone?

Objectif 5. Prospérité du secteur forestier : Dans quelle mesure le plan appuie-t-il la prospérité économique du secteur forestier et des collectivités qui dépendent de la forêt?

Objectif 6. Reconnaissance par les marchés : Dans quelle mesure le plan aide-t-il l’industrie à accéder aux marchés traditionnels et nouveaux? Fait-il preuve de leadership et d’innovation pour accroître l’accès aux marchés?

En plus de ces six objectifs principaux, certains objectifs d’intérêt régional peuvent mériter d’être considérés dans l’élaboration du plan, dont les suivants (sans s’y limiter) :

Valeurs culturelles : Dans quelle mesure le plan appuie-t-il la protection des sites d’usage traditionnel et des activités importantes sur le plan culturel pour les communautés autochtones?

Récréation : Dans quelle mesure le plan touche-t-il l’accès aux zones récréatives ou leur usage et/ou la qualité esthétique du territoire?

Intérêts économiques d’autres secteurs que la foresterie : Dans quelle mesure d’autres intérêts industriels ou commerciaux importants peuvent-ils être touchés par le plan?

Dans la mesure du possible, l’EFBC encourage les GTR à s’attaquer à tous les objectifs de l’EFBC et aux enjeux régionaux prioritaires simultanément dans l’élaboration du plan, en reconnaissent que certains objectifs peuvent mériter plus d’attention que d’autres, selon les priorités régionales et la disponibilité des ressources.

2. SOMMAIRE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

Principes directeurs

Les plans/les choix seront guidés par l’engagement de l’EFBC envers les deux piliers. Comme principe fondamental, l’EFBC vise à atteindre simultanément des degrés élevés d’intégrité écologique et de prospérité socioéconomique, ses « deux piliers ». Comme il existe une variété de résultats qui correspondent à un « degré élevé d’intégrité écologique » et à « un degré élevé de prospérité économique », les GTR exploreront une gamme de scénarios d’utilisation du territoire pour atteindre l’équilibre approprié.

Les plans seront élaborés à l’aide d’une approche intégrée pour atteindre les objectifs principaux de l’EFBC. Voir aux six objectifs simultanément dans le cadre d’un seul processus de planification intégrée contribuera à faire en sorte que les parties prenantes soient informées de toute la gamme des coûts et avantages, facilitera la créativité et la flexibilité dans l’élaboration du plan et réduira le travail à reprendre.

Les plans tiendront compte des valeurs et priorités régionales. En plus des objectifs principaux de l’EFBC, les GTR pourront explorer des priorités régionales comme les pratiques et la culture traditionnelles, la récréation et l’aspect esthétique ou encore les intérêts industriels et commerciaux d’autres secteurs pouvant être influencés par le plan.

Les plans/les choix seront guidés par la meilleure information disponible. Le processus sera guidé par des données scientifiques fiables et des connaissances traditionnelles. Dans la plupart des cas, il y aura des incertitudes, dont certaines ne pourront être facilement atténuées dans les délais et les budgets impartis. Les GTR travailleront à des recommandations opportunes qui reconnaissent les incertitudes et en tiennent compte.


Les plans seront élaborés selon un processus structuré et transparent. Les GTR prendront acte des principaux compromis basés sur les valeurs et en tiendront compte. Les recommandations et leur justification seront clairement communiquées et documentées.

Les plans refléteront un engagement à l’aménagement adaptatif et à l’apprentissage au fil du temps. Convenant que des incertitudes critiques peuvent nuire à la prise de décisions, les GTR exploreront des façons de prendre des décisions solides par rapport à l’incertitude, afin de la réduire au fil du temps et d’appuyer des décisions plus éclairées à l’avenir.

Fondements : Prise de décisions structurée et aménagement adaptatif

Le cadre de planification intégrée se base sur les principes de la prise de décisions structurée (PDS) et de l’aménagement adaptatif (AA). La PDS est une approche systématique qui sert à recenser et à évaluer les possibilités et à faire des choix transparents et défendables dans des situations caractérisées par des compromis difficiles et des incertitudes. La PDS se base sur des méthodes reconnues, élaborées par les sciences de la décision. Ainsi, il s’agit d’une méthode rigoureuse, justifiable qui convient bien à des décisions qui seront scrutées de très près. L’AA est une approche systématique pour comprendre et gérer l’incertitude dans les décisions touchant l’aménagement des ressources naturelles. On peut la voir comme un cas spécial de PDS où les décisions sont récurrentes et où il y a possibilité d’apprendre au fil du temps et d’appliquer ces leçons à l’aménagement.

Les principales étapes du processus de prise de décisions basé sur la PDS et l’AA sont illustrées à la figure 1.

Clarifier la portée et le concept du processus de planification. Quelle est la décision à prendre, qui sont les décideurs et les conseillers, qu’est-ce qui fait partie de la portée et qui n’en fait pas partie, comment structurer l’analyse technique et le processus de participation des parties prenantes et qui doit intervenir.

Définir les objectifs et les critères d’évaluation. Les objectifs sont les « choses qui comptent » et qui pourraient être touchées par la décision qui nous intéresse. Les critères d’évaluation sont les paramètres particuliers qui serviront à estimer les conséquences des choix d’aménagement sur les objectifs et à en rendre compte.

Élaborer des options. Une gamme d’options créatives est ensuite établie pour atteindre les objectifs. Il s’agit souvent de regrouper de multiples mesures en ensembles logiques.

Estimer les conséquences. La performance ou les conséquences de ces options sont estimées à l’aide de modèles prévisionnels ou de jugements d’experts.

Voir aux incertitudes critiques. Les incertitudes critiques sont celles qui nuisent à la capacité de choisir la solution à privilégier. Elles sont examinées, puis on détermine les options pour y voir.

Évaluer les compromis et choisir. PLes participants examinent soigneusement les compromis entre les objectifs d’aménagement; ils raffineront par voie itérative les options en cherchant une solution convenant à tous, mais il reste généralement certains compromis portant sur les valeurs à discuter. On peut utiliser une variété d’outils d’analyse et de délibération pour choisir une méthode. Les outils d’analyse multiattribut peuvent servir à évaluer et à comparer « l’utilité » ou la valeur totale de différentes options pour faciliter le choix.

L’aménagement adaptatif passif comporte le choix et la mise en œuvre d’une seule option privilégiée d’aménagement, le suivi pour évaluer si les résultats souhaités sont obtenus et un réexamen de la décision d’aménagement à la lumière de la nouvelle

information.

L’aménagement adaptatif actif prévoit le report du choix final d’une option privilégiée et la mise en œuvre d’une ou de plusieurs mesures

ou traitements en séquence (à différents moments) ou en parallèle (à différents sites) pour accélérer l’apprentissage. Les résultats

font l’objet d’un suivi pour réduire l’incertitude critique et choisir une approche privilégiée à la

lumière de la nouvelle information.


Faire un suivi et réviser. Presque toutes les décisions d’aménagement des ressources naturelles comportent de l’incertitude et la mise en œuvre de la solution choisie est souvent accompagnée d’un suivi pour valider la performance réelle par rapport à la performance prévue ou pour confirmer les hypothèses d’incertitude utilisées dans le modèle prévisionnel. On peut recourir à une approche d’aménagement adaptatif « passif » ou « actif » pour réduire les incertitudes critiques et raffiner la prise de décisions au fil du temps (voir la boîte de texte). Compte tenu de la nature dynamique et changeante de l’information, des valeurs et des contextes institutionnels, il faudra pour la plupart des décisions établir des processus d’examen officiel au moment où la décision est prise; c’est souvent essentiel pour atteindre un consensus sur une solution recommandée.

Cette approche structurée intègre l’engagement de l’EFBC à l’aménagement adaptatif, qui se caractérise par trois éléments essentiels :

» La prise de décision est récurrente; en d’autres termes, il existe une possibilité de réviser la décision, sinon, on ne peut intégrer l’apprentissage à l’aménagement.

» Les décisions se fondent sur des prévisions explicites concernant les relations entre une mesure d’aménagement et un objectif d’aménagement. Sans cela, l’apprentissage est improvisé plutôt que planifié.

» Il doit y avoir un programme de suivi réel en place pour fournir des données qui serviront à mettre à jour les modèles prévisionnels.

Le suivi est donc seulement un aspect d’un programme d’AA. L’apprentissage et l’application de l’apprentissage à l’aménagement sont essentiels.

Comme le montre la figure 1, l’apprentissage se fait à différents rythmes dans différents contextes décisionnels. Un cycle d’apprentissage rapide est possible lorsque le suivi se fait sur une courte période (p. ex., de 1 à 3 ans); les connaissances acquises serviront à mettre les modèles à jour, à raffiner les estimations des conséquences et à réviser les mesures d’aménagement sans reprendre tout le processus décisionnel (p. ex., l’AA actif). Toutefois, dans bien des situations d’aménagement des ressources, le temps requis pour réduire l’incertitude écologique se mesure en décennies plutôt qu’en années. D’ici au moment où les modèles pourront être mis à jour, bien des choses peuvent changer, y compris de nouvelles contraintes légales ou stratégiques, de nouveaux intervenants à mobiliser et de nouvelles solutions d’aménagement à prendre en considération. Dans un cycle d’apprentissage lent, l’examen des nouvelles connaissances doit revenir au point de départ en clarifiant le contexte décisionnel actuel et en passant par chaque étape du cadre.

Ensemble, les principes et les étapes de base de la PDS et de l’AA forment la base pour formuler des recommandations de plans d’aménagement.


Figure 1. Principes de base et étapes de la prise de décisions structurée et de l’aménagement adaptatif

Aperçu des étapes de planification

La plupart des GTR passeront par trois étapes de planification : élaboration du plan, consultation et recommandations (figure 2). Les étapes de base de la PDS et de l’AA décrites ci-dessus constituent l’étape de l’élaboration du plan.

Figure 2. Cadre de planification intégrée

Élaboration du plan

Clarifier la portée et le conceptDéfinir les objectifs et les critères d’évaluation

Élaborer des optionsEstimer les conséquences

Voir aux incertitudes critiquesÉvaluer les compromis et choisir une option

Faire un suivi et réviserConsultation

Préparer une ébauche de planProcéder à des consultations externes

RecommandationsRédiger le plan final

Documenter et présenter

On s’attend à ce que les GTR travaillent de façon itérative en passant par les sept étapes de l’élaboration du plan et qu’ils mobilisent un groupe central d’intervenants importants au cours du processus. Comme résultat de l’étape de l’élaboration du plan, les GTR auront soit une ébauche de plan sur laquelle ils se seront entendus ou une courte liste d’options en cours d’examen et un sommaire des

Clari�er la portée et le concept

Dé�nir les objectifs et les critères d’évaluation

Élaborer des options

Estimer les conséquences

Voir aux incertitudes critiques

Évaluer les compromis et choisir une option

Faire un suivi et réviser

Apprentissage rapide

Apprentissage lent


principaux compromis entre elles. On encourage les GTR à rechercher des commentaires à propos du plan et à intégrer la réaction d’une vaste gamme d’intervenants dans la rédaction du plan final et des recommandations à l’intention des décideurs.

Les GTR peuvent revenir à l’étape de l’élaboration du plan après des consultations externes pour tenir compte des commentaires, atteindre un consensus sur une option à privilégier et terminer le plan à recommander. Les lignes directrices présentées ici s’attardent à chacune de ces trois étapes, avec un accent sur l’élaboration du plan.

3. ÉLABORATION DU PLAN

Cette section présente des conseils détaillés sur les étapes de l’élaboration du plan :

» Confirmer la portée et le concept du processus » Définir les objectifs et les critères d’évaluation » Élaborer des options pour atteindre les objectifs » Estimer le rendement des options » Déterminer les incertitudes critiques et y voir » Évaluer les compromis et choisir les options acceptables » Confirmer les priorités du suivi et les mécanismes de révision

Quelques exemples sont donnés, à titre indicatif seulement, et sont nécessairement simplifiés. On s’attend que chaque GTR élabore des objectifs, critères d’évaluation et méthodes d’évaluation des options propres à son contexte; ils seront confrontés à des incertitudes et compromis uniques.

Étape 1 : Clarifier la portée et le concept

Clarifier la portée

Chaque GTR doit définir la portée des questions à étudier. On encourage les GTR à voir aux principaux objectifs de l’EFBC en un seul processus de planification intégrée, avec les questions pertinentes propres à leur région. Toutefois, chaque GTR peut disposer de ressources différentes et avoir des contraintes pratiques variées qui nuisent à cette approche. À cette étape, les GTR clarifieront quels objectifs de l’EFBC ils chercheront à atteindre. Ils détermineront les questions régionales potentielles qui peuvent être considérées de façon explicite dans l’élaboration du plan.

Compte tenu de cette portée, on procédera à une évaluation préliminaire des ressources et analyses techniques nécessaires pour voir aux éléments techniques particuliers. Les GTR envisageront la nécessité de groupes de travail techniques ainsi que leur composition générale pour voir à ces éléments.

Principales considérations• Quels sont les principaux enjeux? Qu’est-

ce qui fait partie (ou non) de la portée?• Qui sera membre décideur au sein du

GTR? Qui aura un rôle de conseil? Qui sera observateur?

• Quels groupes de travail techniques sont nécessaires? Qui en fera partie?

• De quels types d’analyse technique prévoyez-vous avoir besoin? Et de quelles ressources?

• Comment seront mobilisés les principaux intervenants et partenaires de mise en œuvre?

• Question essentielle à considérer pour l’équipe centrale du GTR : Sera-t-il plus efficace d’intégrer un grand nombre d’intérêts au GTR dès le départ pour éviter les longues consultations et la reprise du travail plus tard


Concevoir le processus de mobilisation

Le GTR établira un processus pour faire participer des organismes gouvernementaux, des Autochtones, des parties intéressées et la population à l’élaboration du plan. La participation peut être différente selon les diverses parties en raison de la nature de leurs intérêts, de la mesure dans laquelle ils seront touchés et de leur capacité à participer. À cette étape, il faudra s’efforcer de déterminer les parties qui seront critiques pour réussir la mise en œuvre et on portera une attention particulière à la meilleure façon de les faire participer de façon significative tôt et sur une base continue. Certaines parties non signataires pourraient être invitées à participer au GTR même, soit comme observateurs, participants ou membres décideurs. D’autres pourraient être invités à faire partie de divers groupes de travail formés pour voir à des éléments particuliers de l’élaboration du plan. D’autres encore pourraient simplement être invités à participer à des rencontres individuelles périodiques, à des rencontres de groupes de discussion ou à des séances d’information publiques. Peu importe le modèle choisi, on encourage les GTR à voir à une participation continue des gouvernements, des Autochtones, des intervenants et des partenaires de mise en œuvre afin d’améliorer la transparence du processus et, ultimement, d’obtenir un large appui pour le plan.

Comme résultat de cette étape, les GTR devraient avoir :

» Confirmé la composition du GTR et avoir clarifié les rôles de ses membres;

» Confirmé ce qui est et n’est pas dans la portée;

» Un plan de travail, y compris les principales tâches techniques, tâches de participation et échéanciers;

» Confirmé les budgets, les ressources techniques et un facilitateur;

» Un cadre de référence pour guider le travail des GTR

Étape 2 : Définir les objectifs et les critères d’évaluation

Au cœur du processus de planification intégrée se trouve un ensemble d’objectifs et de critères d’évaluation bien définis qui clarifient « ce qui compte », soit les choses qui tiennent à cœur aux gens et qui pourraient être touchées par la décision. Ensemble, les objectifs et les critères d’évaluation orientent l’élaboration d’options créatives et deviennent le cadre pour comparer les options.

Objectifs

Les objectifs1 doivent inclure toutes les choses qui comptent dans la décision, pas seulement celles qui sont facilement quantifiables. Les objectifs doivent refléter tous les intérêts touchés par la décision, y compris ceux des signataires de l’EFBC et d’autres intervenants. Il est crucial de se concentrer sur les fins fondamentales, soit les résultats centraux qui comptent en eux-mêmes, pas seulement comme moyens pour arriver à d’autres résultats. Se demander « pourquoi c’est important » aidera à les distinguer. En planification de l’utilisation du territoire, par exemple, les objectifs types pourraient avoir trait à l’abondance du caribou, aux approvisionnements en bois, à l’accès pour la récréation et à la récolte traditionnelle. Se concentrer les fins contribuera à limiter le nombre d’objectifs nécessaires.1 Autres termes pour “objectifs”: buts, fins et considérations

Principales considérations• Choisir un petit groupe d’objectifs fondamentaux

qui serviront à évaluer et à rendre compte de la qualité de l’atteinte des objectifs principaux de l’EFBC

• Définir des critères d’évaluation particuliers pouvant servir à comparer le rendement des différents scénarios d’utilisation du territoire en fonction de chaque objectif

• Il s’agira d’une courte liste comprenant pas plus de 6 à 12 critères d’évaluation

• Faire une distinction entre les « moyens » et les « fins ». Se concentrer sur les « fins » contribuera à minimiser le nombre de critères

• Envisager l’utilisation de critères « naturels », « indirects » et « d’échelles établies ».

• Examiner le groupe préliminaire d’objectifs et de critères d’évaluation avec les intervenants


Un bon ensemble d’objectifs est complet (toutes les choses qui comptent sont comprises), concis (pas de doubles comptes), sensible aux options considérées (ou influencé par ces options), pertinent et compréhensible pour tous.

Critères d’évaluation

Les critères d’évaluation (CE) sont les paramètres particuliers qui servent à estimer dans quelle mesure diverses options ont une incidence sur les objectifs et à en rendre compte. Les critères d’évaluation2 peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Les critères quantitatifs se basent souvent sur des données scientifiques ou des modèles. Les critères qualitatifs servent généralement quand il est difficile de mesurer quantitativement la performance par rapport à un objectif (p. ex., les effets sur l’aspect esthétique) ou quand de multiples indicateurs de performance doivent être regroupés en une seule notation sommaire. Il faut s’assurer que les critères qualitatifs ne sont pas ambigus; utiliser simplement des termes comme « faible », « moyen » ou « élevé » pour caractériser une performance est rarement suffisant. Comme les objectifs, les CE doivent être complets, concis, sensibles, pertinents et compréhensibles. De plus, les critères utiles seront :

» Défendables sur le plan scientifique, c’est-à-dire qu’ils sont reconnus comme indicateurs fiables des effets d’une option sur un objectif;

» Pratiques, c’est-à-dire qu’on peut concevoir des outils prévisionnels avec les ressources disponibles;

» Indicateurs des effets sur de multiples objectifs, de façon qu’un critère puisse servir de substitut pour d’autres critères (p. ex., espèces parapluies, etc.);

» Capables de saisir des éléments clés d’incertitude (p. ex., si un objectif réduit le risque de disparition d’une espèce, le critère d’évaluation peut être conçu pour rendre compte de la probabilité de disparition).

Trois types de CE sont utilisés couramment. Les critères naturels sont ceux qui décrivent directement les résultats qui comptent – comme le nombre d’emplois pour un objectif d’emploi, ou l’abondance du caribou pour un objectif de conservation de l’espèce. Les critères indirects indiquent quelque chose d’important, mais qui est difficile à mesurer directement. Par exemple, on peut utiliser l’habitat du caribou comme critère indirect de l’abondance de l’espèce si nous sommes certains de comprendre la relation entre habitat et abondance. Les échelles établies sont un troisième type de critères d’évaluation, qui sont particulièrement utiles pour décrire des effets importants, mais difficiles à mesurer, comme les effets sur la qualité visuelle ou sur l’usage traditionnel.

Le choix d’un petit nombre d’objectifs et de critères d’évaluation utiles est souvent difficile. Les outils structurants comme les diagrammes d’influence et les séquences d’effets, qui relient les mesures d’aménagement, d’un côté, aux objectifs fondamentaux de l’autre, sont utiles pour établir une compréhension commune de systèmes complexes et pour choisir les critères appropriés (voir plus bas). L’important, à cette étape, est de se concentrer à établir un petit nombre de critères d’évaluation importants, ce qui portera ses fruits plus tard, car cela permettra de concentrer l’analyse technique sur ce dont on a besoin pour prendre des décisions, de structurer et centrer les délibérations sur les aspects importants de la performance et de favoriser des délibérations basées sur les intérêts.

Le but de cette étape est de produire un ensemble commun d’objectifs et de critères d’évaluation acceptés comme base pour évaluer les options. Il n’est pas nécessaire ni utile de les pondérer à cette étape (la pondération des CE peut se faire lors de « l’analyse des compromis », si nécessaire, pour faciliter le choix d’une option).

2 Autres termes pour « critères d’évaluation » : mesures de la performance, indicateurs de performance, attributs et critères décisionnels


Consultations

Il est important de faire participer les intervenants touchés tôt dans le processus d’établissement des objectifs et des critères d’évaluation, pour que tous les intérêts soient intégrés à l’analyse et à la formulation des recommandations. Les intervenants peuvent participer directement au processus de planification ou être consultés par des entrevues, rencontres de groupes de discussion ou autres méthodes pour déterminer ce qui compte pour eux et pour établir des objectifs et critères qui reflètent leurs intérêts. Dans le cas où les intervenants ne peuvent pas être consultés ou ne l’ont pas été au cours du processus de planification, il peut quand même être important d’inclure des objectifs dont vous savez qu’ils les préoccupent; vous pourrez donc considérer la façon dont leurs intérêts peuvent être influencés par les différentes options et en rendre compte.

Objectifs versus cibles

L’établissement de cibles est une partie intégrante de certains processus de planification, notamment la planification des aires protégées. Parfois, différentes cibles sont conflictuelles. Par exemple, une cible qui vise à protéger X % du type d’habitat A peut être en conflit avec une cible qui vise à maintenir Y m3/an de possibilité annuelle de coupe dans une région ou sous-région particulière. Aux fins de la planification intégrée, si des cibles ont déjà été établies, on peut définir les critères d’évaluation comme un « % de la cible atteint ».

À quoi pourrait ressembler le processus type d’un GTR?

La figure 3 illustre un ensemble d’objectifs. Regardez l’objectif 1. Il s’agit d’élaborer et de mettre en œuvre des pratiques d’aménagement forestier durable de premier plan qui se basent sur l’aménagement forestier écosystémique (AFE). Les GTR intégreront ces pratiques en élaborant des options à l’étape 3. À la figure 3, nous montrons un exemple où le GTR définit un objectif pour capter le degré de concordance d’une option avec l’AFE.

L’objectif 2 de l’EFBC concerne les aires protégées. Un objectif fondamental de la planification des aires protégées consiste à maintenir une « diversité des écosystèmes » dans la région boréale. Comme cet objectif peut être difficile à mesurer, on pourrait le diviser en sous-objectifs plus tangibles, comme le degré de « représentation » de divers types de couvert dans les zones candidates, la « diversité » des écosystèmes représentés et le nombre de « facteurs ou processus clés » représentés dans les aires candidates.

De même, si on considère l’objectif 3 de l’EFBC, soit les plans de rétablissement des espèces en péril, dans la majorité des cas, cela inclura le caribou des bois. Dans certaines régions, il peut y avoir d’autres espèces en péril qui nécessitent une attention directe dans l’élaboration du plan. Pour illustrer cette situation, la figure 3 montre l’abondance du caribou et des oiseaux chanteurs dans la catégorie du rétablissement des espèces en péril. Il n’y a pas de bonne façon d’organiser les objectifs. Ce qui est important, c’est qu’il s’agisse d’un nombre gérable d’objectifs fondamentaux ou orientés vers un but. La plupart des GTR trouveront probablement qu’un tableau d’objectifs et de sous-objectifs comme celui-là est utile.

L’objectif 4 de l’EFBC concerne les pratiques respectueuses du climat. Pour illustrer ce cas, supposons que le GTR a décidé de faire le suivi de l’effet de différents scénarios d’utilisation du territoire sur le stockage du carbone. La plupart des GTR ne sont peut-être pas à l’étape de l’élaboration active de stratégies respectueuses du climat. Toutefois, il peut être relativement simple de suivre au moins les implications des options sur le stockage du carbone.

L’objectif fondamental 5 de l’EFBC est la prospérité du secteur forestier. Encore une fois, l’objectif particulier peut varier selon la région, mais des objectifs représentatifs peuvent avoir trait aux revenus de l’industrie forestière (pour l’industrie forestière) et à l’emploi à l’échelle locale (pour la prospérité


économique des collectivités qui dépendent de la forêt). Dans certains cas, le GTR peut décider que les revenus de l’industrie forestière sont un bon indicateur de l’emploi à l’échelle locale et qu’il n’est pas nécessaire d’utiliser les deux. Dans d’autres cas, l’emploi local ne montrera pas une bonne corrélation avec les revenus, auquel cas il peut être utile de recourir aux deux objectifs de façon distincte.

L’objectif 6 de l’EFBC est la reconnaissance par les marchés. Cet objectif se base sur le fait qu’on s’attend à ce que différents types de pratiques d’aménagement forestier mènent à des avantages stratégiques quant à l’accès aux marchés. Supposons qu’un GTR souhaite examiner si les pertes économiques associées à la réduction de la récolte en vertu de certains scénarios peuvent être contrebalancées par une commercialisation ou une valeur accrue des produits forestiers. Il n’est peut-être pas faisable de faire des prévisions quantitatives, mais le GTR souhaite examiner si ces avantages stratégiques sur les marchés varient considérablement selon les options. La figure 3 comprend donc un objectif lié à l’amélioration de l’accès aux marchés.

En plus des objectifs fondamentaux de l’EFBC, chaque région évaluera ses priorités régionales. Chaque GTR devra se demander : quels autres intérêts pourraient être considérablement influencés par le plan en cours d’élaboration? Pour illustrer ce propos, nous avons inclus des objectifs liés aux pratiques traditionnelles à la figure 3. Dans cet exemple, supposons qu’en plus de produire un aliment de base, la chasse à l’orignal est au centre d’un mode de vie traditionnel. On découvre ensuite que des zones culturelles importantes, comme des lieux à caractère cérémonial ou des cimetières, pourraient être touchées par des recommandations du GTR.

Figure 3. Hiérarchie des objectifs Objectifs Exemples d’objectifs du GTR Exemples de critères d’évaluationPratiques forestières Concordance avec l’AFE Concordance avec l’AFE (échelle de 5

points)

Aires protégées Représentation des écosystèmesDiversité des écosystèmesCaractéristiques ou processus clés

% des types de couvert dans un état « bon et + »Paramètre de dissimilarité moyenneNbre de caractéristiques ou de processus clés représentés

Rétablissement des espèces en péril

Abondance du caribouDistribution du caribouAbondance des oiseaux chanteurs

% d’habitat essentiel non perturbé% de la distribution originaleAbondance (milliers)

Pratiques respectueuses du climat

Stockage du carbone Carbone additionnel séquestré (M de tonnes d’éq. CO2)

Prospérité du secteur forestier

Revenus de l’industrie forestièreEmploi local

Possibilité annuelle de coupe (PAC) (M de m3/an)Augmentation de l’emploi dans la région

Reconnaissance par les marchés

Accès aux marchés Accès aux marchés (échelle de 5 points)

Pratiques traditionnelles Chasse à l’orignalZones importantes sur le plan culturel

Quota annuel moyen de chasse % des zones clés protégées


La figure 3 montre aussi des exemples de critères d’évaluation pour chaque objectif. Les différents GTR pourront choisir différents critères d’évaluation. Dans certains cas, les GTR peuvent décider qu’ils ont les ressources, le temps et l’argent pour modéliser l’abondance et la distribution du caribou ou des oiseaux chanteurs; si c’est le cas, on aura de bons critères d’évaluation. Dans d’autres cas, il peut être plus pratique d’utiliser quelque chose comme une « zone d’habitat essentiel » ou la « densité des perturbations linéaires » comme critères indirects pour l’abondance du caribou. L’utilisation des diagrammes d’influence pour illustrer ces relations peut être utile dans le choix du meilleur critère d’évaluation dans un contexte particulier (figure 4). Les meilleurs critères peuvent varier selon le contexte. Chaque GTR devra évaluer ce qui procure l’information la plus utile et pratique pour comparer les effets des options considérées.

Figure 4. Exemple de diagramme d’influence

Dans certains cas, les GTR peuvent établir une échelle pour un critère d’évaluation. Par exemple, pour l’objectif « concordance avec l’AFE », la figure 3 montre une échelle qui décrit le degré de concordance avec les principes et la pratique de l’AFE; une note de 5 signifiera qu’une option présente une forte concordance avec une vaste gamme de pratiques d’AFE, alors qu’une note de 1 indiquera une concordance avec seulement quelques pratiques de base. On indique aussi une échelle pour l’accès aux marchés, qui est illustrée à la figure 5.

Il est bon de noter que l’accès aux marchés aurait à long terme une influence sur les revenus de l’industrie forestière, et le GTR devra faire attention de ne pas faire de double compte. En théorie, le GTR pourrait décider d’élaborer un modèle qui calcule les revenus de l’industrie forestière (en dollars) en fonction des changements de la PAC et des changements de l’accès aux marchés. Cependant, la plupart des GTR sont peu susceptibles d’investir dans un tel modèle pour plusieurs raisons. Pour cet exemple, nous faisons appel à la PAC comme indicateur indirect des revenus de l’industrie forestière et ne tenons donc pas compte des changements de l’accès aux marchés. Toutefois, dans l’exemple, le GTR reconnaît que les changements de l’accès aux marchés ont une valeur financière et stratégique à long terme et, pour au moins capter les grandes différences d’accès aux marchés entre les options, il a établi une échelle grossière (figure 5) et l’utilise pour évaluer chaque option quant à son effet sur l’accès aux marchés.

Foresterie

Autre industrie

Réseau routier

Réseau de services publics

Accès humain

Perturbations cumulatives

Incendies naturels

et causés par l’homme

Perturbation du paysage

(directe et zone d’in�uence)

Facteurs de stress

Prédation accrue

E�cacité réduite

de l’habitat (quantité, qualité et connectivité)

Densité des caractéristiques linéaires

(km/km2)

Super�cie de l’habitat essentiel

(% du total)

Nombre de parcelles d’habitat (nombre)

Abondance du caribou

Facteurs climatiques et de population

(chasse, parasites, maladies, etc.)

Thème des scénarios d’utilisation du territoire

E�ets intermédiaires qui sont in�uencés par l’utilisation du territoire

Liens entre les facteurs (à l’intérieur de la portée)

Autres e�ets hors de la portée ou qui ne peuvent être in�uencés par les décisions

Objectif fondamental (chose qui compte)

Liens entre les facteurs (à l’extérieur de la portée)


Figure 5. Exemple d’échelle d’accès aux marchés (à titre indicatif seulement)

Score Description

-2Dans toute la zone de planification, les pratiques sont inférieures aux normes reconnues de pratiques exemplaires. Occasionnera probablement une perte mesurable d’accès aux marchés nouveaux et traditionnels.

-1Dans au moins quelques parties de la zone de planification, les pratiques ne sont pas reconnues comme pratiques exemplaires. Il y a un risque d’accès réduit aux marchés nouveaux et traditionnels.

0Dans toute la zone de planification, les pratiques sont globalement conformes aux pratiques exemplaires généralement reconnues. Aucun changement à l’accès actuel aux marchés.

+1Dans au moins quelques parties de la zone de planification, on fait appel à des méthodes innovatrices et à des normes qui dépassent les pratiques exemplaires. Donnera probablement lieu à un accès moyennement amélioré aux marchés.

+2Démontre un degré élevé de leadership et d’innovation. Donnera probablement lieu à des améliorations mesurables des parts de marché et/ou des prix.

Étape 3 : Élaborer des options

Les options sont les diverses mesures ou stratégies considérées. Dans certains contextes, les options sont faciles à déterminer (p. ex., autres terres à acheter, autres projets à financer, etc.) et le travail consiste simplement à les évaluer. Dans un contexte de planification de l’utilisation du territoire, par contre, les options sont généralement des ensembles complexes de mesures qui doivent être soigneusement établis (p. ex., combinaison de façons de zoner le territoire, de mettre en œuvre des pratiques forestières, de gérer l’accès, d’enchaîner les étapes, etc.). Cette étape est généralement revisitée quelques fois, car le GTR conçoit, compare et raffine les options de façon itérative à la recherche de celle(s) qui offre(nt) le meilleur équilibre entre les objectifs.

Les pratiques exemplaires pour générer des options nécessitent qu’on clarifie les objectifs tôt dans le processus et qu’on les utilise pour générer et analyser une gamme d’options créatives. On s’efforce d’abord de recenser des options exploratoires qui favorisent l’apprentissage, en commençant souvent par des options relativement simples qui représentent des approches très différentes (une option de moindre coût, une option respectueuse du caribou, etc.). Le groupe va ensuite les raffiner, combiner les éléments souhaitables et les réévaluer de façon itérative dans le but de trouver un meilleur équilibre entre les objectifs. Les « tableaux stratégiques » et d’autres outils structurants peuvent être utiles quand le nombre et la diversité des mesures individuelles considérées sont importants et que ces mesures doivent être regroupées en ensembles logiques.


Pour l’EFBC, on peut concevoir les premières options de façon à mettre l’accent sur chaque objectif de l’EFBC. Par exemple, le GTR peut commencer par une option conçue principalement pour le caribou (en tirant parti des pratiques exemplaires du guide de planification des mesures pour le caribou), une autre pour maximiser la diversité des écosystèmes (en tirant parti des pratiques exemplaires du guide de planification des aires protégées) et une autre pour maximiser les revenus de l’industrie forestière (en tirant parti des observations tirées de la modélisation des approvisionnements en bois). Conformément à l’objectif 1, les GTR intégreront des principes et pratiques d’AFE à toutes les options (p. ex., récolter dans la plage de variabilité naturelle, etc.), bien qu’on puisse s’attendre à ce que les options diffèrent dans la manière ou le degré d’atteinte de l’objectif.

Principales considérations• Élaborer des options qui

tiennent compte des objectifs • Combiner des mesures

sensées en ensembles logiques pour évaluation

• Commencer par des options relativement simples pour favoriser l’apprentissage

• Raffiner les options par itération


La majeure partie du travail se concentrera vraisemblablement sur les mesures de « zonage », soit différents scénarios d’utilisation du territoire. Toutefois, d’autres éléments pourraient être inclus avec profit à l’ensemble logique de mesures. Il peut être utile de dresser une liste des catégories de mesures qui pourraient être considérées dans les recommandations des GTR, comme l’illustre la figure 6. On peut utiliser une combinaison de ces mesures individuelles pour élaborer d’autres options à considérer.

Figure 6. Exemple de tableau stratégique

Zonage Accès linéaire Pratiques forestières SuiviZones de conservation Zones polyvalentes Zones spéciales de récolte

Remise en état de chemins Fermetures saisonnières et temporaires de chemins Planification intégrée des chemins et des infrastructures

Modes et calendriers de récolte SylvicultureDébris ligneux grossiers Etc.

AucunDe base, passifAmélioré, actif

Étape 4 : Estimer les conséquences

À cette étape, les conséquences ou la performance des options par rapport à chaque objectif sont estimées ou prévues. Les modèles prévisionnels peuvent prendre diverses formes; ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs, être axés sur les données, le jugement d’experts ou une combinaison des deux. L’expertise peut venir de sources scientifiques, traditionnelles ou de connaissances locales. Lorsqu’on fait appel au jugement d’experts, il faut adopter des pratiques exemplaires pour garantir l’objectivité et la transparence. En plus de tenir compte des biais courants et de caractériser explicitement l’incertitude, ces pratiques3 comprennent la documentation des méthodes et hypothèses et encouragent l’examen par des pairs.

Les tableaux de conséquences résument les conséquences estimées de chaque option par rapport à chaque objectif, comme l’indiquent les critères d’évaluation. À cette étape, les bonnes pratiques comprennent les aspects suivants :

» Élaborer le tableau de conséquences tôt pour orienter les activités de collecte d’information; » Axer la collecte d’information et les outils d’établissement de modèles sur le tableau, en

s’efforçant de clarifier la performance relative des options; » Le cas échéant, définir une base ou une « référence » à laquelle les autres options seront

comparées; » S’assurer que tous les membres du GTR s’entendent sur les méthodes d’estimation, y compris

le jugement d’experts et les modèles à utiliser; » Fournir des renseignements à l’appui (données, chiffres, cartes, etc.) pour mettre les chiffres

des tableaux en contexte; » S’assurer que le tableau résume les principaux aspects de la performance et des compromis

entre les options.3 On trouvera plusieurs références sur les pratiques exemplaires à la section sur les ressources additionnelles.



L’exemple ci-dessous (figure 7) montre un tableau de conséquences simplifié comprenant quatre options (centrées respectivement sur les aires protégées, les oiseaux chanteurs, le caribou et les approvisionnements en bois). Un scénario de référence (aucune mesure) est aussi indiqué. Il est possible qu’au début, chaque option se concentre sur les stratégies de zonage. Toutefois, elles seront raffinées par une méthode itérative et au moins dans le cas de certains GTR, une « option » sera probablement un ensemble de mesures, y compris une certaine combinaison de zonage, de gestion de l’accès, de mesures de conservation et de programmes de suivi.

Figure 7. Exemple de tableau de conséquences

Objectifs Critères d’évaluationPratiques forestières

Concordance avec l’AFE Concordance avec l’AFE (échelle de 5 points)

Aires protégéesReprésentation des écosystèmes

% de types de couvert dans un état « bon et + »s

Diversité des écosystèmes Paramètre de dissimilarité moyenne

Caractéristiques ou processus clés

Nbre de caractéristiques ou de processus clés représentés

Rétablissement des espèces en péril

Abondance du caribou % d’habitat essentiel non perturbé

Distribution du caribou % de la distribution originale

Abondance des oiseaux chanteurs

Abondance (milliers)

Pratiques respectueuses du climat

Stockage du carbone Carbone additionnel séquestré (M de tonnes d’éq. CO2)

Prospérité du secteur forestier

Revenus de l’industrie forestière

Possibilité annuelle de coupe (PAC) (M de m3/an)

Emploi local Augmentation de l’emploi dans la région

Reconnaissance des marchésAccès aux marchés Accès aux marchés (échelle de 5 points)

Pratiques traditionnellesChasse à l’orignal Quota annuel moyen de chasse

Zones importantes sur le plan culturel

% des zones clés protégées

Option 1 – A

ucune m

esure

Option 2 – A

ires p

rotég

ées

Option 3 – P

rotec

tion des oise

aux c

hanteu

rs

Option 4 – C

onserva

tion du carib

ou

Option 5 –

Approvis

ionnemen

ts en

bois


Étape 5 : Voir aux incertitudes critiques

À cette étape, les décideurs doivent répondre à quatre questions :

» L’incertitude nuit-elle, ou a-t-elle le potentiel de nuire, à la prise de décisions?

» Peut-elle être atténuée, à court ou à long terme?

» Quelles sont les options pour l’atténuer? » Quelle est la valeur de l’information qu’on y

gagnera?

Confirmer que l’incertitude nuit à la prise de décisions

Bien qu’il puisse exister un certain nombre d’incertitudes, il est important de distinguer celles qui nuisent à la prise de décisions de celles qui ne le font pas. Certaines incertitudes peuvent être intéressantes d’un point de vue scientifique, mais n’influencent pas le choix de l’option privilégiée. Par exemple, un modèle prévisionnel peut être imparfait en raison de l’incertitude de la valeur d’un paramètre d’intrant et donner seulement des approximations grossières. Si on s’attend à ce que cette incertitude influence toutes les options également, elle n’influencera pas leur rang relatif et ne contribuera donc pas au choix entre les options.

Par contre, les incertitudes critiques sont celles qui influencent le classement des options. Par exemple, il peut y avoir deux prévisions valides quant à la façon dont un système réagira après une perturbation et certaines mesures d’aménagement auront une performance égale dans les deux cas, alors que d’autres performeront bien dans seulement un cas. Dans ce cas, l’incertitude quant à laquelle des prévisions est vraie pourrait influencer le choix de l’option. De telles incertitudes sont plus prioritaires pour un examen plus poussé que celles qui n’influencent pas le classement des options. Un certain nombre d’outils existent pour aider à analyser les effets de l’incertitude sur une décision, notamment l’analyse de sensibilité, l’analyse de scénarios, l’analyse de la valeur critique et les calculs de la valeur de l’information. La description détaillée de ces méthodes va au-delà de la portée du présent guide. Toutefois, on estime que les GTR pourraient utiliser de tels outils, car ils peuvent aider à comprendre quelles incertitudes sont susceptibles d’avoir le plus d’impact sur leurs décisions.

Voir si l’incertitude peut être atténuée

Une fois l’incertitude identifiée, la prochaine question est de savoir si elle peut être atténuée dans le temps imparti pour la prise de décision. Certaines incertitudes peuvent facilement être atténuées par un programme d’étude à court terme. Si c’est le cas, le processus de décision pourrait être interrompu pendant la réalisation des études pour réduire l’incertitude. Cela peut se faire par une revue de la documentation, la modélisation, la recherche sur le terrain ou l’utilisation de jugements d’experts lorsque les données ne sont pas disponibles autrement. Si l’incertitude ne peut être résolue à court terme, une approche d’aménagement adaptatif (AA) peut être appropriée. Cette approche prévoit la prise de la meilleure décision possible en utilisant l’information disponible, la mise en œuvre d’une mesure ou d’un ensemble de mesures (p. ex., d’un plan d’aménagement), la conception et la mise en œuvre d’un programme de suivi pour évaluer les résultats et voir aux incertitudes critiques et la

Principales considérations• Déterminer les incertitudes critiques dans tout

le processus – celles qui pourraient nuire au choix parmi les options

• Envisager des études pour les incertitudes critiques qui peuvent être atténuées à court terme

• Placer d’autres incertitudes critiques et les options pour les atténuer dans un panier de candidats pour l’AA

• Si l’incertitude ne peut être atténuée, élaborer des options qui y sont résistantes

• À l’étape 6, déterminer et documenter les incertitudes qui nuisent le plus à la capacité à prendre des décisions éclairées

• Faire une conception et une évaluation plus détaillées du programme à cette étape

• Inclure des programmes de suivi dans les recommandations


planification d’une révision à un moment dans l’avenir compte tenu des informations nouvellement recueillies. Pour déterminer si l’incertitude peut être réduite à l’aide d’une approche d’AA, considérer les aspects suivants :

» Y a-t-il une possibilité, et l’intention, de réévaluer la décision à l’avenir compte tenu de nouvelles informations (c.-à-d. de réviser ou d’ajuster une décision d’aménagement)? Sinon, il y a peu de possibilités d’apprentissage.

» L’information nécessaire peut-elle être recueillie pour atténuer les incertitudes et raffiner la prise de décisions? Parfois, en raison de la nature de l’écosystème ou de la mesure d’aménagement (p. ex., temps de réaction lents, variabilité naturelle, effet de peu d’amplitude, etc.), il n’est peut-être pas possible d’appliquer des mesures d’aménagement et de suivre les résultats d’une façon qui réduira considérablement l’incertitude dans un délai utile pour la prise de décisions. Bien qu’il y ait d’autres raisons de faire un suivi (p. ex., conformité, transparence), il faut examiner soigneusement la justification de ces cas avant d’investir dans le suivi.

» Y a-t-il des dispositions institutionnelles appropriées en place? C’est particulièrement important pour les programmes d’AA active, qui requièrent souvent une coordination entre les multiples partenaires de mise en œuvre ainsi que des communications et une participation substantielles des parties prenantes.

S’il n’est pas possible de réduire suffisamment l’incertitude dans un délai raisonnable, il faudra alors mettre davantage l’accent sur l’élaboration d’options qui sont robustes par rapport à l’incertitude (c’est-à-dire, qui performent bien dans une gamme d’hypothèses incertaines).

Guide de réflexion sur l’incertitude

Cette figure constitue un guide de réflexion sur l’effet de l’incertitude sur les décisions et sur la façon de l’aborder. La première question est de savoir si le manque de données ou l’incertitude nuit au calcul d’un critère d’évaluation. Si ce n’est pas le cas, il est peu probable qu’il influence la décision comme telle. La deuxième question vérifie si le manque de données ou l’incertitude touchera vraisemblablement le classement des options (est-ce suffisamment important, est-ce que ça touche les options différemment?) Enfin, l’incertitude peut-elle être résolue dans le temps imparti pour la prise de décisions? Si cela peut se faire rapidement (p. ex., en une seule saison de terrain), ça pourrait convenir à une étude à court terme, où les résultats seront intégrés aux délibérations du GTR. Certaines incertitudes demandent cependant un programme d’étude à long terme. Dans ces cas, le GTR peut souhaiter envisager l’AA passif ou actif.

L’incertitude in�uence-t-elle la prise de décisions?

- Touche-t-elle un CE?- Touche-t-elle le classement des

options?

O

L’incertitude peut-elle être résolue adéquatement dans

le temps imparti pour la décision?

Envisager une étude à court terme

Envisager l’aménagement adaptatif

O N


Concevoir des options pour atténuer l’incertitude

Dans le cadre de tout processus à grande échelle de planification de l’aménagement du territoire ou des ressources, il est probable qu’il y ait de multiples incertitudes touchant la prise de décisions, ainsi que différents objectifs (p. ex., différentes espèces, différents habitats, etc.). Il sera peut-être nécessaire de faire des choix quant au programme d’AA à mettre en œuvre, soit en raison de ressources limitées ou parce qu’un traitement (d’AA actif) peut en contrecarrer un autre. Même lorsqu’une seule incertitude est décelée, il y a généralement des choix à faire sur les différentes options de programmes. Ces choix nécessitent des compromis : des niveaux différents d’investissement et de durée des traitements d’AA actif donneront de l’information de qualité différente. Dans certains cas, l’ordre des traitements peut nécessiter des compromis : par exemple, doit-on appliquer des traitements coûteux d’abord s’ils sont plus susceptibles de sauver une espèce menacée, ou utiliser les traitements moins coûteux en premier pour conserver des ressources financières. De plus, les programmes d’AA actif qui mettent suffisamment de pression sur l’écosystème pour produire un effet mesurable peuvent avoir des résultats involontaires négatifs sur d’autres objectifs. Il est donc généralement approprié d’élaborer et d’évaluer plusieurs options d’AA.

Examiner la valeur de l’information

Une analyse formelle de la « valeur de l’information » nécessite le calcul de la valeur prévue (pondérée par les probabilités) des avantages découlant d’une réduction de l’incertitude. Si l’incertitude concerne l’abondance du caribou, par exemple, la « valeur de l’information » dirait aux décideurs à quelle abondance supplémentaire on peut s’attendre si on obtenait l’information supplémentaire. Cela peut être particulièrement utile pour définir quelles incertitudes comptent le plus pour un critère d’évaluation particulier et/ou pour comparer différents concepts de suivi/d’expérimentation. Toutefois, il faudra généralement toujours des jugements de valeur pour évaluer si les gains (exprimés en gains prévus de la probabilité de persistance ou d’abondance) valent les coûts (exprimés en dollars prévus), ou pour faire des choix quant à l’allocation des fonds entre les espèces, habitats ou autres fins. Dans un contexte d’intervenants multiples, ces choix sont généralement étroitement liés au choix d’une mesure acceptable d’aménagement à l’étape 6. Il faut surtout voir que du point de vue de l’aménagement, à moins qu’il y ait possibilité d’utiliser l’information obtenue du suivi pour une décision subséquente, cette information n’a pas de valeur. Ainsi, lorsque des mesures d’aménagement adaptatif sont recommandées, il faut bien considérer les processus pour s’assurer d’utiliser l’information résultant du suivi.


À titre indicatif, supposons que les prévisions de l’abondance des oiseaux chanteurs dépendent d’hypothèses sur la vitesse de réoccupation de l’habitat après perturbation. Considérons deux options présentées plus haut : « accent sur les approvisionnements en bois » (récolte élevée) et « accent sur les aires protégées » (récolte moindre), qui sont illustrées dans le tableau de conséquences simplifié suivant (figure 8). Le tableau résume les conséquences de chaque option, selon deux hypothèses sur la vitesse de réoccupation.

Figure 8. Analyse de compromis avec incertitudes

Objectifs Option 1 – Accent sur les approvisionnements en bois

Option 2 – Accent sur les aires protégées

Abondance des oiseaux chanteurs

- Vitesse de réoccupation rapide 70% 80%

- Vitesse de réoccupation lente

30%(% de l’abondance originale)

70%(% de l’abondance originale)

Revenus de l’industrie forestière 25 M$ 18 M$


Dans cette situation, il est plausible que les décideurs préfèrent différentes options selon celle qui représente l’état réel de la nature : une vitesse de réoccupation rapide ou lente. Si la vitesse de réoccupation est rapide, les décideurs peuvent préférer l’option 1 : l’abondance correspondante d’oiseaux chanteurs de 70 % (de leur abondance originale) peut être acceptable pour les intervenants si l’on considère les revenus plus élevés pour l’industrie forestière par rapport à l’option 2. Toutefois, si la vitesse de réoccupation est lente, l’abondance correspondante de l’option 1 (30 %) pourrait ne pas être considérée comme acceptable et la préférence pourrait passer à l’option 2, qui est plus robuste par rapport à l’incertitude.

Ce qu’il faut faire ensuite peut dépendre de la probabilité relative ou du degré de confiance des experts dans chacune des hypothèses de vitesse de réoccupation. Si l’on attribue à une vitesse de réoccupation une probabilité beaucoup plus forte qu’à l’autre, le GTR pourrait convenir de l’adopter à des fins d’analyse et envisager une approche d’aménagement adaptatif passif pour confirmer que la performance prévue est atteinte. Par contre, si les deux vitesses de réoccupation sont associées à des probabilités similaires (c.-à-d. que l’incertitude est très élevée), on pourrait vouloir examiner des façons d’accélérer l’apprentissage, peut-être par une approche d’aménagement adaptatif actif pour déterminer ce qui convient.

Parfois, en raison de la nature de l’écosystème ou de la mesure d’aménagement (p. ex., temps de réaction lents, variabilité naturelle, effet de peu d’amplitude, etc.), le temps requis pour réduire de façon significative l’incertitude peut être très long (p. ex., des décennies). Dans de tels cas, le GTR peut s’intéresser particulièrement à des options qui sont robustes par rapport à l’incertitude (qui performent bien peu importe quelle prévision est vraie), comme l’option 2 ci-dessus.

Si le GTR décide d’élaborer un programme détaillé d’aménagement adaptatif, il devra comporter les considérations suivantes :

» Déterminer quelle décision ou mesure d’aménagement peut changer à la suite de l’apprentissage prévu;

» Définir les variables à suivre; en plus des critères d’évaluation utilisés pour calculer l’utilité, on peut suivre des variables explicatives clés pour appuyer l’interprétation des tendances observées dans les critères d’évaluation;

» Si l’on envisage des options d’AA actif, déterminer d’autres objectifs qui pourraient être influencés par le traitement et s’assurer que le programme de suivi en tient compte;

» Clarifier les prévisions/modèles concurrents et les degrés de confiance associés; » Démontrer que les autres concepts d’aménagement et suivis sont suffisants pour détecter un

effet et guider les futures décisions dans un délai convenable pour l’aménagement; » Déterminer les preuves qui serviront à tirer des inférences des données de suivi, en

reconnaissant que le suivi est peu susceptible de fournir de l’information parfaite; » Élaborer un protocole de supervision des programmes de suivi et des décisions intérimaires,

y compris des déclencheurs de révision; prévoir qui y participera.

Voici ce qu’il faut retirer de cet exemple :

» Il y aura de nombreuses incertitudes, mais certaines compteront plus que d’autres pour la prise de décisions;

» L’incertitude et son effet sur la performance des options doivent être documentés; » Le GTR doit chercher à comprendre si l’incertitude influence le choix de l’option privilégiée; » Il est utile de voir aux incertitudes de façon itérative et de concentrer les ressources sur

celles qui influenceront ultimement le choix.


Étape 6 : Évaluer les compromis et choisir une option

Bien qu’un bon processus de prise de décisions donne généralement un certain nombre de solutions positives pour tous (des options qui fonctionnent bien par rapport à de multiples objectifs), la plupart des problèmes décisionnels se caractériseront par des compromis d’une sorte ou d’une autre. Selon le processus de planification intégrée, les GTR doivent faire des choix explicites quant aux options à privilégier, selon la performance prévue. Ils doivent le faire en fonction de leurs propres valeurs et de leur compréhension des valeurs des autres (qu’ils ont appris à connaître dans le processus). Des questions essentielles peuvent ressortir à cette étape. Les compromis sont-ils suffisamment clairs pour qu’on fasse un choix éclairé ? Sinon, il peut être nécessaire de revenir en arrière et de raffiner l’estimation des conséquences.

On utilise une variété de méthodes tirées des sciences décisionnelles pour favoriser des délibérations constructives sur les compromis et pour faire en sorte que les jugements à cet égard soient éclairés, cohérents et transparents. Des délibérations suffisent souvent à mener à des choix éclairés. Dans cette approche, les participants réfléchissent et parlent des enjeux (définis par les objectifs et les critères d’évaluation), des résultats qui sont plus ou moins importants et de quels groupes de compromis sont plus ou moins acceptables. Voir la boîte « Principales considérations » pour des conseils sur la façon de simplifier de façon itérative les décisions, par des compromis éclairés et transparents.

S’il est difficile de choisir une option largement appuyée, il peut être utile de recourir à des méthodes d’analyse multiattribut des compromis qui prévoient la pondération explicite des attributs et l’établissement de notes sur la performance (ou l’utilité) et d’un classement des options. Si les objectifs et les critères d’évaluation ont été soigneusement structurés, une modélisation décisionnelle quantitative de cette nature peut facilement être utilisée à titre indicatif. Dans les groupes multilatéraux où les valeurs peuvent varier considérablement, arriver à une entente sur la pondération n’est généralement ni possible ni nécessaire. Il sera plutôt utile pour les participants d’attribuer leur propre pondération et d’utiliser le processus pour clarifier et améliorer la cohérence de leurs propres jugements. De telles méthodes peuvent servir à centrer les délibérations des groupes sur des secteurs qui seront productifs en termes de consensus. Elles aident à :

» Maintenir un dialogue basé sur les intérêts (ou sur la performance), plutôt que sur les positions;

» Cibler des sujets d’entente et de mésentente et orienter la discussion en conséquence; » Vérifier si les mésententes portent sur des faits (conséquences estimées et incertitude) ou

sur des valeurs (importance relative des différents types de gains et de pertes); » Améliorer la transparence et la responsabilisation pour ce qui est des jugements de valeur; » Voir à mettre la contribution de tous les participants sur le même pied.

Principales considérations• Présenter un tableau de conséquences à l’aide

d’un code de couleurs ou d’autres moyens pour clarifier les compromis

• Éliminer les options dominées, celles qui sont dépassées par une autre option pour chaque critère

• Éliminer les critères insensibles, ceux qui ne varient pas dans la gamme des options

• Créer de nouvelles options en combinant les éléments souhaitables des options pour produire des hybrides qui performent mieux en fonction des différents critères

• Examiner les compromis et éliminer les options qui sont pratiquement dominées

• Continuer ce processus jusqu’à l’obtention d’une courte liste d’options et d’un groupe de compromis irréductibles

• Chercher à s’entendre sur une option à privilégier, en considérant les compromis

• Utiliser l’analyse multiatrribut des compromis en appui aux délibérations et aux efforts pour atteindre un consensus

• Déterminer un suivi qui pourrait contribuer à réduire l’incertitude critique au fil du temps


De telles méthodes doivent mettre l’accent sur l’apprentissage collectif et l’exploration en collaboration des compromis, afin de trouver une option qui assure un équilibre entre les multiples objectifs et qui est acceptable pour une vaste gamme de participants. Il n’est généralement pas réaliste ni utile de tenter d’appliquer une formule pour prescrire une solution.

L’exploration de compromis mène souvent à une solution nettement privilégiée. Même si ce n’est pas le cas, l’exploration structurée des compromis et la documentation des secteurs d’entente et de mésentente guidera à tout le moins les décideurs et contribuera à établir un ensemble plus largement acceptable de recommandations ou de mesures d’aménagement.

La difficulté à arriver à s’entendre tire souvent son origine de la différence entre les participants quant à la tolérance au risque et/ou à la confiance dans les résultats des modèles prévisionnels. On peut proposer de faire un suivi pour confirmer que les résultats prévus sont effectivement atteints et/ou pour distinguer les prévisions qui se font concurrence, le cas échéant. Le panier de candidats pour l’AA (décrit à l’étape 5) est habituellement évalué à ce point et on définira souvent un ensemble de priorités de suivi, qu’on ajoutera à une ou plusieurs des options de la courte liste. Pour arriver à une entente, il est souvent essentiel d’avoir un engagement clair à la mise en œuvre d’une ou de plusieurs mesures d’aménagement combinées à des programmes de suivi, et on peut le voir comme une façon de faire preuve d’un aménagement scientifique responsable en cas d’incertitude.


Un exemple de tableau de conséquences comportant un scénario de référence et quatre options préliminaires est illustré à la figure 9. Dans cet exemple, on suppose que le GTR a décidé d’adopter une approche d’AA passif et cherche donc à choisir une option d’aménagement privilégiée. Les implications de chaque option sur les objectifs se reflètent dans les cellules de la matrice. Pour simplifier, on utilise des couleurs pour coder les performances, plutôt que des valeurs quantitatives (dans un exemple réel, ce serait des valeurs). Le vert indique une « bonne » performance, le rouge une « mauvaise » et le jaune, une performance « moyenne ».


Figure 9. Tableau initial de conséquences comprenant quatre options

Objectifs Critères d’évaluation Pratiques forestières

Concordance avec l’AFE Concordance avec l’AFE (échelle de 5 points)

Aires protégéesReprésentation des écosystèmes % de types de couvert dans un état « bon et + »

Diversité des écosystèmes Paramètre de dissimilarité moyenne

Caractéristiques ou processus clés Nbre de caractéristiques ou de processus clés représentés

Rétablissement des espèces en périlAbondance du caribou % d’habitat essentiel non perturbé

Distribution du caribou % de la distribution originale

Abondance des oiseaux chanteurs Abondance (milliers)

Pratiques respectueuses du climatStockage du carbone Carbone additionnel séquestré (M de tonnes d’éq.

CO2)

Prospérité du secteur forestierRevenus de l’industrie forestière Possibilité annuelle de coupe (PAC) (M de m3/an)

Emploi local Augmentation de l’emploi dans la région



Zones importantes sur le plan culturel % des zones clés protégées

Une première étape pour simplifier un tableau de conséquences consiste à chercher les critères d’évaluation (CE) « insensibles » et les « options dominées ». Dans les rangées du tableau, on voit clairement des différences dans la performance des options pour la plupart des CE. Toutefois, il n’y a pas de différence notable dans la performance des options pour le CE « diversité des écosystèmes »; ce critère est insensible à cette option. Ainsi, cet objectif n’est pas utile pour choisir parmi les options et peut être retiré du tableau pour ce groupe d’options.

Une option « dominée » est une option surclassée pour tous les CE par au moins l’une des autres options. Si on suppose que le tableau de conséquences rend compte de tous les principaux aspects de la performance, une telle option ne serait choisie par personne. Une série de comparaisons par paire (comparaison de deux options) révélera cette situation et le code de couleurs aide à le constater. Si on regarde la performance des options de la figure 9 colonne par colonne, il est évident que la performance de l’option 4 est égale ou meilleure que l’option 3 pour tous les CE. L’option 3 est donc « dominée » par l’option 4 et peut être retirée du tableau. À ce point, le GTR peut choisir l’option à privilégier ou convenir d’explorer d’autres options totalement nouvelles ou des hybrides de celles qui sont déjà évaluées.

En raffinant les options par itération, en éliminant les options dominées et les critères insensibles, un GTR s’approchera d’une courte liste d’options et d’un tableau de conséquences simplifié. À titre d’illustration, supposons que le GTR arrive à la situation de la figure 10. Dans cet exemple, trois options hybrides ont été créées en se basant sur les leçons tirées du groupe initial d’options. (Les options originales ont été retirées.) Pour ces options, supposons qu’on a constaté que les objectifs « concordance avec l’AFE », « représentation des écosystèmes », « diversité des écosystèmes », « distribution du caribou », « stockage du carbone » et « emploi local » sont insensibles parmi les options de la courte liste et ont été retirés. Supposons aussi que le GTR a déterminé qu’il n’y a pas d’autres options à considérer.

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Figure 10. Tableau de conséquences simplifié

Objectifs Critères d’évaluation

Aires protégéesCaractéristiques ou processus clés Nbre de caractéristiques ou de processus clés

représentés

Rétablissement des espèces en périlAbondance du caribou % d’habitat essentiel non perturbé

Abondance des oiseaux chanteurs Abondance (milliers)

Prospérité du secteur forestierRevenus de l’industrie forestière Possibilité annuelle de coupe (PAC) (M de m3/an)



Zones importantes sur le plan culturel % des zones clés protégées

Si on compare les options 6 et 7, elles diffèrent seulement sur deux CE : les revenus de l’industrie forestière et l’accès aux marchés. Question fondamentale : le gain en termes d’accès aux marchés annule-t-il la perte en termes de possibilité annuelle de coupe? Si la réponse est oui, alors l’option 7 serait préférée à l’option 6. Si c’est non, c’est l’option 6 qui serait choisie. Supposons que l’option 7 est choisie et qu’on ne considère plus l’option 6. Si on compare maintenant les options 7 et 8, le GTR est confronté à un compromis irréductible. Les gains relatifs associés à l’option 8 en termes de diversité des écosystèmes sont-ils annulés par la perte relative en termes de chasse à l’orignal et de zones culturelles importantes? Le groupe pourrait s’attaquer délibérément à cette situation pour discuter de l’importance relative des gains et des pertes et pour chercher à s’entendre sur une option. L’important est de ne pas simplement se demander ce qui est plus important entre la diversité des écosystèmes et le style de vie traditionnel. Ce qui compte, c’est l’importance inhérente des CE et l’amplitude des gains et des pertes.

Si la décision se résume à deux options et à un ou deux compromis, le groupe travaillera généralement à atteindre délibérément un consensus ou à documenter la courte liste des options et à l’utiliser comme base pour des consultations, pour obtenir la contribution d’une plus large gamme de parties prenantes sur les principaux compromis. Cette dernière approche peut être souhaitable si les compromis concernent un objectif qui est d’un intérêt particulier pour des intervenants externes qui n’étaient pas à la table durant les délibérations.

Si, par contre, plusieurs options et/ou de multiples compromis complexes demeurent et que le groupe a de la difficulté à s’entendre, il peut utiliser des outils quantitatifs d’analyse multiattribut de compromis pour structurer les délibérations.

Ultimement, l’option choisie sera vraisemblablement la combinaison d’une stratégie souhaitée d’utilisation du territoire, d’un programme de suivi et peut-être aussi d’autres mesures d’atténuation. Dans certains cas, des traitements d’AA actif pourraient être prescrits pour réduire une incertitude critique, soit en plus des principales recommandations, ou plutôt que de choisir une seule stratégie d’utilisation du territoire.

Option 6Option 7Option 8


Étape 7 : Suivi et révision

Cette étape finale fait partie de la mise en œuvre, mais il est important de penser à ce qui est nécessaire à un suivi et à une révision efficaces au moment de formuler des recommandations. L’important, à cette étape, est de déterminer quelles connaissances sont nécessaires pour améliorer la prise de décisions future et comment s’assurer que cela se produise pour le mieux. La difficulté est d’appliquer la décision de façon à réduire l’incertitude, à améliorer la qualité de l’information pour les décisions futures et à fournir des possibilités de réviser et d’adapter en fonction de ce qu’on a appris. Dans certains cas, on peut s’attarder à renforcer la capacité de la direction ou de l’institution à prendre de meilleures décisions dans l’avenir et les recommandations peuvent porter sur des mesures relatives aux ressources humaines (par exemple, former des membres de la collectivité locale aux méthodes de suivi) ou aux ressources de l’institution (par exemple, établir la confiance et des partenariats, élaborer des systèmes de suivi et de stockage de données, etc.).

Pour chaque priorité recensée pour ce qui est du suivi, un programme défendable sur le plan scientifique sera requis. La conception du programme peut représenter une entreprise considérable et devrait nécessiter la participation d’autres partenaires de mise en œuvre responsables du suivi. Dans la plupart des cas, cette conception détaillée se ferait une fois que le GTR s’est entendu sur le plan. Pour garantir la pertinence par rapport aux décisions futures, tous les programmes de suivi seront étroitement liés aux objectifs et aux critères d’évaluation utilisés pour évaluer les options d’aménagement. Qui plus est, ils devraient être conçus en gardant à l’esprit les principaux enjeux d’aménagement et en comprenant bien quelle décision peut changer à l’avenir à la suite du suivi. Pour y arriver, on encourage le GTR à concevoir un modèle de programmes de suivi (p. ex., la figure 11) pour guider les activités de conception. Si l’aménagement adaptatif actif est recommandé, la réussite du suivi peut dépendre de la participation d’un éventail encore plus grand de partenaires et d’intervenants pertinents, en particulier si l’échelle spatiale du traitement est grande. Bien que les traitements à l’échelle du paysage soient généralement conçus pour réduire une incertitude liée à un objectif particulier (p. ex., le caribou), ils vont vraisemblablement avoir un effet sur d’autres objectifs (p. ex., l’orignal, les oiseaux chanteurs, les amateurs de plein air, etc.). La mise en œuvre de tels traitements nécessite probablement la participation de multiples intervenants, et l’évaluation des résultats (la détermination du traitement à privilégier) devra probablement être traitée comme une décision à multiples objectifs.

En résumé, à cette étape, les GTR devront, si ce n’est déjà fait :

» Documenter les incertitudes qui nuisent le plus à la capacité à prendre des décisions éclairées;

» Confirmer qu’il est possible d’ajuster l’aménagement dans l’avenir en réponse à de nouvelles informations;

» Concevoir des programmes de suivi rigoureux capables de détecter les effets attendus et d’éclairer les futures décisions d’aménagement;

» Lorsque des traitements d’AA actif sont recommandés, mobiliser les intervenants touchés, en reconnaissant que de multiples objectifs peuvent être influencés par le traitement;

» Définir des déclencheurs pour réviser le plan; » Établir quel sera le processus pour réviser et interpréter les résultats du suivi; » Travailler avec des partenaires de mise en œuvre pour assurer un soutien constant aux

activités de suivi à long terme.



Voici un exemple de modèle de programme de suivi.

Figure 11. Exemple de modèle pour les programmes de suivi

Questions d’aménagement

Définir les questions d’aménagement que le programme cherche à éclairer. P. ex., y a-t-il des réactions importantes de la population de caribou aux changements dans la quantité (% total perturbé), le type (linéaire vs zone) et la distribution des perturbations en forêt boréale?

Hypothèses scientifiques

Définir des hypothèses scientifiques qui peuvent être testées. Par exemple :

H1 – L’abondance du caribou est directement proportionnelle à la proportion d’habitats non perturbés de vieilles forêts.

Portée de l’étude et méthode

Préciser les limites spatiales et temporelles de la mise en œuvre : p. ex., étude de 5 ans comparant les sites A, B et C et les caractéristiques de perturbation x, y et z par rapport à un site témoin D non perturbé.

Plan de mise en œuvre

Décrire les propositions de budget, d’échéancier et de responsabilités en termes de mise en œuvre.

Déclencheurs et processus de révision

Définir les conditions qui déclencheront une révision. Il peut s’agir de la fin de l’étude, de l’observation d’une tendance, de la confirmation d’une hypothèse, de données qui montrent que les résultats prévus ne seront pas obtenus. Comme l’interprétation des données exige souvent du jugement pour déterminer si un déclencheur a été franchi, il peut être approprié de définir le processus par lequel la détermination sera faite.


4. CONSULTATION

Préparer un rapport préliminaire

Après l’élaboration du plan, le GTR rédigera un document concis qui résume les résultats du processus d’élaboration du plan. La forme de ce rapport peut varier selon les GTR. Certains produiront un plan préliminaire, qui présente le groupe de recommandations convenues sur l’utilisation du territoire et d’autres mesures. D’autres produiront un « rapport sur les options pour consultation », qui résume une courte liste d’options à considérer. Ces documents pourront former la base pour obtenir les commentaires d’un groupe plus large d’intervenants sur les principaux compromis et les raffinements potentiels des options avant la définition des recommandations finales.

La documentation du rapport préliminaire définira clairement les objectifs et critères d’évaluation utilisés pour élaborer et évaluer les options, la gamme des options considérées, les principales incertitudes touchant la prise de décisions et les principaux compromis dans la courte liste des options. Si le GTR a suivi les étapes de l’élaboration du plan, cette étape sera plutôt simple.S’il y a consensus entre les signataires quant à une option à privilégier, il doit être documenté avec la justification. La justification doit clairement faire référence aux principaux compromis et aux principales incertitudes. Si l’incertitude a été identifiée comme critique pour une prise de décisions éclairée, les plans préliminaires doivent inclure des recommandations sur l’aménagement adaptatif pour réduire l’incertitude et améliorer l’information disponible pour les décisions à venir. Le GTR doit prendre en considération les échéances et/ou les déclencheurs appropriés pour réviser le plan.

Effectuer des consultations externes

Les GTR feront circuler le plan préliminaire ou le rapport sur les options parmi des organismes gouvernementaux, des Premières nations, des groupes d’intérêt communautaires et la population selon le plan de consultation décrit à l’étape 1. Si d’importants intervenants ou leaders d’opinion ont participé au processus, leur appui peut être utile à cette étape. On doit s’attarder à déterminer des partenaires de mise en œuvre et travailler avec eux pour voir aux problèmes qui pourraient nuire à la faisabilité de la mise en œuvre des recommandations.

À la suite de cette étape, les GTR disposeront des éléments suivants :

» des commentaires clairs sur les principaux compromis et incertitudes; » des suggestions pour raffiner les options et/ou de nouvelles options à considérer; » une meilleure compréhension des obstacles et possibilités de mise en œuvre.


5. RECOMMANDATIONS

Rédiger le rapport final

À cette étape, les GTR peuvent revoir certaines des étapes de l’élaboration du plan au besoin. La plupart reviendront aux étapes 5 et 6 pour réexaminer les principales incertitudes et les principaux compromis à la lumière de ce que leur ont appris les consultations. Certains GTR souhaiteront retourner à l’étape 3 pour examiner de nouvelles options ou des options raffinées en fonction des consultations. D’autres utiliseront les commentaires pour confirmer laquelle des options déjà examinées ils privilégient. Dans certains cas, les GTR pourraient même constater qu’ils ont manqué des objectifs clés et retourner à l’étape 2. D’autres priorités de suivi seront vraisemblablement confirmées à cette étape.

Documenter le processus et présenter les recommandations

Les GTR s’assureront que chaque étape du processus d’élaboration du plan est documentée, ainsi que les commentaires découlant des consultations. Un exemple de table des matières pour un rapport sur les recommandations est donné à l’annexe B. On s’attend à ce que la plupart des GTR rencontrent des incertitudes qui nuiront à leur capacité à prendre des décisions éclairées, ainsi que des compromis difficiles basés sur les valeurs quant à l’équilibre approprié entre les objectifs écologiques et socioéconomiques. Le rapport sur les recommandations devrait donc documenter les principaux compromis et incertitudes et comprendre des recommandations sur des programmes de suivi afin de réduire les incertitudes et/ou de confirmer l’atteinte des résultats escomptés. 6. CONSIDÉRATIONS LIÉES À LA MISE EN OEUVRE

Voir simultanément aux différents objectifs de l’EFBC

Dans le cadre des activités de planification de l’EFBC, il faut souvent décider de la façon dont le territoire est aménagé pour atteindre des objectifs simultanés et/ou concurrents. En définissant les principaux enjeux et en clarifiant ce qui fait partie ou non de la portée, les GTR peuvent décider de s’attaquer à chacun de ces objectifs individuellement. Cette approche nécessiterait des processus de planification distincts pour les aires protégées (objectif 2) et la conservation du caribou (objectif 3) sur les mêmes parcelles de territoire. En les considérant ensemble, les GTR peuvent chercher le meilleur équilibre entre les objectifs et éviter d’avoir à refaire le travail plus tard. Il est possible que tous les objectifs ne fassent pas l’objet du même niveau d’analyse. Le caribou et les aires protégées vont vraisemblablement continuer à être les principaux facteurs lors de l’établissement d’options d’utilisation du territoire, mais leurs implications sur le stockage du carbone (objectif 4) pourraient être estimées avec des outils de calcul relativement simples. Les effets du carbone seraient donc considérés lors de la comparaison des options, sans que les GTR aient nécessairement à créer un groupe de travail ni à procéder à une modélisation détaillée pour obtenir des stratégies optimales en matière de carbone.

Pour les GTR qui ont déjà formulé leurs recommandations

On encourage les GTR qui ont déjà formulé leurs recommandations à documenter le processus à l’aide du modèle donné à l’annexe B. Bien que le processus n’ait peut-être pas été aussi explicite pour ce qui est des objectifs, options, conséquences et compromis que ce qui est présenté dans ce cadre de planification intégrée, la plupart des GTR auront eu recours à une forme quelconque de critères d’évaluation et auront exploré des options et leurs conséquences d’une manière ou d’une autre. Certains pourront préparer un tableau de conséquences qui compare la courte liste d’options considérées. Ce sera utile à l’étape de la consultation et lors de la recherche d’appuis pour la mise en œuvre, afin d’expliquer les recommandations de façon concise et transparente. L’appui des autres


intervenants et des partenaires de mise en œuvre dépend souvent de leur compréhension des autres options examinées, des compromis en cause, de la raison pour laquelle le GTR les croit justifiées, des principales incertitudes, de la façon dont elles influencent la décision et de la façon de les traiter à l’avenir.

Si ce n’est pas déjà fait, les GTR pourraient aussi souhaiter examiner les incertitudes critiques rencontrées au cours du processus de planification, en suivant les conseils donnés à l’étape 5, et formuler des recommandations en matière de suivi (étape 7).

Pour les GTR qui sont à l’étape 6 ou qui s’en approchent : Évaluer les compromis et choisir une option

Il faut envisager de faire appel à des intervenants externes pour une courte liste de deux ou trois options plutôt que pour un seul plan faisant l’objet d’une recommandation. Cela permettrait aux intervenants de commenter les principaux compromis et incertitudes, ce qui peut être utile aux GTR pour s’entendre sur les options souhaitées et pour communiquer la justification du choix. On ouvrirait ainsi le processus, qui passerait d’une approche « décider et consulter » à une autre qui fait plus de place aux intervenants dans le choix d’une option.

Considérations relatives à la mobilisation des intervenants

Jusqu’ici, les différents GTR ont mobilisé des intervenants de différentes façons. Décider comment faire participer les intervenants est une décision importante et on encourage les GTR à y réfléchir sérieusement à l’étape de l’établissement de la portée et du concept. Il est important de décider si des parties additionnelles seront invitées à participer à la table principale du GTR et si c’est le cas, quel sera leur rôle. Voici quelques questions à considérer :

Les parties externes doivent-elles avoir un rôle décisionnel au même titre que les signataires? Dans ce cas, on cherchera un consensus parmi un groupe multilatéral, ce qui comporte à la fois des avantages et des défis.

Les parties externes doivent-elles être actives à la table du GTR, mais dans un rôle consultatif? Dans ce cas, elles participent pleinement à toutes les étapes de planification, notamment en indiquant leurs préférences pour des options et en donnant leur opinion sur les principaux compromis. Les signataires en tiennent ensuite compte dans leur décision finale.

Doit-on consulter les parties externes séparément pendant le processus? IDans ce cas, elles sont consultées, mais ne prennent pas part aux délibérations à la table du GTR.

Même si certains intervenants importants sont invités à participer au GTR, il faudra aussi mobiliser plus largement d’autres parties intéressées. Le processus de prise de décisions structuré qui guide l’élaboration du plan fournit aussi un bon cadre pour structurer la participation des intervenants. Il y a au moins trois importants jalons où une participation officielle (rencontres ou groupes de travail) des intervenants externes peut être avantageuse :

» Fournir des commentaires sur les objectifs et les options préliminaires; » Fournir des commentaires sur un ensemble initial d’options et un tableau de conséquences,

ainsi que sur les méthodes de modélisation, la gamme des options ainsi que les principaux compromis et incertitudes;

» Fournir des commentaires sur la courte liste des options, en particulier sur les principaux compromis et incertitudes.


Tenir l’engagement de l’EFBC à l’aménagement adaptatif

Les principaux éléments du cadre qui entoure l’engagement de l’EFBC envers l’AA sont les suivants :

» Mettre l’accent sur l’élaboration d’un ensemble concis d’objectifs et de critères d’évaluation; » Élaborer des modèles pour prévoir les conséquences de différents scénarios d’utilisation du

territoire sur les critères d’évaluation; » Pour la collecte et l’analyse des données, mettre l’accent sur les modèles de prévision des

critères d’évaluation; » Déterminer les incertitudes qui peuvent nuire au choix des mesures d’aménagement

privilégiées; » Clarifier les hypothèses incertaines et les formaliser dans des modèles prévisionnels; » Déterminer des options pour réduire l’incertitude; il peut s’agir d’options d’AA passif (choisir

une option, puis faire le suivi et réviser) ou d’AA actif (concevoir un ensemble de traitements pour accélérer l’apprentissage et guider le choix futur de l’option privilégiée);

» Évaluer les coûts et avantages des options de suivi; » Documenter les incertitudes qui nuisent de façon critique à la capacité à s’entendre sur un

scénario recommandé d’utilisation du territoire; » Formuler des recommandations sur le suivi qui doit faire partie de la mise en œuvre; » Définir des déclencheurs clairs et un processus de révision.


7. RESSOURCES ADDITIONELLES

Les ressources qui suivent ont servi à la recherche et à l’élaboration du cadre de PIAA et sont fournies comme lectures complémentaires.

Conroy, M. J., et Peterson, J. T. (2013). Decision making in natural resource management: a structured, adaptive approach. John Wiley & Sons.

Failing, L., Gregory, R., et Higgins, P. (2013). Science, Uncertainty, and Values in Ecological Restoration: A Case Study in Structured Decision-Making and Adaptive Management. Restoration Ecology, 21(4), 422-430.

Failing, L., Horn, G., et Higgins, P. (2004). Using expert judgment and stakeholder values to evaluate adaptive management options. Ecology and Society, 9(1), 13.

Gregory, R., Failing, L., Harstone, M., Long, G., McDaniels, T., et Ohlson, D. (2012). Structured decision making: a practical guide to environmental management choices. John Wiley & Sons.

Gregory, R., Failing, L., et Higgins, P. (2006). Adaptive management and environmental decision making: a case study application to water use planning.Ecological economics, 58(2), 434-447.

Greig, L., Marmorek, D., Murray, C. (2008) Guide for Preparation of Adaptive Management Plans. Prepared for Fisheries and Oceans Canada. Préparé pour Pêches et Océans Canada. Disponible au : http://www.reviewboard.ca/upload/project_document/EA0708-007_Submission_from_DFO_on_Adaptive_Management_Plan_Requirements_1260810043.PDF

Hatfield, T., Ohlson, D. (2010). Adaptive Management Recommendations for the Phase 2 Water Management Framework. A report for the Cumulative Environmental Management Association. Disponible au : http://library.cemaonline.ca/ckan/dataset/2010-0010a

Keeney, R. L., et Keeney, R. L. (2009). Value-focused thinking: A path to creative decisionmaking. Harvard University Press.

Ministère des Forêts et du Territoire, Colombie-Britannique. Defining Adaptive Management. Disponible au : http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/Admin/index.htm

Runge, M. C. (2011). An introduction to adaptive management for threatened and endangered species. Journal of Fish and Wildlife Management, 2(2), 220-233.

Williams, B. K., Szaro, R. C., et Shapiro, C. D. (2007). Adaptive management: the US Department of the Interior technical guide. US Department of the Interior, Adaptive Management Working Group.

Les publications suivantes sont des lectures recommandées sur les pratiques exemplaires pour la sollicitation d’avis d’experts :

Burgman, M. (2005). Risks and decisions for conservation and environmental management. Cambridge, UK, Cambridge University Press.

Morgan, M. G., et Small, M. (1992). Uncertainty: a guide to dealing with uncertainty in quantitative risk and policy analysis. Cambridge University Press.

Meyer, M. et J. Booker (2001). Eliciting and analyzing expert judgment: a practical guide, Society for Industrial Mathematics.

O’Hagan, A., C. Buck, A. Daneshkhah, J. Eiser, P. Garthwaite, D. Jenkinson, J. Oakley et T. Rakow (2006). Uncertain judgements: eliciting experts’ probabilities. West Sussex, England, John Wiley & Sons.


8. GLOSSAIRE

Aménagement adaptatif - Approche systématique de la compréhension et de la gestion de l’incertitude dans les décisions d’aménagement des ressources naturelles. On peut le voir comme un cas spécial de prise de décisions structurée, où les décisions sont récurrentes, où il y a possibilité d’apprentissage avec le temps et d’application des apprentissages à l’aménagement.

Analyse de la valeur de l’information - Méthode analytique de décision servant à quantifier l’avantage potentiel d’une information additionnelle en cas d’incertitude.

Analyse de scénarios - Analyse qui examine l’effet combiné sur les résultats du changement de plusieurs variables d’intrant d’un modèle, qui s’incarne dans différentes possibilités d’avenir.

Analyse de sensibilité - Approche structurée pour déterminer comment une conséquence ou une décision réagit à de faibles changements de variables ou d’hypothèses d’intrant individuelles.

Cible - Seuil quantitatif particulier d’une condition ou d’un résultat qui est établi comme objectif d’aménagement.

Compromis - Différence irréductible dans la performance des options par rapport aux critères d’évaluation, qui nécessite que les décideurs expriment des jugements de valeur quant à ce qu’ils sont prêts à abandonner selon un critère d’évaluation pour gagner quelque chose selon un autre. Dans un contexte personnel, une personne peut faire un compromis entre les revenus (pour lesquels on veut généralement une valeur plus élevée) et les heures de travail (pour lesquels on veut une valeur moindre). Les compromis sont simplement des choix, et comme tout bon processus décisionnel génère des options créatives pour donner des choix aux décideurs, cela engendre toujours des compromis à faire.

Conséquence - Résultat ou gamme de résultats estimés d’une option. Pour les résultats incertains, peut inclure l’expression de la probabilité et de l’amplitude des résultats.

Critère d’évaluation - Paramètre spécial servant à comparer les conséquences prévues des options sur les objectifs. Il diffère de l’indicateur de suivi, car il est prédit à l’avance (effet prévu d’une politique sur un critère), plutôt que mesuré après la mise en œuvre (effet réel d’une politique sur un critère). Il peut être qualitatif ou quantitatif, mais doit offrir un moyen de comparer de façon cohérente les avantages et inconvénients relatifs des options considérées. Dans les processus décisionnels, on utilise aussi les termes suivants dans le sens de critère d’évaluation : attribut, mesure de performance et indicateur de performance.

Critère indirect - Critère d’évaluation qui rend compte d’un objectif décisionnel seulement indirectement. Par exemple, « l’habitat » peut être utilisé comme critère indirect pour l’abondance d’une espèce, lorsqu’on croit qu’une relation claire existe entre l’habitat et l’abondance.

Diagramme d’influence - Dans le présent document, outil décisionnel structurant ou modélisant qui montre les relations entre les options stratégiques (moyens) d’un côté, et les objectifs, de l’autre côté. Il met l’accent sur les variables causales sur lesquelles les aménagistes ont un certain contrôle, bien que d’autres variables puissent aussi être représentées. Il montre les principales incertitudes. Le diagramme d’influence jour un rôle majeur dans la définition des critères d’évaluation et la détermination des besoins en termes de modélisation et d’information liés directement aux critères d’évaluation. Il facilite la communication entre les experts techniques, les décideurs et les intervenants au sujet de la façon dont un système fonctionne et de l’information importante pour une décision. Le diagramme d’influence est un type de modèle conceptuel.


Ébauche de processus décisionnel - Exécution rapide des quatre premières étapes du processus décisionnel, notamment par la clarification du contexte, l’établissement d’objectifs décisionnels et la clarification de la gamme des options pouvant être considérées. Ce processus peut produire un tableau de conséquences préliminaire. Le but est d’établir une compréhension commune de la nature et de la portée de la décision, de déterminer les principaux besoins en termes d’information et de ressources et d’établir un plan ou une charte indiquant comment le processus de prise de décisions se déploiera.

Expert - Individu possédant une connaissance ou une compétence spécialisée dans un domaine, normalement obtenue par une combinaison de formation et d’expérience.

Fins et moyens - Les fins sont les résultats qui comptent dans une décision. Les moyens sont les méthodes utilisées pour les atteindre. Les objectifs décisionnels doivent être centrés sur les fins. La tâche du processus décisionnel consiste à explorer les différents moyens pour atteindre les fins.

Incertitude - Se définit de nombreuses manières. Dans le contexte du processus décisionnel de l’EFBC, concerne l’état de connaissance incomplète de la nature, de l’ampleur, de la probabilité et/ou de l’importance d’événements, de conditions ou de résultats.

Jugement d’expert, jugement technique - Jugement qui exige une expertise technique. Les jugements d’expert sont inévitablement influencés dans une certaine mesure par des biais cognitifs et des valeurs personnelles, mais ils sont fondamentalement de nature technique (p. ex., comment un résultat réagit à un agent de stress?) plutôt que basés sur les valeurs (p. ex. combien devrions-nous dépenser pour améliorer la qualité de l’eau?).

Jugement de valeur - Jugement où l’on précise les préférences ou les priorités pour différents résultats. Le jugement de valeur n’exige pas d’expertise particulière. Dans un contexte de PDS, on fait généralement appel aux jugements sur les objectifs importants à considérer, les résultats acceptables et les options à privilégier.

Modèle - Représentation de la façon dont on croit qu’un système fonctionne. Un modèle peut être conceptuel, reflétant seulement les relations de cause à effet sans quantification. Il peut s’agir d’un réseau probabiliste ou d’un réseau bayésien, qui quantifie des probabilités et résultats choisis qui sont critiques pour la prise de décisions. Ou ce peut être un modèle de simulation informatisé, mécaniste et entièrement paramétré.

Objectif - Énoncé concis des « fins » fondamentales qui comptent dans la décision. Ce sont les ressources, les fins ou les résultats qui pourraient être influencés par la décision et qu’on doit considérer lorsqu’on fait un choix parmi des politiques ou des mesures. Pour appuyer le processus décisionnel, l’objectif ne doit pas comprendre de grandes descriptions narratives. Il ne faut que préciser le sujet de préoccupation et la direction souhaitée du changement (toutes choses étant égales par ailleurs, le plus est le mieux, par exemple, dans le cas des habitats fauniques, et le moins est le mieux dans le cas des émissions ou des coûts de l’aménagement).

Option - Moyen d’influencer les objectifs décisionnels. Il s’agit de mesures considérées par le processus décisionnel, qui peuvent prendre la forme de diverses combinaisons de politiques, règlements, programmes, projets, plans, technologies ou mesures d’atténuation. Les options doivent être des moyens ponctuels, considérablement différents de prise de décisions. Lorsque des mesures individuelles sont regroupées, on les appelle parfois stratégies.

Pondération - Expression de l’importance accordée à un élément dans une analyse. Dans un processus décisionnel, les décideurs peuvent pondérer les critères d’évaluation, implicitement ou explicitement, afin de comparer les options et de choisir parmi ces dernières.


Probabilité - Possibilité ou fréquence d’occurrence d’un événement ou d’un résultat particulier. Une probabilité peut être discrète (par exemple, la probabilité qu’un endroit particulier connaisse une inondation une année donnée) ou continue, c’est-à-dire que le résultat peut adopter une gamme de valeurs différentes selon différentes probabilités (par exemple, la profondeur maximale de l’inondation). Elle peut aussi être objective ou fréquentiste (vérifiable, basée sur des observations et des mesures) ou subjective (représentant le degré selon lequel une personne croit qu’un événement ou une condition existe ou se produira, compte tenu de l’information disponible).

Robuste - Se dit d’une option ou d’un système qui continue de bien performer dans une gamme de valeurs ou d’hypothèses de paramètres plausibles.

Sensibilité - des critères d’évaluation par rapport aux options - Mesure dans laquelle un critère d’évaluation varie dans la série d’options. Lorsqu’un critère n’est pas sensible aux options, il n’est pas utile pour faire un choix parmi ces options et peut être éliminé.

Sensibilité - d’un critère d’évaluation par rapport à un paramètre incertain - Un critère sera sensible à un paramètre incertain si sa valeur change considérablement dans une gamme de valeurs plausibles du paramètre.

Sensibilité - d’une décision par rapport à un paramètre incertain - Une décision est sensible à un paramètre incertain dans le cas où le décideur choisirait une option différente si le paramètre adoptait une valeur particulièrement élevée ou basse dans la gamme plausible de valeurs. Une décision peut être insensible à un paramètre incertain même lorsqu’un ou plusieurs critères d’évaluation y sont sensibles.

Stratégie - Ensemble logiquement cohérent de mesures individuelles combinées pour créer une réponse stratégique complète. Il existe généralement plusieurs catégories d’options, et créer une stratégie nécessite le choix d’une option de chaque catégorie qu’on combine pour créer une option complète, présentant normalement un thème ou une approche reconnaissable.

Tableau de conséquences - Sommaire des conséquences estimées de chaque option sur chaque objectif décisionnel, tel que l’indiquent les critères d’évaluation. Le format courant de tableau présente les conséquences des options dans une matrice, où les critères d’évaluation sont généralement dans les rangées horizontales et les options, dans les colonnes. Des renseignements additionnels peuvent fournir un contexte pour mieux comprendre le sens de l’information contenue dans le tableau. Mais le tableau lui-même résume toute l’information pertinente que les décideurs considéreront pour choisir des options stratégiques ou d’aménagement. On appelle aussi ce tableau matrice de performance ou de gains.

Tableau de stratégie - Outil structurant visuel utilisé pour élaborer des stratégies. Les catégories d’options forment les titres de colonnes et les mesures possibles sont listées sous chaque catégorie. On crée les stratégies en combinant une mesure possible de chaque catégorie.

Tolérance au risque - Volonté d’une personne d’accepter un niveau donné de risque, en échange d’un niveau donné d’avantages.

Utilité - Dans un contexte de prise de décisions, valeur totale d’une option d’aménagement qui est fonction des conséquences de l’option sur chaque critère d’évaluation et de l’importance de ces conséquences, comme en témoigne la pondération relative attribuée au critère. La structuration et la décomposition requises pour établir une fonction d’utilité constituent une aide cognitive importante pour les aménagistes, pour clarifier et communiquer à d’autres intervenants la base scientifique d’une décision (quelles sont les conséquences estimées?) et la base de valeurs (quelle est l’importance relative de différents types de conséquences).


9. ANNEXES

Annexe A : Liste de vérification de la planification intégrée

Étape 1 : Clarifier la portée et le concept du processus

Quels sont les principaux enjeux à considérer? Qu’est-ce qui fait partie ou non de la portée?

Quels objectifs de l’EFBC seront pris en compte dans le processus de planification? Quelles questions régionales pourraient être prises en compte?

Qui seront les membres décideurs du GTR? Qui aura un rôle consultatif? Qui sera observateur?

Quels groupes de travail techniques seront nécessaires? Qui en fera partie?

De quels types d’analyse technique prévoyez-vous avoir besoin? De quelles ressources aurez-vous besoin? Comment seront mobilisés les principaux intervenants et les partenaires de mise en œuvre?

Question critique à considérer pour l’équipe de base des GTR : Sera-t-il plus efficace d’inclure un grand nombre d’intérêts au GTR dès le début pour éviter d’importantes consultations et une reprise du travail plus tard.

Étape 2 : Définir les objectifs et les critères d’évaluation

Choisir un petit nombre d’objectifs fondamentaux qui serviront à évaluer dans quelle mesure les principaux objectifs de l’EFBC sont atteints et à en rendre compte.Faire la distinction entre « moyens » et « fins ». Mettre l’accent sur les « fins » contribuera à réduire le nombre de critères.Définir des critères d’évaluation particuliers qui peuvent servir à comparer la performance des différents scénarios d’utilisation du territoire en fonction de chaque objectif. La courte liste devrait comprendre au maximum 6 à 12 critères d’évaluation.

Envisager le recours à des critères « naturels », à des critères « indirects » et à des « échelles établies ».Examiner la liste préliminaire d’objectifs et de critères d’évaluation avec des intervenants.

Étape 3 : Élaborer des options

Élaborer des options qui portent sur les objectifs.

Combiner des mesures cohérentes en ensembles logiques pour évaluation.

Commencer par des options relativement simples pour favoriser l’apprentissage.

Raffiner les options de façon itérative.

Étape 4 : Estimer les conséquences

Établir un tableau de conséquences tôt dans le processus pour orienter les activités de collecte d’informationCentrer la collecte d’information et les outils de modélisation sur l’établissement du tableau, en mettant l’accent sur la clarification de la performance relative des options.Si nécessaire, définir un scénario de base ou de « référence » auquel les autres options seront comparées.


S’assurer que tous les membres du GTR s’entendent sur les méthodes d’estimation, y compris sur les jugements d’experts et les modèles qui seront utilisés.Fournir de l’information à l’appui (données, chiffres, cartes, etc.) pour mettre les chiffres du tableau en contexte.S’assurer que le tableau résume les principaux aspects de la performance et les compromis entre les options.

Étape 5 : Voir aux incertitudes critiques

Recenser les incertitudes critiques dans tout le processus, celles qui peuvent influencer le choix parmi les options.Envisager des études concernant les incertitudes critiques qui peuvent être atténuées à court terme.Mettre les autres incertitudes critiques et les options pour les atténuer dans un panier de candidats à l’AA.Si l’incertitude ne peut être atténuée, élaborer des options plus robustes par rapport à elle.

À l’étape 6, recenser et documenter les incertitudes qui nuisent le plus à la capacité à prendre des décisions éclairées.Effectuer une conception et une évaluation plus détaillée du programme à cette étape.

Inclure des programmes de suivi dans les recommandations.

Étape 6 : Évaluer les compromis et choisir une option

Présenter un tableau de conséquences à l’aide d’un code de couleurs ou d’un autre moyen pour clarifier les compromis.Éliminer les options dominées – celles qui sont surpassées selon tous les critères par une autre option.Éliminer les critères insensibles – ceux qui ne varient pas dans la gamme des options.

Créer de nouvelles options en combinant les éléments souhaitables des options pour créer des hybrides qui performeront mieux selon les différents critères.Examiner les compromis et éliminer les options qui sont pratiquement dominées.

Continuer le processus jusqu’à l’obtention d’une courte liste d’options et d’un ensemble de compromis irréductibles. Chercher à convenir d’une option à privilégier, en considérant les compromis.

Étape 7 : Faire un suivi et réviser

Documenter les incertitudes qui nuisent le plus à la capacité à prendre des décisions éclairées.

Confirmer qu’il y a possibilité d’ajuster l’aménagement à l’avenir en réaction à de nouvelles informations.Élaborer des concepts rigoureux pour des programmes de suivi, capables de détecter les effets escomptés et d’éclairer les décisions d’aménagement futures.Dans le cas où des traitements d’AA actif sont recommandés, collaborer avec les intervenants touchés, en reconnaissant que de multiples objectifs peuvent être influencés par le traitement.Définir des déclencheurs pour la révision du plan.

Établir le processus de révision et d’interprétation des résultats du suivi.

Travailler avec des partenaires de mise en œuvre pour assurer un soutien constant aux activités de suivi à long terme.


Annexe B : Exemple de table des matières pour les rapports sur les recommandations de l’EFBC

1. Contexte et portée

Qu’est-ce qui faisait (et ne faisait pas) partie de la portée et pourquoi? Quel était le processus? Qui y a participé? Qui a pris part à la « prise de décisions » et qui a fourni des commentaires?

2. Objectifs et critères d’évaluation

Quels objectifs et critères d’évaluation ont servi à évaluer les options?

3. Options

Quelles options ont été considérées?

4. Modélisation et analyse

Quelles méthodes ont servi à estimer les résultats?

5. Incertitudes critiques

Quelles étaient les principales incertitudes? Comment ont-elles influencé le choix d’une option privilégiée? Quels plans ont été mis en place pour y voir?

6. Compromis

Que comprenait la courte liste des options et quels étaient les principaux compromis entre elles? Présenter le tableau de conséquences qui les illustre. Qu’avez-vous appris des consultations : comment réagissent les principaux intervenants quant aux compromis? A-t-on atteint un consensus? Sinon, quels étaient les sujets d’entente et de mésentente et les raisons de la mésentente? Quelle est l’option d’aménagement recommandée?

7. Suivi et révision

Quelles sont les principales incertitudes associées à l’option recommandée? Quels programmes de suivi sont recommandés pour y voir? Quels enjeux d’aménagement servent à régler et quelles décisions futures pourraient changer par suite des résultats? A-t-on étudié la capacité des programmes à générer des résultats rigoureux sur le plan statistique? Quelles sont les recommandations pour la conception détaillée des programmes de suivi, y compris les considérations techniques (p. ex., la rigueur statistique) et institutionnelles (p. ex., qui doit participer)? Quels processus doivent être en place pour interpréter les résultats? Existe-t-il un mécanisme officiel pour examiner les résultats du suivi? Qui y participera?

8. Sommaire des recommandations

Résumer brièvement les recommandations sur les zones d’utilisation du territoire, les mesures d’atténuation et de suivi, les résultats attendus des mesures choisies, les incertitudes principales et la façon de les aborder, l’approche d’aménagement adaptatif et les programmes particuliers de suivi, les processus et les déclencheurs pour réviser les données de suivi et revoir la décision.

ENTENTE SUR LA FORET BOREALE CANADIENNE. COM99, rue Bank, bureau 410, Ottawa (Ontario) K1P 6B9

Tél: 613.212.5196 | [email protected]

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