CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC

NOIUNI CONCEPTUALE1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Termenul de management strategic i-a fcut intrarea oficial n limbajul teoretic nc din 1973, n cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management organizat de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. n momentul de fa nu exist o unanimitate de preri n ceea ce privete definirea termenului de management strategic, astfel, ntlnind o varietate de modaliti de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept:

procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei firme i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali.

form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structural i culturii ntreprinderii.

un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii. Aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale (care nu sunt dect decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectiv strategic. procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun obiective de performan specifice, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciuni alese.

un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei.

procesul prin care conducerea firmei stabilete direciile i rezultatele pe termen lung, asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i o evaluare continu a strategiei.

un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.

procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare si evaluarea continu a strategiei stabilite.Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific uneori, nu numai diferene de limbaj ci i de fond, n funcie de percepia diferit a evenimentelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o confer managementului strategic, de relaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind firma economic.

Totui, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de diveri autori, care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a firmei, bazate pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al firmei i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale. Altfel spus, managementul strategic reprezint un proces complex de prefigurare a viitorului firmei, a evoluiei sale pe termen lung, n cadrul cruia are loc formularea strategiei, implementarea i control-evaluarea ei n mod permanent. Managementul strategic nu reprezint doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune peste sistemul de management al firmei), ci o nou form de management, bazat pe strategie.

Managementul strategic presupune abordarea, coerent a factorilor interni i externi care au inciden asupra firmei i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit firmei s fac fa schimbrilor susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s-i permit s supravieuiasc i s se adapteze.

Managementul strategic presupune stabilirea poziiei ocupate de firm n prezent precum i a poziiei ce se dorete a fi ocupat n perspectiv, ceea ce implic, obligatoriu, analiza i prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot influena firma. Acest lucru se refer la: cunoaterea concurenei, a cererii exprimate pe pia, identificarea obiectivelor i intereselor stakeholderilor i dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la implementarea cu succes a strategiei.

n concluzie, se poate spune c, managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice, al crui coninut i esen, pentru a fi bine nelese, necesit punerea n eviden a dimensiunilor i trsturilor sale specifice, care l pot face s se deosebeasc de celelalte forme de management.

1.2. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGICFirma economic modern reprezint o realitate complex ce se prezint n mai multe ipostaze: de agent de producie; centru de profit; spaiu politic i organism cu puternic identitate i cultur proprie dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul nconjurtor a fcut ca o serie de specialiti n teoria managementului strategic s afirme c procesul de formulare i implementare a managementului strategic este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt: dimensiunea economic

dimensiunea uman

dimensiunea organizaional

a) Dimensiunea economic reprezint procesul raional i analitic al managementului strategic i are ca rol s stabileasc strategia, orientarea tehnico-economic a firmei n funcie de oportunitate i constrngerile mediului extern iar pe de alt parte de punctele forte i slbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a rspunde la patru ntrebri principale, i anume:

Ce vrea ntreprinderea? Cine este ea? ( Care este situaia actual a acesteia? ) Ce vrea s fac? Ce va face?Procesul raional i analitic al managementului strategic (dimensiunea economic) este un proces formal ce cuprinde mai multe etape. Coninutul acestor etape reprezint tocmai rspunsul la cele patru ntrebri menionate. Astfel: La ntrebarea ce se vrea? rspunsul const n definirea domeniilor de activitate strategice, formularea misiunii, fixarea obiectivelor i alegerea portofoliului de activiti.

La a doua ntrebare rspunsul se gsete prin intermediul analizei mediului nconjurtor i a evalurii resurselor proprii. Rspunsul la a treia ntrebare const n formularea strategiilor i politicilor precum i evaluarea acestora.

n final, are loc alegerea strategiei, stabilirea programelor, planului de aciune, a bugetului i gsirea unui sistem de management adaptat strategiei alese. Importana deosebit acordat dimensiunii economice n analiza strategic rezult dintr-o viziune sistemic asupra funcionrii ntreprinderii. n condiiile actuale formularea strategiei nu se face numai prin luarea n seam a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul social-politic (dimensiunea uman) a managementului strategic este complementar procesului raional i analitic (dimensiunea economic).

b) Creterea importanei dimensiunii umane n procesul managementului strategic se datoreaz recunoaterii de ctre specialiti a firmei ca spaiu social, ca unitate socio-economic dispunnd de putere decizional n raport cu mediul extern precum i datorit impactului considerabil al raporturilor de putere i presiunilor sociale interne i/sau externe asupra funcionrii firmei.

Relaiile social-politice dintre firm i mediul nconjurtor sunt de dou feluri:

relaii cu mediul nconjurtor funcional, care este format dintr-un ansamblu de ,,actori sau instituii ce se afl ntr-un contact strns cu firma: clieni, furnizori, instituii financiare, concuren, statul, etc.

relaii cu mediul nconjurtor rezidual, care este purttor al unor tendine imprevizibile, greu de anticipat, adeseori instabile.

Mediul funcional constituie de multe ori locul unor revendicri sociale precum i al presiunilor exercitate de ,,actorii acestui mediu. La aceast realitate se adaug faptul c firma este ea nsi un sistem complex cu multiple grupuri formale i informale, n structura sa, ale cror interese i atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile n raport cu obiectivele strategice ale firmei. Rezult astfel c obiectivele pariale fixate, legate de producie, formarea profesional, relaiile cu mediul nconjurtor etc. prin multiple stri comportamentale pe care le genereaz, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice, ele avnd puternice conotaii sociale i/sau politice. Astfel, este demonstrat implicarea categoric a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) n cadrul managementului strategic.

c) Dimensiunea organizaional constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod concret elementele umane care se regsesc n sistemul conductor i sistemul condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n cadrul firmei, vzut ca spaiu organizat, exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje i moduri de gndire. Fa de mediul extern acest sistem cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea organizaional ca i cea uman constituie o component esenial, de baz a strategiei i trebuie urmrit att prin prisma structurii organizatorice n sine ct i prin cultura organizaional.

Procesul birocratic (dimensiunea organizaional) se articuleaz n jurul a patru ntrebri, i anume: Ce tip de organizaie? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? Procesul birocratic asigur infrastructura ce ajut la formularea strategiei, ct i mijloacele punerii ei n aplicare.

Prima ntrebare (ce tip de organizare?) se refer la alegerea gradului de descentralizare, determinarea mrimii unitilor operaionale, diviziunea muncii, alegerea mijloacelor de coordonare i elaborarea sistemului informaional.

n ceea ce privete procesul de luare a deciziei (ce proces de luare a deciziilor?) se are n vedere alegerea tipului de plan, determinarea etapelor elementare, alegerea orizontului de planificare, explicarea coninutului planurilor, elaborarea procesului de decizie. Determinarea nivelului participrii, elaborarea sistemului de evaluare i recompense, alegerea gradului de libertate a operaiunilor, fixarea intensitii implicrii i urmririi aciunii fiecruia sunt elemente care se constituie drept rspunsuri la ntrebarea ce stil de motivare?

n final, se realizeaz alegerea gradului de concentrare a controlului, determinarea frecvenei i nivelului controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului i orientarea, direcia controlului.

1.3. TRSTURILE ESENIALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGICManagementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere, capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes.

a) Managementul strategic reprezint n esen o ncercare de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii i mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe.

b) De aici rezult o alt trstur esenial a managementului strategic i anume interfaa mediului i atitudinea practic fa de schimbare.

Interfaa mediului se refer la faptul c conducerea trebuie s in seama, atunci cnd are loc formularea strategiei, de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de slbiciunile i punctele forte ale firmei. Trebuie avut n vedere, ns, c orice oportunitate este purttoare de anumite riscuri iar conducerea firmei trebiue s cntreasc cu atenie posibilele ctiguri sau pierderi. Conducerea firmei trebuie s aib capacitatea de a sesiza din timp schimbrile intervenite n mediul extern i s ncerce s profite de oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind faptul c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real. n ceea ce privete atitudinea practic fa de schimbare, aceasta se refer la faptul c firma trebuie s posede o atitudine anticipativ i nu doar reactiv fa de schimbrile mediului extern n prefigurarea viitorului su, ea trebuind s ncerce s fructifice oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia. Prin acest comportament firma iniiaz ca nsi schimbri, n mediu i nu se mai afl n ipostaza de a rspunde numai la transformrile i schimbrile intervenite n mediul ambiant. Aadar, firma capt o mai mare putere de control asupra propriului destin, crendu-i singur oportunitile care o vor face mai competitiv. Desigur, acest lucru nu este ntotdeauna posibil i nu este la ndemna oricrei firme, tocmai de aceea managementul strategic se bazeaz pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluie a mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare.

c) Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu, iterativ i interactiv. Pentru mult vreme, conceptul militar de strategie a influenat demersul strategic la nivelul ntreprinderii, considerndu-se c formularea strategiei este un exerciiu rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmeaz formulrii unui proces secvenial. n prezent, cnd s-a realizat trecerea la managementul strategic aceast concepie este repus n discuie. Acum se pune accentul pe nbinarea tot mai strns dintre formularea strategiei i punerea ei n aplicare, precum i luarea n considerare, ntr-o mai mare msur, a componentelor mediului ambiant.

Se consider c la baza acestor noi orientri stau evoluiile socio-culturale i organizaionale care au indus noi atitudini, comportamente, exigene i, pe de alt parte, creterea complexitii i imprevizibilitii mediului extern firmei.

Aadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea formularea strategiei i apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunnd revizuirea, actualizarea permanent a deciziilor n funcie de schimbrile intervenite i care au fost sau nu prevzute dinainte.

Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic i continuu. Procesul raional de analiz i reflecie nu este i nu poate fi urmat n mod fidel, deoarece intuiia i ideile bune apar ntr-o dezordine aparent i necesit returi neprevzute. Tocmai de aici rezult forma progresiv i continu a aciunilor.

Din dorina de a anticipa schimbrile din mediul nconjurtor sau chiar de a le influena i determina dac este posibil, a aprut nevoia punerii la punct a unui sistem de informare i supraveghere care s permit firmei s ia la cunotin toate semnalele, venite din mediul extern, chiar i a celor mai slabe. Manifestarea acestei tendine s-a concretizat printr-o serie de inovaii n domeniul organizaional. Drept urmare, noile concepii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice de la managerii corporaiei ctre managerii de afaceri saau funcionali, ca un proces interactiv, cu rol s stimuleze ideile i eforturile persoanelor creatoare, calificate, bine informate din ntreaga firm, managerilor de la nivelurile identice i a diverilor specialiti.

1.4. AVANTAJELE PRACTICRII MANAGEMENTULUI STRATEGICPracticarea managementului strategic produce n interiorul firmei o serie de schimbri n ceea ce privete concepia, climatul, mecanismele funcionrii sale, cu efecte benefice asupra performanelor i competitivitii firmei. Analize realizate de specialiti asupra unor firme diferite ca dimensiuni, profiluri sau condiii economico-financiare au scos n eviden avantajele oferite de practicarea managementului strategic.

a) Managementul strategic este o form i un sistem de conducere care asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei.

Strategia firmei este elementul de baz de care depind celelalte elemente care guverneaz funcionarea firmei, ca de exemplu strategiile pariale, politicile sau planurile. Cu toate c diferitele uniti i compartimente ale firmei dispun de o anumit autonomie, ele sunt reunite datorit strategiei n realizarea unui scop unic. Strategia firmei este detaliat prin planurile la nivelul fiecrui compartiment i loc de munc fiecare subordonat tiind exact ceea ce are de fcut, obiectivele individuale fiind pri componente ale obiectivelor formulate prin strategia la nivel de ntreprindere. Cunoaterea de ctre fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost desemnat, asociat cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integral de rolul stabilit, constituie resorturi motivaionale puternice care asigur mbuntirea continu a performanelor firmei.

b) Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta. Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activeaz ntr-un mediu turbulent i nu numai deoarece aceast form de management va ajuta conducerea firmei s ia cele mai bune decizii vizavi de schimbrile ce vor interveni n mediul de afaceri, lundu-se toate msurile de prevedere n cazul ameninrilor i valorificnd toate oportunitile oferite.

c) Managementul strategic asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor conductorilor din firm. Procesul managementului strategic care presupune elaborarea, implementarea i control-evaluarea strategiei implic utilizarea personalului de la toate nivelurile ierarhice. Pentru implicarea eficient i de bun augur a fiecrui conductor n procesul managementului strategic se pune condiia existenei unui climat corespunztor i a adeziunii acestora fa de sistemul managementului strategic. Aceast stare de spirit nu se realizeaz dect treptat, pe msura dezvoltrii firmei i a rodrii unei echipe de conducere.

d) Managementul strategic mbuntete semnificativ rezultatele economico-financiare ale firmei, dezvolt i consolideaz poziia firmei pe pia, crete competitivitatea ei. Analize realizate de specialiti scot n eviden c firmele ce practic management strategic sunt n general mai performante dect celelalte, iar personalul lor este mai bine motivat. n acest sens se poate aminti studiul realizat de I. Ansoff i colaboratorii si pe un numar de 93 de firme care practic metodele managementului strategic, studiu care a reflectat superioritatea firmelor ce au aplicat managementul strategic fa de celelalte (superioritate pus n eviden de indicatori ca: volumul vnzrilor, volumul activelor, profitul, cotaia bursier, ctigul per aciune, etc.).

Practicarea de ctre o firm a managementului strategic i permite acesteia s-i nsueasc avantajul competitiv, fa de oferta majoritii concurenilor.

Avantajul competitiv al unei firme se reduce n esen la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali concureni sau de majoritatea concurenilor.

Legtura dintre managementul strategic i avantajul competitiv se explic prin faptul c strategia presupune ntotdeauna procesul de inovare, fie n ceea ce privete producia, comercializarea, managementul sau personalul, de unde apare avantajul competitiv. Prin urmare, atta timp ct strategia implic folosirea inovrii ntr-un domeniu sau altul, managementul strategic va permite nsuirea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv poate fi temporar, (atunci cnd se valorific o oportunitate trectoare sau o conjunctur favorabil) i durabil, (cnd poate fi susinut o perioad lung de timp). n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil a strategiei care confer, n ultim instan, viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung.

CAPITOLUL 2 - STRATEGIA I POLITICA FIRMEITermenul de ,,strategie provine din cuvntul grecesc ,,strategya. Acest termen a fost folosit prima dat de greci n armat i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat termenul ,, stratgie tot n armat cu aceeeai semnificaie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit n firmele americane pe considerentul c n afaceri ,,orice pia este un rzboi, iar lupta concurenial pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei trebuie s se bazeze pe o strategie.

Firmele economice au avut ntotdeauna o strategie cu precizarea c strategia era emanaia intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite concepte strategice i fr a avea o conceptualizare tiinific.

2.1. DEFINIREA STRATEGIEIn vederea realizrii obiectivelor, firma trebuie s desfoare un ansamblu de activiti i aciuni. Cile de realizare efectiv a obiectelor sunt multiple, n acest sens, conducerea de vrf a firmei trebuie s fac opiuni clare n ceea ce privete modalitatea de realizare a obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezint, astfel, rezultatul opiunii strategice a managementului de vrf cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.

Strategia firmei exprim 3 caracteristici fundamentale:

este cuprinztoare, pentru c acoper toate domeniile de activitate ale firmei;

este unitar, ntruct orienteaz n aceeai direcie toate activitile;

este integratoare, deoarece armonizeaz desfurarea activitilor prin intermediul planurilor.

Prezentm, n continuare, cteva definiii ale strategiei, aparinnd unor reputai specialiti n management strategic.

Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitilor firmelor i produselor / pieelor. Ea definete natura esenial a activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. Ansoff identific patru componente ale strategie: domeniul produs / pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului firmei.

Henry Mintzberg, n lucrarea ,,Strategy formation, prezint cinci definiii ale strategiei:

strategia ca o percepie, prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie;

strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui concurent sau oponent;

strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;

strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului, pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;

strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia.

Folosind termenul de ,,strategie generic, M. Porter arat c aceasta const n ,,specificarea orientrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic continu autorul totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar cu avantajul competitiv (ce se urmrete a fi obinut) i a modalitilor de utilizat.

Alfred Chandler consider strategia un instrument de baz al managementului strategic. Strategia desemneaz un set de decizii i activiti prin care se stabilesc obiectivele majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.

Strategia, ca instrument al managementului strategic, const ntr-un plan cuprinztor unitar i integrator, de aciune managerial, n vederea ndeplinirii la termen a obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.

2.2. ELEMENTELE STRATEGIEIDup cum se observ din definiie, principalele elemente ale strategiei economice a firmei sunt urmtoarele:

a) Misiunea

b) Obiectivele strategice

c) Modalitile de realizare (aciune)

d) Resursele

e) Termenele

f) Avantajul competitiv (concurenial)

a) Misiunea

Misiunea urmrete asigurarea cursului de aciune n scopul realizrii obiectivelor prevazute n strategie, n contextul unor proceduri adecvate de alocare i utilizare a resurselor. Rolul formulrii misiunii const n:

asigurarea concentrrii eforturilor i resurselor asupra scopurilor urmrite;

furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate ntr-un anumit mod;

s faciliteze integrarea obiectivelor strategice n mecanismul organizaional al firmei;

s formuleze scopurile generale ale strategiei i s permit translatarea lor n obiective referitoare la costuri, timp i rezultate care s poat fi evaluate i controlate.

b) Obiectivele strategiceObiectivele strategice sunt, de regul, obiective pe termen lung (3-5 ani) i se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o firm i propune, ca obiectiv strategic, creterea n urmtorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea costurilor cu 20% i creterea rentabilitii cu 7%).

Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei, care se formuleaz pornind de la misiunea enunat pe baza analizei rezultatelor i potenialului firmei i a mediului ambiant cu care aceasta se afl n interaciune. Dup coninutul lor, obiectivele se pot grupa n dou categorii:

Obiective economice, care se refer la: ctigul pe o aciune

valoarea aciunilor

profitul

rata profitului

cifra de afaceri

eficiena capitalului

calitatea serviciilor

Obiectivele economice au o pondere determinant n managementul firmei, pentru c exprim cel mai strict i mai intens interesele proprietarilor.

Obiective sociale. Astfel de obiective pot fi:

controlul polurii

cooperarea cu autoritile

salarizarea i condiiile de munc

satisfacerea clienilor prin calitatea i preul serviciilor oferite

relaiile cu furnizorii i clienii.

Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendin rapid de cretere n ultimele decenii, n special pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii. Acest tip de obiective (mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Rsrit) se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei.

c) Modalitile de realizare (aciune)

Modalitile de realizare (aciune) reprezint aciunile de realizare a obiectivelor. Astfel de modaliti pot fi: retehnologizarea, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, specializarea n producie, modernizarea produciei i desfacerii, perfecionarea pregtirii personalului, informatizarea activitilor. Aceste modaliti strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere ai firmei deoarece indic direcia n care firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din modalitile amintite influeneaz caracteristicile cantitative i calitative ale activitilor firmei. (De exemplu: diversificarea produciei implic ntre altele: completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activiti, noi sarcini, noi responsabiliti i noi resurse).d) ResurseleResursele sunt prevzute n strategii, de regul, global sau sub forma fondurilor de investiii. Se specific proveniena acestor fonduri: resurse proprii sau resurse mprumutate.

e) TermeneleTermenele ncorporate n strategie cuprind:

termenul iniial care reprezint data declanrii strategiei;

termene intermediare, care reprezint evoluiile semnificative n realizarea obiectivelor strategice;

termen final, care prevede data la care se ncheie implementarea strategiei.

Principalul aspect cu privire la termene l reprezint sincronizarea termenelor stabilite, innd cont de evoluiile i particularitile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modaliti de aciune, resurse).

f) Avantajul competitiv (concurenial) Succesul firmei depinde, n mare parte, de avantajele sale competitive n raport cu concurenii si. Necesitatea de a evalua permanent poziia concurenial a firmei este esenial din dou motive:

pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili i a se menine pe pia;

pentru a se situa pe o poziie favorabil fa de concurenii si, dobndind un avantaj competitiv (concurenial).

Peter Drucker a identificat opt zone de performan, care sunt determinante pentru succesul pe termen lung al unei firme:

poziia pe pia;

inovaia;

productivitatea;

resursele fizice i financiare;

rentabilitatea;

performanele i dezvoltarea managerilor;

performanele i atitudinea salariailor;

responsabilitatea public. Dobndirea i/sau meninerea avantajelor competitive (concureniale) sunt considerate prioriti fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avantajelor care i-au permis s obin succesul n trecut, asupra celor care i susin afacerea n prezent, pentru ca astfel s poat judeca avantajele competitive care i vor asigura succesul n viitor. Avantajele competitive (concureniale) se pot msura prin:

avantaje de costuri, care permit firmei s obin marje mai ridicate de profit dect concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau sub nivelurile preurilor pieei;

diferenierea, care are ca scop oferirea de ctre firm a unui produs sau serviciu, care s fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic pe pia, cu totul diferit de alte produse i servicii;

focalizarea pe pia, nsemnnd capacitatea firmei de a acoperi o pia ntins sau o ni de pia bine individualizat.

2.3. TRSTURILE SPECIFICE STRATEGIEIStrategia prezint anumite trsturi specifice, dintre care amintim cteva, considerate cele mai importante.

a) Strategia urmrete ntotdeauna realizarea unor obiective, a unei misiuni strategice. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale firmei.

b) Strategia vizeaz perioade din viaa firmei, de regul de 3 - 5 ani. De aici rezult gradul ridicat de risc i incertitudine ce i este asociat.

c) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, majore, pentru firm.

d) Strategia are ca sfer de cuprindere ntreaga ntreprindere, firma n ansamblul su. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii, ea are la baz luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

e) Strategia ia n considerare ntotdeauna mediul extern al firmei i realizeaz o corelaie foarte strns ntre firm i mediul n care aceasta activeaz. Aceasta este o trstur i o condiie pentru reuita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu este posibil fr luarea n calcul a evoluiei mediului.

f) Strategia va reprezenta ntotdeauna interesele cel puin unei pri a stakeholderilor (proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor).

g) ntotdeauna strategia are n vedere impunerea unui comportament care va asigura firmei competitivitate crescut. Acest comportament reflect cultura organizaiei, care exprim atitudinile, convingerile, ataamentele, aspiraiile i valorile managerilor i executanilor.

h) Scopul ultim al strategiei este obinerea avantajului competitiv. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint utilitate pentru firma respectiv.

2.4. CERINELE UNEI STRATEGII ECONOMICE REALISTE I PERFORMANTE

Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele generale ale dezvoltrii i eficienei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de cteva aspecte:

calitatea previziunii;

evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive a firmei;

cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen externi;

cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene neprevzute;

spiritul ntreprinztor i capacitatea managerial a ntreprinztorului.

O strategie realist i performant trebuie s studieze i s gseasc soluii la o serie de probleme viitoare:

raportul cerere/ ofert pe pia;

de unde, ct, i cum se cumpr;

ce mrfuri i servicii sunt profitabile;

dac putem s oferim ceva n plus consumatorilor n raport cu concurena;

dac pot fi descurajai legal concurenii prin pre, servicii, calitate;

care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici);

de unde se va asigura capitalul necear;

ce destinaie va avea profitul;

dac motivaia salariailor este satisfctoare;

dac politica de personal este corect etc.2.5. FACTORII DETERMINANI AI STRATEGIEIn procesul de definire a strategiei se iau n considerare o serie de factori determinani:

factori ce in de firm n sine (realitatea intern a firmei i resursele de care dispune);

factori ce in de mediul nconjurtor al firmei.

Din multitudinea de factori ce influeneaz i determin strategia amintim n mod succint urmtorii:

a) Oportunitile pieei i situaia industriei de profilAcesta este un factor de baz ce influeneaz alegerea strategiei, existnd foarte muli autori care afirm c strategia trebuie s plece de la identificarea oportunitilor i examinarea industriei n care activeaz firma. Exist ns preri care susin opusul acestei afirmaii, considernd c strategia trebuie s plece de la obiectivele stabilite anterior. O problem care trebuie s rein atenia factorilor de decizie strategic este aceea a avantajelor pe care le obine ,,cel ce se mic primul pe pia, ceea ce genereaz, implicit, problema momentului optim n care este indicat efectuarea micrilor strategice. Firma care se afl n aceast ipostaz, de pionier pe o anumit pia, i asum i anumite riscuri, de aceea conducerea de vrf trebuie s analizeze n amnunt luarea deciziei de a aciona mai ales cu privire la alegerea momentului n timp.

b) Capabilitile firmei. Existena unor oportuniti de pia pentru firm nu este suficient, aceasta trebuie s dispun de mijloace financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru valorificarea diverselor oportuniti de aceea un alt factor determinant al strategiei l reprezint punctele forte i punctele slabe ale firmei.

Posedarea de ctre firm sau crearea treptat a unor componente distinctive n raport cu alte firme este un atu redutabil al acesteia n efortul de a acapara o oportunitate. Chiar i cnd firma nu posed componente distinctive, strategia trebuie conceput potrivit abilitilor pe care le posed i resurselor de care dispune.

c) Ameninrile pariale. Pe ct de important este pentru firm s identifice oportunitile oferite de mediul nconjurtor tot att de important este ca managementul firmei s aib cunotin de ameninrile posibile. Aceste ameninri se refer la o sfer larg de evenimente care pot influena negativ activitatea i rezultatele ntreprinderii i pot fi exemplificate astfel: instabilitate politic, inovarea unor tehnologii mai avansate i/sau mai ieftine, apariia unor produse de substituie, epuizarea resurselor naturale, tendine economice nefavorabile interne sau internaionale, apariia de noi firme concurente, etc.

d) Viziunea strategic a managerilor, valorile personale i aspiraiile lor.

Un alt factor determinant al strategiei l reprezint viziunea pe care o au managerii de vrf, detrminat la rndul ei de sistemul de valori personal, de atitudinea fa de risc, de experina anterioar. Strategia se fundamenteaz n cea mai mare parte pe elemente de natur obiectiv, ns nu n totalitate. Decizia adoptrii unei variante de strategie este una uman care implic ntr-un grad mai mare sau mai mic o anumit doz de subiectivism.

2.6. POLITICA FIRMEIStrategia firmei reprezint fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei se poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se refer la ansamblul activitilor sau la componente majore ale firmei mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali sau pariali.

Ca urmare politica firmei se difereniaz de strategie prin orizontul mai redus de timp pentru care se realizeaz (i care este de regul 1 an) i prin gradul de detaliere mai ridicat fa de strategie.

Politicile se concretizeaz, de obicei, n planul anual al firmei i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i cel mult 2 ani.

Politicile nu reprezint, ns, simple detalieri ale strategiei. n procesul de elaborare al lor se ine cont de modificrile contextuale i interne firmei i se introduc elemente suplimentare care nu au fost avute n vedere n momentul elaborrii strategiei. Politicile se modific, deci, astfel nct s fie conforme cu realitatea actual pentru a genera un comportament corespunztor i eficace.

CAPITOLUL 3 COMPETITIVITATEA FIRMEI3.1. ABORDRI CONCEPTUALE PRIVIND COMPETITIVITATEAUn adevr fundamental despre competiie este acela c aceasta este un joc cu nvingtori i nvini. Efectele competiiei vor fi bune pentru unii i rele pentru alii. Termenii de ,,unii i ,,alii se refer la competitori, beneficiari, fie ei consumatori, cumprtori. Actorii principali ai competiiei sunt ntreprinztorul i firma. ntreprinztorul trebuie s fie angajat cu toat complexitatea sa uman n ntreprinderea pe care o creaz. Firma este locul unde se creaz valoare prin interaciunea ntre iniiativ, munc i capital. Firma este pia pentru o serie de factori de intrare, cum ar fi materiile prime, dar n principal fora de munc. Furnizorii sunt n competiie pe aceast pia, tot aa cum salariaii sunt n competiie pentru a obine sau pstra segmente din aceast pia (locurile de munc). Rezultatul acestei competiii este preul produsului firmei.

Termenul de competiie are conotaii teoretice, dar i aspecte practice. Vom aborda competiia i rezultatul su, competitivitatea, de pe poziia competitorului. Trsturile luate n calcul pentru a acorda calificativul ,,mai bun pot fi clasificate n dou categorii: de efect (maxim) sau de efort (minim).

Dicionarul Enciclopedic definete competitivitatea ca fiind capacitatea unor produse sau servicii de a face fa concurenei. Aceast definire sumar nu reprezint un punct de vedere viabil pentru identificarea de modaliti concrete de mbuntire a competitivitii ntr-un anumit domeniu. Este de remarcat noiunea de ,,competitivitate a preurilor care leag capacitatea produsului de a nfrunta concurena de nivelul preurilor de pe pia. O alt observaie este aceea c raportul ,,cost/performan nu este acelai cu raportul ,,pre/performan.

Productivitatea este condiia esenial pentru a nfrunta concurena, dar nu este condiia suficient pentru a intra i a se menine pe pia. (De exemplu, putem produce diligene n cantiti mari i la preuri mici, dar cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de transport de pe pia, nu vom putea vinde dect un numr foarte mic, ca i curiozitate sau pies de colecie. ntreprinderea care le va produce nu se va menine pe pia).

Competitivitatea reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a susine n mod constant i durabil competiia (concurena) sub toate aspectele sale. Conceptul de competitivitate este legat de noiunea de competiie. n desfurarea competiiei se au n vedere cele patru legi specifice, i anume:

1. Legea conservrii competiiei: Concurena nu poate fi creat, nici distrus prin voina uman; ea se poate doar transforma dintr-o form n alta.

2. Legea discriminrii: Competiia este un joc cu nvini i nvingtori.

3. Legea cooperrii: Concurena loial este o form intrinsec de cooperare.

4. Legea constrngerii: Competiia este generat de restricii i genereaz restricii. Aciunea uman contient poate avea efect numai asupra restriciilor formale i poate transforma restriciile naturale orientate arbitrar, n restricii raionale orientate pozitiv sau negativ.

n acest capitol competitivitatea va fi analizat din perspectiva avantajului competitiv ateptat i obinut de ctre firme. Dup prerea profesorului R. Carbaugh de la universitatea din Washington, o firm este competitiv dac produce bunuri de o calitate superioar sau la un pre mai sczut dect competitorii si. Competitivitatea exprim poziia firmei pe pia.

Competitivitatea este un concept cu dubl funcie: de evaluare a evoluiei firmei pe pia i de orientare pe diverse ci (calitate, pre, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluiei acesteia n condiii de competiie. ntr-un mediu concurenial orice firm trebuie s cunoasc i s asigure nencesitile consumatorilor. Elementele care definesc competitivitatea putem s le clasificm n factori generatori i declanatori ai competitivitii. Factorii generatori ai competitivitii sunt: cererea i oferta, calitatea produselor, preurile, adaptabilitatea. Factorii declanatori ai competitivitii cuprind: produsele, clienii, piaa i preurile (caracteristice mediului extern); calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, dimensiunea organizaiei (caracteristice mediului intern). Factorii care conduc la rectigarea competitivitii sunt schimbarea, calitatea i flexibilitatea.

Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s implementeze o strategie creatoare de valoare. Dac o firm implementeaz o strategie pe care concurenii actuali i cei poteniali nu o implementeaz simultan atunci firma respectiv are un avantaj concurenial susinut. Dac eforturile altor firme de a copia strategia au euat, atunci firma poate fi sigur c are un avantaj concurenial susinut. Chiar dac firma realizeaz un avantaj concurenial, acesta poate fi meninut numai o anumit perioad de timp. Firma care nu are un avantaj concurenial susinut sau care nu concureaz ntr-un domeniu atractiv va obine cel mult un nivel mediu al profitului.

Au fost conturate modele folosite de firme pentru a obine o profitabilitate superioar. De exemplu, modelul organizrii ramurii explic influena mediului exterior asupra aciunilor strategice ale firmei. Acest model pornete de la cteva premise:

ramura de activitate n care acioneaz firma i concurena din cadrul ei impune restricii care influeneaz strategia ce va fi adoptat de firm; firmele care acioneaz n aceeai ramur de activitate controleaz resurse similare i au strategii similare.Firmele sunt impulsionate s gseasc cea mai atrgtoare ramur n care s concureze. Competitivitatea va crete dac firmele acioneaz ntr-o ramur care are un potenial mare de profit i dac resursele vor fi folosite n mod corespunztor pentru a implementa cea mai adecvat strategie.

Conform modelului lui Michael Porter (fig. 1.1) al celor cinci fore, firma este impulsionat s gseasc strategia care i-ar asigura o poziie concurenial avnd n vedere trsturile structurale ale ramurii.

Clienii i furnizorii exercit presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv. Jocul concurenial este n mod egal influenat de numrul firmelor noi care pot ptrunde n sectorul respectiv, precum i de posibilitatea apariiei unor produse de substituie. Aceste cinci fore concureniale determin intensitatea concurenei i profitabilitatea firmei n cadrul sectorului.

1. Clienii Clienii concureaz cu ramura furnizoare prin faptul c o oblig s fac reduceri de pre sau stipuleaz o calitate mai nalt, mai multe servicii i astfel reuesc s reduc profitabilitatea firmelor din sector.

Puterea principalelor grupe de cumprtori ai unei ramuri, depinde n principal de caracteristicile poziiei lor pe pia. Poziia cumprtorilor se poate modifica n timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumprtorilor este o decizie strategic foarte important.

2. Furnizorii

Furnizorii pot amenina cu deteriorarea calitii sau cu creterea preului de livrare a ofertei i pot influena profitabilitatea sectorului cumprtor, mai ales dac firmele cumprtoare nu pot include n preul propriu creterea costurilor de aprovizionare.

3. Concurena actualn analiza concurenei existente este suficient s analizm doar pe cei mai importani rivali, i n aceast analiz se vor urmri patru elemente principale: obiectivele concurenei; strategia lor actual i modificrile viitoare probabile; aptitudinile i capacitatea concurenilor; presupunerile lor despre sine i despre mediu.

4. Concurena potenialAceast for competitiv poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie prin eforturile intense pe care le desfoar pentru a intra pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.

5. Produse de substituieToate ntreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituie care limiteaz rata de profitabilitate a ramurii, deoarece plafoneaz preul optim prin modificarea elasticitii de pre a cererii pe piaa sectorului dat. Firma trebuie s aib n vedere toate substitutele actuale i cele poteniale.

Competitivitatea poate fi cuantificat dei nu exist nc norme precise n teoria economic de determinare a performanei. Exist o multitudine de indicatori utilizai de instituii autorizate care s-au dedicat evalurii competitivitii, cum sunt Institutul Internaional pentru Management din Elveia i Forumul Economic Mondial. Aceti indicatori difer de la o instituie la alta ntruct muli dintre factorii luai n calcul sunt subiectivi. Spre exemplu, Forumul Economic Mondial folosete doi indicatori principali de evaluare a competitivitii: potenialul de cretere a competitivitii i competitivitatea curent.

Primul indicator ia n calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de sofisticare tehnologic, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare), tehnologia informaiei i comunicaiilor, cadrul legislativ i contractual, mediul macroeconomic.

Indicatorul competitivitii curente ia n calcul variabilele cum sunt complexitatea operaiunilor i strategiilor firmelor (capacitatea de inovare, unicitatea design-ului produselor, complexitatea proceselor de producie) i calitatea mediului de afaceri.

3.2. COMPETITIVITATEA I AVANTAJUL COMPETITIVCompetitivitatea este calea cea mai bun de a mbunti performanele permanent. Fiind esena progresului, ea stimuleaz n permanen, impune standarde de calitate, de pre, determin creterea productivitii, susine inovaia i perfecionarea.

3.2.1. ANALIZA AVANTAJULUI COMPETITIVAvantajul competitiv reprezint locul pe care l ocup firma n sfera concurenial dintr-un domeniu de activitate fa de ali concureni i care i permite acesteia s obin profit i prestigiu pe pia. Pestru a obine avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele firmei, fcndu-se apel la cele dou tehnici: lanul valoric i sistemul valorii. Avantajul concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore concureniale (intrarea noilor concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlali concureni.

Sursele de avantaj concurenial sunt:

interne: structura costurilor, diferenierea produselor, capacitatea de reacie, flexibilitatea, cunoaterea punctelor forte i slabe, competene tehnologice;

externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, segmentarea pieei.

Avantajul competitiv este determinat de mai muli factori de influen: tipul firmei, forma concurenei, domeniul de activitate, nivelul cunoaterii informaiilor despre starea concurenei.

M. Porter consider c exist dou tipuri de avantaj concurenial pe care o firm le poate obine: cost sczut i difereniere (tabelul 1.1). Acestea dou determin fiecare anumite strategii.

Tabel 1.1

Costuri reduseDifereniere

Strategii de dominaie prin costStrategii de dominaie prin difereniere

Strategii de concentrare bazat pe costuriStrategii de concentrare bazat pe difereniere

Strategii de baz identificate de M. PorterExist dou surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil: experiena superioar i existena unor resurse variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie s se caracterizeze prin patru atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare i imposibilitate de substituire. Prin combinarea resurselor i a experienei, organizaia obine un avantaj competitiv care i permite s fac fa fluctuaiilor mediului de afaceri.

La baza noiunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de difereniere a imaginii firmei i a produselor i preurile de vnzare reduse. O organizaie obine avantaj competitiv sustenabil dac aplic o strategie de creare de valoare care nu este implementat i de alte organizaii. Strategia de creare de valoare permite organizaiei s ocupe o poziie superioar pe pia.

Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul bunurilor. Toate aceste activiti reunite formeaz lanul valoric al organizaiei. Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii, sistemul valoric.

Un exemplu relevant pentru studiul competitivitii i al avantajului concurenial l vom regsi n ,,lupta pentru o poziie ct mai bun pe pia a sistemelor aeriene low-cost. Sistemele aeriene low-cost, combinate cu satisfacia clienilor, au determinat obinerea unor marje foarte mari de profit i de cretere, n comparaie cu transportatorii aerieni tradiionali. Pe piaa transporturilor aeriene exist o competiie acerb ntre companiile aeriene tradiionale i cele low-cost, dar, datorit dezvoltrii exacerbate a acestora din urm, putem vorbi din ce n ce mai mult despre o competiie chiar ntre companiile aeriene low-cost. Datorit modelului lor excepional de afaceri, care le permite s ofere preuri foarte sczute i zboruri directe, transportatorii low-cost i ncurajeaz pe pasagerii care cltoreau foarte rar sau chiar deloc cu avionul, s o fac n mod frecvent.

n consecin, observm c transportatorii low-cost au reuit s atrag noi clieni n sectorul aerian, n defavoarea altor mijloace de transport: tren, autocar, vapor, dar i clienii companiilor aeriene tradiionale, concurnd cu acestea prin preuri sczute. Lawton apreciaz c ptrunderea pe pia a acestui tip de companie aerian a stimulat generarea de trafic aerian nou.

Presiunnile competitive aduse de apariia companiilor low-cost pe multe rute importante din Europa au determinat scderea tarifelor companiilor aeriene tradiionale, pentru a face fa provocrii. Un Raport al Comisiei Europene indic faptul c, atunci cnd noi competitori intr pe o rut, preurile se reduc n medie cu 10-14%, i c aceste reduceri sunt mult mai mari atunci cnd noii competitori sunt companii aeriene low-cost.ntre firme are loc o competiie pentru putere pe pia, ale crei resorturi nu le sunt cunoscute n totalitate, dar care impune ca orice firm care dorete s supravieuiasc s-i dezvolte ntr-o form oarecare o trstur de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabil este capacitatea de inovare, care la rndul ei depinde de calitatea resurselor umane i a managementului.

3.2.1.1. LANUL VALORIC Analiza lanului valorii ofer posibilitatea firmelor s identifice i s neleag operaiunile care creeaz valoare. O firm obine profituri peste nivelul mediu cnd valoarea rezultat este mai mare dect costurile necesare obinerii acestei valori. Analiza activitilor permite evidenierea domeniilor n care aceasta are potenialul de a creea valoare.

Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat a organizaiei. Porter folosete conceptul de ,,lan de valori, ca instrument de analiz a avantajului concurenial, descompunnd ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere strategic, pentru a nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere.

Nivelul relevant pentru construirea lanului valoric este cel al activitilor firmei dintr-o anumit ramur. Diferenele dintre lanurile valorice ale concurenilor sunt o surs esenial de avantaj concurenial. Lanul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa de produse. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i marj valoric.

Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere fizic i tehnologic pe care le execut ntreprinderea.

Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv al executrii activitilor valorice.

Fiecare activitate valoric folosete intrri de producie achiziionate, resurse umane i o form de tehnologie, pentru a-i ndeplini funcia. Fiecare activitate valoric folosete i creeaz informaii, parametrii de performan i statistici de eec al produsului. Organizaia i dimensioneaz activitile corespunztor lanului valorii. Practica economic i managerial a relevat tendina organizaiilor de a exercita n cadrul lor acele activiti care genereaz rezultate economice superioare.

Analiza lanului vertical al valorii se realizeaz n dou etape:

Etapa 1 construirea filierei de producie a produsului (fig. 1.2)

Etapa 2 construirea filierei de producie detaliat a activitilor firmei pentru produsul respectiv. (fig. 1.3)

Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj concurenial i natura acestora: difereniere, cost, resurse. Evalurile trebuie s aib n vedere ateptrile clienilor.

Fig.1.2 Filiera de producie Fig. 1.3 Filiera de producie a activitilor

3.2.1.2. IDENTIFICAREA ACTIVITILOR VALORICEIdentificarea activitilor valorice impune separarea activitilor care sunt distincte din punct de vedere tehnologic i strategic. Activitile valorice se mpart n dou clase mari: activiti primare i activiti de sprijin.

a) Activitile primare ale lanului valoric pot grupa activitile firmei cum ar fi:

logistica operaiunilor interne, care se refer la domeniile rspunztoare de recepia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impus de exploatare, gestiunea i transportarea lor n perimetrul ntreprinderii; producia, care se refer la activitile de obinere a produselor i serviciilor n cadrul firmei;

logistica operaiunilor externe, care se refer la distribuirea produsului final ctre clieni;

seviciile, se refer la activitile de service, n timpul i dup vnzarea produselor.

Fiecare activitate va aduga valoare. Diversele categorii de activiti pot constitui domenii de avantaj concurenial pentru organizaie.

b) Activitile de sprijin se refer la:

managementul aprovizionrii o activitate de aprovizionare poate fi asociat cu una sau mai multe activiti valorice specifice pe care le sprijin; costul activitilor de aprovizionare reprezint o parte mic din costurile totale;

managementul dezvoltrii tehnologice fiecare activitate valoric nglobeaz tehnologie; dezvoltarea tehnologiei este important pentru avantajul concurenial n toate ramurile economice;

managementul resurselor umane are efect asupra avantajului concurenial n orice firm, prin rolul pe care l joac att n determinarea competenelor profesionale i a motivaiei angajailor, ct i n determinarea costului de angajare i instruire;

managementul firmei este uneori tratat numai ca ,,articol de cheltuieli generale, dar poate fi o surs important de avantaj concurenial.

Aceste activiti de susinere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele primare. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se analizeze detaliat toate sferele generatoare de valoare.

O trstur principal a ramurilor este c foarte rar o singur firm desfoar toate activitile creatoare de valoare (ncepnd cu proiectarea produselor i pn la livrarea la consumatori). O mare parte din crearea valorii se realizeaz n lanul aprovizionrii i al distribuiei. De exemplu, calitatea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influenat numai de activitile care se desfoar n cadrul firmei productoare. Aceasta depinde i de calitatea subansamblelor aprovizionate i de performana distribuitorilor.

Firmele care au dobndit competitivitate strategic nu trebuie s manifeste rigiditate. Schimbrile rapide care se produc fac ca firmele s nu poat folosi permanent aceleai competene. n competiia actual, sursele tradiionale ale avantajului concurenial (fora de munc, materiile prime i dotarea tehnic) devin ineficiente. Firma trebuie privit ca pe un ansamblu de resurse eterogene, posibiliti i competene cheie, care sunt folosite pentru a dobndi o poziie pe pia. Resursele constituie surse ale competenelor, unele fiind chiar competene cheie. Folosind aceste competene, firmele pot desfura activiti pe care concurenii nu le pot copia.

3.2.1.3. SISTEMUL VALORICO analiz suplimentar care trebuie fcut este analiza sistemului valoric. Concurenii pot folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi preuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile. Avantajul concurenial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unor noi relaii cu un furnizor. Analiza sistemului valoric are o importan strategic, deoarece trebuie extins dincolo de organizaia propriu-zis. Dac factorii de succes au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru analiza valorii adugate, la sistemul nivelului valoric.

Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre valoarea adugat. Dac firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune folosite n numeroase produse finale, legturile dintre dezvoltarea tehnologic i producie, alianele, parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da natere unui avantaj concurenial. Aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea asemenea legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. Concurenii pot copia aciunile firmei, dar legturile speciale care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.

3.2.2. TIPURI DE AVANTAJE CONCURENIALEDac am ntreba un numr de persoane de ce anumite ntreprinderi reuesc mai bine ca altele n activitatea lor economic, rspunsul general pe care l vom primi este urmtorul: ,,aceste ntreprinderi ofer produse sau servicii mai bune, la preuri atractive. Acest rspuns nu este departe de realitate, dar aprecierea este fcut doar din punctul de vedere al clientului, ignorndu-se efectele concurenei. Dac o ntreprindere reuete n aciunile sale mai bine dect concurenii si, ea este capabil de a se dezvolta pe termen lung ntr-un sector de activitate atingnd un nivel de rentabilitate superioar, adic va obine plusvaloare pentru acionarii si mai mult dect concurenii. n aceast direcie, putem spune c exist dou modaliti de a reui mai bine dect concurena:

producia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenilor ( avantaj de cost

producia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clieni, care sunt dispui s plteasc mai mult ( avantaj de difereniere La o prim analiz, rspunsul la ntrebarea iniial de ce anumite ntreprinderi reuesc mai bine n activitatea lor economic dect altele este simplu. Rspunsul este: pentru c ele obin fie un avantaj de cost, fie un avantaj bazat pe difereniere. Aceast analiz claseaz ntreprinderile performante n dou categorii: ntreprinderi care obin avantaj concurenial bazat pe costuri reduse i ntreprinderi care obin avantaj concurenial prin difereniere. Concluzia care reiese este c ntreprinderile performante trebuie s dein cel puin unul din aceste dou tipuri de avantaj concurenial.

Pentru a fi performant, o ntreprindere trebuie s aib fie costuri sczute fa de ceilali concureni cu o ofert similar, fie, la un nivel dat al costului s ofere un pre mai ridicat dect concurenii la o ofert net superioar i unic (perceput de client).

3.2.2.1. AVANTAJUL DE COSTO firm are un avantaj de cost n situaia n care costul de executare a tuturor activitilor sale valorice este mai mic dect costurile concurenilor. Avantajul concurenial va fi viabil dac sursele avantajului de cost al unei firme sunt dificil de reprodus sau de imitat de ctre concureni. Este obinut performan superioar dac firma furnizeaz cumprtorului valoare la nivel acceptabil, astfel nct avantajul su de cost s nu fie anulat de necesitatea de a percepe un pre mai sczut dect concurenii. Factorii care influeneaz poziia relativ de cost a unei firme sunt:

componena lanului valorii fa de cea a concurenilor

poziia sa relativ fa de forele motrice1 de cost ale fiecrei activiti.

Concurenii au lanuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al firmei. Firma poate s identifice separat efectul a diverse lanuri asupra poziiei sale relative de cost, prin compararea costului acestor activiti care difer. Este necesar evaluarea poziiei relative de cost a activitilor valorice comune, dup care s le poat cumula cu costul relativ al activitilor diferite pentru a-i determina poziia de cost pe ansamblu.

Pentru activiti valorice unde costurile unui concurent nu pot fi estimate firma tebuie s apeleze la o comparaie ntre concurent i ea nsi. Se impune determinarea poziiei relative de cost a concurentului din punct de vedere al forelor motrice de cost aferente activitilor valorice. Deoarece determinarea costurilor unui concurent presupune estimri i deducii, uneori se urmrete sensul evoluiei. Firma poate examina mai muli concureni concomitent. Informaiile fcute publice de un concurent vor fi verificate prin comparaie cu cele ale altor concureni.

Firma are dou modaliti de a obine avantaj concurenial prin cost. Pe de o parte prin exercitarea controlului asupra forelor motrice de cost, iar pe de alt parte prin reconfigurarea lanului valorii. Aceste surse de avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil nu deriv doar dintr-o singur activitate, iar reconfigurarea lanului joac un rol important n crearea avantajului de cost.

Firma care realizeaz strategia supremaiei de cost trebuie s-i creeze i surse durabile ale avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numai din sursele avantajului de cost, ci i din numrul acestora. Avantajul de cost care a derivat din una sau din dou activiti valorice reprezint o int pentru imitarea de ctre concureni. Crearea unui lan valoric nou sau reconfigurat este o ultim surs de viabilitate a avantajului de cost.

3.2.2.2. AVANTAJUL COMPETITIV BAZAT PE DIFERENIEREAl doilea tip de avantaj concurenial obinut de firm este diferenierea. Diferenierea apare nu doar n termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, ci i n cadrul lanului valoric. Firmele sunt diferite dar nu i difereniate, deoarece urmresc forme de unicitate care nu au valoare pentru cumprtori. Diferenierea permite firmei s impun un pre superior (s vnd mai mult din produsul su la un anumit pre) sau s ctige beneficii echivalente (cum ar fi un grad mai mare de fidelitate al cumprtorilor).

Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la faptul c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu, preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al acestora, fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate. Produsele se difereniaz prin:

calitate mai bun; caracteristici unice;

un service prompt post-vnzare;

design;

imaginea prestigiului sau a exclusivitii;

anumite caracteristici suplimentare.

Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea produselor prin modaliti care s confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit marc determin consumatorii s fie mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferit de concurena bazat pe pre.

Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor produse difereniate constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de firmele care vor s ptrund ntr-o anumit ramur. Ptrunderea ntr-o anumit ramur necesit alocarea unor resurse, dar i rbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor.

Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind unice. Aceast unicitate apr firmele de concureni i reduce sensibilitatea consumatorilor la creterea preurilor. Dac firma dorete s satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de concureni ea poate pretinde preuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care fabric produse difereniate i le vinde la preuri mai mari dect produsele standardizate are posibilitatea s acopere creterile pretinse de furnizori la preurile materiilor prime. Exist cteva riscuri n adoptarea de ctre firm a strategiei de difereniere:

consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor;

ca urmare a experienei consumatorilor se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin diferenierea produselor sau serviciilor.

Diferenierea se produce pe o pia nesegmentat, pe o pia pe care percepiile clienilor n legtur cu beneficiile ateptate de la produsul ideal se presupun a fi omogene, pe msur ce piaa se maturizeaz, produsele realizate de ctre toate firmele vor converge ctre anularea marjei de avantaj competitiv ce ar putea rezulta din difereniere. Diferenierea se va regsi n ntreprinderile care dispun de anumite competene distinctive.

,,Competena distinctiv este elementul de superioritate de care dispune ntreprinderea n domeniul capabilitilor sau resurselor, ceea ce i va permite acumularea unui spor de eficien, calitate i s devanseze firmele concurente crendu-i un avantaj competitiv.

Pentru ca firma s-i dezvolte o competen distinctiv ea trebuie s aib fie cel puin o resurs unic i valoroas i capabilitatea de a o valorifica, fie o abilitate excepional de a valorifica resurse comune. Firmele trebuie s identifice sursele disponibile de competen distinctiv, s le mbine i s le transforme n avantaj competitiv. Procesul de obinere a unui avantaj competitiv nu este unul simplu, cu att mai mult cu ct sursele de informaii i instrumentele de evaluare sunt destul de imprecise. Competenele distinctive se regsesc ntre resursele i capabilitile firmei. Capabilitile se refer la abilitatea firmei de a-i coordona i valorifica resursele. Acestea depind de sistemul organizatoric i de capacitatea conducerii. Pentru ca firma s se afirme din punctul de vedere al inovrii ea trebuie s aibe oameni creativi, iar creativitatea s fie apreciat, susinut i recompensat.

Fig. 1.5 Procesul de creare a avantajului competitivPentru a constitui o surs a avantajului concurenial, o capabilitate trebuie s permit firmei s desfoare o anumit activitate de susinere ntr-un mod superior fa de firmele concurente sau s desfoare o activitate creatoare de valoare pe care nici un concurent nu o poate realiza. n acest fel firma poate s creeze o valoare superioar pentru consumatori i s obin un avantaj concurenial susinut (fig. 1.5). Acele activiti care nu constituie o surs a avantajului concurenial susinut trebuie s fie luate n considerare n sensul de a renuna la ele.

Studiul poziiei concureniale

Studiul poziiei concureniale este o etap cheie n realizarea unei viziuni strategice care const n aprecierea competitivitii din perspectiva cuplului pia-produs. Aprecierea extern din partea clienilor se face punndu-se dou ntrebri:

ntreprinderea se situeaz deasupra sau sub nivelul ateptrilor clienilor?

ntreprinderea se situeaz deasupra sau sub nivelul concurenilor?

Poziia concurenial a ntreprinderii pe pia este evaluat din perspectiva ateptrilor. n realizarea strategiei vom urmri:

aprecierea competitivitii pe baz de criterii precise n raport cu concurenii; aceste criterii sunt determinate din punctul de vedere extern, cel al clientului, poziia concurenial a ntreprinderii corelat n timp cu rezultatele sale pe pia;

identificarea atuurilor i deficitelor competitivitii determin noi reflecii i orientri. CAPITOLUL 4 FACTORII DE COMPETITIVITATE AI FIRMEI

4.1. PIAA, CADRUL DE MANIFESTARE A COMPETITIVITII FIRMELOR

Piaa reprezint ,,contextul n care are loc vnzarea i cumprarea de bunuri i servicii. Piaa unui bun definete ansamblul tranzaciilor ce se opereaz cu acel bun i are rolul de a oferi condiiile necesare stabilirii preului la care se schimb bunul respectiv prin confruntarea liber a cererii cu oferta.

M. Porter identific industria cu piaa, limitnd deliberat analiza la comportamentul productorilor care se afl n concuren direct. El consider c presiunile concureniale care i au rdcinile n structura industriei determin potenialul de a produce profit al industriei respective, msurat prin rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit. M. Porter identific 5 fore a cror aciune simultan, mediat de percepia firmei privind oportunitile i ameninrile, determin comportamentul firmei:

Intensitatea concurenei dintre firmele componente ale industriei, dependent la rndul ei de decalajul de potenial competitiv dintre acestea, de obiectivele competitorilor i motivaia ori riscurile asociate acestora, dar i de natura industriei care poate fi: fragmentat, n devenire, matur, n declin. Ameninarea intrrii unor firme noi pe pia;

Ameninarea produselor de substituie;

Fora de negociere a clienilor;

Fora de negociere a furnizorilor.

Pentru firm, a fi competitiv nseamn a se elibera n ct mai mare msur de constrngeri i a controla n ct mai mare msur evoluia industriei n care concureaz. Lupta dintre firme se d pentru ctigarea de putere pe pia.

Analiza pieei firmei trebuie s rspund la patru cerine:

S ia simultan n calcul att caracteristicile ofertei ct i pe cele ale cererii;

S fie sensibil la multiplele dimensiuni temporale;

S ofere o explicaie dinamic comportamentului cererii n raport cu fenomenele de difereniere a produsului i de segmentare a pieei;

S furnizeze o demarcaie geografic a pieei att din perspectivele manifestrii ofertei ct i din aceea a manifestrii cererii.

Aspectele care pot s modifice trsturile pieei de referin n raport cu care se apreciaz competitivitatea firmelor sunt:

a) Definirea produsului

Produsul are semnificaii diferite pentru productor, fa de cele care i sunt atribuite de ctre cumprtor. Din punctul de vedere al consumatorului el este un vector de competene, iar din punctul de vedere al consumatorului el este un vector de beneficii. Avnd produsul drept criteriu, piaa de referin poate fi definit n sens restrns sau n sens larg, prin competene pe de o parte, i prin beneficii, pe de alt parte. O analiz sub toate aceste aspecte va oferi rezultate foarte diferite n ceea ce privete factorii i nivelul competitivitii firmei.

b) Orizontul de timp

ntr-un orizont de timp scurt, caracteristicile ofertei i ale concurenei se modific n limitele competenelor cunoscute prin mbuntiri tehnologice i controlul calitii iar cele ale cererii n raport cu stilul de via. Inovaia i discontinuitile tehnologice, precum i mutaiile pe care le nregistreaz valorile sociale pot reconfigura produsele i pieele.

c) Procesul de difereniere i segmentare

Prin acest proces firma caut s dobndeasc dominaia unei piee, chiar mai mici, pentru a evita lupta cu ali concureni. Scopul urmrit de ctre firm este acela de a controla piaa. Aciunile pe care firmele le ntreprind n acest scop pot conduce la reconfigurarea semnificativ a pieei.

d)Piaa liber

Funcionarea pieei nu trebuie ngrdit. Existena pieei depinde de aplicarea eficace a unor reguli. Dac nu ar exista un sistem de constrngere i o putere care s sancioneze nerespectarea regulilor n cauz, piaa nu ar mai exista n form organizat, ci mai degrab ca o sum de schimburi n care cel mai puternic impune propriile sale reguli celui slab. Funcionalitatea pieei nu va fi dat de absena reglementrilor, ci de caracterul adecvat al acestora. n economiile moderne se promoveaz conceptul de ,,piee sigure, a crui transpunere n practic este un demers extrem de complex.

e) Infrastructurile calitii

Una din caracteristicile cele mai avansate ale pieelor moderne o constituie dezvoltarea unor sisteme cuprinztoare de asigurare a conformitii produselor. Sistemul reglementrilor tehnice i al standardelor voluntare, precum i cel de certificare, au un rol important n a preveni eventuala prejudiciere a vieii, sntii sau intereselor economice ale consumatorilor.

f) Protecia concurenei

Se recunoate tot mai frecvent c procesul de concentrare a industriilor poate fi n interesul public. Lrgirea pieelor de referin, globalizarea sunt forme care permit concentrarea industriilor. Firmele caut un mediu concurenial. naintea oamenilor de tiin, firmele au realizat c forele concureniale acioneaz chiar n absena concurenei efective. Din aceast perspectiv concurena efectiv este preferabil unor ameninri poteniale, pentru c permite meninerea vigilenei i mbuntirea continu a performanelor.

g) Globalizarea

Globalizarea este un fenomen cu multe faete. Unii autori salut globalizarea ca pe o nou oportunitate de progres, foarte muli constat c fenomenul globalizrii nu este lipsit de pericole a cror nfruntare presupune nelepciune politic, iar unii vd numai dezavantajele acestuia. Totodat, n literatura de specialitate, globalizarea este tratat disjunct de industriile cu caracter global. Pentru o corect punere n context a problemei competitivitii firmei ar trebui luate n considerare cele dou aspecte. Porter aduce n discuie industria cu caracter global pe care o definete ca fiind acea industrie ,,n cadrul creia poziia strategic a competitorilor pe pieele geografice sau naionale majore depinde fundamental de poziia lor la nivel global. Analiza cu privire la competitivitate trebuie s ia n calcul noile provocri, de altfel, iminente ale globalizrii.

4.2. PRGHIILE AVANTAJULUI COMPETITIV (CONCURENIAL)tim c avantajul competitiv al firmei este capacitatea acesteia de a crea mai mult valoare pe unitatea de resurs utilizat, n raport cu concurenii. Crearea valorii este o cerin fundamental pentru orice firm i reprezint conceptul central pentru nelegerea naturii avantajului competitiv.

O firm care dispune de avantaj competitiv realizeaz o performan superioar comparativ cu concurenii, msurat printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului investit, sau cea a capitalului utilizat. ,,O firm poate avea o mulime de puncte forte i slabe dar ea nu poate deine dect dou tipuri de avantaj concurenial: avantaj de cost i avantaj rezultat din diferenierea produselor, susine M. Porter.

Au fost identificate patru prghii pentru obinerea de avantaj concurenial (fig. 1.9):

eficiena superioar n raport cu concurenii; capacitatea superioar de inovare;

calitate mai bun a produselor;

adaptare mai bun i rapid la clientel.

Fig. 1.9 Prghiile avantajului concurenial4.2.1. EFICIENA FIRMELORExpresia eficienei o reprezint raportul dintre efort i efect. Pentru firme, efortul se msoar prin costuri, iar efectul prin valoare. O firm eficient obine un avantaj competitiv prin costuri. Vom lua n calcul indicatorii care reflect eficiena firmei: productivitatea muncii, costurile fixe, costurile variabile. n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate prin tehnologie. Obinerea avantajului competitiv trebuie s vizeze alegerea tehnologiei potrivite.

Productivitatea muncii este considerat cel mai semnificativ indicator de eficien. Acordul asupra acestui punct este ntr-att de unanim nct orice rezerv ar putea prea nefondat. Se nregistreaz mutaii n privina coninutului muncii, a prevalenei industriilor cu o pondere mare a capitalului n factorii de producie.

Costurile fixe constituie o important povar asupra ntreprinderilor i o zon unde se nregistreaz frecvent risipa i de aceea trebuie s fie controlate foarte strns. Apare frecvent tendina de a adopta structuri organizatorice costisitoare chiar i atunci cnd volumul i complexitatea activitii firmei nu necesit acest lucru. Cutarea avantajului competitiv determin firmele s prefere echipamente flexibile i personal cu calificare mai larg i abiliti diversificate. Dintr-o alt perspectiv, costurile fixe constituie o surs de avantaj competitiv, ntre altele pentru c, dac sunt ridicate, ele reprezint o important barier la intrarea pe pia. Firmele care se gsesc deja pe pia, fiind interesate s ridice bariere la intrare pentru a se proteja de nou venii, urmresc s dobndeasc o talie ct mai mare ca premis a unei activiti eficiente n condiiile unor costuri fixe ridicate.

n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate, n mod normal, prin tehnologie. Cutarea avantajului competitiv trebuie, n acest caz, s vizeze alegerea tehnologiei potrivite. n procesul de decizie trebuie, ns, s se in seama de faptul c nu ntotdeauna tehnologia cea mai avansat este i cea mai favorabil dobndirii avantajului competitiv dorit. Sistemul tehnologic nu trebuie considerat n limitele stricte ale firmei, ci trebuie vzut prin prisma conexiunilor n amonte i n aval ale acesteia.

4.2.2. CAPACITATEA DE INOVAREInovarea poate fi definit ca o soluie nou sau inedit. Ea se regsete n oricare dintre aspectele vieii economice i sociale, nu trebuie s aib neaprat caracter material sau s fie n vreun fel legat de un produs. Inovarea nu reprezint o revoluie, ci doar o stare de spirit care permite exploatarea unei ocazii de a schimba ceva n modul ,,normal n care merg lucrurile. Cnd are succes, inovarea confer firmei avantaj competitiv prin aceea c i ofer, pentru o perioad de timp, o poziie de monopol n exploatarea trsturii unice obinute ca rezultat al inovrii. Inovarea sistemic est una din singurele prghii indispensabile pentru un avantaj competitiv durabil. Lucrarea fundamental care ne ajut n nelegerea pragmatic a determinrilor i implicaiilor inovrii este cartea lui Peter Drucker ,,Inovaia i sistemul antreprenorial. Dou dintre contribuiile acestei lucrri rein n mod deosebit atenia:

Cea dinti, este definirea inovaiei sistematice ca un proces de ,,veghe permanent a ceea ce el numete ,,surse de ocazii de inovaii;

Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul exterior neateptat;

Incongruena dintre realitatea aa cum este i aa cum se pretinde c este;

Necesitatea procesului, situaia n care o nevoie resimit nu poate fi rezolvat prin soluii ,,cunoscute;

Schimbrile din structura industriei sau din cea a cererii, care, indiferent de cauzele care le-au generat creaz ocazia introducerii de inovaii cu riscuri mici;

Schimburile demografice sunt o surs evident de ocazii de inovare;

Cunotinele noi, tiinifice care permit obinerea unor soluii inedite n combinaie cu cunotinele deja acumulate.

Cea de a doua contribuie este constatarea faptului c inovaia este specific spiritului antreprenorial. Inovaia este produsul creativitii, ca nsuire uman care se regsete la nivelul indivizilor. Muli autori cred c lupta ntreprinderilor pentru a dobndi avantaj competitiv durabil va conduce inevitabil, n condiiile accelerrii schimbrilor, la o soluie de reconciliere ntre dimensiunea firmelor i cerinele de autonomie i flexibilitate ale inovrii sistematice.

Ca i asigurarea calitii, inovarea presupune costuri a cror recuperare este posibil numai n condiiile n care rezultatul inovrii conduce la o prioritate recunoscut n cadrul industriei i al pieei. Dintre mai multe soluii inovative concurente va fi reinut numai aceea care satisface n cea mai mare msur nevoile percepute. Exist astfel riscuri legate de inovare. Drucker adaug ntr-o seciune a lucrrii sale: ,,Inovaia este, ntradevr, riscant, dar A nu inova, adic a apra ziua de ieri, este mult mai riscant dect a face ziua de mine.

4.2.3. ADAPTAREA LA CLIENTELn viaa lor de zi cu zi firmele ntmpin dificulti n a rspunde satisfctor la cerinele clientelei; aceasta se datoreaz credinei conducerii i personalului c ei, ca specialiti n materie, cunosc mai bine beneficiile dorite de clieni dect acetia din urm, alteori resursele i competenele firmei nu pot urma ritmul rapid n care se modific cerinele i exigenele clienilor, sau unul dintre ceilali concureni ori o firm nou intrat reuete s modifice ntr-o msur nsemnat modul de satisfacere a trebuinelor clienilor firmei. n funcie de viteza cu care rspunde la modificrile cererii, i la exigenele consumatorilor firma va nregistra un avantaj competitiv (sau din potriv, un dezavantaj). Apar trei criterii principale prin care se apreciaz capacitatea de adaptare la clientel a unei firme:

Msura n care produsul firmei ofer beneficiile ateptate de clieni;

Msura n care produsul este personalizat n funcie de cerinele particulare ale unor grupuri distincte de clieni;

Promptitudinea n relaia cu clientul clienii atribuie tot mai mult valoare timpului i ca atare sunt nclinai s plteasc pentru a economisi timp.

4.2.4. CALITATEA PRODUSELOR

Calitatea produselor este nsuirea acestora de a produce efectiv, n consum, beneficiile (satisfaciile) anunate de ctre firm. Capacitatea de a realiza produse de nalt calitate reprezint un avantaj competitiv important. n legtur cu utilizarea calitii ca prghie pentru obinerea avantajului competitiv trebuie fcute dou precizri:

Datorit utilizrii frecvente a raportului pre calitate utilitate (satisfacie) n explicarea criteriilor de cumprare este rspndit ideea c dac o firm opteaz pentru o strategie de pre sczut, ori se adreseaz unei clientele cu venituri modeste, calitatea poate fi deficitar. Aceast ipotez este fundamental greit. De fapt cumprtorul compar valoarea pe care o atribuie el produsului sau preului, iar nu calitatea. Cumprtorul cumpr o combinaie de beneficii pe care le ofer produsul i, n msura n care nu-i permite sau nu-i dorete un ,,set maxim de beneficii, cumpr un produs care cuprinde strict beneficiile necesare. O calitate slab nu este admis nici n cazul produselor ieftine.

Aa cum arta Graham Parker pe baza unor studii de caz i a unor cercetri statistice, asigurarea calitii presupune n medie costuri de 12% din cifra de afaceri a firmei, dar are o contribuie hotrtoare n dobndirea i meninerea unei cote de pia important. S-a constatat c firmele care ofer produse de nalt calitate nregistreaz o rentabilitate a investiiei substanial sporit, comparativ cu cele care ofer produse de o calitate sczut.

4.3. CONCURENII SURS DE AVANTAJ CONCURENIAL (COMPETITIV)

Prezena concurenilor pe pia poate reprezenta mai multe beneficii strategice: creterea avantajului competitiv, mbuntirea structurii prezente a ramurii, dezvoltarea pieei, i mpiedicarea intrrii pe pia. Existena concurenilor i poate permite unei firme s-i sporeasc avantajul competitiv. Mecanismul de cretere a avantajului concurenial prin existena concurenilor cuprinde cteva caracteristici:

a) Absorbia fluctuaiilor cererii. Concurenii pot s absoarb fluctuaiile cererii determinate de caracterul ciclic, sezonalitate, permind firmei s-i utilizeze capacitatea n timp ntr-o msur mai mare. O firm trebuie s asigure ramurii o capacitate general suficient pentru a deservi principalii clieni i nu a atrage noii intrai pe pia, i trebuie s se asigure c dispune de o capacitate n exces suficient pentru a controla preurile din ramur.

b) Creterea capacitii de difereniere. Concurenii pot crete capacitatea unei firme de a se diferenia servind ca standard de comparaie. Absena concurenilor ar determina dificulti n perceperea valorii create de o firm. Clienii pot negocia preul, serviciile sau calitatea produselor. Produsul concurenilor devine etalon pentru msurarea randamentului relativ, ceea ce i permite firmei s-i demonstreze superioritatea sau s reduc costul diferenierii.

c) Deservirea unor segmente neatractive. Concurenii unei firme se pot mulumi s deserveasc segmentele din ramur pe care le consider neatractive. Segmentele neatractive sunt cele a cror deservire este costisitoare pentru firm, cele pe care clienii dein putere de cumprare i sunt sensibili la pre, sau cele pe care poziia firmei nu este sustenabil. Uneori segmentele aparent inatractive nu sunt cu adevrat inatractive, ci mai degrab preul lor este fixat incorect sau sunt deservite incorect.

d) Oferirea unei umbrele de costuri. Un concurent cu costuri ridicate poate uneori s ofere o umbrel de costuri care crete rentabilitatea unei firme cu costuri reduse. Dac un concurent cu costuri ridicate stabilete preurile la o valoare apropiat sau egal cu cea a costurilor sale, concurentul cu costuri sczute poate ctiga o marj substanial dac preul su este egal cu respectivul pre. Riscul de a lsa un concurent cu costuri ridicate s fixeze preul const n faptul c acest pre va atrage intrrile pe pia. Este important ca acei concureni cu costuri ridicate s ctige o cot destul de mare de pia pentru a rmne viabili.

e) Creterea motivrii. Un concurent viabil poate fi o important for motivatoare de reducere a costurilor, de mbuntire a produselor i de inere a pasului cu schimbrile tehnologice. CAPITOLUL 5 STRATEGIA I CRETEREA COMPETITIVITIIProfitabilitatea unei firme nu este influenat numai de structura industriei, ci i de opiunile strategice adoptate de concureni. Strategiile concureniale cel mai des ntlnite sunt cele denumite ,,generice de Porter: strategia reducerii costurilor i strategia diferenierii. Aceste dou strategii permit firmei s obin un avantaj competitiv. Firmele care ncearc s combine cele dou strategii vor obine o profitabilitate redus. Astfel de firme nu vor putea atrage cumprtorii sensibili la pre, deoarece costurile lor sunt prea mari, iar diferenierea nu va fi suficient de mare pentru a permite practicarea unor preuri de excelen.

5.1. STRATEGIILE CONCURENIALE OPIUNI DE CRETERE A COMPETITIVITII FIRMEIIndiferent de ramura n care acioneaz firmele pot s aleag ntre urmtoarele strategii:

strategia reducerii costurilor;

strategia de difereniere;

strategia orientat cu dou alternative: cost, respectiv difereniere;

strategia integrat a costului redus i a diferenierii.

5.1.1. STRATEGIA REDUCERII COSTURILORStrategia reducerii costurilor permite firmei s realizeze un produs similar cu cel oferit de concurenii si, dar la un cost mai mic. Reducerea costurilor este cea mai eficient modalitate de obinere a avantajului competitiv. Ca metode de reducere a costurilor putem identifica: organizarea produciei n mas, eficientizarea procesului de producie, simplificarea produsului sau reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Dac firma va putea reduce costurile atunci va putea obine profituri peste medie chiar dac practic preuri similare cu cele ale concurenilor. Adoptarea acestei strategii presupune investiii n echipamente de producie n mas, reducerea cheltuielilor generale. Aceste firme se caracterizeaz prin structuri organizatorice i sisteme de control orientate ctre monitorizarea costurilor.

Firma care adopt aceast strategie ofer produse standardizate i la cel mai mic pre. n aceast situaie, pentru a-i menine succesul, firmele depun eforturi n mod constant pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii. Nu se vor ignora complet sursele posibile de difereniere a produselor: calitatea, designul, nivelul service-ului. Firma care deine n ramur poziia cu cel mai mic cost de producie are un avantaj fa de concureni. Acetia vor evita s concureze pe baza preului. Strategia leadershipului n privina costului determin firmele s produc i s vnd cantiti mari de produse pentru a obine profituri peste nivelul mediu. Datorit concentrrii continue asupra eficienei i a reducerii costurilor, aceste firme creeaz bariere pentru firmele noi. Dobndirea unei poziii de leader n privina costului confer firmei o protecie fa de consumatorii puternici care ncearc s determine reducerea preurilor.

Cu toate c strategia reducerii costului este atractiv pentru firme, ea prezint anumite riscuri, cum ar fi:

inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma leader;

concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;

concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.

Conducerea prin costuri presupune construcia unui lan de activiti care s implice capaciti ridicate de producie, beneficierea de avantajele economiilor de scar n aprovizionare, producie i desfacere, i de efecte