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12/04/23 Business Process Reengineering 1
Business Process Reengineering
Introduction et définitions
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Origine Système Taylorien
Rigidité structurelle On ne s’intéresse pas à l’ensemble de la chaîne Augmentation coût coordination et contrôle Structure auto-protectrice, anti changement
Le changement est nécessaire Exigences accrues de consommateurs Concurrence féroce Changements et évolutions technologiques
Le mode de fonctionnement Taylorien n’est pas adapté à des changements fréquents.
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Conséquences Il faut changer radicalement ! Il faut mettre le client au centre des
préoccupations. Il faut inventer un nouveau modèle
d’entreprise, réinventer, reconfigurer. Repartir à zéro, sans tenir compte des à
priori de la situation actuelle et organiser le travail sur la base des exigences du marché et de la puissance des technologies.
Ceci, c’est le reengineering !
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Concept du reengineering Remise en cause fondamentale, radicale
et spectaculaire des processus Passage d’un système produit à un
système processus Orienter l’organisation vers un unique but,
la satisfaction des besoins du client Rompre les cloisonnements entre les
services de l’entreprise Utiliser les outils à disposition (nouvelles
technologies) Se fixer des objectifs très ambitieux
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Niveaux de reconception Reconception d’un processus de travail
Optimiser un processus particulier Suppression des étapes inutiles
Reconception du processus d’affaire Travail sur l’ensemble des processus
concernant le client externe Processus opérationnel et de support
Reconception intégrale de l’entreprise Inclure les relations avec les partenaires de
l’entreprise Inclure l’ensemble des processus internes à
l’entreprise
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Les deux types de reengineering Reengineering par la révolution
Bouleversement complet du processus Structure de l’entreprise fortement impactée Etapes entières du processus supprimées
Reengineering par la réforme Réorganisation d’une partie de l’entreprise Peu d’impact sur la structure de l’entreprise Disparition des dysfonctionnements Moins de gains, moins de risques Appelé Business Process Improvement (BPI)
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Les occasions de faire un BPR Trois catégories d’entreprises
Celles qui ont de graves difficultés Celles qui risques d’avoir des soucis à terme Celles qui vont bien et veulent aller mieux
Différents cas de figure Démarche de qualité total
verticale = amélioration des performances, Horizontale = amélioration des processus,
Contraintes externes Agressivité des concurrents Intégration des nouvelles technologies
Adaptation des processus aux nouveaux outils
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Le BPR n’est pas … un plan de licenciement massif un beau projet avec des objectifs
irréalistes un projet de toute façon promis à l'échec une mode qui passera un plan qualité (il est complémentaire) du downsizing (réduction de personnel) un software reengineering
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Business Process Reengineering
La notion de processus
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Définition Un processus est
une suite d’activités réalisées par des entités différentes, se basant sur différentes entrées, conduisant à la fourniture d’un produit ou d’un service à un client interne ou externe lui offrant une valeur supplémentaire
Entrées Sorties
Feedback, contrôle
Transformation
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Types de processus Opérationnels: fournir des produits et des
services à des clients ou des prospects Pilotage : fixer les orientations, évaluer la
situation et décider d’actions correctives Support : gérer les ressources nécessaires aux
processus (RH, matériel, administration, etc.)
Processus de pilotage (définir des règles communes)Fixer des orientations, évaluer la situation, décisions d’actions
Processus de support (appliquer les règles communes)Gérer les ressources, l’environnement de travail, administration
Processus opérationnelsOffrir des prêts bancaires
Développer une solution informatique spécifiqueProduire un produit x correspondant aux besoins du marché
…
ClientsTiers
Acteurs desprocessus
Management
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Approche pour identifier un processus Approche traditionnelle
Liste des tâches nécessaire pour un produit Description de l’organisation interne Processus de fabrication
Approche moderne Centré sur le client (interne ou externe) Description du processus de la demande à la
réception Concentré sur le produit qui sort,
son coût, son délai de livraison, sa qualité.
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Cartographie des processus Analyse à partir des fonctions de
l’entreprise Entrées (quoi, qui fournit les éléments) Sorties (quoi, pour qui) Quel chemin, quelles transformations
Analyse à partir du client Que reçoit le client de notre part Remonter le flux jusqu’à la commande
Cartographie des processus Organigramme des processus, Tableau des processus / fonction
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Evaluation du processus L’évaluation d’un processus a pour but de
définir ceux qui doivent faire l’objet d’un reengineering.
De nombreux critères peuvent caractériser un processus dont : Son impact vis-à-vis du client, L’importance stratégique pour l’entreprise, Les enjeux financiers, Gravité des dysfonctionnements, Adhésion du personnel qui peut plus ou moins
adhérer à la reconfiguration d’un processus suivant ses conséquences
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Choix des processus à reconfigurer Réexprimer les buts de l’entreprise Disposer d’une stratégie Evaluer le poids de chaque processus
Fiche signalétique de chaque processus Analyse selon les critères définis
Choix du ou des processus à reconfigurer Classement des processus par axe stratégique Sélection des processus principaux
Organisation pratique du projet
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Acteurs du projet Parrain (sponsor) Comité de pilotage Directeur du processus Chef de projet Equipe de projet Clients
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Business Process Reengineering
Présentation de la méthode
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Démarche générale
1Lancement
2Détermination
d’objectifschiffrés
5Mise en oeuvre
4Propositions dereconfiguration
3Remise en
cause
3Analyse del’existant
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Lancement Démarrage et
organisation du projet Conduit par :
Directeur du processus En collaboration avec le
chef de projet Objectifs :
Définir le périmètre Définir la structure de
projet Définir les modalités de
fonctionnement Effectuer planning et
budget prévisionnel
Détermination du périmètre et des objectifs généraux
Découpage en sous-processus
Constitution de la structure de projet
Lancement du projet
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Lancement – étape 1 Définition du champ d’analyse (périmètre)
Longueur du processus Epaisseur du processus
Définition des objectifs généraux du projet Acteurs concernés par le processus
Entités concernées (départements, services) Clients externes / internes
Regrouper les études déjà réalisées
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Lancement – étape 2 Découper en sous-processus « humains »
Traité en 12-18 mois maximum, Équipe de projet par sous-processus, Uniquement si la complexité le justifie, Cahier des charges par sous-processus,
Méthodes déconseillées Découpage par acteur Découpage par problématique
Méthodes conseillées Dans le sens de la longueur Dans le sens de la largeur
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Lancement – étape 3 Choix du parrain et du
directeur de processus Constitution comité de
pilotage Choix du chef de
projet Constitution équipe de
projet Pour chacun, mission,
profil et charge de travail
Consultation des clients
Clients
Equipe projet
Comité de pilotage
Direction générale
Directeurde processus
Chef deprojet
Directions concernées par le processus
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Lancement – étape 4 Top départ à l’analyse / reconfiguration Première réunion du comité de pilotage Première réunion de l’équipe de projet Communication interne sur le projet
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Objectifs chiffrés Pas de reegineering
sans objectifs chiffrés Description générale
Recueil des attentes clients
Choix des indicateurs
Benchmarking
Objectifs
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Objectifs chiffrés – étape 1 Description générale du processus
(Schéma synoptique général) Par groupe, Méthode de post-it, Expériences croisées,
Approfondir la connaissance des clients Organiser la documentation
Actuelle et future
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Objectifs chiffrés – étape 2
Attentesdes clients
Réclamations
Groupes miroirs
Enquête client
Indicateurs de mesure des attentes- Ce qui est perçu- Ce qui est attendu
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Objectifs chiffrés – étape 3 Définir les indicateurs d’activité à utiliser
Temps total de traitement Temps réel de traitement Effectif nécessaire au processus Coût du processus
Attentes clients => indicateurs qualité Mesure des indicateurs
Nommer un responsable Définir le mode de mesure Définir le rythme des mesures
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Objectifs chiffrés – étape 4 Benchmarking opérationnel
Identifier et choisir sources de comparaison, Déterminer les méthodes utilisées, Comparer avec l’entreprise,
Conseils Bien cibler les sociétés visitées, Bien préparer l’interview, Bien recueillir l’information, Respecter la règle de la réciprocité, Renouveler périodiquement l’expérience, Faire éventuellement appel à un consultant.
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Objectifs chiffrés – étape 5
PROCESSUS
Concurrents et autres
entreprises
Clientsdu processus
Benchmarking Statistiques d’activitésdocumentation
Réclamations,groupes miroirs, enquêtes
Fixation d’objectifs de progrès
Indicateurs, objectifs et moyens de mesures
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Analyse et remise en cause Décrire en détail des
circuits du processus Démultiplier l’analyse
auprès de l’ensemble des collaborateurs concernés
Critiquer l’organisation actuelle
Description détaillée
Critique de l’organisation actuelle
Collectedes dysfonctionnements
Analysedes dysfonctionnements
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Analyse et remise en cause – étape 1 Description détaillée des processus
Tableau d’analyse du processus Ordinogramme Outil de workflow
Ne pas Décrire ce qui devrait être au lieu de ce qui est Trop soigner la formalisation de l’existant
Relations clients-fournisseurs Réunions séparées Comprendre les besoins des uns (clients) Comprendre les contraintes des autres.
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Analyse et remise en cause – étape 2 Critiquer l’organisation actuelle en posant
les bonnes questions A quoi ça sert et ça sert à qui ? Pourquoi est-ce si compliqué ?
Les différents dysfonctionnement Par rapport à un référentiel Découvert par l’équipe de projet Issus de la relation clients-fournisseurs
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Analyse et remise en cause – étape 3 Collecter les dysfonctionnements
Auprès de tous les collaborateurs concernés Fiches de suggestions Groupes de travail
Les regrouper par thèmes
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Analyse et remise en cause – étape 4 Approfondir les dysfonctionnements
QQQQCP Diagramme cause-effet
Documenter les dysfonctionnements Fiche standard, Indicateur pour dysfonctionnement grave,
Mise en œuvre d’actions immédiates Si cela est possible, effectuer les actions,
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Reconfiguration Jusque là :
Analyse descriptive de la situation actuelle,
Identification des problèmes rencontrés,
Identification des causes de ces problèmes,
Maintenant : Propositions
d’améliorations radicales,
Reconfiguration des processus,
Synthèse
Recherche de solutions
Choix des actions
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Reconfiguration – étape 1 Synthèse des dysfonctionnements
Ne pas les résoudre un à un, car risque de ne pas reconfigurer le processus,
Regrouper les dysfonctionnements issus des mêmes causes,
Orienter la recherche des solutions en priorité sur les dysfonctionnements les plus graves
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Reconfiguration – étape 2 Recherche de solutions
Imagination Adopter un regard d’enfant, Ecouter les marginaux, les contestataires, S’identifier aux autres,
Méthode Pourquoi, pourquoi faire ? Faire simple Prévoir le futur Remettre en cause les idées reçues Remettre en cause les principes d’organisation Se méfier des fausses bonnes idées, simplistes.
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Reconfiguration – étape 3 Présentation des actions au comité de
pilotage, Problème, Solution, Avantages, Inconvénients,
Choix du comité de pilotage, Tableau de bord du processus
Indicateurs clés du processus, Economies apportées par les corrections.
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Mise en œuvre Actions de
reconfiguration décidées
Mise en œuvre au sein de l’entreprise
Suivi et bilan
Préparation du terrain de la reconfiguration
Organisation de la mise en œuvre
Suivi de la reconfiguration
Amélioration permanente du processus
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Mise en œuvre – étape 1 Préparation du terrain
Identifier les résistances Résistance au changement Résistance à la productivité
Identifier les forces contraires et motrices En tenir compte, jouer avec,
Tester les actions sur des sites pilotes Ne pas céder aux scénarios dégradés
Demi-victoires Vrais échecs
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Mise en œuvre – étape 2 Organiser la mise en œuvre
Commencer par le processus qui présente le plus d’attractivité et le moins de risque
Augmentation de la crédibilité Augmentation de la motivation
Définir qui effectuera la mise en œuvre Membres de l’équipes de projets Responsables de services Mixte intelligent des deux
Formation des utilisateurs à leur nouvelles fonctions et responsabilités
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Mise en œuvre – étape 3 Suivi de la reconfiguration
Pilotage, afin de contrôler la bonne application des mesures
Bilan du reengineering Mesurer l’impact global des actions mises en place Calculer le retour sur investissement Identifier les leçons à tirer pour les futurs projets
Le bilan doit également être l’occasion de communiquer en interne et en externe sur les résultats obtenus.
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Mise en œuvre – étape 4 Amélioration permanente du processus
Eviter les dérives Ne pas revenir aux anciennes habitudes Ne pas aller trop loin dans certaines nouveautés
Améliorer en permanence Être à l’écoute des dernières innovations Être à l’écoute des clients Être à l’écoute des collaborateurs Anticiper les évolutions