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BUSINESS JET
Stéphane Lüthi - Florian Ciocca - Daniela Correia - Kevin Gasperi
“If birds can glide for long periods of time, then… Why can’t I?”
Orville Wright
ANALYSE DE L’INDUSTRIE DE L’AVIATION D’AFFAIRES
D’AFFAIRES
1
TABLE DES MATIÈRES
Acronymes ................................................................................................................................................................... 3
Introduction ................................................................................................................................................................. 4
Structure de l’industrie .............................................................................................................................................. 5
Historique ................................................................................................................................................................ 7
Timeline .................................................................................................................................................................... 9
Segmentation de l’industrie .................................................................................................................................. 10
Secteur industriel .................................................................................................................................................. 11
Aviation d'affaires; Catégories ..................................................................................................................... 14
Acteurs principaux ................................................................................................................................................... 16
Problématique dans le contexte industriel........................................................................................................ 17
La veille stratégique ................................................................................................................................................. 18
Cycle d'information ............................................................................................................................................. 18
1. Définir les besoins .................................................................................................................................. 19
2. Recherche de sources .......................................................................................................................... 19
3. Collecte des informations et surveillance ........................................................................................ 19
4. Traitement des données et analyse .................................................................................................. 19
5. Diffusion ................................................................................................................................................... 19
6. Feedback .................................................................................................................................................. 20
Les axes de veille stratégique ........................................................................................................................... 20
La veille commerciale..................................................................................................................................... 20
La veille concurrentielle ................................................................................................................................. 20
La veille technologique ................................................................................................................................. 21
La veille juridique ............................................................................................................................................ 22
Plan de veille ......................................................................................................................................................... 23
Chaine de valeur ...................................................................................................................................................... 25
Processus de développement .......................................................................................................................... 25
Valeur ajoutée ...................................................................................................................................................... 27
Impact économique ....................................................................................................................................... 28
Concurrence dans l'industrie ................................................................................................................................ 32
Analyse des dynamiques de la concurrence ............................................................................................... 33
Groupes stratégiques ......................................................................................................................................... 35
Cartographie de la concurrence ..................................................................................................................... 36
2
Analyse du macro environnement ...................................................................................................................... 37
Pestel ....................................................................................................................................................................... 37
Politique ............................................................................................................................................................. 37
Economique ..................................................................................................................................................... 38
Socio-culturel ................................................................................................................................................... 39
Technologique ................................................................................................................................................. 39
Ecologique ........................................................................................................................................................ 39
Légal ................................................................................................................................................................... 40
Variables pivots .................................................................................................................................................... 41
2. Economique: Evolution du PIB ............................................................................................................... 41
3. Technologie ................................................................................................................................................. 42
Scénarios possibles ............................................................................................................................................. 43
Le PIB et les pays émergents .......................................................................................................................44
Analyse du micro environnement ....................................................................................................................... 46
Forces de Porter .................................................................................................................................................. 46
Pouvoir de l'Etat .............................................................................................................................................. 46
Pouvoir de négociation des clients ............................................................................................................ 46
Pouvoir de négociation des fournisseurs ................................................................................................. 46
Entrants potentiels .......................................................................................................................................... 46
Existence de substituts ................................................................................................................................... 47
Intensité concurrentielle ................................................................................................................................ 47
Facteurs clés de succès ...................................................................................................................................... 49
Recommandations Stratégiques .......................................................................................................................... 50
Conclusion ................................................................................................................................................................. 52
Annexes ...................................................................................................................................................................... 53
Cartographie entreprises membre GAMA ................................................................................................... 53
Source du plan de veille .................................................................................................................................... 54
Bibliographie ............................................................................................................................................................. 56
3
ACRONYMES
ACARE Advisory Council for Aeronautics Research in Europe
AESA European Aviation Safety Agency /Agence européenne de la sécurité aérienne
BRICS Brésil/Russie/Inde/Chine/Afrique du Sud
CEAC Conférence Européenne de l'Aviation Civile
DETEC Département fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie et de la
communication
EBACE European Business Aviation Convention & Exhibition
FEO ou OEM Fabricant d'équipement d'origine / Original Equipment Manufacturer
FAA Federal Aviation Administration
FAS Federation of American Scientists
GAMA General Aviation Manufacturers Association
HBC Hawker Beechcraft Corporation
IATA International Air Transport Association
IBAC International Business Aviation Council
IHH Indice Herfindahl-Hirschman
JAA Joint Aviations Authorities
OACI Organisation de l’aviation civile internationale
OFAC Office fédéral de l’aviation civile
OFS Office fédérale de la statistique
PIB Produit Intérieur Brut
R&D Recherche et développement
SMS Small Medium Size
USITC United States International Trade Commission
VAB Valeur Ajoutée Brute
4
INTRODUCTION
L'homme regardait les oiseaux virevolter et voulait voler aussi. Il l'a toujours voulu. Rêve
prétentieux pour certains ou projets sérieux pour d'autre mais une chose était certaine, au début
de l'ère de l'aviation, l'homme voulait imiter l'oiseau.
Décision plutôt sage quand on voit aujourd'hui le nombre d'inventions inspirées par la nature.
Cependant, les "fous volants" ont tant voulu imiter les volatiles qu'ils négligèrent quantités de
paramètres pourtant décisifs tel que le poids et la capacité de battement des ailes... Le résultat fut
la disgrâce ou la mort pour de nombreux pionniers. Puis arriva l'air chaud et ses promesses comme
ses limites.
Le 20ème siècle fut vraiment celui de l'aviation. Des premières centaines de mètres qui furent
parcourus au début et qui se soldaient souvent par des atterrissages laborieux, l'aviation se
transforma rapidement en élément décisif pour gagner ou perdre un conflit mondial.
Puis le secteur civil récupéra son invention et l'essor de l'aviation civile se développa
exponentiellement.
L'aviation commerciale et plus particulièrement l'aviation d'affaires sont des secteurs passionnants,
qui ont connu et connaitront de grands bouleversements.
Le credo?
Toujours plus vite, toujours plus loin, toujours plus haut.
Figure 1 – Pilatus (Pilatus, 2013)
5
STRUCTURE DE L’INDUSTRIE
L'industrie que nous allons analyser est la fabrication d’avions d'affaires qui est englobée dans la
catégorie ci-dessous, à droite, sous "aviation privée". Cette segmentation par type d'aviation
constitue ainsi les limites de notre étude de l'industrie.
Comme la figure 2 le montre ci-dessus, l’aviation comprend le secteur civil et militaire. En 2009, la
valeur approximative de l’industrie entière qui comprend tous les maillons de la chaine, à savoir;
construction, maintenance et réparation d’aéronefs, était de 382 milliards de dollars US (Deloitte.,
2010). Si on compare ce chiffre au PIB des nations, cela serait la 24ième puissance et aurait une
production équivalente à l’Autriche. On estime la part de l’aviation civile à 46% soit 176 milliards
USD et l’autre parte 54 % soit 205 milliards USD au secteur militaire (Deloitte., 2010). Pour la
production dans le secteur civil, elle est principalement située dans les pays industrialisés, l’Amérique
du Nord contrôle le 48.5 % et l’Europe 43% (Deloitte., 2010) mais plus précisément aux Etats-Unis,
en France et au Canada.
AVIATION
AVIATION MILITAIRE AVIATION CIVILE
SU
RV
EILLA
NC
E E
T
REC
ON
NA
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SPO
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LIGNES AÉRIENNES AVIATION PRIVEE
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Figure 2 - Schéma de l'industrie de l'aviation
6
Nous avons réalisé le graphique suivent pour définir le positionnement des entreprises actives dans
l'aérospatiale. Les cercles colorés représentent les chiffres d'affaires des différentes compagnies. Ils
illustrent dans quel domaine ces entreprises sont actives principalement. Certaines ont une
orientation plutôt militaire (Défense) ou plus axé civil. Soit "Buisness jet" ou "Space".
Puis cette deuxième représentation qui indique la part des revenus des plus gros fabricants dans le
secteur aérospatial civil selon Ibisworld (Deloitte., 2010).
1 Part de l’ensemble des revenus de fabrication dans l’industrie aérospatiale civile
RANG SOCIÉTÉ PAYS PART DE L’ENSEMBLE DES REVENUS1
1 EADS Pays-Bas 34.5%
2 Boeing Etats-Unis 23.6%
3 United Technologies Etats-Unis 8.8%
4 General Electric Etats-Unis 7.4%
5 Bombardier Canada 6.1%
6 Rolls-Royce Royaume-Uni 5.5%
7 Embraer Brésil 3.8%
8 Honeywell Etats-Unis 3.4%
9 Textron Etats-Unis 3.4%
10 Autres - 3.3%
Figure 4 - Classement plus gros fabricants dans l'aérospatial civil
Figure 3 - Positionnement des assembleurs
d'aéronefs
Pilatus (CH)
Dassault Aviation (FR)
BOMBARDIER (CA)General Dynamics
(US)
BOEING (US)
EADS (NL)
EMBRAER (BR)
FINMECCANICA (IT)
Soukhoï (RU)
Lockheed Martin (US)
Textron (US)
Zodiac Aerospace (FR)
IRKUT (RU)
COMAC (CN)
Beechraft Corp. (US)Secteur civilSecteur
Défense
Secteur Business Jet
Secteur Space
7
Figure 5 : Histoire (Image; www.cessna.com)
HISTORIQUE
L'histoire de l'aviation est à l'image des deux derniers siècles sur lesquels son histoire s'étend, elle
est caractérisée par une évolution exponentielle des progrès technologiques et est ponctuée de
grands bouleversements.
Comme beaucoup d'inventions, l'aviation est intimement liée à l'histoire militaire. Bien souvent les
recherches émanent tout d'abord du civil pour qu'ensuite des militaires y voient un avantage et s'en
empare. L'aviation ne fait pas exception à la règle.
Des débuts des pionniers, en passant par les ballons à air chaud jusqu'au premier vol motorisé pour
le courrier, les hommes vouent au désir de voler un culte puissant, quitte en en perdre la vie en
s'élançant depuis la tour Effel avec un ancêtre de parachute non au point.
Les deux conflits mondiaux qui déchirent le monde au début du siècle dernier viennent doper les
avancées en matière d'aéronautique. En l'espace de seulement six ans (1939-1945) les hommes se
retrouvent en possession de radars et d'avions à réaction pleinement opérationnels.
A la fin des deux guerres mondiales les nations convalescentes se retournent avec un surplus de
pilotes et d'avions. Les années de "boom économique" d'après-guerre fournissent le terrain idéal
pour le développement de l'aviation civile.
Les liaisons se multiplient pour rallier les grandes capitales avec des avions de plus en plus puissants
et possédant un rayon d'action de plus en plus grand.
L'aviation devient rapidement accessible pour tous, ou presque. En effet, à ses débuts l'aviation est
un moyen de transport hors de prix pour beaucoup. Le trafic aérien est régulé par les états et il est
par exemple illégal pour une compagnie de vendre un vol New York - Los Angeles à moins de
$1,442, inflation ajustée. Aujourd'hui ce billet d'avion se négocie dans les $300... (The Atlantic, 2013)
L'aviation d'affaires a évolué en parallèle de l'aviation civile "publique". Elle se développa dans les
années 1960, alimentée par la forte demande de dirigeants d'entreprise aux USA. Des modèles tels
que le Lockheed Jetstar (1961 - 1978) considéré par beaucoup comme étant le premier jet privé
grand publique ou encore le Dassault Falcon 20 (1965 - 1988) qui propulsa Dassault comme
fabricant de jets d'affaires de premier rang (Bjt online, 2013)
Nul ne doute qu'avec sa forte valeur ajoutée, l'industrie de l'aviation d'affaires sera bien placée pour
bénéficier des dernières avancées technologiques, pour n'en citer qu'une, le Dassault Falcon 7X;
8
avec sa technologie "fly-by-wire flight controls" où les commandes de l'appareil ne sont plus reliées
de manière mécanique avec les volets (flaps). Le tout se fait électroniquement via l'ordinateur de
bord. Les gains sont une réduction de poids et surtout une plus grande précision de pilotage, et
permets même d'envisager un vol avec passagers, sans pilote... Mais cela est une musique d'avenir.
9
TIMELINE
10
SEGMENTATION DE L’INDUSTRIE
Le secteur de l'aviation civile comprend trois grandes catégories d'appareils.
Ces trois "familles" reposent en fait purement sur le type de moteur de l'avion.
En effet, le type de moteur différentie totalement le produit selon son utilisation, son prix d'achat,
ses performances ou encore ses coûts d'utilisation.
Moteur à Piston Moteur Turbo Prop. Business Jet (turboréacteur)
$ $$ $$$$
300-400 Miles 600-1000 Miles 1000-8000 Miles
15'000 pieds 35'000 pieds 20’000-25'000 ou +40'000
pieds
Premièrement les avions dits "à piston" le mode de fonctionnement du moteur peut être comparé
à celui d'une voiture et certains modèles d'avion très léger faisant partie de cette catégorie peuvent
même être ravitaillé avec de la simple essence sans plomb!
La deuxième catégorie est celle des avions dits " turboréacteurs". Ces derniers impliquent une forte
augmentation de la capacité en terme de distance ainsi que de poids transportable (entendez par
là plus de passagers transportables également). Ce type d'avion possède un moteur doté d'une
turbine qui elle-même entraîne l'hélice. La puissance est ainsi plus importante mais la mécanique
du moteur se complexifie, de même que son entretien et par extension ses coûts.
La dernière catégorie est composée de turboréacteurs, ou plus communément appelée "jet". La
conception du moteur est également basée sur une turbine mais son utilité est tout autre. La turbine
a pour objectif de rejeter le maximum d'air en aval de la turbine alors que la turbine du
turbopropulseur a pour objectif l'entrainement de l'hélice ("propeller" en anglais). A noter que les
turboréacteurs ou "jet" représente la catégorie la plus chère autant à l'achat qu'à l'exploitation.
Cependant, un avion à réaction offre des capacités de distances et de vitesses sans commune
mesure. Bien qu'un avion à simple piston ou à turbopropulseur puisse également servir de moyen
de transport à des commerciaux ou autre hommes d'affaires, c'est la catégorie des turboréacteurs
qui est désignée comme étant celle de l'aviation d'affaires. Elle représente ainsi notre secteur
industriel d'analyse.
11
SECTEUR INDUSTRIEL
Les entreprises sont classées de manière bien spécifique par l'OFS. Il s'agit de la Nomenclature
Générale des Activités économiques. La version 2008 a 5 niveaux et est compatible avec la NACE
la nomenclature des activités européenne (Insee, 2013) jusqu’au niveau 4. Le niveau 5 (genre)
permet de prendre en compte les spécificités suisses. (OFS, 2013)
Selon le programme d’assistance au codage (KUBB) de l'OFS, le code NOGA de l'industrie de
l'aviation se retrouve dans la section "C" sous le code 303000.
C INDUSTRIE MANUFACTURIÈRE
30 Fabrication d'autres matériels de transport
303 Construction aéronautique et spatiale
3030 Construction aéronautique et spatiale
303000 Construction aéronautique et spatiale
Ce genre comprend les activités telles que la construction d'avions conçus pour le transport de
marchandises ou de passagers, pour les forces militaires, pour le sport ou pour d'autres usages.
Les hélicoptères, les planeurs et d'ailes delta, la construction de dirigeables et de ballons à air chaud
ainsi que la fabrication de parties et accessoires des appareils. (OFS, 2013)
Notre secteur industriel est ainsi désigné comme celui la construction d’avions civils à
turboréacteurs, communément appelé "Jet privé" .
Business Jet
$$$$
1000-8000 Miles
20’000-25'000 or +40'000 feet
Tout comme pour les trois principales catégories d'avion selon la conception moteur (piston,
turbopropulseur ou turboréacteur) un des critères premiers qui ressort pour classifier un jet est sa
capacité de distance sans escale de ravitaillement. C'est même le premier critère de choix d'un avion
pour beaucoup d'acquéreurs. Comme précisé plus haut, le deuxième critère de choix d'un jet en
lieu et place d'un avion à hélice, est la vitesse. Les utilisateurs sont ainsi motivés par le fait de réduire
considérablement leur temps de voyage et la flexibilité de leurs déplacements. Quand le temps
presse et que des changements de programme sont courants, un jet privé offre la possibilité de
rejoindre quasiment n'importe quelle destination plus rapidement qu'avec les compagnies
aériennes régulières.
12
Nous autres européens sommes souvent septiques quand il est question d'avion privé. Pourtant les
avantages sont multiples et chiffrés.
Comme exemple, nous pouvons citer un personnage que le
sulfureux n'intéresse pas et qui volait pourtant à bord d'un
Gulfstream V. Il s'agit de Monsieur Jobs qui avait obtenu du
conseil d'administration d'Apple l'approbation d'achat. Il
l'appelait lui-même sa machine temporelle tant il est vrai que
la flexibilité et la durée de voyage d'un tel appareil sont
inégalées en comparaison avec les lignes aériennes publiques.
"The board wanted to give him a massive stock grant,
but he asked for and got a Gulfstream GV instead (he
later got the stock options, as well)" (Forbes, 2013)
Figure 6 - Steve Jobs à Paris (hardmac.com)
13
La carte qui suit a été réalisée par nos soins dans le but de donner une idée de la capacité en termes
de distance, sans escale, des différentes catégories de jet d'affaires du marché.
Le départ s'effectue depuis l'aéroport de Sion (Canton du Valais, Suisse)
(1 miles = env. 1.6095km)
SEGMENTS MIN (MILES) MAX (MILES) MIN (KM) MAX (KM)
1 Very Light Jet 900 1000 1200 1609
2 Entry level 1000 1500 1609 2414
3 Light 1250 1750 2011 2816
4 Light med 1500 2500 2414 4023
5 Medium 3000 4000 4827 6436
6 Heavy long 4000 5000 6436 8045
7 Airliner 4000 6500 6436 10459
8 Heavy Ultra long 6000 7000 9654 11263
14
AVIATION D'AFFAIRES; CATÉGORIES2
1 Very light jet eclipse 500 (The
Blueprints, 2013)
2 Entry level Cessna CJ1 (E-
Aviation, 2013)
3 Light Cessna CJ3 (The
Blueprints, 2013)
4 Light-Medium Bombardier Learjet
40 (Fiddlers Green.,
2013)
5 Medium Cessna Citation X
(The Blueprints,
2013)
6 Heavy Long
Range
Bombardier Global
5000 (Canada)
(2003) (The
Blueprints, 2013)
7 Airliner Business
Jets (“Bizliners”)
Airbus ACJ Family
(SKY TAMER, 2013)
8 Heavy Ultra-Long
Range
Gulfstream G500
(Safran Groupe,
2013)
2 (Ascend worldwide, 2008)
15
On convient généralement que la catégorie "light Jet" concerne des appareils transportant un
maximum de six passagers. Leur coût varie entre trois et sept millions de dollars US. La catégorie
"light" est communément utilisée pour le transport de dix passagers au maximum. Le prix grimpe
dans une fourchette de huit à 20 millions de dollars US.
A noter que les catégories de jets d'affaires présentées ci-dessus sont sujettes à interprétation
selon les avis des acteurs de la branche et il nous a fallu choisir une méthode de classification.
Cette méthode de classification demeure la plus rependue pour les jets d'affaires.
Figure 7 - Différentes catégorie d'avion d'affaires (United States International Trade Commission, 2012)
On pourrait penser, à premier abord, que les appareils de lignes convertis (converted airliners) en
avion privé auraient un rayon d'action supérieur aux jets d'affaires à proprement parlé. Cependant,
le Graphique ci-dessus, illustre clairement la supériorité des jets de la catégorie "long range" en
terme de distance sans escale maximale. Les appareils tel que le Gulfstream G500 peuvent en effet
franchir une plus grande distance mais transportent normalement moins de passagers et possèdent
surtout bien moins de place.
16
ACTEURS PRINCIPAUX
Les principaux acteurs du marché sont au nombre de huit. Les coûts d'investissements extrêmement
élevés et maitrise de technologies complexes sont autant de barrières à l'entrée sur ce marché. Les
principaux constructeurs sont pour la plupart fortement lié à l'industrie militaire, tel Dassault qui
dérive la technologie de son mirage pour fabriquer ses fameux Falcon. On notera également que
les constructeurs sont surtout présents en Amérique du nord avec Cessna (US), Gulfstream (US) et
Bombardier (Canada). Les entreprises étant présentes en générale ou se situe le marché, cette
domination nord-américaine n'est donc pas étonnante.
Les principaux constructeurs sont presque tous actifs sur les différentes catégories de jets d'affaires
et donc des différents marchés. Certains comme Cessna sont d'ailleurs présent dans toutes les
catégories alors que d'autre privilégie une catégorie en particulier tel que Dassault qui s'est
clairement orienté sur des appareils de grandes tailles ("Medium", "Heavy" et "long range"
catégories).
COMPANY VERY LIGHT LIGHT MEDIUM TO
SUPER MIDSIZE
LONG
RANGE
CONVERTED
AIRLINES
Airbus X
Bombardier X X
Bombardier
(Learjet)
X X
Boeing X
Cessna X X X
Dassault Aviation X X
Embraer X X X X
HBC X X X
Gulfstream X X
Figure 8 - Segments de marché par entreprise (United States International Trade Commission, 2012)
17
PROBLÉMATIQUE DANS LE CONTEXTE INDUSTRIEL
Le marché de l'aviation d'affaires et plus précisément des appareils à turboréacteurs est un marché
contrôlé par un petit groupe de cinq à huits entreprises.
Les difficultés de la branche se situent surtout dans la forte corrélation entre les résultats de
l'économie mondiale et les ventes d'avions.
La dépendance envers les variations du brut pour le kérosène est un autre problème dans une
certaine mesure. Quelles sont ainsi les forces et faiblesses de chacun des acteurs de la branche?
Quelles sont les barrières à l'entrée qui peuvent expliquer l'oligopole? Quelles catégories de jet-
privés sont particulièrement réceptives aux variations de l'économie mondiale? Où se concentre la
flotte de jet privé? Quelles parties du monde verront la plus forte envolée, au sens propre et figuré
du terme? Le développement rapide des VLJ va-t-il créer une concurrence pour les acteurs en
place ?
Comme nous le verrons, dans ce marché extrêmement difficile d'accès pour un nouvel entrant car
demandant des investissements conséquents, la plupart des constructeurs semblent se tourner vers
les marchés émergents ou le potentiel est important. La vente d'avion d'affaires aux Etats-Unis et
en Europe étant surtout des achats de renouvellement mais rarement un premier achat.
La crise de 2008 est passée par là et sachant qu'un bon deux tiers des vols en jet d'affaires concerne
le travail, il n'est pas étonnant de voir un lien entre bénéfices de sociétés et achats de jet privés. Les
ventes de certaines catégories d'avions ont grandement souffert alors que d'autre, situé dans le
haut de gamme, ont plutôt bien survécus aux turbulences post-crise économique.
Afin de pouvoir analyser l'industrie du voyage d'affaires, il sera nécessaire de définir ce qu'est un jet
privé d'affaires et quelles sont ses caractéristiques. Nous verrons que cela se définira surtout par
rapport aux capacités des différents avions ainsi que par rapport aux caractéristiques moteurs.
18
LA VEILLE STRATÉGIQUE
Pour qu’une entreprise mène à bien son activité, il est de son devoir d’analyser et d’anticiper les
évolutions possible du marché dans laquelle elle est ancrée. En effet, celui-ci permet de maintenir
sa compétitivité. L’industrie de l’aviation d’affaires est un secteur économique à grand potentiel
même si la crise économique du 21e siècle agite considérablement les grands acteurs de ce marché.
Il est impératif de préciser que notre analyse se répond au niveau international afin d’avoir une
vision globale de cette industrie car il n’y a pas une pléthore de fabriquant. En effet, une analyse
uniquement concentrée sur le niveau national ou européen ne serait pas intéressante car nous ne
pourrions donc pas comparer beaucoup d’entreprises entres-elles.
La veille stratégique est un atout primordial pour les entreprises car elle consiste à collecter les
informations stratégiques pour permettre d’anticiper les innovations et les évolutions de la branche.
De plus, cela leur permettra de savoir quels sont les facteurs qui sont susceptibles d’impacter
positivement ou négativement sur leur secteur. Les firmes pourront alors réagir de manière
instantanée afin d’éviter de graves erreurs.
Pour une excellente récolte d’informations, il est indispensable de mettre en place un plan de veille.
Ce dernier nous a été enseigné lors de l’intervention de Monsieur Grezes et qui porte la définition
suivante :
« Processus formalisé par lequel l’entreprise s’informe sur l’état et l’évolution de son environnement
extérieur pour anticiper et agir en conséquence. » Cabinet Aster
CYCLE D'INFORMATION
Lors de la réalisation d’une veille stratégique, il arrive parfois de ne pas savoir par où commencer
et d’oublier certaines étapes importantes de la veille. Afin de réaliser une veille stratégique efficace,
il est primordial de suivre une méthodologie de recherche et d’analyse de données. Le cycle de
veille ou « cycle de l’information » est donc la méthode appliquée pour nos recherches, présentée
ci-dessous :
Figure 9 - Cycle d'information (source: CIA cité par la FAS)
Définition
des
objectifs
Recherce
des
sources
CollecteAnalyse
Diffusion
19
1. DÉFINIR LES BESOINS
Premièrement, il est important de définir les objectifs de la veille. En effet, cela nous permettra
d’identifier ce que nous recherchons à savoir, quels sont nos objectifs et qu’allons-nous faire avec
nos résultats. Cette phase est utile pour savoir ce que l’on veut faire et pourquoi on veut le faire.
Avec des objectifs concrets fixés, il est plus facile de savoir où l’on va.
Grâce à la définition des objectifs, nous pourrons définir les axes de veille, soit les thématiques que
nous allons surveiller afin de répondre aux objectifs définis.
Différentes sources d’information, internes comme celles collectées auprès d’une entreprise ou
d’une industrie, ou externes pour celles disponibles sur internet ou dans la presse, seront reportées
dans le plan de veille (voir tableau « Plan de veille »).
2. RECHERCHE DE SOURCES
Lorsque nous savons ce que nous voulons chercher, il faut se poser la question où chercher. Il faut
donc choisir ses sources en fonction de ses axes de veille. Pour cela, nous avons eu la chance et
l’opportunité d’avoir eu des contacts avec Monsieur Emmanuel Guien, pilote en formation qui nous
a permis d’avoir une vue d’ensemble de l’industrie aéronautique. De plus, ses conseils et ses accès
aux différents types de documentation nous ont été utiles.
Toutefois, nous ne pouvions nous référer à une seule personne pour nos recherches. En effet, les
informations externes comme celles disponibles sur internet sont les sources les plus importantes
et nous permettent d’élargir nos recherches.
3. COLLECTE DES INFORMATIONS ET SURVEILLANCE
Lorsque nous avons recherchés nos sources, il faut les répertorier dans le plan de veille. De plus,
une partie importante de la collecte des sources et de savoir comment les surveiller. Pour cela, nous
avons mis en place des flux RSS à intégrer au lecteur de flux (Google Reader), des alertes
mails (Google Alerts), des Dashboards, des Bookmarking ou encore le partage de favoris. De plus,
certaines informations sont également à suivre sur les réseaux sociaux comme Twitter.
4. TRAITEMENT DES DONNÉES ET ANALYSE
Après avoir récolté les informations et sources, nous devons aussi les traiter et analyser. Pour cela,
il faut trier les résultats de sa veille. En effet, toutes les sources ne sont pas forcément utiles et
intéressantes. Il faudra donc les supprimer et trier selon leur degré d’importance les sources
pertinentes.
De plus, un travail de synthèse et de résumé est également à réaliser. Il permettra de répondre aux
objectifs définis selon les axes de veille stratégiques. Cette analyse est utile afin de qualifier la qualité
des sources et de les hiérarchiser selon les axes stratégiques définis.
5. DIFFUSION
Cette étape de diffusion est étroitement liée avec l’étape d’analyse. En effet, il s’agira de diffuser la
bonne information à la bonne personne afin de les informer de l’évolution du domaine ou ici
de l’industrie. Cela lui permettra de baser son appréciation d’une situation donnée et décider des
actions à entreprendre.
20
6. FEEDBACK
Cette étape est très importante. En effet, elle ne fait pas partie intégrante du processus « cycle de
l’information » mais permet d’informer et de partager les avis divergents afin d’améliorer la stratégie
de la société.
LES AXES DE VEILLE STRATÉGIQUE
LA VEILLE COMMERCIALE
Cet axe concerne toutes les parties prenante qui peuvent prendre part à l’aviation d’affaires tels que
les fournisseurs, les clients, les investisseurs ou encore les prestataires de service. Cela consiste
également en la collecte d’informations concernant les produits et les marchés. En effet, cet élément
d’analyse est très important et ne doit donc pas être négligé.
Dans le domaine de l’aviation d’affaires, la concurrence devient très sévère. Il est primordial pour
une entreprise de comprendre les tendances du marché ainsi que les attentes des clients.
Effectivement, ces derniers deviennent de plus en plus exigeants avec les compagnies aériennes. Ils
demandent sans cesse de nouveaux avantages ou des idées novatrices et les entreprises doivent se
plier à ces exigences pour répondre à la demande, tout cela au moindre cout.
Afin que l’industrie d’aviation continue de se développer, il est important de maintenir la sécurité
ainsi que l’intégrité de l’espace ce qui devient de plus en plus compliqué à cause de la demande en
capacité et en diversité des types de vols aériens sans oublier les contraintes environnementales.
Du fait de l’augmentation de la demande au niveau des nouvelles méthodes d’exploitation dans
l’industrie de l’aviation, les fabriquant doivent sans cesse innover pour répondre aux besoins des
consommateurs. De nos jours, il y a plusieurs façons de voyager, chaque type d’exploitations étant
fait pour un segment bien défini de la population. En effet, il existe trois principaux types
d’exploitations :
Le vol à la demande consiste en la location d’un avion d’affaires lorsque le besoin est
présent. L’avion est choisi selon le trajet à effectuer et les besoins du passager. Ce type de
voyage est le plus simple puisqu’un équipage qualifié est présent pour subvenir aux diverses
demandes du passager (Bombardier, 2011).
La pleine propriété comprends l’acquisition d’un ou de plusieurs appareils. Ceci implique
quelques notions juridiques et légales telles que la supervision de la sélection, la
qualification, l’entrainement de l’équipage, la maintenance, le garage ainsi que la
planification des vols. Pour une excellente rentabilité, le propriétaire peut accepter de faire
louer son appareil à des tiers (Bombardier, 2011).
La copropriété consiste en l’achat commun d’appareil de la part d’individus ou d’entreprise
afin de réaliser une meilleure rentabilité et de partager les couts d’acquisition et
d’exploitation. Pour effectuer ceci, il faut qu’il y ait une entente parfaite entre les acquéreurs
(Bombardier, 2011).
LA VEILLE CONCURRENTIELLE
La concurrence est rude sur ce marché. Il y a de multiples façons d’utiliser les avions d’affaires.
Chaque type d’exploitation doit être attentivement étudié afin d’être utilisé à bon escient pour
21
profiter au maximum de tous leurs avantages. Avec les avions d’affaires, les vols sont directs, il n’y
a donc pas d’enregistrement, pas de limite d’heure d’enregistrement, pas de récupération ni perte
de bagage. Les contrôles de sécurité sont exécutés mais sont plus allégé en comparaison avec
l’aviation civile. Une étude (Fanny Johnstone, 2013) a démontré que l’aviation d’affaires permettait
de gagner entre 2h30 et 5h de temps selon certaines modalités de la compagnie et du client
d’affaires.
« Plusieurs études ont montré que les gains en productivité et en efficacité d’un avion d’affaire se
traduisaient en un tangible et quantifiable bénéfice pour une entreprise, ses actionnaires » (NBAA -
National Business Aviation Association, 2012).
Le stress, causé par la précipitation et les contretemps, diminuait de façon considérable la capacité
du travail des personnes. D'autre part, la performance des passagers est augmentée par le fait que
l’aviation d’affaires est synonyme de confort et tranquillité et non de stress ce qui permet d'atteindre
plus aisément les objectifs professionnels.
Beaucoup d’entreprises ont compris tous ces avantages, c’est pour cela qu’il faut sans cesse innover
sur ce marché afin de rester dans les meilleurs de la branche. Les nouvelles activités, les parts de
marchés, les nouvelles méthodes d’exploitation sont des éléments importants qui doivent être
analysé par les entreprises. Un concurrent qui arrive avec de nouvelles prestations inconnues dans
le secteur jusqu’à présent est un danger élevé pour les autres entreprises.
Afin d’adapter sa stratégie et son positionnement envers ses concurrents, chaque société devra
accorder une importance fondamentale à ce vecteur.
LA VEILLE TECHNOLOGIQUE
L’axe technologique pour l’industrie de l’aviation est un des plus importants, voir le plus important.
En effet, un constructeur de l’aviation qui ne se soucie pas des technologies ne peut pas évoluer et
espérer concurrencer ses rivaux. En effet, chaque constructeur cherche à être à la pointe de la
technologie, avec des appareils toujours plus performants afin de se démarquer de la concurrence
et d’être le meilleur. La rapidité des avions, la puissance des moteurs ainsi que la qualité et le confort
de ces appareils ne cessent d’évoluer sur le marché. De plus, leur fiabilité a énormément évolué
depuis de nombreuses années. En effet, selon l'infographie de Maxime Lebufnoir du "Nouvel
Observateur" basée sur les chiffres de 2011, chaque année les accidents de la route provoquent la
mort de plus de 4000 personnes en France, tandis que l'avion tue environ 600 personnes dans le
monde. Selon ces mêmes statistiques, un crash d'avion survient tous les 1,52 millions de vols. De ce
fait, l'avion, loin devant la voiture, la moto ou encore le train, reste le moyen de transport le plus
sûr au monde (Le Nouvel Observateur, 2013).
Il existe énormément de concurrence entre les entreprises présentes dans l’industrie. Les
constructeurs cherchent à toujours faire évoluer la performance de leurs appareils plus que la
technologie en elle-même, bien que l’un sans l’autre ne puisse exister. Toutefois, chaque
constructeur possède sa propre technologie, ce qui fait de chacun un acteur important de la
technologie de l’aviation.
Pour les constructeurs présents sur le marché actuel, il est primordial d’être au courant des avancées
technologiques afin de pouvoir toujours être plus performant. Ce domaine est en constante
évolution et les nouvelles technologies sont importantes pour rivaliser sur ce marché.
22
Les nouvelles technologies seront donc le type de veille sur lequel nous nous concentrerons pour
l’axe technologique.
LA VEILLE JURIDIQUE
Toute industrie se doit de suivre les règles en vigueur pour son domaine. Elles doivent être prises
en compte afin que chaque entreprise puisse évoluer et se développer sur le marché.
En Suisse, l’organe compétent en matière de politique aéronautique et de surveillance de l’aviation
civile suisse est l’Office fédérale de l’aviation civile (OFAC). Il est placé sous l’autorité du Département
fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie et de la communication (DETEC) et veille à
un niveau de sécurité élevé et un développement durable pour l’aviation civile suisse. Au niveau
européen, plusieurs institutions sont impliquées dans la sécurité aérienne, comme la Conférence
Européenne de l'Aviation Civile (CEAC), les Joint Aviations Authorities (JAA) et l'Agence Européenne
pour la Sécurité Aérienne (AESA) pour citer les plus importantes. Toutes ces instances collaborent
pour la mise en place de politique pour l'aviation civile et la sécurité aérienne. Pour finir, au niveau
américain, la Federal Aviation Administration (FAA) est une agence gouvernementale chargée des
règlementations et des contrôles concernant l'aviation civile aux Etats-Unis.
L’organisation de l’aviation civile internationale (OACI) élabore les normes pour la standardisation
du transport aéronautique international. Un avion certifié de ces normes peut voler et atterrir
partout dans le monde mais ne pourra pas être immatriculé dans certains pays qui ont leurs propres
certifications. Par exemple, le Brésil, en tant qu’organisme militaire, et le Canada, excellent au niveau
des experts, possèdent ainsi leurs propres compétences de certification (Gouvernement Français,
2009).
La sécurité aérienne est le domaine le plus important du point de vue juridique. Elle dépend en effet
principalement de la fiabilité du matériel et de la technique aéronautique. Sans une sécurité accrue
dans l’industrie de l’aviation, ce domaine n’existerait tout simplement pas.
Le développement de l’aviation civile suisse est défini dans la politique aéronautique. Elle se réfère
à la stratégie du Conseil fédéral qui comprend les dimensions économiques, environnementales et
sociales. L’établissement des meilleures liaisons possibles entre la Suisse et les centres européens et
mondiaux est l’objectif principal de cette politique.
Les autorisations d’exploitation sont également monnaie courante dans le domaine de l’aviation
civile. Sans elles, aucuns vols commerciaux avec passagers ou vols cargo ne pourraient avoir lieu.
Elles existent également pour assurer une sécurité d’exploitation en remplissant les conditions
techniques, opérationnelles et financières définies par les législations suisses et européennes.
L’axe juridique sera donc divisé en ces 3 parties qui devront être prises en compte par l’industrie de
l’aviation.
23
PLAN DE VEILLE
Axe de veille Détail du besoin Enjeux Sources
identifiées
Détail des
sources
Termes de
recherche
AXE TECHNOLOGIQUE
Les nouvelles
technologies
Rechercher les nouvelles
technologies et modes de
construction
Identifier les technologies des
concurrents
Etre au courant sur
l’avancement des
technologies afin d’être
toujours plus performant
et à la pointe de la
technologie
Site de nouvelles
technologies
Revue spécialisée
Consultation de
sites internet
Alertes Google
Flux RSS
« Nouvelles
technologies aviation
civile »
« Nouvelles
technologies
aéronautique »
AXE JURIDIQUE
La sécurité
aérienne
Identifier les nouveaux
standards et normes ainsi que
ceux en vigueur
Identifier les conditions-
cadres d’une aviation civile
sûre et durable selon le
principe « Safety first »
Appliquer les normes et
standards sur la fiabilité du
matériel et la technique
aéronautique
Garantir un niveau de
sécurité élevé
Vue d’ensemble
des standards et
normes en vigueur
de l’OFAC
Politique de
l’OFAC en matière
de sécurité
Consultation des
sites internet des
différentes
instances
Twitter de
l’OFAC
« Sécurité aérienne
aviation civile »
La politique
aéronautique
Identifier le cadre général du
développement de l’aviation
civile suisse
Comprendre la stratégie du
Conseil fédéral de promotion
du développement durable
Etablissement des
meilleures liaisons entre la
Suisse et les centres
européens et mondiaux
Appliquer la stratégie de
développement durable
Rapport sur la
politique
aéronautique de
l’OFAC
Consultation des
sites internet des
différentes
instances
Twitter de
l’OFAC
« Politique
aéronautique aviation
civile »
Les autorisations
d’exploitation
Observer l’évolution dans
l’obtention d’autorisations
d’exploitation
Assurer une sécurité
d’exploitation en
remplissant les conditions
Vue d’ensemble
des autorisations
d’exploitation
Consultation des
sites internet des
« Autorisations
exploitation aviation
civile »
24
Identifier les conditions
d’obtention d’autorisations
d’exploitation
techniques,
opérationnelles et
financières
Ouvrir de nouveaux vols
commerciaux avec
passager ou vols cargo
différentes
instances
Twitter de
l’OFAC
AXE COMMERCIALE
Les contraintes
environnementales
Recherche les contraintes
environnementales et leurs
conséquences
S’informer des
conséquences néfastes
pour l’environnement
Sites d’écologie
Revues spécialisées
Consultations de
sites internet
Alertes Google
Flux RSS
« Conséquences
environnementales
industrie aviation »
« Environnement
aviation civile »
Rentabilité des
nouvelles méthodes
d’exploitations
Identifier les innovations en
termes d’exploitation
Recherche de nouvelles
inventions et termes
d’appareils ou de méthode
de voyage
Analyser la rentabilité des
nouvelles méthodes
d’exploitation
Sites d’innovation
Site sur l’industrie
de l’aviation
Revues spécialisées
Consultations de
site internet
Alertes Google
Flux RSS
« Méthodes
exploitation aviation
civile »
"Rentabilité aviation
civile"
AXE CONCURENTIEL
La concurrence Identifier les concurrents
potentiels
Analyser les méthodes de
fonctionnement des
concurrents ainsi que leur
stratégie
Analyse de Porter
Sites internet
concernant les
concurrents avec
des listes de noms
Consultations de
site internet
« Liste fabriquants
avions »
« Fonctionnement
fabriquants aviation
civile »
« Stratégie
concurrence aviation
civile »
25
CHAINE DE VALEUR
En définissant la chaine de valeur de l’industrie de l’aviation d’affaires, cela nous permet d’établir les
étapes de fabrication depuis l’élaboration du design de l’appareil jusqu’à la livraison de celui-ci au
client final. Ces étapes sont très importantes pour la compréhension du marché et le
développement d’un business jet afin de repérer et identifier le rôle et l’importance des différentes
parties prenantes dans la mobilisation de ressources nécessaires à la création de valeur.
Dans cette chaine de valeur, nous avons tout d’abord expliqué le processus de développement
pour avoir un aperçu de la période d’intervention d’une partie prenante. Puis nous avons établi plus
en détail la cartographie des fournisseurs pour les principaux éléments d’un avion.
PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT
Le développement de nouveau business Jet par un fabricant d'équipement d'origine est un
processus très couteux et long (~7 ans). Ils coûtent généralement entre 500 million à 1 milliards de
dollar américain tout dépend si c’est un nouveau design ou un dérivé d’un ancien modèle (United
States International Trade Commission, 2012). Il est divisé en 5 étapes (Figure 10) en commençant
par le design puis la fabrication, l’assemblage, les tests et la certification. L’avionneur/assembleur
assume la responsabilité du projet mais cherche à reporter une partie des risques par exemple en
nouant des partenariats.
La fabrication est un processus à haute intensité de capital. Les installations de fabrication et
l’équipement de production des fabricants sont souvent similaires, le processus de base
d’assemblage n’a pas fortement changé ces dernières années. Les jets sont assemblés dans de
larges hangars sur de longues lignes d’assemblage. Dans certains cas, les fabricants sont présents
sur plusieurs segments de l’aviation civile, la ligne de production est exécutée en parallèle avec
d’autre type d’appareil. Tous les FEO/OEM ont des relations étroites avec leurs fournisseurs pour
avoir le meilleur rapport qualité/prix et les composants les plus avancés à leur disposition.
Les deux dernières étapes, les tests et la certification, sont très importantes et la dernière est critique
dans le processus de lancement d’un avion d’affaires. Tous les avions, incluant les business jets,
doivent être certifiés pour atteindre les plus hauts standards de sécurité par les autorités nationales
de l’aviation comme par exemple la Federal Aviation Administration (FAA) aux Etats-Unis ou encore
l’Agence Européenne de la Sécurité Aérienne (EASA) pour l’Europe. Ce processus n’est pas seulement
coûteux, mais aussi long et complexe. La certification de business jet prend en moyenne 43 mois
aux Etats-Unis (United States International Trade Commission, 2012). Son coût spécifique peut
représenter jusqu’à ~15% du coût de développement, une part non négligeable (Gouvernement
Français, 2009).
26
Figure 10 - Processus de développement
ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
Source : Informations rassemblées par le staff de la commission Américaine du commerce international.
Note : lapses de temps estimés
Exploration du design
Optimisation du design
Description technique
Sélection fournisseurs et qualifications
Analyse de marché
Expérience ancien appareil
Expertise par ingénieurs/spécialistes
Gèle du design
Début
approvisionnement
Phase de définition
du produit
Début de
l’assemblage
Moteurs
disponibles
Déploiement
Premier vol
Certification
Livraison
Aérodynamique
Dynamique
Poids appareil
Sélection matériaux
Méthode de certification / technologie de production
Test de vibration de la structure
Equipement
Intérieur
CONSTRUCTION ASSEMBLAGE TEST CERTIFICATION
DESIGN DEVELOPPEMENT
27
VALEUR AJOUTÉE
Après une explication des différentes phases de conception d’un jet, nous allons nous concentrer
sur l’apport de valeur de chaque partie prenante et de leur impact économique.
Selon le ministère du redressement productif français, le système productif de l’industrie
aérospatiale globalement, n’a pas connu de révolution avec la production de masse,
l’automatisation, la mondialisation de la production vécue par d’autres industries comme celle de
l’automobile. Au contraire, l’industrie aéronautique se caractérise par une structure à plusieurs
niveaux, faisant intervenir de grands ensembliers (avionneurs et motoristes), des équipementiers,
de nombreux sous-traitants et fournisseurs spécialisés. (Gouvernement Français, 2009) Cette non-
révolution est due principalement à la composition des avions fabriqués essentiellement en
aluminium (80% dans les gros porteurs) jusqu’au début des années 2000. L’industrie de l’aluminium
possède des particularités structurelles et des contraintes mécaniques spécifiques qui ne permettent
pas l’automatisation. Mais avec l’arrivée des matériaux composites au début des années 2005 a
permis un gain de masse sur certaines structures et sur le plan industriel ils autorisent une fabrication
plus automatisée (Gouvernement Français, 2009).
On a pu remarquer qu’un assembleur pouvait disposer d’une branche où il était spécialisé et se
basé sur celle-ci pour apporter de la valeur sur son activité d’assembleur. Mais il était difficile de
posséder toute la chaine d’activité car une spécialisation est nécessaire pour certaines parties de
l’appareil. Un nombre conséquent de constructeurs était disposé sur le secteur de la défense et
utilise ce positionnement à des fins de synergie et font partie de plus gros groupes.
L’avionneur en tant qu’architecte industriel assumant globalement la responsabilité de la
production, doit minimiser les risques et cela influe directement sur la localisation de production.
Cinq pays (Brésil, Canada, France, Japon et les Etats-Unis) avec leurs différents assembleurs sont
acteurs majeurs dans la conception de Business Jet est base leur production par région pour être
le plus proche de leur sous-traitants et de la main d’œuvre qualifiée. Par exemple, la vente libellée
en dollar US, oblige certain constructeur à localiser leur industrie dans le pays de l’oncle Sam afin
de minimiser le risque de change.
28
IMPACT ÉCONOMIQUE
En étudiant l’impact économique, cela nous a permis de situer les pays avec une activité dans le
secteur de l’aviation d’affaires et de définir les maillons de la chaine de valeur.
Pour l’Europe, une étude de PricewaterhouseCoopers sur cet impact économique spécifique à
l’aviation d’affaires (PwC Economics, 2008), nous situe les pays avec le total de valeur ajoutée brut 3(VAB) où le secteur de l’aviation d’affaires (fabrication, opérations et maintenance) opère. La VAB
total pour l’Europe est de 19.7 Milliards de € réparti entre la fabrication d’appareil avec 9.3 milliards
et les opérations & maintenance avec 10.4 milliards de €.
Figure 11 - Total VAB en Europe pour chaque pays (PwC Economics, 2008)
La France, le Royaume-unie et l’Allemagne sont les pays les plus impactés par cette industrie. Ces
trois pays ont diverses entreprises importantes dans l’assemblage et la fabrication de composants.
Suivis par le Portugal, l’Autriche et la Suisse où contrairement aux trois autres, les services de
maintenance et d’opération sont primordiaux. L’Italie est l'un des autres pays qui abrite des
fabriques mais à une moindre échelle que les trois premiers (PwC Economics, 2008).
Concernant les Etats-Unis, autre lieu important pour l’aviation d’affaires, elle contribue à la hauteur
de 150 milliards de $ annuel. Pour certaines régions, cette industrie est un pilier de l’économie locale.
3 VAB est la différence entre la valeur des biens et services produit et le coût des matières premières et
autres apports utilisés lors de la production. C’est la différence entre la production et la consommation
intermédiaire pour les secteurs donnés (PwC Economics, 2008)
VALEUR AJOUTÉE BRUTE EN
MILLIARDS €
29
Par exemple, au Kansas, où l’aviation représente 7.1 milliards $, environ un tiers de l’économie de
l’état. De plus, dans le petit état de Rhodes Island, l’aviation d’affaires contribue à la hauteur de
460$ par année pour chaque habitant de l’état (NBAA - National Business Aviation Association,
2012). Ci-dessous vous pouvez retrouver le top 5 des états avec les plus forts impacts économiques
de la fabrication d’avion. Et certain constructeurs externalisent certaines parties de la fabrication à
forte intensité de main-d’œuvre au Mexique. Le Mexique est une destination intéressante pour des
investissements car proche du Texas et du Kansas où sont situés leur usines d’assemblage mais aussi
car le coût du travail est bas et il dispose d’une assez bonne infrastructure (United States
International Trade Commission, 2012).
Figure 12 - Top 5 Etats Fabrication avion
Top 5 Etats Production (milliards $)
1. California 25.3
2. Washington 19.0
3. Texas 17.5
4. Connecticut 10.5
5. Arizona 10.0
Source : FAA Air Traffic Organization, 2011
Finalement, pour le Canada en 2009 (Deloitte., 2010), la taille de l’industrie aérospatiale représente
environ 22.2 milliards de dollars CA. Environ trois quarts de l’ensemble des revenus est partagé
entre les 14 plus grandes sociétés canadiennes spécialisées en aérospatiale. 77.9 % des revenus sont
exportés dont plus de la moitié aux Etats-Unis et un quart en Europe. La région la plus active est le
Québec puis l’Ontario qui représentent à eux deux le 70 % des revenus.
Pour le Brésil, en 2011 (AIAB - Aerospace Industries Association of Brazil, s.d.), l’industrie aérospatiale
brésilienne a dégagé un chiffre d’affaires de 6.8 milliards de US $ dont le 75% est exporté.
30
Après avoir défini le lieu où se situe l’apport de valeur brute ajoutée, la prochaine étape est de
définir quel éléments apportent de la valeur à un appareil et dans quel secteur se distribue cette
valeur ajoutée brute dans la fabrication d’avion. Le développement, comme précisé précédemment,
est un processus complexe, long et coûteux qui demande la participation de plusieurs acteurs dans
la production de plusieurs éléments qui demandent des compétences différentes. Ces différents
éléments apportent une certaine valeur à l'appareil et d'après une étude de Clearwater (Clear Water,
2011), voici la répartition de valeur sur un appareil :
Figure 13 - Eléments de valeur d'un avion
Toujours selon la même étude de PricewaterhouseCoopers sur l’impact économique (PwC
Economics, 2008), ils ont déterminé la part par secteur redistribué pour la France. Comme indiqué
ci-dessous dans la Figure 10, 33% sont distribués dans l’activité de construction (moteur, ailes
structure et assemblage), 30% dans le transport terrestre dû principalement au déplacement entre
les différents lieux de production, 22% dans le caoutchouc et le plastique puis 10% dans les produits
fabriqués en métal et finalement le 5% dans des secteurs divers.
Figure 14 - Valeur fabrication avion d'affaires (France)
Après avoir déterminé où les ressources sont mobilisées et le processus de développement, nous
allons vous révéler comment sont organisées les parties prenantes qui mobilisent ces ressources
pour apporter les éléments nécessaires à la construction d’un avion.
33%
30%
22%
10%5%
Activités de construction
Transport terrestre
Caoutchouc et plastiques
Produits fabriqués en métal
Autres secteurs
31
Comme précisé précédemment, un avionneur ne possède pas tous les maillons de la chaine de
valeur. Son métier est de concevoir l’appareil et de choisir les meilleures éléments qui
s’assembleront le mieux afin d’avoir le meilleur appareil possible. En tant qu’architecte de l’appareil
et réalisateur de la structure, il maîtrise la majeure partie de la valeur ajoutée.
La chaine d’approvisionnement est organisée en quatre niveaux qui sont interconnectés afin de
délivrer le meilleur produit au client final (Clear Water, 2011). Le premier niveau contrôle le design,
la fabrication et l’assemblage. Par exemple, Boeing, Embraer, fait partie des OEMs qui sont l’élément
critique de la chaine de valeur et caractérisé par de fortes barrières à l’entrée due principalement
aux coûts élevés en technologie. Ces assembleurs sont soutenus par les Tiers 1 Suppliers qui
fournissent les équipements et systèmes tel que le moteur, le contrôleur de vol et le système
d’alimentation. Les Tiers 2 Suppliers développent et fabriquent les parties en accordance aux
spécifications des OEMS et Suppliers 1. Finalement, les Tiers 3 Suppliers sont responsables de fournir
en éléments basiques les maillons qui sont plus hauts dans la hiérarchie. La tendance générale après
la crise économique de 2008 pour les fabricants d’équipements d’origine (OEM) est de se focaliser
sur ses compétences cœur et de sous-traiter les autres parties. Ceci a permis d’économiser sur les
coûts d’acquisition et d’investir dans de nouveaux produits, services (United States International
Trade Commission, 2012) (Clear Water, 2011). Comme précisé au début de ce chapitre, le partage
de risque et l’interdépendance entre les OEM et les Tiers suppliers deviennent de plus en plus
familier. Il y a une focalisation dans l’intégration de système, moins de capacité de production
interne et un désir de travailler avec moins de fournisseurs Tiers 1 (Clear Water, 2011).
Fig
ure
15 -
Hié
rarc
hie
typ
ique d
'une c
hain
e d
'ap
pro
visi
onnem
ent
(Cle
ar
Wate
r, 2
011
)
TIER 1 SUPPLIERS
Structure, Moteurs, Navigation, Système électrique,
Pneumatique, Système de vol
Rolls-Roce, GE Aviation, Safran, BAE plc, Smiths
TIER 2 SUPPLIERS
Fournisseurs de pompe hydraulique, moteurs, contrôle, etc.
TIER 3 SUPPLIERS
Fournisseurs d’éléments et parties comme des Solénoïdes,
pistions, cylindres et connecteur
PRIMES/ORIGINAL EQUIPMENT MANUFACTURERS (OEM)
Design, Assemble, Intégration & Services
Dassault Aviation/Bombardier/Boeing/Embraer
32
CONCURRENCE DANS L'INDUSTRIE
L’industrie du business jet est constituée de 8 constructeurs principaux dont 2 acteurs (Boeing et
Airbus) qui ont une position minimes dû à leur positionnement sur le segment des Airliners
converted. Ces deux derniers en vue de leur faible importance, de leur part négligeable et de leur
positionnement particulier seront mis à l’écart pour cette analyse de la concurrence. Sur les 6
constructeurs, trois ont leur siège social aux USA et les autres sont basés au Canada, Brésil et en
France mais ont des lignes d’assemblage en Amérique du Nord. Les entreprises rivalisent
globalement dans cette industrie sur les fonctionnalités, les caractéristiques et le prix des appareils.
La figure ci-dessous nous montre les parts de chaque constructeur sur les livraisons d’appareils
durant l’année 2012.
Figure 16 - Structure du marché de l'aviation d'affaires en 2012 (General Aviation Manufacturers Association, 2012)
Comme précisé ci-dessus, le nombre relativement faible d’entreprise est un élément important pour
l’analyse de ce marché. D’autres facteurs comme les importantes barrières à l’entrée et la
différenciation sont aussi à prendre en compte. Après analyse des parts de marché de chaque
acteur, nous pouvons en déduire que les 6 principaux OEMs rivalisent dans une structure de marché
oligopolistique avec différentiation de produit. Les fortes barrières à l’entrée ont gardé le nombre
d’acteurs bas, même s’il n’y a jamais eu autant de menaces de nouvels entrants venant de la Chine.
L’importance de la différenciation et le positionnement stratégique sont illustrés par le nombre de
segments et de modèles proposés par les assembleurs. Ceux-ci offrent des attributs spécifiques
pour chaque client mais varient en termes de fonctionnalités, apport technologique, prix ainsi que
réputation de la marque (United States International Trade Commission, 2012).
Airbus
1%
Beechcraft
5%Boeing Business Jets
2%
Bombardier
Aerospace
26%
Cessna Aircraft Company
27%
Dassault Falcon
10%
Embraer
15%
Gulfstream Aerospace
Corporation
14%
33
Le graphique ci-dessous démontre l’évolution des livraisons de business jets entre 2007 et 2012 et
montre clairement l’impact de la crise économique de 2008.
Figure 17 - Evolution entre 2007-2012 livraisons de Business jet
Actuellement, le principal marché pour les jets privés est situé aux Etats-Unis, où se concentre plus
de la moitié de la flotte mondiale (environ 65%). L'avion d'affaires est fortement ancré dans la culture
de beaucoup de grandes entreprises américaines alors qu'en Europe, le jet privé a encore une
image sulfureuse bien que les avantages proposés justifient économiquement son utilisation.
D'autres facteurs expliquent également cette concentration de jets d'affaires aux USA tel que la
géographie étendue des Etats-Unis et naturellement sa position de 1re puissance mondiale
économique.
Figure 18 - Aviation par répartition géographique 2012 (www.ainonline.com)
ANALYSE DES DYNAMIQUES DE LA CONCURRENCE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Gulfstream Aerospace Corporation
Emivest Aerospace Corp
Embraer
Eclipse Aerospace
Dassault Falcon
Cessna Aircraft Company
Bombardier Aerospace
Boeing Business Jets
Beechcraft
Avcraft (form. Fairchild)
Airbus
4,0
0%
2,0
0%
1,70%
3,6
0% 13
,10%
65,0
0%
0,7
0% 9,2
0%
A S I A A S I A P A C I F I C
M I D D L E E A S T
A F R I C A E U R O P E N O R T H A M E R I C A
C E N T R A L A M E R I C A
S O U T H A M E R I C A
34
Pour analyser la dynamique de concurrence, nous avons tous d’abord quantifié le taux de
concentration de l’industrie du business jet avec l’indice IHH depuis la part de marché de chaque
constructeur.
Il en résulte un indice à 2253 qui signifie que le marché est à tendance concurrentielle car éloignée
du maximum de 10'000. Mais cet indice a bien évolué ces dernières années.
La crise économique de 2008 a eu un impact important pour l’industrie. Suite à la faillite de petits
assembleurs dans le segment des Very light jet, le plus touché, la crise a lancé un mouvement de
gamme vers SMS (small medium size) où les marges sont plus élevées (Guillermard, 2013).
Ce secteur économique qui reste à fort potentiel laisse à présager de futurs entrants au fur et à
mesure que les barrières à l’entrée baissent grâce à la découverte de nouvelles technologies. Mais
aussi des fusions & acquisitions entre grands groupes d’aviation et constructeurs familiaux/de
moyenne taille comme le montre le rachat dernièrement de Beechcraft par le propriétaire de Cessna
(Guillermard, 2013).
Dans un futur proche, plusieurs constructeurs ont déjà annoncé leur intention d’entrer ou de rentrer
sur le segment des very light ou light jet. Ces entreprises sont Cirrus Aircraft, Diamond Aircraft,
Syberjet Aircraft, Honda Aircraft et Pilatus. Certaines comme Honda, Diamond et Pilatus sont en
cours de certification de leur jet. Les autres comme Cirrus qui a fusionné avec une compagnie
chinoise ont annoncé la production d’un business jet (United States International Trade Commission,
2012).
Avec l’intérêt grandissant de Pékin dans l’aéronautique et une possible baisse de coût d’entrée, la
concurrence risque de s’intensifier sur le segment des Very Light et Light jet mais le positionnement
de niche et différenciation resteront des éléments importants pour la concurrence (United States
International Trade Commission, 2012).
AIRBUS BEECHCRAFT BOEING BOMBARDIER CESSNA DASSAULT EMBRAER GULFSTREAM TOTAL
PART DE MARCHÉ 1% 5% 2% 26% 27% 10% 15% 14% 100%
INDICE IHH 1.79 22.68 3.19 709.52 725.47 96.46 217.04 195.67 1972
INDICE IHH
NORMALISÉ (0-10'000) 2253
35
GROUPES STRATÉGIQUES
Au sein même de notre oligopole de l'aviation d'affaires, certains constructeurs se sont orientés
différemment afin d'acquérir un avantage compétitif sur les autres.
Une analyse des groupes stratégique nous permets de souligner quels sont les groupes stratégiques
en mettant en évidence ce qui coïncide dans leur plans de stratégie.
Figure 19 - Groupes stratégiques
Quatre groupes se distinguent après analyse du positionnement et des compétences des différents
fabricants. Airbus et Boeing forment le premier groupe stratégique. Tous deux connus pour leurs
gros porteurs et sont positionnés sur le même segment des Converted Airliners. Le second groupe
qui possède aussi des activités fortes dans les avions de ligne plus précisément court et moyen-
courrier est composé de Bombardier et Embraer. Ces deux constructeurs sont positionnés sur les
quatre premiers segments Very light, light, SMS, Long Range. Bombardier possède une filiale
indépendante, LearJet, racheté en 1990, positionnée sur les deux premiers segments susmentionnés.
Puis, Dassault Aviation et Gulfstream sont deux assembleurs positionnés sur le SMS et Long Range.
Ils forment le troisième groupe stratégique car ils possèdent la capacité de transfert technologique
du domaine militaire. Finalement, dernier groupe avec HBC et Cessna positionnés sur les mêmes
segments d’origine du Kansas, USA appartiendront au même groupe, Textron, dès 2014
(Guillermard, 2013).
CATÉGORIE DE TURBORÉACTEURS
CA
TÉG
OR
IE D
E T
UR
BO
RÉA
CTEU
RS
36
CARTOGRAPHIE DE LA CONCURRENCE
Il est intéressant d’isoler les différents lieux de chaque étape de développement par constructeurs
pour avoir une vue d’ensemble afin de ressortir des ressemblances. Selon le tableau de la
commission du commerce international des Etats-Unis pour les 6 principaux constructeurs, il est
important de constater que les Etats-Unis sont une destination importante pour l’industrie de
l’aviation d’affaires. Comme précisé dans le chapitre de la chaine de valeur, l’Etat du Kansas est
représenté avec trois entreprises implantées.
Entreprise Siège
Social
Société Mère R&D et
Design
Fabrication/As
semblage
Subassemblage
/Parties
Finition
Bombardier Montréal,
Canada
Bombardier, Inc. Canada Canada (Montréal) Canada (Toronto)
Mexico (Querétaro)
Royaume Unie
(Belfast)
Canada
(Quebec)
Cessna Wichita, KS Textron, Inc. (Etats-
Unis)
Etats-Unis
(KS)
Etats-Unis (KS) Etats-Unis (KS et GA)
Mexique (Chihuahua)
Etats-Unis
(KS)
Dassault Paris, France Dassault Aviations,
SA (France)
France
(Saint-Cloud)
France France (diverses
locations
Etats-Unis
(AR)
Embraer São José dos
Campos,
Brésil
Embraer, SA (Brésil) Brésil Brésil (São Paulo)
Etats-Unis (FL)
-4 Brésil
Etats-Unis
(FL)
Gulfstream Savannah,
GA
General Dynamics,
Inc. (Etats-Unis)
Etats-Unis
(GA)
Israël -4 Etats-Unis
(TX)
HBC Wichita, KS GS Capital Partners
(Etats-Unis et Onex
Corp. (Canada)5
Etats-Unis
(KS)
Etats-Unis (KS) Etats-Unis (KS)
Mexique (Chihuahua)
Etats-Unis
(AR)
Learjet Wichita, KS Bombardier, Inc.
(Canada)
Etats-Unis
(KS)
Etats-Unis (KS) Canada (Toronto)
Mexique (Querétaro)
Royaume-Uni
(Belfast)
Etats-Unis
(KS)
Source : USITC Figure 20 - Tableau des lieux d'opération des différentes compagnies
4 Pas connu 5 Dès le 27.12.2013 Annonce rachat de HBC par Textron, propriétaire de Cessna (Guillermard, 2013).
37
ANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT
PESTEL
DOMAINE OBSERVATIONS
Politique Libéralisation de l’aviation civile
Terrorisme
Taxes
Economique Prix des matières premières
Prix du pétrole
Croissance
Taux de change
Socio-culturel Changement de comportement: outil de productivité
Mondialisation
Technologique Maîtrise technologique
Carburants moins polluants
Ecologique Protocole de Kyoto (1997)
Image polluante de l’avion
Légal Respect des normes de sécurité et de sureté
Respect de la réglementation aérienne
Difficulté de survole de certains espaces aériens (Asie,
Moyen-Orient, Amérique du Sud)
POLITIQUE
Taxes
Les taxes en général qui sont imputés à l'importation d'un avion privé peuvent être extrêmement
importantes avec de grandes variations selon les pays. C'est d'ailleurs une barrière majeure de
l'accès à certains marchés émergeants.
Taxes à l'utilisation; Dans les aéroports de petite capacité, la taxe (d'atterrissage et de "taxi") est en
générale moins élevée que dans ceux à grande capacité. Effectivement, les appareils utilisés dans
l’aviation d’affaires peuvent voyager dans les petits comme dans les grands aéroports. De ce fait,
selon l'importance de l'étape de transit, les utilisateurs d'avions privés paient une taxe plus ou moins
élevée.
Libéralisation de l’aviation civile
Comme nous l'avons vue avec l'ouverture progressive du ciel Chinois, la libéralisation de l'aviation
continue de s'opérer dans le monde, même si l'aviation reste dépendante des décisions
gouvernementales en matière d'infrastructures et de réglementation aérienne.
38
Terrorisme
Suite aux multiples attentats survenus dans les années 2000, comme le tristement célèbre 11
septembre 2001, la sécurité aérienne mondiale a été renforcée, avec pour cause des délais d'attente
bien plus longs pour les passagers. En effet, la prévention du terrorisme ont été renforcée par les
gouvernements internationaux.
ECONOMIQUE
Prix matières premières
Les variations du prix des matières premières impactent notre industrie directement. En effet, une
tonne de cuivre qui avoisinait les 10'000 dollars US la tonne en 2010, peut représenter un sérieux
problème et peser sur les marges des constructeurs. Ce métal de base constitue le meilleur
conducteur et les aviations de nouvelle génération en comporte une grande quantité. Les matériaux
composites, tel que le carbone, sont aussi largement utilisés dans la construction des fuselages et
leurs prix ont un impact également direct. L’approvisionnement de ces matières est un point très
critique car peut induire de grosse perte sur le programme de développement.
Par prix des matières premières, le prix du brut de Brent, a également son rôle à jouer en plus de
l'aspect en écologie.
Taux de change
L’importance du dollar sur le marché mondialisé est incontournable. Le taux de change des monnaie
des pays émergents tels que le real brésilien ou encore la roupie indienne, et des monnaies fortes
tel que l’euro et la livre sterling sont importantes. La volatilité de ces monnaies est aussi importante
car de lourd investissement ne sont pas envisageable avec de fortes fluctuations.
Prix du pétrole
Le prix du kérosène fluctue considérablement selon les événements mondiaux. En effet, durant l’été
2008, son prix a atteint des sommets, avant de diminuer petit à petit jusqu’à arriver à son prix actuel,
inférieur de 22% à celui de l’époque.
De leur côté, les compagnies aériennes pratiquent la politique des « surcharges carburant », afin de
maintenir leur équilibre financier par rapport aux fluctuations du prix du kérosène. Elles ont parfois
tendance à abuser sur ces variables d’ajustement qui se répercutent sur les tarifs aériens (Collet,
2011).
Croissance
Une croissance est primordiale à la bonne santé de l’économie. Avec les difficultés actuelles sur le
continent européen, la conjoncture des BRICS et le retour des Etats-Unis permet de garder une
croissance mondiale positive. Mise à part la résistance des avions de la catégorie "Heavy jet" qui a
mieux passé le cap de la crise de 2008, l'aviation reste très sensible aux résultats de l'économie
mondiale. Une croissance soutenue, sur le long terme, pourrait résulter d'un changement radical
de la répartition de la flotte mondiale de jets privé. D'une concentration clairement nord-américaine,
on pourrait passer à une répartition plus égale des appareils, au fur et a mesure que les BRIC
gagnent du terrain.
39
SOCIO-CULTUREL
Changement de comportement: outil de productivité
De nos jours, les entreprises expectant une plus grande réactivité, leurs top-managers doivent être
disponible en très peu de temps sur des zone géographique de plus en plus vaste au vu de la
mondialisation galopante de l'économie. L’aviation d'affaires est vue de plus en plus comme un
outil de productivité par les sociétés. En effet, la caractéristique des jets d'affaires et qu'elle permet
de gagner un temps considérable (peu de retard, moins de contrôle de sécurité, pas d'escale, plus
grande liberté sur le choix d'aéroports, y compris aérodromes de petite taille).
Mondialisation de l'économie
L'aviation d'affaires est fortement corrélée aux aléas de l'économie mondiale. Le transfert de
richesse des pays industrialisés est également un fait important. Avec ce changement de donne,
c'est la clientèle même qui risque d'évoluer géographiquement.
TECHNOLOGIQUE
Emergence nouvelle technologie
La technologie évolue dans l'aéronautique, il convient donc d'avoir une excellente maitrise
technologique pour la construction d'avions d'affaires. De nouveaux modèles d'appareils sont
souvent mis sur le marché. Pour rester une référence et conserver voir augmenter ses parts de
marché, une innovation continue est de mise.
Carburants moins polluants
Le kérosène dans les turbines d'avions produit du gaz carbonique, de la vapeur d'eau, du méthane,
des oxydes d'azote, des hydrocarbures, de l'oxyde de carbone et du dioxyde de soufre. Le CO2, la
vapeur d'eau et le méthane sont des gaz à effet de serre qui participent considérablement au
réchauffement climatique. Les autres gaz sont nocifs pour la santé. A cause de toutes ces variables
négatives pour l'environnement et la santé, l'industrie aéronautique essaie de mettre au point de
nouvelles technologies pour créer des carburants moins polluants (Heimburger, 2008).
ECOLOGIQUE
Protocole de Kyoto (1997)
C'est une convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques et qui est entré en
vigueur le 16 février 2005. Le but de ce protocole est de réduire les émissions de gaz à effet de
serre produis par le pays industrialisé (United Nations, s.d.). L'aviation dégage beaucoup de gaz
carbonique (CO2, ce qui est un élément très nocifs pour la santé et pour l'environnement en
général.
40
LÉGAL
Respect des normes de sécurité et de sureté
L'aviation d'affaires est en plein essor et pour cela elle se doit d'offrir un niveau de sureté et de
sécurité élevé. Elle se doit donc de respecter certaines normes ISO (9001, 14001). L'aviation d'affaires
doit constamment suivre l'évolution des méthodes de sécurité. Tous les avions, incluant les business
jets, doivent être certifiés pour atteindre les plus hauts standards de sécurité par les autorités
nationales de l’aviation comme par exemple la Federal Aviation Administration (FAA) aux Etats-Unis
ou encore l’Agence Européenne de la Sécurité Aérienne (EASA) pour l’Europe. Cette étape est
critique.
Respect de la réglementation aérienne
Il existe une initiative nommée "Ciel Unique Européen" qui a pour cause d'établir un cadre
réglementaire afin d'assurer la sécurité de l'espace aérien. En effet, c'est un domaine qui doit être
énormément surveillé car si il y a des technologies, infrastructures mises en en place ou des
dommages intérêts dus à des vies perdues par faute de sécurité ou de non-respect de la
réglementation cela peut couter cher.
Difficulté de survol de certains espaces aériens (Asie, Moyen-Orient, Amérique du Sud)
Il y a certains aéroports qui sont difficiles d'accès notamment dus aux conflits politiques qui se
trouvent dans ces pays. En effet, il faut être au courant de tout ce qui passe dans le monde afin de
ne pas se retrouver dans un endroit dangereux où il n'y a pas lieu d’être.
41
VARIABLES PIVOTS
Après avoir observé les différentes opportunités et menaces pour l’industrie de l’aviation d’affaires
dans le modèle de PESTEL, nous allons identifier les variables pivots y relatives. Ces variables sont
susceptibles d’affecter significativement cette industrie.
1. POLITIQUE : BARRIÈRES À L'EXPLOITATIONS DES JETS D'AFFAIRES
La première variable pivots est la suppression des barrières liées aux décisions politiques. L'aviation
d'affaires est dépendante des infrastructures des différents aéroports à travers le monde. En effet,
on ne fait pas atterrir un jet sur n'importe quel terrain d'aviation or la décision de construction ou
d'entretien des aéroports sont bien souvent liées aux pouvoirs politiques. La réglementation
gouvernementale, les taxes, les droits de douane sur les importations et les longues procédures,
sont également des barrières qui empêchent l'accès complet au marché et plus particulièrement
aux marchés émergents.
2. ECONOMIQUE: EVOLUTION DU PIB
L'aviation étant largement corrélée à l'évolution de l'économie mondiale, le PIB est un facteur décisif
pour l'industrie, de même que l'augmentation du nombre de milliardaires dans le monde. Avec
l'augmentation de ceux-ci, le nombre de propriétaires de jet privés s’accroit naturellement. D’après
l’étude de Forbes publiée en mars 2012, le nombre de milliardaires dans le monde entier a
augmenté de 4% par rapport à 2011. La plus forte progression est à mettre au crédit de l’Amérique
latine, avec 25% de milliardaires de plus.
En plus d’avoir la plus forte progression au niveau des nouveaux milliardaires dans le monde,
l’Amérique latine a également enregistré une importante croissance de 8.4% en 2012. Cette
deuxième plus grande croissance mondiale est notamment due à l’augmentation des revenus et la
baisse de chômage dans cette région (comme le Brésil avec une augmentation de l’emploi pour le
Mondial de football 2014 et les JO de 2016. De plus, l’aéroport de Mexico-Toluca est également l’un
des aéroports mondiaux les plus actifs dans le domaine de l’aviation.
L’expansion économique de l’Afrique a aidé a augmenté le trafic. C’est pourquoi le continent a
réalisé une croissance pour 2012 de 7,5% et fait partie des régions du monde qui croissent le plus
pour le trafic aérien avec notamment l’Afrique du Nord et l’Afrique du Sud avec l’aéroport de
Johannesburg-Lanseria actif dans l’aviation d’affaires (Bombardier, 2011).
Malgré un début d’année poussif, la région de l’Asie-Pacifique a réalisé une augmentation de 5,2%,
stimulé par le rétablissement de l’économie chinoise et le renforcement des importations et
exportations asiatiques. L’aéroport de Beijing-Capital est d’ailleurs un des aéroports les plus actifs
dans le domaine de l’aviation d’affaires (Bombardier, 2011).
De son côté, la Russie n’est pas en reste et fait partie des nouveaux pays émergents (BRIC) avec sa
population de nouveaux riches. L’aéroport de Moscou-Vnukovo fait d’ailleurs partie des aéroports
les plus actifs dans le monde au niveau de l’aviation d’affaires (Bombardier, 2011).
42
3. TECHNOLOGIE
L’apport de nouvelle technologie est primordial et pourrait changer fortement le marché. Comme
vu dans le chapitre Chaine de valeur, l’industrie n’a pas connu de grande révolution avec la
production de masse ou encore la mondialisation. Avec l’arrivée de nouvelle technologique comme
les matériaux composite en plus grande masse dans la composition de l’avion et le passage du
mécanique à l’électrique dans les commandes aéronautique vont réduire le coût et augmenté la
capacité, permettra aussi un gain de masse (Gouvernement Français, 2009).
43
SCÉNARIOS POSSIBLES
Comme nous avons pu le voir le principal marché pour les jets privé est situé aux Etats-Unis. Ce
pays possède les deux-tiers de la flotte de turboréacteurs privés.
Cependant la situation pourrait changer bien plus rapidement que l'évolution des dernières
décennies, qui a vu croitre fortement l'aviation privée mais sans vraiment modifier la répartition
géographique des ventes d’appareils.
Selon la firme canadienne Bombardier, les conditions déterminantes pour une croissance soutenue
de l'aviation d'affaires sont bien remplies.
Celles-ci se situent au niveau de la création de richesse des pays soit leur PIB, une percée dans les
économies émergentes, l'avancée de la mondialisation du commerce, la demande de
remplacement d’avions et l'accessibilité du marché. (Bombardier, 2011)
Il convient également de citer les nouveaux moyens de consommer. Ces dernières se sont
multipliées ces dernières années. Il est possible aujourd’hui de voler en jet privé avec un avion acquis
en pleine propriété ou en multipropriété. Autre possibilité, "la carte avion", les taxis jets ou
simplement l'affrètement (charter). Toutes ces nouvelles méthodes de "consommation" de l'aviation
privée sont là pour s'adapter au mieux aux besoins des clients ainsi que pour optimiser leurs coûts
en général.
L'âge moyen des avions en service a également tendance à diminuer en général et une part
importante de jet privé mis en circulation il y a une quarantaine d'année de cela vont devoir être
remplacé.
Ceci constitue une opportunité et un accroissement des ventes de jet d'affaires à moyen terme.
Cependant, c'est réellement dans la livraison de nouveaux appareils à de nouveaux clients que les
opportunités résident pour les constructeurs.
Figure 21 - Prévision Bombardier
44
LE PIB ET LES PAYS ÉMERGENTS
Figure 22 - Taux de pénétration par région (Bombardier, 2011)
"La pénétration des avions d'affaires dans un marché est mesurée par son nombre d’avions
d'affaires par rapport à l’importance de son économie, déterminée par son produit intérieur brut
(PIB)." (Bombardier, 2011)
L'aviation étant largement corrélée à l'évolution de l'économie mondiale, le PIB est un facteur décisif
pour l'industrie, de même que l'augmentation du nombre de milliardaires dans le monde.
L'aviation d'affaires est largement dépendante des infrastructures des différents aéroports à travers
le monde. Avec la réglementation gouvernementale, les taxes, les droits de douane sur les
importations et les longues procédures, seront les principaux freins à la croissance de la flotte privée
des pays émergents.
La Chine est, comme souvent, un marché porteur de croissance. Les ventes de jets dans ce pays
seront exponentielles dans l'avenir. Dernièrement un évènement que beaucoup compare à une
étape clé du décollage du marché Chinois pour l'aviation d'affaires est la dérèglementation partielle
du ciel chinois (People Daily, 2013). L'armée a en effet autorisé une marge de manœuvre plus
grande qui permettra un développement plus serein de l'aviation privée en Chine. Le potentiel est
grand quand on connait la taille de la Chine et la relative faiblesse de ses lignes aériennes
domestiques. Les industriels et riches chinois sont autant de clients potentiels.
L’Amérique latine est un cas à part. "Le succès de l'aviation d'affaires dans la région est attribuable
en partie a l’insuffisance des liaisons régulières des sociétés aériennes dans la région" (Bombardier,
45
2011). L'Amérique latine possède par ailleurs énormément d'avions légers et la flotte d'avions privés
la plus vieille au monde en moyenne. Tout comme d’autres régions du monde, l’Amérique du Sud
n'a pas de lignes régulières très développées, ce qui apporte un attrait supplémentaire à l'aviation
privée. Le renouvellement de la flotte devrait se faire sentir à moyen terme. Tout comme la Chine,
la montée en puissance des économies des BRICS devrait apporter son lot de nouvelles commandes
pour les constructeurs de turboréacteurs privé.
Les Etats-Unis et l'Europe sont vus comme étant à faible croissance. Cependant, il ne faut pas oublier
qu'il est normal que l'on parle de doublement de croissance pour certain marché comme la Chine
ou l'Afrique. Lorsqu’on passe d'une flotte de quelques jets privés à plusieurs douzaines on assiste
en effet à un doublement des ventes. Le marché demeure pourtant restreint avec un faible taux de
pénétration. Encore plus que pour la Chine, les problèmes d'infrastructures seront le frein majeur
de la croissance de la flotte sur le continent africain.
L'Afrique risque bien d'être le théâtre de toutes les surprises, sa croissance est soutenue, ses
infrastructures se développent et ici plus qu'ailleurs, le manque de liaisons aériennes sera de plus
en plus un problème. Ce terrain pourrait être excellent pour une aviation d'affaires qui gagne en
efficacité, en distance parcourable, en rentabilité et aussi en facilité d'utilisation comme nous le
verrons avec l'entreprise Suisse Pilatus et son très attendu jet d'affaires "tout terrain" le PC-24.
La tendance actuelle s'inscrira également au travers des jets de la catégorie "heavy" qui présentent
un rendement, une souplesse et un confort sans précèdent.
46
ANALYSE DU MICRO ENVIRONNEMENT
FORCES DE PORTER
POUVOIR DE L'ETAT
L'état a un pouvoir énorme dans l'industrie de l'aviation d'affaires. Dans le domaine de la
certification par exemple, le pouvoir de l'état s'illustre clairement quand on sait qu'environ 15% du
coût final de l'appareil dépend des certifications en tout genre et que celles-ci sont attribuées par
des administrations fédérales tel que la FAA aux Etats-Unis ou EASA pour l’Europe. (Gouvernement
Français, 2009) A noter également la forte part des subventions qui sont accordées par les états à
l'industrie. Etant donné le poids conséquent de l'investissement en R&D dans cette industrie,
différents programmes de subventions nationales ont été accordées. L'Etat est ainsi souvent
largement impliqué comme une partie prenante à fort pouvoir dans l'aviation d'affaires (United
States International Trade Commission, 2012).
POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS
La clientèle d'aviation d'affaires a du pouvoir malgré la structure de marché en oligopole. En effet,
acheter un jet privé ne se fait pas tous les jours et demeure un achat "spécialisé". Bien souvent un
acheteur est un pilote ou une personne proche de l'aviation. Les acheteurs recourent également le
plus souvent aux services de conseillers autant pour le choix de l'avion que son financement. Dans
ce secteur, la fidélité à la marque est très importante. Pour certaine entreprise, 70 à 80% des ventes
se font à des clients existants (United States International Trade Commission, 2012). Et dès que le
client a choisi une marque, il a tendance de monter en gamme dans la ligne de produit offert par
le même constructeur (United States International Trade Commission, 2012). POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS
Les fournisseurs sont totalement inclus dans le processus de développement. Les constructeurs que
nous étudions dans l'industrie, ne sont, au final, que des assembleurs. Le pouvoir des fournisseurs
n'est donc pas faible mais pas forcément fort non plus, étant donné que la collaboration avec les
fournisseurs se fait souvent par le biais de partenariats étroits et les risques sont ainsi bien souvent
partagés. ENTRANTS POTENTIELS
Les barrières à l'entrée de l'industrie aériennes sont très élevées. Les investissements pour le
développement d'un aéronef sont conséquents et limite l'accès au marché de même que le haut
niveau de technologie requis (United States International Trade Commission, 2012). D’autres
barrières sont présentes comme l’économie d’échelle ou encore la loyauté dans la marque et le
réseau de service clients qui sont très important dans l’aviation d’affaires.
Cependant, de nouveaux venus peuvent surgir tel que le nouveau Primus 150. Il s'agit du premier
jet privé chinois composé de matériaux composites, conçu et construit indépendamment par la
Chine (People Daily, 2013). Même s'il s'agit d'un turbopropulseur et non d'un jet, cet avion montre
clairement la volonté d'un pays comme la Chine de se positionner comme un producteur et non
seulement "un consommateur de jet privé importés". La redistribution des cartes avec les pays
émergents, économiquement parlant, est en train de permettre l'apparition de concurrents qui
pourront certainement se permettre de franchir les imposantes barrières technologiques et
47
financières. La menace des nouveaux entrants n'est d'ailleurs pas uniquement le fait des pays
émergents mais également des pays industrialisés. Ainsi cinq entreprises, Cirrus, Diamond, Eclipse,
Honda et SyberJet ont annoncé des jets d'affaires dans les catégories légères de jet privé (United
States International Trade Commission, 2012). A noter également le surprenant Pilatus PC-24, qui
sur le papier parait être un avion surprenant, capable de se poser sur un terrain d'aviation de moins
de 900m! Ainsi la menace des nouveaux entrants se révèle existante dans les catégories légères
mais également dans les catégories de jet de moyenne taille.
EXISTENCE DE SUBSTITUTS
Les substituts impactent faiblement notre industrie. Les lignes aériennes régulières sont le principal
moyen de substitution mais ce service s'éloigne de celui qu'offre un avion d'affaires. En effet, le but
même d'achat d'un jet privé est souvent "d'éviter" les lignes aériennes classiques, dans une optique
de gains de temps et productivité pour l'acquéreur. Les clients de l'aviation d'affaires veulent aussi
éviter à tout prix les difficultés pesantes des aéroports bondés. Le graphique ci-dessous nous expose l'offre aérienne complète en matière de transport de
personne. Les substituts y sont donc indiqués en bleu marine. Ainsi deux constatations se font, la
première est que ces substituts sont peu nombreux et la deuxième réside dans le fait que la
personnalisation du service, et donc de la qualité du service offert, est fondamentalement différente.
Figure 23 - Offre aérienne (www.bombardier.com)
INTENSITE CONCURRENTIELLE
La concurrence est modérée sur le marché de l'avion d'affaires. Selon les catégories de jet, les
constructeurs se sont en effet plus ou moins fortement positionnés sur certains segments.
Chacun tente de se différencier au mieux selon leurs segments de prédilection et leurs core
compétences, tel Dassault et ses synergies avec l'aviation militaire. Un segment qui est particulier
est la catégorie des jets lourds (heavy jet) où les constructeurs se livrent la concurrence la plus âpre.
Ceci n'est d'ailleurs par étonnant car c'est en effet celui qui génère le plus de marge et c'est
également ce secteur qui n'a quasiment pas connu la crise avec des commandes constantes, en
48
opposition avec le marché des jets de moins de 25 millions de dollars qui a été durement touché
par la crise de 2008 (United States International Trade Commission, 2012).
"Si la crise a touché de plein fouet les avions de moins de 25 millions de dollars, le marché des jets de
plus grande taille et plus haut de gamme, à partir de 40 millions de dollars, a mieux résisté et même
progressé certaines années. Cela tient notamment à une préférence des clients pour des avions
capables d'effectuer de longs trajets", constate Guillaume Rochard, responsable mondial
aéronautique, défense et sécurité chez PricewaterhouseCoopers." (Le Monde, 2013)
A citer également que la rivalité réside surtout dans la capacité à baisser les coûts de production,
qui sont extrêmement élevés dans cette industrie. Leur but est de fournir le plus d’innovation et de
satisfaction client par dollar (United States International Trade Commission, 2012).
Figure 24 - Hiérarchie Force de porter
Figure 25 - Radar Forces de porter
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Existence de substituts
Pouvroi de négociation des fournisseurs
Entrants potentiels
Pouvoir de l'Etat
Intensité concurrentielle
Pouvoir de négociation des clients
Hiérarchie des forces
0123456789
10Existence de substituts
Pouvroi de négociation
des fournisseurs
Entrants potentiels
Pouvoir de l'Etat
Intensité concurrentielle
Pouvoir de négociation
des clients
49
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
Pour les constructeurs actifs dans l'aéronautique privée, les facteurs clés de succès résident surtout
dans la technologie et dans un processus de développement efficient des appareils. L'innovation
continue, la bonne gestion de la chaine d’approvisionnement seront des points capitaux. Etant un
domaine de haute technologie, l'aviation d'affaires se doit de proposer ce qu'il y a de meilleur en
termes de nouvelles technologies. Le "fly-by-wire flight controls" (commandes uniquement
électroniques) est par exemple l'une des dernières avancées qui va imposer un nouveau standard
à l'industrie. Puisque les clients seront extrêmement regardants et attentifs aux performances des
appareils, l'innovation se doit d'être continue.
Les partenariats de recherche et développement doivent être stratégiquement conclus avec des
fournisseurs de haut vol. La relation "Win Win" doit primer pour garantir des échanges fructueux
sur le long-terme. Le fournisseurs peuvent demander l'exclusivité d'achat et aussi faire baisser leurs
coûts de R&D. le constructeur aérien fait de même au niveau de la répartition des couts
qu'impliquent le développement des turboréacteurs.
50
RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES
Après avoir identifié les points-clés dans l’industrie de l’aviation d’affaires, nous avons défini les
recommandations stratégiques nécessaires aux entreprises actuellement présentes sur ce marché
et éventuellement les nouveaux entrants. Premièrement, nous émettrons des suggestions destinées
à l’accroissement du marché de l’aviation d’affaires dans les pays émergents afin de s’y implanter à
long terme.
Au vu de nos différentes analyses de la situation des jets privés de catégories légères, il apparait
que les constructeurs ont tout intérêt à se tourner vers les jets à long rayon d'action. Ceux-ci sont
en effet moins sujets aux variations cycliques de l'économie et gênés de plus grande marge pour
les constructeurs.
Cependant, comme nous l'avons vu, le développement de tels avions à long rayon d'action sont
d'un coût bien supérieur et en dehors des grands constructeurs présents dans l'oligopole, il n'est
pas possible de se lancer dans ce marché pourtant très lucratif.
Une solution stratégique pour opérer dans cet environnement des jets de plus petite taille serait
donc d'opérer sur des niches.
Un parfait exemple serait l'entreprise Pilatus, déjà bien connue pour ses PC-7 et PC-12, tous deux
de puissants turbopropulseurs. Même si l'entreprise n'a jamais opéré sur le segment des
turboréacteurs, ils sont pourtant sur le point de lancer un nouveau jet novateur, le PC-24, un petit
jet d'affaire qui pourrait emmener 6 passager sur un rayon d'action de 3'300 km. Les avantages de
cet avion résident dans le fait qu'il combine la facilité d'usage d'un turboréacteur avec une large
taille de cabine et les performances d'un jet.
Cet avion ne peut pas vraiment être classés dans les catégories précédemment citées, ainsi l'appareil
est décrit comme étant un "the Super Versatile Jet (SVJ)". En effet, ce jet serait capable de se poser
sur presque n'importe quel terrain d'aviation, y compris sur terre battue (Pilatus, 2013). Ce marché
de niche avec cette "Jeep des jets privés" est intéressant quand on sait que l'un des grands
problèmes des pays émergents est le manque d'infrastructure pouvant accueillir des turboréacteurs.
Or ces même pays émergents ont une croissance galopante et c'est ainsi autant de nouveaux
acquéreurs potentiels qui s'y trouvent. Puisque les infrastructures aériennes mettront bien plus de
temps à se développer que la capacité des gens de ces pays à financer un jet, le positionnement
de ce nouvel appareil est stratégique.
Nous pensons ainsi que c'est à travers des exemples comme celui-ci que l'aviation des jets d'affaires
légers pourrait redécoller.
Selon une étude de la compagnie Private Fly (Privatefly.com, 2013), le salon aérien qui aura le plus
grand impact sur les entreprises du domaine de l'aviation privée est celui de Genève (60.44% des
personnes interrogées l’affirment), le salon EBACE, aura lieu au mois de mai 2014. Au vu de
l'importance de cet évènement, il conviendrait que les acteurs du secteur y sont présents quand on
connait l'importance des relations humaines de cette branche si personnalisée qu'est l'aviation
d'affaires.
51
Ensuite, vu la tendance actuelle mondiale à l’écologie et l’environnement, des recommandations
concernant le respect de l’impact environnemental afin de pérenniser leur présence sur le marché
semble essentiel.
Comme le montrent les analyses sur l’environnement et l’écologie réalisées précédemment, il est
donc important pour l’industrie d’affaires mondiale d’innover sans cesse et d’investir toujours plus
dans la recherche et le développement afin de trouver de nouvelles techniques d’amélioration plus
« vertes ». Celles-ci permettront alors de réduire l’impact néfaste que produisent les avions d’affaire
via notamment les gaz à effet de serre qu’ils dégagent. Ces nouvelles technologies permettent
également aux constructeurs de réduire considérablement les coûts qu’ils supportent.
Dassault Aviation s’engage déjà à « poursuivre et développer les actions d’éco-conception, d’éco-
production et de recherche afin que ses activités et ses produits contribuent à la préservation de notre
planète. » En effet, le secteur aéronautique s’est engagé à participer à l’effort collectif pour la
protection de l’environnement avec des objectifs fixés par l’ACARE extrêmement ambitieux, pour
faire face, notamment, aux prévisions de croissance du trafic aérien (multiplication par deux de
celui-ci, de 18 000 à 36 000 avions, entre 2000 et 2020).D’ailleurs, Dassault conçoit des produits
toujours plus respectueux de l’environnement, de la phase de développement à celle de retrait de
service. Ceci est possible avec l’utilisation de matériaux renouvelables, l’augmentation de la durée
de vie des structures et une production plus verte. De plus, l’entreprise a obtenu la certification ISO
14001, affirmant l’implication de Dassault Aviation dans la réduction de l’impact environnemental de
son outil de production.
52
CONCLUSION
Durant ce travail, nous avons pu constater que les constructeurs actifs dans l'aviation d'affaires font
face à de nombreuses contraintes dans leurs activités.
La montée en puissance économique de marchés émergents représente une formidable
opportunité pour les avionneurs. Cependant, même si ces océans bleus semblent très prometteurs,
la pénétration de ces marchés ne sera pas toujours chose aisée à cause de nombreuses barrières à
l'exploitation qui visent les jets d'affaires. La montée en puissance économique de ces nouveaux
acteurs ne représente pas seulement de nouveaux marchés mais également la possible arrivée de
nouveaux entrants et donc d'un accroissement de la concurrence. Ces nouveaux venus se
concentreront dans un premier temps particulièrement sur le marché des jets légers, secteur déjà
durement touché par la crise financière mondiale. Ainsi, ces facteurs expliquent en partie le
changement d'orientation stratégique vers des jets de catégories moyenne tels que le SMS (super-
midsize) ou de catégorie "long range".
Il apparait maintenant clairement que les entreprises qui le peuvent vont tenter de monter en
gamme pour atteindre le secteur stable et lucratif des turboréacteurs de plus de 40 millions de
dollars soit les jets lourds. Pour ceux qui ne peuvent se permettre de tels investissements et
d'onéreux programmes pour leur conception, le recours aux marchés de niches semble être une
bonne manière de se mettre à l'abri de la détérioration du marché des lights jets, trop sensible aux
variations économiques.
De plus, nous avons pu mettre en lumière le fonctionnement de la chaîne de valeur de grands
constructeurs en soulignant la forte valeur ajoutée qui entoure leurs activités. La technologie y est
à la pointe et les synergies sont cruciales avec le domaine civil et militaire. L'innovation continue
est également un incontournable pour rester dans la course.
L’analyse de Porter nous a permis d'illustrer la faible menace de substituts à l'aviation d'affaires et
la relative faiblesse de pouvoir des fournisseurs dans les partenariats où la co-dépendance est
souvent de mise. Cette même analyse a également permis de mettre en évidence les forces
importantes que sont le pouvoir de négociation des clients pour un achat si spécialisé ainsi que la
dépendance envers le bon vouloir des états au niveau de la qualité des infrastructures
aéroportuaires et des réglementations relatives à l'aviation civile.
Nous avons finalement pu établir des scénarios d'évolution pour la branche dont les principaux
facteurs déterminants pour la pénétration du marché mondial. Il s'agit de l'évolution du PIB, qui
résulte en une création de nouveaux marchés très porteurs ainsi que de la diminution des barrières
à l'exploitation avec une possible amélioration des infrastructures d'aviation, la diminution des
formalités liées à l'importation et à l'utilisation, et ce, surtout dans les pays émergeants.
53
ANNEXES
CARTOGRAPHIE ENTREPRISES MEMBRE GAMA 1. Aero-Mach Labs
2. Air Tractor, Inc.
3. Appareo
4. Aspen Avionics
5. ATP
6. Avfuel Corporation
7. Aviall, Inc.
8. Avidyne Corporation
9. B/E Aerospace, Inc.
10. BBA Aviation
11. Bell Helicopter
12. Boeing Business Jets
13. Bombardier Aerospace
14. Bosch General Aviation Technology GmbH
15. BRS Aerospace
16. CAE SimuFlite
17. CAV Aerospace
18. Cessna Aircraft Company
19. Cirrus Aircraft
20. Cobham Avionics, Integrated Systems
21. Continental Motors
22. DAHER-SOCATA
23. Dassault Falcon
24. Diamond Aircraft Industries
25. Duncan Aviation
26. Eaton Corporation
27. Eclipse Aerospace
28. Embraer
29. Esterline CMC Electronics
30. Eurocopter
31. Extant Components Group
32. Flight Design GmbH
33. FlightSafety International, Inc.
34. ForeFlight, LLC.
35. Garmin International, Inc.
36. GE Aviation
37. General Aviation Modifications, Inc.
38. Greenwich AeroGroup
39. Gulfstream Aerospace Corporation
40. Hartzell Propeller, Inc.
41. Hawker Beechcraft Corporation
42. Honeywell-Business & General Aviation
43. ICE Corporation
44. Innovative Solutions & Support, Inc.
45. International Communications Group
46. Jeppesen
47. Jet Aviation
48. Jet Support Services, Inc.
49. Kaman Aerostructures & Kamatics
50. L-3 Communications Products Group
51. Lycoming Engines
52. Meggitt Safety Systems, Inc.
53. Meggitt Sensing Systems
54. Nextant Aerospace, LLC.
55. NORDAM
56. Parker Aerospace
57. PATS Aircraft Systems
58. Piaggio Aero Industries S.p.A
59. Pilatus Aircraft, Ltd.
60. Piper Aircraft, Inc.
61. PPG Aerospace
62. Pratt & Whitney Canada
63. Quest Aircraft Company
64. Redbird Flight Simulations, Inc.
65. Rockwell Collins, Inc.
66. Rolls-Royce
67. Sabreliner Corporation
68. Safe Flight Instrument Corporation
69. Sandel Avionics
70. SMA
71. StandardAero
72. Teton Aviation Group, LLC.
73. Thales Canada, Inc.
74. Thrush Aircraft, Inc.
75. Triumph Group, Inc.
76. Universal Avionics Systems Corporation
77. UTC Aerospace Systems
78. Williams International
79. Wipaire, Inc.
80. Woodward Governor Company
Source: (General Aviation Manufacturers Association, 2012)
54
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Les autorisations d’exploitation Office fédéral de l’aviation civile http://www.bazl.admin.ch/index.html?lang=fr
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AXE COMMERCIAL
Les contraintes environnementales
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60
RÉFÉRENCE DES IMAGES
Figure 1 – Pilatus (Pilatus, 2013) .............................................................................................................................. 4
Figure 2 - Schéma de l'industrie de l'aviation .................................................................................................... 5
Figure 4 - Classement plus gros fabricants dans l'aérospatial civil .............................................................. 6
Figure 5 : Histoire (Image; www.cessna.com)..................................................................................................... 7
Figure 6 - Steve Jobs à Paris (hardmac.com) ................................................................................................... 12
Figure 7 - Différentes catégorie d'avion d'affaires (United States International Trade Commission,
2012) ................................................................................................................................................................... 15
Figure 8 - Segments de marché par entreprise (United States International Trade Commission,
2012) ................................................................................................................................................................... 16
Figure 9 - Cycle d'information (source: CIA cité par la FAS) .................................................................... 18
Figure 10 - Processus de développement ......................................................................................................... 26
Figure 11 - Total VAB en Europe pour chaque pays (PwC Economics, 2008)......................................... 28
Figure 12 - Top 5 Etats Fabrication avion .......................................................................................................... 29
Figure 13 - Eléments de valeur d'un avion ........................................................................................................ 30
Figure 14 - Valeur fabrication avion d'affaires (France) ................................................................................. 30
Figure 16 - Structure du marché de l'aviation d'affaires en 2012 (General Aviation Manufacturers
Association, 2012)............................................................................................................................................ 32
Figure 17 - Evolution entre 2007-2012 livraisons de Business jet ............................................................... 33
Figure 18 - Aviation par répartition géographique 2012 (www.ainonline.com) ...................................... 33
Figure 19 - Groupes stratégiques ........................................................................................................................ 35
Source : USITC Figure 20 - Tableau des lieux d'opération des différentes compagnies ..................... 36
Figure 22 - Taux de pénétration par région (Bombardier, 2011) ................................................................44
Figure 23 - Offre aérienne (www.bombardier.com) ...................................................................................... 47
Figure 24 - Hiérarchie Force de porter .............................................................................................................. 48
Figure 25 - Radar Forces de porter .................................................................................................................... 48
