Business Gabon

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n ÉDITORIAL ...........................................................5

n NEWS La vie des affaires au Gabon et ailleurs ...................6 Le gouvernement va-t-il euthanasier les PME ? .....12

n DOSSIER SURVIVRE À LA CRISE. Comment préparer son entreprise à la récession économique........................................... 18

n ENQUÊTE LES DOUANES GABONAISES .................................................... 26

ENVIRONNEMENT LE MARCHÉ DES ÉNERGIES RENOUVELABLES Des opportunités annoncées mais encore très risquées au Gabon ................................................. 34

n PORTRAIT GUY-JOËL MANFOUMBI, un crack du génie civil gabonais .............................................. 43

n MÉTIER INGÉNIEUR DU SON ............................................. 46

n MARKETING & COMMUNICATION REVOIR SA STRATÉGIE 2009 pour un marketing de crise ........... 48

n FINANCES DIFFICULTÉS DE TRÉSORERIE le constat et les solutions envisageables ........................................................... 52

n FISCALITÉ LA TVA, UN IMPÔT NEUTRE pour les entreprises assujetties ! .... 54

n MANAGEMENT SAVOIR DÉLÉGUER Indispensable et pourtant si difficile ............. 56

n FORCE DE VENTE Comment construire un bon ARGUMENTAIRE DE VENTE ......... 58

n INTERNET Choisir son CLIENT DE MESSAGERIE ......................................... 60

n LOISIRS On ne TRAVAILLE PAS pour être FATIGUÉ...........62 DÉCALLAGE HORAIRE Les secrets pour être en forme ............................................................63

n NEWS HIGH-TECH Ce qu’il faut connaître pour être “in” ................... 64

LES ÉDITIONS ACIB.P. 9660 Libreville, Gabon - Tél. : 07 52 35 35www.gaboneco.com/[email protected]

RÉDACTIONRédacteur en Chef : François Ndjimbi (07 19 21 41)Directeur Artistique et Production : Luc LemaireRédacteurs : Johann Freixas, Dalila Gombo, Luc Lemaire, Chrizostome Lisasi, Leontine Minto’o, Gérald Mounomby, Michel Ndong, Apollinaire TagniÉditorialiste : Luc LemairePhotographe : Agence Static (Arias Danger Aimée, Christian Moussamy)Mannequin : Mizia (couverture)

FABRICATIONDirection Studio Graphique : Christian S. Ébé AtomoMaquettistes infographes : Dorine Benina Essono, Stéphane Fotso, Patrick Mayé, Justin Ndoutoume Ondo, Francis Zo’o NdongSuivi de Fab. et Qual. : Josiane Maténé MangouaImpression : Impress

PUBLICITÉRégie commerciale : aXion (07 75 95 65)Direction commerciale : Yohann Moussadji NzambaGestion clientèle : Amandine Asseyi, Céline BouyiAttachés commerciaux : Isaac Assoumou Mba (07 43 91 55), Nadège Joktane Amendje (07 99 56 03), Patrick Nziengui (07 99 56 14), Jocelyn Mbita (07 99 56 23).

LOGISTIQUEAlbert Le Grand Bissou, Isaac Njoh, Stéphane Ocloo, Sylvain Mbembo, Alain Ketcha, Aymard Kombila, Serge Moucketou, Yvan Mbe Ondo, Éric Garcia Boutamba, Willy Obame Ndong

INTERNETWeb Master : Max Ngassa ([email protected])Contenu en ligne : Claude Oussou

ADMINISTRATIONDirectrice Financière et Administrative : Christalline Ndinga (07 52 30 52)Ass. de direction F & A : Mame Khadidiatou SarrRessources humaines : Sonia Mengue M’Ella Comptabilité : Markis PakouService facturation : Suzanne Matamba MoussadjiRecouvrement : Michelle Sockat (07 27 79 68)Service commercial sur poste : Nadine Mbourou Magosso, Lucia Moussounda, Juvénale Nbenga, Lidwine Iromba, Audrey Théodose

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3SOMMAIRE

BUSINESS Gabon N° 13 - Mai 2009

N°13

Rapidité... Simplicité... Intelligence...Les trois clés de la réussite des systèmes d’information dans une économie en évolution.

Réussite des hommes qui la construisent, réussite des entreprises qui les utilisent.

BP 13244 Libreville - Tél. : 241 (01) 76 22 96 - Fax : 241 (01) 76 03 15 - Email : [email protected]

Il fut amusant, à une époque, de se moquer des efforts réali-sés par les douanes européennes pour lutter, inefficacement, contre la prolifération des copies de luxe : Chanel, Vuitton et autres Rolex, produits hauts-de-gamme, inaccessibles au tout venant et hâtivement contrefaits. Depuis, la donne a changé. Il ne s’agit plus seulement de défendre les intérêts de quelques actionnaires richissimes, mais bien de préserver notre santé, nos emplois, notre confiance en ce qui est écrit sur l’étiquette.

La contrefaçon a été prise en main par les grandes organi-sations criminelles internationales, chinoises d’abord, puis russes, puis toutes les autres. Elle s’avère plus lucrative que le trafic de drogue ou d’armes et beaucoup moins dangereuse pour ceux qui se font prendre. Ce faisant, elle menace nos vies, un peu en occident, beaucoup en Asie et en Afrique. Ce ne sont plus les marques de luxe qui sont en jeu, mais les médicaments, la nourriture, les produits ménagers, les jouets pour enfants, les pièces détachées automobiles, aéronau-tiques ou de machines outils, les matériaux de construction, les accessoires électriques... Bref, tout ce qui nous entoure.

Le danger n’est plus anecdotique. Tous ces produits sont par-faitement imités dans leur aspect, jusqu’aux hologrammes de sécurité, soi-disant inviolables. Des médicaments contre le cancer, contre le paludisme, contre les dysfonctionne-ments cardiaques sont vendus dans des pharmacies, sans même que l’officine soit au courant. D’après l’OMS, 30 % des morts de paludisme en Afrique seraient dus à des médi-caments contrefaits, sous-dosés ou simplement inefficaces. Les faux sont mélangés au vrais, directement chez les gros-sistes, et impossible à différencier. Il en va de même pour du matériel électrique hors norme mais signé d’une marque réputée, ou du ciment friable, des serrures et cadenas faciles à briser, des piles électriques qui coulent, des batteries de

téléphones qui prennent feu, des jouets griffés du label CE mais

dangereux pour les enfants, des casseroles au revêtement teflon cancérigène, etc.

Il faut avouer qu’il est tentant, pour un chef d’entreprise, de cé-der à un fournisseur proposant des produits 20 ou 30 % moins chers que ceux du marché, puis de les intégrer dans le cycle de production ou de revente normal. Les marges augmentent ou les prix deviennent plus faciles à ajuster pour contrer la concur-rence. Au Gabon, où plus de 20 % des produits vendus sont des contrefaçons, la complicité de nombreux dirigeants d’entreprises ou politiques, ne peut être mise en doute. Mais ces derniers ont-ils conscience de leur crime ?

Les produits contrefaits sont fabriqués au Cambodge, en Thaïlande ou en Chine principalement, par des esclavagistes achetant leurs ouvriers, des enfants de 8 à 15 ans de préférence, et les tuant au travail. Ceux-ci sont parfois enchaînés à leur outil de travail 18 heures par jour, sous-nourris, mourant avant d’avoir 25 ans. Ils ne se soucient pas plus, bien évidemment, des normes de sécurité pour leur personnel que pour les usagers finaux de leur production. Seule compte la rentabilité. Les matières pre-mières utilisées sont celles qui ont été interdites ailleurs pour leur dangerosité. Les produits chimiques sont utilisés sans contrôle, sans connaissance parfois. Les laits frelatés qui ont fait l’actualité en Chine il y a quelques mois ne forment que la partie émergée de l’iceberg.

De fait, tous ceux qui encouragent ou profitent sciemment de cette économie parallèle sont des criminels qui agissent avec préméditation. Ils sont coupables de blesser et tuer ceux qui fabriquent comme ceux qui consomment. Ont-ils même conscience qu’en agissant ainsi ils mettent en danger la vie de leurs propres enfants ?

LA CONTREFAÇONDEVIENT UN CRIME

5ÉDITORIAL


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L’Inde s’invite dans le marché gabonais des NTICUne délégation d’experts indiens de la socié-té United Telecom Limited (UTL) a été reçue le 15 avril dernier à Libreville par la ministre de la Communication, Laure Olga Gondjout. La société indienne s’intéresse au marché des Nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) au Gabon. Les discussions, avec Prash Rampers, directeur Afrique de UTL et Richard Raja, vice-pré-

sident de la firme indienne, ont notamment tourné autour de la mise en place de la fibre optique sur le territoire gabonais.

La société UTL, qui a révolutionné la télé-communication et la technologie en Inde, veut partager son expérience technologique avec le Gabon. “L’Inde était une économie d’agriculture. Elle est aujourd’hui une éco-nomie de services qui exporte plus de 50 mil-liards de dollars de haute technologie. C’est la même chose que l’on veut faire au niveau

du Gabon, surtout dans le domaine de la formation des cadres gabonais”, a expliqué Richard Raja.

Le rapprochement entre le département ga-bonais de la Communication et la société indienne de NTIC devrait permettre aux au-torités locales d’accélérer la mise en œuvre des projets d’envergure qui permettront aux opérateurs économiques et aux populations de bénéficier des outils de standards interna-tionaux dans le domaine des NTIC.

Crise alimentaire : Le G8 confesse son échec

Les ministres de l’Agriculture des huit pays les plus riches du monde ont avoué, le 20 avril dernier en Italie, leur incapacité à exau-cer leurs promesses pour réaliser l’objectif des Nations-Unies de réduire de moitié le nombre de personnes souffrant de manière chronique de la faim à l’horizon 2015.

En raison de la hausse brutale des prix des produits alimentaires, 150 millions de per-sonnes supplémentaires souffrent de la faim depuis l’année dernière, portant le total à près d’un milliard d’individus. Sans une action urgente, ce nombre va continuer à augmenter rapidement sous l’effet de la crise

6 NEWS 7NEWSéconomique mondiale et des changements climatiques.

A cet effet, l’ONG Oxfam International, qui dénonce la responsabilité des pays du G8 dans la crise alimentaire actuelle, a notam-ment appelé ces pays à adopter une conven-tion internationale juridiquement contrai-gnante, visant à l’éradication de la faim, et à supprimer leurs subventions aux expor-tations qui détruisent les moyens de sub-sistance des petits producteurs du Sud et à assurer des moyens de protection suffisants des marchés agricoles dans les pays pauvres.

BGFI s’offre une 3e année certifiée ISOSuite à l’audit mené en mars et février der-nier par les experts de l’Agence française de normalisation et d’assurance qualité (AFAQ/AFNOR), le groupe Banque gabonaise et française d’investissement (BGFI) a récem-ment validé l’obtention de la certification ISO


Avec deux millions d’hectares de fo-rêt à travers le Gabon, le Cameroun et le Congo, le producteur de bois

tropicaux français Rougier prélève moins de 2 arbres par hectare tous les 25 à 30 ans. Il s’est ainsi taillé un veston de précurseur dans la politique environnementale au sein de son secteur. Couronné par l’obtention en octobre dernier de la certification envi-ronnementale Forest Stewardship Council (FSC), le groupe Rougier avait entrepris sa politique de gestion durable des forêts qu’elle exploite depuis 1995, garantissant ainsi la pérennité et la stabilité de son ac-tivité, et s’ouvrant de nouveaux marchés en Europe où les importateurs exigent au-jourd’hui ces standards écologiques.

L’obtention du label FSC pour trois de ses concessions forestières, sous aménage-ment durable (CFAD) gérées au Gabon, sur 688 262 hectares, dans le Haut Abanga, l’Ogooué-Ivindo et Léké entrait notamment dans cette perspective.

Rougier vise aujourd’hui la certification FSC au Cameroun et au Congo, mais le processus

de certification est long (trois à cinq ans en moyenne) et plutôt coûteux, sachant qu’“au cours des dix dernières années, [Rougier] a investi plusieurs millions d’euros dans la dé-marche de certification”, indique ainsi Francis Rougier, le président du directoire.

La crise économique actuelle a fortement ébranlé le secteur du bois et la chute des prix devant la frilosité des clients a entraîné une chute de 11,2% du chiffre d’affaires de Rougier en 2008, à 158,5 mil-lions d’euros. Le groupe est ainsi passé d’un bénéfice de 12,9 millions d’euros en 2007 à une perte de 3,1 millions l’an der-nier. Réduction des coûts, ajustement de la capacité de production à la demande, report des investissements non indis-pensables sont donc au programme de l’exercice en cours. Le groupe a tout de même les coudées assez franches, son en-dettement financier net de 34,6 millions d’euros n’excédant pas 48 % des fonds propres.

Ce bilan n’est pas passé inaperçu aux yeux des investisseurs et le cours de Bourse de Rougier gagne 2,16 % depuis le début de l’année, quand l’indice CAC 40 a perdu 6,6 %. Une satisfaction pour les actionnaires, au premier rang desquels figure la famille Rougier, avec 46,37 % du capital, suivie par les sociétés d’investissement Finan-cière de l’Échiquier (4,92 %) et Louvre Ges-tion (4,84 %).

La crise économique mondiale n’a pas encore fait boire la tasse à la Société nationale des bois du Ga-

bon (SNBG), qui parvient à afficher des ré-sultats en hausse de 12% pour l’exercice 2008 avec 53,342 milliards de francs CFA de chiffre d’affaires.

En 2007, cette entreprise a réalisé 47,742 milliards de francs CFA. Pour l’exercice 2008, la société a réalisé un résultat net de 2,616 milliards de francs CFA, en hausse de 3% par rapport à l’exercice précédent. Ses exporta-tions ont engrangé 21,129 milliards de francs CFA contre 43,369 milliards de francs CFA l’exercice précédent. Alors qu’elle ne pre-nait que 9% des parts de marché en 2007, la catégorie des bois divers a raflé 20% des exportations en 2008. Le marché asiatique, principalement la Chine et l’Inde, ont ab-sorbé cette année 84% des ventes, contre

66% l’année d’avant. Les parts du marché du bassin méditerranéen sont passées de 26% à 11%. D’une manière générale, les ventes de l’Okoumé ont chuté de 11% durant le dernier exercice, occupant toutefois le premier rang des essences les plus vendues avec 74% des parts de marché, contre 25% pour les bois divers et seulement 1% pour l’Ozigo, inter-dite à l’exportation depuis le 1er janvier 2009.

Rougier, un bel exemple en développement durable

Résultats en hausse pour la SNBG

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9001/2000 pour la troisième année consécu-tive. Cette démarche de certification a déjà permis la BGFI de réaliser une croissance de 40% de ses activités sur le dernier exercice. Elle a ainsi favorisé l’ascension du groupe au premier rang des groupes bancaires de la Communauté économique et monétaire d’Afrique centrale (CEMAC).

Par ailleurs, le groupe vise parallèlement l’ob-tention de la norme ISO 14001 qui certifie le respect de l’environnement, pour laquelle elle a déjà franchi une étape, ainsi que la norme OHSAS 18001 référant à la santé et à la sécu-rité du travail.

Angélique International Limited vise le marché gabonais de l’énergie

En visite à Libreville dans la dernière semaine d’avril, le vice-président du groupe indien An-gélique International Limited, a été reçu par le ministre délégué à l’Énergie, aux Ressources hydrauliques et aux Nouvelles énergies, Franck Issozé Ngondet.

La séance de travail a permis d’aborder “les diverses opportunités que le Gabon pourrait exploiter en coopération avec l’Inde dans le secteur de l’énergie et des ressources hydrau-liques”, a rapporté Franck Issozé Ngondet, avant d’ajouter : “La compagnie Angelique, qui a une grande expérience africaine peut nous aider à construire les lignes de transport de l’électricité, (…) à bâtir des infrastructures de potabilisation de l’eau afin de permettre un meilleur accès ou un plus grand accès des populations à l’eau potable et peut également nous permettre de construire à travers le pays des mini centrales électriques et des unités de production hydroélectrique”.

Troisième leader mondial de la logistique dans le secteur de l’énergie, le groupe Angé-lique International Limited est déjà implanté dans plus de 20 pays africains.

CEEAC : 23,6 milliards de F.CFA de la BAD pour les forêts du Bassin du Congo ruralesFace à l’importance de la préservation des fo-rêts du Bassin du Congo au regard des impé-ratifs du réchauffement climatique, la Banque africaine de développement (BAD) a procédé le 30 avril dernier à un don de 23,6 milliards de francs CFA à la Communauté économique des États d’Afrique centrale (CEEAC) pour soutenir les projets de conservation des éco-systèmes forestiers de cette région.

Réparti sur cinq ans, ce don est destiné à la couverture de la gestion durable des res-sources forestières et aires protégées, à la mise en place d’un centre de gestion durable des données écologiques par satellite, à la créa-tion de plans de développement locaux aux alentours des aires protégées, ainsi qu’à l’ap-pui aux institutions spécialisées de la CEEAC et autres institutions impliquées, notam-

ment la Commission ministérielle des forêts d’Afrique Centrale (COMIFAC).

Pour la CEEAC, qui apporte à ce programme l’équivalent de 3,7 milliards de F.CFA sur la même période, il s’agira de mettre en oeuvre un programme susceptible de bouleverser la gestion des ressources naturelles en Afrique centrale afin d’en faire un véritable levier pour le développement durable de l’espace régional.

Les bénéficiaires directs sont évalués à envi-ron 6 millions d’habitants vivant dans les 6 paysages écologiques retenus dans les pays de la COMIFAC concernés par le programme. Le Bassin du Congo couvre une superficie de plus de 4 000 000 km2.

La SMAC développe la culture monétique en Afrique centrale

Mise en place en 2005 par la Banque des États d’Afrique centrale (BEAC), la Société moné-tique d’Afrique centrale (SMAC) a officiel-lement lancé ses activités le 11 mai dernier avec deux banques gabonaises et une banque camerounaise.

La SMAC a pour mission d’émettre, de gé-rer et d’exploiter les systèmes de paiements électroniques, qui recouvrent notamment les

Le comité ministériel de l’Union mo-nétaire d’Afrique centrale (UMAC), qui s’est réuni en avril dernier à

Bata (Guinée Équatoriale), a vivement re-commandé le rapprochement des deux places boursières de la sous-région, la Bourse des valeurs mobilières d’Afrique centrale (BVMAC) et le Douala stock ex-change (DSX).

Du fait de la faiblesse du marché financier de l’Afrique centrale, la dualité entre ces places boursières constitue un frein au dévelop-pement des cotations en bourse des entre-prises de la sous région.

Les activités de ces deux places boursières peinent, en effet, à prendre de l’ampleur. La DSX n’enregistre encore que trois entre-prises à sa cote et la BVMAC n’a à ce jour réa-lisé qu’une seule opération notable : l’em-prunt obligataire de 100 milliards de francs CFA lancé par l’État gabonais en 2008.

La recommandation de rapprochement faite par l’UMAC survient alors qu’une convention de financement, signée le 27

janvier dernier à Yaoundé entre la Banque des États d’Afrique centrale (BEAC) et la Banque mondiale, stipule qu’une partie de l’enveloppe de plus de 22 milliards de francs CFA accordée à la banque centrale doit permettre “de réaliser une étude visant l’harmonisation des cadres légaux et régle-mentaires et l’interconnexion technique des deux bourses existantes”.

A l’évidence, la rivalité entre les deux établis-sements boursiers est inadéquate dans un marché financier à construire, alors même qu’en occident l’heure est à la fusion des bourses de différents pays pour constituer des entités plus puissantes. Le cas d’Euronext, fruit d’un regroupement de plusieurs bourses européennes, est un exemple probant.

Alors que les analystes prévoyaient des effets atténués de la crise finan-cière mondiale pour le continent afri-

cain, l’effet papillon s’est révélé plus dévasta-teur que prévu : Un véritable tsunami.

L’onde de choc s’est d’abord traduite par la baisse des apports de capitaux privés à l’Afrique, après s’être envolés en 2007 pour atteindre 53 milliards de dollars. De ce fait, les bourses africaines ont accusé une baisse de 40 % en moyenne, certaines chutant même de plus de 60 % (comme au Nigeria). Au Ghana et au Kenya, les autorités ont reporté pour plus de 800 millions de dollars d’émissions d’obliga-tions souveraines, retardant la mise en œuvre de projets de routes à péages et de gazoducs. En République démocratique du Congo, les autorités ont revu à la baisse, de 1,8 milliard de dollars, leurs prévisions concernant les apports d’Investissement direct étranger (IDE).

En second lieu, les envois de fonds en pro-venance de la diaspora africaine, qui avaient culminé autour de 20 milliards de dollars en 2008, devraient diminuer cette année de 4,4 %.

Le troisième aspect touche l’aide extérieure : Les donateurs qui avaient accru en 2008 leurs

apports d’aide à l’Afrique, sont déjà en retard de 20 milliards de dollars sur les engagements pris à Gleneagles en 2005, alors que l’écono-mie mondiale se portait mieux.

Enfin, la chute des prix des produits de base, quoique bénéfique pour les pays africains im-portateurs de pétrole, entraîne une réduction majeure des exportations et des recettes pu-bliques pour les nombreux pays exportateurs de ces produits.

A ces différents impacts vient s’ajouter le fait que plusieurs pays africains présentaient des déséquilibres macroéconomiques non négli-geables au moment où la crise financière a éclaté. Si bien que, pour cette année, le taux de croissance du PIB de l’Afrique s’établira aux alentours de 2,4 % en 2009, environ 2,5 points de pourcentage de moins qu’en 2008. La crise économique mondiale pourrait par ailleurs aboutir à une crise humanitaire en Afrique. Si celle-ci voit sa croissance fléchir de la même façon que dans le passé, il faut s’attendre, à ce que 700 000 enfants de plus y meurent avant d’avoir atteint 1 an.

Les Gouverneurs de la Banque mondiale et du FMI planchent actuellement sur l’ampleur des ressources additionnelles à affecter au conti-nent le plus pauvre du monde. Selon leurs es-timations, les besoins des pays à faible revenu, en termes de balance des paiements, seront d’environ 25 milliards de dollars, et à partir du moment où la majorité d’entre eux sont en Afrique, un chiffre de 20 milliards de dollars pour cette seule région semble raisonnable..

La BVMAC et le DSX de Douala appelées à l’union

Les impacts périlleux de la crise économique sur l’Afrique

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10 NEWS

cartes bancaires, les guichets automatiques de banque ou les terminaux de paiement élec-tronique. Ses activités recouvrent également la gestion des services interbancaires comme le routage, la gestion des risques et des oppo-sitions, le calcul des commissions interban-caires, le traitement des litiges ou encore la gestion du centre d’appels. Elle s’occupe enfin de fournir les services bancaires par délégation et de la gestion des licences VISA et Master-card pour les terminaux de paiements électro-niques dans les commerces.

Ayant des partenariats avec toutes les struc-tures bancaires de la sous-région, ses clients doivent pouvoir effectuer un retrait d’argent ou payer par carte bancaire dans un com-merce où qu’ils se trouvent dans un pays membre de la CEMAC.

Ses premiers pas ont été faits au profit de la Banque internationale de commerce et d’in-dustrie du Gabon (BICIG), de la Banque ga-bonaise et française d’investissement (BGFI-Bank) et de l’Afriland First Bank.

Un observatoire de l’emploi au Gabon

Au terme d’une mission de deux semaines au Gabon qui avait pour objet de faire une pre-mière étude exploratoire de la mise en place d’un observatoire de l’emploi au Gabon, les experts français du Centre d’études et de re-cherches sur les qualifications (CEREQ) ont été reçus, le 24 avril dernier, par Engongah Owono, ministre gabonais de l’Emploi et de la Prévoyance sociale.

L’observatoire national pour l’emploi doit notamment faciliter l’insertion des jeunes et des chômeurs sur le marché du travail grâce à l’étude des besoins du marché du travail. Selon Annie Bouder, experte du CEREQ, un observatoire national pour l’emploi est une

structure “qui va prendre en compte la totalité de l’emploi, pas seulement l’emploi des per-sonnes qui sont au chômage mais également avoir une meilleure connaissance de la nature de l’emploi de la nature des qualifications dont on a besoin pour occuper ces emplois, etc. C’est beaucoup plus large.” Son rôle va donc beaucoup plus loin que celui de l’Office natio-nale de l’emploi (ONE).

L’étude préparatoire menée par les experts du CEREQ devrait permettre aux autorités ga-bonaises de tutelle de baliser la mise sur pied,

à la fin du mois de mai, de ce nouvel organe. L’observatoire de l’emploi devrait favoriser la baisse du chômage, le soutient de la crois-sance et le développement de l’activité socio économique à travers la mise sur le marché d’une main-d’œuvre adaptée aux besoins des employeurs.

L’Atlas forestier interactif sort du laboLe ministre gabonais de l’Économie fores-tière, Émile Doumba, a récemment présenté

11NEWSà Libreville l’Atlas forestier interactif qui vient d’être achevé sous la direction du World res-sources institute (WRI) avec le concours des ONG environnementales locales. Cet outil doit permettre aux autorités de tutelle, aux opérateurs économiques du secteur et aux partenaires au développement d’avoir une meilleure visibilité de la cartographie fores-tière du Gabon et des enjeux qui en découlent pour la gestion durable de ces ressources.

La réalisation de cet outil aura été possible grâce à un partenariat de 12 mois entre le ministère de l’Économie forestière, le World ressources institute (WRI), sur un finance-ment du gouvernement américain pour un montant de plus 200 millions de francs CFA.

Addax Petroleum lorgne 50% de la licence de Perenco à Ogueyi

La compagnie pétrolière Addax Petroleum Corporation a annoncé le 18 mai dernier son accord pour financer un puits d’exploration dans la zone sous licence Ogueyi, une zone infra-côtiere du Gabon exploitée par Perenco. L’opération doit permettre à Addax Petro-leum de gagner 50 % des intérêts pétroliers

dans cette zone. La zone sous licence Ogueyi constitue un bloc d’exploration dont la zone brute couvre 1 339 km² sur la partie orientale du bassin de Port-Gentil, une zone infra-cô-tière du Gabon. Le bassin de Port-Gentil constitue une région d’hydrocarbures bien établie qui produit principalement en mer à partir de formations “post-salt” datant du cré-tacé supérieur.

Conformément aux conditions de la prise d’intérêt avec Perenco, Addax Petroleum s’est accordé pour financer le puits d’exploration d’Azango jusqu’à 8 millions de dollars, avec en plus, la possibilité d’effectuer d’autres paie-ments échelonnés pour le compte de Perenco en se fondant sur les résultats futurs d’ex-ploration pour obtenir 50 % d’intérêt dans la zone sous licence. L’attribution finale par Pe-renco de 50 % d’intérêt au profit d’Addax Pe-troleum sera soumise à l’approbation du gou-vernement du Gabon qui retient également un droit de préemption à hauteur de 10 % en cas de développement commercial.

Les compagnies aériennes d’Afrique Centrale cherchent le ciel bleu à LibrevilleLes responsables des compagnies aériennes d’Afrique centrale étaient en conclave les 19 et 20 mai derniers à Libreville au siège de la Communauté économique des États d’Afrique centrale (CEEAC) à Libreville en vue de se concerter sur le développement et la sécurisation de transport aérien local. Si la sous-région d’Afrique centrale n’est pas la plus à plaindre du continent du point de vue

économique, de nombreuses compagnies aériennes de cette région sont interdites de vol en Union européenne en raison de leurs retards face aux nouveaux standards sécuri-taires imposés par l’Organisation de l’aviation civile internationale (OACI).

En qualité de partenaire au développement, le chef de la délégation de la Commission euro-péenne au Gabon, Thierry Mathisse, a rappelé les deux axes qui recevront l’appui de la CE, à savoir “sur le plan économique, l’ouverture du ciel régional qui ne pourra qu’être bénéfique à la région en matière d’intégration et de déve-loppement économique”, et d’autre part “la sé-curité, qui est un dossier complexe mais tech-nique”. Mais “il ne peut y avoir des solutions que techniques et pas politiques, la sécurité est un problème généralement à deux têtes. Le problème des autorités de tutelle d’une part et le problème de certaines compagnies aériennes.” La Communauté économique et monétaire d’Afrique centrale (CEMAC) est parallèlement en train de mettre sur pied sa compagnie aérienne, qui devrait bientôt lan-cer ses activités grâce à l’acquisition récente de 40% des parts par la South Africain Airways. Avec les souscriptions des pays membres et de la Banque de développement des États d’Afrique centrale (BDEAC), 85% du capital de la compagnie aérienne est déjà réuni.

BUSINESS Gabon N° 13 - Mai 2009 BUSINESS Gabon N° 13 - Mai 2009

Selon Égide Boundono, haut com-missaire de la Zone franche de l’Île Mandji, qui s’est confié au magazine

international “Valeurs Actuelles”, le projet de la Zone franche de l’Ile Mandji, en gesta-tion depuis 10 ans déjà, ne va pas tarder à se traduire dans les faits. L’État gabonais va y investir 60 milliards de francs F CFA.

La loi 10/2000 portant sur l’établissement des zones franches au Gabon prévoit no-tamment une exonération pendant 10 ans des impôts et taxes, des droits d’enregistre-ment et de timbre, des incitations fiscales à l’investissement et à l’embauche et un im-pôt sur le revenu des personnes physiques réduit.

Les autorités gabonaises comptent sur la stabilité politique dont jouit le Gabon, sur son excellent système bancaire et la qua-lité de ses services de télécommunications et de transport pour attirer de nombreux investisseurs étrangers vers cette zone éco-nomique exceptionnelle.

Les services logistiques, l’assemblage d’appareils électroniques, la construction navale, les télécommunications, l’informa-tique, les industries de transformation, le travail du bois, les services pour l’industrie pétrolière et la mise en conserve du pois-son devraient être les premières activités à y être développées.

La première tranche des travaux va se dé-ployer sur 900 hectares, mais le projet final devrait occuper une superficie de 2000 hec-tares de terrains viabilisés situés sur la côte maritime avec un tirant d’eau de 20 mètres visant à faciliter l’essor du trafic maritime.

La ville de Port-Gentil devra abriter cette zone franche dont le nom “Mandji” renvoie à l’appellation traditionnelle de la capitale économique. De nombreuses activités axées autour du pétrole, du bois, de la navi-gation et des services y ont été développées avec succès. Le sous sol gabonais compte plus de 900 indices miniers dont l’or, le fer, le diamant, le niobium, les phosphates, le plomb et le zinc en attente d’exploitation. L’exploitation de l’or au Gabon est estimée entre 300 et 700 kg par an. Autant d’atouts qui devraient attirer de nombreux capitaux vers l’Île Mandji.

Zone franche de l’Île Mandji : enfin du concret !

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12 NEWS

Apprentissage à Libreville des nouvelles procédures de l’OIBTEn vue de travailler sur les nouvelles procé-dures de formulation de projets édictées par l’Organisation internationale des Bois tro-picaux (OIBT), les experts forestiers de sept pays d’Afrique francophone, de l’ouest et du centre, se sont réunis à Libreville du 27 avril au 1er mai dernier.

L’OIBT avait en effet adopté, à l’occasion de la 44e session de son conseil international tenu en novembre dernier à Yokohama (Japon), un nouveau manuel de formulation des projets devant être soumis à son appréciation pour fi-nancement. Il s’agissait de la troisième édition dudit manuel.

Les enseignements de Libreville concernant ce manuel de programme de projet, de guide et d’orientation de la structure, vont donc ser-vir de bréviaire à tous les pays membres de l’OIBT ayant pris part à l’atelier. A savoir, le Cameroun, la Côte d’Ivoire, le Congo, la Ré-publique Centrafricaine, la République démo-cratique du Congo et le Togo.

Créée sous les auspices des Nations-Unies en 1986, l’OIBT est une organisation intergou-vernementale composée de 60 membres re-présentant environ 80% des forêts tropicales du monde et 90% du commerce mondial des bois tropicaux qui favorisent la conservation ainsi que la gestion, l’exploitation et le com-merce durable des ressources des forêts tro-picales.

La BAD met sur pied la Facilité africaine de soutien juridique La Banque africaine de développement (BAD) a annoncé ce 12 mai que la Facilité africaine de soutien juridique lancerait ses activités à l’oc-casion du prochain sommet de Tunis en juin prochain. Cet organe en projet depuis 2003 doit permettre aux pays fortement endettés de bénéficier d’avis légaux et techniques pour résoudre les litiges et renforcer leurs capacités de négociations sur le traitement des dettes et les transactions complexes.

L’objectif de la Facilité est d’agir comme four-nisseur de services en matière légale et tech-nique auprès des pays membres régionaux de

la BAD, leur permettant ainsi un accès à des avis légaux et techniques aux fins de résoudre des litiges et de renforcer leurs capacités de né-

13NEWSgociation sur des enjeux reliés à la gestion de la dette et la négociation de transactions com-plexes. La Facilité est une initiative des Mi-nistres des finances africains qui, en juin 2003, ont voulu créer un mécanisme pour assister les pays très endettés à faire face au problème croissant des fonds vautours.

La Commission des Nations Unies sur l’Afrique en avait appelé à la création de cette facilité dès 2005. Une table africaine élargie te-nue en 2007 à Addis Abeba, organisée par la BAD et l’UNECA pour les ministres africains des Finances, avait appelé à l’implantation d’un tel organisme afin d’aider les PMR à négocier des contrats et à créer un environnement légal propice, moderne, notamment pour le cas des industries extractives.

Représentant le conseiller juridique de la BAD, Aboubacar Fall, un conseiller principal de la BAD a expliqué que “cette facilité est atten-due”, spécifiant que “les fonds vautours comme ceux obtenus à prix par des créditeurs com-merciaux qui achètent des dettes de pays sou-vent très endettés tout en exigeant le paiement de leur valeur totale sont moralement invalides tout en étant légaux”.

Établi en décembre 2008, avec une entité lé-gale et administrative autonome, la Facilité africaine de soutien juridique hébergée par la BAD, fournira deux types de services, l’assis-tance en matière de négociation et litiges, et les transactions commerciales. Elle va aussi viser à construire les connaissances pour les négociateurs des gouvernements, favoriser la viabilité fiscale des projets, notamment dans les industries extractives et organiser de la formation en matière de négociation et en ma-tière légale.

Le Conseil des gouverneurs de la BAD, en 2008, a alloué 15 millions de dollars pour lancer la Facilité et rendre opérationnelles ses activités, et d’après monsieur Fall, plusieurs pays se sont également engagé à contribuer au financement de cet organe.

Bintel débarque sur le marché de la téléphonie mobile gabonaisUne quatrième licence de téléphonie mobile a été octroyée à l’opérateur saoudien Bintel. Pour son entrée sur le marché gabonais de la téléphonie mobile, Bintel aurait engagé 22 milliards de francs CFA d’investissements et table sur 6 à 8 % de parts de marché pour sa première année d’activité. Le nouvel opéra-teur prévoit le lancement de ses activités sur le marché gabonais au troisième trimestre de cette année. L’opérateur saoudien, détenu à 60% par la Saudi Binladen Group (SBG), four-nisseur d’accès Internet dans plusieurs pays, devrait fournir des services voix et données, données à haut débit et vidéoconférence. “Avec

son entrée sur le marché gabonais des télécom-munications, Bintel a l’intention d’intensifier la concurrence, ce qui sera finalement à l’avan-tage des utilisateurs finaux qui auront une large gamme de services de choix, et pourront également bénéficier des prix plus compétitifs”, a déclaré le chef de la direction de Bintel, Alawi Baroum.

L’Agence de régulation des télécommunica-tions (ARTEL) du Gabon annonce un taux de pénétration du marché de la téléphonie mobile de 90%, avec 1,3 millions d’abonnés mobiles. Ces chiffres qui laissent peu de marges de progressions vierges, devraient contraindre l’opérateur à rivaliser de qualité et de prix des services pour récupérer des parts de marché.

Zain est leader du marché local avec 58% des parts, suivi de Gabon Télécom à 34%, et Moov avec 8%. Bintel a déjà lancé des services mo-biles en République centrafricaine dans le courant de l’année 2007 et un réseau mobile dans le Somaliland courant 2008. L’opérateur saoudien a également acheté une participation majoritaire dans la société suisse Telesonique. Bintel exploite enfin un réseau GSM dans la Guinée équatoriale voisine ainsi qu’un réseau Wimax en Angola.


L’onde de choc de la chute des cours du baril de pétrole brut depuis juillet 2008 a frappé Total Gabon

de plein fouet au premier trimestre 2009, avec une chute de 82% de son résultat net, pour s’établir à 20 millions de dollars contre 111 millions de dollars au premier trimestre 2008.

Le chiffre d’affaires du premier opéra-teur pétrolier du Gabon a également chuté 225 millions de dollars, contre 398 millions de dollars au premier trimestre 2008, soit une baisse de 44%, en raison notamment de la chute du prix de vente des deux qualités de pétrole brut com-mercialisées par Total Gabon, le Mandji et le Rabi Light, qui se sont établis à une moyenne de 40 dollars le baril, en baisse de 56% par rapport au premier trimestre 2008 où ils se vendaient à 89,9 dollars le baril.

Ces résultats seraient principalement dus à la baisse des prix de vente du brut commercialisé, à la variation des stocks de brut entre les deux périodes et aux charges d’amortissement plus impor-

tantes liées au développement du champ d’Anguille.

Les opérations de stimulation par fractu-ration des puits forés en 2008, qui avaient été suspendues en décembre 2008 avec la fin du contrat du bateau de stimulation, ont repris en avril 2009 suite à la signa-ture d’un nouveau contrat.

Les investissements se sont élevés à 49 mil-lions de dollars au premier trimestre, contre 110 millions l’année dernière à la même époque. Le programme d’investissement a été revu et optimisé pour mieux bénéficier de la baisse des coûts des services pétroliers. Total Gabon vise à cet effet une économie de plus de 100 millions dollars, soit une réduc-tion de 25% par rapport au budget initial.

Face à la faiblesse du prix du Brent, Total Gabon a annoncé la mise en oeuvre de son plan de réduction de coûts, qui pré-voit des économies d’environ 45 millions de dollars pour l’exercice 2009, soit une réduction de 15% des coûts opératoires par rapport au budget adopté en dé-cembre dernier.

Résultat net en chute de 82% pour Total Gabon

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14 NEWS

Plusieurs mois après le déclenche-ment de la crise financière, ni la vio-lence de ses ravages sur les écono-

mies les plus industrialisées, ni l’impact de ses violentes répercutions sur l’économie locale n’ont pu décider le gouvernement à prendre de mesures pour protéger les en-treprises, les vraies créatrices des richesses.

La crise a déjà happé des milliers d’emplois, des centaines d’entreprises, surtout les plus fragiles, sont au bord de la faillite. Or, celle-ci n’est qu’à ses débuts et selon les experts, le pire est à venir. En tous cas, il s’agit d’une question de vie ou de mort, pour reprendre l’inquiétude de Jean Ping, le 13 mai, lors de la 44e assemblée annuelle de la Banque africaine de développement (BAD).

Car, si l’on n’y prend garde, la destruction des milliers d’emplois va plonger une forte propor-tion de la population gabonaise dans la préca-rité. Jusqu’à quand le gouvernement restera-t-il prostré dans la position du fœtus ?

Le 28 avril dernier, à l’issue de son audience avec le Chef de l’État, le premier ministre, Jean Eyeghé Ndong, avait indiqué dans une formule

imagée que son gouvernement allait se battre comme il se doit pour faire face à la crise. Jusqu’ici, aucun plan en vue, en dehors des me-sures annoncées par le ministre des Finances en Janvier dernier et dont les filets de protec-tion qu’elles proposent sont loin de protéger vraiment les entreprises.

Le ministère de l’Économie, des finances, du budget et de la programmation des inves-tissements chargé de la privatisation Blaise Louembé, a publié le 16 janvier un communi-qué exposant les stratégies retenues à court et moyen terme pour prévenir les répercussions de la dégradation de l’économie mondiale sur l’économie locale. Résultats de la confé-rence-débat organisée le 7 janvier à Libre-ville sur “la crise financière internationale et les perspectives de l’économie gabonaise”, ces mesures avaient pour vocation d’“encourager et encadrer les secteurs en crise”, notamment les filières bois, mines et hévéaculture, “ainsi que protéger et renforcer la surveillance des secteurs qui ne le sont pas encore”.

A court terme, le gouvernement a annoncé qu’il allait ramener de 60 à 30 jours le délai de paiement au Trésor public dès janvier 2009 afin

de soutenir la trésorerie des entreprises ; et de 90 à 40 jours le délai de remboursement de la Taxe sur la valeur ajoutée (TVA) pour amélio-rer la trésorerie des entreprises de la filière bois, mais aussi réviser les valeurs mercuriales des exportations dans ce secteur.

Des promesses et des hypothèsesLe communiqué a annoncé également la mise en place à court terme d’un dépôt de 10 mil-liards de francs CFA à la Banque gabonaise de développement (BGD) pour faciliter le finan-cement des projets dans les secteurs de l’in-dustrie du bois, du tourisme, de l’agriculture et de l’habitat social.

Il est également envisagé dans le court terme, la suppression de toute parafiscalité non prévue dans la loi des finances ; l’encadrement strict des pouvoirs de l’administration ; l’extension des droits et garanties des contribuables ; la poursuite de la surveillance du marché finan-cier national et le maintien du budget d’inves-tissement de 315 milliards de francs CFA en 2009 pour maintenir la demande intérieure et la croissance. Sur le moyen terme, le gouver-nement a réitéré l’importance de poursuivre les efforts de diversification de l’économie gabonaise, de satisfaction de la demande in-térieure, de promotion des PME/PMI dans les secteurs de l’agriculture, du tourisme et du bois, à travers notamment la restructuration du FODEX et la création de société de capital-risque pour accompagner les entrepreneurs.

Depuis l’annonce de ces mesures, la situation ne s’est guère améliorée dans les secteurs dure-ment touchés par la crise. Plusieurs entreprises de la filière bois ont mis la clé sous le paillasson. Dans les mines, Comilog, la principale entre-prise du secteur a réduit sa production de 60% pour le premier trimestre 2009. D’ailleurs elle envisagerait des congés techniques pour une bonne partie de son personnel. Dans le secteur des hydrocarbures, Total Ga-bon, la première compagnie pétrolière qui a publié ses résultats du premier semestre 2009 le 14 mai dernier, a enregistré une chute de 82% de son résultat net et une baisse de 44% de son chiffre d’affaires. Son résultat net s’éta-

Le Gouvernement va-t-ileuthanasier les PME ?

15NEWSblit à 20 millions de dollars contre 111millions pour la même période en 2008.

L’hévéaculture ne s’est pas non plus remise de l’impact des premières semonces de la crise, SIAT Gabon qui opère dans le secteur a mis plus au moins en veilleuse toutes les activités de cette branche.

La baisse d’activité de ces différentes filières qui génèrent environ 70% du budget de l’Etat nécessite des mesures urgentes, concrètes, au-dacieuses et adaptées à la situation, pour faire vraiment front face à cette crise dont les effets préfigurent une période plus au moins longue d’incertitude.

Par ailleurs, les axes de stratégie du bouclier Louembé ne prennent pas suffisamment en compte la gravité du sort des centaines des PME et PMI qui vivifient l’économie locale et qui sont étranglées par des difficultés de la trésorerie. Ni le fonds d’aides et de garantie (FAGA), ni l’Agence gabonaise de promotion des Petites et moyennes entreprises et indus-tries (Promogabon) ne peuvent leur prêter main forte. Attendre la restructuration du Fonds d’expansion et de développement des PME (Fodex), c’est préconiser euthanasie des PME et PMI.

Et maintenant... on fait quoi ?Le gouvernement a-t-il vraiment la ferme vo-lonté de se donner les moyens de protéger la base productive de la nation ? Personne ne veut lui contester une telle volonté, sauf évi-dement les faits qui contredisent chaque jour qui passe les effets de mesures annoncées. Pour l’instant il n’y a pas un plan anti-crise précis et une stratégie clairement identifiée pour permettre aux entreprises de sauver l’essentiel et la nation de mieux gérer ce cap difficile, tout en capitalisant certaines oppor-tunités drainées par la conjoncture actuelle. C’est de la responsabilité du Gouvernement.

Sans une véritable politique publique dans cette direction, amplifiée par des mesures au-dacieuses et adaptées à la conjoncture, le pays va inexorablement s’enfoncer dans un marais de précarité. Bien que l’on ne dispose pas des

chiffres précis sur le nombre d’emplois perdus depuis le début de cette crise, on sait néan-moins que la contraction d’activité dans les fi-lières bois, mines, hévéa s’est traduite par l’ac-croissement du chômage. C’est vrai que cette hausse est peut-être mineure, sans commune mesure avec ce qui se passe ailleurs. Toute-fois, si l’on tient compte de la famille élargie qui dépend d’un salarié gabonais, on mesure aisément le calvaire de l’employé débauché. Surtout, personne ne prend en compte la multitude de micro-entreprises, étranglées en silence par la raréfaction de leurs marchés et les crises fatales de trésorerie.

En dépit de la modicité des statistiques, le chômage est une réalité implacable dont l’ampleur croit d’année en année. Si l’on s’en tient aux chiffres cités par l’ancien premier ministre Jean François Ntoutoume Emane, à l’occasion du séminaire gouvernemental des 4 et 5 mars 2004 sur le “plein emploi”, 80 381 chômeurs étaient enregistrés en 2000, 82 391 en 2001 et 84 451 en 2002. Au regard de la conjoncture économique des six dernières années et de la pression démographique, il est presque évident que la tendance haussière du chômage s’est maintenue et s’est amplifiée avec la conjoncture économique actuelle.

Par ailleurs, si l’on se réfère à certaines esti-mations faites par la toute nouvelle Caisse nationale d’assurance maladie et de garan-

tie sociale (CNAMGS), elle envisagerait d’étendre sa couverture à au moins un million de gabonais économiquement faibles, ce qui suggère implicitement que les deux tiers de la population gabonaise vivent dans la précarité. D’ailleurs, s’il faut se féliciter de l’arrivée de cette institution, sa pérennité n’est pas totale-ment garantie dans la mesure où une partie de ses ressources est alimentée par une taxe prélevée sur le chiffre d’affaires des compa-gnies de téléphonie mobile. Malgré la vitalité de ce secteur, ces entreprises n’échappent pas à la crise dans la mesure où la baisse méca-nique du pouvoir d’achat due à la montée du chômage et l’effondrement de l’activité écono-mique écorne forcément leur revenus.

Face à autant de défis, le Gouvernement peut-il vraiment faire le choix de l’immobilisme ? Le pays ne manque ni de ressources, ni des possibilités. Le rachat anticipé de sa dette vis-à-vis du Club de Paris en 2007 a desserré l’étau de la dette et lui permet de négocier dans les meilleures dispositions de nouveaux emprunts. L’heure est à l’inventivité, à la re-cherche des solutions audacieuses pour sau-ver les vraies créatrices de richesses : les en-treprises et en particulier les PME, véritable cœur nourricier de la population. Car, aucun gouvernement n’a vocation à gouverner un bassin de chômage.

Chrizostome Lisasi


La population gabonaise vit prin-cipalement des revenus des em-ployés de PME et de TPE (très pe-tites entreprises) et des salaires versés par l’administration. Alors que cette dernière se voit impo-ser des réductions drastiques par le FMI, la disparition des PME va entraîner une crise sociale sans précédent dans le pays.

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Dans un secteur sinistré comme le bois, la fermeture de nom-breuses PME a des conséquences très fortes sur l’emploi au Ga-bon, sans parler de compétences déjà difficiles à trouver (les conducteurs de grumiers par exemple) qui ne manqueront pas de s’expatrier dans les pays voisins moins touchés par la crise et qui feront défaut lorsque l’activité reprendra.

Spécialisée depuis 28 ans dans la dis-tribution de matériels électromé-nagers, audiovisuels, de mobiliers

d’habitation, de mobiliers de bureau et bureautique, l’enseigne Electra, société du groupe Sogafric, a rénové récemment son showroom professionnel, situé rue du mar-quis de Compiègne, dans le prolongement de l’ancien palais de justice au centre-ville de la capitale gabonaise. Cet espace est consacré exclusivement aux mobiliers de bureau et aux équipements bureautiques Xerox

Electra confirme ainsi sa spécialisation, son expertise et son enracinement dans ces deux branches qu’elle exploite au Gabon de-puis 1981. Cet “Open space” très lumineux, unique dans son genre à Libreville, occupe maintenant une aire de 730 m2 comprenant un hall d’exposition et des bureaux, complété par un atelier bureautique de 213 m2. Un mélange de matières nobles comme le grès, le parquet en bois du pays, le verre, traduit la modernité et l’originalité de ce nouveau site.

Des colonnes blanches à la géométrie épurée articulent l’agencement du lieu, étudié pour optimiser les déplacements des clients à tra-vers les divers produits exposés. Cette exposi-

tion innovante, agrémentée de plantes vertes et d’objets d’art discrètement proposés à la vente annonce un nouveau concept : INSIDE. Un magasin où les clients se sentent bien, une nouvelle identité visuelle cohérente entre nos différents points de vente, une enseigne plu-rielle permettant de satisfaire les profession-nels “INSIDE OFFICE” comme les particu-liers “INSIDE HOME” situés au centre ville.

L’accueil des clients INSIDE OFFICE est as-suré par des commerciaux dynamiques équi-pés de bureaux “nomades” en libre accès et

sans contrainte de connexion ou de stockage de documents. Leur fonction est d’orienter et de conseiller le client sur l’ergonomie, les dif-férents concepts d’aménagement, pour ce qui est du mobilier de bureau. Pour les équipe-

ments bureautiques, ils proposent aux clients des solutions optimales pour la gestion de leurs documents à travers des conseils d’utili-sation et des démonstrations.

Précurseur de la vente de mobilier de bureau au Gabon, Electra est forte d’une expérience de près de trente ans et a tissé au quotidien des rapports de confiance avec ses nombreux fournisseurs et clients. Elle dispose ainsi d’un savoir faire indubitable découlant de ces di-vers échanges.

Electra a su développer une offre de produits et services de qualité qui s’inscrivent dans les tendances et qui tiennent aussi compte des spécificités du marché gabonais avec un rapport qualité-prix assuré.

Le gain de surface et donc le meilleur agen-cement des bureaux et des sièges de travail permettent de montrer à leurs clients des configurations variées, ergonomiques et des complètes mises en situation.

En bureautique, le professionnalisme d’Electra se traduit par la distribution des produits Xerox, marque mondialement re-connu dans le domaine de la reprographie et de l’impression. Xerox est à l’origine de la première copie sur papier ordinaire. Aujourd’hui cette marque, qui demeure à l’avant-garde de son secteur en matière d’innovation et de fiabilité, dispose d’une large gamme de copieurs, imprimantes et multifonctions monochromes et couleurs.

La qualité des impressions couleur Xerox fait l’unanimité dans le monde de l’art gra-phique et répond aux exigences des entre-prises sur la performance et la productivité des équipements.

Le regroupement de toute l’activité bureau-tique : service après-vente, disponibilité des consommables a considérablement réduit les temps d’intervention pour une meilleure satisfaction de ses clients.

Le processus de développement d’Electra se poursuit, toujours dans l’objectif de satis-faire ses clients et partenaires dans tous les secteurs d’activité. Electra vient d’ouvrir un autre point de vente en zone industrielle de 300 m2, situé entre Toyota Gabon et Soga-fric Services.

Ce nouveau magasin IN-SIDE PRO avec la représen-tation de tous les produits d’Electra permet de pallier

les difficultés de déplacement des entreprises et des ménages implantés dans la partie Sud de Libreville.

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Fiche signalétique : Création : 1981 - Capital : 600 000 000 F CFA - CA 2008 : 4 700 000 000 F. CFA - Nombre d’employés : 57 - 3 sites de vente à Libreville, 1 à Port-Gentil

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Équipés de bureaux nomades, les commerciaux d’Electra peuvent conseiller efficacement leurs clients avec conseils d’utilisation et démonstrations.

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La crise est là et certaines entreprises en souffrent déjà. En tant que patron de PME, il est possible que vous en ressentiez les effets. Si votre chiffre d’affaires décroît, que vous avez du mal à faire face à vos dettes, que vous êtes dépassé par les événements, le moment est venu de faire le point.

Quels sont les impacts de la crise actuelle ? Mon entreprise a-t-elle des chances de survie ? Sou-vent, un patron de PME est au four et au moulin.

A la fois au commercial - il se rend chez des clients - et à la technique - il dirige l’atelier, gère la production. L’endroit où il est moins souvent, pour ne pas dire jamais ? Son bu-reau ! Alors qu’il devrait y être régulièrement pour gérer son entreprise. Non, il laisse la gestion au comptable. Si, à un moment ou un l’autre, l’entreprise se retrouve dans la tourmente, le patron n’a rien prévu. Quelles (bonnes) questions doit-il se poser ? Et quelles sont les (meilleures) réponses ?

La continuité, la survie de l’entreprise, doit être la pre-mière priorité. Suivant les causes qui auront été identifiées et, s’il n’est pas trop tard, la faillite pourra peut-être être évitée. La continuité sera assurée par un drastique plan de restructuration des coûts et une redynamisation commer-ciale. Il peut être judicieux d’envisager la cession ou l’aban-don de certains domaines d’activité pour se recentrer sur ceux qui sont les plus rentables ou les plus prometteurs. Ou encore, la continuité de l’entreprise pourra être assu-rée par la cession de l’entreprise elle-même. Des outils de gestion adaptés, tels des tableaux de bord couvrant l’évolu-tion des recettes, des coûts et de la trésorerie, devront être mis en place et suivi conjointement avec le financier de l’entreprise. Mais surtout, l’ensemble des services doivent être revu en détail pour y traquer les dysfonctionnements, les gaspillages et les coûts cachés.

SURVIVRE À LA CRISEComment préparer son entreprise

à la récession économique

19DOSSIER


par Luc Lemaire

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Traquer les coûts cachés

Il va de soi que lorsque les temps sont durs, l’entreprise cherche à réaliser des économies et une gestion rationalisée des frais gé-néraux peut contribuer à réaliser de vraies économies.

Pour cela, prenez le temps de je-ter un coup d’œil attentif à ces dépenses que l’on ne regarde d’or-dinaire que distraitement. Des factures de téléphone qui enflent, des dépenses de papeterie incon-sidérées, des véhicules superflus voire inutiles, des notes de frais salées...

Deux objectifs à atteindre après avoir réalisé ce diagnostic : mettre en place des procédures rigoureuses visant à restreindre les dépenses et recadrer les per-sonnes concernées. Par exemple, pour les fournitures de bureau, il faudra communiquer non seule-ment auprès de la personne res-ponsable des achats mais aussi

celle en charge de leur distribu-tion. Et si celle-ci est libre, peut-être convient-il d’affecter une personne à la bonne gestion de “l’armoire à fournitures”.

Lorsqu’il s’agit de dépenses de type électricité, la communica-tion sera essentielle : sensibilisez les managers d’équipe et men-tionnez que c’est une excellente occasion pour devenir éco-res-pectueux. Éteindre les bureaux, les ordinateurs, les sanitaires et vestiaires systématiquement tous les soirs est un premier pas. Cli-matiser ses bureaux sans excès en est un autre.

Profitez également de cette pé-riode tendue pour revoir votre politique de voyage. Ne serait-il pas préférable de souscrire un abonnement, un programme de fidélité ? Étudiez scrupuleu-sement vos conditions d’attri-butions de véhicules de service. Parfois, il suffit de les remplacer par un forfait kilométrique attri-bué à ceux qui disposent d’une voiture personnelle et dont le mé-

tier n’est pas de parcourir la ville du matin au soir pour réaliser de substancielles économies. Quant aux déplacements en avion, la classe affaires est-elle réellement nécessaire ? Attention, lorsqu’on supprime certains privilèges, il est indispensable que tous les col-laborateurs soit traités à la même enseigne. Pas question de faire voyager ses cadres opérationnels en classe économique et le comi-té de direction en classe affaires grand luxe, sauf à vous mettre vos équipes à dos.

Maîtriser la masse salarialeLes salaires sont, pour beaucoup d’entreprises, le premier poste de dépenses et il est indispensable d’y faire face chaque mois.

En période de crise, commencez par geler les embauches. Stoppez les renouvellements de CDD, contrats d’intérim et stages. Il n’y a pas de petites économies. Étudiez scrupuleusement toute demande de nouveaux postes et

centralisez la prise de décision. Si en temps ordinaire vous laissez aux managers une relative marge de manœuvre pour décider de l’aspect stratégique d’un recrute-ment, imposez dorénavant (mais pour une durée limitée à la pé-riode de crise) un contrôle plus strict. Déterminez quels sont les services qui peuvent nécessiter des ressources supplémentaires : commercial, marketing, quitte à lever le pied sur certains autres services.

Remettez à plus tard le recru-tement de spécialistes en tous genres et pour un remplacement de poste, privilégiez les compé-tences dont vous disposez en interne. Payer des heures supplé-mentaires coûte parfois moins cher qu’un nouveau salaire et permet de moduler les coûts en fonction du travail effectif.

La gestion des augmentations est autrement plus délicate. Selon la mesure des difficultés attendues, l’état du marché et l’effort de-mandé aux équipes, il faut ajuster sa démarche. Ainsi, sauf néces-sité absolue, il est déconseillé de supprimer les augmentations. En revanche, vous pouvez remplacer l’augmentation collective par une prime, ce qui laisse toute latitude pour arbitrer l’année suivante. Privilégiez les augmentations individuelles fortement discri-minantes afin de montrer votre volonté de récompenser les colla-borateurs les plus impliqués.

Si vos finances ne vous permet-tent pas, pour le moment, de ré-compenser vos salariés les plus valeureux, mais que vous souhai-tez leur envoyer un signal positif, il est possible de leur proposer une prime rétroactive pour la fin d’année, sous conditions d’avoir maintenu leurs performances et

que l’entreprise ait atteint un ni-veau raisonnable de bénéfices.

Usez également des avantages en nature : une formation, un for-fait de téléphone ou un ordina-teur peuvent satisfaire certains salariés.

Enfin, pensez à revoir la rému-nération de vos commerciaux en accentuant la partie variable. Attention, il s’agit là d’une modi-fication du contrat de travail qui nécessite l’accord du salarié.

Renégocier ses contratsRenégociez les tarifs de vos contrats de prestataires. Pour vos plus anciens accords, cela peut valoir la peine de faire un bilan du marché. De nouveaux arrivants plus économiques ont certainement vu le jour et vous pourrez soit changer de presta-taire, soit utiliser cet argument pour renégocier les termes de votre contrat. Privilégiez égale-ment des contrats courts à renou-veler régulièrement, plus faciles à rompre en cas de besoins soudain de trésorerie.

Avec vos fournisseurs, demandez à allonger vos délais de paiement. Passer à 15 ou 30 jours assure un petit gain et un délai plus important pour mobiliser des liquidités. Pour cela, il faut pou-voir argumenter sur l’évolution de ses commandes ou la qualité du partenariat mis en place (ap-provisionnement exclusif chez le fabricant, besoins réguliers, anti-cipation des achats...).

A l’inverse, tentez de raccour-cir les délais de paiement de vos clients. Une tache délicate en pé-riode difficile et que vos clients ne verront certainement pas d’un

très bon œil. Il convient d’être mesuré afin de ne pas susciter de mesures de rétorsion. Pour cela, ne tentez pas d’imposer vos conditions à tout prix mais ciblez finement votre clientèle. Lorsque vous êtes le fournisseur exclusif d’une société en croissance, vous êtes en position de force. En re-vanche, si vous opérez sur un sec-teur avec pléthore d’acteurs pro-posant des produits similaires, vous avez un pouvoir de négo-ciation plus restreint. Mettez également vos équipes en charge du recouvrement à contribution. En période de disette, il n’est pas question de laisser traîner des factures impayées. Seules la ri-gueur et la ténacité permettront d’être payé en temps et en heure.

Enfin, soyez très attentif à la si-tuation financière de vos clients, en particulier les plus importants et les nouveaux. Assurez-vous de leur solvabilité avant d’engager des livraisons importantes. En cas de doutes, n’hésitez pas à vous renseigner auprès d’autres four-nisseurs.

Mobiliser ses équipesCroissance en berne, rémunéra-tion gelée, équipes restreintes à leur minimum... En période de crise les salariés sont particu-lièrement sollicités et pourtant tous les éléments se conjuguent pour les démotiver. Un mana-gement efficace doit être mis en place pour garder tout le monde sur le pont. La communication en est la pierre angulaire. Inutile de chercher à faire comme si tout allait bien. L’information circule vite et les salariés ne sont pas dupes. La conjoncture à elle seule laisse présager des mois difficiles. Votre plan de communication doit comporter trois étapes.

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Comment établir un plan d’urgence ? Quand une entreprise est en crise, plusieurs élé-ments sont à gérer. L’élément le plus impor-tant n’est pas le résultat, mais la trésorerie, et celle-ci repose sur deux données : les rentrées et les sorties d’argent. Les rentrées signifient que les clients paient. Et il faut les faire payer très vite. S’il n’existe déjà, un ser-vice recouvrement efficace est une priorité.

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Tout d’abord, veillez à rassurer vos salariés en leur donnant des faits précis sur votre situation. L’état de vos finances, vos en-cours de commande... Ne soyez pas trop optimiste pour autant et expliquez clairement quels sont vos points sensibles et vos motifs d’inquiétude.

Expliquez ensuite les nouveaux objectifs poursuivis et les chan-gements que vous comptez mettre en œuvre : centralisation accrue, procédures de validation des décisions impliquant des dépenses lourdes, gel des em-bauches... Soyez clair, concret et transparent sur votre nouvelle politique, ce sera une marque de respect et de confiance.

Enfin, détaillez les implications concrètes pour les salariés. Pen-sez à toutes les questions qui peuvent surgir et confiez comme mission aux managers de vous remonter toutes les interroga-tions afin de ne laisser personne dans le doute. Si possible, tâchez d’estimer la durée pendant la-quelle votre “plan d’urgence” va s’appliquer.

N’oubliez pas de rappeler à plu-sieurs occasions que seule la mo-bilisation de tous permettra de surmonter cette étape difficile.

Réaménager ses locauxEt pourquoi ne pas tenter de monétiser les actifs que vous avez sous la main ? Vous aviez prévu des recrutements supplé-mentaires cette année qui n’au-ront finalement pas lieu ? Vous avez dû supprimer des postes ? En optimisant l’espace de vos locaux à disposition, vous pou-vez peut-être rassembler vos équipes sur une surface plus

petite et économiser un étage ou un plateau... L’occasion de louer cet espace à un partenaire qui a certainement les mêmes diffi-cultés que vous. Il est possible, dans certaines circonstance, de partager une salle de réunion ou même d’héberger un entrepre-neur indépendant avec qui vous travaillez couramment.

Pour gagner de l’espace, ou éviter d’avoir à en louer de nouveaux, il vous faut repenser l’organisation de votre lieu de travail : privilé-giez les espaces partagés, que ce soit des open-spaces ou des bu-reaux. Plutôt que d’allouer une salle de réunion à chaque service, il est certainement possible de

n’en conserver qu’une seule et d’attribuer des horaires d’utilisa-tion. Enfin, si vous faites travailler une population extrêmement mobile, est-il nécessaire que cha-cun dispose d’un bureau ? Optez pour les bureaux partagés.

Revoir son mode de financement à court termeEn période faste, la gestion de la trésorerie est parfois un peu légère et le financement à court terme n’est pas nécessairement optimisé. Les temps difficiles qui se profilent sont l’occasion de mettre un terme à cette gestion aléatoire. Prenez rendez-vous

avec votre conseiller financier afin d’optimiser votre gestion et surtout, ne prenez pas de risques.

Si, en ces temps d’économie assé-chée en liquidités, vous disposez d’un petit surplus de trésorerie, ne la laissez pas inactive. Tout en privilégiant des placements à court terme et peu risqués, vous pouvez faire de cette trésorerie une source de revenus.

En revanche, si vous êtes à court d’argent frais, méfiez-vous des découverts facturés au prix fort. Lorsque ces derniers sont ré-currents, mieux vaut négocier un financement plus durable. Financer l’exploitation à coups

de découverts n’est pas le signe d’une bonne gestion de l’entre-prise pour de potentiels inves-tisseurs par exemple. Il existe des crédits à court terme plus avantageux financièrement tels que les lignes de crédit court terme. Soyez toutefois attentif à votre niveau d’endettement. L’escompte peut également être une solution provisoire en cas de délais de paiements de vos clients irréductibles. Évitez en-fin d’utiliser cette trésorerie pour des petits investissements. En période de disette de trésorerie, il vaut mieux faire appel à un finan-cement à moyen terme.

Cibler ses investissementsAprès avoir taillé dans les dé-penses et mis en place une ar-mada de précautions pour sauve-garder votre situation financière, il se peut que cette dernière s’améliore ! Il ne faut alors pas céder à l’euphorie et penser que c’est gagné. Ce “butin” doit vous

permettre de supporter une dé-gradation des conditions éco-nomiques à venir, pas de vous lancer dans des investissements à grands frais.

Le développement doit, lui aussi, être soumis à examen attentif : parmi les investissements budgé-tés, ne conservez que les plus es-sentiels, soit parce qu’ils vous font gagner en productivité, soit parce qu’ils sont indispensables au maintien de votre compétitivité. Concentrez-les sur les secteurs et produits phare de l’entreprise. Reportez les autres à des temps plus heureux. Les critères de dé-cisions ne doivent pas se limiter à la rentabilité et au risque du pro-jet. Certains investissements qui peuvent s’avérer très rentables nécessitent néanmoins de fortes sorties d’argent qu’il vaut mieux éviter lorsqu’on a peu de visibilité sur l’avenir. Si vous deviez vous aventurer dans un projet d’am-pleur, assurez-vous d’avoir le sou-tien total de votre banque et vos principaux actionnaires.

En ce qui concerne l’allocation de vos ressources en interne, privi-légiez le service commercial. En période de crise, il est important d’avoir une équipe dynamique et mobilisée. Vous pouvez d’ailleurs faire une exception sur le gel des embauches pour renforcer un groupe qui serait trop léger.

Limiter les prestations externesDeux politiques s’opposent selon la situation de l’entreprise. Soit votre situation est bonne mais vous souhaitez gagner en sou-plesse afin d’être réactif en cas de coup dur. Dans ce cas, vous pouvez choisir d’externaliser les activités non stratégiques de l’en-treprise auprès de prestataires, notamment les fonctions sup-ports. Cela vous permet de vous concentrer sur votre cœur de mé-tier et de mobiliser vos ressources dessus. Ce peut être une solution si la visibilité à moyen terme est mauvaise et qu’une dégrada-tion des conditions de marché

est envisageable à tout moment. Privilégiez alors des prestations courtes et renouvelables, ce qui assure une grande flexibilité.

A l’inverse, si vous souhaitez réaliser de substantielles écono-mies, vous allez plutôt supprimer toutes les prestations non indis-pensables. L’arbitrage est subtil mais en règle générale, tout ce qui ne touche pas directement au cycle de production peut être supprimé. Attention à ne pas aller trop loin : reporter un pro-gramme de formation ou une prestation de conseils pourquoi pas, annuler le contrat avec la société qui comptabilise la paie, non ! Ou à vos risques et périls car internaliser cette fonction peut causer plus de torts que de biens...

Se recentrer sur les marchés stratégiquesDans un contexte difficile, il faut adapter le pilotage de ses ventes en privilégiant les produits à forte marge. Pour cela, se recentrer sur ses produits phare - dit “vaches à lait” - dont le développement a déjà été amorti et qui génèrent ainsi beaucoup de cash-flow.

La politique tarifaire doit être suivie avec attention : s’il peut être stratégique d’accroître sa flexibilité sur le segment des grands comptes, très sensibles au prix, il faut veiller à main-tenir au maximum ses marges sur les clients occasionnels. D’ailleurs, sensibilisez votre service commercial quant aux règles de fixation des remises afin de limiter celles-ci au strict minimum et à des clients qui en valent le coût. De même, ajustez leurs objectifs en fonc-tion de la stratégie poursuivie : si vous choisissez de mettre de


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Les commerciaux n’ont plus le moral et jugent les nouveaux objectifs impossibles à atteindre. Il faut bien entendu revoir les objectifs, mais ni trop tôt ni trop tard… En complément il est nécessaire de mettre en place des actions de Team Building (séminaires récréatifs, équitation, sorties au res-taurant…) afin de regonfler le moral des troupes et ressouder des équipes qui vont être chahutées face à la crise.

Les Meilleurs Commerciaux quittent l’entreprise pour aller dans une autre entreprise qui paye mieux. En cas de départ (ou de licenciement) c’est la mémoire de l’entreprise qui disparaît, il est essentiel de la conserver pour ne pas perdre le relationnel et la connaissance clients. Il faut donc plus que jamais mettre en place une solution de CRM (gestion de clientèle informatisée) pour garder l’historique des relations commerciales, les potentiels clients…

Les ventes sont plus difficiles. Il faut favoriser l’échange entre les commerciaux, mais aussi avec les équipes marketing afin de prendre en compte les bonnes pratiques et identifier les arguments clés qui permettent d’arracher une vente. Si nécessaire il faut faire appel à un conseil externe qui grâce à un regard extérieur sera en mesure d’identifier les points forts et les points faibles de votre processus de vente et éventuellement les optimiser.

Les commerciaux ont trop ou pas assez de par-tie variable dans leurs salaires. Selon la situation l’entreprise doit revoir sa politique de rémunération en privilégiant par exemple une rémunération sur la marge au lieu du CA, en augmentant une partie fixe lorsque les objectifs sont difficiles à atteindre, en mettant en place des primes sur les nouveaux clients acquis ou sur la qualité des informations ra-menées pour privilégier le capital clients…

Les commerciaux ont plus de difficultés à concrétiser les grosses affaires. Le responsable commercial doit être présent aux côté de ses com-merciaux pour les soutenir et les encourager dans l’acte de vente aux moments clés. De plus la di-rection générale doit avoir un discours clair sur les objectifs prioritaire de l’entreprise afin que tous sa-chent ce qui est le plus important à effectuer dans leur travail quotidien.

Les commerciaux sont débordés pour atteindre les objectifs, l’entreprise devient rigide. Pour continuer à avancer sans mettre en péril l’activité quotidienne il faut sous traiter certaines actions afin de gagner en réactivité. Par exemple faire appel à des forces commerciales supplétives lors du lance-ment d’un nouveau produit, pour une opération commerciale, pour attaquer un nouveau secteur d’activité…

LE CAS PARTICULIER DU SERVICE COMMERCIAL

Les clients font encore plus pression sur les prix, et font jouer la concurrence ? Il est incontournable de maîtriser ses coûts, et, en complément, d’améliorer sa qualité de services et sa réactivité (accueil amélioré des clients, connaissances des techniciens, aide à la mise en place des solutions, réponse dans les 24 h à un devis, livraison plus rapide…) afin que le client ne puisse plus prendre en compte que le prix mais une prestation complète.

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côté une partie de votre offre pour vous concentrer sur une autre, assurez-vous que vos forces commerciales soient bien préparées à ce change-ment, quitte à instaurer une incitation financière.

En ces temps d’incertitude en-core plus que d’habitude, assurer un reporting fréquent est indis-pensable afin de suivre l’évolu-tion des ventes et profits et de re-centrer, le cas échéant, ses efforts commerciaux.

Rassurer ses partenairesLes salariés ne sont pas les seuls à se poser des questions sur la san-té de l’entreprise. Pour éviter de mauvaises surprises, prenez les devants auprès de vos différents partenaires.

Ainsi, votre banquier et a for-tiori vos actionnaires ou associés seront grandement rassurés si vous leur montrez votre capacité

d’anticipation et votre prise de conscience des risques. Ils seront plus à même de vous épauler s’ils ont confiance en votre gestion. Prévenez donc les difficultés et tenez les informés de l’évolution de votre activité.

De même que vous allez vous renseigner sur la solvabilité de vos clients, vos fournisseurs peuvent s’inquiéter de votre capacité à payer vos factures dans les temps. Si vous ne rencontrez pas de pro-blèmes particuliers de trésorerie,

glissez l’information à vos inter-locuteurs. Si votre secteur est particulièrement touché par le ralentissement économique ou que certains de vos concurrents rencontrent de graves difficultés, vous pouvez même envoyer un courrier spécifique à vos four-nisseurs, leur spécifiant que vous êtes dans une situation saine. Dans le cas où votre trésorerie serait structurellement excéden-taire, vous pouvez envoyer un message positif très fort en of-frant à certains fournisseurs de

raccourcir vos délais de paiement en contrepartie d’une remise sur la facture.

Quant à vos clients, en particulier les professionnels qui dépendent de vous pour leur activité, vous pouvez également leur envoyer un signal de bonne santé en com-municant de manière informelle sur votre capacité à passer outre la crise et la solidité de l’entre-prise. Il peut être utile de réaliser une FAQ (Questions fréquem-ment posées avec leurs réponses) pour le service commercial ou de service après-vente qui leur per-mettra de répondre au mieux aux questions de tous les prospects ou clients à ce sujet.

Renforcer la qualité des produitsC’est en période de crise que vous devez tout particulièrement ren-forcer votre contrôle qualité. Que vous soyez producteur ou presta-taire de services, la fidélisation de vos clients est la clé de votre sur-vie. Un produit défectueux, une prestation négligée et vous per-dez un client que vos concurrents récupéreront immédiatement, car eux aussi sont à l’affût de nou-velles sources de revenus. C’est le moment de renforcer votre service après-vente, de réagir im-

médiatement aux réclamations, même les plus saugrenues et de développer un véritable manage-ment de la qualité.

Ce suivi au plus près de la qualité de vos produits et services va im-médiatement entraîner d’autres gains appréciables : une plus grande conscience de vos em-ployés dans le travail, ne serait-ce que pour ne pas être pris à défaut, et une réduction sensible des gas-pillages dûs aux erreurs d’inat-tention ou aux négligences. Cela vous permettra aussi de valider la cohérence de fonctionnement des différents services. Vous dé-couvrirez sans doute que certains sont en surnombre tandis que d’autres travaillent à marche for-cée et nécessitent une restructu-ration pour fonctionner correcte-ment. Vous y trouverez matière à

faire des économies tout en amé-liorant le fonctionnement général de l’entreprise.

Rester à l’écoute du marchéUn concurrent ferme ou se fait racheter ? Il faut en profiter pour proposer des offres de reprises concurrentielles très agressives aux clients qui vont à coup sûr perdre confiance dans les pro-duits de la marque. Ne pas ou-blier non plus d’aller taper à la porte du réseau de distribution si nécessaire en repérant les reven-deurs via internet.

Les concurrents sont très agres-sifs sur le marché ? L’entreprise peut se concentrer sur un mar-ché de niche (mais il faut faire attention à ne pas être dépendant

d’un petit nombre de clients ou d’être sur un marché fragile). Néanmoins dans tous les cas il sera essentiel de différencier ses produits et de valoriser son USP (Unique Selling Proposition, c’est-à-dire ce qui fait que vos produits sont différents de vos concurrents). Il faut recentrer les besoins et les problèmes majeurs de ses clients pour répondre de manière optimale au marché.De même il faudra mettre en place une veille concurren-tielle pour surveiller ce que font ses concurrents et analyser leurs offres (arguments, points faibles...) afin de les contrer effi-cacement.

Enfin, dans la mesure où les fi-nances deviennent moins abon-dantes, et pour certains, il s’agit là d’un euphémisme, les budgets

marketing et communication di-minuent nécessairement Atten-tion à ne pas les supprimer tout à fait. Pour passer le cap, il vous faudra vendre, et dans des condi-tions plus difficiles.

Privilégier les opérations ciblées (mailings, marketing direct, documents commerciaux per-sonnalisés...) est une solution économique et percutante. Les documents imprimés seront réalisés en petites quantité et actualisés en permanence pour coller au mieux aux remontées d’informations. L’usage d’em-ailing ou de SMS commerciaux peut aussi être envisagé, de même que la prospection télé-phonique. Mais le véritable se-cret d’une campagne marketing efficace et bon marche tient en un mot : originalité. n



Cela doit se faire de manière suivie et méthodique. Il est indispensable que le patron de PME s’in-téresse à ces chiffres-là, qu’il voie qui lui doit de l’argent, depuis quand, et qu’il fasse le nécessaire pour faire rentrer l’argent. Si ce n’est pas le cas, il existe des solutions, limites parce que très peu di-plomatiques. Mais s’il le faut, il ne faut pas hésiter à envoyer un huissier chez le client récalcitrant pour faire rentrer l’argent. Avoir un client qui ne paie pas n’est pas très utile. Autant ne rien lui vendre, on fera des économies ! Mais avant d’en arriver

à cette solution extrême, il existe des manières plus douces et plus diplomatiques d’arriver à ses fins. Et d’abord, contacter le client par téléphone pour lui demander de payer. Si cela ne marche pas, envoyer des rappels papier. Enfin, agir, s’il le faut, par l’intermédiaire d’un service juridique. Quand un client doit cinq cent mille francs à un patron de PME, ce ne sont pas cinq cent mille francs de chiffre d’affaires, mais bien cinq cent mille francs de bénéfice, les frais ayant déjà été payés. Les pa-trons n’en ont pas toujours conscience.

OPTIMISER LA GESTION DE SES CRÉANCES

Dans cette période de crise, le premier rôle du manager est de rassurer ses équipes, de leur donner de l’énergie et de les pousser à conquérir de nouveaux marchés contre vents et marées ! Ceci ne doit pas occulter que certains prospects ou clients risquent quand même d’avoir beaucoup plus de mal à payer leurs factures. Au ma-nager de garder l’œil sur les risques d’impayés et d’être vigilant avant d’accepter de valider toutes les prises de commandes.

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LES DOUANESGABONAISES

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par François Ndjimbi

Au moment où, de plus en plus et un peu partout dans le monde, on évoque la tentation protectionniste du fait de la crise financière ou de l’apparition de la grippe porcine, l’importance de la Douane, qui protège le pays des pro-duits de consommation dangereux et de bien de mafias, s’accroît. De même, du fait de la raréfaction des finance-ments extérieurs, le gouvernement gabonais va devoir de plus en plus miser sur cet organisme de collecte en vue de faire face à ses obligations.

Fort de tout cela, les douaniers gabonais revendiquent de plus en plus leur reconnaissance comme grands pour-voyeurs des fonds de l’État. Si des progrès à cet effet ont été enregistrés ces temps derniers, la Douane gabonaise n’en conserve pas moins des manquements, assez sou-vent dénoncés par les douaniers eux-mêmes.

Description schématique d’un milieu qui fait beaucoup d’argent et qui n’aime pas le bruit au point de pratiquer une rétention de l’information étonnante, même pour un pays comme le Gabon.

La Douane gabonaise a alimenté la chronique ces derniers temps. On pourra noter en effet que le 7 avril dernier à Léconi, dans le Haut-Ogooué,

le chef de l’Etat gabonais a procédé au lancement of-ficiel des travaux de construction d’un Centre de per-fectionnement professionnel pour les douaniers. Deux semaines après, la douane gabonaise a organisé à Li-breville la première réunion conjointe des bureaux régionaux de liaison, chargés des renseignements de l’Afrique de l’Ouest et du Centre (BRLR-AO-AC).

La pose symbolique de la première pierre du Centre de perfectionnement professionnel douanier de Léconi répond à la nécessité d’un renforcement des capacités des services douaniers du pays. En même temps, elle confirme l’importance de ce service pour les autori-tés gabonaises, ainsi que l’a confirmé ce jour-là Blaise Loembe, ministre des Finances : “Les douanes gabo-naises constituent à n’en point douter un pourvoyeur de fonds important du budget général de l’État”, avant d’expliquer que l’école en construction permettra aux agents “de mieux appréhender la réglementation doua-nière sur les marchandises ; mieux anticiper les opéra-tions internationales au moment où l’on parle de plus en plus des Accords de partenariat économique (APE) ; prévoir et appréhender les documents nécessaires aux opérations de dédouanements, etc.” Le centre de for-mation de Léconi permettra également de procéder au renforcement des capacités en matière de lutte contre le trafic de produits illicites, le terrorisme ou le contrôle de la chaîne logistique du commerce international. ©

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1,5 km de côte”, avait fait remar-quer le secrétaire général du Sy-natrad au cours d’une conférence de presse, le 17 janvier dernier.

Missions entravées

Organisée à l’occasion de sa rentrée 2009, cette rencontre avec la presse avait été l’occasion pour ce syndicat d’interpeller les autorités de tutelle quand l’ingérence des agents du Trésor public et de la Direction géné-rale de la consommation et de la concurrence (DGCC) dans le champ d’intervention des douanes concernant notamment le contrôle des marchandises et le recouvrement des taxes. “Le recouvrement des droits et taxes des Douanes ainsi que la circu-lation des marchandises sont de la compétence douanière”, avait expliqué le secrétaire général du Synatrad avant d’ajouter : “Nous sommes l’unique douane au monde qui ne fait pas de recou-vrement (…) La conséquence c’est

qu’il y a un énorme écart entre le bilan de la douane et les recettes du Trésor (…) Il y a des années où l’écart culminait à 90 milliards de FCFA.”

Le Synatrad a relevé la présence des agents de la DGCC à cer-taines frontières, “faisant presque ce que font les douaniers” et avait alors rappelé que les missions de la DGCC sont de surveiller le res-pect des prix arrêtés sur les pro-duits de première nécessité et de contrôler la qualité des denrées commercialisées.

Missions et importance de la douane gabonaiseOn peut lire sur le site Internet du ministère des Finances que “la Douane est une institution qui joue un rôle essentiel dans la gestion des affaires publiques, tout en contribuant à la prospé-rité générale et à la protection de la société. Elle gère les flux phy-

C’est dans ce contexte que s’est tenue, du 20 au 24 avril dernier à Libreville, la première réu-nion conjointe des bureaux ré-gionaux de liaison, chargés des renseignements de l’Afrique de l’Ouest et du Centre (BR-LR-AO-AC). Les participants ont été appelés à réfléchir aux moyens de renforcer et de coordonner leurs actions face à la recrudescence des actes de fraudes transnationaux et aux impératifs de rendement im-posés par la crise économique et financière internationale. On aura noté la présence à l’ouver-ture des travaux de Armand Jean-Jacques Nanga, vice-pré-sident de l’Organisation mon-diale des douanes (OMD) et de Kuntio Mikuriya, son secrétaire général qui a justifié le choix de Libreville en rappelant les ef-forts consentis par les autorités locales, notamment la nouvelle direction générale des douanes et la construction du Centre de perfectionnement des doua-niers à Léconi.

On pourrait se demander si l’on n’est pas rentré au Gabon dans un cycle faste pour la douane, au regard de ce que le 5 décembre dernier, le Premier ministre, Jean Éyeghé Ndong, procédait à l’inauguration du nouvel hô-tel des Douanes. Situé dans la zone industrielle d’Oloumi à Li-breville, l’édifice flambant neuf abrite désormais les services centraux de la direction générale des Douanes et des Droits indi-rects. Celle-ci était jusqu’alors située dans un bâtiment annexe du ministère de l’Economie et des Finances et ses démembre-ments étaient d’une certaine manière éparpillés.

La construction du bâtiment, sur une surface de 3000 m², a

nécessité 15 mois de travaux. Le nouvel hôtel des Douanes com-porte 30 bureaux individuels et doubles, 12 pools pour 10 agents, 2 salles de réunion, une salle in-formatique, un local de sécurité. Il dispose également d’une salle polyvalente, d’une cafétéria, d’une cuisine équipée et services connexes ainsi que d’un centre de formation pour le perfection-nement des agents. Construit essentiellement en verre et alu-minium, le bâtiment reflète ré-solument la modernité.

Cette actualité douanière récente traduit une évolution certaine, voir une petite révolution par rapport à ce qu’affirme un syndi-caliste des douanes gabonaises : “Il y a moins de cinq ans, on trouvait, dans certaines zones du pays, des logements pour agents et des bureaux administratifs en terre battue, ou plus simplement l’inexistence de bus de transport ou de formation.” Les douaniers

gabonais disposent donc désor-mais d’un véritable siège admi-nistratif, après trente ans d’er-rance, selon le mot de l’un d’entre aux, et ils vont pouvoir bénéficier de la formation continue, notam-ment avec le centre de perfec-tionnement de Léconi.

Ces progrès remarquables sont à mettre au crédit de l’actuel patron de la direction générale des douanes et droits indirects, Fridolin Onguinda. Au sein du corps des douanes gabonaises, l’homme fait presque l’unani-mité. Yves Boulingui, secrétaire général du Syndicat national des travailleurs et agents de douanes du Gabon (Synatrad), en a des propos presque élogieux : “Il est rare que les dirigeants de la douane aient de l’humilité, de la solidarité avec les agents et un es-prit de construction. Pour la pre-mière fois, un directeur général des douanes se soucie du devenir de la douane.”

Cette administration contri-buerait à 70%, dans les recettes publiques hors pétrole, selon l’affirmation de nombreux doua-niers qui attestent également que la direction des douanes et droits indirects est “le deuxième contributeur public après le pé-trole”, insinuant ainsi que dans un scénario d’après pétrole, la douane pourrait devenir le pre-mier contributeur au budget de l’Etat gabonais.

La direction des douanes et droit indirects est une adminis-tration centrale. Elle se déploie sur quatre régions douanières que sont l’Estuaire (Libreville), l’Ogooué-Maritime (Port-Gen-til), le Haut-Ogooué (France-ville) et le Woleu-Ntem (Oyem). Elle compte 700 agents environ. Ce qui est fort insuffisant si l’on s’en tient au fait que le Gabon dispose de 800 km d’ouverture sur l’océan atlantique, “Il faut un douanier et demi pour surveiller

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LES DOUANES GABONAISES

Faux Viagra, faux sacs de marque de luxe... Les douanes gabonaises sont là pour éviter leur entrée sur le territoire. Une mission importante pourtant mal remplie au détriment de la population.

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«La mondialisation, le développement des échanges internationaux obligent les entreprises à améliorer leur compétitivité et optimiser leur rentabilité.

C’est pourquoi nous avons créé Pro’Douane afin d’assister les usa-gers du commerce international et les aider dans leurs relations avec l’administration des douanes ga-bonaises.

Avec Pro’Douane, vous disposez dé-sormais d’un interlocuteur privilégié qui vous offrira une réponse adaptée à votre demande.»

Gaëtan ONDO MEZU Responsable

L’assistance à la réglementation douanière pour que vous soyez toujours en conformité avec les réglementations en vigueur

L’audit douanier pour la préconisation d’optimi-sation de vos flux import-export

Le contentieux en douane afin d’assurer la gestion de vos conflits avec l’administration douanière

Etudes et recherches pour vous guider au mieux dans vos projets douaniers

L’entrepôt sous douane pour une prise en charge complète de toutes les formalités douanières

Notre panel de services couvre

ENQUÊTELES DOUANES GABONAISES

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L’opération de dédouanement à l’import prend en moyenne 3 jours pour le transport aérien, et 4 jours pour le transport maritime, à compter de la date de manifeste. Quant au contrôle, il s’ef-fectue généralement par sondage.

Il existe 10 bureaux de douane au Gabon :- Libreville : 4 (Port d’Owendo, Port Möle, Aéro-

port, et Centre de tri postal)- Port-Gentil : 2 (Port et Aéroport).- Mayumba : 1 (rade)- Oyem : 1 (douane frontalière routière)- Bitam : 1 (douane frontalière routière)- Moanda : 1 (douane frontalière routière)- Cocobeach : 1 (douane frontalière maritime)- Mvengué : 1 (douane aéroport)Les groupages sont autorisés aussi bien à l’im-portation qu’à l’exportation.

A noter qu’il existe 2 types de procédures sim-plifiées : - La DSI (Déclaration Simplifiée à l’Importation)- La DSE (Déclaration Simplifiée à l’Exportation).

Ces procédures sont accordées à l’année (PAD), à certains transitaires (ex : à l’importation pour les produits alimentaires frais, à l’exportation pour les grumes de bois). Il existe par ailleurs le “circuit vert” uniquement à l’importation qui consiste à obtenir le bon à enlever de douane dès l’enregistrement de la déclaration (automa-tique), à condition de faire partie de la liste des importateurs agréés par les Douanes.

Concernant les conteneurs, dès l’obtention du bon à enlever de douane, il est livré et dé-poté par le client à son domicile sans présence d’agent de douane (sauf cas exceptionnel de visite à domicile). A noter que depuis l’adoption vers fin 2004, du nouveau système informatique dit “SYDONIA”, la PAD n’est plus utile à l’exporta-tion, car ce nouveau système permet le dédoua-nement à l’export sans obligation de manifeste.

La durée de l’entreposage sous douane est généralement courte du fait des délais raison-nables de dédouanement, mais elle est aussi

fonction du type de marchandises transportées. Le coût de l’entreposage est calculé par jour et par tonne ou fraction de tonne, ou par jour et par colis. Il varie de 20 F à 2 000 F selon le cas.

Deux types d’admission temporaire sont en vi-gueur au Gabon :1) l’Admission Spéciale : paiement des droits et taxes de douane au prorata du temps d’utilisa-tion de la marchandise au Gabon, majoré d’un taux d’intérêt. La durée d’amortissement déter-mine le montant imposable. Il n’y a pas de dis-pense de caution bancaire.

2) l’Admission Normale : durée de 12 mois renou-velable une fois, avec possibilité de dispense de caution uniquement pour les marchés exonérés de droits et taxes de douane. Les carnets ATA ne sont pas acceptés au Gabon, sauf dérogation exceptionnelle (en fonction de la réalité de l’ur-gence, et en fonction de l’appui apporté par un correspondant local fiable), et exclusivement en transport aérien. (Source izf.com)

LES PROCÉDURES EN DOUANES


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siques de marchandises, de per-sonnes et de moyens de transport qui franchissent les frontières.”

La douane est donc une admi-nistration fiscale qui a des mis-sions économiques et des mis-sions particulières.

Au titre de ses missions fiscales, la douane participe au contrôle du recouvrement de la TVA dans les échanges intracommu-nautaires. Elle lutte contre les fraudes et la contrebande des produits fortement taxés (alcool, tabac). Elle perçoit les impôts indirects sur certains produits tels que les tabacs et alcools, les produits pétroliers mais égale-ment les droits de douane à l’im-

portation dans la Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (CEMAC).Les missions économiques de la Douane consistent à faciliter le commerce international en of-frant des procédures simplifiées, ainsi que des conseils personna-lisés aux entreprises. De ce fait, elle dispose de renseignements sur la base desquels sont établis les statistiques du commerce international si utiles aux pou-voirs publics et aux entreprises. Les missions économiques des douanes sont également de protéger l’économie contre les pratiques déloyales, telles que le dumping ou les contrefaçons et de faire respecter les règles fixées par l’Organisation Mondiale du

Commerce (OMC), de même qu’elles contrôlent certaines fi-lières de production. La douane est donc tenue d’accorder une attention particulière à la valeur des marchandises afin de préve-nir toute sous facturation qui se-rait préjudiciable aux industries locales. Elle fait, par ailleurs, la promotion de l’économie par le biais des régimes économiques, notamment l’admission tem-poraire pour transformation et l’entrepôt.

Les missions particulières de la douane relèvent son caractère paramilitaire. C’est ainsi qu’elle assure la protection et la sécurité des citoyens gabonais en :- luttant contre toutes sortes de

trafics, notamment les trafics de stupéfiants, d’armes et d’ex-plosifs, d’espèces animales et végétales menacées d’extinc-tion ;

- surveillant les mouvements de déchets nuisibles et toxiques à l’intérieur du territoire national ;

- participant à la lutte contre l’immigration et le développe-ment du secteur informel ;

- relevant des infractions de droit commun dans l’exercice de tous ces contrôles.

La douane contribue à la pro-tection du consommateur, en veillant au respect des réglemen-tations relatives à la qualité et à la sécurité des produits industriels importés de pays extérieurs. Elle

procède à des contrôles docu-mentaires et physiques.

Organisation des douanes gabonaisesL’organisation des douanes ga-bonaises repose sur une forme pyramidale dont le sommet est occupé par un Directeur général secondé par deux Directeurs gé-néraux adjoints. Le premier est chargé de l’administration des services généraux. Il chapeaute sept directeurs qui s’occupent de différents aspects purement administratif (ressources hu-maines, budget et comptabilité, formation, etc.) Le second di-recteur général adjoint super-vise quatre directeurs (relations internationales, régimes écono-miques et privilèges, réglemen-tation et échanges, répression des fraudes et contentieux).

De l’avis de nombreux doua-niers, l’organisation du corps des douanes gabonais ressem-blerait à une pyramide inver-sée en ceci que son sommet est large alors que sa base est plutôt effilée. Ce schéma caractérise la prédominance du nombre d’inspecteurs et hiérarques par rapport à celui des agents de terrain. Les choses seraient ainsi depuis plus d’une ving-taine d’années et elles se tra-duisent par un ratio absurde : environ 10 inspecteurs pour un agent, alors que les prorata éta-blis par l’OMD stipulent qu’un inspecteur doit superviser dix agents. Selon toute vraisem-blance, les concours organisés ces dernières années ne concer-naient que le recrutement des inspecteurs. Un douanier en poste à Owendo assure que “le dernier concours qui s’est effec-tué dans les normes avec un avis public s’est déroulé il y a onze

ans au moins. Depuis lors les recrutements se sont fait sur des normes inexpliquées et inexpli-cables. Tout s’est passé comme si on entre à la douane comme on entre dans les ordres initia-tiques : par cooptation.”

De l’avis général, il est nécessaire de procéder à des recrutements véritablement nationaux qui permettraient à tous les postu-lants gabonais de prendre part au concours. Cela permettrait au fur et à mesure de resserrer les effectifs et rétablir la pyramide des ressources humaines.

La pyramide actuelle des res-sources humaines dans les douanes gabonaises fait penser en effet à une armée mexicaine qui compte plus de généraux que d’hommes de troupe. Ce qui oc-casionne inéluctablement des défectuosités quant à la réalisa-tion des missions de ce corps et favorise la corruption à bien de niveaux. En effet, selon le Rap-port Rerambyah sur la corrup-tion au Gabon, la douane figurait en 2003 parmi les secteurs les

plus corrompus du pays. On n’en voudra pour exemple que cette affaire ayant fait grand bruit en avril 2004 lorsque trois douaniers gabonais, dont un ancien direc-teur général des douanes et un homme d’affaires ont été incarcé-rés à la prison centrale de Libre-ville pour corruption.

Dans le billet Makaya du journal «L’union» du 1er février 2008 on peut lire que ce qui intéresse bien souvent le douanier gabonais c’est lorsqu’il “peut établir de fausses déclarations pour encaisser une partie du «miang» de l’État. Exemple: une marchandise d’une valeur de 100 millions, dont les taxes s’élèvent à 30 millions, peut très, bien être dédouanée à hau-teur de 10 millions pour le Trésor Public 10 autres millions iraient dans la poche du douanier (le commerçant ferait une économie de 10 millions). Des douaniers riches, véritables nababs équato-riaux et un État asphyxié, voilà le choix qui serait fait chez nous.

C’est ce qui explique peut-être qu’il y a deux ou trois ans, quand

le «gouvrement» a voulu tes-ter [une] nouvelle méthode, nos douaniers ont tout de suite mena-cé d’entrer en grève : pas question d’adopter [une autre] pratique qui aurait permis à l’État de re-cevoir la totalité des revenus issus des importations. Et dire qu’ils sont grassement payés et reçoivent en plus des fonds communs colos-saux !”

Tout n’est donc pas rose dans cet univers que Fridolin Onguinda, actuel directeur général des Douanes et des Droits indirects, s’atèle à améliorer. La réunion conjointe des bureaux régionaux de liaison chargés des renseigne-ments de l’Afrique de l’Ouest et du Centre (BRLR-AO-AC), te-nue du 20 au 24 avril dernier à Libreville, a permis de mettre à jour les pistes et les armes pour lutter contre les fraudes et la cor-ruption douanières, tandis que les deux syndicats douaniers du Gabon posent eux aussi un cer-tain nombre de problèmes qu’il convient de prendre en compte si l’on veut que les douanes gabo-naises deviennent meilleures. n


Les droits de douane, fixés dans le cadre de la CEMAC sont les suivants :

- Tarif Préférentiel Généralisé (TPG), nul pour les produits fabriqués dans un des pays de la CEMAC

- Tarif Extérieur Commun (TEC) de 5% pour les

produits de 1ère nécessité, de 10% pour les pro-duits de base, de 20% pour les produits inter-médiaires, de 30% pour les autres produits.

La TCI (taxe commune d’intégration) est de 1% sur la valeur CIF des marchandises. Cette taxe vise les importations de pays hors CEMAC, et est

destinée à l’alimentation d’un Fonds de Solida-rité Spécial de la CEMAC.

Le taux normal de TVA est de 18% ; mais certains produits sont taxés à 10% et 25 % (voir détails au “tarif douanier”) et les exportations sont sou-mises au taux de 0 %.

Il existe une taxe qui se révèle rarissime, la Sur-taxe Temporaire (STT) : Celle-ci est générale-ment nulle et de 20% pour des produits plutôt très rares sur le marché gabonais (exemple : le foie gras de canard ou d’oie, pintades fraîches ou réfrigérée, les œufs d’oiseaux en coquille, etc.).

(*) Les droits d’accises (5 à 32%) cités dans le tableau affectent les produits de consommation de luxe (bois-sons, cigarettes, cosmétiques). Le taux de la TVA est de 18%. Il est de 10% pour cer-tains produits objet d’une production locale (ciment, eau minérale, sucre, volaille congelée). Les laitages, le beurre et la margarine, les céréales, les médicaments et équipements médicaux, les engrais et semences sont exonérés.Enfin, il faut noter l’obligation de prendre une assu-rance locale.

(**) La RUSID est une taxe informatique liée à l’utilisa-tion de l’outil informatique nécessaire au traitement de l’opération concernée.

Source : izf.net

LES TAXES APPLICABLES AU GABON

Tableau des droits de douane, TVA (ou similaire) et autres taxations

Appellation des droits et taxes Taux (moyen ou mini/maxi) Assiette (base de calcul) Observations

Droit de douane (DD) 5% à 30% Valeur CIF des marchandises

Taxe Communautaire d’Intégration (TCI) 1% Valeur CIF des marchandises Hors CEMAC

Contribution Communautaire d’Intégration (CCI) 0,4% Valeur CIF des marchandises Hors CEEAC

Taxe OHADA (OAD) 0,05% Valeur CIF des marchandises Hors OHADA

TVA 10 à 18% Valeur CIF + DD

Autres taxations douanières DAC (Droits d’accises) : Valeur CIF des marchandises Principalement pour 5 à 32% (*) la protection de la production locale.

RUSID (**) 3% Valeur CIF des marchandises Généralisée même aux effets personnels.

Les droits et taxes sont payés comptant ; mais il peut arriver qu’ils soient à crédit. La déci-sion est prise en fonction de la notoriété du client.S’il n’est pas autorisé à payer à crédit, le rè-glement s’effectue en espèce ou par chèque

certifié libellé à l’ordre de la Trésorerie Pu-blique Gabonaise (T.P.G.).Si le client bénéficie d’une autorisation de paiement à crédit, le délai ne doit pas excé-der 10 jours, à compter de la date de liquida-tion de la déclaration des marchandises.

ENQUÊTELES DOUANES GABONAISES

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Ce sont des dizaines de containers de friperie qui en-trent chaque jour par le port d’Owendo, un contenu bien difficile à contrôler pour les douaniers qui doi-vent se contenter de fouilles aléatoires.

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ves Boulingui est secré-taire général du Syndicat

national des travailleurs et agents de douanes du Gabon

(Synatrad), l’une des deux organisations du genre qui luttent pour l’amélioration des conditions de travail des doua-niers au Gabon. Il n’hésite pas à pointer du doigt les fausses coutures au seins des douanes gabonaises mais n’en reconnaît pas moins les avancées.

Souvent, qui dit “syndicat”, dit “problèmes”. Quels sont ceux auxquels vous êtes régulière-ment confrontés au sein des douanes ?L’existence des problèmes n’est pas le préalable ou la condition sine qua non de l’existence d’un syndicat. Au moment de la consti-tution des syndicats, il y avait des problèmes criants d’équipement et des manquements divers, no-tamment concernant le plan de carrière des agents. Mais, tous ces problèmes ont été rapidement ré-glés. Sans doute parce que l’actuel directeur général a eu la volonté de travailler avec les syndicats. Il est à ce sujet admiré par un très grand nombre de douaniers, même si toute œuvre humaine est toujours perfectible.

Lorsque vous comparez avec d’autres systèmes douaniers, peut-on dire que celui du Ga-bon fonctionne bien ?

Je ne dirais pas que ça fonctionne mieux qu’ailleurs. J’avoue que nous accusons du retard. J’ai été en milieu douanier dans d’autres pays qui, apparemment, ont moins de moyens que le Gabon, mais qui, au regard des écritures douanières ou des applications des principes douaniers, sont largement en avance. Je pense cependant qu’actuellement au Gabon nous réalisons de gros progrès parce que tout le monde, la direction générale et les syn-dicats, regardent dans le même sens avec pour objectif de com-bler le retard que nous accusons. De quelle nature peuvent être ces retards ? Sur le plan structurel, je prendrais l’exemple de l’équipement pour les opérations de surveillance. Celles-ci constituent l’aspect paramilitaire de la douane qui devrait circuler à travers le pays afin que toutes les marchandises, qui échappent au contrôle des douanes au niveau des opérations commerciales, soient rattrapées et ramenées pour leur dédoua-nement. Voilà, un type de retard que nous accusons. La dernière trouvaille du Directeur général a été une dotation en motos afin de faciliter la mobilité des agents à travers le pays dans le cadre des opérations de brigade. La douane gabonaise s’équipe donc progres-sivement. Un système informa-tique a été mis en place, il n’y a pas si longtemps. On va s’acheminer peu à peu vers l’informatisation de l’ensemble des bureaux et des procédures ainsi que vers la forti-fication du socle des entrées.

Ainsi, la douane est un corps paramilitaire. Pourquoi donc les douaniers ne sont-ils pas souvent en uniforme ?Il y a un problème, c’est que nous n’avons pas de statut particulier. Celui-ci a existé jusqu’aux années 80 et depuis c’est la navigation à vue. Nous demandons le retour à ce statut particulier. Mais, le législateur ne semble pas s’y pencher. Le statut particulier de l’époque faisait ressortir le carac-tère paramilitaire de la douane, le plan de carrière des douaniers y était clarifié. Nous ne pouvons pas être paramilitaires en terme générique et ne pas avoir un sta-tut à ce propos. Tout douanier devrait avoir passé une formation militaire avant d’exercer.

Dans d’autres pays on entend parler de douaniers assermen-tés ou non. Les douaniers du Gabon prêtent-ils serment ?Les douaniers gabonais prêtent serment. Mais pas au rythme des promotions. On peut ainsi trouver des agents qui exercent leurs fonctions, qui manipulent les deniers de l’État sans avoir prêté serment. La prestation de serment devrait pourtant être une condition préalable impor-tante à l’exercice de la fonction de douanier. Car, un opérateur économique averti peut refuser à un douanier non assermenté de contrôler sa marchandise.

Lors de l’un de vos précédentes sorties, vous avez dénoncé l’im-mixtion des autres administra-tions dans l’activité douanière. De quoi retourne-t-il ?

En effet, j’avais cité la Direction générale de la concurrence et de la consommation ainsi que le Trésor public qui font quotidien-nement le travail que les doua-niers doivent faire selon leurs attributions légales. La Direction générale de la consommation n’a pas pour mission de veiller à la circulation de la marchandise. Tous les mouvements de mar-chandises dans un territoire re-lèvent du domaine de la douane. De même, les fonctions du Tré-sor ne consistent pas à faire le re-couvrement des droits et taxes. Ceci est l’affaire de la douane. Seuls les douaniers savent quelle marchandise doit payer, com-ment doit-elle payer, pourquoi doit-elle payer et quelles mesures faut-il prendre si le propriétaire de cette marchandise ne paye pas. On remarquera, dans les exercices budgétaires, que le montant que la douane a liquidé ne correspond pas à l’argent réellement perçu par le Trésor, ce qui s’explique par le fait que le Trésor ne dispose pas de mé-canismes ou des outils pouvant obliger l’opérateur économique à venir verser son dû. La douane dispose de ces outils et méca-nismes. Qu’on ne nous invoque pas l’unicité des caisses. Il y a des entités chargées de la collecte et du reversement des recettes à l’État. La comptabilité publique, qui est un basique qu’on a tous étudié, le détermine clairement.

Il faut adopter de nouveaux textes bien ajustés par rapport aux missions de chaque admi-nistration. Ou alors, un jour la douane appellera à une solidarité de toutes les administrations qui empiètent dans l’exercice de ses fonctions afin que ces adminis-trations travaillent au moins pen-dant une journée en lieu et place de la douane. n

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Interview

Yves Boulingui : “Actuellement au Gabon nous réa-lisons des progrès exponentiels”

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Business Gabon

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Parler d’énergies renouvelables dans un pays qui tire l’essentiel de ses revenus du pétrole est relativement mal perçu. Pourtant, nouveaux gisement ou pas, tout le monde a bien conscience que l’après pétrole doit être envisagé dès maintenant et que ce dernier n’ap-porte pas de solutions à tous les problèmes énergé-tiques rencontrés par le pays. De plus, partout dans le monde, et dans les pays industrialisés en particulier, les énergies renouvelables sont annoncées comme le principal facteur de croissance envisagé quand tous les autres secteurs sont sinistrés. Alors, plus qu’une mode, les investissements dans les énergies renou-velables, vertes ou propres sont-ils à l’ordre du jour ? Existe-t-il de véritables opportunités pour les PME ga-bonaises dans ce secteur ?

Une énergie renouvelable (appelée parfois énergie verte) est une énergie renouvelée ou régénérée natu-rellement à l’échelle d’une vie humaine. Les énergies

renouvelables sont issues de phénomènes naturels, réguliers ou constants, provoqués par les astres. Elles proviennent princi-palement du soleil : rayonnement, cycle de l’eau, vent, photo-synthèse. On exploite aussi la chaleur interne de la terre et la rotation propre de la terre. Le bois, l’énergie solaire, l’hydroé-lectricité et l’éolien sont issus de l’énergie solaire. Seules la géo-thermie et l’énergie marémotrice échappent à cette règle. Le pétrole, le gaz naturel et le charbon ne sont pas des énergies re-nouvelables. Il a fallu des millions d’années pour que la vie sur terre constitue les stocks d’énergie fossile que l’on consomme actuellement, de même que l’énergie nucléaire, issue de la fis-sion des atomes de l’uranium, l’extraction de l’uranium étant limitée. Le caractère renouvelable d’une énergie dépend de la vitesse à laquelle la source se régénère, mais aussi de la vitesse à laquelle est consommée. Ainsi le bois est-il une énergie renou-velable tant qu’on abat moins d’arbres qu’il n’en pousse.

LE MARCHÉ DES ÉNERGIES RENOUVELABLES

Des opportunités annoncées maisencore très risquées au Gabon

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par Luc Lemaire

36 ENVIRONNEMENTLE MARCHÉ RISQUÉ DES ÉNERGIES RENOUVELABLES

bien, dans l’avenir, remplacer les carburants produits à partir du pétrole (essence, kérosène, diesel, etc.). De nombreuses recherches sont actuellement faites pour dé-velopper la pile à combustible, qui permet de créer de l’énergie élec-trique à partir d’énergie stockée dans des composées chimiques, dont l’hydrogène. En revanche, cela ne résout pas le problème des approvisionnements. La fabrica-tion d’électricité et d’hydrogène requière beaucoup plus d’énergie qu’elles vont en dégager, même si les recherches actuelles tentent d’améliorer le rendement énergé-tique de leur production.

L’énergie électrique est fournie en grande partie par des cen-trales à combustibles fossiles et nucléaires avec un rendement qui dépasse rarement les 30%. Du coup, son usage annoncé comme “propre” ne l’est pas du tout. Quant à la pile à combus-tible, dont l’hydrogène est fabri-quée par l’électrolyse de l’eau, elle ajoute une étape de déperdition d’énergie par l’électrolyse qui, même si elle atteint des rende-ments de l’ordre de 80% en la-boratoire, utilise l’électricité déjà produite à grands frais d’énergie fossiles. En revanche, si la pro-duction d’électricité est renou-velable (hydroélectricité, photo-voltaïque…), la pile à combustible fournit une énergie renouvelable, le gisement solaire et le cycle de l’eau étant renouvelables. Seul problème : nous sommes loin de disposer des technologies capables de fournir suffisam-ment d’hydrogène”propre” pour contenter la demande mondiale en énergie qui ne semble pas prêt de diminuer.

En clair, si l’usager d’électricité et plus tard, de pile à combus-tible, a le sentiment de consom-

mer “propre” ou renouvelable, il est, en fin de compte, encore plus polluant et énergétivore qu’en utilisant une cuisinière à gaz et des moteurs à essence.

Les avantages escomptés grâce aux énergies renouvelablesCe qui permet de penser que les États des pays encore peu déve-loppés vont devoir s’intéresser aux énergies renouvelables, c’est qu’elles associent des avantages sur les plans environnemen-taux, sociaux, économiques, et géopolitiques. Ce qui laisse per-plexe les observateurs de la vie politique internationale, c’est que ces atouts ne semblent pas être au cœur des préoccupations de la plupart des dirigeants de pays en développement, ceux-là même qui vont sensiblement augmenter leur demande en énergie pour rattraper leur re-tard économique et social.

L’énergie renouvelable n’a d’autre gisement que sa source fonda-mentale, le soleil qui en a encore pour cinq milliards d’années à briller. Le vent, la biomasse sont sans gisement donc éternels pour l’homme. Elles ont plutôt des li-mites d’exploitation (puissance aléatoire, faible densité d’énergie, grandes surfaces de collection) affectant leur rentabilité écono-mique, du moins dans le cadre d’une mise en compétition avec des sources traditionnelles bon marché. Pourtant, dès qu’on parvient à les stocker, (bois, biomasse) elles deviennent des vraies sources fiables.

Leur impact en gaz à effet de serre est en principe nul, à condition que leur exploitation de masse ne laisse pas échapper de sous-pro-duits comme le méthane qui est 28 fois plus opaque aux radiations infrarouges que le CO2.

Les déchets produits par un sys-tème de production d’énergie

renouvelable sont essentielle-ment des déchets de démantè-lement des installations de pro-ductions en fin de vie. Tant que des structures de retraitement sont en place, ce qui est le cas dans les pays industrialisés, leur impact est nul, voire profitable. Évidement, rien ne garantie que dans les pays pauvres, les mé-taux lourds et autres compo-sés chimiques, en général très toxiques, ne seront pas tout sim-plement enterrés ou jetés à la mer.

Les avantages sur le plan socialAvec la plupart des énergies re-nouvelables, les impacts en cas d’accident grave sont plus faci-lement maîtrisables que ceux de l’industrie électronucléaire ou pétrolière, à l’exception notable des barrages hydroélectriques : les accidents liés à l’hydroélec-trique ont fait plus de morts que ceux liés à l’électronucléaire. Cependant, les chiffres concer-

Le travail humain est la première source d’énergie des activités de base (chasser, construire une habitation). Il fut utilisé de ma-nière massive avec l’esclavage puis la naissance de l’industrie. Le travail des chevaux et des ani-maux de trait ont facilité les ac-tivités de production, mais aussi le commerce ou les guerres. Ces énergies reposent sur l’élevage, et si celui-ci se fait sans épui-sement d’autres ressources, le travail animal a été la première source d’énergie renouvelable des sociétés humaines. Par la suite, l’homme a appris à utiliser de nombreuses autres formes d’énergies, issues de sources na-turelles, mais pas toujours renou-velables, ni propres.

L’énergie des végétauxIl s’agit d’énergie solaire stockée sous forme organique grâce à la photosynthèse. Cette énergie (le bois, et les agrocarburants essen-tiellement) est exploitée par com-bustion et peut être considérée comme renouvelable si on admet que les quantités brûlées n’excè-dent pas les quantités produites.

L’énergie solaireL’énergie solaire thermique pro-duit de la chaleur par conversion de l’énergie contenue dans le rayonnement solaire. Elle est très rentable pour le chauffage dans les régions ensoleillées. L’éner-gie solaire thermodynamique ou heliothermodynamique ou encore thermosolaire, produit de la vapeur à partir de la chaleur du soleil par concentration, qui est ensuite convertie en électri-cité. L’énergie photovoltaïque produit de l’électricité à partir de la lumière, notamment à l’aide de panneaux solaires. Quant à l’énergie solaire passive, elle uti-lise directement de la lumière pour le chauffage. Enfin, la voile

solaire, également nommée pho-tovoile, et utilisée dans les zones spatiales pas trop éloignées du soleil.

L’énergie de l’eauL’énergie des vagues utilise la puissance du mouvement de celles-ci alors que l’énergie ma-rémotrice est issue du mouve-ment de l’eau créé par les marées (variations du niveau de la mer, courants de marée). L’énergie hydrolienne utilise les courants sous marins et l’énergie maré-thermique est produite en exploi-tant la différence de température entre les eaux superficielles et les eaux profondes des océans. En-fin, l’énergie osmotique est issue de la diffusion ionique provoquée par l’arrivée d’eau douce dans l’eau salée de la mer.

L’énergie éolienneL’énergie éolienne est l’énergie du vent, et plus spécifiquement l’énergie tirée du vent au moyen d’un dispositif aérogénérateur ad hoc comme une éolienne ou un moulin à vent. Elle peut être utilisée de manière directe ou indirecte. Directement, le vent est utilisé pour faire avancer un véhicule (navire à voile ou char à voile), pour pomper de l’eau

(moulins de Majorque, éoliennes de pompage pour abreuver le bétail) ou pour faire tourner la meule d’un moulin. Indirecte-ment, l’éolienne est accouplée à un générateur électrique pour fabriquer un courant continu ou alternatif. Le générateur est relié à un réseau électrique ou bien il fonctionne de manière autonome avec un générateur d’appoint (par exemple un groupe électrogène ou un parc de batteries).

L’énergie interne de la terreLe principe consiste à extraire l’énergie géothermique conte-nue dans le sol pour l’utiliser sous forme de chauffage ou pour la transformer en électricité. La plus grande partie de la chaleur de la terre est produite par la ra-dioactivité naturelle des roches qui constituent la croûte ter-restre : c’est l’énergie nucléaire produite par la désintégration de l’uranium, du thorium et du po-tassium. Par rapport à d’autres énergies renouvelables, la géo-thermie présente l’avantage de ne pas dépendre des conditions atmosphériques (soleil, pluie, vent), mais les gisements géo-thermiques n’ont une durée de vie que de quelques dizaines d’années.

La fusion nucléaireSi l’on parvient un jour à maî-triser la fusion nucléaire pour la production d’énergie, il s’agira d’une énergie éternelle, de du-rée comparable à celle du soleil, les “combustibles” (des isotopes de l’hydrogène) étant présents en quantité illimitée, à l’échelle humaine, dans l’eau des océans. Mieux encore, si l’on réussissait à fusionner des isotopes stables comme par exemple l’hydrogène ordinaire et le Lithium 7 naturel (ce qui est pour l’instant hors de notre portée, la “propreté” de ces hypothétiques réacteurs de fusion nucléaire serait parfaite : aucun déchet radioactif ne serait produit. Pour le moment, on vise à moyen et long terme la maî-trise industrielle de réactions de fusion moins difficiles, qui mal-heureusement libèrent des neu-trons rapides qui, en se liant aux noyaux d’atomes de structures du réacteur, les rendant faiblement radioactifs.

Les cas particuliers de l’hydro-gène et de l’électricitéL’hydrogène et l’électricité ne sont pas des sources d’énergie, mais des vecteurs d’énergie. Il est tout de même intéressant d’en parler ici, car ils pourraient

ENVIRONNEMENTLE MARCHÉ RISQUÉ DES ÉNERGIES RENOUVELABLES

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La première objection au photovoltaïque tient en sa faibledensité de production. Au maximum, on peut espérer un rendement de 3 à 3,5 megawatts heure par hec-tare. De plus, les cellules photovoltaïques peuvent être très polluantes à produire et à rejeter en fin de vie, après 15 à 25 ans d’usage.

L’engouement actuel pour les agro-carburants, appelés à tort “biocarbu-rants” car ils n’ont rien de biologiques, soulève au moins une question : ces ressources sont-elles réellement une alternative viable au pétrole ? Remplir un réservoir de 95 litres d’éthanol pur nécessite environ 200 kilos de maïs, c’est à dire assez de calories pour nourrir une personne pendant un an.

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nant les catastrophes nucléaires sont victimes d’écarts énormes en ionisation de leur source. De plus il faudra des dizaines voire des centaines d’années pour connaître précisément les consé-quences de tels accidents. On de-vine tout de même qu’une inon-dation même catastrophique, n’aura pas le même impact que la dispersion accidentelle de dé-chets radioactifs dont la durée de nuisance dépasse parfois les dix mille ans.

Mais surtout, les ressources ex-ploitées sont locales, permettant ainsi un développement local des territoires, ce qui est une garantie non négligeable pour les pays en développement, avec des créa-tions d’emplois qui ont peu de chance d’être délocalisées.

Les atouts économiquesDepuis les accords de Kyoto, il existe une valeur “carbone”

pour ce type d’énergie et cela permet aux pays qui en font un usage important d’augmenter la rentabilité d’installations, même lourdes. D’autre part, le démantèlement des systèmes de production d’énergie renou-velable est facile, rapide et peu coûteux.

D’une manière générale, la rentabilité économique des énergies renouvelables est en augmentation permanente et ne dépend pas seulement du coût de production du kW/h. La possibilité de produire lo-calement sans risques et sans infrastructures lourdes per-met de développer des zones isolées, comme les villages de forêts ou les petites villes de provinces, de réduire les frais d’infrastructures, aussi bien en installation qu’en entretien. Enfin, les systèmes de pro-duction génèrent une activité économique durable, grâce à la distribution, l’installation et

l’entretien du matériel de pro-duction.

Des opportunités géopolitiques et de sécuritéLes énergies renouvelables peu-vent contribuer à la paix en dimi-nuant la dépendance au pétrole et en améliorant l’indépendance énergétique. Selon une étude commandée en 2007 par le mi-nistère de l’environnement al-lemand, comparativement aux grandes centrales énergétiques thermiques et hydroélectriques qui centralisent la production électrique, les énergies propres, sûres, renouvelables quand elles sont décentralisées, présentent de nombreux intérêts en termes de sécurité énergétique, inté-rieure, militaire et civile, comme en matière de risque terroriste. De même l’intérêt est important pour la sécurité climatique, le dé-veloppement, les investissements et donc les marchés.

Contraintes et limites

Tout semble donc imposer ces énergies renouvelables dans le monde et on peut se deman-der pourquoi leur usage est en-core aussi confidentiel. En fait, on assimile souvent le terme d’énergie renouvelable à celui d’énergie propre. Au sens strict, la définition est différente : une énergie propre ne produit pas de polluants, ou bien produit des polluants qui disparaissent rapi-dement. De fait, une énergie re-nouvelable n’est pas nécessaire-ment propre et inversement. On peut citer le cas de la biomasse. L’énergie issue de la combus-tion de la biomasse est propre à condition que la consommation ne soit pas excessive et permette à la flore de réabsorber tout le dioxyde de carbone dégagé.

Les énergies renouvelables suf-firont-elles à limiter le réchauf-fement climatique ? Il convient

de considérer deux aspects com-plémentaires des politiques de maîtrise d’énergie : les écono-mie d’énergies d’une part et les énergies renouvelables d’autre part, ceci de façon à diminuer la consommation absolue et non relative d’énergies fossiles. Sauf pour la géothermie, la produc-tion d’énergie d’origine renou-velable ne met pas en œuvre la chaleur à haute température (ou température plus élevée que l’ambiante). Elle est souvent li-mitée par son rendement, son stockage, la superficie ou les infrastructures nécessaires. Corrélativement, les rejets de chaleur “fatale” de cette produc-tion dans l’environnement sont faibles ou nuls.

Selon le scénario énergétique sur les potentiels respectifs, en

économie d’énergie et en éner-gies renouvelables des experts de “Greenpeace pour 2030”, l’éolien et le solaire représen-teraient à eux deux environ 3% de la production d’énergie mondiale. Exprimé autrement, le développement des énergies renouvelables est nécessaire mais ne suffira pas à éviter une importante diminution des consommations d’énergies : des changements de nos modes de vie semblent nécessaires. Les sources académiques sur le sujet ont montré qu’un scé-nario énergétique entièrement renouvelable permettant de garantir la qualité de vie des pays développés à l’ensemble de la population mondiale était techniquement faisable avec les meilleures techniques dis-ponibles actuellement en ma-

tière d’efficacité énergétique. Toutefois ces études ne se sont intéressées qu’aux aspects en-vironnementaux, industriels et techniques et n’abordent pas les questions de responsabilités fi-nancières et politiques liées à un tel changement. Sans volonté politique, ce que l’on peut faire reste du domaine de l’utopie.

D’autre part, la production d’énergie renouvelable, repo-sant sur l’exploitation de phé-nomènes naturels, requiert certaines conditions géogra-phiques, comme par exemple la présence d’un vent suffisam-ment puissant et régulier pour permettre l’utilisation d’éo-liennes. Certains pays ou cer-taines régions sont fortement défavorisés et, dans le cas du Gabon, l’usage exclusif d’éner-

gies renouvelables (soleil, bois, biomasse) imposeraient des in-vestissements très lourds que seule une politique gouverne-mentale très volontariste per-mettrait de réaliser. C’est clai-rement irréaliste à court terme dans un pays ou les intérêts pé-troliers sont omniprésents.

Une difficulté inhérente aux énergies renouvelables est leur nature diffuse et leur irré-gularité. Puisque les sources d’énergies renouvelables four-nissent une énergie d’une intensité relativement faible repartie sur des grandes sur-faces, de nouveaux genres de “centrales” sont nécessaires pour les convertir en sources utilisables. Pour mieux com-prendre la “faible intensité sur des grandes surfaces”, il

Les centrales thermiques solaires concentrent le rayonnement sur un récepteur qui le transforme en chaleur. On chauffe ainsi de l’eau qui se transforme en vapeur qui fait tourner une turbine. C’est utilisable spécifiquement dans les pays ensoleillés comme le Gabon, mais cela nécessiterait un engagement fort de l’État (terrains, coûts d’installation, entretien, infrastructures de distribution, etc.) ce qui n’est pas vraiment à l’ordre du jour dans notre pays.


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consommateurs et produc-teurs d’énergie sont reliés à un réseau électrique qui peut as-surer des échanges d’un bout à l’autre d’un pays ou entre pays. C’est beaucoup moins vrai dans un pays d’Afrique où le réseau électrique est limité aux grandes villes, parfois même sans véritables interconnexions nationales. La diversification des sources peut autoriser des complémentarités intéres-santes, mais les coûts liés à ces technologies sont rédhibitoires dans un pays où l’État ne fait même pas l’effort de disposer d’un véritable réseau routier entretenu. La seule volonté des populations n’est pas encore suffisante pour développer une production d’énergie lo-cale suffisante pour répondre à ses besoins, sans parler des compétences technologiques à développer pour installer et entretenir les installations.

Des exigences organisationnelles insurmontablesLa mise en œuvre concrète doit se plier aux contraintes des marchés. Les agents écono-miques concernés sont disper-sés. Il faudrait les rassembler et imaginer des conditions d’or-ganisations adoptées : contrats de filière, contrats territo-riaux… A l’échelle planétaire, tout reste à faire pour la défi-nition des réseaux industriels qui nécessitent, au minimum, de faire un bilan économique sérieux, ce qui n’est pas le cas pour le moment. La mise en place des permis d’émission de gaz à effet de serre pourrait rendre ces filières rentables : on attend des taux de 12%, ce qui est exceptionnel. Cepen-dant, on ne sait pas exactement

quelles seront les rentabilités comparées en fonction des procédés techniques employés, ni si ces 12% seront surtout en-grangés par les grands groupes énergétiques et les importa-teurs de matériels, ou s’ils pro-fiteront aux PME qui s’installe-ront sur le marché.

Aujourd’hui, les énergies re-nouvelables représentent 13,5% de la consommation totale d’énergie comptabilisée dans le monde et 18% de la production mondiale d’électricité. La bio-masse et les déchets assurent l’essentiel de cette production (10,6%). Dans les pays du nord, la production électrique re-nouvelable provient principa-lement de l’hydraulique (90%). Le reste est très marginal : bio-masse 5,5%, géothermie 1,5%, éolien 0,5% et solaire photovol-taïque 0,06%.

Pour une PME, s’installer sur ces secteurs n’est rentable qu’à la condition d’exploiter des marchés de niches et de

conserver, suffisamment long-temps et localement, un cer-tain monopole. Dans un État de droit structuré et peu tou-ché par la corruption, une vo-lonté gouvernementale suffirait à permettre le développement d’un marché rentable et créa-teur d’emplois. Mais malgré des efforts récents, le Gabon est encore handicapé par le clientélisme et l’influence des lobbies pétroliers. L’impor-tance de l’informel, des impor-tations parallèles et l’absence de respects des normes de sé-curité et environnementales ne laisse que peu de places à la croissance d’un véritable pôle de développement des éner-gies renouvelables, sauf s’il est soutenu par ceux-là même qui n’ont guère intérêt à le voir se développer, les grands groupes privés de production d’énergie ou d’extraction minière.

Enfin, le marché des énergies re-nouvelables est indissociable de celui d’une gestion intelligente des déchets, tout du moins si le

pays concerné entend préserver son environnement et s’assu-rer un développement durable. Or, pour que le retraitement et le tri sélectif qui va de pair soit rentables, il doit disposer d’un appui fort et régulier de la part de l’État et de ses structures : campagnes de sensibilisation, lois coercitives vis-à-vis des in-dustriels, contrôles pointilleux des administrations concernées, incitations fiscales pour les in-vestisseurs dans ces secteurs... et disposer d’espaces importants pour l’installation de centres de tri des déchets, de centrales d’incinération, d’usine de re-traitement du papier, du verre, des métaux, des produits pol-luants… toute une technologie coûteuse à mettre en place, né-cessitant certainement une al-liance régionale pour en limiter les coûts, et rentable à la seule condition que l’administration accepte de payer cher pour ce bien public qu’est l’environne-ment. Rien ne permet de penser que le Gabon est mûr pour ce genre d’aventure. n



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est à noter que pour produire 1 000 kW/h d’électricité par an (consommation annuelle par habitant dans les pays occiden-taux), le propriétaire d’une ha-bitation au Gabon doit instal-ler 5 m2 de panneaux solaires. C’est tout a fait réalisable tech-niquement, mais beaucoup plus illusoire économiquement dans la mesure où les panneaux photovoltaïques sont impor-tés de l’étranger, passant par de nombreux intermédiaires, par ailleurs accoutumés à des marges commerciales consé-quentes. Les climatiseurs so-laires par exemple existent depuis longtemps. Mais qui va accepter de payer un surcoût à l’achat important alors que les tensions de trésorerie sont quasi permanentes aussi bien pour les PME que pour les par-ticuliers ? De fait, ces techno-logies éprouvées ailleurs sont totalement absentes du marché gabonais pour le moment. Et si elles venaient à y faire leur ap-parition, ce serait à des prix les réservant aux classes les plus riches, celles que la facture de la SEEG n’effraye pas, et non aux populations pauvres.

Autre désagrément potentiel : un développement significa-tif des énergies renouvelables aura des effets sur le paysage et le milieu, avec des diffé-rences sensibles d’impacts écologiques selon l’installation concernée et selon que le mi-lieu est déjà urbanisé ou que l’aménagement projeté vise un espace encore vierge. Cela dit, les impacts paysagers et visuels sont pour partie subjectifs et l’installation des lignes à haute tension n’est guère plus esthé-tique qu’une forêt d’éoliennes. Par ailleurs, certaines instal-lations comme la construction

d’un barrage hydroélectrique ont des conséquences lourdes : inondation, de vallées entières, modification profonde de l’écosystème local. Ils font par exemple obstacle à la migration des poissons, ce qui représente un problème pour certains fleuves. Dans le nord-ouest de l’Amérique du nord, les popu-lations de saumons ont déjà été sensiblement réduites

Le coût du stockage et de la distribution.Un des grands problèmes avec l’énergie, c’est le transport dans le temps ou l’espace. C’est particulièrement vrai avec les énergies renouvelables qui dé-pendent du climat et varient énormément suivant les sai-

sons. L’énergie solaire et ses dérivés (vent, chute d’eau, etc.) n’est pas disponible à la de-mande, il est donc nécessaire de compenser, en disposant d’un stockage suffisant, auprès du consommateur, du producteur ou à travers un réseau d’échange (similaire à l’ancien réseau de distribution). Des exemples d’une utilisation directe d’éner-gies renouvelables sont les fours solaires, les pompes à chaleur géothermiques, et les moulins à vent mécaniques. A contra-rio, les utilisations indirectes, passant par d’autres formes d’énergies, sont la production d’électricité par des éoliennes ou des cellules photovoltaïques, ou encore la production de car-burants tels que l’éthanol issu de la biomasse.

L’utilisation de l’énergie renou-velable, qui peut souvent être produite sur place, diminue les appels aux systèmes de distribu-tion de l’électricité. Un ménage moyen disposant d’un système solaire photovoltaïque avec du stockage d’énergie et des pan-neaux solaires de la bonne taille, n’a besoin de recourir à des sources d’électricité extérieures au pire que quelques heures par semaine. En généralisant cet exemple, les partisans de l’éner-gie renouvelable pensent que les systèmes de distribution d’élec-tricité (lignes très haute tension, transformateurs) devraient être moins importants et plus faciles à maîtriser.

Dans les pays fortement in-dustrialisés, la plupart des

Panneaux et chauffe-eaux solaires, éoliennes... Avec le soleil abondant et beaucoup de vent en bord de mer, on peut légitimement se poser la question. Mais...

Le photovoltaïque est encore d’un rendement trop faible quand on dispose du réseau élec-trique. Pour contourner les coupures de courant, il y a de robustes groupes électrogènes à des prix raisonnables. Le prix du kW/h, bien que plus cher que celui vendu par la SEEG, reste encore sans concurrence avec le photovoltaïque. De plus, les batteries sont coûteuses, difficiles à trouver et supportent mal le climat.

Le chauffe-eau solaire est envisageable pour une installation privée. Pour les hôtels, l’importance de l’installation nécessaire est difficile à amortir... Si tant est que l’on trouve localement un presta-taire compétent pour l’installer. Mais même pour une installation privée, le marché est restreint. Les propriétaires de résidences investissent gé-néralement dans le court terme, et contrairement à ce que l’on pourrait croire, ne sont pas tous for-tunés. La nécessité de nettoyer fréquemment les vitres pour obtenir un bon rendement et la vulnérabilité des panneaux de toiture aux tem-pêtes font hésiter certains. Malgré la potentialité

climatique et le nombre de résidences, le marché est plus étroit qu’il n’y paraît.

En ce qui concerne l’éolien, les conditions sont assez médiocres, du moins dans l’état actuel de la technologie. Si le bilan annuel des vent est po-sitif, ceux-ci sont trop irréguliers (des semaines entières sous 5 m/s et des tempêtes tropicales avec des pointes à plus de 30 m/s). L’entretien demeure prohibitif à cause des conditions clima-tiques difficiles.

En raison du monopole de la production d’électri-cité octroyé à la SEEG, la plupart des installations exploitant ces énergies doivent être déclarées et autorisées par cette même entreprise. Dans le meilleur des cas, elles nécessitent le paiement d’une taxe. Souvent, le courant doit-être revendu à l’exploitant et les tarifs pratiqués ne sont pas suffisants pour rentabiliser une petite unité de production.

Enfin, rien n’étant produit sur place, le coût d’une installation est prohibitif, les pièces détachées sont longues à recevoir... et les appareils élec-triques sont rarement adaptés : ceux que l’on trouve sur le marché sont soit très gourmands en énergie, soit hors de prix.

POURQUOI LES ÉNERGIES NOUVELLESONT DU MAL À S’IMPLANTER AU GABON

Incinérées ou abandonnées en décharge, les batteries, indispensables pour le mo-ment au stockage de l’énergie, dégagent des composants toxiques, très persistants, qui pénètrent plus ou moins rapidement directement dans les chaînes alimentaires, exposant l’homme à une intoxication lente mais certaine. C’est une des raisons qui pousse certains à différencier énergies renouvelables et “énergies vertes”, tenant compte des infrastructures et technologies disponibles localement.

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La construction en dur nécessite une sérieuse connais-sance de la résistance des matériaux et de leur agence-ment. C’est le rôle de l’ingénieur structures qui réalise les calculs techniques de structure, vérifie et valide les fon-dations de l’ouvrage selon la nature du sol. Guy-Joël Man-

foumby qui est l’un des rares Gabonais à travailler dans cette veine, est le fondateur, d’un cabinet d’ingénieur conseil. Créé en 1992, son cabinet, GJM-Conseil, a depuis longtemps gagné une réputation de rigueur et de compé-tence. Rencontre avec un crack du génie civil gabonais.

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Guy-Joël MANFOUMBIun crack du génie civil gabonais


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appliquées (INSA) de Toulouse. Il envisage de passer un doctorat en vue d’enseigner. Mais, faute de bourse d’études, il entre à Schlumberger, une compagnie pétrolière qui lui offre une for-mation en géophysique appli-quée au domaine pétrolier.

En 1988, alors qu’il est Italie, il fait le choix de répondre à un avis de recrutement de la Société d’énergie et d’eau du Gabon (SEEG) et rentre au Gabon avec quelque retard qui fait que la SEEG ne peut l’embaucher. Il se retrouve ainsi un petit moment à Enelec avant de rejoindre Veri-tas en 1989. Il y fait du contrôle technique, des expertises.

Pour les besoins d’un logiciel de gestion du patrimoine et de programmation budgétaire qui avait alors été acquis par la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS), il est envoyé en formation au siège de Veritas à Paris. Il y effectue en même

temps une spécialisation en charpente bois et métallique et doit désormais procéder aux contrôles et expertises plutôt qu’elles soient effectuées par le siège comme par le passé. Il se retrouve également mandaté pour la commercialisation du logiciel sus cité de la CNSS au niveau sous-régional. Sieur Manfoumbi est alors l’objet d’un

conflit d’intérêt entre le direc-teur sous-régional de Veritas et le directeur Gabon. Voyant que, du fait de nombreux micmacs, il ne parvenait plus à travailler, il décide de se mettre à son propre compte. “Fort de mon expérience et de la connaissance du dit logiciel de diagnostic du patrimoine immobilier qui était finalement interdit à la vente au Gabon mais dont on pouvait créer une autre version, j’entre-voyais un créneau dans lequel j’avais quelque chose à donner, quelque chose à apporter.”

Il entreprend d’enseigner, en vacataire, à l’École nationale supérieure d’enseignement tech-nique (ENSET) à partir de 1992 et crée GJM-Conseil durant la même année. Les débuts sont difficiles : “Je n’avais pratique-ment rien au démarrage. Mon

tout premier marché avait été la maison de l’un de mes collè-gues qui avait été roulé par un entrepreneur. En contrepartie de mon travail, il devait simple-ment m’acheter tout le matériel de dessin industriel. Ce qui a constitué le tout premier équi-pement du cabinet. Un homme d’affaires libanais m’a ensuite confié un travail consistant à étudier, à contrôler et suivre la construction, sur l’emplacement d’une ancienne station-service, d’un bâtiment comprenant un rez-de-chaussée et trois étages.”

En 1996, il arrête l’enseignement à l’ENSET pour se consacrer en-tièrement à son cabinet. Depuis lors, il a réalisé d’innombrables expertises, études techniques et surveillance des travaux de nombreux édifices. Parmi ceux en cours de réalisation, on note les bâtiments annexes du mi-nistère des Finances, le siège du futur Cours Pigier à l’ancienne Sobraga ou le siège social du Conseil gabonais des chargeurs à Owendo. Il est noter que, lorsqu’il est en surcroît de tra-vail, le Bureau Veritas Gabon continue à lui faire appel.

Ce dur qui travaille dans la construction en dur croit en Dieu. Catholique de naissance, il se rapproche de plus en plus de la tradition Bwiti. “Je m’attache aux pratiquants qui sont au vil-lage, pas dans l’amalgame qui se fait en ville. Je vais souvent à Mimongo ou à Divoua. C’est avec ces gens du village que j’apprends les rouages de la vie.” Cet esprit un peu scout est la résultante du formatage, non seulement du Collège Saint Gabriel de Mouila mais aussi et surtout des expé-riences de la vie.

Gérald Mounomby

GUY-JOËL MANFOUMBI

“Je n’avais pratiquement rien au démarrage. Mon tout premier marché avait été la maison

de l’un de mes collègues qui avait été roulépar un entrepreneur.”


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Dans l’imaginaire populaire l’ingénieur est un homme en costume cravate avec un casque et des chaussures de sécurité lorsqu’il ne porte pas des para-boots ou des Doc Martens. Guy-Joël Manfoumbi est à l’antipode de cette image d’Épinal. Il af-fectionne plutôt le port du polo, du blue-jean et des pantalons de toile solide. Seules les obligations administratives le contraignent à endosser un costume. Un tan-tinet rondouillard, son physique, 1m 75 pour 87 kg, renvoie à un sportif anciennement baraqué. Son visage aux traits plutôt agréables est bordé d’une barbe de trois jours à la Gainsbourg et ponctué par un regard pénétrant sans doute dû aux nombreuses heures de travail passées à scru-ter des plans de construction.

Ce quadragénaire ayant “bonne gueule”, comme on dit, est un expert en génie civil. Sa “petite” entreprise, GJM-Conseil, est cer-tainement le tout premier cabinet d’ingénieur-conseil jamais créé au Gabon par un Gabonais. Au fil du temps, il est “devenu une référence en matière de rigueur et de compétence”, ainsi qu’il le sou-ligne lui-même.

GJM-Conseil, dont l’acronyme est constitué des initiales de son promoteur, effectue du conseil en bâtiment et en travaux pu-blics, des expertises immobi-lières, des expertises judiciaires, des estimations de travaux, du pilotage de projets de génie civil et de bâtiment ainsi que des ex-pertises pour les assurances. Le travail de ce cabinet est essen-tiellement axé sur l’expérience

personnelle de son promoteur. Hormis le petit personnel d’ad-ministration, celui-ci se fait assister, le cas échéant, par des sous-traitants pour certains as-pects techniques, ainsi qu’il le spécifie : “Je fais intervenir plu-sieurs autres ingénieurs sur des spécialités qui ne participent pas vraiment de ma compétence de base, à l’instar de l’électromé-canique ou l’électricité. Mais, lorsqu’il s’agit d’expertise pour les assurances ou le tribunal, qui concernent surtout le bâtiment et exigent d’être agréé, je suis obligé d’intervenir tout seul, faute de partenaires ou de personnes également agréées.” Six à sept ingénieurs travaillent en tant que consultants avec le cabinet GJM-Conseil.

“Nous orientons les promoteurs immobilier, les bâtisseurs privés et même l’administration dans le choix des matériaux ou dans le conseil pour la construction du gros œuvre. Nous nous consti-tuons en cette connaissance tech-nique dont ils ont besoin pour réaliser l’ouvrage dont ils sont eux-mêmes les maîtres d’oeuvre. Il en est de même pour quelqu’un qui voudrait acheter un bâti-

ment et qui a besoin d’un rapport d’expertise, d’une évaluation. Le cabinet conseil est cet œil tech-nique qui devra l’orienter dans son choix et dans l’évaluation du montant de l’édifice”, explique cet ingénieur de 46 ans dont l’entreprise dure depuis 17 ans bientôt.

Cette permanence dans une branche d’activité pas très floris-

sante au Gabon pourrait s’expli-quer par le fait que le promoteur de GJM-Conseil mène un style de vie frugal qui n’accorde que peu de place aux mondanités et autres comportements ostenta-toires. Ce qui permet également de garder le cap dans les mo-ments difficiles que peut traver-ser la structure. Surtout en ma-tière de gains financiers.

En effet, le chiffre d’affaires de GJM-Conseil dépend des mar-chés qui peuvent lui échoir et cela varie énormément d’une an-née à l’autre. “On peut, à certains moments, avoir une importante étude qui va booster le chiffre d’affaires. L’année dernière par exemple, notre expertise sur un immeuble important, s’est chif-frée à 80 millions de francs CFA. Mais, il peut arriver des années où nous n’avons pas vraiment été sollicités et nous nous retrouvons avec un chiffre d’affaires minime par rapport à notre potentiel.”

Pour le promoteur de GJM-Conseil, le milieu des affaires gabonais est presque encore une jungle. Il l’explique sans mâcher ses mots : ”Tous les aspects juri-diques qui devraient protéger le milieu des affaires ne sont pas encore mis en place. On peut très facilement se faire rouler par des gens véreux. Il y a par exemple une catégorie d’interlocuteurs qui trouvent tout à fait normal d’exiger un bakchich pour at-tribuer un marché à une entre-prise. Cette pratique oblige les entrepreneurs à rogner dans la

qualité du travail. Ainsi, une en-treprise qui devait, par exemple, passer une couche de bitume de 12 cm, réduira celle-ci à 8 cm. Ce qui n’est pas évident pour des structures telles que la mienne qui vend de la matière grise… Il y a en plus que le jeu n’est pas toujours objectif dans les appels d’offre et qu’il y a toujours des possibilités d’arrangement.”

Pour Guy-Joël Manfoumbi, cette situation n’et pas sans appel : “L’entrepreneur est libre. C’est une satisfaction qui n’est peut-être que morale, mais qui est au dessus de tout et qui permet de passer avec indifférence à travers les nombreuses propositions in-convenantes que l’on rencontre dans le milieu du business au Gabon.” Ces coups de gueule et l’attachement à une certaine rectitude morale lui ont valu une réputation de dur à cuire.

Fils d’instituteur, Guy-Joël Man-foumbi rêvait plutôt de devenir médecin, pilote ou, surtout, in-génieur agronome : “Je me disais que je pourrais être un véritable farmer-businessman. Ingénieur agronome est un groupe de mots qui sonnait bien pour moi lorsque j’étais au secondaire.” Après un baccalauréat de sé-rie C obtenu en 1982 au collège Saint Gabriel de Mouila, il entre à l’École nationale supérieure d’ingénieur de Libreville (EN-SIL) et y entreprend des études d’ingénieur en génie civil, op-tion structures, qu’il termine à l’Institut national des sciences

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“Il y a par exemple une catégorie d’interlocuteurs qui trouvaient tout à fait normal d’exiger un bakchich

pour attribuer un marché à une entreprise.””

“L’entrepreneur est libre.C’est une satisfaction qui n’est peut-être que morale,

mais qui est au dessus de tout et qui permet de passer avec indiférence à travers de nombreuses

propositions inconvenantes que l’on peut rencontrer dans le milieu du business au Gabon.”

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47MÉTIERINGÉNIEUR DU SON, LE FAISEUR DE STARS

meilleure école est celle du terrain. Moi j’ai eu cette chance d’évoluer pendant plusieurs années en France, de faire beaucoup de stu-dio avec pas mal d’artistes de tous horizons. J’ai côtoyé de très grands ingénieurs de son. Et, comme je le disais tantôt, les meilleurs ingénieurs du son sont des anciens musi-ciens. La nouvelle formule est celle d’avoir des prédispositions et de s’inscrire dans une école qui enseigne les techniques du son. Ces écoles existent, notamment en Europe et aux États-Unis. Voila les deux formules pour devenir ingénieur du son”. On remarquera qu’en France, par exemple, aucun diplôme n’est obligatoire pour rem-plir cette fonction. Il est en revanche très fortement conseillé de posséder une carte professionnelle pour exercer sur les films de long métrage. Toujours en France, cette carte délivrée par le CNC en fonction du nombre de films effectués comme assis-tant (percheman). Le diplôme de l’école Louis-Lumière permet d’obtenir directe-ment la carte d’assistant. On peut accé-der à cette école avec un niveau Bac+2, mais le Bac+3 est le ni-veau d’accès recommandé. Deux orientations sont particulièrement intéressantes : un cursus MIME (ma-thématiques, informatique, mécanique, électronique) à la faculté ou un BTS au-diovisuel option métiers du son.

Il existe toutefois en France d’autres écoles proposant des formations de niveauBac+2. Douze BTS publics dans ce pays proposent un Brevet de technicien supérieur-Mé-tiers de l’audiovisuel. Certains d’entre eux

proposent une option son, en général très sélective. Il existe également des centres de formation privés dans ce domaine, tels que l’Institut Technologique Européen des Métiers de la Musique (ITEMM) qui forme des régisseurs du son dans le domaine du spectacle vivant ainsi que du multimédia ou de l’audiovisuel.

Après le BTS, une poursuite d’études est possible dans des écoles plus spécialisées. INA, ISB (image et son) ENS Louis Lu-mière, FEMIS, ARFIS, EMC, CNSMDP. La formation supérieure aux métiers du son (FMS) au conservatoire national supérieur de musique et de danse de Paris délivre en quatre ans un diplôme de musicien ingé-nieur du son de haut niveau. Le concours d’entrée est difficile et exige un Bac+2 scientifique minimum.

La multiplicité des expériences (stages, événementiels, etc.) est à privilégier. Des études en traitement et théorie du signal acoustique sont les bienvenues.

Les revenus et le traitement

A Libreville, certains ingénieurs du son roulent carrosse et gagnent visiblement beaucoup d’argent, à l’instar d’Alain Oussavou de l’entreprise OSS Pro. De même, malgré son genre casanier et réservé, on doit penser que Jean-yves Messan gagne également très bien sa vie. Tout en avertissant, celui-ci le confirme d’ailleurs : “le métier rap-porte de l’argent, parfois beaucoup d’argent, ça dépend de la notoriété

qu’on réussi à se faire dans le mi-lieu. Mais je pense que quand on démarre dans ce métier, il ne faut pas d’abord voir l’ar-gent, il faut d’abord aimer. Si on aime pas on ne fera rien

de bon et je pense que c’est valable dans tous les mé-tiers”.

Le traitement d’un ingé-nieur du son au Gabon sera dicté, s’il travaille

pour une radio, une télévision publique, par la grille salariale de la fonction pu-blique en fonction de son diplôme.

En France, les techniciens du son relèvent le plus souvent du régime de l’intermittence et les périodes de travail sont bien souvent entrecoupées de périodes de chômage. Le preneur de son est payé à la semaine. Dans le service public radio et TV, le technicien de production est rémunéré entre 1 600 et 2 500 euros (1,4 et 1,6 million de FCFA par mois). Le chef opérateur du son, donc l’ingénieur du son, entre 1 700 et 3 400 eu-ros ( 1,11 million et 2,23 million de FCFA). D’une manière générale, les ingénieurs du son facturent leurs prestations au prorata de leur réputation.

Le plan de carrière

L’ingénieur du son est au sommet de la hiérarchie des techniciens du son. Aupa-ravant, même s’il possède une bonne for-mation initiale, il a pu être percheman, as-sistant, bruiteur, monteur son, mixeur ou reporter preneur de son.

L’idéal lorsqu’on atteint ce sommet hiérar-chique est donc de se mettre à son propre compte. Mais cela ne va pas sans difficul-tés ainsi que le souligne Jean-yves Mes-san : “Les principales difficultés sont liées au fonctionnement : monter un studio, par exemple, demande beaucoup d’argent et ce n’est souvent pas évident pour des in-génieurs qui débutent dans le métier sans moyen, sans sponsor. C’est vraiment assez difficile de se lancer dans ce métier chez nous. Il faut vraiment aimer pour le faire”. Pour finir le patron du Studio Mandarine lance un message aux jeunes qui aspirent à ce métier : “Aux jeunes générations, je demanderais avant tout d’aimer le métier, de manifester la volonté d’apprendre. Parce que c’est un métier dans lequel on apprend tous les jours. Il faut une réelle vocation pour se lancer dans ce métier. Il faut en-suite se rapprocher des gens qui y sont de-puis un moment pour essayer de se former. Le métier du son est en tous cas un très bon métier”.

François Ndjimbi


l n’est pas musicien mais lors d’un concert, il est le Manitou qui tire les ficelles et vers lequel on se retourne au moindre couac. Au même titre que le producteur, son rôle est très important dans le rendu de toute production artistique axée sur le son. Pour de nombreux adolescents, ingénieurs du son est le plus beau métier du monde. Ce que confirme en tous cas ceux qui ont réa-lisé ce rêve : en studio ou l’on peut passer des heures sur un son de guitare, le temps prend une autre dimension. Et, être der-rière la console quand les lumières de la salle de concert s’éteignent est un moment d’intense émotion. Jean-Yves Messan, in-génieur de son et promoteur du Studio Mandarine à Libreville, soutient que pour devenir ingénieur de son il faut une forte vocation, du talent et de la passion.

Tâches et conditions de travail de l’ingénieur du sonL’ingénieur du son, au cinéma, a pour fonction d’assurer la gestion du son dans certaines activités artistiques. Au cinéma, il est appelé Chef opérateur du son. Il doit assurer le bon enregistrement du son et la parfaite audibilité des dialogues, en évitant tous les bruits parasites et en contrôlant les niveaux d’enregistrement. Il gère les play-

back, fournit au montage tous les sons seuls et sons d’ambiance nécessaires. Ces tâches sont presque les mêmes pour ceux qui interviennent sur les plateaux de télé-vision.

Pour un spectacle, l’ingénieur du son doit as-surer pour le public une écoute correcte. A cet effet, il gère le volume sonore, doit iden-tifier, corriger ou améliorer tous les phéno-mènes d’acoustique inhérents à son système de sonorisation ou à l’acoustique naturelle du site, tels que l’écho, la saturation, etc.

Dans l’univers musical, “l’ingénieur du son est quelqu’un qui maîtrise les techniques sonores et qui, de ce fait, se met au service des auteurs compositeurs musiciens afin de mettre en forme leurs œuvres avec la meilleure qualité possible”, explique le plus célèbre des ingé-nieurs du son gabonais, Jean-Yves Messan. L’ingénieur du son dans l’industrie discogra-phique est effectivement le véritable homme-orchestre d’une œuvre musicale. Il enregistre chaque musicien séparément sur une seule piste et retravaille les sons, les aigus et les graves au mixage, imprimant ainsi une tona-lité particulière. Les musiciens d’ailleurs sont très soucieux du choix de leurs ingénieur qui, souvent est lui-même musicien ou ancien musicien, à l’instar de Jean-Yves Messan qui

soutient que “les meilleurs ingénieurs du son sont des anciens musiciens”. Ce qui pourrait se confirmer quand on pense que à des gens comme Bryan Eno en Europe ou Lee Perry en Jamaïque.

Si, au Gabon, on dénombre quelques di-zaines de professionnels du son, il n’y a qu’une toute petite minorité d’ingénieurs du son. La plupart du temps, ils travaillent pour l’organisation des spectacles, qu’ils soient free-lance, employés par une société de production ou une maison d’édition. Certains travaillent pour un tournage ou un enregistrement. Quelques uns sont salariés à la radio, à la télévision ou dans une maison d’édition. Il faut toutefois noter qu’au Ga-bon, il n’ y a pas beaucoup des spécialistes et les agences des spectacles, à l’instar de IrisCom, font venir d’Europe des ingénieurs du son grassement rétribués.

Du fait du développement incessant des technologies, l’ingéniorat du son est un métier en pleine transformation. Désor-mais les sons sont enregistrés sur des stations numériques, stockés puis retra-vaillés avec des logiciels, ce qui a entraîné une fragmentation des taches (prise de son, mixage). Mais malgré cette évolu-tion, le métier nécessite de la disponibi-lité. Les enregistrements peuvent durer de quelques heures… à plusieurs mois. Et les horaires sont irréguliers pour respecter les délais de réalisation. Souvent mobilisé le week-end, l’ingénieur du son doit faire preuve d’une grande disponibilité. Ce qui fait dire à Jean-Yves Messan que “l’abné-gation et la patience sont les qualités re-quises pour mener à bien ce métier. Ces deux qualités sont les premières vertus d’un ingénieur du son”.

La formation

Comme beaucoup de métiers liés à l’art et à l’évolution technologique, de nombreux ingénieurs du son se sont longtemps for-més sur le tas. Il s’agit de prime à bord de posséder une excellente oreille et une grande culture sonore et musicale. C’est sans doute fort de cette tradition que Jean-Yves Messan explique : “D’abord la

46 MÉTIERINGÉNIEUR DU SON, LE FAISEUR DE STARS

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3. Développez une version “Premium” de vos produits

Au contraire, il existe des clients qui sont prêts à payer un prix plus élevé pour obtenir plus (aide à la mise en oeuvre, solution clé en main, standing apparent...). En proposant une offre haut de gamme vous augmentez votre marge et votre panier moyen.

Si nécessaire n’hésitez pas à faire des bundles avec plusieurs produits ou services (et pas né-cessairement vos produits, mais en proposant des produits complémentaires d’autres entre-prises).

4. Soyez orignal !

Les PME ont un avantage sur les grosses en-treprises dans la mesure où elles peuvent ten-ter des coups marketing et faire “original”. En effet une grande entreprise a une inertie très forte, et prendre des décisions rapidement ou sortir de leur territoire de communication est quasi impossible. Vous pouvez, par exemple, développer des opérations de Street Marke-ting audacieux, utiliser des supports insolites (cartes postales, PLV décalée, petits-déjeuners d’affaires, magazines dédiés...).

5. Réduisez la taille de vos annonces.

Faites des essais sur l’attraction de vos publi-cités papier (prospectus, journaux locaux…). Parfois en réduisant la taille de l’encart et en multipliant leur quantité on génère au final plus de chiffre d’affaires. Mais pour cela votre offre doit comporter des accélérateurs de ventes (promotions, cadeaux…).

6. Mettez en place des partenariats.

Lorsqu’on est une petite entreprise, cer-tains budgets sont difficilement accessibles (Salons professionnels, publicités dans les magazines spécialisés, campagnes radio ou télévisuelles...). Mettez donc en place un par-tenariat avec une autre PME qui propose des produits complémentaires en regroupant vos budgets. Vous pouvez également proposer des échanges de visibilité sur vos sites internet respectifs, des campagnes d’emailing sur vos bases clients mises en commun, etc.

7. Exploitez efficacement vos bases clients et prospects.

Les PME parlent toujours de recrutement, d’achat de bases de données, négligeant leur meilleure source de business : leurs propres bases qui sont déjà parfaitement qualifiées ! Logiquement vos clients vous connaissent et il est beaucoup plus facile de faire des ventes à une entreprise qui vous apprécie que de convaincre un prospect. Vous devez donc mettre en place des offres spéciales sur votre parc, et si nécessaire, trouver des stratégies de réactivation, de ventes de produits com-plémentaires, de montées en gamme. Vous pouvez aussi utiliser le parrainage et l’affilia-tion pour transformer vos clients en commer-ciaux, ou encore faire en sorte qu’ils soient vos ambassadeurs via des témoignages précis.

Concentrer ses efforts et accélérer le rythme des réformesLa diminution des profits peut provenir d’un éparpillement des efforts, des produits et des ressources. Quel est le 20 % des produits qui génère 80 % des ventes ? Éliminer ou met-

tez en veille les produits non rentables, les produits problématiques. Concentrez vos ressources sur les produits les plus rentables. Pour mieux exploiter sa principale force, une entreprise est parfois contrainte de renoncer à d’autres activités.

Une autre stratégie de concentration est de maximiser vos forces contre les points faibles des concurrents, sur les marchés les plus pro-pices et avec les bons produits. En somme, segmenter votre marché, trouver un créneau dans lequel vous pouvez opérer avec succès, comprendre ce que recherchent les consom-mateurs de ce marché et répondre à leurs at-tentes en vous distinguant des concurrents.

Enfin, exécuter vite et bien le plan d’action c’est faire les bonnes choses, de la bonne fa-çon, au bon moment. C’est exécuter le plan d’une façon rigoureuse, c’est contrôler les résultats, c’est adapter le plan constamment selon les circonstances. C’est aussi contrôler l’affectation de ses ressources. Le dirigeant d’entreprise doit se demander où ses efforts ont des chances d’être payants.

Luc Lemaire

Une entreprise réussira à passer à travers une crise économique si elle se concentre sur ce qui est primordial : les clients, la croissance stratégique et la concurrence. Le meilleur conseil à donner à l’entrepreneur est de revoir en profondeur son plan d’af-faires et de se libérer du temps parce que dans l’économie ralentie, il lui faudra tra-vailler plus fort pour générer un minimum de croissance.

1. Explorer et investir davantage dans de nouvelles stratégies d’affaire. Le plan d’af-faire doit être revu et les priorités redéfi-nies en temps de crise (cf dossier p 18).

2. Délaisser les tâches administratives pour libérer du temps que l’on pourra consa-crer à développer l’entreprise. Il s’agit d’être prêt à agir dès qu’une bonne occa-sion d’affaires se présente : ces occasions

sont plus rares en temps de crise, donc on peut encore moins se permettre de les manquer. Il faut y consacrer la plus grande part de ses ressources !

3. Repenser l’organisation de l’entreprise. Il faut éliminer le plus de coûts cachés pos-sibles. Par exemple, le temps passé par l’entrepreneur à faire des tâches subal-ternes pourrait être mieux investi, ainsi que l’achat et l’entretien de logiciels ou d’équipements destinés à des opérations qui pourraient être réalisées ailleurs de manière moins coûteuse.

4. Regrouper les tâches administratives. Rassembler ensemble les tâches non es-sentielles à l’entreprise, par exemple : gestion de la paie, des RH, des heures de présences et rechercher un cabinet admi-nistratif ou comptable à qui les confier.

RÉVISER SON PLAN D’AFFAIRES

49MARKETING & COMMUNICATIONLE MARKETING DE CRISE


LE MARKETING DE CRISE


48 MARKETING & COMMUNICATION

dée générale : Il ne faut pas subir la crise ! Pourquoi ? La réponse la plus logique à une période de récession est la baisse des prix des produits, la diminution du budget mar-keting, le report du lancement de nouveaux produits, la réduction des effectifs liés aux services clients… C’est ce type de décisions que prendront la majorité des entreprises et comme elles n’ont pas spécialement d’ex-périence dans ce domaine, la plupart vont s’affaiblir en exagérant les précautions ou en se séparant de leurs meilleurs atouts. En agissant ainsi, vos concurrents vous donne-ront l’opportunité de leur prendre des parts de marchés ! Il faut donc vous démarquer en maintenant vos ressources allouées aux actions marketing.

Maintenir ses budgets marketing et attaquer le marchéVous le savez, vos concurrents ont considé-rablement ralenti le rythme de leur assauts sur le marché. Profitez du fait que le terrain est moins occupé, n’hésitez pas a intensi-fier vos campagnes marketing ! C’est une stratégie payante à moyen et long terme, non seulement sur le plan des retombées financières, mais aussi de la notoriété. Ce sont vos parts de marché qui en ressorti-ront gagnantes !

Il faut combattre avec les meilleurs éléments : profitez du climat de crise pour vous séparer de collaborateurs peu efficaces. Inversement, vos concurrents ont peut-être laissé sur le marché des commerciaux plus talentueux, mettez-les à l’épreuve chez vous pour une pé-riode d’essai. Armez-vous d’une équipe prête à mener une conquête ! Et comme dans tous vos départements, testez vos équipes sur de nombreux critères afin d’assigner les bonnes personnes aux bonnes missions.

Il ne faut pas se leurrer, en période de crise, les consommateurs ont moins d’argent à dé-penser. Comprenez-les, discutez longuement avec eux, aidez-les à réduire leurs coûts, à moins gaspiller... Ces discussions vous per-mettront d’identifier leurs contraintes et vous amèneront à concevoir de meilleurs produits. Quand cela s’y prête, vous parvien-drez à en lancer de nouveaux sur le marché et prendrez ainsi une bonne longueur d’avance sur la concurrence.

Gagner des parts de marché signifie qu’elles ne vous appartenaient pas auparavant. Profitez donc de la crise pour démarcher les clients de vos concurrents ! Dans un tel climat, face aux faibles efforts marketing consentis par vos rivaux, ces consomma-teurs seront beaucoup plus enclins à devenir infidèles à leur marque habituelle.

7 conseils marketing spécifiques pour les PME

1. Ne faites pas de la publicité comme les grandes entreprises !

Les grandes entreprises consacrent une bonne partie de leur budget marketing à créer une image de marque et à faire connaître des produits. Une PME ne peut pas se le permettre : votre annonce doit être conçue pour générer immédiatement des ventes. Pour cela il faut toujours inclure une offre promotionnelle dans vos publicités qui soit intéressante et bien entendu, la limiter dans le temps.

2. Proposez au moins deux gammes de pro-duits.

Tous les prospects n’ont pas les moyens ou la volonté de payer le prix demandé pour votre produit ou service. Vous devez donc éviter de perdre ces ventes en offrant deux offres pour un même produit ou service : une économique (moins de fonctionnalités, moins de services, moins de garanties…) à un prix concurrentiel sur le marché, une standard, plus complète, capable de vous apporter une marge confortable et des bé-néfices plus conséquents.

REVOIR SA STRATÉGIE 2009pour un marketing de crise...

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qu’il peut économiser en honorant le plus vite possible sa dette. Lorsque les délais de paie-ment ne sont pas respectés, contactez aussi-tôt le client. Peut-être que la facture n’est pas parvenue à temps. Si le client se trouve avoir des difficultés de liquidités, offre-lui de payer par tranches. Vous rentrerez plus rapidement dans vos fonds.

2. Réduisez vos engagements contre une remise (dettes aux fournisseurs). Bénéficiez en tant que client des possibilités d’escompte que vos fournisseurs vous offrent lorsque vous honorez assez tôt vos factures, même si vous devez emprunter de l’argent à la banque à cet effet. Si votre dette fournisseur est de 1 500 000 F et que vous disposez pour un paiement sous huitaine d’un escompte de 3 % par exemple, vous avez la possibilité d’éco-nomiser jusqu’à 45 000 F. Pour effectuer ce remboursement dans les délais de l’escompte, vous choisirez d’avoir un compte courant créditeur chez votre banquier pendant envi-ron 20 jours. Pour un taux d’intérêts de 14 %, vous paierez des intérêts d’environ 11 508 F. L’économie que vous réalisez est de 45 000 - 11 508 = 33 492 F. Si vous avez avec certains fournisseurs la possibilité de payer par avance, demandez leur une remise supplémentaire, ce qu’il ne devrait pas vous refuser.

3. Vérifiez la solvabilité de vos clients. Ren-seignez-vous toujours sur la solvabilité des clients avec lesquels vous n’avez pas connu dans le passé de relations d’affaires. Et par les temps qui courent, élargissez ce cercle aux plus gros clients, même réguliers. Vous pou-vez obtenir ces informations auprès de votre banque ou d’autres entreprises avec qui vous travaillez déjà. Si le client a des difficultés à honorer ses dettes courantes, exigez un rè-glement à la commande. Autrement, il risque de passer des mois avant que vous rentriez en possession de votre argent. Ou pis, vous serez obligés de le provisionner en cas d’incapacité de paiement de sa part.

4. Cherchez un partenaire pour des com-mandes importantes. Il sera trop risqué pour vous de dépendre d’un seul client pour une grande partie de votre production. Son insolvabilité pourrait mettre à mal la survie de votre entreprise. En cas de doute, trouvez un partenaire avec qui partager le risque si la commande dépasse la moitié de votre capa-cité de production mensuelle.

5. Réduisez vos coûts de crédit. Lorsque vous êtes habitués à dépasser les possibilités de cré-dit que vous offre votre banque, vous pouvez être sujet à de fortes pénalités et cela compro-

met votre image auprès de votre banquier. Il vaut mieux discuter avec lui d’une extension des lignes de crédit. Pour vos besoins d’inves-tissement, les banques spécialisées sont plus intéressantes (les organismes de crédit bail par exemple). Vous bénéficierez de meilleurs conditions et de conseils avisés auprès d’éta-blissements habitués à financer de gros projets.

6. Évaluez correctement le coût de vos in-vestissements. Lorsque vous sous-estimez les besoins en fonds pour vos investissements, surtout les dépenses engendrées par une extension de votre capacité de production, vous pouvez être surpris par des dépenses auxquelles vous n’aviez pas pensé et qui pour-raient remettre en cause tout votre projet. Avez-vous besoin de personnel supplémen-taire ? D’une rénovation de votre parc auto-mobile ? De stocks plus importants ? Deman-dez-vous, en cas d’un boom de votre chiffre d’affaires s’il ne s’agit pas que d’un effet tem-poraire, car il vous sera difficile de supprimer certains surcoûts engendrés en cas de baisse par la suite. S’il s’agit vraiment d’un boom temporaire, songez à d’autres alternatives (emplois temporaires, sous-traitance). Enfin, songez à louer un équipement ou un véhicule au lieu d’en faire l’acquisition. Vous dégagerez ainsi des liquidités qui pourront servir à dé-panner votre entreprise lorsque votre trésore-rie sera défaillante.

7. Ayez le plus petit stock possible. Ne gardez pas dans vos stocks des matières premières et marchandises dont vous n’avez pas besoin dans un bref délai, sauf si vous savez qu’elles sont parfois en rupture chez vos fournisseurs lo-caux. Il est toujours préférable d’acheter un peu plus cher que d’avoir à préfinancer des stocks qui passeront des moins dans vos magasins.

8. Ayez toujours de l’argent en réserve. Mettez vos suppléments de caisse dans votre compte bancaire. Faites l’effort de les conser-ver aussi longtemps que possible : vous vous en servirez en cas de besoin en liquidité. Il se peut que vous génériez la majeure partie de votre trésorerie en 8 mois durant l’année, mais rappelez-vous que vos revenus doivent couvrir vos dépenses pendant 12 mois.

Dalila Gombo

53FINANCESLA TVA, UN IMPÔT NEUTRE POUR LES ENTREPRISES ASSUJETTIES


52 FINANCESLA TVA, UN IMPÔT NEUTRE POUR LES ENTREPRISES ASSUJETTIES

DIFFICULTÉS DE TRÉSORERIE Le constat et les solutions envisageables


ne crise de trésorerie est une in-suffisance, à un moment donné, de liquidités pour faire face aux engagements d’une entreprise. En d’autres termes, c’est un état

de pénurie d’argent liquide qui se ma-nifeste par l’incapacité de l’entreprise à honorer ses engagements. Elle peut être due à une mauvaise planification ou à un défaut de suivi du planning de trésorerie prévisionnelle élaboré de façon annuelle et décliné mensuellement. Les crises de trésorerie peuvent être perçues, identifiées et anticipées à travers l’outil de trésorerie prévisionnelle en entreprise, le planning. Dans la vie d’une entreprise, au moins une fois tous les cinq ans, il y a une crise de tré-sorerie.

Le vœu secret de toute entreprise est d’avoir des caisses toujours renflouées. Lorsque votre chiffre d’affaires grimpe de semaine en semaine mais que vos comptes de tréso-rerie sont débiteurs, vous comprenez qu’une affaire florissante ne suffit pas à se mettre à l’abri d’une insolvabilité, contre quoi aucune entreprise, fut-elle très performante, n’est pré-munie lorsqu’elle ne dispose pas de méthodes adéquates de gestion de sa trésorerie. Et il est bien rare qu’une PME gabonaise en soit équi-pée ! Avant toute chose, il convient de rappe-ler ce que recouvre réellement la trésorerie de

l’entreprise afin de la différencier d’éléments qui lui sont souvent assimilé à tort.

Trésorerie : le bas de laine de l’entreprise. Elle représente l’argent dont vous disposez à un moment donné pour faire face à vos enga-gements. Il est recommandé à l’entrepreneur de PME de faire un plan de trésorerie prévi-sionnel mensuel sur douze mois, l’idéal étant d’avoir toujours de la trésorerie. Un “truc” de professionnel pour faire un plan de trésorerie : repousser d’un mois chaque rentrée d’argent et garder à la bonne date chaque paiement de charges. Mais dans le monde réel, c’est une solution rarement applicable ! Le besoin de trésorerie est la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

Fonds de roulement : c’est un indicateur de la structure financière de l’entreprise qui mesure la différence entre les capitaux per-manents (fonds propres et endettement) et l’actif immobilisé. Un conseil : avoir un fonds de roulement qui représente 10 % voire 15 % du chiffre d’affaires prévisionnel est une sé-curité. Attention à ne pas confondre “fonds de roulement” et “besoins en fonds de rou-lement”. Le fonds de roulement est lié au bi-lan. Le besoin en fonds de roulement est lié au financement à court terme de l’entreprise (stocks + crédits clients + dettes fournis-seurs).

Point mort : niveau de chiffre d’affaires à par-tir duquel votre entreprise gagne de l’argent. C’est une valeur clé de l’entreprise. Passer en dessous nécessite des mesures énergiques et rapides, à moins de disposer d’un “trésor de guerre” important. Attention aux charges va-riables qui font que votre point mort augmente avec le chiffre d’affaires (consommables, stock nécessaire, personnel supplémentaire, etc.).

8 astuce pour éviter les crises de liquiditéLa première alarme d’une crise de trésore-rie imminente vient d’un compte bancaire souvent débiteur. Vous n’avez alors aucune réserve pour répondre aux besoins de tréso-rerie imprévus. Si en plus vos clients mettent du temps à payer leurs factures, vous risquez de vous enfoncer davantage dans les dettes et les retards de paiement. Nous vous proposons ici quelques astuces pour vous aider à mieux gérer votre trésorerie aux fins d’éviter toute difficulté, voire cessation de paiement.

1. Réduisez autant que possible vos comptes à recevoir. Pour toute commande que vous recevez, établissez-en aussitôt la facture. Dans le net à payer, spécifiez et surtout mettez l’ac-cent sur les escomptes que vous accordez ainsi que leur évolution en fonction de la date de paiement. Le client sait automatiquement ce

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ULe découvert autorisé : il consiste pour votre banquier à faire l’avance de tréso-rerie, c’est-à-dire à payer vos fournisseurs alors que vous ne disposez pas sur le compte du montant suffisant (finalement, le banquier paye à votre place en échange d’un taux d’intérêt élevé, de 13 à 18 % en moyenne). Ce moyen de financement est délicat à obtenir en phase de création car le banquier ne dispose d’aucune garan-tie si l’entreprise boit la tasse. Ce faisant, mieux vaut négocier la totalité des besoins de financement de l’entreprise (emprunt, découvert, escompte...) dès le départ plu-tôt que d’attendre les premières difficul-tés pour, de toute urgence, aller négocier une solution... rarement satisfaisante. Le découvert autorisé fait l’objet d’un contrat spécifique.

La facilité de caisse : elle consiste également pour le banquier à faire l’avance de tréso-rerie mais sur une période nettement plus courte que celle généralement observée dans le cadre d’un découvert autorisé. La facilité de caisse peut-être temporaire ou permanente, mais nécessite un accord pré-alable de votre banque. Dans la pratique, la facilité de caisse correspond souvent à une avance dans l’attente d’une rentrée.

Le crédit de campagne : votre banquier va, pendant un temps prédéfini, prendre en charge l’ensemble des factures présen-tées au débit de votre compte. Le crédit de campagne s’adresse aux entreprises qui officient sur des marchés saisonniers et qui ont un besoin de financement en général supérieur à 1 mois.

3 OUTILS BANCAIRES POUR COMPENSERUN TROU DE TRÉSORERIE PONCTUEL

que c’est bien le consommateur final visé par le législateur qui supporte le poids de l’impôt. L’opérateur économique n’étant dans ce cas qu’un redevable légal, autre-ment dit l’instrument dont se sert l’Etat pour recouvrer son bien.

En d’autres termes, la TVA s’applique sur les opérations réalisées par les entreprises avec leurs clients. Toutefois, l’entreprise peut dé-duire la taxe qu’elle a supportée à l’occasion de ses acquisitions auprès des fournisseurs : TVA due = TVA collectée - TVA déductible.

Méfiez-vous toutefois du droit à déduction qui est un droit strictement encadré par la législation. Ainsi vous ne pourrez pas dé-duire tout et n’importe quoi. Les articles 179 et 181 du Code Général des Impôts sont très précis à ce sujet. Vous ne pourrez pas, par exemple, inclure dans vos déductions les dépenses pour les cadeaux faits à vos employés ou les frais de réception pour une fête d’entreprise.

Qui peut être assujetti à la TVA ?Les personnes physiques aussi bien que morales sont assujetties à une obligation de collecte de la TVA dès lors qu’elles réalisent à titre habituel ou occasionnel et de ma-nière indépendante des opérations à titre onéreux. Toutefois, l’article 164 du Code des Impôts précise que seuls le sont de facto les assujettis ayant atteint un chiffre d’af-faires de:

• 40 millions pour les transitaires, profes-sions juridiques et comptables, auto-école...

• 60 millions pour les prestataires de services• 80 millions pour la généralité des affaires• 500 millions pour les personnes qui exer-

cent des activités d’exploitations forestières.

L’assujettissement à la TVA se matérialise par l’attribution de la part des services de la gestion de la TVA (située au 2e étage de l’immeuble abritant l’IEF au centre ville) d’un Numéro d’Identifiant Fiscal (NIF), qu’il ne faut en aucun cas confondre avec le numéro statistique délivré lui par le service des émissions des impôts.

Quelles sont les opérations taxables et exonérées ?

Les opérations soumises à la TVA sont celles relevant des importations, de la li-vraison de biens ou des prestations de ser-vice, les subventions à caractère commer-cial, les remises de prêts et les abandons de créances, la mise à la consommation et la distribution des produits pétroliers. (cf 165 CGI).

Les exonérations en matière de TVA (c’est à dire les produits qui devraient être taxées à la TVA mais que la loi a expres-sément exclue), concernent pour la plus part les produits agricoles et les produits dits de premiers nécessités ainsi que les consultations médicales et autres actes chirurgicaux. Pour les produits pharma-ceutiques, seuls sont exonérés les médi-caments, les produits de beauté ou autres accessoires vendus dans ces enseignes restant taxables.

Pourquoi une multiplicité de taux de TVA ? Il faut savoir que le taux de la TVA en zone CEMAC est un taux harmonisé et se situe à 18 %. Les quelques variations observées ici et là sont le fait des spécificités propres à chaque pays. Ainsi au Gabon, le taux général est de 18 %, de 10 % pour le taux réduit (cas du sucre et de l’eau minérale produite localement par exemple) et de 0 % pour les exportations et transports internationaux.

Le taux de 0 % paraît surprenant mais, en réa-lité, il se justifie par la neutralité qui caracté-rise la TVA. En effet, le produit exonéré sur le territoire sera taxé à l’étranger. D’autre part, si les exportations étaient pures et simple, c’est-à-dire sans taxation, les importateurs perdraient leur droit à déduction.

Les obligations des contribuablesTout redevable à la taxe sur la valeur ajou-tée a l’obligation de tenir une comptabilité régulière. Cette obligation somme toute ba-nale est pourtant source de biens de maux au

moment des contrôles TVA car, très souvent, peu de structures satisfont à cette obliga-tion. Sachez que la taxation d’office qui est la sanction en cas d’absence ou de rejet de votre comptabilité pourrait faire des dégâts à votre trésorerie.

La TVA étant régie par la règle du déca-lage d’un mois, la déclaration afférente à un mois donné sera déposée au plus tard le 20 du mois suivant. Il est déconseillé d’attendre le dernier jour car l’attente peut excéder les 2 h du fait de l’affluence.

Le dépôt tardif de déclaration mensuelle est sanctionné par un intérêt de retard égal à 5 % de la taxe due. Si la déclaration tardive ne comporte aucun droit dû, la pénalité est de 50 000 F.

Sous huitaine, si votre déclaration n’est toujours pas parvenue aux services fiscaux, vous serez mis en recouvrement et un avis vous sera envoyé. L’intérêt de retard passe dans ce cas de 5 à 10 %. Évitez d’alourdir votre ardoise auprès du fisc en repoussant sans cesse le paiement, et demandez plu-tôt un échéancier si votre reste à payer est lourd.

Le remboursement des crédits TVALorsque le montant de la taxe déductible au titre d’un mois est supérieur à celui de la taxe exigible, l’excédent constitue un crédit d’im-pôt imputable sur la taxe exigible pour la pé-riode suivante. Là aussi, la loi encadre la pro-cédure en mentionnant ceux qui y ont droit.

En effet, seuls les forestiers, les exportateurs, les sociétés relevant du code minier et les mis-sions diplomatiques peuvent se prévaloir de ce droit. Le délai de traitement du fait plusieurs intervenants dans la chaîne, prend en général autour de soixante jours, même si le gouver-nement essaie de le ramener à quarante jours.

Pour les autres pas de découragement, il vous reste toujours le report de votre crédit que vous pourrez exercer tout le long de l’exercice.

Dalila Gombo

55FISCALITÉLA TVA, UN IMPÔT NEUTRE POUR LES ENTREPRISES ASSUJETTIES


54 FISCALITÉLA TVA, UN IMPÔT NEUTRE POUR LES ENTREPRISES ASSUJETTIES

LA TVA, UN IMPÔT NEUTRE... pour les entreprises assujetties !


La fiscalité est devenue l’une des préoccu-pations majeures des entreprises. De par la multiplicité, la complexité et l’instabilité

de ses textes, elle génère de plus en plus des régimes dont la maîtrise

est souvent difficile dans la mesure ou toute décision de gestion est potentiellement porteuse d’incidences fiscales.

Cette nouvelle rubrique a pour but d’aider, au-tant que faire se peut, le dirigeant de la petite et moyenne entreprise qui n’a pas souvent les moyens de s’offrir les services d’un cabinet de conseil fiscal à avoir une vue d’ensemble des impôts et taxes existants ainsi que de leurs mécanismes d’imposition. Car, mieux gérer sa fiscalité c’est mieux gérer ses finances.

Dans cette première livraison, il est question de l’impôt qui de prime abord, est l’un des plus connu de tous mais aussi celui qui pose le plus grand nombre de difficulté aux contri-buables: la Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA).

Bref rappel historique

Le système fiscal gabonais est le fruit d’une longue évolution commencée sous la colo-nisation française avec l’impôt censitaire et qui s’est poursuivi après les indépendance avec une structuration autour de deux en-tités : la Direction Générale des Contribu-

tions directes et Indirectes qui recouvrait les impôts et taxes frappant le revenu et les bénéfices, et la Direction Générales des Domaines pour ce qui est des taxes doma-niales, du timbre et de l’enregistrement. Ces deux directions sont fusionnées en 2002 pour donner naissance à la Direction Géné-rale des Impôts.

De quelques prélèvements obligatoires du-rant la période post coloniale, notre pays en compte aujourd’hui près de 25 repartis entre les différents impôts retenus, taxes et contri-butions diverses. Et parmi eux, la TVA.

La TVA : Un impôt à la consommation

Instaurée au Gabon en 1995, la TVA est la résultante d’une synthèse de multitudes taxes sur le chiffre d’affaires ayant eu cours avant la réforme fiscalo-douanière de l’UDEAC. La finalité recherchée par les États membres de l’union étant de parvenir à un impôt à haut rendement et neutre. Les taxes sur le chiffre d’affaires ont donc été, au fil du temps, perfectionnées afin de par-venir à la neutralité. En effet, s’agissant d’un impôt sur la consommation, il faut s’assurer

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L

Prenons comme base de travail un cir-cuit économique simplifié dans lequel un fabricant vend à une boutique de prêt-à-porter des chaussures à 20 000 F hors

taxes, et ce dernier les revend en y in-cluant sa marge commerciale qui est de 30 %. Il revend les chaussures à ses clients 26 000 F hors taxes.

20 000 F HT

L’usine reverse àl’État 3 600 F

La boutique reverseà l’État 4 680 F - 3 600 Fsoit 1 080 F

20 000 F+ TVA 18%

= 23 600 F TTCpayés par la

boutique

26 000 F+ TVA 18%

= 30 680 F TTCpayés par leclient �nal

20 000 F+ 30% de marge= 26 000 F HT

Le client a payéses chaussures30 680 F dont

4 680 F de TVA

teur se mettent également d’accord sur les modalités de prises de décision : pour telle décision, c’est soit l’un, soit l’autre, soit les deux en concertation. Il convient ensuite d’envisager un accompagnement. Plus la délégation est importante, plus les points de rendez-vous seront espacés. Et si le col-laborateur a besoin de monter en puissance pour prendre en charge la délégation, on pourra prévoir, au début, une formation ou un accompagnement plus spécifique. Mais au delà de ça, ils n’ont plus rendez-vous que sur le résultat : le supérieur n’a plus son mot à dire sur la méthode que le collaborateur mettra en œuvre. Tout au plus devra-t-il établir des contrôles intermédiaires afin de s’assurer de la bonne progression du projet.

Par ailleurs, déléguer peut exiger un certain travail sur soi-même : Il faut apprendre à accepter que quelqu’un va faire plus len-tement et moins bien quelque chose qu’on ferait mieux et plus vite. Le travail pourra aussi être fait différemment… ou mieux ! Dans tous les cas, il faut insister sur le “lâ-cher prise” que devra s’imposer le manager réticent à la délégation.

Enfin, dans le cadre de l’entretien annuel, il faudra penser à faire un bilan sur la façon dont la délégation s’est déroulée. Également à la charge du manager : vérifier que son accompagnement a été réussi (sous-esti-mation du temps de formation, mauvaise évaluation des écueils rencontrés par le collaborateur…). Le cas échéant, ce sera également le moment de réfléchir à une ré-compense correspondant aux motivations du collaborateur.

Responsabiliser le collaborateurResponsabiliser un collaborateur et le mo-tiver pour prendre en charge une nouvelle activité n’est réalisable qu’en sachant ce qui le motive. C’est très différent d’une personne à l’autre. Cela peut être l’intérêt du travail lui-même, la sécurité dans le travail, les marges de manœuvre, l’évolution de carrière, le sta-tut et l’image, des relations d’équipe convi-viales... Des éléments à connaître absolu-ment pour pouvoir déterminer le moteur de

chaque membre de son équipe. C’est en te-nant compte que le manager proposera une nouvelle activité. Par exemple en insistant sur les marques de reconnaissances (“une grande réunion pour le féliciter”) que lui apportera sa réussite. D’autres seront simple-ment fiers du résultat.

C’est là où il faut pas mal de doigté. Comme un vendeur face à son client, le manager doit

connaître le besoin du collaborateur avant de lui proposer quelque chose. Sinon, cela aura toutes les chances de ne pas fonction-ner ! Nombre d’enquêtes montrent que les gens sont désengagés - cadres compris -, en particulier dans les grandes entreprises. Il est donc plus important que jamais de tenir compte des facteurs de motivation de ses collaborateurs.

Luc Lemaire

57MANAGEMENTSAVOIR DÉLÉGUER


Le temps est une denrée rare pour les mana-gers. Il doit donc être utilisé au mieux, pour les missions dont lui seul peut s’acquitter, celles pour lesquelles il a réellement été embauché.

Déterminer ce qui peut être déléguéLe processus de délégation doit toujours com-mencer par une analyse de sa propre mission. Seuls 20 % des tâches effectuées par le ma-nager se trouvent réellement au coeur de sa mission. C’est parmi les 80 % restants que l’on trouve les tâches qui peuvent être déléguées. Il s’agit de repérer les actions qui demandent beaucoup de temps au manager, l’empêchant de se concentrer sur les questions stratégiques de son poste. L’objectif, à plus long terme, est aussi de permettre à un collaborateur de mon-ter en puissance professionnellement.

Bien connaître ses collaborateursDéléguer, c’est prendre le risque que votre collaborateur fasse différemment, voire moins bien, des tâches dont vous avez toujours eu la charge jusqu’à présent. Pour limiter ce risque, il faut avoir une bonne connaissance de ses col-laborateurs pour savoir à qui déléguer et sous quelles conditions. Il ne faut pas s’arrêter à ce qu’il sait déjà faire. Il faut savoir évaluer son potentiel et lui confier une tâche qui lui permet de développer de nouvelles compétences. Fixer les règles dès le débutLe processus de délégation doit commen-cer par une réunion en bonne et due forme. Plusieurs points y sont abordés : la tâche en elle-même et ses objectifs, les moyens mis à disposition pour la réaliser, les marges de manoeuvre et les pouvoirs dont disposent le collaborateur, les échéances et les délais. Tous ces paramètres dépendent du niveau de délé-

gation choisi par le manager. A la fin de cette réunion, il est essentiel de s’assurer que ce der-nier a bien assimilé ces règles et a bien compris ce qu’on attend de lui.

Accompagner le collaborateurLe manager doit assurer un suivi du déléga-taire tout au long de sa mission ou de sa tâche. Ils doivent se retrouver pour des rendez-vous réguliers, préalablement fixés lors de l’entre-tien initial. Il est cependant essentiel de s’adap-ter aux besoins de son collaborateur et rester accessible pour répondre aux problèmes ponctuels qui se posent. Quand le délégataire ne dispose pas au départ des compétences ou des connaissances nécessaires, le manager doit prendre le temps de le former ou, à défaut, de s’assurer qu’il l’est par un de ses collègues. Dresser un bilan de la délégationPrendre le temps de faire le point à la fin de la mission de délégation ou après une étape importante est prépondérant. Cela permet de mesurer les progrès accomplis par le collabo-rateur. Ce dernier n’a d’ailleurs pas obligatoi-rement conscience des avancées et c’est au manager de montrer au délégataire ce que les responsabilités qu’il a endossées lui ont apporté (meilleure connaissance du métier, de l’entreprise, de l’équipe...).

Le bilan doit aussi mesurer les progrès réalisés collectivement, comme le temps dégagé par le manager pour d’autres tâches plus straté-giques ou l’efficacité globale du service. En-fin, le manager ne doit pas oublier de dresser son propre bilan en repérant les erreurs qu’il a commises (sous-estimation du temps de for-mation, mauvaise évaluation des écueils ren-contrés par le collaborateur...).

5 CONSEILS POUR MIEUX DÉLÉGUER

56 MANAGEMENTSAVOIR DÉLÉGUER

qui déléguer telle ou telle activité ? Comment responsabiliser le collabo-

rateur sur lequel on va s’appuyer ? Quelles règles du jeu fixer ? Au-

tant de question que se pose im-manquablement un manager à chaque fois que son emploi du temps devient ingérable... Déléguer, c’est prendre des risques, donner sa confiance et un peu de la responsabilité de l’entreprise à un collaborateur pas forcément jugé aussi compétent que soi-même. Autant dire que c’est parfois un vrai supplice et pour-tant, une étape incontournable pour tout manager désireux de voir évoluer son ser-vice, son équipe, son entreprise.

Être conscient de l’intérêt de déléguerPour déléguer avec succès, il faut d’abord être convaincu de l’intérêt de la chose. Or trois excellentes raisons devraient pous-ser tout manager à envisager de confier certaines activités à des membres de son équipe. Avant tout, on doit le faire pour responsabiliser les personnes qu’on ma-nage, les faire grandir dans leur implica-tion, leur engagement, leurs responsabili-tés. Mais une autre raison majeure pousse à se décharger de certaines activités sur ses subordonnés. Dans un contexte de travail

de plus en plus mouvant, imprécis et com-plexe, la meilleure personne pour prendre une décision est celle qui se trouve au plus près du problème, du client, du terrain. Si les décisions sont prises plus haut dans la hiérarchie, alors elles sont lentes, moins efficaces. Il faut déléguer la gestion de la complexité à ceux qui font le travail. Par exemple, le collaborateur en bas de la py-ramide doit pouvoir dire, sous certaines conditions “on vous dédommage” au client qui lui fait face sans avoir besoin d’en ré-férer à son supérieur. La complexité et le changement font qu’une organisation n’est réactive que si les collaborateurs à la base sont en position de responsabilité.

Enfin, déléguer permet à un manager de se recentrer sur sa mission principale : la stra-tégie à moyen terme et le progrès. Sans en arriver non plus à déléguer pour de mau-vaises raisons, vouloir se débarrasser de quelque chose qu’il n’a pas envie de faire par exemple...

Pour établir ce qui peut être délégué, le manager doit considérer l’ensemble de ses tâches comme formant trois cercles concentriques. Le noyau dur, qui regroupe les décisions de stratégie et celles relatives à l’avenir des personnes, est intouchable. La couche externe est assumée par les em-

ployés. C’est dans la couche intermédiaire que se trouvent les tâches qui peuvent être déléguées.

Procéder avec méthode

Pour que la personne choisie réussisse dans sa nouvelle activité, elle doit répondre à deux critères : être motivée et compétente. Si elle n’est pas motivée, il faudra absolu-ment lui “vendre” cette nouvelle attribu-tion ; si elle n’est pas compétente, il faudra prévoir tout un accompagnement. Le choix de la personne à qui on va déléguer dépend aussi de l’échéance du résultat attendu. A court terme par exemple, on sera obligé de choisir quelqu’un de compétent, en le mo-tivant si besoin est. Et bien sûr, ceci néces-site un management individualisé : il faut bien connaître chaque personne. Ses com-pétences, ses motivations, ses aspirations, ses méthodes de travail et son potentiel. Si dans le passé une personne a beaucoup ap-pris, il y a des chances qu’elle puisse conti-nuer. Si elle fait la même chose depuis 20 ans, elle saura sans doute moins bouger.

Dès le début, il faut établir une sorte de contrat de délégation. On délègue un résul-tat à obtenir, pas des tâches à réaliser. On en convient avec la personne, ainsi que des règles du jeu. Le manager et le collabora-


ASAVOIR DÉLÉGUER

Indispensable et pourtant si difficile !

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59FORCE DE VENTECONSTRUIRE UN BON ARGUMENTAIRE DE VENTE

salariés, la localisation géographique, l’équi-pement, l’importance des différents services, la notoriété, l’appartenance à un groupe...

Traduisez les caractéristiques en avan-tages. Cela vous conduira à éliminer un cer-tain nombre de caractéristiques dont vous constaterez qu’elles n’apportent rien. La ca-ractéristique en soit ne présente aucun inté-rêt, seul l’avantage correspondant est utile. Les avantages concernent eux directement le client et doivent correspondre à telle ou telle motivation.

Exemples : Des livraisons tous les 10 jours au lieu de tous les mois (caractéristiques com-mercilaes) lui permettent de réduire considé-rablement son stock (Avantage). Motivation ARGENT.L’entreprise appartient à un groupe interna-tional puissant (caractéristiques entreprise) ce qui lui garantit que sa commande sera effectivement livrée (Avantage). Motivation SÉCURITÉ.La machine réalise 100 exemplaires/minute (caractéristique technique) ce qui lui permet d’améliorer le rendement de l’atelier (Avan-tage). Motivation ARGENT.

Classez les avantages en fonction des dif-férentes motivations de façon à être prêt à présenter tel ou tel avantage en fonction des motivations propres à chaque client.

Exemple : Vous vendez un modèle de voiture.Quelques caractéristiques : consommation 6 l. au 100, équipée d’un climatiseur en série, équipée d’un système ABS, innovation tech-nologique dernier cri, reprise de votre véhi-cule actuel à l’Argus + 10%.Avantages correspondants : économique, fraîcheur dans l’habitacle même par forte chaleur, freinage en toute sécurité, vous serez parmi les premiers à profiter d’un système totalement nouveau, sans vous occuper de la revente, vous êtes sûr de tirer un bon prix de votre véhicule actuel.Motivations : argent, confort, sécurité, nou-veauté

Sélectionnez les Meilleurs arguments. Certes, les meilleurs arguments seront ceux qui correspondent aux attentes du client...

Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi qu’ils permettent de se distinguer par rapport aux concurrents. Il faut donc distinguer des argu-ments «généraux» qui répondent aux besoins du client et des arguments «particuliers» qui constituent des avantages concurrentiels. Ce sont eux qui permettent de faire la différence chez le client face aux concurrents.

Transformez vos faiblesses en avantages. Vous avez probablement le meilleur produit ou le meilleur service à vendre, mais... il ne répond pas forcément à toutes les attentes du client, ou quelquefois il n’y répond que partiellement. Le ou les produits concur-rents peuvent eux aussi disposer d’avantages concurrentiels par rapport à votre produit. Dans un cas comme dans l’autre, il faut être conscient de ses problèmes pour se préparer à y faire face, voire pour transformer ses points faibles en avantages.

Exemple : Vous vendez une automobile. Mo-tivation de votre client : 1- SÉCURITÉ, 2- ARGENT. Vous êtes en concurrence avec un autre vendeur, votre modèle a un moteur de 1500 cm3 et consomme 7 l. au 100. Le concur-rent 1300 cm3 et consomme 6 l. au 100. Vous avez un point faible (+ de consommation) alors que le client est motivé par l’aspect économique. Vous vous préparez à répondre à l’objection en tirant un avantage de votre point faible : “c’est vrai, mon modèle consomme un peu plus, mais grâce à sa puissance, il vous permet de doubler en toute sécurité”.

Adoptez un schéma d’argumentation. Pour que vos arguments soient percutants, vous devez adopter un schéma d’argumen-tation en cinq phases :1. Rappelez le besoin du client, la motiva-

tion à satisfaire (mis en évidence durant la phase découverte). Obtenez le “OUI PRÉ-ALABLE”. “Tout à l’heure vous m’avez dit... C’est bien ça...”

2. Énoncez l’avantage que votre offre pré-sente pour lui : “Grâce à... Vous aurez...”

3. Faites la preuve “Parce que...” Citer un avantage sans prouver est inutile

4. Tirez la conséquence pour le client : “Donc, pour vous...”

5. Assurez-vous que le client a bien compris, qu’il est d’accord. Obtenez le “OUI DE CONTRÔLE”. “Vous êtes d’accord...”

Exemple : “Vous me disiez que vous souhai-tiez limiter les stocks au strict minimum, c’est bien ça ?” (Motivation Argent) “Oui, c’est ça” (OUI préalable). “Je vous propose de le réduire pratiquement de moitié (Avan-tage), grâce à notre système de livraison tous les 10 jours (Caractéristique), ce qui pour vous représentera un gain en trésorerie considérable (Conséquence). “Oui, intéres-sant” (OUI de contrôle).

Lorsqu’un bon argumentaire, bien mené et présenté avec motivation rencontre un client potentiel, il ne reste plus au commer-cial qu’à sortir son bon de commande !

Apolinaire Tagni


58 FORCE DE VENTE

a y est, le vendeur va pouvoir enfin s’exprimer ! Sans doute, mais pas n’importe comment. Il serait dom-mage de remettre en cause tout le travail préparatoire de la phase

contact, puis de la découverte, pour parler maintenant à tort et à travers.

Changement de rythme, changement de ton après avoir “interpellé” le client et attiré son attention durant la phase contact, vous avez adopté une attitude plus réservée, plus dis-crète, pour l’écouter. Il est temps de changer de braquet, de montrer votre enthousiasme... c’est communicatif. Il est temps d’argumen-ter. Trois principes de base que vous devez absolument respecter :

Éveiller l’intérêt, susciter le désirVous pouvez avoir les meilleurs arguments au monde, seuls ceux qui répondent aux motivations de votre client sont susceptibles d’éveiller son intérêt et de susciter chez lui le désir d’achat. Vous devez donc adapter votre argumentation aux attentes spécifiques de votre client.

Être crédibleTous vos propos, toutes vos affirmations doi-vent être fondés sur des faits indiscutables étayés par des preuves. Tout ce qui est du

domaine des suppositions est non seulement inutile mais négatif, car cela introduit le doute chez le client.

Être convaincantPour être convaincant, votre argumentation doit être logique et vos arguments doivent être structurés en présentant un avantage justifié par une preuve et exprimant la conséquence pour le client..

Ne dévalorisez pas votre argumentationNe gâchez pas une bonne prise de contact, une bonne découverte des arguments per-formants. Soyez persuasif, bannissez les for-mules qui dévalorisent votre argumentation.

Soyez positif, éliminez les formulations négatives. Le non appelle le non ! Au lieu de : “Vous ne croyez pas que...”, “vous ne pen-sez pas que...”, dites : “vous êtes d’accord bien sûr que...”.

Affirmation gratuite, danger. N’en rajoutez pas, alors que rien ne vous permet de prou-ver ce que vous avancez : “Tout le monde vous le dira, on est de très loin les plus per-formants...”, “Vous savez chez nous, il y a une liste d’attente”.

Soyez clair, répondez précisément. À ques-tion précise, réponse précise. “Vous êtes ca-pables de livrer dans la semaine ?” “Il faut que je vois, je vais en parler...” Les clients ai-ment y voir clair, ne les laissez pas dans le flou.

Construisez une bonne argumentationListez toutes les caractéristiques propres au produit ou au service que vous vendez. Ces caractéristiques pourront être techniques ou commerciales, elles pourront concerner le produit que vous vendez, le service que vous apportez ou votre entreprise. Cela suppose au préalable que vous ayez une excellente connaissance de vos produits et de votre en-treprise.

Les caractéristiques techniques du produit ont trait à son mode de fabrication, au maté-riau qui le compose, à ses performances, à son mode de fonctionnement.

Les caractéristiques commerciales concer-nent les tarifs, les conditions de livraison, les promotions, les conditions de paiement, la garantie, le service après-vente...

Les caractéristiques liées à l’entreprise peu-vent porter sur l’ancienneté, le nombre de

CONSTRUIRE UN BON ARGUMENTAIRE DE VENTE

Comment construire un bon

ARGUMENTAIRE DE VENTE


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Faites du sur mesure. Disposer d’un argu-mentaire complet, c’est indispensable pour choisir à chaque entretien les arguments qui seront les mieux adaptés, pas pour les impo-ser en bloc. Adaptez votre argumentation à chaque client, faites du sur mesure. Le pro-blème du client est unique.

Jouez sur les cinq sens. Pour convaincre, ex-ploitez tous les sens de votre client chaque fois que possible.• Faites toucher pour démontrer la douceur,

la finesse... “Touchez... Quelle douceur...”• Faites-voir, mettez sous les yeux, montrez

en transparence “Regardez, splendide...”

Utilisez la loupe, le compte-fils... “regardez... Superbe hein !”

• Faites sentir l’odeur de tel matériau. “Sen-tez... Ah cette odeur !”

• Faites goûter, déguster. “Goûtez... Délicieux hein... !”

• Soyez mélodieux. Soignez vos intonations... Jouez votre pièce, parlez le langage du client, ayez un langage imaginé.

Sachez quand rester silencieux. Ne précipitez pas l’argumentation, prenez votre temps, mar-quez un silence après chaque argument, vous lui donnerez plus de poids et vous laisserez au client le temps d’apprécier à sa juste valeur.

CONSEILS POUR MIEUX ARGUMENTER

61INTERNETCHOISIR SON CLIENT DE MESSAGERIE

d’avoir son compte individuel et, au sein de ce compte, de se créer plusieurs boites de ré-ception. Thunderbird supporte le formatage des messages en HTLM. Si vous faites partie de ceux qui sont passés à Firefox et que vous en êtes satisfaits vous ne serez pas déçus par Thunderbird : on n’y trouve la qualité et l’es-prit des outils Mozilla.

Kmail

Kmail est un logiciel du type client mail pour Linux. C’est un client mail complet compa-tible avec les standards Pop3, imap, smtp. Il est multi-comptes et multi-boites et comme pour tout outil Linux, la sécurité est l’une des priorités avec de nombreux filtres vérifiant le courrier entrant, la possibilité d’utiliser un as-sistant aidant à la configuration des filtres an-tispam, l’utilisation de certificats numériques et le cryptage de vos messages sortant. De plus, il est possible de lire ses messages direc-tement sur le serveur et donc de les supprimer à distance, ce qui limite les risques d’infec-tion. Il est très facile d’importer les courriers issus de vos autres logiciels mail. En résumé, Kmail est un bon logiciel mais nous pouvons lui reprocher d’être partie intégrante de KDE (un environnement graphique de bureau pour les plates-formes Linux et UNIX) : il n’y a pas de packages contenant uniquement Kmail.

DreamMail

DreamMail est un logiciel gratuit du type client mail pour Windows. Comme Foxmail, DreamMail vient de Chine. Arrivé après Thunderbird et Foxmail sur le créneau des logiciels de messagerie, les concepteurs de DreamMail se sont inspirés de leurs prédé-cesseurs et ont profité de leurs avancées. Nul

doute qu’avec de tels modèles, la qualité soit au rendez-vous ! DreamMail est évidemment multi-utilisateurs et multi-boites, compa-tibles avec les standards POP3, Imap, SMTP, eSMTP et SSL. Lui aussi permet de lire ses messages directement sur le serveur avant de les charger. La compatibilité avec les comptes Hotmail, MSN, et Yahoo ! est assurée. En ré-sumé, DreamMail semble être un client mail complet.

IncrediMail

IncrediMail est client mail totalement gratuit pour Windows. Comme ses concurrents, In-crediMail est multi-comptes et multi-boites, il peut servir de notificateur de mails, il sup-porte le formatage des messages en HTLM, s’administre à distance et dispose de quelques filtres pour la sécurité. Pour le côté positif, les internautes satisfaits considèrent IncrediMail comme un logiciel fun et simple d’utilisation. Pour le côté négatif, citons les critiques re-venant le plus souvent : a priori, IncrediMail demande beaucoup de ressources systèmes, est un peu lent, plante souvent, est très diffi-cile à désinstaller et surtout présente trop de publicité : vous êtes relancé très souvent pour passer à la version payante et les messages envoyés à vos correspondants contiennent de la pub. De nombreux utilisateurs déçus sont passés ou (repassés) à Thunderbird.

Pegasus Mail

Pegasus Mail est un client mail pour Win-dows Datant de 1990, développé par un par-ticulier, Pegasus Mail à très vite traité la sécu-rité comme l’une de ses priorités. Dès 1991,un filtrage fut introduit sur les courriers entrants. Aujourd’hui encore Pegasus Mail est l’un des

plus fiables parmi les logiciels de courrier. Très complet, il dispose de toutes les fonctions que l’on peut attendre d’un client mail. Il est évi-demment multi-utilisateurs et multi-boîtes, compatible avec les protocoles SMTP, POP3, IAMP4, IDAP, PH, SSL et MME. Il peut ser-vir de notificateur de mails. Il est possible de lire ses messages directement sur le serveur et donc de les supprimer à distance avant de les charger. Pour la version française, il faut d’abord installer Pegasus Mail (version an-glaise) puis le pack de traduction. Nous vous conseillons de l’essayer.

Apple Mail

Fourni en standard sur tous les “Mac”, Apple Mail est sans doute le client de messagerie le plus beau et le plus facile à utiliser. Il évolue avec le système Mac OS X et corrige bugs, failles de sécurité et compatibilité aux normes au fur et à mesures des mises à jours quasi-mensuelles. Sa principale limite est d’être mono-utilisateur (mais multi-comptes évidemment). Cela dit, Apple Mail est particulièrement riche en fonc-tionnalité et totalement compatible avec les autres logiciels du système Mac OS X (Carnet d’adresse, iphoto, iWeb, iCal, etc.). Il dispose aussi de très beaux modèles de mails html que l’utilisateur modifie intuitivement. De nom-breuses petites fonctions s’avèrent très utiles comme la labellisation d’un fil de discussion (les mails appartenant à une discussion don-nées s’affichent avec fond coloré). Enfin, et sur-tout, son filtre anti-spam “apprend” au fur et à mesure de son usage et devient très rapidement particulièrement efficace. Le problème des vi-rus ne se posant pas pour un Mac, il ne dispose pas de la lecture des mails sur le serveur.

Léontine Minto’o


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comL’annuaire Professionnel

du Gabon sur Internet

avec mises à jour

quotidiennes.

Renseignements/inscriptions 76 61 50 / 76 62 [email protected]

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60 INTERNETCHOISIR SON CLIENT DE MESSAGERIE

Choisir son CLIENTDE MESSAGERIE


Les appellations suivantes sont couramment utilisées pour designer le client de messa-gerie : client de courrier électronique, client courriel, courrielleur, client e-mail, ou MUA

(abréviation de l’anglais Mail User Agent).Mais qu’est ce qu’un client de messa-gerie, et surtout, à quoi sert il ?

Il est important de différencier la messagerie Web du client de messagerie, tout en sachant que les deux servent à lire et envoyer des cour-riers électroniques. La messagerie Web fait in-tervenir un site Web, elle permet d’envoyer et de recevoir des emails à l’aide d’un navigateur Web et à partir de n’importe quel ordinateur disposant d’une connexion Internet. Le terme client de messageries quant à lui s’applique à un logiciel de courrier électronique ins-tallé sur l’ordinateur, par exemple Microsoft Outlook, Outlook Express ou Eudora. Ces logiciels nécessitent une configuration des protocoles pour communiquer avec un ser-veur de courrier électronique. Il s’agit des pro-tocoles de communication POP (Post Office Protocol ) ou IMPA (Internet Message Access Protocol ) pour la réception et SMTP (Simple Mail Transfer Protocol ) pour le transfert des messages.

Parmi les clients de messagerie les plus en vue on compte, Outlook express, Windows Live Mail et Thunderbird, mais ils ne sont pas les seuls sur le marché. Peut-être même qu’un autre courrielleur serait mieux adapté à vos besoins. Pour vous aider à faire un choix, nous en avons testé quelques uns parmi les logiciels de mail les plus utilisés, même si la liste est loin d’être exhaustive.

Outlook Express

Outlook Express est installé par défaut sur 80 % des ordinateurs de la planète, ceux tournant sous Windows XP, et proposé par de nombreux fournisseurs d’accès à Inter-net dans leurs kits de connexion. Bien que concurrencé par le logiciel libre Thunderbird, il est tout à fait logique que Outlook Express se paie une part de lion sur le marché des logi-ciels de messagerie. Cependant ce logiciel a de nombreux défauts, dont celui de présenter une sécurité souvent défaillante. Mais il a surtout une qualité : c’est avec “Mail” d’Apple, l’un des plus faciles à utiliser. Il apparaît pour beaucoup d’internautes comme le parfait compagnon pour faire leurs premiers pas dans le courrier électronique. Il sera toujours temps plus tard, d’adopter un autre logiciel.

Windows Live Mail

Prés de 6 ans se sont écoulés entre la sortie de la dernière version d’Outlook Express et celle de son successeur Windows Live Mail : une éternité à l’échelle d’Internet ! Stimulées par la concurrence de Thunderbird, les équipes de Microsoft ont livré un logiciel rajeuni qui rattrape enfin son retard en matière de sécu-rité et propose quelques innovations intéres-santes.

Les principaux changements résident dans la prise en charge des boites Windows Live Hotmail, mais aussi Yahoo !, Premium Mail, Gmail et AOL. On note aussi un nouveau look à la Windows Live, et quelques nouveautés comme l’anti-spam et l’anti-phishing, l’abon-

nement au flux RSS, ou l’organisation par boites. Windows Live Mail devrait garder la première place sur le podium des logiciels de messagerie les plus populaires.

Foxmail

Foxmail est un client mail fonctionnant sous Windows. Il est multi-comptes et multi-boites, ce qui permet à plusieurs personnes d’avoir un compte individuel, et au sein de ce compte, de se créer plusieurs boites de récep-tion. Pour assurer toute discrétion, la prospec-tion par mot de passe des différents comptes crées est possible ainsi que le chiffrage des boites. On peut rédiger ou visualiser ses cour-riers en HTLM. Il remplace avantageusement Outlook, pour lequel le risque d’être infecté par un virus est devenu très problématique ! De plus, il est également possible de lire ses messages directement sur le serveur avant de les charger, ce qui diminue encore les risques d’infection. Il est très facile d’importer les car-nets d’adresse d’Outlook Express et d’Eudora, ce qui rend le passage de l’un de ces logiciels vers Foxmail aisé. Par ailleurs, la comptabi-lité avec les comptes Hotmail, MSN et Yahoo est assurée. Il est fonctionnel, facile à utiliser, l’interface est assez belle et il est gratuit. Que demander de plus ?

Thunderbird

Thunderbird est un client mail gratuit pour toutes plateformes : il fonctionne sur Win-dows, Mac, et Linux. Ce logiciel fait partie de la suite Morzilla, un ensemble de logiciels libres dédiés à Internet dont chaque module est développé comme un logiciel à part en-tière, ce qui nous vaut de disposer, entres autres, d’un excellent navigateur Web, Firefox, et donc d’un client Mail. En ce qui concerne Thunderbird, on à là un client mail tout à fait performant et simple d’utilisation. La sécurité est l’une des priorités avec de nombreux filtres vérifiant le courrier entrant, l’utilisation de certificats numériques et le cryptage de vos messages sortant, des protections contre le phishing. Les pièces jointes ne sont ouvertes qu’avec votre autorisation. Thunderbird est évidement multi-comptes et multi-boites, ce qui permet à plusieurs personnes sur une même machine, tout une famille par exemple,

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63LOISIRSVAINCRE LE DÉCALAGE HORAIRE

arcourir la planète, quel plaisir ! Pour profiter pleinement de vos

lointaines escapades, voici quelques trucs pour vous remettre du décalage horaire.

Un décalage biologique

Le ”jet lag” (symptôme du décalage horaire) est un passage obligé lorsqu’on voyage loin et que l’on traverse au moins quatre fuseaux horaires. Notre horloge biologique, comman-dée par le cerveau, ne sait plus à quel fuseau se vouer ! Et on est fatigué car le sommeil est déréglé. On dit qu’il faut compter un jour par heure de décalage pour retrouver un cycle de sommeil et d’éveil normal, surtout si l’on voyage vers l’est : on est plus fatigué en voya-geant dans ce sens parce que l’on raccourcit le jour, alors qu’on l’allonge en suivant le soleil lorsqu’on se déplace vers l’ouest. Pour réduire les effets du décalage horaire combiné à la fatigue d’un voyage statique en avion, voici quelques astuces.

Se préparer avant

Quelques jours avant le départ et pendant le voyage, demandez à votre médecin un mé-dicament ou une tisane qui favorise la re-laxation et peut aider à mieux dormir, dans l’avion comme à l’arrivée. Avant de partir, renseignez-vous sur le décalage horaire avec votre lieu de destination, et essayez de com-mencer à vous régler une semaine à l’avance. Comme l’indique le docteur Rodriguez, mé-decin à Air France, dans une note destinée aux voyageurs : “Si le voyage se fait vers l’est, il faut se coucher plus tôt les jours précédents le vol. Si le voyage se fait vers l’ouest, de longues soirées s’imposent.” Autre préconisation en

prévision d’un long-courrier, “Ne pas hésiter à demander un avis médical, notamment si le passager suit un traitement, s’il est atteint d’une maladie chronique ou s’il a récemment été hospitalisé.”

Dans l’avion

S’il est bon de se reposer dans l’avion, il faut impérativement éviter de dormir d’une traite et sans bouger pendant plusieurs heures. Lors d’un long-courrier, l’OMS met en garde les voyageurs sur ce que l’on appelle le “syndrome de la classe économique”, une thrombose veineuse ou phlébite (forma-tion d’un caillot dans un vaisseau sanguin) pouvant conduire à une embolie pulmo-naire (complication qui survient lorsque le caillot se détache et vient boucher une ra-mification artérielle irriguant le poumon). N’hésitez pas à enlever vos chaussures et à vous masser les mollets pour relancer la circulation. Levez-vous de temps en temps et surtout, consultez un médecins si vous souffrez de problèmes veineux.

En avion, il faut boire beaucoup plus qu’à l’ac-coutumée... boire de l’eau, des jus de fruit, du thé (2 litres de liquide pour 8 heures de vol). Pas de l’alcool qui accroît les symptômes du jet-lag à l’arrivée. Essayez de manger, sans ex-cès (mais les rations dans les avions sont telles que le risque est mineur !) en privilégiant les protéines si vous arrivez en matinée et les glu-cides si vous arrivez en soirée. Les premières vous donneront de l’énergie dans la durée et vous aideront à vous tenir éveillés et les se-condes brûleront rapidement, vous permet-tant de trouver le sommeil plus facilement.

À l’arrivée

Quelles que soient la durée du vol et l’heure d’arrivée, calez-vous tout de suite à l’heure locale, évitez d’aller dormir si vous arrivez le matin et exposez-vous le plus possible à la lumière du jour. Faire une longue sieste ga-rantit une nuit insomniaque et plus de fatigue encore le lendemain. Évitez surtout, plus qu’à l’accoutumée, le café ou le thé après 17 heures.

Michel Ndong

e travail c’est la santé, même si le travail fatigue. Mais, on ne travaille pas pour être

fatigué. Le but du travail est d’at-teindre un objectif. Que ce soit

pour réaliser un projet, remplir ses attri-butions, gagner de l’argent ou simplement aider quelqu’un, le travail vise toujours à apporter une valeur ajoutée. Le travail, c’est la clé de la vie paisible et de la satisfaction de soi.

“Pourquoi essayer de faire semblant d’avoir l’air de travailler ? C’est de la fatigue inutile !” lance l’humoriste français Pierre Dac. En réalité, à quoi reconnaît-on les gens fatigués ? A ce qu’ils font des choses sans arrêt. On ne se fatigue vite qu’en subissant le travail, à un point tel que celui-ci devient simplement une besogne. On s’épuise alors mentalement et physiquement, en essayant soit d’atteindre des objectifs irréalisables, mal perçus ou mal compris, soit d’accomplir des tâches in-surmontables. C’est une source de tension continue pouvant aller jusqu’au syndrome

d’épuisement professionnel ap-pelé burn-out. Au nombre des principales causes de fatigue, on re-trouve au premier plan la routine, le sur-menage et le stress.

Google encourage par exemple le concept de “projet 20 %”, c’est-à-dire que ses ingé-nieurs sont encouragés à consacrer 20 % de leur temps de travail à la réalisation de projets qui leur tiennent à cœur. Cela leur a permis de développer des services comme Google Suggest ou Google News.

Vous arrive-t-il d’être fatigué de vous adonner à votre distraction préférée ? à votre hobby ? On ne se fatigue presque jamais de faire ce qu’on aime. Mélanger le travail et le jeu per-met de joindre l’agréable à l’utile et favorise ainsi la motivation, diminue l’anxiété et fait oublier la fatigue. “Choisis un travail que tu aimes, et tu n’auras pas à travailler un seul jour de ta vie.” (Confucius)

Équilibrer vie professionnelle et vie privée. À côté d’objectifs imposés, il faut des objectifs personnels passionnants. En alternant réali-sation de devoirs professionnels et passions il ne reste de la fatigue qu’une saine envie de dormir.

Plus de bonne humeur = moins de stress. Il faut apprendre à maîtriser le stress au travail par la culture de la bonne humeur, en gardant

intacte l’enthousiasme. “La gaieté chasse la fa-tigue...” (Saint Séraphin de Sarov)

Non, non et non. Ce doit être la ré-ponse à la plupart des sollicitations in-

terminables des autres. Le oui doit être rare, choisi, précieux.

Sortir des sentiers battus. La rou-tine fatigue alors qu’“Il n’y a pas de fatigue pour celui

qui crée.” (Martin Gray). Innover permet

de ne pas s’ennuyer, pre-mière cause de fatigue... et insoluble dans le sommeil !

Du sport, évidemment. La culture physique maintient le tonus et la santé, “Un cerveau bien soigné ne se fatigue jamais” (Jules Re-nard). Un corps bien soigné non plus.

Faire de ses devoirs un plaisir. Un proverbe sanskrit affirme “L’éléphant n’est pas fati-gué de porter sa trompe.” Lorsque les devoirs prennent un sens, qu’ils ont une raison d’être, ils deviennent une motivation et non plus une corvée.

Faites-vous respecter. Après tout, à quoi sert de travailler, de gagner de l’argent, d’acquérir un statut social si vous vous sentez minable. Redressez-vous et regardez les autres en si-lence et en souriant légèrement. C’est le truc le plus facile pour inspirer le respect. Alors, allez-vous continuer à laisser dormir votre créativité et vos passions sous prétexte que le travail professionnel vous fatigue ?

DÉCALAGE HORAIRELes secrets pour être en forme

On ne TRAVAILLE PASpour être FATIGUÉ !


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62 LOISIRSON NE TRAVAILLE PAS POUR ÊTRE FATIGUÉ

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64 NEWS HIGH-TECHCE QU’IL FAUT CONNAÎTRE POUR ÊTRE “IN”

L’INRIA et l’INSERM ont mis au point le logiciel OpenVibe. Gratuit et ou-vert, il crée une interface entre le cerveau et la machine. On pourra enfin diriger son PC en y pensant. Lancé en 2005, le projet vient seulement d’être dévoilé au grand public. Le logiciel permet à son utilisateur d’envoyer des commandes à un ordinateur ou à une machine uniquement par la pensée. Pour fonction-ner, le logiciel OpenVibe requiert ce que l’on appelle un casque EEG (Electro-encéphalogramme). Il mesure l’activité électrique du cerveau et peut être équi-pé d’autant d’électrodes que nécessaire pour gagner en finesse d’analyse. On l’annonce en plus assez bon marché. Dans le cas d’OpenVibe, les 4 applications testées n’utilisent qu’une et une seule électrode, pour réduire d’autant le prix du casque. La mise en place d’un tel casque est rapide, mais le casque s’avère plutôt encombrant pour l’utilisateur, confient les chercheurs. Après une phase de calibrage du logiciel (pour mesurer l’intensité du signal du cerveau du sujet), on obtient un rendu 3D de l’activité cérébrale à l’intérieur du crâne. Les limites actuelles ont été identifiées par les chercheurs : tout d’abord, on n’analyse pas encore assez finement la pensée humaine pour détecter clairement n’importe quel type d’action ou souhait. Ensuite, il est très fatigant pour le sujet d’avoir son attention ainsi focalisée pendant une durée de plus de 10 minutes. Ce qui impose des navigations simplifiées et si possible peu répétitives. En revanche, l’analyse peut être grandement améliorée en ajoutant des électrodes au casque, ou en passant plus de temps lors du calibrage du logiciel.

L’un des concepts les plus intéressants présenté lors du dernier Cebit (Salon des technologies de l’information) est le Media Phone d’Intel. Plutôt que de transformer petit à petit tous les télé-hones en mini-PC, le constructeur pense un tout : un ordinateur-écran tactile avec un téléphone. fonctionnant sous Linux, il permet de se connecter à Inter-net et fait office de cadre photo numérique. Le Media Phone est encore au stade du prototype, aucune commercialisation et donc encore moins de prix prévu, à l’ordre du jour.

Les picoprojecteurs débarquent dans nos contrées. Ces vidéoprojecteurs en version minia-ture ouvrent de nouvelles perspectives en termes d’usages. La miniaturisation des composants mais surtout l’emploi de nouvelles technologies permet-

tent aux constructeurs de vidéoprojecteurs de fabriquer des modèles pouvant facilement tenir dans le creux d’une main. Ce type d’appareil est en train de bouleverser le monde de la vidéoprojection. Un peu de la même manière qu’une séquence vidéo peut-être enregistrée sur le vif à l’aide d’un téléphone mobile, le picoprojecteur permet de diffuser une image d’une diagonale pou-vant aller jusqu’à 150 cm, à tout moment et en toutes occasions. De plus en plus de téléphones mobiles, de consoles de jeu portatives ou de baladeurs mul-timédia, intègrent une sortie vidéo. C’est bien entendu une aubaine pour les picoprojecteurs. Plus besoin de se prêter le téléphone, il est possible de projeter ses dernières photos de vacances directement depuis le téléphone.

Unique au monde, cette tondeuse hybride est entière-ment robotisée et autonome grâce à son alimentation par l’énergie solaire et par batterie. Laissez-la faire, elle s’occupe de tondre vos pelouses à votre place. Lorsqu’un enfant tente de retourner la tondeuse, le mécanisme de coupe s’arrête alors automatiquement grâce à un capteur de soulèvement.


Philips n’en finit pas d’innover en matière d’éclairage. Après les écrans plats Aurea, recréant des effets de lumière autour du téléviseur en fonction du film projeté, le constructeur néer-landais nous dévoile sa Living Colors, une bulle en verre pro-

jetant de la lumière multicolore. La durée de vie des diodes s’étend de huit à dix ans pour une utilisation quotidienne d’une heure trente environ. La capacité lumineuse de la Living Colors s’élève jusqu’à 120 lumens. Elle est conçue pour un usage en intèrieur, dans des pièces sèches. Par ailleurs, les diodes n’émettent aucune chaleur, et consomment très peu d’énergie. 150 Euros (100 000 F CFA)

Pour les inconditionnels de l’iPod, cette casquette iPod est faite sur-mesure. Elle fonc-tionne avec tous les modèles et permettra de se balader sans risque de coups de soleil. De plus, elle s’avère utile pour les adeptes du sport en musique. 12 Euros (7 900 F CFA).

La technologie n’oublie rien, ni personne, pas même les bikinis ! En ef-fet, le Bikini Timer est équipé d’un dosimètre servant à mesurer l’inten-sité des rayons ultraviolets. L’utilisatrice peut visuali-ser le niveau d’UV en toute

quiétude. Un minuteur programmable vous avertit lorsque sera venu le temps de chan-ger de côté, ou bien d’aller faire un tour à l’ombre. Le bikini entre enfin dans le troi-sième millénaire ! 30 Euros (20 000 F CFA)

L’idée d’intégrer des panneaux solaires sur une veste aurait pu paraître loufoque. Pourtant, la Scottevest solaire permet par ce biais et un petit connec-teur USB de recharger votre téléphone, lecteur mp3 ou tout autre engin compatible USB. Voici une veste qui vous tien-dra bien au chaud. 190 Euros (125 000 F CFA)

Si l’envie vous prend de jouer les détectives pri-vés, cette cravate James Bond est faite pour vous. Commercialisée avec un lecteur MP4, elle est munie d’une caméra sans fil qui retransmettra les images. Le baladeur contient une mémoire de

128 Mo extensible 2 Go, un écran LCD de 2,5“ et il est compatible avec les formats vidéo classiques. 267 Euros (175 000 F CFA)

RESTAURANT BIDZI Chez Mado

LA TROPICALEAmissa Bongo

HORIZONS

Allegiance

Banque de l’Habitat du GabonFiliale de la Banque Gabonaisede Développement

une société du groupe

SIPHASociété Immobilièrede Promotion de l’Habitatet d’Aménagement

GEANTMOTORS 241

Chaque année, en janvier, la Tropicale Amissa Bongo est l’une des plus grandes fête populaire et sportive d’Afrique. À travers les provinces du Gabon, un pe-loton de 90 coureurs, déplace des foules animées, heureuses et festives. Durant une semaine, le Gabon vit à l’heure du cyclisme international grâce au spec-tacle des meilleures équipes du circuit Pro européen et d’équipes nationales africaines.

Dédiée à Albertine Amissa Bongo, fille du Président, la Tropicale Amissa Bongo est devenue en quelques années un événement sportif majeur sur la scène internationale, reconnu aussi bien pour son plateau sportif et sa qualité organisationnelle, que pour ses paysages et son ambiance incomparable, véritable carte postale du Gabon. Le lancement de la saison de l’Union Cycliste Internationale à lieu au Gabon depuis bientôt 5 années : une fierté et surtout un pas déterminant pour le renouveau du sport de haut-ni-veau au Gabon.

RENDEZ-VOUS DU 19 AU 24 JANVIER 2010POUR LA 5e TROPICALE AMISSA BONGO

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