Upload
edmund
View
79
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Business Excellence Models مدلهاي تعالي سازماني. بهداشت حرفه ای کرمانشاه ohk.blogfa.com. مسير رو به تعالي سازمان. Self- assessment : linking to / systems / Business planning. Quality management maturity. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
Business Excellence Models
تعالي سازمانيمدلهاي
ای حرفه بهداشتohk.blogfa.comکرمانشاه
2
مسير رو به تعالي سازمان
ISO 9000
/Process
Control
Vision Based on excellence
model
Develop a plant to put
basic elements of TQM in place
Develop the commitment to TQM and advance the
progress
Start Self-assessment Training / external /
pilots
Full Self- assessment
line management whole org. /
best practice
Self – assessment
cycles
Self- assessment : linking to / systems / Business planning
time
Quality management maturity
3
ISO 9000 Series/ Process Control / سريهايISO 9000كنترل فرايند
يك شروع منطقي براي هر ISOسازماني استقرار نظامهاي
،كنترل فرايندها و بهبود 9000 سيستم كيفيت مي باشد.
4
Vision Based on Excellence Model
آرمان مبتني بر مدل تعالي
پس از دريافت گواهينامهISO 9000 سازمان به بايد يك مدل تعالي را مطالعه كرده و نياز
براي مديريت TQM استفاده از ابزارهايسازمان مشخص گردد
اگر تا به حال فرهنگ بهبود مستمر در سازمانبه وجود نيامده و آگاهي كمي نسبت به اهميت كيفيت وجود دارد، اولين گام ايجاد و بهبود اين آگاهي در ميان كاركنان بوده و اطمينان حاصل كردن از مشاركت آنها در فعاليتهاي بهبود مي
باشد.
5
Develop a plan to put Basic element of TQM in placeبراي استقرار عناصر كليدي یتدوين طرح TQMدر سازمان
استقرار عناصر كليديTQM در سازمان نظير : ايجاد يك ساختار زيربنايي بهبود ، تدوين و كاربرد آرمان ، بيانيه و ارزشهاي سازمان ، ايجاد گروه هاي بهبود ، كاربرد
در متدولوژي حل TQMابزار و تكنيكهاي مسئله و ارزيابي ديدگاه هاي مشتري و
كاركنان نسبت به مديريت و عملكرد سازمان و . . .
6
Develop the commitment to TQM and advance the progress ايجاد تعهدي برايTQM
قبل از تصميم براي خود ارزيابي بايد در تيم مديريت آگاهي مناسبي نسبت
به مشروح مدل تعالي كه درشركت پياده خواهد شد، ايجاد شود .
در اين مرحله بايد ماتريس تكامل يافتهTQM تدوين شده و براي هر طبقه از
مدل تعالي، شاخصهاي ويژه اي براساس سطح مناسب تكامل در
سازمان تهيه گردد.
7
Start Self-assessment : Training / External / Pilots يابي شروع خود ارز
يك روش در اين گام ،فرستادن مديران جهت سطح فراگيري ارزيابي به منظور باالبردن
دانش آنها و دستيابي به تجربه در فرايند خودارزيابي مي باشد.
پس از اينكه اولين گروه مديران آموزشديدند،اين آموزش بايد به طور زنجيره اي در
سازمان انتقال يابد. آموزش مديران و كاركنان واحدهايي كه اولين
مراكز خودارزيابي هستند، مهم مي باشد.
8
Full Self-assessment: line management / whole Org. / Best practice يابي كامل خود ارز
پس از اينكه در تعدادي از واحدها
بطور نمونه خود ارزيابي پياده سازي شد، نياز است كه به كل سازمان
تسري داده شود.
9
Self-assessment cycles يابي سيكلهاي خودارز خودارزيابي بايد به صورت يك فعاليت
در TQMمنظم براي سنجش ميزان تكامل سازمان و محركي براي خلق فعاليتهاي سيستماتيك، برنامه ريزي شده ومستمر
بهبود، شود. در اين مرحله نياز است داده ها و نتايج
خودارزيابي،به منظور يادگيري سازماني در اختيار همه قرار گيرند.
فرايند خودارزيابي بايد توسط ارزيابانمكتوب گرديده و به طور مستمر اصالح
شود و سيكل طراحي، اجرا، كنترل، عملي كردن و ارزيابي را طي كند.
10
Self-assessment :linking to / systems / Business planning يابي به برنامه ريزي سازمان ربط دادن خود ارز
اجراي كامل خودارزيابي فقط زمانيتحقق مي يابد كه اين فرايند به فرايندهاي برنامه ريزي و سيستمهاي سازمان مربوط
باشد. نتايج خودارزيابي بايد به طرحهاي بهبود
برسند. اگر سازمان يك طرح تجاري دارد كه
بوسيله آن در ميان سايرين مشهور است و اين طرح موارد ويژه اي براي بهبود
مرتبط با مدل تعالي دارد، مي توان گفت خود ارزيابي در آن سازمان موفق بوده
است.
11
JapanJapan
تاريخچه مدل هاي سرآمدي سازماني
12
.يک مدل آمريکايي است جايزه بالدريج شناخت شرايط مطلوب و حضور
مؤثر در عزصه رقابت را ترويج مي کند. توسط سناي 1987 مدل مالكوم بالدريج در سال
آمريكا به يادبود دبير كل بازرگاني اين كشور كه در سانحه رانندگي درگذشت، برقرار شد.
.فكر اصلي اين جايزه از آن فرانك كلينز است وزير بازرگاني و مؤسسه ملي استاندارد و
فناوري در امريکا, اين جايزه را با همکاري و پشتيباني بخش خصوصي اهدا مي کنند.
نمايندگيهاي دولتي حق دريافت اين جايزه راندارند.
MBNQA مدل تعالي سازماني مالكوم بالدريج
Malcolm Baldrige National Quality Award
13
يا ارزش11اين مدل با نگرش سيستمي حول مفهوم محوري زير بنيان نهاده شده:
آينده نگر رهبريتعالي مبتني بر توجه به مشتري
يادگيري فردي و سازمانيارج نهادن به كاركنان و شركا
سرعت عملتمرکز بر آينده
مديريت نوآوري مديريت بر مبناي واقعيت
مسئوليت شهروندي و همگانيتمرکز بر نتايج و ايجاد ارزش افزوده
نگاه سيستمي
14
اين ارزشها و مفاهيم محوري در هفت طبقه, شامل:
يرهبر 1(برنامه ريزي راهبردي2(توجه به مشتري و بازار3(تجزيه و تحليل اطالعات4(توجه به منابع انساني5(مديريت فرايند6(نتايج تجاري7(
به صورت معيارهاي اصلي گنجانده شده است که در شکل مربوط به مدل
(MBNQA( نشان داده تعالي مالکوم بالدريج شده اند.
15
MBNQAمدل تعالي
رهبري
برنامه ريزي راهبردي
توجه بهمشتري و
بازار
توجه به منابع انساني
مديريتفرايند
نتايج اصلي فرايند
شماي سازماني: محيط روابط و چالشها
لو تجزيه و تحلي اطالعات
16
(KBEMمدل تعالي در کسب و کار کانجي)Kanji’s Business Excellence Model
آقاي دکتر کانجي براي اين مدل توسط •شد.تعالي ارائه
مدل خود را با 1996وي در سال •ه ارائه داد 1 تغييراتي مطابق شکل
است.کانجي به داليل اجرايي و عملياتي مدل •
, به صورت 1998فشرده خود را در سال اصالح و معرفي کرد. 2شکل
17
رهبري)شالوده(
خشنود سازي مشتري
بهبود مستمر
مديريت بر مبناي
واقعيات
مديريت
مردمي
تعالي در کسب و کار
هرم تعديل يافته کانجي
1 شکل مدل تعالي کانجي
18
هرم تعديل يافته کانجي
رهبري در اين مدل به عنوان شالوده بناي هرم است.
در وجوه اين هرم, هشت ارزش محوري به شرح زير قرار دارد:
چرخه بهبود مستمرجلب رضايت مشتري بيرونيپيشگيريسنجشجلب رضايت مشتري داخليکار تيميکارکنان کيفيت را ايجاد مي کنندهر کاري فرايند است
19
مدل تعالي کانجي
رهبري
خشنود سازي
مشتريانمديريت برمبناي واقعيتمديريت
مردميبراساس راي ونظر )
(کارکنان
بهبود
مستمر
توجه به
مشتريفرايند عملکرد
کارکعملکرد
نان
در تعاليکسب
وکار
فشرده مدل
تعالي کانجي
شالوده اصول مفاهيم محوري تعالي در کسب و کار
2 شکل
فرهنگ
بهبود
20
تعالي کانجيفشرده مدل
ارزش و مفهوم 8در اين مدل فشرده ارزش محوري4محوري قبلي را در
:به صورت زير ترکيب شده استتوجه به مشتري عملکرد فرايند عملکرد کارکنانفرهنگ بهبود
در مدل فشرده تغييراتي در اصول داده نشده است.
21
)Deming( جايزه کيفيت دمينگ اتحاديه مهندسان و 1950در جوالي سال
(,ادوارد دمينگ JUSEدانشمندان ژاپني)يکي از مشهورترين متخصصان کنترل
کيفيت در آمريکا را به اين کشور دعوت کرد.
روزه کنترل کيفيت و 8دکتر دمينگ دوره به دنبال آن دوره يک روزه کنترل کيفيت براي مديران ارشد را در آنجا برگزار کرد.
دکتر دمينگ حق التا�ليف سخنرانيهايشدرباره کنترل کيفيت آماري طي دوره هاي
اهدا کرد.JUSE روزه را به 8 حق التا�ليف دمينگ,باعث بوجود آمدن
جايزه ملي در ژاپن شد.
22
معيارهاي جايزه کيفيت دمينگدر آزمون دريافت جايزه کاربردي دمينگ,نکات زير
را بايد به خاطر داشت:
1 – تا�کيد آزمون بر يافتن ميزان کارآمدي توسط مؤسسه متقاضي است که TQMاجراي
از طريق توجه به کيفيت محصوالت در حيطه تجاري بررسي مي شود.
2 – اعمال مديريت کيفيت جامعي که صرفا� به شکل ميپردازد، غيرقابل پذيرش است.
3 – هر مؤسسه اي کهTQM را اجرا کند و به نتايجي مطلوب با درک سازماني وسيع از تفکر
آماري دست يافته باشد مي تواند کانديدي مناسب براي اين جايزه باشد.
:امتياز يا 70جلسه اجرايي:امتيازات الزم بيشتر
امتياز يا 70 ميانگين کل شرکت: بيشتر)شامل جلسه اجرايي(
امتياز يا 50 هر واحد آزمون شده: بيشتر
23
جدول مقايسه دو جايزه دمينگ و بالدريج
دمينگ بالدريج
فرايند مداري نتيجه مداري
تجويزي غير تجويزي
نيازهاي مشتري را در معيارهاي ديگر خود به خود
مورد توجه قرار مي دهد
تاکيد بر مشتري )معيار منحصر به فرد بالدريج(
رهبري از معيارهاي ديگر مهمتر مي باشد
رهبري يکي از معيارها مي باشد
H. Zandhessami (member of faculty) Azad Qazvin University
تعالي سازماني بر مبناي مدلEFQM
25
14 س�ال در ش�ركت ت�ا 1988 آمدن�د هم گ�رد EFQM.را تاسيس نمايند
ش�ركت ب�الغ 800تع�داد اعض�اي كن�وني ب�ه بيش از مي گردد.
”بني�اد اين ب�راي ماموريت ب�ودن مح�رك ن�يروي اروپ�ا در س�رآمدي ” و چش�م انداز آن “حف�ظ
“ است. درخشش سازمان هاي اروپايي در جهان معرفي مدل تعاليEFQM 1991 در سال س�ال در عم�ومي خ�دمات بخش وي�رايش ارائ�ه
1995 متوس�ط و كوچ�ك ص�نايع مخص�وص م�دل ارائ�ه
(SMEs در سال )1996عملي�اتي واح�دهاي وي�ژه ج�وايز اه�داي از آغ�از
1996 در سال شركت ها 1999بازنگري اساسي در مدل در سال ارائ�ه وي�رايش مرب�وط ب�ه ص�نايع كوچ�ك و متوس�ط
2001در سال 2003انجام تغييراتي محدود در سال
EFQMآشنايي با روند توسعه مدل
26
EFQMروند تغيير مدل
1989 1991 1992 1995 1996 1999 2001 present
معرفي مدل
اولين جايزه كيفيت اروپا در مادريد
ايجاد خدمات بهينه كاوي
ايجاد مدل خدمات عمومي
ارائه مدل SME
بازنگري اساسي
ايجاد شبكه شركا ملي
2003
ايجاد تغييرات محدود
27
EFQMچشم انداز سازمان ماموريت و
ماموريت:نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپا دورنما: درخشش سازمان هاي اروپايي در جهان
28
80%
66%
45%
37%
37%
15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
خودارزيابي
شكل دهي و دسته بندي استراتژي
تدوين دورنما
مديرت پروژه
مديريت تامين كنندگان
مشاركت و غيره
دلايل استفاده از مدل
29
ش�ركت هاي ب�زرگ و ي�ا واح�دهاي تج�اري مستقل
واحدهاي عملياتي از شركت ها
سازمان هاي خدمات عمومي
س�ازمان هاي ب�ا ان�دازه كوچ�ك و متوس�ط )مستقل و وابسته(
بندي متقاضيان جايزه كيفيت دستهاروپا
30
س����ازمان در سرتاس����ر 20.000 بيش از
اروپا
شركت بزرگ اروپا 25 از 60%
س�ازمان اروپ�ايي ك�ه در 13 س�ازمان از 9
شركت مهم دنيا قراردارند 50ردة
SME 10.000 حداقل
استفاده كنندگان از مدل سرآمدي EFQM
31
ايج�اد ي�ك ق�الب و چ�ارچوب ب�ه هم پيوس�ته از فعاليت ه�ا و نت����ايج س����ازمان ب����ه منظ����ور تص����ميم گيري و
سياست گذاريايج�اد بينش مش�ترك مي�ان اف�راد و م�ديريت درزمين�ه
محورهاي اساسي ارزيابي و بهبوديكسان س����ازي فعاليت ه����اي ارزي����ابي و بهب����ود در س�ازمان هاي مختل�ف ب�ه منظ�ور ايج�اد رق�ابت و مع�رفي
سازمان هاي مسرآمديايج�اد انگ�يزه رش�د و س�رآمدي در اف�راد س�ازمان ب�ا تكي�ه ب��ر مف��اهيم خودارزي��ابي و خوداظه��اري ك��ه در بطن
مدل ها نهفته استايج�اد انگ�يزه در اف�راد س�ازمان و م�ديريت ها در ص�ورت
كسب جوايز و پاداش از سازمان هاي ارزيابيحص��ول اطمين��ان ازتوج��ه ب��ه كلي��ه ابع��اد و جنبه ه��اي
مختلف سازمان به منظور ارزيابي و بهبود
نقش و اهميت مدل در سرآمدي سازمان
32
Recognized for
Excellence (R4E)
EQA
اشتهار به
سرآمدياهتمام به سرآمدي
Committed to
Excellence (C2E)
EFQMسطوح سرآمدي
33
كليات مدل هاي تعالي
معيارهاي سنجش
(Criteria و زير معيارها )
ارزش ها و مفاهيم محوري يا پايه اي
(Core values and Concepts)
مدل امتيازدهي
)Scoring
Model(
چارچوب خود ارزيابي
)Self-Assessment
Framework(
34
EFQMمدل سرآمدي
ياي
ري گ
رشت
مي
ايري گ
رشت
رمهب
رف
هدت
با ث
وي
رهب
رف
هدت
با ث
وي
ه اي
پر ب
تري
ديم
عوض
ومو
ا هند
ايرف
ه اي
پر ب
تري
ديم
عوض
ومو
ا هند
ايرف
و ه
سعوت
ت رك
شام
ارك
ننا
و كه
سعوت
ت رك
شام
ارك
ننا
ك
و ي
رگي
اد ي
د،وهب
بم
ودا
مد
وهب
بو
ي رگي
اد ي
د،وهب
بم
ودا
مد
وهب
ب
هات
اكرش
ه سع
وت
هات
اكرش
ه سع
وت
ي عما
جت اي
هات
ليوس
من
مااز
سي
عما
جت اي
هات
ليوس
من
مااز
س
ه ج
تين
ياي
ر گ
ه ج
تين
ياي
ر گ
اصول هشت گانه به عنوان مفاهيم بنيادين
35
س�رآمدي همان�ا دس�تيابي ب�ه - نتيج�ه گ�رايي:1
نت�ايج اس�ت ك�ه من�افع كلي�ه ذينفع�ان را در ب�ر
گيرد
Results Orientation
س��رآمدي ب��راي مش��تري - مش��تري م��داري:2
ارزش پايدار ايجاد مي كند.
Customer Focus
EFQMارزش ها و مفاهيم محوري
36
س�ر آمدي همان�ا - ره�بري و ثب�ات در مقاص�د:3
ره�بري بلن�د نظران�ه و اله�ام بخش ت�وام ب�ا ثب�ات
هدف مي باشد.
Leadership & Constancy of Purpose - م��ديريت ب��ر اس��اس فرآين��دها و واقعيت ه��ا:4
س���رآمدي، م���ديريت س���ازمان ب���ا اس���تفاده از
سيس��تم ها، فراين��دها و واقعيت ه��اي مرتب��ط و
وابسته به هم است.
Management by Processes & Facts
EFQMارزش ها و مفاهيم محوري
37
س�رآمدي - مش�اركت و توس�عه من�ابع انس�اني:5
ح��داكثر نم��ودن مش��اركت پرس��نل از طري��ق
دخيل نمودن و توسعه آنان مي باشد.
People Development & Involvement س��ر آمدي ب��ه - ي��ادگيري، ن��وآوري و بهب��ود م��داوم:6
چ�الش گ�رفتن وض�عيت موج�ود و ايج�اد تغي�ير از طري�ق ي���ادگيري و ايج���اد فرص���ت هاي ن���وآوري و بهب���ود
مي باشد.
Continuous Learning, Innovation & Improvement
EFQMارزش ها و مفاهيم محوري
38
س��رآمدي، توس��عه و - توس��عه ش��راكت ها:7
حفظ شراكت هاي با ارزش افزوده است.
Partnership Development
س�رآمدي پيش�ي گ�رفتن - مس�ئوليت هاي اجتم�اعي:8
از ح�داقل چارچوب ه�اي ق�انوني اس�ت ك�ه س�ازمان ب�ه
آن عم��ل مي كن��د و همچ��نين پاس��خ گو ب��ه توقع��ات
طرف هاي ذينفع در جامعه مي باشد.
Corporate Social Responsibility
EFQMارزش ها و مفاهيم محوري
39
EFQMمدل سرآمدي
40
هبرير
10%
كاركنان
9%
مشي و خطاستراتژي
8%
ها و شراكتمنابع
9%
فرايندها
14%
نتايج كاركنان
9%
نتايج مشتري
20%
نتايج جامعه
6%
نتايج كليدي عملكرد
15%
تخصيص درصدها
%50توانمندسازها %50نتايج
41
مفاهيم اصولي/ارتباطات كليدي مدل
معيارهاي فرعي 9 8 7 6 5 4 3 2 1
A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E A B A B A B AB مفاهيم
x x x x x x x x x x x x x x x نتيجه گرايي
x x x x x x x x مشتري گرايي
x x x x x x x هدف ري و ثباترهب
x x x x x x x x x x x x x x x x مديريت از طريق فرآيندها و واقعيات
x x x x x x x x x x توسعه و مشاركت كاركنان
x x x x x x x x x x x يادگيري،نوآوري و بهبود مستمر
x x x x x x x x توسعه شراكتها
x x x x x x x x x x x x x x مسؤوليت اجتماعي سازمان
42
The Excellence DiamondManagement
People
Systems
Results
Leadership
People
Partnerships &Resources
Policy &Strategy Processes
PeopleResults
SocietyResults
CustomerResults
KeyPerformance
Results
0,28
43
The Excellence Diamond
Management
People
Systems
Results
Leadership
Partnerships &Resources
Policy &Strategy
Processes
People People Results
Customer Results
Society Results
Key Performance Results
44
EFQM MBNQA KBEMمفاهيم بنياني تعالي ارزشها و مفاهيم
محورياصول و مفاهيم محوري
توجه به مشتري تعالي مبتني بر توجه به مشتري
جلب رضايت مشتري بيروني و داخلي
رهبري و پايداري در هدف
رهبري دوراندیش رهبري
همياري و توسعه نيروي انساني
کار تيميکارکنان,موجد کيفيت
هستند
توسعه مشارکت ارج نهادن به کارکنان و شرکا
هر کاري, فرايند است
نتيجه گرايي تمرکز بر نتايج و ايجاد ارزش افزوده
نگاه سيستمي چرخه بهبود مستمرپيشگيري
سنجش
يادگيري,خالقيت و بهبود مستمر
مديريت بر مبناي فرايندها و واقعيات
يادگيري فردي و سازماني
مديريت بر مبناي واقعيات
مسئوليت همگاني مسئوليت شهروندي و همگاني
مديريت نوآوري
سرعت عمل
تمرکز بر آينده
45
Leadership
Excellent Leaders develop and facilitate the achievement of the mission and vision. They develop organisational values and systems required for sustainable success and implement these via their actions and behaviours. During periods of change the retain a constancy of purpose. Where required, such leaders are able to change the direction of the organisation and inspire others to follow.
46
Leadership
– 1a Leaders develop the mission, vision and values and are role models of a culture of Excellence
– 1b Leaders are personally involved in ensuring the organisation’s management system is developed, implemented and continuously improved
– 1c Leaders are involved with customers, partners and representatives of society
– 1d Leaders motivate, support and recognise the organisation’s people
47
Policy & Strategy
Excellent Organisations implement their mission and vision by developing a stakeholder focused strategy that takes account of the market and sector in which it operates. Policies, plans, objectives, and processes are developed and deployed to deliver strategy
48
Policy & Strategy
– 2a Policy and Strategy are based on the present and future needs of stakeholders
– 2b Policy and Strategy are based on information from performance measurement, research, learning and creativity related activities
– 2c Policy and Strategy are developed, reviewed and updated
– 2d Policy and Strategy are deployed through a framework of key processes
– 2e Policy and Strategy are communicated and implemented
49
People
Excellent organisation manage, develop and release the full potential of their people at an individual, team-based and organisational level. They promote fairness and equality and involve and empower their people. They care for, communicate, reward and recognise, in a way that motivates staff and builds commitment to using their skills and knowledge for the benefit of the organisation
50
People
– 3a People resources are planned, managed and improved
– 3b People’s knowledge and competencies are identified, developed and sustained
– 3c People are involved and empowered– 3d People and the organisation have a dialogue– 3e People are rewarded, recognised and cared
for
51
Partnerships & Resources
Excellent organisations plan and manage external partnerships, suppliers and internal resources in order to support policy and strategy and the effective operation of processes. During planning and whilst managing partnerships and resources they balance the current and future needs of the organisation, the community and the environment.
52
Partnerships & Resources
– 4a External partnerships are managed– 4b Finances are managed– 4c Buildings, equipment and materials are
managed– 4d Technology is managed– 4e Information and knowledge are managed
53
Processes
Excellent organisations design, manage and improve processes in order to fully satisfy and generate increasing value for customers and other stakeholders.
54
Processes
– 5a Processes are systematically designed and managed
– 5b Processes are improved, as needed, using innovation in order to fully satisfy and generate increasing value for customers and other stakeholders
– 5c Products and Services are designed and developed based on customer needs and expectations
– 5d Products and Services are produced, delivered and serviced
– 5e Customer relationships are managed and enhanced
55
Customer Results
Excellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to their customers.
6a Perception Measures
6b Performance Indicators
56
People Results
Excellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to their people.
7a Perception Measures
7b Performance Indicators
57
Society Results
Excellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to society.
8a Perception Measures
8b Performance Indicators
58
Key Performance Results
Excellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to the key elements of their policy and strategy.
9a Key Performance Outcomes
9bKey Performance Indicators
59
EQA applicant scores
Leadership
0
5
10
15
20
25
30
35
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
60
EQA applicant scores
Policy & Strategy
0
5
10
15
20
25
30
35
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
61
EQA applicant scores
People
0
5
10
15
20
25
30
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
62
EQA applicant scores
Partnerships & Resources
0
5
10
15
20
25
30
35
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
63
EQA applicant scores
Processes
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
64
EQA applicant scores
Customer Results
0
5
10
15
20
25
30
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
65
EQA applicant scores
People Results
0
5
10
15
20
25
30
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
66
EQA applicant scores
Society Results
0
5
10
15
20
25
30
35
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
67
EQA applicant scores
Key Performance Results
0
5
10
15
20
25
30
35
0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%
68
0% 0% 0%
1%3%
2%
5%
7%
13%14%
21%
12%13%
8%
0%1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0-50 51- 100 101-50 151-200
201-250
251-300
301-350
351-400
401-450
451-500
501-550
551-600
601-650
651-700
701-750
751-800
Score Distribution
69
51 5053 52 53
47 46
38
52
0
10
20
30
40
50
60
crit01 crit02 crit03 crit04 crit05 crit06 crit07 crit08 crit09
Score Means
70
51 50 53 52 53 4746 38
52
80 75 75 74 75 7777 71
87
0
20
40
60
80
100
120
140
160
crit01 crit02 crit03 crit04 crit05 crit06 crit07 crit08 crit09
Mean
Max
Mean v.s Max
71
Private vs. Public 2001
LL Mean UL Leadership 117
79 143 102
169 125
Policy & Strategy
140 67
171 94
202 121
People 111 126
133 171
155 216
Partnerships & Resources
102 112
124 146
146 180
Processes 121 117
148 153
175 189
Customer Results 73 68
91 91
109 114
People Results 55 72
71 96
87 120
Society Results
50 47
64 64
78 81
Key Performance Results
43 59
55 83
67 107
Enablers
683 617
719 666
755 715
Results 245 285
281 334
317 383
• Private companies more focused on ”Policy & Strategy”
• Trend towards higher focus on human factors in the public sector
• Trend towards higher focus on ”Key Performance Results” in the public sector
• Trend towards higher result orientation in the public sector
Private - Public
72
Size Effect
0
50
100
150
200
250
Leadership Policy &Strategy
People Partnerships& Resources
Processes CustomerResults
PeopleResults
SocietyResults
KeyPerformance
Results
Size 20-49 empl.
Size >49 empl.
73
Industry Effect
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Lead
ersh
ip
Policy
& S
trate
gy
People
Partn
ersh
ips &
Res
ourc
es
Proce
sses
Custo
mer
Res
ults
People
Res
ults
Societ
y Res
ults
Key P
erfo
rman
ce R
esult
s
Industry Industry, manufacturing &supply
Industry Trade, transportation &telecommunications
Industry Service, etc.
74
Ownership Effect
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Lead
ersh
ip
Policy
& S
trate
gy
People
Partn
ersh
ips &
Res
ourc
es
Proce
sses
Custo
mer
Res
ults
People
Res
ults
Societ
y Res
ults
Key P
erfo
rman
ce R
esult
s
Ownership Public Limited Companies
Ownership Others
75
Enabler-Result Ratio
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Total
20-49 empl. Size
>49 empl. Size
Industry, manufacturing & supply Industry
Trade, transportation & telecommunications Industry
Service, etc. Industry
Public Limited Companies Ownership
Others Ownership
Enablers
Results
76
77
ohk.blogfa.com