1

BUSINESS ACUMEN / STRATEGIC MANAGEMENT

2

AgendaHari 1 08.00 Strategic Thinking

10.00 Strategic Management Process

Hari 2 08.00 Strategic Formulation

10.00 Strategic Implementation & Evaluation

3

Strategic Thinking

4

VUCAVolatile: Berbagai perubahan dinamika sangat cepat

Uncertain: Berbagai peristiwa kejutan & sulit dijelaskan/diprediksi

Complex: Berbagai tantangan akibat faktor beragam dan bersamaan

Ambiguous: Berbagai tantangan akibat terlalu banyak informasi yang bertolak belakang

5

Tantangan Bisnis Masa Kini

6

Tantangan Bisnis Masa Kini

7

Tantangan Bisnis Masa Kini

8

Apa itu Strategi?

9

Jangka panjang

Tidak pasti

Sangat beragam

Tidak sempurna

Tidak beraturan

Tidak terkoordinasi

Masalah-masalah strategik

10

Masalah-masalah operasional

Jangka pendek

Logis

Sistematis

Pragmatis

Mengerucut

Terkoordinasi

11

Strategic Thinking

Memasukkan elemen masa

depan ke dalam proses

pengambilan keputusan Anda

sekarang dengan cara berpikir

lebih LUAS, lebih DALAM dan

lebih jauh KE DEPAN

12

BERPIKIR LEBIH LUAS

Apakah kita paham

bagaimana hubungan dan

interaksi kita dengan

organisasi lain dan

lingkungan eksternal kita?

13

BERPIKIR LEBIH DALAM

• Seberapa dalam kita menganalisa cara kita

beroperasi?

• Apakah cara kita beroperasi berdasarkan

interpretasi kita atas masa lalu, atau

berdasarkan antisipasi kita tentang masa

depan?

• Apakah asumsi kita masih valid untuk masa

mendatang?

14

BERPIKIR LEBIH JAUH KE DEPAN

• Seberapa jauh ke depan kita

memandang?

• Apakah kita paham tentang

pilihan-pilihan alternatif untuk

masa depan organisasi kita?

15

TIPS UNTUK BERPIKIR STRATEGIK• Bertindak antisipatif

• Berpikir kritis

• Interpretatif

• Meninjau semua alternatif keputusan

• Menyatukan semua unsur dalan gambaran masa depan

• Belajar dari semua aspek kehidupan

• Hindari hambatan asumsi

16

Asumsi 1: It’s impossible

17

Asumsi 2: I’m too busy

18

Asumsi 3: It’s irrelevant

19

Karakteristik Pemikir Strategik• Berwawasan terbuka

• Berpikir sistemik

• Menerima keberagaman

• Berpikir “outside the box”

• Berani mengambil resiko

• Curious (“selalu ingin tahu”)

• Optimis dalam menciptakan masa depan

• Men-challenge asumsi

• Sadar akan pandangan pribadinya

• Penuh perhatian pada orang lain

• Mencari dan memelihara aspirasi tim

20

Strategic Management Process

21

Model Komprehensif ManajemenStrategik

Kembangkanpernyataan visi

dan misi

Tetapkan tujuanjangka panjang

Rumuskan, danpilih strategi

Penerapanstrategi – isu-isu

manajemen

Penerapanstrategi – strategi

taktis

Pengukuran danevaluasi kinerja

strategi

Lakukan audit lingkunganeksternal

Lakukan audit lingkungan

internal

FormulasiStrategi

ImplementasiStrategi

EvaluasiStrategi

22

1• Tujuan yang dicita-citakan

2• Jangka panjang

3• Sebagai panduan umum strategi

4• Disepakati dan dicita-citakan oleh seluruh

organisasi

Visi Bisnis

23

Pernyataan misi menjadi Hakekat dan Tujuan Bisnis (Business Purpose) serta tingkat kualitas untuk menghadapi persaingan

Komponen utama : Rumusan ruang lingkup bisnis saat ini dan dimasa yang akan

datang (3 – 5 tahun) Penjabaran secara luas tentang produk, pasar dan daerah

operasi perusahaan saat ini dan dimasa depan Pilihan pendekatan untuk menghadapi persaingan dan

melaksanakan operasi bisnis secara efektif

Misi Bisnis

24

Pentingnya Nilai Bagi Organisasi

1• Membantu perusahaan dalam proses pengambilan

keputusan

2• Nilai mengedukasi klien dan calon pelanggan mengenai

perusahaan kita dan identitas perusahaan

3• Nilai dapat menjadi alat utama dalam sistem perekrutan

dan program retensi karyawan

25

Beberapa contoh Visi OrganisasiApple

I (Steve Jobs) want to put a dent in the universe.

SpaceX Enable human exploration and settlement of Mars

Starbucks To establish Starbucks as the most recognized and respected brand in the world

(2008) Current: to inspire and nurture the human spirit - one person, one cup, and one

neighborhood at a time.

Honda 1970 : We will destroy Yamaha Current : We are a company built on dreams. And these dreams inspire us to create

innovative products that enhance human mobility and benefit society.

26

Visi & Misi Frisian Flag Indonesia

Menjadi perusahaan nutrisi berbasis susu terkemuka yang menyediakan produk-produk berkualitas yang terjangkau bagi seluruh konsumen di Indonesia.

Berkomitmen untuk meningkatkan kualitas nutrisi masyarakat Indonesia denganmenyediakan produk berbasis susu yang berkualitas terbaik dan pendidikan mengenaigaya hidup sehat bagi masyarakat Indonesia.

27

Model Komprehensif ManajemenStrategik

Kembangkanpernyataan visi

dan misi

Tetapkan tujuanjangka panjang

Rumuskan, danpilih strategi

Penerapanstrategi – isu-isu

manajemen

Penerapanstrategi – strategi

taktis

Pengukuran danevaluasi kinerja

strategi

Lakukan audit lingkunganeksternal

Lakukan audit lingkungan

internal

FormulasiStrategi

ImplementasiStrategi

EvaluasiStrategi

28

Pendekatan dalam Analisis Lingkungan Bisnis

Analisis Lingkungan INTERNAL Analisis Lingkungan EKSTERNAL

Pendekatan Fungsional Analisis makro (PEST)

Pendekatan McKinsey 7S Analisis persaingan (Porter’s 5 Forces of Competition)

29

Analisis MAKRO (PEST)

Faktor Politik (Stabilitas pemerintah, sistem perpajakan, undang-undang

tentang lingkungan & perburuhan)

Faktor Ekonomi (Siklus Bisnis, Ketersediaan enerji, inflasi & suku bunga)

Faktor Sosial (Gaya Hidup, Adat Istiadat, Kebiasaan,trend,dll)

Faktor Teknologi (Bagaimana kecepatan transfer dilakukan, Bagaimana

waktu keusangan teknologinya, Bagaimana harga teknologi yang akan

diadopsi )

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

30

Analisis Persaingan (Porter’s 5 Forces of Competition)ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

31

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Pendekatan Fungsional Pendekatan McKinsey 7SFinance Shared Values

Marketing StrategyOperation Structure

Human Resources SkillsInformation Technology Style

StaffSystem

32

Strategic Formulation

33

Competitive Profile Matrix

Faktor Sukses Kunci BobotFFI Pesaing 1 Pesaing 2 Pesaing 3

Rank Nilai Rank Nilai Rank Nilai Rank Nilai

34

Alat Perumusan Strategi

SWOT Matrix• Strength, Weakness, Opportunity, Threat Matrix

SPACE Matrix• Strategic Position and Action Evaluation Matrix

BCG Matrix• Boston Consulting Group Matrix

IE Matrix• Internal External Matrix

GS Matrix• Grand Strategy Matrix

35

SWOT MatrixOpportunities:•……•……•……

Threats:•……•……•……

Strengths:•……•……•……

S – O Strategy S – T Strategy

Weaknesses:•……•……•……

W – O Strategy W – T Strategy

LingkunganEksternal

LingkunganInternal

36

SPACE MatrixFinancial Position

Stability Position

Industry Position

CompetitivePosition

Aggressive:• Forward, backward, horizontal integration• Market penetration• Market development• Product development• Diversification (related or unrelated

Conservative:• Market penetration• Market development• Product development• Related diversification

Competitive:• Forward, backward, horizontal integration• Market penetration• Market development• Product development

Defensive:• Retrenchment• Divestiture• Liquidation

37

BCG Matrix

STARS QUESTION MARK

CASHCOWS DOGS

1,0 0,5 0+20

0

-20

High Medium Low

RELATIVE MARKET SHARE POSITIONIN

DUST

RY S

ALES

GRO

TH R

ATE

(IN P

ERCE

NTA

GE)

38

Kondisi & Perlakuan Dalam BCG Matriks

Star

• Pendapatan: Tinggi, stabil, bertumbuh

• Cashflow: Netral• Strategi: Investasi

demipertumbuhan

Question Mark

• Pendapatan: Rendah, tidakstabil, bertumbuh

• Cashflow: Negatif• Strategi: Analisis

apakah bisnis bisaberkembangmenjadi star atauturun menjadidog

Dog

• Pendapatan: Rendah, tidakstabil

• Cashflow: Netral, atau negatif

• Strategi: Divest (dilepas)

Cash Cow

• Pendapatan: Tinggi, stabil

• Cashflow: Tinggi, stabil

• Strategi: Harvest (panen)

39

Internal – External Matrix

I II III

IV V VI

VII VIII IX

THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORETH

E EF

E TO

TAL

WEI

GH

TED

SCO

REStrong

3,0 to 4,0Average

2,0 to 2,99Weak

1,0 to 1,99

High3,0 to 4,0

Medium2,0 to 2,99

Low2,0 to 2,99

Grow & Build

Hold & Maintain Harvest or Divest

40

Pilihan Strategi Dari Internal – External Matrix

Grow & Build• Integrasi ke hulu, hilir,

dan horizontal• Penetrasi pasar• Pengembangan pasar• Pengembangan

produk

Hold & Maintain• Penetrasi pasar• Pengembangan

produk

Harvest or Divest• Penghematan• Diversifikasi ke bisnis

lain

41

Grand Strategy Matrix

RAPID MARKET GROWTH

SLOW MARKET GROWTH

STRONGCOMPETITIVEPOSITION

WEAKCOMPETITIVEPOSITION

QUADRANT 1• Market development• Market penetration• Product development• Forward integration• Backward integration• Horizontal integration• Related diversification

QUADRANT 4• Related diversification• Unrelated diversification• Joint ventures

QUADRANT 2• Market development• Market penetration• Product development• Horizontal integration• Divestiture• Liquidation

QUADRANT 3• Retrenchment• Related diversification• Unrelated diversification• Divestiture• Liquidation

42

Strategic Implementation &

Evaluation

43

Sistem dalam Balanced Scorecard

Sistem Perumusan Strategi

Sistem Perencanaan Strategik

Sistem Penyusunan Program

Sistem Penyusunan Anggaran

Sistem Implementasi

Sistem Pemantauan

Analisis lingkungan bisnis, SWOT analisis, pemilihan strategi

Balanced Scorecard untuk menerjemahkan strategi

Resource Management System

44

Perspektif Dalam Balanced Scorecard

1 • Keuangan

2 • Customer

3 • Proses

4 • Pembelajaran & pertumbuhan

45

TUJUAN ( GOALS )

Perspektif

Customer

Proses Bisnis/ Intern

Pembelajaran dan Pertumbuhan

SDM Profesional dan BerkomitmenJasa Unggul

Pertumbuhan Financial Returns Teknologi Unggul

Differentiation Strategy Low Cost Strategy

Sustainable Outstanding

Financial ReturnsPertumbuhan

Pendapatan Berkurangnya Biaya

Meningkatnya Kepercayaan

CustomersKecepatan

Layanan

Quality Relationship

dengan Customers

Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada

Customers

State-of-the-art technology

Terintegrasikannya Proses Layanan

kepada Customers

Meningkatnya Kapabilitas

Personel

Meningkatnya Komitmen

Personel

Keuangan

VISIMenjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam

teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia

.

KEYAKINAN DASARCustomer Value Continuous Improvement Cross-Functional Team

NILAI DASAR

Kejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan Hati

Kami menyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen sumber daya manusia kami

MISI

BSC menerjemahkan visi,

nilai, keyakinan, misi,

tujuan dan strategi

menjadi sasaran

strategik yang lebih

koheren dan

komprehensif melalui

empat perspektif dasar

PERAN BSC DALAM PERENCANAAN STRATEGIK

46

Hal-hal yang dapat diukur dalam tiap perspektifPerspektif Keuangan• Biaya per unit• Biaya penyediaan jasa• Sistem dalam menentukan

anggaran

Perspektif Customer• Tingkat kepuasan pelanggan (rata-

rata)• Tingkat kepuasan pelanggan

dibandingkan dengan tingkat kepentingan

• Distribusi tingkat kepuasan pelanggan

Perspektif Proses• Cycle time• Tingkat penyelesaian• Tingkat utilisasi tenaga kerja• Produktivitas per tenaga kerja• Tingkat kesalahan

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan• Tingkat kepuasan karyawan• Tingkat turnover karyawan• Jumlah pelatihan & pengembangan• Investasi di teknologi

47

KPI vs KPO vs KPD

• Merupakan sasaran strategik di level Anda

Key Performance Indicator (KPI)

• Merupakan ukuran hasil (dapat berupa kuantitatif) dan disebut juga dengan lag indicator

Key Performance Outcome (KPO)

• Merupakan ukuran pemacu kinerja. Dengan kata lain “Bagaimana cara Andamencapai KPO?”. Disebut juga dengan istilah lead indicator

Key performance Driver (KPD)

48

EVALUASI STRATEGI

Proses evaluasi strategi adalah hal yang kompleks dan sensitif. Terlalu banyak penekanan dalam

evaluasi strategi dapat memakan biaya yang besar dan kontra-produktif.

Inti dari evaluasi strategi yang efektif adalah mekanisme feedback yang baik dan pada saat yang

tepat (hindari terlalu sering ataupun terlalu jarang).

Evaluasi strategi harus mempertimbangkan aspek jangka pendek maupun jangka panjang.

49

Rumelt’s Criteria dalam Evaluasi Strategi

• Strategi seharusnya tidak memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.

Consistency

• Pembuat strategi harus mampu menganalisis trend, terutama perubahan dalamlingkungan eksternal.

Consonance

• Strategi seharusnya mampu dijalankan dalam batas kemampuan sumber daya fisik, manusia, dan keuangan perusahaan.

Feasibility

• Strategi seharusnya mampu menghasilkan, dan atau menjaga keunggulan kompetitifperusahaan.

Advantage

50

Analisis Perubahan Lingkungan Eksternal Perusahaan

Pertanyaan berikut sering digunakan untuk menganalisis perubahan lingkungan

eksternal perusahaan:

Bagaimana pesaing bereaksi atas strategi kita?

Apakah strategi pesaing berubah?

Apakah kekuatan dan kelemahan pesaing utama berubah?

Mengapa pesaing melakukan perubahan strategi tertentu?

Mengapa strategi sebagian pesaing lebih berhasil dari pesaing yang lain?

51

Analisis Perubahan Lingkungan Internal Relatif Perusahaan

Pertanyaan kunci yang sering digunakan dalam evaluasi strategi:

Apakah kekuatan internal kita masih merupakan ‘kekuatan’?

Apakah ada kekuatan internal yang bertambah? Apa?

Apakah kelemahan internal kita masih tetap kelemahan?

Apakah yang menjadi peluang kita masih berupa peluang?

Apakah ancaman kita masih merupakan ancaman?

Apakah posisi kita rentan diambil alih oleh pihak lain?

52

THANK YOU

training@mditack.co.id +62 (0)21 668 1571www.mditack.co.id

Management Development InternationalJl. Jembatan Tiga Raya 36AA-AB, Jakarta 14440, Indonesia