Bt hoan chinh qlcl v13

Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long

Mục LụcI. TỔNG QUAN CHUNG...........................................................................................................3

1.1 Giới thiệu về Công ty:............................................................................................................3

1.2 Lịch sử thành lập:..................................................................................................................3

1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi:.....................................................................................5

1.4 Các sản phẩm.........................................................................................................................6

1.5 Danh hiệu và Phần thưởng.....................................................................................................7

1.6 Cơ cấu tổ chức:......................................................................................................................7

1.7 Kết quả tăng trưởng các năm...............................................................................................12

1.8 Mục tiêu chiến lược Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk.........................................12

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI........................................................................13

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:................................................................................................13

2.2 Phân tích môi trường tác nghiệp:.........................................................................................16

2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)......................................................................22

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG......................................................................23

3.1 Đặc điểm về nguồn lực........................................................................................................23

3.2 Đặc điểm về công tác tiếp thị:.............................................................................................26

3.3 Đặc điểm về nghiên cứu và phát triển (R&D).....................................................................29

3.4 Đặc điểm về tài chính:.........................................................................................................31

3.5 Đặc điểm về nhân sự:...........................................................................................................36

3.6 Đặc điểm về văn hoá Công ty:.............................................................................................38

3.7 Năng lực công ty VNM.......................................................................................................38

3.8 Năng lực cạnh tranh :...........................................................................................................41

3.9 Ma trận các yếu tố bên trong...............................................................................................42

IV. CHIẾN LƯỢC VINAMILK................................................................................................44

4.1 Nhóm các chiến lược SO ....................................................................................................46

4.1.2 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (S4 + 02)................................................................46

4.1.3 Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài (S1+S2+S5+O3)......................................47

4.2 Nhóm các chiến lược ST......................................................................................................48

4.2.1 Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM (S1 + T1 + T5):.......................................................48

Nhóm Trang 1


4.2.2 Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và trung bình khá) (S1+T1)............................................................................................................48

4.3 Nhóm các chiến lược WO....................................................................................................48

4.3.1 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (W1+O2)................................................................48

4.3.2 Chiến lược đầu tư vào thị trường Miền Bắc (W3+O1+O2)..............................................49

4.4 Nhóm các chiến lược WT....................................................................................................49

Nhóm Trang 2


I. TỔNG QUAN CHUNG1.1 Giới thiệu về Công ty:

Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products

Joint Stock Company - VNM) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ

sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương

trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.

Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán Tp. HCM là VNM. Là doanh nghiệp

hàng đầu ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam, VNM đã có mặt hầu hết 63 tỉnh

thành và được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực

Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay VNM

đã xây dựng được 8 nhà máy, 2 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, góp

vốn đầu tư ra nước ngoài; với sự đa dạng về sản phẩm, VNM hiện có trên 200 sản

phẩm sữa và được làm từ sữa, và sản phẩm khác.

1.2 Lịch sử thành lập:

Giai đoạn 1976-1986 (thời bao cấp)

Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là Công ty Sữa

– Cà Phê Miền Nam trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa

ba xí nghiệp tư nhân tại miền Nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung

Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle).

Năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công nghiệp

thực phẩm và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I . Lúc này,

xí nghiệp đã có thêm 02 nhà máy trực thuộc: Nhà máy bánh kẹo Lubico và Nhà máy

bột dinh dưỡng Bích Chi.

Giai đoạn 1986-2003 (thời kỳ đổi mới):

Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.

Nhóm Trang 3

http://vi.wikipedia.org/wiki/S?a

http://vi.wikipedia.org/wiki/1992

http://vi.wikipedia.org/wiki/Th?ng_3


http://vi.wikipedia.org/wiki/Nestle

http://vi.wikipedia.org/wiki/Friesland

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Qu?c_h?u_h?a&action=edit&redlink=1


http://vi.wikipedia.org/wiki/??ng_Nam_?

http://vi.wikipedia.org/wiki/Trung_??ng

http://vi.wikipedia.org/wiki/??c

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ba_Lan

http://vi.wikipedia.org/wiki/Canada

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ph?p

http://vi.wikipedia.org/wiki/M?

http://vi.wikipedia.org/wiki/S?a

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ch??ng_tr?nh_Ph?t_tri?n_Li?n_Hi?p_Qu?c

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ch??ng_tr?nh_Ph?t_tri?n_Li?n_Hi?p_Qu?c


Năm 1994, Vinamilk đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị

trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy.

1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp

Liên doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành

công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.

2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Tp. Cần

Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông

Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có

địa chỉ tọa lạc tại 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.

Giai đoạn cổ phần hóa (2003 - nay)

2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11). Mã giao dịch

trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM.

2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ lên 1,590 tỷ

đồng.

2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa

Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa

Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò,

Tỉnh Nghệ An.

• Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh

SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh

mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.

2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Tp. HCM vào ngày 19/01/2006,

khi đó Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước nắm giữ 50.01% vốn điều

lệ của Công ty.

• Mở Phòng Khám An Khang tại Tp. HCM vào tháng 6/2006. Đây là phòng khám

đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng khám

Nhóm Trang 4

http://vi.wikipedia.org/wiki/Th?nh_ph?_H?_Ch?_Minh


cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa

và khám sức khỏe.

• Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại

Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11/2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa

khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng đi vào hoạt động ngay sau khi được mua

thâu tóm.

2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9/ 2007, có trụ

sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.

2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại nuôi bò

sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang

2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương với tổng vốn đầu

tư là 220 triệu USD.

2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD.

Tháng 8/2011, nhà máy bột sữa Miraka – New Zealand đi vào hoạt động theo đúng kế

hoạch. Đây là dự án đầu tiên Vinamilk tham gia góp vốn tại nước ngoài. Trước đó,

ngày 11/9/2010, Vinamilk đã nhận được giấy phép để đầu tư vào Công ty Miraka

Limited tại New Zealand.

1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi:

TẦM NHÌN: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh

dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “

SỨ MỆNH: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất,

chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với

cuộc sống con người và xã hội”

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

Chính trực: Liêm chính, Trung thực

trong ứng xử và trong tất cả các giao

dịch.

Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn

trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty,

Nhóm Trang 5


tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn

trọng.

Công bằng: Công bằng với nhân viên,

khách hàng, nhà cung cấp và các bên

liên quan khác.

Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ

Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế,

chính sách, quy định của Công ty.

Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn

đã được thiết lập và hành động một

cách đạo đức.

1.4 Các sản phẩm

Sữa tươi

• Sữa thanh trùng (có đường, không đường);

• Sữa tiệt trùng (có đường, không đường, dâu, socola);

• Sữa giàu canxi flex (có đường, không đường, ít đường);

• Sữa tươi Milkplus (có đường, không đường, dâu, socola).

Sữa chua

• Sữa chua ăn (có đường, không đường, trái cây, dâu, cam, proby lợi khuẩn, nha

đam, plus canxi); Sữa chua SUSU (có đường, cam, trái cây, dâu);

• Sữa chua uống (dâu, cam);

• Sữa chua men sống PROBI.

Sữa đặc

• Ông Thọ:nhãn trắng mở nhanh; nhãn xanh nắp khui; nhãn đỏ nắp khui; dạng vỉ

30g.

• Ngôi sao phương Nam : nhãn đỏ; cam; nhãn xanh dạng lon; nhãn xanh dạng hộp

giấy.

Sữa bột, bột dinh dưỡng

• Sữa bột Dielac dành cho trẻ em, bà mẹ và người lớn tuổi; Sữa bột giảm cân;

• Bột dinh dưỡng ăn liền Ridielac: Gạo sữa; bò rau củ; gà rau củ; heo bó xôi; heo

cà rốt.

Nhóm Trang 6

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Ridielac&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Dielac&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Ng?i_sao_ph??ng_Nam&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Men_s?ng&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/wiki/Cam

http://vi.wikipedia.org/wiki/D?u

http://vi.wikipedia.org/wiki/Nha_?am

http://vi.wikipedia.org/wiki/Nha_?am


http://vi.wikipedia.org/wiki/Tr?i_c?y


Kem: Socola; Dâu; Khoai môn; Vanila; Sầu riêng; Đậu xanh;

Phô mai (nhãn hiệu Con Bò Cười).

Các loại nước giải khát

• Sữa đậu nành (Nhãn hiệu VFresh, gồm có đường, ít đường và không đường);

• Nước giải khát (Nhãn hiệu VFresh): Đào ép; Cam ép (có đường, không đường);

Táo ép; Cà chua ép; Atiso; Trà chanh;

• Nước uống đóng chai ICY.

Sản phẩm khác (đã ngưng sản xuất)

• Cà phê hòa tan CAFE MOMENT; Cà phê rang xay CAFE MOMENT; Bia

Zorok

1.5 Danh hiệu và Phần thưởng

• Huân chương Lao Động hạng III (1985), hạng II (1991), hạng I (1996)

• Anh hùng Lao Động (2000)

• Top 15 công ty tại Việt Nam (UNDP)

• Top 200 Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ ở Châu Á do Forbes Asia bình chọn (2010)

• Top 10 thương hiệu yêu thích nhất Việt (Nielsen Singapore 2010)

• Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thị trường Việt Nam (VNR500)

• Vinamilk đứng thứ 5 trong Top 200 doanh nghiệp tư nhân và đứng thứ 31 trong

1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam

Để ghi nhận sự đóng góp đối với sự phát triển của ngành công nghiệp sữa, Bà Mai

Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT đã được trao tặng các danh hiệu cao quý của Chủ tịch

nước, Tổ chức Sở hữu trí tuệ Thế giới, Hội đồng Doanh nhân Nữ Việt Nam – Phòng

Thương mại Công nghiệp Việt Nam, Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam.

1.6 Cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ tổ chức

Nhóm Trang 7

Đại Hội Đồng Cổ Đông

http://vi.wikipedia.org/wiki/C?_chua

http://vi.wikipedia.org/wiki/T?o

http://vi.wikipedia.org/wiki/Cam

http://vi.wikipedia.org/wiki/??o

http://vi.wikipedia.org/wiki/S?a_??u_n?nh

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ph?_mai

http://vi.wikipedia.org/wiki/??u_xanh

http://vi.wikipedia.org/wiki/S?u_ri?ng

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Vanila&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Khoai_m?n&action=edit&redlink=1


http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Socola&action=edit&redlink=1


Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

- Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty được phân chia thành 8 Khối chức năng, mỗi Khối

bao gồm một số các Phòng chức năng/ Đơn vị trực thuộc. Ngoài 8 Khối chức năng,

Công ty còn có Phòng Kiểm soát nội bộ & Quản lý rủi ro trực thuộc Tổng Giám Đốc

và Bộ phận Kiểm toán nội bộ trực thuộc Ban Kiểm soát

CÁC KHỐI CHỨC NĂNG:

KHỐI MARKETING:

Nhóm Trang 8

- Phòng Phát triển

VNL

Khối Phát triển Vùng

Nguyên liệu

- Phòng XNK

- Bộ phận KH

- Phòng DVKH

- Các Xí nghiệp Kho

Vận

Chuỗi Cung ứng

- Các Nhà máy

- Trung tâm NCPTSP &

An toàn thực phẩm

- Phòng XDCB

- Phòng Kỹ thuật, Cơ

điện, Công nghệ

Khối Sản xuất & Phát

triển sản phẩm

- Phòng/Ban Kế toán

- Phòng HĐ & KS ngân

sách

- Phòng Đầu tư

- Phòng IT

- Các Chi nhánh

- Kênh Siêu thị & Khách hàng đặc biệt

- Phòng HTTM và Phát triển hệ thống

phân phối.- Phòng TNKD

- BP Marketing Sữa

- BP Marketing

NGK và sản phẩm khác

- Bộ phận đối ngoại

- Bộ phận NCTT

- Bộ phận Truyền thông

Khối Dự án

- Phòng Nhân sự

- Phòng Hành chính

- Phòng khám đa khoa An Khang

Khối Marketing

Khối Tài

chính

Khối Kinh doanh

Hội Đồng Quản Trị

Khối Hành

chính – Nhân sự

Ban kiểm soát

Tổng Giám Đốc

Phòng Kiểm soát nội bộ & Quản lý rủi ro

Bộ phận Kiểm toán nội bộ


- Khối Marketing có trách nhiệm hoạch định, phát triển và thực hiện các chiến lược,

kế hoạch marketing cho toàn Công ty, nhằm phối hợp với Khối Kinh doanh trong

việc đạt được mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận hàng năm của Công ty.

- Khối Marketing được chia thành : bộ phận Marketing các ngành hàng, Phòng Đối

ngoại và bộ phận Nghiên cứu thị trường.

KHỐI KINH DOANH:

- Khối Kinh Doanh có trách nhiệm hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng và

thực thi kế hoạch kinh doanh; xây dựng, phát triển hệ thống phân phối trong thị

trường nội địa nhằm đảm bảo về các kế hoạch về doanh số, sản lượng, thị phần và

lợi nhuận của Công ty trong từng thời kỳ.

- Khối Kinh Doanh được tổ chức thành : Phòng Hỗ trợ thương mại & Phát triển hệ

thống phân phối, Phòng Tác nghiệp kinh doanh, Kênh Siêu thị & Kênh Khách hàng

đặc biệt và các Chi nhánh.

KHỐI SẢN XUẤT & PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM (SX & PTSP)

Khối SX & PTSP có nhiệm vụ nghiên cứu, phát triển, sản xuất các sản phẩm của

Công ty và quản lý chung về mặt chất lượng sản phẩm, bao gồm TT Nghiên cứu

Phát triển sản phẩm mới và An toàn thực phẩm; và các Nhà máy sản xuất.

KHỐI CHUỖI CUNG ỨNG

Khối Chuỗi Cung Ứng chịu trách nhiệm cung ứng, tồn trữ nguyên vật liệu cho toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh của Công ty; lập kế hoạch sản xuất; điều vận, cung ứng sản

phẩm đến các kênh phân phối; quản lý hệ thống phần mềm quản lý bán hàng; giám sát

việc thực hiện các chính sách, quy định về hoạt động phân phối ở thị trường; giải quyết

các khiếu nại khách hàng; phụ trách mảng kinh doanh xuất khẩu.

Khối Chuỗi Cung ứng bao gồm: Phòng Xuất nhập khẩu, Bộ phận Kế hoạch, Phòng

Dịch vụ khách hàng, Bộ phận Cung ứng - Điều vận và các Xí nghiệp kho vận.

KHỐI TÀI CHÍNH:

Nhóm Trang 9


- Khối Tài Chính chịu trách nhiệm quản lý nguồn vốn tài chính của Công ty, quản lý

ngân sách, thực hiện và đánh giá hiệu quản của các hoạt động đầu tư, thực hiện

công tác kế toán theo quy định hiện hành.

- Khối Tài Chính được tổ chức thành Phòng Công Nghệ Thông Tin, Phòng Hoạch

định & Kiểm soát ngân sách, Phòng Đầu tư và Phòng Kế Toán.

KHỐI DỰ ÁN :

- Khối Dự Án chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch và thực hiện các dự án đầu tư

cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị cho toàn Công ty.

- Khối Dự Án được tổ chức thành: Phòng Xây dựng cơ bản, Phòng Kỹ thuật Cơ điện/

Công nghệ, Ban Tài chính kế toán và Ban quản lý dự án cho từng dự án cụ thể.

KHỐI HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ :

- Khối Hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực

của toàn Công ty; quản lý các hoạt động hành chính tổng hợp, công tác văn thư; và

hoạt động phòng khám đa khoa.

- Khối Hành chính – Nhân sự bao gồm : Phòng Nhân sự và Phòng Hành chính tổng

hợp, Phòng khám đa khoa An Khang.

KHỐI PHÁT TRIỂN VÙNG NGUYÊN LIỆU :

- Khối Phát triển Vùng nguyên liệu có nhiệm vụ xây dựng và phát triển vùng sữa tươi

nguyên liệu, đưa ra các phương pháp và chương trình để quản lý chất lượng sữa tươi.

- Khối Phát triển Vùng nguyên liệu được tổ chức thành Phòng Phát triển Vùng

nguyên liệu và giám sát hoạt động của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành

viên Bò sữa Việt Nam (công ty con).

PHÒNG KSNB & QLRR

Phòng KSNB& QLRR là bộ phận có chức năng xây dựng và đảm bảo sự vận hành của

hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty và là bộ phận trực thuộc Tổng Giám Đốc; được

chia thành 3 bộ phận: Kiểm soát hệ thống – ISO, Pháp lý và Quản lý rủi ro.

Nhóm Trang 10


BỘ PHẬN KIỂM TOÁN NỘI BỘ

Bộ phận Kiểm toán nội bộ là một bộ phận do Ban kiểm soát của Công ty trực tiếp quản

lý và là bộ phận thay mặt Ban kiểm soát thực hiện các hoạt động kiểm tra, đánh giá và

tư vấn các hoạt động của Công ty. Bộ phận Kiểm toán nội bộ báo cáo trực tiếp đến Ban

kiểm soát và báo cáo hành chính đến Tổng Giám Đốc của Công ty. Bộ phận Kiểm toán

nội bộ hoạt động theo Điều lệ kiểm toán nội bộ do Ban kiểm soát phê chuẩn, gồm các

nhiệm vụ chính sau :

- Xây dựng kế hoạch kiểm toán, thực hiện các đánh giá hàng năm về hiệu quả và tính

đầy đủ của các quy trình điều hành họat động và kiểm soát rủi ro tại Công ty.

- Phối hợp và thực hiện giám sát với các chức năng kiểm tra, giám sát khác (kiểm soát

rủi ro, tuân thủ, an toàn, luật pháp, đạo đức, môi trường, kiểm toán độc lập).

- Định kỳ báo cáo về tình trạng và các kết quả thực hiện kế họach kiểm toán và tính hiệu

quả của các nguồn lực của Bộ phận Kiểm toán nội bộ cho Ban kiểm soát và Tổng

Giám Đốc.

CÔNG TY CON, CÔNG TY LIÊN KẾT:

Nhóm Trang 11


1.7 Kết quả tăng trưởng các năm

Nguồn: Báo cáo thường niên 2010

1.8 Mục tiêu chiến lược Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

- Thời gian hoạch định chiến lược: giai đoạn 2012 – 2015.

- Mục tiêu về doanh thu: Đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu ngành sữa (sữa và các

sản phẩm được chế xuất từ sữa như kem, phô mai) bình quân đạt 30% từ giai đoạn

2012 – 2015; doanh thu ước đạt vào năm 2015 là 2.8 tỷ USD1, đứng vào top 50

công ty sữa hàng đầu thế giới.

- Mục tiêu về thị phần: chiếm 42% thị phần trong nước đến năm 2015.

1 Nội dung này được tính theo mục tiêu doanh thu 1 tỷ USD năm 2011 và loại nguồn thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh khác có đóng góp thấp hơn năng lực kinh doanh cốt lõi là sản xuất chế biến sữa.

Nhóm Trang 12


II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

2.1.1 Các yếu tố chính trị, pháp lý:

- Môi trường chính trị tương đối ổn định.

Cơ hội: Thị trường tiêu thụ sữa ổn định, tài sản cố định được đảm bảo không bị

mất mát hư hại do chiến tranh, biểu tình, nguồn nhân lực ổn định. Việc sản xuất

diễn ra trong điều kiện tốt, tạo ảnh hưởng tốt đến năng suất và chất lượng sản

phẩm.

- Các chính sách hỗ trợ của Nhà nước: các chính sách hỗ trợ trong việc khuyến khích

chăn nuôi và chế biến bò sữa cho người nông dân tạo điều kiện cung cấp nguyên liệu

đầu vào cho các công ty trong ngành rất lớn; các chính sách hoạt động của chính phủ

trong việc chăm lo sức khỏe, chống suy dinh dưỡng, khuyến khích người dân dùng sữa

để cải thiện sức khỏe, vóc dáng, trí tuệ cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và

người già; các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty trong ngành cùng

góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam.

Như vậy có thể nói nhà nước tạo điều kiện phát triển ngành sữa đáp ứng nhu cầu người

dân.

Cơ hội: Thị trường tiêu thụ sữa ổn định và phát triển tốt , nhà nước tạo điều kiện về

pháp lý ,chính sách nên giảm thiểu chi phí về sản xuất, đầu tư .

- Thông tư số 39/2009/TT - BTC hướng dẫn điều chỉnh thuế nhập khẩu sữa. Theo đó,

từ ngày 9.3.2009 giá nhập khẩu các mặt hàng thuộc nhóm sữa tươi tăng lên 20%, thuế

nhập khẩu sữa bột giữ nguyên ở mức 10% - 15%. Hiện Việt Nam vẫn phải nhập khẩu

70% nguyên liệu bột sữa để sản xuất do nguồn cung trong nước không đáp ứng được

nhu cầu.

Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức .

Nhóm Trang 13


Cơ hội: Khi tăng thuế sẽ là hàng rào ngăn cản hàng nhập khẩu của các công ty

nước ngoài vào thị trường Việt Nam tạo lợi thế cạnh tranh cho Vinamilk gia tăng

lợi thế cạnh tranh .

Thách thức : Gia tăng chi phí sản xuất tăng giá thành sản phẩm làm giảm lợi thế

cạnh tranh .

2.1.2 Các yếu tố kinh tế:

- Tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2010 đạt 6.78% trong bối cảnh lạm phát

11.75%. Theo dự báo không được khả quan là tỷ lệ tăng trưởng GDP sẽ xuống mức 6%

năm 2011 và lên 6.5% năm 2012; trong khi tỷ lệ lạm phát được dự báo tăng rất cao là

19% năm 2011 và lạm phát sẽ có xu hướng giảm từ 2012. Như vậy có thể nói năm

2011 tình hình kinh tế không tốt nhưng năm 2012 hứa hẹn nhiều chuyển biến tích cực.

Cơ hội : Nhu cầu sử dụng sữa sẽ tăng cao trong tương lai, giúp cho Vinamilk có

niềm tin hơn về thị trường trong tương lai từ đó có kế hoạch sản xuất tốt hơn .

- Thu nhập bình quân đầu người tăng Nhu cầu sử dụng sữa tăng cao.

- Tỷ giá hối đoái và lãi suất ngân hàng không ổn định.

Đe dọa: Không kiểm soát được giá nguyên liệu đầu vào ảnh hưởng đến lợi nhuận

và hoạt động sản xuất của công ty .

- Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường sữa

từ năm 2000 đến 2010 đạt 9,06%/năm. Tuy nhiên, mức tiêu thụ sữa và các sản phẩm từ

sữa bình quân đầu người tại Việt Nam hiện đang ở mức rất thấp (11,2 kg/người/năm so

với mức bình quân 62 kg/người/năm của Châu Á và 96 kg/người/năm của thế giới).

Thêm vào đó, con số thống kê cho thấy sản lượng sữa chỉ đáp ứng được 22% nhu cầu

nội địa. Điều này tạo cho ngành sữa một cơ hội phát triển lâu dài trong thời gian sắp

tới.

Với các điều kiện đó, tốc độ tăng trưởng ngành sữa Việt Nam được dự báo sẽ duy trì ở

mức 20%/năm trong những năm tiếp theo.

Cơ hội: Thị trường tiêu thụ sữa đầy tiềm năng và mở rộng.

Nhóm Trang 14


2.1.3 Các yếu tố công nghệ:

- Hầu hết các dây chuyền sản xuất hiện nay đều nhập từ châu Âu và mỗi công ty đều có

những bí quyết công nghệ sản xuất sữa riêng, do đó phẩm cách và chất lượng sữa của

các nhà sản xuất cũng khác nhau.

- Xu hướng đổi mới công nghệ sang công nghệ hiện đại theo các tiêu chuẩn nhất định

gây ra áp lực từ đối thủ và khách hàng.

Cơ hội : Tạo ra sản phẩm chất lượng tốt , năng suất cao, chi phí trên một sản phẩm

thấp , tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ.

Đe dọa: Chi phí đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn lâu .

2.1.4 Các yếu tố xã hội:

- Nhu cầu sữa của người dân ngày càng tăng, người ta ngày càng chú trọng đến vấn đề

dinh dưỡng và an toàn dinh dưỡng.

Cơ hội: Mở rộng phân khúc và thị trường tiêu thụ sản phẩm ,

- Thị trường sữa đã đi qua “cơn bão melamine” và tiếp tục phát triển mạnh

Cơ hội : Lấy lại niền tin của khách hàng đối với các sản phẩm sữatăng nhu cầu

mua sản phẩm.

- Thói quen tiêu thụ sữa đã được hình thành. Sản phẩm sữa giờ đây không thể thiếu đối

với các đối tượng như trẻ em và phụ nữ mang thai. “Cha mẹ có thể nhịn ăn, nhịn mặc,

nhịn các khoản mua sắm giải trí, nhưng không thể nào nhịn sữa cho con.”

Cơ hội: Sữa là sản phẩm được ưu tiên hàng đầu trong mọi chi tiêu của gia đình

có con nhỏ . trong khi đó Việt Nam là nước có dân số trẻ ,thị trường dân số Việt

Nam hơn 70 triệu dân , đây là thị trường tiềm năng .

- Theo báo cáo của Tổng cục thống kê ngày 31/12/2009, mức sinh của Việt Nam vẫn

tiếp tục giảm trong 10 năm qua, tổng tỷ suất sinh duy trì dưới mức thay thế, đạt 2,03

con sinh ra trên một phụ nữ; Việt Nam hiện đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” -

thời kỳ mà nhóm dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số phụ

Nhóm Trang 15


thuộc; tuổi thọ bình quân của Việt Nam cũng tăng lên đạt 72,8 tuổi đối với nam và 75,6

tuổi với nữ.

Đe dọa: Đây là sự thách thức đối với Vinamilk trong tương lai, thị trường tiêu thụ

sữa bị giảm suất.

- Người ta ngày càng chú trọng quan hệ cộng đồng và trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp.

2.1.5 Các yếu tố tự nhiên:

- Việt Nam có điều kiện tự nhiên thuận lợi cho chăn nuôi bò sữa, và ngành nông nghiệp

này đang được quan tâm phát triển và được tạo điều kiện thuận lợi phát triển, để đảm

bảo tăng khả năng đáp ứng nhu cầu trong nước.

Cơ hội: Đây là cơ hội để Vinamilk phát triển nguồn cung cấp nguyên liệu sữa

tươi ổn định và chất lượng tại thị trường trong nước , chủ động được nguồn

nguyên liệu , giảm sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu .

2.2 Phân tích môi trường tác nghiệp:

2.2.1 Khách hàng:

-Nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao đặc biệt là ngành

thực phẩm trong đó có sữa.

Cơ hội: Mở rộng phân khúc và số lượng khách hàng vì khách hàng càng quan tâm

hơn đến chất lượng cuộc sống và có nhiều hiểu biết hơn về tầm quan trọng của sữa

đối với sức khỏe.

- Niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm sữa nhiều lần bị lung lay do các sự kiện

melamine hay sự cố mạt sắt trong sữa, …

Đe dọa: Giảm niền tin của khách hàng đối với các sản phẩm sữagiảm nhu cầu

mua sản phẩm, khách hàng có xu hướng tìm sản phẩm khác để thay thế và khó

khăn trong việc xây dựng lại niềm tin của khách hàng.

- Thu nhập người dân ngày càng cao, càng có khuynh hướng lựa chọn sản phẩm có

thương hiệu.

Nhóm Trang 16


Cơ hội: Thu hút nhiều khách hàng vì Vinamilk là một thương hiệu lớn có uy tín

nhất trong thị trường sữa tại Việt Nam hiện nay.

-Sữa (đặc biệt là sữa bột nhập khẩu dành cho trẻ em) hiện nay vẫn nhận được sự quan

tâm của người tiêu dùng trong nước. Sữa nước, sữa chua và sữa đặc là những sản phẩm

mà VNM đã chiếm được thị phần lớn. Tuy nhiên sự cạnh tranh ở phân khúc sữa bột

ngày càng khó khăn hơn do tâm lý sính sữa ngoại của người tiêu dùng.

Đe dọa: Xảy ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu sữa ngoại và sữa nội,

người sử dụng mặt hàng này chủ yếu là trẻ em nên các bậc cha mẹ rất quan tâm và

luôn cho rằng hàng ngoại lúc nào cũng tốt Do đó gây trở ngại rất lớn cho các

thương hiệu sữa nội thay đổi nhận thức của người tiêu dùng và hướng họ đến

“Hàng Việt Nam chất lượng cao”.

- Ngày nay thông tin lan truyền rất nhanh, cho nên cần xử lý tốt tình huống, giảm thiểu

phiền lòng của khách hàng để tránh ảnh hưởng lớn đến thương hiệu

Cơ hội: Đội ngũ dịch vụ khách hàng và Marketing hoạt động mạnh là thế mạnh rất

lón để Vinamilk phục vụ khách hàng tốt nhất, tránh những vấn đề ảnh hưởng đến

thương hiệutạo niềm tin cho khách hàng.

-Hiện nay, thị trường mục tiêu mà công ty nhắm đến vẫn là thị trường nội địa, hướng

đến nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, còn thị trường nước ngoài sẽ là mục tiêu

cho giai đoạn về sau

Cơ hội: Khai thác được nhiều cơ hội tiềm năng tại thị trường nội địa bằng cách tập

trung nguồn lực vốn vào các phân khúc thị trương tiềm năng, tránh việc đầu tư dàn

trải không thu được nhiều kết quả tốt.

2.2.2 Cạnh tranh trong ngành:

- Các công ty sữa chú trọng quảng cáo rất nhiều. Thông tư 134/2007/TT-BTC quy định

phần chi phí quảng cáo, khuyến mãi và một số chi phí khác được tính vào chi phí hợp

lý không vượt quá 10% chi phí hợp lý. 24/12/2009, Thanh tra Bộ Tài chính cho biết chi

Nhóm Trang 17


phí quảng cáo, tiếp thị của Nestle khoảng 38%, của Mead Johnson khoảng 42% trên

các báo làm người tiêu dùng xôn xao vì phần chi phí này đã đẩy giá sữa lên rất cao.

Đe dọa :Dễ gây phản ứng ngược với người tiêu dùng về chi phí vì Vinamilk gần

đây có nhiều chiến dịch quảng cáo rầm rộ.

- Mức sẵn có thông tin về đối thủ thấp

Đe dọa: Khó dự đoán được các chiến lược và bước phát triển mới của đối thủ cạnh

tranh, gây khó khăn trong việc hoạch định chiến lược phù hợp cho công ty để đối

đầu với đối thủ.

- Tốc độ tăng trưởng của ngành sữa cao khoảng 20% một năm, có khả năng thu hút

nhiều đối tượng gia nhập ngành.

Đe dọa: Mức độ cạnh tranh càng trở nên gay gắt, thị phần bị chia nhỏ vì càng ngày

càng có nhiều đối tượng tham gia vào ngành.

- Tính khác biệt hóa sản phẩm không cao, chủ yếu về thương hiệu.

Cơ hội: Vì Vinamilk là thương hiệu lớn có uy tín nên không cần nhiều nổ lực trong

việc tăng nhận thức thương hiệu của khách hànggiảm được chi phí.

Nguy cơ: Khách hàng có xu hướng tìm kiếm một thương hiệu khác để thay thế vì

sản phẩm không có tính khác biệt cao, chất lượng như nhau nhưng giá cạnh tranh

hơn.

-Sau vụ sữa nhiễm Melanmine, thị phần trong nước của công ty có nhiều khả năng

được mở rộng bởi một số đối thủ quan trọng của công ty gặp những bất lợi từ sự kiện

này và một số sự kiện liên quan đến chất lượng sữa thành phẩm. Trong điều kiện nhu

cầu tiêu thụ sữa ở Việt Nam vẫn đang tăng trưởng tốt, công ty không chịu ảnh hưởng

đây là cơ hội tốt để công ty tăng trưởng thị phần so với đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Cơ hội: Tăng thị phần, uy tín của các sản phẩm sữa nhập khẩu như sữa bột vì các

thương hiệu nước ngoài bị ảnh hưởng bởi scandal sữa nhiễm Melanmine, gây

hoang mang cho khách hàng.

Nhóm Trang 18


-Khả năng cạnh tranh của các sản phẩm sữa Việt Nam không cao do phải phụ thuộc

chủ yếu vào nguyên liệu và thiết bị nhập khẩu, chất lượng sữa, đặc biệt là sữa bột các

loại có khả năng cạnh tranh rất kém so với sữa ngoại nhập do hầu hết nguyên liệu, thiết

bị, công nghệ phải nhập khẩu

Đe dọa: Giá cả không cạnh tranh nên tạo điều kiện cho các thương hiệu nước ngoài

phát triển vào thị trường Việt Nam khá nhanh.

Nguồn: Phòng marketing công ty Vinamilk

Theo nghiên cứu mới đây của Euromonitor (hãng chuyên nghiên cứu về thị trường và

người tiêu dùng) cho biết, thị trường sữa của Việt Nam tập trung vào một số “đại gia”,

như Vinamilk (chiếm 39% thị phần), Dutch Lady (24%), các sản phẩm sữa bột nhập

khẩu (22%), 15% còn lại thuộc các hãng nội địa: Anco Milk, Hanoimilk, Mộc Châu,

Hancofood, Nutifood,…2

Qua đó cho thấy, đối thủ chính của Vinamilk chính là Dutch Lady với 24% thị phần

sữa tại Việt Nam.

Dutch Lady bắt đầu thực hiện hoạt động phát triển ngành sữa từ năm 1995 với mức đầu

tư mỗi năm khỏang 1 triệu đô la Mỹ. Hiện có 70 kỹ sư, bác sĩ thú y, nhân viên kỹ thuật

Việt Nam và chuyên gia Hà Lan đang làm việc toàn thời gian cho chương trình này.

Hơn 2400 hộ nông dân đã được ký hợp đồng thu mua và thường xuyên được huấn

2http://www.nganhsuavn.org.vn/vi/news.php?nid=1241

Nhóm

Sản phẩm Đối thủ chính % thị phần của Vinamilk

Sữa đặc Dutch Lady, Nestle 79%Sữa tươi và sữa chua

uống

Dutch Lady, Nutifood, Hanoi

Milk, Lothamilk, Anlene35%

Sữa bột Abbott, Mead Johnson, Enfa,

Dutch Lady, Nutifood, Anlene13,8%

Sữa chua ăn Dutch Lady, Nestle 97%

Trang 19


luyện, kiểm tra, đang cung cấp khỏang 170 tấn sữa chất lượng mỗi ngày (chiếm 23-

25% lượng sữa tươi của cả nước).3

Như vậy, tuy là công ty nước ngoài nhưng vị thế và quy mô đầu tư phát triển ngành sữa

tại Việt Nam của Dutch Lady là không nhỏ. Vinamilk cần phải cũng cố thương hiệu và

phát triển hơn nữa để có thể luôn đứng đầu thị phần như hiện nay.

2.2.3 Nhà cung cấp:

Hai nguồn nguyên liệu chính mà Vinamilk sử dụng là sữa bột nhập khẩu và sữa tươi

thu mua trong nước.

- Sữa bột được nhập khẩu từ Châu Âu, NewZealand, Mỹ, Australia và Trung Quốc.

Việc phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu đã khiến cho các công ty sản xuất

sữa gặp nhiều khó khăn, bởi trong giai đoạn 2007-2009 giá nguyên liệu sữa đầu vào

tăng mạnh rồi lại giảm đột ngột với biến động rất khó dự đoán trước.

Đe dọa: Không chủ động trong nguồn nguyên vật liệu, ảnh hưởng bởi tỷ giá ngoại

tệgiá không cạnh tranh, khó khăn trong việc cạnh tranh với các sản phẩm của

nước ngoài.

- Sữa tươi thu mua trong nước: Vinamilk đã ký hợp đồng mua khoảng 44,5% sản

lượng sữa tươi trong nước hàng năm, cao hơn nhiều so với Dutch Lady. Và chủ yếu

khu vực thu mua của Vinamilk là ở Tp HCM và các tỉnh lân cận. Hiện nay, Vinamilk

đang mở rộng mạng lưới thu mua ra miền Bắc để góp phần chất lượng hóa nguồn

nguyên liệu đầu vào, và đẩy mạnh hàm lượng sữa tươi trong sản phẩm của mình

Cơ hội: Chủ động trong nguồn nguyên vật liệu, có sự cam kết với các nông trại nên

không chịu sự biến động của giá cả. Mặt khác vị trí các nông trại trong khu vực

Tp.HCM gần với nhà máy nên tạo điều kiện thuận lợi trong việc vận chuyển

nguyên vật liệu, giảm chi phí.

3 http://www.dutchlady.com.vn/gioi-thieu

Nhóm Trang 20


- Quy mô chăn nuôi bò sữa ở Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ, người nuôi bò sữa vẫn còn ở

thế thụ động nên phụ thuộc nhiều vào đối tác thu mua và ít có khả năng về đầu tư hợp

nhất dọc. Tuy nhiên, dự kiến đến năm 2012 nguyên liệu trong nước sẽ đáp ứng được

khoảng 40% nhu cầu sản xuất nhờ có đàn bò dự kiến lên tới 10,000 con.

Cơ hội: Chủ động đáp ứng đủ nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất

-Vì tin tưởng quá nhiều vào chất lượng sữa cung cấp tại các nông trại mà không có sự

kiểm tra kỹ lưỡng trước khi mua, dẫn đến tình trạng sữa bị pha nước ảnh hưởng đến

chất lượng sữa tươi.

Đe dọa: Ảnh hưởng đến chất lượng sữa thành phẩm, mất niềm tin của người tiêu

dùngcần phải thực hiện tốt công đoạn này.

- Tuy nhiên, hiện nay đang có khuynh hướng liên kết giữa các nhà cung cấp nhỏ có thể

tạo áp lực về giá cho Vinamilk và các phản ánh của xã hội về các chính sách thu mua

sản phẩm của người chăn nuôi bò sữa.

Đe dọa: Gây biến động về giá nguyên vật liệucó thể tăng chi phí sản xuất thành

phẩm

- Nhà cung cấp sữa tươi - người nuôi bò sữa phụ thuộc nhiều vào các công ty chế biến

sữa.

Đe dọa: Ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng của nguồn nguyên vật liệu đầu

vào ảnh hưởng đến chất lượng của sữa thành phẩm.

2.2.4 Nguy cơ sản phẩm thay thế:

- Dòng sữa bột, sữa đặc chưa có sản phẩm thay thế

Cơ hội: Vinamilk luôn luôn có một thị phần lớn và có khách hàng

-Dòng sữa tươi và sữa nước có sản phẩm thay thế như nước uống có ga, nước tăng lực

Đe dọa: Giảm thị phần và số lượng khách của sản phẩm sữa

2.2.5 Nguy cơ nhập cuộc:

- Tính kinh tế nhờ quy mô được thể hiện rõ trong ngành công nghiệp này

- Chi phí của người mua khi thay đổi nhà sản xuất không đáng kể.

Nhóm Trang 21


Đe dọa: Khách hàng sẽ lựa chọn một thương hiệu khác một cách dễ dàng mà không

tốn bất kì chi phí gìảnh hưởng đến thị phần của Vinamilk

- Các yêu cầu về vốn lớn: công nghệ, xây dựng quan hệ nhà cung cấp và mạng lưới

phân phối, công nghệ, đầu tư tiếp thị thương hiệu sản phẩm,…

- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối, nguồn cung hay quy trình sản xuất không khó

- Chính phủ có nhiều chính sách khuyến khích sản phẩm dinh dưỡng này.

Cơ hội: Tăng cường các cơ hôi đầu tư vào các phân khúc khách hàng và thị trường

mới vì luôn có sự hỗ trợ của chính phủ.

2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Chọn ra các yếu tố thuộc cơ hội và nguy cơ chính yếu đưa vào ma trận EFE để phân

tích như sau:

Các yếu tố bên ngoàiTrọng

sốĐiểm

Điểm có trọng số

Nhận xét

Cơ hội:

- Nhà nước tạo điều kiện phát triển ngành sữa

0.1 2 0.2 Tận dụng các ưu đãi

- Kinh tế đang phục hồi và được dự kiến tăng trưởng cao, thu nhập bình quân tăng.

0.25 5 1.25 Mở rộng sản xuất

-Ngành sữa có tốc độ tăng trưởng cao, nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng.

0.1 5 0.5 Tăng đầu tư

- Sữa đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng không thể thay thế.

0.05 3 0.3Tác động nhu cầu dinh

dưỡng

- Người tiêu dùng ngày càng chú trọng trách nhiệm xã hội và quan hệ cộng đồng của doanh nghiệp

0.1 3 0.3Chương trình PR và

chính sách chất lượng

Đe dọa:

-Cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước

0.02 1 0.02 Củng cố và phát triển thương hiệu vững

Nhóm Trang 22


mạnh

- Tốc độ tăng trưởng ngành cao thu hút sự gia nhập ngành.

0.02 1 0.02 Rào cản bí quyết

-Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm.

0.1 3 0.2 Chú trọng củng cố

-Nguyên vật liệu nội địa chưa ổn định

0.1 2 0.2 Các loại sản phẩm

- Tính khác biệt hóa sản phẩm không cao, chủ yếu về thương hiệu.

0.1 4 0.4 Marketing thương hiệu

- Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm.

0.06 4 0.24Củng cố và phát triển

thương hiệu vững mạnh

Tổng 1 3.63

Tổng điểm 3.63 trên trung bình là 3, Vinamilk có phản ứng khá tốt với các yếu tố

môi trường.

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG3.1 Đặc điểm về nguồn lực

3.1.1 Nguồn lực hữu hình

Đất đai

- VNM với các chi nhánh khắp 3 miền qua đó đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu

của khách hàng. Ngoài ra các nhà máy sữa cũng có nhiệm vụ cải tiến sản phẩm về

chất lượng và mẫu mã cho phù hợp với khách hàng của mỗi vùng miền.

- Tháng 8/2011, nhà máy bột sữa Miraka – New Zealand mà VNM tham gia góp vốn

(19.3%) đã đi vào hoạt động theo đúng kế hoạch đề ra. Đây là dự án đầu tiên VNM

đầu tư ra nước ngoài,4 là bước đi quan trọng để công ty đảm bảo được nguồn

nguyên vật liệu và góp phần mở rộng ra thị trường quốc tế.

4 www.vtc.vn: Nhà máy sữa VNM ở New Zealand đã đi vào hoạt động

Nhóm Trang 23

http://www.vtc.vn/


Máy móc thiết bị

Trong thời gian qua, VNM đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy

móc thiết bị hiện đại. Công nghệ sản xuất sữa, các sản phẩm từ sữa và bột dinh dưỡng

là công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực

phẩm.

VNM là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ

sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp

sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods),

Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ và quy trình sản xuất này. Ngoài

ra, VNM còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung

cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác. Công suất một số

dây chuyền:

Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm. Công ty đang có kế

hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm

Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm. Công ty đang có kế

hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm

Dây chuyền sữa chua: công suất khoảng 56 triệu lít/năm. Công ty đang có kế

hoạch nâng cấp cho các dây chuyền tại nhà máy Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An

Dây chuyền sữa bột – bột dinh dưỡng: công suất khoảng 18 nghìn tấn/năm

Nguyên vật liệu

− Nguồn nguyên vật liệu của VNM được cung cấp từ 2 nguồn chính là sữa bò tươi

thu mua từ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa trong nước và nguồn sữa bột ngoại

nhập (có 3 đối tác cung cấp sữa bột nguyên liệu chính: Fonterra, Hoogwegt

International BV, Tetra Pak Đông Dương). VNM đã xây dựng các quan hệ bền

vững với các nhà cung cấp thông qua chính sách giá của công ty, hỗ trợ tài chính

cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa tươi có chất lượng tốt với giá cao. VNM

đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên

Nhóm Trang 24


liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các

vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho phép VNM duy trì và đẩy mạnh quan hệ

với các nhà cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm

thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. VNM cũng nhập khẩu sữa bột

từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng.

Như vậy nguồn cung cấp nguyên liệu sữa tươi trong nước ngày càng tăng đảm bảo

chất lượng sữa cho người tiêu dùng, giảm lệ thuộc vào nguyên liệu ngoại nhập đặc

biệt là hỗ trợ ngành sữa Việt Nam phát triển. Ngoài ra các nguyên vật liệu phụ khác

hiện đang đựơc cung cấp từ các nhà sản xuất trong nước như đường, đậu nành hạt,

bao bì… với sản phẩm đa dạng và mức giá cạnh tranh.

3.1.2 Nguồn lực vô hình

Mối quan hệ

− Công ty VNM có mối quan hệ rất tốt với nhà cung cấp cả trong nước cũng như

ngoài nước đây là nhân tố quyết định cho sụ ổn định về nguồn nguyên liệu sản xuất

cho công ty.

− Với hơn 220 nhà phân phối trong nước, hơn 141.000 điểm bán hàng ở khắp 63 tỉnh

thành trong cả nước. Sản phẩm VNM còn có mặt tại Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc,

Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, Campuchia…

− Hợp tác nghiên cứu khoa học với Viện Dinh Dưỡng vào ngày 05/09/2009 tại Hà

Nội. Sự hợp tác này mang ý nghĩa lớn cho người tiêu dùng đặc biệt là các bà mẹ có

nuôi con nhỏ, các công trình nghiên cứu khoa học của Viện sẽ được VNM sử dụng

vào việc sản xuất và cung cấp các sản phẩm sữa chất lượng cao hơn, phù hợp với

người Việt nam hơn.

− Ngày 1.3, tại Zurich, Thụy Sĩ, VNM đã ký kết hợp tác quốc tế với tập đoàn DSM,

công ty Lonza, Thuỵ Sĩ và tập đoàn Chr. Hansen, Đan Mạch, về nghiên cứu và ứng

dụng khoa học dinh dưỡng để phát triển sản phẩm dinh duỡng đặc thù cho trẻ em

Nhóm Trang 25


Việt Nam. Trên cơ sở này, công ty đã đưa ra thị trường dòng sữa tươi bổ sung thêm

vi chất dinh dưỡng ADM.

Uy tín, thương hiệu

− Sau 35 năm xây dựng và phát triển, VNM tự hào là Công ty sản xuất sữa lớn nhất

Việt Nam với thị phần chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Ngoài ra thương hiệu

VNM là thương hiệu dẫn đầu rõ rệt về mức độ tin dung và yêu thích của người tiêu

dùng Việt nam đối với sản phẩm dinh dưỡng. Được tạp chí Forbes Châu Á bình

chọn là Top 200 doanh nghiệp tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương…

Văn hóa công ty

− Công ty VNM có tầm nhìn “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản

phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

− Sứ mệnh của VNM: “VNM cam kết mang đến nguồn dinh dưỡng cho cộng đồng tốt

nhất chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm của mình

với cuộc sống con người và xã hội”

− Giá trị cốt lõi của công ty VNM: Chính là các giá trị được tất cả cán bộ - công nhân

viên VNM chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó cụ thể :

Chính trực: Liêm chính và trung thực trong ứng sử và trong tất cả các giao dịch

Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty, tôn trọng

đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng

Công bằng : Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên

quan

Tuân thủ: tuân thủ Luật pháp, bộ quy tắc ứng sử và các quy chế, chính sách , quy

định của công ty

Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập, và hành động một cách đạo

đức.

3.2 Đặc điểm về công tác tiếp thị:

Hoạt động xây dựng thương hiệu:

Nhóm Trang 26


Thương hiệu là yếu tố tiên quyết để VNM tồn tại và phát triển. Do vậy, VNM đã và

đang đầu tư xây dựng thương hiệu để giữ được vị trí của mình trên thị trường:

− Công ty tập trung cho việc chuyên nghiệp hóa tất cả các bộ phận, từ bộ phận

marketing, quản lý thương hiệu đến chiến lược phân phối.

− Các bộ phận thiết kế, nghiên cứu và phát triển cũng như bán hàng, sản xuất, tiếp

thị… đều nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu, phối hợp chặt chẽ để

đảm bảo tính thống nhất trong thực hiện chính sách phát triển thương hiệu.

− Tất cả nhãn hiệu của VNM đều có nhân sự chịu trách nhiệm quản lý để theo dõi.

− Công ty tăng cường việc sử dụng các Công ty tư vấn, Công ty PR…

− Công ty cũng đầu tư mạnh cho công tác đào tạo kiến thức về quản trị thương hiệu

cho những vị trí này (tham gia các khoá đào tạo về quảng cáo, thương hiệu của

Vietnam Marcom, thuê chuyên gia Thụy Ðiển, Singapore huấn luyện riêng…).

− Khẩu hiệu “Vươn cao Việt Nam”, “Chất lượng quốc tế, chất lượng VNM” đã và

đang trở nên quen thuộc đối với người tiêu dùng trong nước.

Hoạt động quảng cáo, tiếp thị:

− Hoạt động Marketing mạnh mẽ thông qua các chương trình quảng cáo truyền hình,

tham gia hội chợ Hàng Việt Nam Chất lượng cao, tổ chức sự kiện và tài trợ chương

trình giải trí nổi tiếng khác trên TV và phát động tài trợ chương Quỹ sữa Vươn cao

Việt Nam… Qua đó hình ảnh và thương hiệu của VNM được biết đến rộng rãi và

trở thành thương hiệu được ưa thích nhất trên thị trường.

Quan hệ cộng đồng (PR):

− Tài trợ 750 triệu đồng cho quỹ học bổng “VNM ươm mầm tài năng trẻ Việt

Nam”,

− Hàng ngàn suất học bổng cho học sinh giỏi các trường trên cả nước.

− Thực hiện nhiều chương trình tư vấn dinh dưỡng miễn phí cho khách hàng, hoàn

Nhóm Trang 27


− Thành các chuyên đề giáo dục dinh dưỡng và sức khoẻ cho bà mẹ mang thai và trẻ

em trên truyền hình.

− Khám sức khoẻ cho học sinh ở nhiều tỉnh thành;

− Cấp phát sữa miễn phí cho các em suy dinh dưỡng độ 2.

− Ủng hộ 500 triệu đồng cho Quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam,

− Phụng dưỡng 18 Mẹ Việt Nam anh hùng, xây dựng nhà tình nghĩa tình thương trị

giá 1,1 tỷ đồng;

− Tặng Mặt trận tổ quốc TP HCM 120 triệu đồng xây dựng 20 căn nhà tình thương;

− Đầu tư 2 tỷ đồng mỗi năm cho Chương trình “Phòng chống suy dinh dưỡng quốc

gia”…

Mạng lưới phân phối:

− Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty trải rộng khắp lãnh thổ Việt Nam, từ các

tỉnh thành đến những quận huyện vùng sâu duyên hải, miền núi.

− Hệ thống phân phối của Công ty thông qua các kênh chủ yếu sau:

Kênh Truyền thống: đây là kênh phân phối chủ lực, hiện đang phân phối hơn 90%

sản lượng của Công ty. Kênh Truyền thống được thực hiện thông qua các Nhà phân

phối đến các điểm bán lẻ trên cả nước. Hiện nay Công ty có 240 Nhà phân phối,

hơn 140.000 điểm bán lẻ có mặt trên khắp 63 tỉnh thành trong cả nước.

Kênh Hiện đại : Thông qua các Siêu thị, khối Văn phòng, Xí nghiệp, khối Phục vụ.

Hệ thống các cửa hàng Giới thiệu sản phẩm của Công ty: đến nay Công ty đã phát

triển được các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như 6 cửa hàng ở

TPHCM, 1 cửa hàng ở Cần Thơ, 1 cửa hàng ở Đà Nẵng, và 2 cửa hàng tại Hà Nội

sẽ khánh thành vào cuối năm nay.

− Ngoài thị trường trong nước, Công ty đã xuất khẩu sản phẩm đến một số nước trên

thế giới trong nhiều năm qua. Hiện nay Công ty có các nhà phân phối chính thức

trên thị trường quốc tế tại Mỹ, Úc, Trung Đông và đang trong giai đoạn thiết lập hệ

Nhóm Trang 28


thống phân phối chính thức các sản phẩm của Công ty ở thị trường Campuchia,

Philippines và một số nước lân cận trong Khu vực.

Chính sách giá:

− Đối với từng kênh bán lẻ: Công ty có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính

kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng được thỏa

mãn nhất.

− Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của Công

ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồngsản

phẩm

Nhìn chung, chính sách giá của Công ty khá hợp lý. Lợi thế cạnh tranh cách biệt so với

những sản phẩm cùng loại chính là lợi thế tuyệt đối trong việc đáp ứng đa số các nhu

cầu của người tiêu dùng ở mọi nơi, mọi giới và mọi tầng lớp

3.3 Đặc điểm về nghiên cứu và phát triển (R&D)

Đầu tư nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm

VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định

tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp, những người hiểu rõ thị

hiếu người tiêu cùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều

điểm bán hàng. Chẳng hạn, sự am hiểu về thị hiếu của trẻ em từ 6 đến 12 tuổi đã giúp

Công ty đưa ra thành công chiến lược tiếp thị mang tên VNM Milk vào tháng 5 năm

2007. Kết quả của chiến lược tiếp thị này là VNM Milk Kid trở thành mặt hàng sữa

bán chạy nhất trong khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi vào tháng 12 năm 2007.

VNM có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm trên quan điểm nâng cao chất

lượng sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm cho người tiêu dùng. Hiện có đội ngũ

nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. VNM nhận thức

được rằng khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu ngày càng cao của người

tiêu dùng là yếu tố then chốt mang lại thành công, đồng thời sẽ tiếp tục giữ vai trò chủ

đạo cho sự tăng trưởng và phát triển trong tương lai. VNM chủ động thực hiện nghiên

Nhóm Trang 29


cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt

động bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng cũng như các phương tiện truyền thông

có liên quan đến vấn đề thực phẩm và thức uống.

Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có. Hoạt

động nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và nghiên cứu phát triển sản phẩm

được Công ty đặc biệt quan tâm. Chiến lược của Công ty đối với hoạt động nghiên cứu

sản phẩm gồm 2 mục tiêu lớn sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thành một tập đoàn thực phẩm mạnh của Việt Nam

VNM tiếp tục chiến lược đa dạng hoá sản phẩm thông qua việc xây dựng hệ thống

sản phẩm phong phú, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng

từ trẻ sơ sinh đến người lớn.

- Công ty xác định đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng công nghệ thiết bị sẵn có, tận

dụng hệ thống phân phối để phát triển, tiến tới trở thành một tập đoàn thực phẩm

mạnh tại Việt Nam.

Liên kết để thâm nhập vào thị trường cao cấp và sản phẩm cho người Việt

Trong chiến lược phát triển dài hạn, VNM sẽ kết hợp với một số các tập đoàn thực

phẩm hàng đầu thế giới để cùng nhau hợp tác đầu tư tại Việt Nam với mục tiêu thu

hút nguồn vốn và chất xám cho VNM nói riêng và Việt Nam nói chung, đồng thời thúc

đẩy việc mở rộng thị trường của VNM trong nước cũng như quốc tế.

“Chiến lược dinh dưỡng của VNM trong 3 năm tới là tiếp tục đẩy mạnh công tác

nghiên cứu về thực trạng dinh dưỡng của người Việt Nam, nhất là đối tượng trẻ em.

Đồng thời những hợp tác mang tính chiều sâu với các đối tác dinh dưỡng hàng đầu thế

giới sẽ giúp VNM ứng dụng những thành tựu khoa học tiên tiến nhất, từ đó mang lại

những giải pháp dinh dưỡng hiệu quả, đáp ứng nhu cầu đặc thù của người Việt Nam,

trẻ em Việt Nam”, ông Nguyễn Quốc Khánh - Giám đốc điều hành Sản xuất và Phát

triển Sản phẩm của công ty VNM cho biết trong buổi lễ ký kết hợp tác quốc tế về

Nghiên cứu và Ứng dụng Khoa học Dinh dưỡng với 3 đối tác hàng đầu Châu Âu

Nhóm Trang 30


chuyên về nghiên cứu, phát triển và ứng dụng khoa học vi chất và vi sinh bao

gồm: Tập đoàn DSM - Thuỵ Sĩ, Công ty Lonza - Thuỵ Sĩ và Tập đoàn Chr.Hansen -

Đan Mạch. Đây là các đối tác có quan hệ hợp tác với VNM trong nhiều năm thông qua

các ứng dụng khoa học vi chất, vi sinh cho các sản phẩm sữa tươi, sữa chua và đặc biệt

là sữa bột dưới thương hiệu Dielac như Dielac Alpha, Dielac Mama… Việc chính thức

ký kết hợp tác lần này giúp các bên mở rộng quan hệ hợp tác hơn nữa, đặc biệt tập

trung ở 05 nội dung chính là: Tăng cường hợp tác trao đổi thông tin; Hợp tác nghiên

cứu và phát triển sản phẩm mới; Đánh giá lâm sàng hiệu quả sản phẩm và hỗ trợ xây

dựng phòng Lab kiểm nghiệm an toàn vệ sinh thực phẩm; Đào tạo, huấn luyện đội ngũ

chuyên viên nghiên cứu, phát triển sản phẩm; Sử dụng bản quyền thương hiệu.

3.4 Đặc điểm về tài chính:

3.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả:

Khả năng thanh toán

Trong giai đoạn từ 2005 trở về trước, VNM duy trì lượng lớn tiền mặt và các khoản

phải thu ngắn hạn song thời gian gần đây công ty đã tận dụng được lượng tiền mặt đó

để tăng cường tích trữ hành tồn kho nhắm tránh sự biến động giá nguyên liệu trên thị

trường thế giới và tăng cường đầu tư tài chính.

Nhóm Trang 31


Trong giai đoạn năm từ năm 2008 - 2010, các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

của VNM có chiều hướng giảm dần cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của DN chưa thật

hiệu quả cho việc hoàn thành mục tiêu tăng trưởng theo kế hoạch đề ra.

Tuy nhiên chỉ số này vẫn ở mức an toàn cao nhờ vào tài sản ngắn hạn có ưu thế hơn

khi luôn chiếm khoảng trên 60% tổng tài sản của VNM. Trong khi đó nợ ngắn hạn chỉ

chiếm khoảng 20% cơ cấu nguồn vốn, chính vì vậy nên khả năng thanh toán của VNM

luôn được đảm bảo ở mức tốt.

Đánh giá hiệu quả kinh doanh

Chỉ số ROE của VNM tăng dần qua các năm từ năm 2008 và năm 2010 lần lượt là

26.27% và 45.27%. Con số này cho thấy VNM đã có hiệu quả cao và phát triển vượt

bậc kể từ năm 2008 trở đi. Năm 2010 đã đánh dấu bước tiến mạnh của doanh nghiệp,

giúp doanh nghiệp trở thành công ty làm ăn có hiệu quả vốn cao.

Các chỉ số ROA, ROR có xu hướng tăng dần từ 2009 và năm 2010, nên khả năng sẽ

tiếp tục duy trì đà tăng trưởng cao trong năm 2011. Vừa qua doanh thu xuất khẩu của

VNM đã đạt 130 triệu USD, công ty ước tính có thể hoàn thành mục tiêu đạt doanh thu

1 tỷ USD trong năm 2011.5

3.4.2 Các hệ số tài chính cơ bản

Cơ cấu vốn

Trong những năm gần đây nợ chỉ chiếm khoảng 30% cơ cấu vốn của VNM, hai

phần ba trong số đó là nợ ngắn hạn chủ yếu là các khoản phải trả cho người bán chứ

VNM không phải đi vay vốn bên ngoài để bổ sung vốn lưu động dành cho hoạt động.

Nợ dài hạn chỉ chiếm khoảng 3% tổng nguồn vốn cho thấy năng lực tài chính của

VNM thực sự vững mạnh. Việc không cần sự hỗ trợ nhiều từ nguồn vốn vay giúp cho

công ty chủ động hơn trong việc thực hiện các dự án đầu tư của mình và giảm thiểu

đáng kể chi phí đi vay sẽ khiến cho lợi nhuận thuộc về các cổ đông trở nên hấp dẫn

hơn.

5 www.tuoitre.vn: VNM dự kiến đạt kim ngạch xuất khẩu 130 triệu USD năm 2011

Nhóm Trang 32

http://www.tuoitre.vn/


Xu hướng sử dụng nợ của VNM tăng dần qua các năm cho thấy VNM tiếp tục đầu

tư mở rộng quy mô sản xuất góp phần tạo ra bước đột phá về doanh thu lợi nhuân trong

thời gian tới. Việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả không chỉ giúp VNM tăng trưởng

mạnh mẽ mà còn góp phần giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.

Năng lực hoạt động

Vòng quay hàng tồn kho của VNM có xu hướng giảm dần trong giai đoạn từ năm

2009 – 2010 lần lượt từ 8.32 6.97 lần. Vòng quay các khoản phải thu có xu tăng dần

qua các năm từ 12.70 lần năm 2008 lên 14.16 lần năm 2010. Việc vòng quay các khoản

phải thu tăng chứng tỏ số tiền của doanh nghiệp bị chiếm dụng ngày càng ít đi, lượng

tiền mặt sẽ ngày càng tăng, giúp DN chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản

xuất, giảm thiểu việc đi vay vốn ngân hàng trong bối cảnh mặt bằng lãi suất cho vay

chưa có dấu hiệu hạ nhiệt ngay cả trong năm 2011 này.

Nhóm Trang 33


VNM có tốc độ tăng trưởng khá nhanh qua các năm

• Tốc độ tăng tổng tài sản 43.25% năm 2009 và 27.67% năm 2010 so với cùng kỳ. Tốc

độ tăng vốn chủ sở hữu cũng rất cao từ 39.49% năm 2009 và 19.75% năm 2010 so với

cùng kỳ.

• Tốc độ tăng trưởng của tài sản cố định năm 2010 tăng 31.64 % so với cùng kỳ cho

thấy cho thấy khả năng hấp thụ và đầu tư của công ty là hiệu quả.

• Tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần của Công ty cũng khá ấn tượng, năm 2010

doanh thu thuần của VNM đạt hơn 15,845 nghìn tỷ đồng tăng 48.78 % so với cùng kỳ.

Đóng góp vào cơ cấu doanh thu chủ yếu vẫn là doanh thu từ trong nước. Chỉ riêng 9

tháng đầu năm tổng doanh thu nội địa đã đạt 10,385 nghìn tỷ đồng tăng 51,06% so với

cùng kỳ tương ứng 6,875 nghìn tỷ đồng. Doanh thu xuất khẩu 9 tháng đầu năm đạt

1,301 nghìn tỷ đồng, tăng 45,95% so với cùng kỳ.

• Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của VNM khá ấn tượng đặc biệt trong năm 2009 đã

tăng trưởng tới 90.26% so với năm 2008. Bước sang năm 2010, một năm đầy khó

khăn thách thức không chỉ VNM mà các DN cùng ngành do tác động từ cuộc khủng

hoảng kinh tế toàn cầu, kinh tế trong nước tăng trưởng chậm lại, mặt bằng lãi suất cho

vay tiếp tục duy trì ở mức cao gây khó khăn cho hoạt động đầu tư của DN. Tuy nhiên,

trong bối cảnh đầy khó khăn việc VNM tiếp tục gặt hái được nhiều thành công thông

qua kết quả kinh doanh năm 2010 khi LNST đạt hơn 3,602 nghìn tỷ đồng tăng 51.29 %

so với cùng kỳ.

Nhận xét

Các chỉ tiêu tài chính về quy mô vốn và tài sản cho thấy VNM là công ty có tốc độ

tăng trưởng nhanh và có khả năng hấp thụ vốn tốt. Điều này cho thấy tính hiệu quả của

Nhóm Trang 34


doanh nghiệp cao và hoàn toàn có khả năng tiếp tục tăng trưởng trong những năm 2011

và các năm tiếp theo.

3.4.3 Khả năng sinh lời

Chi phí sữa nguyên liệu là thành tố chính trong cơ cấu giá thành sản phẩm của

VNM. Mặc dù giá sữa bột nhập khẩu (chiếm đến70% nguyên liệu) có những lúc biến

động mạnh trên thị trường thế giới song giá vốn hàng bán/doanh thu lại có xu hướng

giảm trong những năm qua khiến cho lãi gộp tăng. Nguyên nhân là do công ty ưu tiên

phát triển những mặt hàng có giá trị gia tăng cao như sữa nước, sữa chua. Hoạt động tài

chính năm 2009 nhận được một khoản lãi đáng kể từ việc chuyển nhượng vốn của nhà

máy bia SABMILLER cho đối tác và thu lãi tiền gửi. Việc kiểm soát chi phí quảng

cáo, khuyến mại và hỗ trợ nhà phân phối giảm, chi phí quản lý doanh nghiệp cũng

giảm xuống điều này khiến các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời năm sau tốt hơn

năm trước. Nợ chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu vốn của VNM nên việc tận dụng đòn

bẩy để làm tăng ROE không có. ROE cao chủ yếu là do lợi nhuận sau thuế biên của

công ty thực sự tốt. ROA tăng lên đều đặn khiến cho ROE cũng tăng lên song hành qua

các năm. Tóm lại, lợi nhuận của công ty ngày càng được cải thiện là nhờ việc quản lý

chi phí nguyên liệu đầu vào tốt, chi phí kinh doanh được sử dụng hiệu quả. Trong

những năm tới khi các nhà máy mới đi vào hoạt động, nếu như việc quản lý chi phí đầu

vào tốt vẫn được duy trì thì lợi nhuận của công ty có thể sẽ còn lạc quan hơn.

3.4.4 Chi phí đầu tư

Để góp phần vào khai thác tiềm năng và phát triển ngành chăn nuôi bò sữa công

nghệ cao, VNM đã đầu tư xây dựng một trang trại chăn nuôi bò sữa hiện đại, bậc nhất

Việt Nam và Đông Nam Á với tổng kinh phí đầu tư hơn 100 tỷ đồng tại tỉnh Nghệ An

và tổ chức khánh thành vào tháng 9/2009.

Năm 2008, VNM đã hoàn tất và đưa vào sử dụng nhà máy sữa Tiên Sơn đặt tại

khu công nghiệp Tiên Sơn - Bắc Ninh, sản xuất sữa tiệt trùng, sữa chua uống, sữa chua

Nhóm Trang 35


ăn và nước trái cây, phục vụ cho khu vực phía Bắc. Dự án này được lên kế hoạch từ

năm 2006 với giá trị đầu tư khoảng 18 triệu USD, thu hút khoảng 300 lao động.

Trong năm 2008, VNM cũng đã đưa dây chuyền sữa chua men sống Probi vào

sản xuất với công suất 3,5 triệu lít/năm, đây là loại men Probiotics, có tác dụng tổng

hợp các vitamin nhóm B, tăng cường sức đề kháng, cải thiện tiêu hóa và phòng ngừa

các bệnh đường ruột. Công nghệ này đã được các nước phát triển áp dụng và đây là lần

đầu tiên được sản xuất ở Việt Nam.

VNM đang triển khai xây dựng một nhà máy mega tại Bình Dương với giá trị đầu

tư lên tới 1.330 tỷ đồng sau khi nhà máy nước giải khát có giá trị đầu tư là 392 tỷ đồng

đi vào hoạt động. Công ty cũng sẽ di dời 2 nhà máy từ Thủ Đức và 1 nhà máy ở Biên

Hòa về Bình Dương.

3.4.5 Hiệu quả dòng tiền

Lượng tiền mặt của VNM luôn được giữ đảm bảo cho nhu cầu vốn lưu động của

công ty. Thời gian công ty cho khách hàng chiếm dụng vốn của mình luôn thấp hơn

thời gian công ty chiếm dụng vốn của người bán. Lượng tiền mặt thu về khi bán hàng

luôn chiếm tỷ trọng cao (khoảng 80% doanh thu bán hàng) điều này giúp cho VNM

không gặp phải khó khăn về vấn đề thanh khoản.Một điểm cần lưu ý khác là hoạt động

sản xuất kinh doanh vừa mang lại nguồn thu chính vùa mang lại dòng tiền thực dương

qua các năm. Hoạt động đầu tư (chủ yếu là mua sắm dây chuyền công nghệ) và hoạt

động tài chính không mang lại dòng tiền chính cho VNM.

3.5 Đặc điểm về nhân sự:

3.5.1 Cơ cấu lao động:

Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ ( % )

Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 1.495 38.07Cán bộ có trình độ trung cấp 316 8.05Lao động có tay nghề 1930 49.15Lao động phổ thông 186 4.73Tổng cộng 3927 100

Nhóm Trang 36


3.5.2 Chính sách đối với người lao động:

Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, VNM xác định yếu tố “con

người” sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty.

- Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động

ngày một được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có

thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công

ty nếu Công ty làm ăn có lãi.

- Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với

quy định của pháp luật.

- Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao

đóng góp cho Công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành

động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín Công ty.

- Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào

tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ;

- Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty

nhằm gia tăng về chất.

3.5.3 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực

Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, VNM đã xác định yếu tố “con

người” sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, công ty

đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Một số hoạt động đào tạo

Công ty đã và đang thực hiện:

- Năm 1993, VNM đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh

học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga gửi con em cán bộ, công nhân

viên, sinh viên trúng tuyển điểm cao ở các trường Đại học trên cả nước học ở

các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình công

nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành

sữa. Đến nay, Công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 ứng viên đi học.

Nhóm Trang 37


- Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ

50% học phí cho các khóa nâng cao trình độ và nghiệp vụ.

- Phát hành cổ phiếu ESOP cho người lao động.

3.6 Đặc điểm về văn hoá Công ty:

Văn hóa doanh nghiệp của VNM có những nét đặc trưng sau

- Điểm đặc trưng nhất chính là thương hiệu “VNM” - Sữa Việt Nam, với mong

muốn là “người Việt dùng sữa Việt”. “VNM cam kết mang đến cho cộng đồng

nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu

và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.

- Điểm đặc trưng thứ hai của VNM chính là các giá trị được tất cả cán bộ - công

nhân viên VNM chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó: sự chính

trực; dám nghĩ dám làm; sáng tạo; hiệu quả trong công việc; tôn trọng lẫn

nhau...là những cống hiến rất có ý nghĩa cho sự phát triển và góp phần tăng

thêm nét văn hóa cho công ty.

- Triết lý kinh doanh: VNM mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích

nhất ở mọi khu vực, mọi lãnh thổ. Vì thế VNM tâm niệm rằng “chất lượng và

sáng tạo” là người bạn đồng hành của VNM. VNM xem “khách hàng” là trung

tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.

- Đạo đức kinh doanh: chính sách chất lượng của VNM là “Luôn thỏa mãn và

có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ,

đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn

trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”.

3.7 Năng lực công ty VNM

3.7.1 Năng lực sản xuất:

VNM có hai nguồn cung cấp nguyên liệu chính là sữa tươi mua từ nông dân trong

nước và bột sữa nhập khẩu. Hiện nay, lượng sữa do nông dân cung cấp có thể đáp ứng

khoảng 40% nhu cầu sữa tươi của công ty. Để đảm bảo tính ổn định và chất lượng của

Nhóm Trang 38


nguồn cung sữa này, VNM thường xuyên hỗ trợ các nông dân cải tiến kỹ thuật và phát

triển đàn bò sữa của họ. Đối với sản phẩm sữa bột, công ty chủ yếu nhập nguyên liệu

bột sữa từ New Zealand và Úc. Do sức tiêu thụ sữa tươi ngày càng tăng và sức tiêu thụ

sữa bột giảm do thu nhập người dân ngày càng tăng nên VNM đang giảm bớt tỷ lệ

nguyên liệu bột sữa nhập khẩu và tăng cường các nguồn cung cấp sữa tươi. VNM hiện

đang trong quá trình xây dựng các trại nuôi bò sữa phục vụ riêng cho công ty và đã đầu

tư khoảng 11 tỷ đồng (0,7 triệu USD) vào cuối năm 2006 để xây dựng 60 bồn chứa sữa

và các máy xử lý sữa công đoạn đầu và bảo quản sữa.

Trong thời gian qua, VNM đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền

máy móc công nghệ hiện đại, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm, đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các nhà máy chế biến sữa hiện đại, có

qui mô lớn của VNM sản xuất 100% sản phẩm cho công ty do VNM không đưa sản

phẩm gia công bên ngoài (ngoại trừ nước uống đóng chai). Hầu hết các máy móc thiết

bị đều được nhập từ châu Âu. VNM sở hữu một mạng lưới nhà máy rộng lớn tại Việt

Nam. Các nhà máy này thường hoạt động 60-70% công suất trong gần suốt cả năm,

ngoại trừ vào mùa khô từ tháng 6 đến tháng 8, nhà máy mới hoạt động 80-90% công

suất.

Dây chuyền sản xuất sữa đặc có đường: Công suất 307 triệu lon/năm

Dây chuyền sản xuất sữa tươi tiệt trùng, sữa chua uống, và nước ép trái cây: công

suất 237 triệu lít/năm. VNM đang có kế hoạch đầu tư thêm các máy rót để linh động

hơn trong sản xuất.

Dây chuyền sản xuất sữa chua: Công suất khoảng 56 triệu lít/năm. VNM đang có

kế hoạch nâng cấp các dây chuyền sản xuất sữa chua tại các nhà máy tại Cần Thơ, TP

Hồ Chí Minh, Nghệ An và Bình Định.

Dây chuyền sản xuất sữa bột: Công suất khoảng 19.000 tấn/năm.

3.7.2 Năng lực Marketing:

Nhóm Trang 39


VNM có chiến lược marketing trải rộng. Công ty quảng cáo sản phẩm của mình

trên các phương tiện truyền thông và thông qua các hoạt động cộng đồng như tài trợ

các chương trình trò chơi giải trí trên truyền hình, tặng học bổng cho các học sinh giỏi

và tài trợ các chương trình truyền hình vì lợi ích của cộng đồng và người nghèo. Bên

cạnh các hoạt động marketing nêu trên, VNM còn cung cấp dịch vụ tư vấn dinh dưỡng

tại các trung tâm dinh dưỡng của công ty. Các trung tâm tư vấn này vừa hoạt động có

thu phí vừa gián tiếp đưa sản phẩm của công ty ra thị trường.

VNM đã xây dựng Chiến dịch tiếp thị truyền thông đa phương diện nhằm giúp

người tiêu dùng hiểu rõ lợi ích “tươi, thuần khiết, đến trực tiếp từ thiên nhiên” thông

qua chiến lược nhân cách hoá hình ảnh của những chú bò sữa mạnh khoẻ, vui nhộn,

năng động. Hình ảnh những cánh đồng cỏ xanh rì, bát ngát, đầy ánh nắng, gắn với nó là

những chú bò đang vui vẻ nhảy múa, hát ca, thể hiện sự gần gũi với thiên nhiên. Đây

thật sự là một hình ảnh đầy cảm xúc có tác dụng gắn kết tình cảm của người tiêu dùng

với thươnghiệuVNM. Qua đó, khẳng định VNM là vị trí số 1 của thương hiệu Việt, là

niềm tự hào của người Việt Nam; xây dựng giá trị tình cảm mới của thương hiệu VNM

- hiện thân của “cuộc sống tươi đẹp hơn”

3.7.3 Năng lực kinh doanh

Chất lượng các sản phẩm:

Thực tiễn qua nhiều năm hoạt động công ty đã nhận được nhiều thư khen ngợi của

khách hàng về chất lượng sản phẩm. Ngoài ra công ty còn đạt các danh hiệu về chất

lượng như:

− Danh hiệu Anh hùng lao động. Huân chương Độc lập hạng Ba.

− Huân chương lao động hạng Nhất, Nhì, Ba.

− Đứng đầu Topten Hàng Việt Nam chất lượng cao 9 năm liền từ 1997-2005 (Báo Sài

Gòn Tiếp Thị).

− Topten Hàng Việt - Nam yêu thích nhất (Báo Đại Đoàn Kết).

Nhóm Trang 40


Các sản phẩm của VNM không chỉ được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm mà

còn có uy tín đối với cả thị trường ngoài nước.

Đến nay, sản phẩm sữa VNM vừa được xuất khẩu sang thị trường nhiều nước trên

thế giới: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Đức, CH Séc, Balan, Trung Quốc, khu vực Trung

Đông, khu vực Châu Á, Lào, Campuchia

3.8 Năng lực cạnh tranh :

Năng lực cạnh tranh qua mô hình 5 áp lực của Michael Porter

• Nhà cung cấp:

VNM có lợi thế mặc cả với người chăn nuôi trong việc thu mua nguyên liệu sữa do

công ty là nhà thu mua lớn, chiếm 50% sản lượng sữa cả nước. Bên cạnh đó, VNM gặp

bất lợi vì phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu sữa nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên qua trao

đổi với VNM, tôi được biết, chi phí để pha chế ra 1 kg sữa nước từ sữa bột nhập khẩu

vẫn thấp hơn giá thu mua sữa tươi trong nước. Do đó, đây không phải là nhược điểm

quá lớn đối với VNM.

• Khách hàng, nhà phân phối:

VNM không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân phối nào. Hiện công ty có hai kênh

phân phối: (1) kênh truyền thống (240 nhà phân phối và hơn 140,000 điểm bán lẻ),

thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty; (2) phân phối qua kênh hiện đại

(như hệ thống siêu thị, Metro …). Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào

cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy,

VNM có khả năng chuyển những bất lợi từ phía nhà cung cấp bên ngoài sang cho

khách hàng.

• Sản phẩm thay thế:

Mặt hàng sữa hiện chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu

của người tiêu dùng, sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức

khoẻ khác như nước giải khát…Do đó, VNM ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế. Hiện

Nhóm Trang 41


nay, VNM đang phát triển ra nhiều sản phẩm nước uống có lợi cho sức khoẻ để mở

rộng thị phần.

• Đối thủ tiềm tàng:

Đối với sản phẩm sữa bột chi phí gia nhập ngành sữa không cao, do đó các đối thủ

tiềm năng dễ dàng tham gia vào phân khúc này. Ngược lại, chi phí gia nhập ngành đối

với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn, để thiết lập mạng lưới

phân phối rộng đòi hỏi một chi phí lớn. Hiện nay, VNM đã có lợi thế lớn trong vấn đề

này. Dù vậy, chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng gần như bằng 0 nên

VNM vẫn bị áp lực cạnh tranh ở mức độ trung bình.

• Cạnh tranh nội bộ ngành:

VNM cũng bị cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong nước như Dutch Lady,

Hanoimilk, TH Milk, Abbott, Mead Johnson; Nestlé,... Trong tương lai, thị trường sữa

Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hơn.

3.9 Ma trận các yếu tố bên trong

Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công Ty sữa Việt Nam VNM do các thành viên trong

nhóm tự lập nên.

STT Các yếu tốTrọng

số

Hệ số

phản

ứng

Điểm TB có

trọng số

Tác động tích cực

Tác động tiêu cực

1VNM giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa. 0.1 3 0.3 +

2 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. 0.1 3 0.3 +

Nhóm Trang 42


3Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau 0.1 4 0.4 +

4VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài 0.1 2 0.2 -

5 Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa. 0.05 3 0.15 +

6 VNM chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất 0.1 3 0.3 +

7 VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao. 0.05 4 0.2 +

8

Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở miền Nam, trong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được đầu tư mạnh 0.1 2 0.2 -

9 Thị phần sữa bột VNM còn thấp 0.05 2 0.1 -

10

Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh 0.05 3 0.15 +

11VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng, 0.05 3 0.15 +

12 VNM có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. 0.05 3 0.15 +

13VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. 0.1 4 0.4 +

Tổng cộng 1 3

Số điểm tổng cộng quan trọng của VNM- VNM là 3 cao hơn mức trung bình

của ngành là 2,5. Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh

tranh.

Nhóm Trang 43


IV. CHIẾN LƯỢC VINAMILKS d ng phân tích SWOT, chúng ta xây d ng các ph ng án chi n l c c n xem xét:ử ụ ự ươ ế ượ ầ

Điểm mạnh (S)

S1: Giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi

uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt

và am hiểu thị trường nội địa.

S2: Có danh mục sản phẩm đa dạng và

mạnh, thích hợp cho các độ tuổi và đáp

ứng các nhu cầu khác nhau

S3: Có mạng lưới phân phối và bán

hàng rộng lớn. Các đại lý được trang bị

hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ

đông.

S4: Các nhà máy sản xuất được đặt tại

các vị trí chiến lược gần nông trại bò

sữa.

S5: Khả năng huy động vốn tốt.

Điểm yếu (W)

W1: Nhập khẩu sữa bột

nguyên liệu nhiều (hơn

90%)

W2: Thị phần sữa bột của

VNM còn thấp.

W3: Chưa đầu tư thích đáng

tại thì trường Miền Bắc.

Cơ hội (O)

O1: Nhu cầu tiêu

dùng sữa ngày càng

tăng.

CHIẾN LƯỢC SO

S1+S2+S3+S5+O1+O2: Tiếp tục dẫn

đầu thị phần

S4+O2: Tích hợp dọc về phía sau (6)

CHIẾN LƯỢC WO

W1+O2: Tích hợp dọc về

phía sau

W3+O1+O2: Đầu tư vào thị

Nhóm Trang 44


O2: Được sự quan

tâm, khuyến khích

của nhà nước

O3: Gia nhập WTO

nên có cơ hội đầu tư

và xuất khẩu ra thị

trường nước ngoài

S1+S2+S5+O3: Mở rộng thị trường

sáng các nước khác (7)

- S1+S2+S5+O1+O2: Tiếp tục chiến

lược đa dạng hóa sản phẩm (8)

-

trường miền Bắc

Thách thức (T)

T1: Cạnh tranh

mạnh mẽ với các

sản phẩm sữa trong

và ngoài nước.

T2: Nguyên vật liệu

nội địa chưa ổn

định

T3: Người tiêu

dùng ngày càng

quan tâm hơn đến

uy tín, thông tin

chất lượng sản

phẩm.

T4: Người tiêu

dùng VN vẫn có

tâm lý dùng hàng

ngoại đối với sữa

bột".

CHIẾN LƯỢC ST

S1+T1+T5: Tiếp tục cũng cố thương

hiệu Vinamilk

S1+T1: Ổn định giá để cạnh tranh trên

phân khúc hiện tại (đối tượng có thu

nhập trung bình và trung bình khá) (4)

CHIẾN LƯỢC WT

- W1+W2 Chiến lược giữ

nguyên hiện trạng hoạt động

các sản phẩm sữa

Nhóm Trang 45


4.1 Nhóm các chiến lược SO

4.1.1 Chiến lược nguời dẫn đầu thị phần ( S1 + S2 + S3 + S5 + O1+ O2)

Vinamilk là một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong ngành sữa. Với

khoảng 39% 6 thị phần toàn quốc, hiện sản phẩm của công ty được bày bán tại hơn 240

đại lý phân phối, trên 140.000 điểm bán hàng và tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn

quốc; trong đó, các đại lý đều được trang bị hệ thống tủ mát, tủ đông.

Bên cạnh đó, khả năng huy động vốn của Vinamilk được đánh giá là rất tốt (mặc dù

hiện tại Vinamilk chỉ huy động vốn từ cổ đông) trong khi nhu cầu thị trường về các sản

phẩm sữa ngày càng cao và nhận được sự quan tâm khuyến khích phát triển của Nhà

nước.

Đây chính là điều kiện thích hợp để Vinamilk tiếp tục duy trì và khẳng định thị phần

hàng đầu của mình tại Việt Nam, tiếp tục tận dụng lợi thế của một đơn vị uy tín và lớn

mạnh.

4.1.2 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (S4 + 02)

Phát triển chăn nuôi cho bà con nông dân và phát triển sản xuất các sản phẩm từ sữa

luôn được sự quan tâm, khuyến khích của Nhà nước. Vinamilk tận dụng tốt lợi thế này

để phát triển nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa,

phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng

cách hỗ trợ nông dân phát triển chăn nuôi bò sữa, bao tiêu sản phẩm và không ngừng

phát triển đại lý thu mua sữa.

Với chiến lược này, Vinamilk giảm phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu từ nước

ngoài, tránh bị động nguồn nguyên liệu sản xuất, cũng như nâng cao chất lượng sữa và

hạ giá thành sản phẩm.

6 http://vinamilk.com.vn/?vnm=market&id=18

Nhóm Trang 46

http://vinamilk.com.vn/?vnm=market&id=18


4.1.3 Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài (S1+S2+S5+O3)

Cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài càng được mở rộng hơn khi Việt

Nam đã gia nhập WTO. Trong khi đó, mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước

ngày càng trở nên gay gắt hơn nên việc tìm kiếm những ngách thị trường mới với mức

độ cạnh tranh thấp hơn tại các quốc gia khác sẽ giúp Vinamilk tận dụng khai thác nhiều

hơn nữa các nguồn lực cũng như kinh nghiệm của mình trong sản xuất sữa.

Thực tế, bước đầu Vinamilk đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường các

nước: Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philipinnes, Khu vực Trung Đông, Canada,

Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, … và bước đầu mang lại những kết quả rất

khả quan.

Chiến luợc này giúp nâng cao uy tín, thương hiệu của Công ty Vinamilk trên thị trường

quốc tế cũng như gia tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, nhằm đảm bảo mục tiêu của

Vinamilk đến năm 2015 là đạt kim ngạch xuất nhập khẩu kỷ lục là 1 tỉ USD. Chiến

lược này cũng rất phù hợp với mục tiêu của Vinamilk là lọt vào Top 200 doanh nghiệp

xuất sắc nhất khu vực châu Á.

4.1.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (S1+S2+S5+O1+O2)

Danh mục sản phẩm của Vinamilk hiện rất đa dạng, nhóm các sản phầm từ sữa gồm:

sữa tươi, sữa đặc, sữa bột Dielac, sữa chua ăn, sữa chua uống, kem, phômai, Dielac cho

bà mẹ, Dielac cho trẻ em, Dielac cho nguời lớn, Ridielac cho trẻ em, sữa đặc Ông Thọ,

sữa đặc Ngôi Sao Phương Nam.

Với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, thêm vào đó với lợi thế là một doanh nghiệp nội

địa lớn và kinh nghiệm trong ngành sẽ giúp Vinamilk thuận lợi hơn trong việc nghiên

cứu phát triển các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng (phân khúc) khách hàng

cụ thể. Qua đó, không làm tăng thêm mức độ khó khăn trong cạnh tranh trực diện tại

các phân khúc vốn đã cạnh tranh gay gắt, hướng tới các ngách thị trường nhỏ chưa

được khai thác.

Nhóm Trang 47


4.2 Nhóm các chiến lược ST

4.2.1 Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM (S1 + T1 + T5):

Vinamilk đang giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi thương hiệu và uy tín được xây

dựng tốt. Phát huy thế mạnh này, công ty cố gắng cũng cố hơn nữa thương hiệu của

mình để tạo sức mạnh cạnh tranh với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước.

Bên cạnh đó, qua sự cố sản phẩm sữa có chứa melanin vừa qua, người tiêu dùng ngày

càng cẩn thận hơn trong việc chọn lựa sản phẩm sữa; uy tín, thông tin chất lượng sản

phẩm sữa ngày càng được quan tâm chú trọng nhiều hơn.

Do đó, tiếp tục củng cố thương hiệu uy tín chất lượng sản phẩm để nâng cao tính cạnh

tranh là một trong những chiến lược quan trọng của công ty hiện nay, nhằm đạt được

mục tiêu tỷ lệ tăng doanh thu trung bình 30% từ năm 2012 đến năm 2015.

4.2.2 Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập

trung bình và trung bình khá) (S1+T1)

Tuy là công ty giữ vị trí đầu ngành trong ngành sữa Việt Nam nhưng hiện Vinamilk có

rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ở các phân khúc thị trường khác nhau.

Trong đó, nổi bật lên là 2 đối thủ lớn là Cô gái Hà Lan và TH True Milk.

Do đó, chiến lược của Vinamilk là giữ vững chiến lược ổn định giá cạnh tranh trên

phân khúc thị trường hiện tại, nhằm củng cố và tăng thị phần từ 39% lên 42% trong 4

năm tới.

4.3 Nhóm các chiến lược WO

4.3.1 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (W1+O2)

Như đã trình bày trong nhóm chiến lược SO, chiến lược này giúp công ty chủ động

nguồn nguyên liệu bảo đảm sản xuất ổn định, lâu dài, thông qua phát triển nguồn

nguyên liệu nội địa, giảm dần nguyên liệu nhập khẩu, phát triển các hình thức trang trại

chăn nuôi bò sữa quy mô công nghiệp khép kín, hiện đại.

Nhóm Trang 48


4.3.2 Chiến lược đầu tư vào thị trường Miền Bắc (W3+O1+O2)

Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường

mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là thị trường khu vực phía Bắc, các vùng

nông thôn và các đô thị nhỏ nhằm tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối

chủ động, vững mạnh và hiệu quả.

Mục tiêu của công ty VNM từ năm 2012 đến 2015: Doanh thu hằng năm tăng 30% mỗi

năm.

4.4 Nhóm các chiến lược WT

Tiếp tục duy trì các hoạt động như hiện nay, tận dụng khả năng kinh doanh hiện tại của

công ty.

• Đánh giá

Qua xem xét đánh giá các cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk,

nhóm xác định các phương án chiến lược mà Vinamilk có thể theo đuổi như đã trình

bày trong phần ma trận SWOT là không loại trừ nhau (ngoại trừ chiến lược WT – giữ

nguyên các hoạt động như hiện nay, không đầu tư mới). Các phương án chiến lược

phát triển gồm:

Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM

Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung

bình và trung bình khá)

Chiến lược nguời dẫn đầu thị phần

Chiến lược tích hợp dọc về phía sau

Chiến lược đầu tư vào thị trường miền Bắc

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

VNM đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hằng năm tăng 40% nên ngoài phát triển về

giá trị thì VNM cần phát triển thị trường:

• Chiến lược tích hợp dọc về phía sau: VNM cần phải chủ động về nguồn nguyên

liệu không để phụ thuộc giá cả nguyên liệu để có thể đưa ra giá cả hợp lý. Một khi

Nhóm Trang 49


VNM có thể tự chủ động về nguồn nguyên liệu thì việc sản xuất và định giá sản

phẩm sẽ ổn định và thuận lợi hơn. Nên chiến lược tích hợp dọc về phía sau sẽ là lựa

chọn tốt cho VNM khi muốn giữ vững tốc độ tăng trưởng và gia tăng lợi nhuận.

• Tiếp tục cũng cố thương hiệu VNM: Việc nâng cao hình ảnh của VNM củng cố

thương hiệu và tạo sự trung thành đối với khách hàng. Việc củng cố thương hiệu sẽ

hỗ trợ rất nhiều cho VNM trong việc tung ra các sản phẩm mới thông qua hiệu ứng

“nhãn hiệu che chở”.

• Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và

trung bình khá): Hiện nay, dù đã gia nhập vào nhóm các nước có thu nhập trung

bình nhưng đa số người dân VN hiện nay cũng có mức thu nhập trung bình và thấp.

Thị trường sản phẩm sữa cho những người thu nhập trung bình và thấp còn rất

nhiều khoảng trống nên VNM cần giữ giá cả hợp lý để có thể giữa vững thị trường

này. Việc ổn định giá cả sản phẩm chỉ có thể được hỗ trợ từ việc VNM chủ động

được nguồn nguyên liệu, nâng cao phương thức sản xuất và quản lý phù hợp để tiết

kiệm chi phí tốt nhất.

• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Hiện tại, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng

đa dạng và thay đổi nhanh nên VNM cần có những SP đa dạng để đáp ứng nhu cầu

này. Ngoài ra, chiến lược này còn có thể giúp VNM tập trung phục vụ nhiều đối

tượng khách hàng hơn (phân khúc khách hàng theo thu nhập và theo lứa tuổi). Tất

nhiên, việc tung ra các sản phẩm mới cần được nghiên cứu, thăm dò và cân nhắc kỹ

lưỡng để đảm bảo sự phù hợp giữa sản phẩm với các đặc điểm của các nhóm khách

hàng.

• Chiến lược người dẫn đầu thị phần: Hiện nay thị phần của VNM nhìn chung trong

toàn bộ ngành sữa là tốt nhưng ngoài những SP như: kem, sữa chua, sữa đặc, sữa

tươi… có thị phần tương đối lớn thì còn một SP như: sữa bột thị phần của VNM

còn khá khiêm tốn. VNM cần phải giữ vững hình ảnh dẫn đầu trong ngành sữa của

mình ở Việt Nam ở những SP có thị phần lớn như vậy sẽ hỗ trợ cho những SP khác.

Nhóm Trang 50


• Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài: Mặc dù, thị trường trong nước còn

khá lớn đối với ngành sữa nhưng do những qui định khi VN gia nhập WTO nên sẽ

ngày càng thu hút nhiều hơn những nhà sản xuất khác tham gia vào thị trường VN.

Việc cạnh tranh đang ngày càng gay gắt hơn, nên việc tìm kiếm thị trường nước

ngoài sẽ là lựa chọn tốt cho VNM và việc đầu tư ra nước ngoài có thể giúp cho

VNM có thể khai thác các thị trường tiềm năng hơn. Ngoài ra VNM cũng là công ty

có tình hình tài chính tốt, có khả năng huy động vốn cao và sử dụng hiệu quả nguồn

vốn của mình.

• Kết luận:

Nhìn chung các phương án chiến lược được liệt kê ra dựa trên bảng ma trận SWOT thì

những chiến lược này đều có sự hỗ trợ cho nhau như để giữ giá bán hợp lý, giữ vị trí

dẫn đầu thị phần thì VNM cần chủ động trong nguồn nguyên liệu. Đồng thời khi VNM

tiếp tục củng cố hình ảnh VNM sẽ giúp có thể tăng thị phần…Do đó, những chiến lược

được nêu trên sẽ được lựa chọn để áp dụng cho công ty trong giai đoạn 2012-2015.

Tuy nhiên, nguồn lực của công ty cũng cần phải được đánh giá và xem xét lại. VNM

cần đánh giá những nguồn lực đang sở hữu để có thể đưa ra những kế hoạch phát triển

hợp lý cho từng năm. Kế hoạch phát triển phải giữ cân bằng cho những chiến lược trên.

Nhóm Trang 51

Documents

Bt hoan chinh qlcl v13