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STARTUPCOMO HUNDÍR UNA STARTUP

EN 10 SENCILLOS PASOS

MARKETINGLA EMOCIÓN DE LA MARCA

EMPRESAEL MUNDO HA CAMBIADO

ENTREVISTAASH MAURYA

Creative Boutique

CREATIVIDAD, INNOVACIÓN, COMPETITIVIDAD

ASI SOMOS

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MARKETING LA EMOCIÓN DE LA MARCA

La incesante búsqueda por ser relevante frente a los consumidoresha motivado a algunas marcas en diferentes países al rededor delmundo a probar un concepto basado en la generosidad, llamadoBrand Butler, que podría traducirse como marca concerje. .

Esta idea consiste en ofrecer conveniencia para los compradores alvincular la marca a los servicios que los ayuden de manerainteligente y relevante, en lugar de bombardearlos con publicidad. .

Para tener éxito en la aplicación de esta estrategia, hay que olvidaraquella máxima que dice que nada es gratis en esta vida. Alcontrario, recuerda que en la medida que das, recibes. .

De manera más concreta, “el concepto de Brand Butler en esenciaconvierte un producto (cualquiera que este sea) en un servicio”,explica Laurence Newell, director de marketing en The FriedmanGroup, una rma consultora en ventas y servicio. Esta tendenciatiene que ver con la manera de “estirar el alcance de la marca”. .

De acuerdo con el experto, conforme esos servicios se vuelvanmóviles, por ejemplo, mediante una aplicación para teléfonoscelulares, cobrará más importancia en la vida de los consumidores.Sin embargo, para que esta practica se generalice en México, primero los servicios ilimitados de banda ancha móvil deberán bajar a un costo accesible.

Los siguientes casos explican como distintas compañías aplicaneste concepto con éxito, obteniendo resultados sobresalientes.Inspirate con sus ideas y suma algunas a tus estrategias denegocios.

CHARMIN EN TODA LA CIUDADLa marca de papel higiénico del gigante de productos de consumo,Procter & Gamble, abre cada año (desde 2006) baños públicos deacceso gratuito cerca de Times Square, en Nueva York. Esto sedebe a que la ciudad no se caracteriza por tener una grancantidad de sitios límpios y confortables para acudir. .Decorados con motivos de la marca y fáciles de localizar a grandistancia gracias a un espectacular que los señala, los serviciosoperan durante la temporada navideña. Además de contar conpersonal de limpieza que están pendientes de forma permanente,están equipados con buenas instalaciones, estaciones paracambiarle el pañal a un bebé, estacionamientos para carreolas,así como un área de descanso y entretenimiento. El papel de bañopor supuesto es Charmin.

Según datos de P&G, la campaña de los baños obtuvo en 2009 másde 3000 millones de impresiones en medios como publicaciones,blogs y redes sociales. No conforme con eso, la compañía lanzó enla unión americana una aplicación para celular y también através del navegador de la computadora que permite a losusuarios localizar en un mapa un baño público cercano al punto

donde se encuentra. Incluso, este servicio está disponible pormedio del envío de mensajes de texto para recibir instruccionessobre el baño público más próximo.

UNA VIDA SANA CON LIVESTRONGLa fundación de lucha contra el cáncer fundada por el ciclistaestadounidense Lance Armstrong y famosa por sus brazaletesamarillos logró extender el alcance de su marca a un segmentode personas interesadas en llevar un estilo de vida sano. Paraello, la organización lanzó una aplicación para iPhone, iPad yBlackberry (cuyo costo en México es de unos $30), que cuentacon una base de datos de alimentos y cuantas calorías contienen.Así mismo, permite calcular la ingesta diaria de calorías, grasasy carbohidratos. .Así mismo, esta herramienta permite monitorear cuántascalorías se queman (y cuantas deberían quemarse de acuerdo conla dieta, dependiendo si el objetivo es bajar, mantener o subir depeso) con el ejercicio que una persona realiza.

Livestrong consiguió vincular su marca -originalmenterelacionada con una causa y cuyos brazaletes simbolizanadhesión a la misma- a un servicio dirigido a usuarios deteléfonos celulares. De esta manera, les ofrece una opciónpráctica y moderna para llevar una vida más saludable. .

IKEA TE PONE EN MOVIMIENTOLa popular tienda de muebles de origen sueco ofrece en Dinamarca un servicio original yconveniente para las personas que no poseen automóvil o aquellos preocupados por el cuidado delambiente. Se trata del préstamo de bicicletas equipadas con remolques que tienen una capacidadpara llevar hasta 45 kilogramos por viaje. Esto para transportar las compras hechas en la tienda acasa. .

Para llevarse una bici -que puede devolverse al día siguiente- hay que pagar una suma simbólicaen garantía y un seguro para cubrir cualquier daño o robo de la unidad. La empresa lanzó elservicio luego de que una investigación determinó que uno de cada cinco clientes acudía a lassucursales con bicicleta o en transporte público. Con esta iniciativa, IKEA no solo contribuye areducir el tráco, sino que ayuda a que sus consumidores se mantengan en forma e incrementensus compras.

LE MÉRIDIEN, TU PASAPORTE AL ARTELa cadena hotelera busca posicionarse como una opción para los amantes del arte. Y para ello,creó un concepto que otorga un inesperado servicio a sus huéspedes. Como parte de su programaUNLOCK ART (Abre el arte), ofrece unas llaves de habitación -tarjetas de acceso decoradas con eltrabajo encomendado a artistas contemporáneos- que sirven además como pasaporte para entrar

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a centros culturales ubicados en las cercanías de sus hoteles. Entre sus socios culturales destacan lossiguientes: Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona, Palais de Tokyo de París, Galería Taksu deKuala Lumpur, etc. El objetivo es que cada unidad de Le Méridien cuente con acuerdos de este tipo coninstituciones culturales.

PASEOS GRATIS CON ECOCABS

Parecidos a los ciclotaxis de la Ciudad de México, pero con la diferencia de que no tienen un motoreléctrico. Así son los Ecocabs que durante verano y otoño circulan en el centro de Dublín, Irlanda. Estaotilla de triciclos trasladan a la gente a cualquier punto del primer cuadro de la ciudad sin costoalguno. De esta manera, se desalientan los viajes motorizados en distancias cortas. .

¿Cómo es esto posible? Gracias a los patrocinios de marcas como KPMG, 7 Up y Yoplait, que en esenciay a cambio de decorar el Ecocab con su logotipo y slogan (tanto en el chasis como en las ruedas) paganpor el costo del viaje. El concepto fue nalista en los GREEN AWARDS 2010 en las categorías deemprendedor verde e iniciativa de transporte verde. La aceptación de ecocabs es tal, que ya ofrecefranquicias en otras ciudades de Irlanda.

MARKETING

STARTUPCÓMO HUNDIR UNA STATUP EN 10 SENCILLOS PASOSParece que hoy en día cualquier cantamañanas se siente libre deopinar sobre cómo debe uno montar su empresa, y sobre qué es unabuena idea y qué no lo es... y lo más grave, aducen que su experiencia es quien guía sus palabras. ¡Menuda Tontería! Todo empieza con una visión que debes perseguir por encima de todo armado por tu valiente espíritu de fundador.

Para contrarrestar esa corriente de sandeces e ideas felices queparecen inundar hoy en día internet, les he preparado unarecopilación, basada en mi experiencia, de las claves del éxito. .

1. No cuentes tu ideaLa base de todo tu futuro es tu idea, esa preciosa perla de valorincalculable que un día tuviste. Si te dedicas a contarla por aquí ypor allá lo más probable es que algún advenedizo se decida arobarla y seguro que la copia... así que mejor no la cuentes. Si nohay más remedio que contarla por cualquier razón, mi consejo esque obligues a rmar un largo y complejo acuerdo decondencialidad que hará que se lo piensen dos veces antes derobarla.

2. No escuches a nadie

3. Parte la empresa con los socios

Como les decía, el mundo está lleno de “listos”, por lo que si hastenido que contar tu idea a alguien, como un inversor o un expertoen el sector que vas a desarrollar la idea, no les hagas ningún casoa sus consejos. Ellos no entienden realmente la magnitud de lo queestás a punto de crear, y posiblemente no comprendan el proyecto ensí... así que ante cualquier comentario sobre un punto débil oconsejo, respóndeles defendiendo tu idea y justicando el porque dela misma, porque ¿qué te van a enseñar a ti?

Emprender sólo representa mucho trabajo, así que lo mejor es quete juntes con alguien más. Lo ideal es que se repartan lasacciones al 50%, ya que así ambos sentirán propia la empresa. Nohace falta que pierdan el tiempo en aspectos tales como acuerdos desocios o designación de responsabilidades, realmente es unatriquiñuela inventada por los abogados para sacarle los cuartos alos emprendedores.

4. Los clientes no tienen ni idea

5. Busca inversión desde el inicio

6. Crea un producto perfecto

Hoy en día parece que la base de toda empresa son los clientes...lo que es una majadería. Si escucháramos a nuestros clientes,todavía seguiríamos en las cavernas cubiertos por taparrabos. Lahumanidad avanza porque valientes visionarios decidimos que eslo que realmente necesitan, y ellos como zombis van a comprarlo.Así que olvidate de enseñar tu producto hasta que esté totalmenteacabado y lanzado al mercado, seguro que entonces te lo quitan delas manos.

Para lanzar tu empresa al estrellato vas a necesitar dinero, muchodinero... por lo que te tendrás que relacionar con inversores.Habitualmente se trata de gente que no tiene ni idea y que quiereayudar a gente que está empezando, así que con un buen powerpoint tienes suciente para pedirles dinero. Eso si, ya que te van aofrecer su inversión, pide algo más de dinero para poder por n cambiarte a esas ocinas tan bonitas del centro, renovar elmobiliario por algo acorde a una innovadora empresa y cambiarlos ordenadores por equipos de última generación.

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Seguro que has escuchado algo de esa perniciosa corrientedenominada “lean startup” que habla de empezar con un productobásico para luego crecer junto con el cliente... ¡menuda tontería!¡Pero si el cliente no tiene ni idea!... Mucho mejor dedica todo tuesfuerzo a lanzar un producto completo, cargado de funcionalida-des y siguiendo tu business plan tal y cómo lo pensaste desde unprincipio. Será algo tan genial que seguro que los clientes mataránpor tenerlo.

7.Contrata enseguida a un gran equipo

8.Crea un Bussines Plan perfecto

9.Debes estar a la última e ir a todos los eventos

10.No pierdas el tiempo viendo como ganar más dineroSi has montado una startup no es para estar todo el día trabajan-do como un loco, sino para compartir tu visión del futuro con lahumanidad... Así que contrata un gran equipo para que haga eltrabajo más duro y penoso. No pasa nada si decides de momentopagarles con acciones de la empresa... ¡algún día eso los haráricos!. También deberías contratar un nutrido equipo comercialque se encargue de tratar con los clientes y vender tu granproducto, mejor que lo hagan ellos, ya que si hay algo desagrada-ble es tener que mirarlos a los ojos e intentar comprender qué eslo que pasa por sus pequeñas mentes.

Al igual que debes esforzarte en crear un producto perfecto, elplan de negocios que le acompañe también debe serlo. Debesinvertir semanas (o incluso meses) en analizar todos y cada uno de los detalles importantes de tu negocio, como el mercado queexiste o si hubiera competencia (que seguro que no, ya que loque haces es único). Una vez diseñado tu plan maestro debesejecutarlo coma por coma y punto por punto, esforzandote enrespetar tiempos, plazos y contenidos. Aunque parezca que larealidad no se ajusta a lo que pensabas, persevera y serásrecompensado.

Debes vivir en la cresta de la ola. Aplica siempre las últimastendencias, da igual si realmente tiene sentido o no, ya que tedarán ese carácter innovador. Puede que algunos te acusen deperder el foco continuamente, pero se trata de gente aburrida ypoco creativa que no entiende lo que de verdad necesita unastartup. Una buena idea para estar a la última es acudir a todoslos eventos y presentaciones que puedas, así conocerás de últimamano las tendencias más rompedoras, y podrás explicarle a másgente que vas a cambiar el mundo, pero nunca les digas cómo.

Aunque mucha gente al emprender se preocupa profundamentepor aspectos tales como las lineas de ingreso o el modelo denegocio, eso no va contigo. Se trata de perdedores que estánconstruyendo productos mediocres, y que por tanto no tienenclaro cómo ganarán dinero. Tú si lo sabes: vas a construir algotan genial que los clientes te lo quitarán de las manos. Yapensarás en el futuro detalles nimios como la estructura decostes o los canales de distribución, absolutamente irrelevantesahora.

NOTA: El siguiente artículo recoge una guía en clave irónicade lo que JAMÁS debes hacer con tu STARTUP y que es recetasegura para el fracaso.

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EMPRESA EL MUNDO HA CAMBIADO... ¿Y NUESTRA FORMADE FORJAR LÍDERES?

El mundo ha cambiado. Nuevos problemas. Nuevos retos. Nuevas condiciones. Sin embargo,seguimos gestionando nuestras empresas siguiendo básicamente los mismos principios que hacecasi 100 años... lo que a menudo nos conduce a situaciones absurdas. Es hora de que una nuevaraza de líderes, con principios y formas diferentes tomen las riendas.

¿REALMENTE ES UN MUNDO NUEVO?

Nadie nos preparó para el tremendo cambio que ha sufrido en los últimos años el mundo de losnegocios. Las enseñanzas que predican en las fabricas de directivos (con honrosas excepciones) están totalmente desfasadas, ya que fueron diseñadas para otro mundo... uno en el que era factiblediseñar y seguir un plan estratégico a 5 años, un mundo donde lo que te habían enseñado en laescuela te serviría para toda la vida, y donde todo el mundo estaba dispuesto a ocupar su sitio en labien engrasada y eciente maquinaria de la empresa. Un mundo que ya no existe.

Si los cambios afuera van más rápido que los cambios adentro, el n está cerca“ ”Jack WelshLos padres de ese mundo, gente como Henry Ford o Alfred Sloan nacieros hace 2 siglos, y creo quese revolverían en sus tumbas si vieran que sus doctrinas, absolutamente innovadoras y rompedoraspara el momento en el que fueron concebidas, se siguen aplicando con mínimas variaciones en elsiglo XXI... porque su celebridad nace de haber cuestionado el status quo imperante en su época, deatreverse a armar que existía una forma mejor de hacer las cosas que las prácticas establecidas.

El mundo en el que esos grandes gurús del management desarrollaron sus teorías desaparecióhace tiempo... y sin embargo, muchas personas todavía no se han dado cuenta. En este nuevomundo pasan cosas para las que no nos han enseñado a estar preparados:

1. El mercado cambia a la velocidad de la luz, y si quieres seguir en la cresta debes cambiar a lamisma velocidad. .

Los clientes rehúyen ser considerados un “segmento”, y reclaman su independencia y2.personalidad única. .

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3. Los empleados no están dispuestos a ser considerados un tornillo, y quieren crecer y aportarvalor. .

El conocimiento está en todas partes... pero sobre todo, está más allá de las fronteras de tu4.empresa. .

Los productos ya no tienen solo que ser buenos. Tienen que ser extraordinarios, diferentes y5.adaptables. .

En este nuevo ecosistema nos enfrentamos a un dilema absurdo con una única solución correcta:EL CAMBIO. Y sin embargo, seguimos empeñandonos en intentar moldear la realidad a nuestraforma de entenderla en lugar de adaptarnos, en esperar a ver si la tormenta amaina, a ver si acaba la crisis. Pues traigo malas noticias para algunos: esta es la nueva realidad, y el mundonunca más volverá a ser igual. Como decía Javier Cuervo:

Recuerda que muy poco de lo que te sirvió para sobrevivir al siglo veinte te seráde ayuda en este convulsivo veintiuno.“ ”Pero para muchos otros es un mundo más divertido, con menos burocracia y donde lo que importa

es lo que das y tu capacidad para adaptarte, y no tanto lo que sabes hacer ahora. Un mundo quenecesita una nueva raza de líderes... pero:

¿CÓMO EDUCAMOS A NUESTROS LÍDERES?La base para responder a esa pregunta pasa primero por denir qué interpretación del término“líder” queremos hacer. En este caso, y no siendo nada formal, me reero a las personas que debendirigir una aventura empresarial, ya sea el fundador de una startup o un directivo de una empresaestablecida.

Habitualmente este tipo de perles aprenden qué es un líder por varios caminos diferentes (y sí, haymil factores en el camino de su vida que matizarán su visión):

EMPRESA EL MUNDO HA CAMBIADO... ¿Y NUESTRA FORMADE FORJAR LÍDERES?

IMITACIÓN.

ESCUELAS DE NEGOCIOS.

LIBROS Y OTROS MEDIOS.

Todos a lo largo de nuestra carrera profesional identicamos ciertas guras que nos han inuido,tanto en lo bueno como en lo malo, y que van a matizar nuestra forma de entender el liderazgo, ysobre lo que importa y lo que no. .Curiosamente, y cuando uno se va haciendo mayor, descubre que además de esas inuenciasexplícitas hay una serie de inuencias tácitas que son igualmente poderosas, aunque menosvisibles: cómo nos han educado en valores en nuestra casa, las guras que admirábamos depequeños... etc. Todas ellas han dejado su huella. .De igual forma, nuestra clase política desgraciadamente también forma parte de ese aprendizaje envalores y formas, y nos transmite qué es lo importante y qué no (largo plazo vs. pelotazos, esfuerzovs. amiguismo... etc.)

Son posiblemente y por denición la forja de líderes número uno, y en las que recae la mayor partedel peso del proceso. Además de la formación “técnica” (contabilidad, nanzas, etc.) existe unaserie de asignaturas clave, como la estrategia, los recursos humanos o el marketing que van a serlos cimientos sobre los que el futuro líder construya su visión y forma de trabajo. .Existen muchos tipos de escuelas, y mientras que algunas se esfuerzan por adaptar lo más rápidoposible la formación a la realidad actual, muchas otras se dejan llevar y siguen enseñando losmismos principios que hace 30 años sobre cómo se resuelven los problemas, cómo se dirigenpersonas o se organizan equipos... lo que hace que se perpetúe el problema.

Existen muchas personas que no pueden permitirse una escuela de negocios, o que piensan quetodavía no ha llegado el momento, y devoran libros y otros medios (revistas, blogs, etc) sobreliderazgo, negocios y management. .El problema es que muchos de ellos, al igual que los de las escuelas de negocios, fueron escritoshace más de 30 años... y claro, habitualmente uno se guía por los bestseller sobre determinadostemas y no por los más adaptados a la realidad actual, lo que nos lleva a un círculo vicioso dondelos mejores libros no son los que más se venden, sino los más populares.

Yo creo que la clave para educar a nuevos líderes, más adecuados para la situación actual, pasapor actuar en varios frentes, pero estoy seguro que es una lista incompleta, así que me gustaríatener tu punto de vista. De los tres factores mencionados anteriormente yo creo que la clave seríaincidir en:

Familia y Entorno.

Trabajo y Referentes.

Escuelas de Negocios.

Libros, blogs.

Todo empieza en nuestra casa. Los valores, la cultura del esfuerzo, el aprender a explorar, sinembargo muchas veces los padres educamos “a ciegas”, lo que lleva a cometer errores. .Sin embargo, la realidad actual es que educamos a nuestros hijos para que no asuman riesgos,para que intenten no sobresalir y para seguir la corriente, lo que es la antítesis del nuevo líder.

En las empresas debemos empezar a gestionar de otra forma, a transmitir una visión de largo plazo, de tolerancia al fracaso, de exibilidad, menos peso de la burocracia sobre la ejecución y derecompensa a la exploración y a la innovación, ya que muchas de las actitudes de los futuroslíderes las están aprendiendo en sus trabajos actuales.

Sin duda creo que deben ser menos dogmáticas en general con lo que funcionaba hace 20 años, concasos de negocio de empresas de un tamaño que el 99% de sus alumnos no pisará jamás, y sobre todo, prepararlos para ser adaptables, imaginativos y ágiles, dándoles recursos para resolvernuevos problemas en lugar de simplemente aplicar formulas repetitivas y obsoletas.

Existen ya decenas de libros y sitios que llevan pregonando este cambio y contando cómo adaptarsedesde hace años. Sin embargo, los grandes medios tradicionales siguen empeñandose en empujarel mainstream, recomendando libros que solo servirán en la práctica a un pequeñísimo porcentajede las personas que los leen.

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ENTREVISTA ASH MAURYA

LA VIDA ES DEMASIADO CORTAPARA CONSTRUIR ALGO QUE NADIE QUIEREASH MAURYA es el auto de uno de los libros de cabecera de todo emprendedor: RUNNING LEAN, hace un par de semanas tuve el privilegio de asistir a uno de sus work shop en donde pudeaprender más sobre métricas, metodologías lean y demás. Por si fuera poco, más tarde pudecompartir con el charla y cena, de donde ha nacido esta entrevista.

Gracias por la entrevista, Ash! Es un placer poder conversar contigo, soy admirador de tu trabajo.Creo que la mayoría de nuestros lectores ya te conocerá, pero de todas formas, por favor dinos ¿Quien es Ash Maurya?

Lo primero y más importante que le digo a la gente es que soy un emprendedor y un practicanteemprendedor. He sido emprendedor desde hace muchos años, recientemente empecé un blog que seacabó convirtiendo en libro, así que a veces la gente me conoce por el libro que he escrito,RUNNING LEAN.

“En mi interior sigo siendo un emprendedor y siempre lo seré

”Muchas startups nacen del convencimiento que tienen sus fundadores de que pueden resolver unproblema, pero ¿cómo saber si es un problema que vale la pena resolver?

He descubierto que la mayoría de los productos fracasan precisamente por eso. No es porque noconsigan construir lo que inicialmente esperaban resolver, ese es un error en el que caemos amenudo. .Gran parte del proceso sobre el que escribo es cómo podemos inicialmente identicar esos problemasque realmente vale la pena resolver. Empieza con la chispa de una idea, pero ser capaz dedescomponerla en componentes y luego sistemáticamente abordar cada una es clave para resolverel problema.

Siendo un poco más concreto, el principal problema con el que la gente se encuentra no es tantoidenticar el problema correcto como descubrir a los clientes adecuados. Una vez que conoces a losclientes sus problemas emergen, y a partir de ahí puedes identicar a los visionarios, a los earlyadopters y cómo están resolviendo esos problemas, y a partir de ahí únicamente tienes que seguir el camino hasta la solución.

Cuando deberá empezar la Startup a hablar con los clientes? Cuando ya tengan algo que enseñar?

No, deberían empezar a hablar con ellos tan pronto como el día 1, pero a veces eso realmente nofunciona. Al principio era más partidario del “sal de tu ocina y empieza a hablar con los clientes”,pero ahora fomento en los emprendedores invertir un poco de tiempo en hacer un buenbrainstorming de su modelo de negocio primero. .Hay varios canvas, desde el bussines model canvas al lean canvas y la idea que deberían usarlos para diseñar rápidamente diseñar el modelo de negocio que quieran construir, y empezar aperfeccionar a partir de ahí los tipos correctos de cliente. Quizás descubras que el tipo de segmentode clientes que pensabas utilizar no puede ser monetizado o que no tienes canales de llegada aellos. .Una vez que hayas pasado por ese proceso de brainstorming podrás priorizar cuales son los clientesa los que deberías dirigirte al principio, para luego salir y empezar el proceso de hablar con ellos.

Pero... ¿Sobre que tipo de clientes deberíamos trabajar al principio? ¿Existe un “cliente mágico”?

Seguro tienes claro el segmento de clientes al que te acabarás dirigiendo, pero...

El principal motivo del fracaso es que acabamos construyendo algo que nadiequiere“ ”

Primero deberías estrechar tu foco y centrarte en esos early adopters o clientes visionarios“ ”Lo que deberías hacer inicialmente no es trabajar sobre todo el segmento de clientes, si no

plantearte qué sector del segmento tiene el “dolor” más agudo, porque probablemente son los quedeberías enfocar al principio, ya que es más fácil y te permitirá aprender más rápido, y luegopodrás crecer para abarcar todo el segmento.

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Hace unos momentos hablabas sobre el Business Model Canvas y el Lean Canvas. ¿Podrías explicara nuestros lectores cuales son las principales diferencias entre ambos?

Al principio, como casi todo el mundo, el Business Model Canvas me intrigó profundamente. Teníaun diseño fascinante, y el libro Generación de Modelos de Negocio de Alex Osterwalder era muyvisual e inspirador, pero una vez que empecé a aplicarlo a mis propios productos encontré muchossolapamientos. .Por aquella época estaba construyendo 2 o 3 productos a la vez, y descubrí que los ejemplos de lascompañías que aparecían en el libro eran relativos a empresas que ya tenían éxito, y sin embargoyo estaba interesado en entender cómo habían llegado allí y cómo habían sido sus inicios. .

De hecho, cuando empecé a modelar con mis propias compañías los bloques encontré que habíademasiados solapamientos y repeticiones, así que empecé a hacer ajustes y cambios. Quería quetodos mis productos tuvieran Canvas diferentes, por lo que llegué a la conclusión que la utilidad dealgunos de los bloques era el problema. .Otro de los aspectos que quería que fuera claro y emergiera era que todos mis productos resolvían problemas diferentes, así que decidí incluir algunos bloques especícos para ellos. Algo parecidome pasó con la solución, así que incluí un bloque donde hacerla explícita. Me he dado cuenta quemuchos de los bloques del canvas original realmente son más aplicables a compañías establecidasque se plantean explorar a través de un proceso creativo de design thinking utilizando diversosrecursos que a startups en fases iniciales que realmente lo que buscan es una idea, y ese es suorigen.

Has mencionado hace unos segundos el famoso Business Model Canvas, que como sabes fue creadocomo resultado de un largo doctorado en un entorno académico. Es fácil ver que detrás de tusdescubrimientos e ideas hay un largo trabajo. ¿Con cuantas compañías has probado y validado eluso del Lean Canvas?

Actualmente las herramientas online de lean canvas tienen más o menos 20,000 usuarios, que demedia crean 2 o más canvas, lo que supone unos 40,000 o 50,000 canvas creados. Ademas lo usan34 aceleradoras y es parte de 50 programas académicos universitarios, pero creo que no se tratade una competición: Yo fomento en los emprendedores que, si no tienen claro cual usar, hagan untipo de split test con ambos, y se queden con el que resuene mejor con ellos. .

ASH MAURYA

El gran enemigo es el intentar escribir un plan de negocios de 60 páginas, o peor aún, no hacer nada“ ”¡WOW! Son unos números increíbles. ¿Desde cuando llevas trabajando en ello?

Empecé a crear la primera versión hace 2 años y medio aproximadamente. Primero lo socialicé enmi blog y mis seminarios, y poco a poco lo fui abriendo a cada vez más gente, y la conversación quese generó y el feedback recibido fueron tan alentadores que me ayudaron a seguir persiguiendo elproducto. .Inicialmente lo construí para mi, no para que fuera usado por decenas de miles de personas, y asíes como empezó todo.

Una pregunta más técnica: La metodología Customer Development de descubrimiento y desarrollode clientes es algo que al día de hoy es aceptado como una de las mejores maneras de realmentellegar a entender a los clientes, pero, ¿Es realmente efectiva en modelos basados en internet?

Creo que realmente no es tan diferente. La idea detrás de la metodología de Customer Developmenty del descubrimiento de clientes propuesto por Steve Blank es que debes salir y probar con elcliente las hipótesis que tenemos sobre el producto, y sobre todo preguntarnos:

¿Estamos creando algo que a la gente realmente le importa?Da igual si eres una empresa B2B o B2C, cuando vayas a hablar con los clientes obtendrásrespuestas. Al nal, tus clientes no están interesados en tu tecnología o en tus soluciones, lo que lespreocupa son sus propios problemas, y si eres capaz de prometer una solución que les ayude sinduda conseguirás su atención. .Todo el proceso de entrevistar a los clientes al nal es una forma de comprobar este tipo de cosas, yusar el aprendizaje cara a cara es necesario antes de diseñar soluciones automáticas de auto-servicio en tu proyecto de internet.

¿Cuales son tus tipos de modelo de negocio favoritos?

Tengo un cierto prejuicio:

Me gustan los modelos de negocio donde puedes ganar dinero rápido(no me reero a los esquemas “hazte rico pronto”)Preero los modelos de negocio basados en software, especialmente los modelos de suscripcionesrecurrentes dado que se consigue un valor de cliente genial, y además son más sencillos. Sin dejarde decir que no hay varios lados, ni marketplaces, tu usuario es tu cliente, y no solo te paga unavez sino que lo hace múltiples veces (si eres capaz de ofrecerles valor, claro).

¿Y que opinas de los modelos freemium? ¿Por qué son tan populares?

Desde un punto de vista supercial son muy atractivos, pero una pequeña cosa que me gustaríapuntualizar:

No hay modelo de negocio tras el hecho de regalar tu producto. De hecho, no hay negocio“ ”Cuando regalas algo, posiblemente la gente lo acepte, pero no esperes aprender mucho de este

proceso. Creo que se trata más de una táctica de marketing, una bastante efectiva, pero quedebemos reconocer como tal. .No estoy en absoluto en contra de los modelos de negocio freemium, pero siempre digo que hay queempezar por el premium, que hay que averiguar quienes serán los usuarios de pago y por qué vana pagar por ello. Como he dicho es una buena táctica de marketing el reducir o incluso eliminar elprecio ya que te permite echar más clientes en el funnel, pero no olvidemos que es un gasto demarketing. Mientras puedas soportarlo, todo irá bien.

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¿Y que hay del famoso encaje producto / mercado? ¿Qué es y cómo saber si has llegado a el?

Para eso, primero citaré a Eric Ries:

“Si te preguntas como saber si has alcanzado tu encaje producto / mercado, esque probablemente no lo has alcanzado”. Cuando lo alcances tendrás clientesgolpeando a tu puerta continuamente para comprar tu producto.

Posiblemente la pregunta más interesante sea otra: ¿Cómo podemos ir hacia el encaje producto 7mercado?, y es donde creo que nos deberíamos centrar. Aunque existen diversos modelosmatemáticos, dependerá mucho del modelo de negocios que utilices, ya que hay ciertas métricas quete ayudan a saber si estás más cerca o más lejos del encaje producto / mercado, así que deberíasempezar a medir desde el día uno y moverte alineado con ello.

Ash, En tu opinión... ¿Cuando crees que es el mejor momento para buscar inversión?

Esa posiblemente es la segunda pregunta que todo emprendedor se hace. La primera es: Tengo unaidea, pero... ¿es única?. Tras hacersela buscan un poco, y cuando descubren que si es única losiguiente que los mantiene en vela es: ¿Y como nancio esto? .Yo suelo hablar a menudo con inversores, y el problema creo que es que los intereses no están amenudo alineados, aunque depende del tipo de inversores, claro: si tratas con inversores de capitalsemilla o de fases tempranas no es tan grave, pero habitualmente el inversor prototipo lo quebusca es crecimiento en tu negocio, pero si estás en ese momento temprano realmente no es elmomento de crecer, todavía tienes mucho que aprender: el primer paso siempre es encontrar unmodelo de negocio que de verdad funcione, y no tanto pensar en cómo escalarlo. .

De hecho, intentar subir a bordo a uno de esos inversores puede distraerte mucho, así que creo que el mejor momento para buscar inversores es cuando has demostrado el valor de tu producto(usando métricas de valor). Una vez lo has hecho, los intereses empiezan a estar alineados, deforma que ya se pueden poner a trabajar. Si trabajas con inversores en fases tempranas...

Asegurate que entienden que la prioridad es la búsqueda y el aprendizaje, yno buscar el crecimiento.“ ”¿Y que hay de la famosa “tracción”? ¿Qué es y por qué les preocupa tanto a los inversores?

Si tratas de vender algo a un cliente, lo que captura su atención es la promesa que le haces, tuproposición de valor. La tracción es la proposición de valor para los inversores, y realmente es laevidencia de tu vinculación con el mercado, y es uno de los principales indicadores que van autilizar para valorar si es una buena inversión o no. Si tienes un producto que tiene sucientetracción, ellos invertirán en él para conseguir más tracción. .

Por último, Si tuvieras que dar un consejo a un emprendedor ¿Cual sería?

Estamos viviendo un renacimiento emprendedor, es una época increíble de la historia dondetenemos acceso a muchísimos más recursos de los que nunca antes hubo: Internet, Crowdsourcing,Cloud computing, no hay excusa para no construir grandes productos. .Sin embargo y por desgracia, el ratio de éxito no ha mejorado sustancialmente. Hay muchos nuevosproductos, pero la mayoría de ellos son cosas que realmente nadie quiere, lo que hace que susprobabilidades de éxito sean realmente bajas. Así que mi consejo sería:

Desvinculate de ti mismo, y esfuerzate en descubrir el verdaderoproducto de tu startup, que no es la tecnología o el producto queestás construyendo, sino el modelo de negocio resultante.“

”Existen muchas herramientas como el Lean Canvas que te van a ayudar a crear ese producto real,ese modelo de negocio. Así que no lo dudes y ponte a trabajar en ello.

Muchas gracias Ash por compartir tus ideas, ¡Ha sido un placer!

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GESTIÓN LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómose compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Lascurvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identicar y representar gráca-mente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado. .

Existen varios libros que han inuido profundamente en la forma de concebir estrategias denegocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia delocéano azul” de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente deinnovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendosin duda leer. .

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nosofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (Unespacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea la matriz RICE/ERIC (reducir, incrementar, crear, eliminar), que nos ayuda a redenir nuestra propuesta de valor,pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y quetrabaja a la perfección con la matriz ERIC: Las curvas de valor, también llamadas “StrategyCanvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azulparte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo quenosotros fabricamos, sabemos hacer, nuestra estructura de costes, etc. Según los autores, con losque coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategiadebe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe sercentrarnos en el proceso de entrega de valor. .Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora elcliente en nuestro sector de mercado, para utilizar este conocimiento como cimientos sobre los queconstruir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque”al mercado, en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criteriosque utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de Valor”.

¿Qué es una Curva de Valor o Strategy Canvas?

¿Cómo se construye una Curva de Valor?

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Una curva de valor es una forma de representar grácamente la dinámica competitiva del mercadoactual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en lapercepción de valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primeravista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategiacompetitiva de cada uno de los actores del mercado, lo que en la práctica implica conocer cómocompiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actualcompite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta queel comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva devalor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer laposición de cada competidor. Para responder a esta pregunta la clave es comprender que elobjetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un7.5 que un 7), si no comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores(2 players están a dos puntos de distancia del criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesarioprestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vistajustica per se la potencia de esta herramienta: La identicación de los puntos competitivos delmercado. Esto implica hacer una reexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en laoferta de nuestro mercado (Siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, elprecio). Pero ademas de ese... ¿Que otros aspectos considera importantes? ¿La rapidez de entrega?¿El servicio? ¿La calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora es comprenderel punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

Cuales son los aspectos que valora el cliente (Eje X)Qué nivel de valor obtiene cada competidor (Eje Y)Que competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más omenos lineal:

1. Identicar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, esel de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta delmercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.

En este punto es suciente con que trabajemos en nuestra ocina haciendo un ejercicio de empatía,intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos que es lo que realmente valora.

2.Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente loque nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campoimportante ¡Sal de tu ocina! con una muestra suciente de clientes. .

El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la ofertaactual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiendasen puntos de alto tráco? ...etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justica todo el trabajonecesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.

GESTIÓN LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

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3. Identicar a los competidores más relevantes del mercado. .Una vez identicados los factores relevantes para el cliente, elsiguiente paso es analizar quien es nuestra competencia, por lo quedebemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organiza-ciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y lasfrases como “¡Esos no son competencia, que más quisieran!”. Simostramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría denombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menoscasi ninguno.

6. Incluirse uno mismo. .Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en esegráco indicando los valores con los que nuestros clientes nosperciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño,es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultantecontendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entornocompetitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somosseguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?). .

No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde laperspectiva del cliente, por lo que este gráco es muy poderoso paracomprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí?Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sinduda es un gráco muy poderoso... pero podemos ir más allá.

4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva.Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegara ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser deinterés realizar una labor posterior de agrupación de los actores enfunción de como compiten. Esto que a priori puede resultar difícil enla práctica es más sencillo de lo que perece, ya que nuestro sentidocomún se encargará de la agrupación.

5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. .Una vez denidos los grupos debemos proceder a asignar un valor(Por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno delos puntos y factores clave de valor identicados y validados en elpunto 2. .

Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cadacompetidor usando un color/forma distintos. Una vez pintados todoslos puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán antenosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán elmente la estrategia competitiva de nuestroscompetidores. .

7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. .Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de auto-conocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso seráentender qué variables son importantes para los clientes pero NOestán en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cualesestando realmente no son importantes para el cliente (¿el clientevalora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado deello? ¿al cliente le preocupa el medio ambiente pero nadie le dasuciente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llegamañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?). .

Para ello, en el paso 2 no solo deberíamos enfocarnos en preguntaral cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino también queaprecia y nadie le da, que piensa que sobra o qué le preocupamucho y que le preocupa poco.

8. Usando la matriz ERIC/RICE. .Las variables anteriores se pueden tamizar en una matrizERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), que elementos debemos reducir enintensidad (R), qué elementos nuevos debemos crear (C), y quéelementos debemos incrementar en intensidad (I). Esteanálisis es sin duda un proceso interesante y que mereceríaun artículo para si mismo. .

La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasapor utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y elfoco en las variables no utilizadas por el resto de loscompetidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eresdiferente acabarás siendo barato). .

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en elclásico ejemplo que W. Chan Kim utiliza para explicar lascurvas de valor, el del Cirque du Soleil.

Como creo que ha quedado claro, es una herramientaextremadamente poderosa para entender cómo compiten elresto de players, para representar dicha dinámica competitiva(útil para crear pitch decks) y por ultimo, como punto departida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada.

POTENCIALAquí se presentan 10 ideas no necesariamente en orden, que usted puede aplicar para crear un ambiente de máximo rendimiento en su compañía. En los próximos renglones explicaré estas ideasy en algunas de ellas profundizaré. De esta manera, podrá empezar hoy mismo.

1. SONRÍA

Cuando vea a alguien por primera vez en el día, sonríale. Observe a la persona a la cara, haga una pausa y sonríale, haciéndole saber que usted está feliz de verle. Solo toma 13 músculos sonreír y 112 músculos hacer una mala cara. Además, sonreír es gratis.

2. HAGA PREGUNTAS A LOS DEMÁS

Hable con las persona; hágales preguntas sobre como se sienten hoy y cómo les va. Cuando usted expresa interés genuino en los demás, los hace sentir valorados, respetados e importantes. Ellos se van a sentir bien en el interior y querrán agradarle haciendo un buen trabajo.

3. ESCUCHE A LOS DEMÁS

Escuche atentamente a la gente cuando le habla. Ser intensamente escuchados por su jefe de hecho, genera endorfinas en los cerebros de las personas lo cual les hace sentir felices y mejorconsigo mismas. .

4. SEA CORTÉS

Siempre sea cortés, amable y respetuoso cuando hable con los miembros de su equipo. Trátelos como talentosos, inteligentes y capaces. .

5. DIGA “GRACIAS”

Por todo lo que hagan, sea grande o pequeño, agradezca a las personas. Agradezca la puntualidad en una junta, o el cumplimiento de una tarea, una información valiosa o cualquier otra cosa que hagan y que sea parte de su trabajo. Cuando usted expresa aprecio hacia los demás y les agradece por lo que hacen y dicen, los hace sentir valiosos e importantes.

6. MANTENGA A LA GENTE INFORMADA

Mantenga a sus empleados informados sobre la compañía, el negocio y en especial sobre lo que está pasando y que tenga impacto en su trabajo o en su seguridad en el trabajo. Los empleados más satisfechos en cada organización reportan que se sienten dentro de estas, ya que están en el conocimiento y conscientes de todo lo que está sucediendo a su alrededor y que los afecta en su trabajo de cualquier manera.

7. PROMUEVA LAS MEJORAS

Anime a la gente para que aporte ideas para hacer mejor su trabajo o lograr que la compañía mejore en cualquier manera que sea posible. Los japoneses reconstruyeron su economía después de la segunda guerra mundial con el sistema “KAIZEN” que se basa en la “mejora continua”.

8. TRATE A SUS EMPLEADOS COMO VOLUNTARIOS

Trátelos como si estuvieran trabajando gratis. Imagine que cada miembro de su equipo es una persona talentosa y capaz que puede trabajar donde quiera pero ha elegido trabajar para usted porque le gusta la compañía y se siente a gusto con usted. Esto hará que ellos se sientan más felices cuando van a trabajar y a realizar sus labores.

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9. IMAGINE QUE SUS EMPLEADOS SON DE ESOS CLIENTES DE UN MILLÓN DE DOLARES

Piense en cómo su personalidad cambia cuando escucha la voz de uno de sus clientes más importantes en el teléfono. Instantáneamente la voz se torna cálida, amigable, encantadora, atenta y respetuosa. Cuando usted trata a cada uno de los miembros de su equipo de la misma manera que trataría a sus clientes más valiosos, tendrá un enorme efecto positivo en ellos y los hará sentir muy de trabajar con usted.

10. ELOGIE A LA GENTE

Tómese un tiempo para admirar lo que tienen, su apariencia y sus cualidades o rasgos. A todos les gustan los cumplidos. Usted puede elogiar a alguien por un artículo de ropa, un nuevo bolso o maletín o incluso un nuevo corte de cabello o un cambio en su peinado. Además, usted puede elogiar a la gente sobre sus cualidades y rasgos. “Eres muy perseverante”, o “Siempre haces un excelente trabajo”.

La gente invierte mucho tiempo y emoción en su apariencia personal, sus casas, sus carros, sus logros y sus comportamientos. Cuando usted se toma un minuto para notarlos y comentar algo positivo sobre cualquiera de estas áreas, hace sentir a la gente valiosa, especial y más feliz sobre si misma y sobre lo que están haciendo.

Extraído con el permiso del editor, de FULL ENGAGEMENT! INSPIRE, MOTIVATE, AND BRING OUT THE BEST IN YOUR PEOPLE por Brian Tracy. Copyright 2011, Brian Tracy. Publicado por AMACOM (de American Management Association). Para más información visite:

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