ISSN: 2617-989X

الإدارة الاستراتیجیة

الدكتور مجد صقور

الدكتور رعد الصرن

Books

ISSN: 2617-989X

ISSN: 2617-989X

الإدارة الاستراتيجية

الصرن رعد الدكتور -الدكتور مجد صقور

من منشورات الجامعة الافتراضية السورية

8102الجمهورية العربية السورية

(CC– BY– ND 4.0حظر الاشتقاق ) –النسب للمؤلف –منشور تحت رخصة المشاع المبدع هذا الكتاب

https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.ar

يحق للمستخدم بموجب هذه الرخصة نسخ هذا الكتاب ومشاركته وإعادة نشره أو توزيعه بأية صيغة وبأية وسيلة للنشر ولأية غاية تجارية

:أو غير تجارية، وذلك شريطة عدم التعديل على الكتاب وعدم الاشتقاق منه وعلى أن ينسب للمؤلف الأصلي على الشكل الآتي حصرا

من منشورات الجامعة الافتراضية السورية، الجمهورية العربية السورية، الإجازة في تقانة المعلومات،، الصرنرعد –مجد صقور

8102

/https://pedia.svuonline.orgمن موسوعة الجامعة متوفر للتحميل

Strategic Management

Majd Sakkour – Raad Alsarn

Publications of the Syrian Virtual University (SVU)

Syrian Arab Republic, 2018

Published under the license:

Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0

International (CC-BY-ND 4.0)

https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode

Available for download at: https://pedia.svuonline.org/

الفھرس

1 ............................................................................................................................... الفھرس

7 ...................................................................................... الفصل الأول: طبیعة الإدارة الاستراتیجیة

What is Strategy .................................................................. 9ما المقصود بالاستراتیجیة؟ -1-1

Definition of Strategic Management ............................. 10 :تعریف الإدارة الاستراتیجیة -1-2

Development of Strategic Management ............................ 11:تطور الإدارة الاستراتیجیة-1-3

Three Components of Strategy .................................... 13 :المكونات الثلاثة للاستراتیجیة -1-4

Stages of Strategic Management...................................... 13:الاستراتیجیةمراحل الإدارة -1-5

Levels of Strategic Management ................................. 14 : مستویات الإدارة الاستراتیجیة.1-6

Strategic Decision .................................................................... 16 :القرار الاستراتیجي -1-7

Strategy & Plan .................................................................... 17 : الاستراتیجیة والخطة -1-8

Obstacles of Strategic Management ............. 18: المعوقات التي تواجھ الإدارة الاستراتیجیة -1-9

Success Factors of Strategic Management:اح تطبیق الإدارة الاستراتیجیةعوامل نج -1-10

Implementation .......................................................................................................... 20

22 .................................................................................................................... أسئلة الفصل

23 ........................................................................................ الفصل الثاني: رؤیة المنظمة ورسالتھا

24 ......................................................................................... : مفھوم الرؤیة الاستراتیجیة -2-1

25 ........................................................................................... :أھمیة الرؤیة الاستراتیجیة -2-2

26 ....................................................................................... : عناصر الرؤیة الاستراتیجیة -2-3

28 .............................................................................................. :مفھوم الرسالة وأھمیتھا -2-4

31 ......................................................................................... :أھمیة وضع رسالة واضحة -2-5

31 ....................................................................................... :خطوات إعداد رسالة المنظمة -2-6

ISSN: 2617-989X 1

33 ................................................................................. : العوامل المؤثرة في إعداد الرسالة -2-7

34 ......................................................................................... :معاییر إعداد الرسالة الجیدة -2-8

34 ............................................................................... :العلاقة بین رسالة المنظمة وفلسفتھا -2-9

36 .................................................................................................................... أسئلة الفصل

41 .......................................................................................... الفصل الثالث: تحلیل البیئة الخارجیة

External Environments and its Elements ................ 42 تعریف البیئة الخارجیة ومكوناتھا-3-1

The Importance of External Environment Study ........... 43 أھمیة دراسة البیئة الخارجیة -3-2

Information Types of Environmental Scanning ....... 44 أنواع المعلومات في المسح البیئي -3-3

Information Environment Characteristics ............................ 44خصائص بیئة المعلومات-3-4

Environmental Scanning Dimensions .......................................... 45أبعاد التحلیل البیئي-3-5

External Environment Classifications .................................. 45تصنیفات البیئة الخارجیة-3-6

General and Task Environment ................................... 46 صةالبیئة الخارجیة العامة والخا-3-7

54 .................................................................................................................... أسئلة الفصل

58 ............................................................................................ الفصل الرابع: تحلیل البیئة الداخلیة

Internal Environment Concept ............................................... 59 مفھوم البیئة الداخلیة -4-1

Importance of Internal Environmental Analysis .............. 59أھمیة التحلیل البیئي الداخلي-4-2

Internal Environment Elements ............................................ 60◌ عناصر البیئة الداخلیة .4-3

Information Society Resources ........................................... 67 موارد مجتمع المعلومات 4-4.

Internal Analysis Approaches ................................................. 68مداخل التحلیل الداخلي -4-5

Internal Analysis and Information Failure .............. 72التحلیل الداخلي والفشل المعلوماتي .4-6

73 .................................................................................................................... أسئلة الفصل

77 ............................................................... الفصل الخامس: الھیكل التنافسي والاستراتیجیات التنافسیة

78 ..................................................................................... لتحلیل الصناعة Porter نموذج .5-1

Competitive Strategies ................................................... 83 أنواع الاستراتیجیات التنافسیة.5-2

ISSN: 2617-989X 2

88 ....................................................................................... الاستراتیجیة التنافسیة الأفضل .5-3

90 .................................................................................................................... أسئلة الفصل

95 ...................................................................................... الفصل السادس: الخیارات الاستراتیجیة

Strategic Choices Definition ............................................. 96تعریف الخیار الاستراتیجي .6-1

Environment Factors Affecting Strategicالعوامل البیئیة المؤثرة في الخیار الاستراتیجي .6-2

Choices ....................................................................................................................... 97

Strategic Choices Tools ................................................ 97 أسالیب التحلیل الاستراتیجیي .6-3

98 ............................. (SWOT)جوانب القوة/ جوانب الضعف –مصفوفة الفرص/ التھدیدات .6-3-1

Portfolio Analysis Tool ................................................ 101 أسلوب تحلیـل المحفـظة .6-3-2

Matrix Ansoff .............................................................. 106 مصفوفة المنتج/السوق .6-3-3

Gap Analysis .................................................................... 107. أسلوب تحلیل الفجوة 6-3-4

The Best Strategic Choice ............................................... 109. المزیج الاستراتیجي الأمثل6-4

111 .................................................................................................................. أسئلة الفصل

115 ............................................................ الفصل السابع: البدائل الاستراتیجیة و الاستراتیجیات العامة

Defining Strategic Alternatives and Its Importanceتعریف البدائل الاستراتیجیة وأھمیتھا .7-1

.................................................................................................................................. 116

Generic Strategies at Business Level ....... 117. الاستراتیجیات العامة على مستوى المنظمة 7-2

Growth and Expansion Strategies ................................. 117أولا . استراتیجیة النمو والتوسع

Stability Strategy ................................................................. 121ثانیا .استراتیجیة الاستقرار

Recession Strategies ......................................................... 122ثالثا. استراتیجیات الانكماش

Combination Strategy ........................................................ 124رابعا. الاستراتیجیة المركبة

Choosing and Evaluating Strategic Alternatives 124. اختیار البدائل الاستراتیجیة وتقویمھا 7-3

Strategic Alternative Model ........................................... 125. نموذج البدائل الاستراتیجیة 7-4

127 .................................................................................................................. أسئلة الفصل

ISSN: 2617-989X 3

131 ............................................................................................. الفصل الثامن: تنفیذ الاستراتیجیة

Strategy Implementation: Concept and Importance. مفھوم تنفیذ الاستراتیجیة وأھمیتھ: 8-1

.................................................................................................................................. 132

Strategy Implementation Requirements: ........................ 133. متطلبات تنفیذ الاستراتیجیة 8-2

Identifying Annual Objectives : .................................... 133. تحدید الأھداف السنویة 8-2-1

Policies Formulation: ........................................................... 133. صیاغة السیاسات 8-2-2

Change Size Estimation : .................................................... 134. تقدیر حجم التغییر 8-2-3

:Managing and Analyzing Organizational Structure . تحلیل وإدارة الھیكل التنظیمي8-2-4

............................................................................................................................... 135

136 ............................................................................... حلیل وإدارة الثقافة التنظیمیة:. ت8-2-5

137 .................................................................................. . توزیع وتخصیص الموارد :8-2-6

137 ........................................................................... الإدارة الفعالة للعملیات التنظیمیة :8-2-7

138 ................................................... . تكوین القدرات والكفاءات الإداریة والقیادیة وتنمیتھا:8-2-8

Managerial Systems Supporting Strategy. الأنظمة الإداریة المساندة لتنفیذ الاستراتیجیة 8-3

Implementation: ....................................................................................................... 138

Programs : ....................................................................................... 138. البرامج 8-3-1

Budgets:......................................................................................... 139الموازنة .8-3-2

Procedures: .................................................................................... 139.الإجراءات 8-3-3

Choosing Strategy Implementation Approach :....... 139. اختیار مداخل تنفیذ الاستراتیجیة 8-4

Strategy Implementation Problems: ............................... 140. مشكلات تنفیذ الاستراتیجیة 8-5

Causes of Strategy Implementation Failure: ........... 140. الأسباب فشل تنفیذ الاستراتیجیة 8-6

Mackenzie Model of Strategy Implementation: ... 141. نموذج ماكینزي لتنفیذ الاستراتیجیة 8-7

142 ............................................................................................................... حالة للمناقشة :

144 .................................................................................................................. أسئلة الفصل

ISSN: 2617-989X 4

147 ................................................................................ ابة الاستراتیجیة وتقویمھاالفصل التاسع: رق

Strategic Control Concept: ............................................. 148. مفھوم الرقابة الاستراتیجیة 9-1

Importance of Strategic Control: .................................... 148. أھمیة الرقابة الاستراتیجیة 9-2

Strategic Control: Objectives and Evaluation: ..... 149. أھداف رقابة الاستراتیجیة وتقویمھا 9-3

Strategic control levels: .............................................. 150. مستویات الرقابة الاستراتیجیة 9-4

150 ...................................................................................... . خطوات الرقابة الاستراتیجیة:9-5

151 ..................................................................... . خصائص نظام الرقابة الاستراتیجیة الفعال:9-6

Types of Strategic Control Systems: ........................ 151. أنواع نظم الرقابة الاستراتیجیة 9-7

Financial Control: ........................................................................... 151ـ الرقابة المالیة 1

Output Control: ........................................................................... 152ـ رقابة المخرجات 2

Behavior Control: ........................................................................... 154ـ رقابة السلوك 3

Organizational Culture: ................................................................ 156ـ الثقافة التنظیمیة 4

Strategic Control Styles: .................................................. 157. أنماط الرقابة الاستراتیجیة 9-8

Strategy Evaluation : ................................................................. 157 تقویم الاستراتیجي .9-9

Obstacles of Strategy Evaluation: ............. 159الصعوبات التي تواجھ تقویم الاستراتیجیة .9-10

160 .................................................................................................................. أسئلة الفصل

164 ...................................................... الفصل العاشر: الإدارة الاستراتیجیة لنظم وتكنولوجیا المعلومات

the concept of Strategic Information System: ... 166. مفھوم نظام المعلومات الاستراتیجي 10-1

Strategic Information: ....................................................... 167. المعلومات الاستراتیجیة 10-2

:The importance of Strategic Information System. أھمیة نظام المعلومات الاستراتیجي 10-3

.................................................................................................................................. 168

Strategic Characteristics of information. الخصائص الاستراتیجیة لنظم المعلومات 10-4

Systems: ................................................................................................................... 170

ISSN: 2617-989X 5

Organizational & Technologicalلنظم المعلومات الاستراتیجیة . المتطلبات التنظیمیة والتقنیة10-5

Requirements for Strategic Information Systems: ................................................... 171

Strategic Use of Information Systems .......... 172الاستراتیجي لنظم المعلومات:. الاستخدام 10-6

:Strategic Planning for Information Resources. التخطیط الاستراتیجي لموارد المعلومات 10-7

.................................................................................................................................. 173

:The Relationship between Internet & Strategy. العلاقة بین شبكة الانترنت والاستراتیجیة 10-8

.................................................................................................................................. 175

Integration of Strategic. تكامل الإدارة الاستراتیجیة ونظام المعلومات الاستراتیجي10-9

Management & Strategic Information Systems: ...................................................... 178

Obstacles of Strategic. معوقات الإدارة الاستراتیجیة لنظم وتكنولوجیا المعلومات10-10

Management for Information & Technology Systems : .......................................... 180

180 .................................................................................................................. أسئلة الفصل

184 .................................................................................................................... قائمة المراجع

ISSN: 2617-989X 6

الفصل الأول: طبیعة الإدارة الاستراتیجیة

The Nature of Strategic Management طبیعة الإدارة الاستراتیجیة عنوان الموضوع:

:كلمات مفتاحیة

، مكونات الاستراتیجیةStrategic Management ، الإدارة الاستراتیجیة Strategy الاستراتیجیة

Components of Strategyمستویات الإدارة الاستراتیجیة ، Levels of Strategic Management القرار ،

Success Factors ، عوامل النجاح Plan ، الخطة Strategic Decision الاستراتیجي

:ملخص الفصل

یتناول ھذا الفصل بعض المفاھیم الأساسیة المرتبطة بطبیعة الإدارة الاستراتیجیة، حیث یوضح ما المقصود

ة، ومراحل الإدارة بالاستراتیجیة، وتعریف الإدارة الاستراتیجیة وتطورھا، والمكونات الثلاثة للاستراتیجی

الاستراتیجیة ومستویاتھا، والقرار الاستراتیجي، والمقارنة بین الاستراتیجیة والخطة، والمعوقات التي تواجھ الإدارة

.الاستراتیجیة، وعوامل نجاح تطبیق الإدارة الاستراتیجیة

ISSN: 2617-989X 7

:المخرجات والأھداف التعلیمیة

توضیح ما المقصود بالاستراتجیة .1

الإدارة الاستراتیجیةتعریف .2

التعرف على مراحل تطور الإدارة الاستراتیجیة .3

مناقشة المكونات الثلاثة للاستراتیجیة .4

مناقشة مراحل الإدارة الاستراتیجیة .5

التعرف على مستویات الإدارة الاستراتیجیة .6

توضیح مفھوم القرار الاستراتیجي .7

خطة والمقارنة بین المفھومینتوضیح الفرق بین الاستراتیجیة وال .8

التعرف على المعوقات التي تواجھ الإدارة الاستراتجیة خلال مراحلھا الثلاثة .9

التعرف على عوامل نجاح تطبیق الإدارة الاستراتیجیة .10

ISSN: 2617-989X 8

What is Strategyما المقصود بالاستراتیجیة؟ -1-1

غالبا الكثیر من الناس یتحدثون عن ھذا المفھوم في عالم بطرائق متعددة، ونجد Strategy تستخدم كلمة استراتیجیة

الأعمال. والاستراتیجیة ھي كمباراة كرة القدم، أو الاستراتیجیة المرتبطة بالحملات العسكریة، أو الاستراتیجیة

طلح الموضوعة لاجتیاز مجموعة من الاختبارات والامتحانات. وھذا بالطبع یقودنا إلى الاستخدامات المعقدة لمص

.الاستراتیجیة

، وھي تعني فن القیادة أو فن Strategos من الكلمة الیونانیة ستراتیجیوس Strategy وقد اشتقت كلمة استراتیجیة

الحرب، وعلى ھذا النحو فھي ترتبط بالمھام العسكریة المناطة بمفھوم الاستراتیجیة. لقد تعددت استخدامات

العلوم والمیادین ولم یعد استخدامھا قاصرا على الحالات العسكریة بل نجده الاستراتیجیة حتى أنھا شملت العدید من

قد امتد الیوم إلى كافة العلوم الاجتماعیة كعلم (السیاسة، الاقتصاد، الاجتماع، الإدارة ، ونظم وتكنولوجیا

. المعلومات...الخ)

متمیزة في میدان الأعمال قیاسا للطریقة التي أي أن جوھر الاستراتیجیة یتمثل في مسایرة حالات القوة والكفاءة ال

تتمتع بھا دائرة العمل الخاصة بمیزة تنافسیة على الخصوم المتنافسة في نفس المیدان في المجال العسكري، فالأوامر

ادھم، الاستراتیجیة ھنا تحتم على القادة أن یختاروا میدان المعركة المواتیة لحالات القوة، والإمكانات الخاصة باستعد

.وبما لا یوافق ظروف أعدائھم

أما في میدان منظمات الأعمال، فھي تھدف إلى تحقیق مجاراة مواتیة بین الكفاءة المتمیزة للمنظمة والبیئة الخارجیة

. التي تتنافس في إطارھا مع غیرھا

ھا من خلال تصمیم ھي :"عملیة تكوین وضع منفرد للمنظمة ذي قیمة لعملائ Porter والاستراتیجیة حسب بورتر

. "مجموعة أنشطة مختلفة عما یؤدیھ المنافسون

أما دافید فقد عرف الاستراتیجیة بأنھا: " صیاغة وتطبیق وتقویم التصرفات والأعمال التي من شأنھا تمكین المنظمة

. " من وضع أھدافھا موضع التنفیذ

خطة عمل إدارة المنظمة لإدارة العمل وتنفیذ العملیات، أي أنھا "بأنھا: Thompson & et.al: 2010 ویصفھا

التحركات التنافسیة ومداخل الأعمال التي ینفذھا مدیرو المنظمة من أجل نمو الأعمال وجذب الزبائن وإسعادھم،

." Organizational Performance والمنافسة بنجاح، وتحقیق المستویات المستھدفة من الأداء التنظیمي

إلى صیاغة مفھوم الاستراتیجیة من خلال تضمینھ آراء مجموعة كبیرة من الباحثین Minzberg:1987 وتوصل

: وھي Five Ps for Strategy لیصل إلى ما یعرف باسم

ISSN: 2617-989X 9

أي أن الاستراتیجیة عبارة عن خطة موصوفة تحدد سیاقات التصرف وسبلھا، فھي دالة Plan : الخطة .أ

.قف أو حالة معینة، وھي مصممة لإنجاز الأھدافمرشدة للتعامل مع مو

.أي أن الاستراتیجیة ھي مناورة القصد منھا خداع المنافسین والالتفاف حولھم Ploy : المناورة .ب

أي أن الاستراتیجیة ھي نموذج متناغم الأجزاء من خلال السلوك المعتمد وحتى غیر Pattern : النموذج .ج

.المعتمد

ستراتیجیة موقف أو وضع مستقر في البیئة یتم الوصول إلیھ. وھذا الوضع یتصف الا Position :الموقف .د

.بالدینامیكیة والفاعلیة

الاستراتیجیة ھي منظور یعطي القدرة على رؤیة الأشیاء وإدراكھا وفقا لعلاقاتھا Perspective : المنظور .ه

.الصحیحة

Strategic Management: Definition of تعریف الإدارة الاستراتیجیة -1-2

تعرف الإدارة الاستراتیجیة على أنھا : " علم وفن تشكیل وتنفیذ وتقییم القرارات الوظیفیة المتداخلة التي تمكن

المنظمة من تحقیق أھدافھا" . ویتضح من ھذا التعریف أن الإدارة الاستراتیجیة تركز على تحقیق التكامل بین

.یل والإنتاج والبحوث والتطویر ونظم المعلومات من أجل تحقیق النجاح التنظیميوظائف الإدارة والتسویق والتمو

ویدل مصطلح الإدارة الاستراتیجیة على صیاغة الاستراتیجیة وتنفیذھا وتقییمھا، في حین یدل مصطلح التخطیط

یجیة ھو خلق على صیاغة الاستراتیجیة فقط. وإن ھدف الإدارة الاسترات Strategic Planning الاستراتیجي

فرص جدیدة ومختلفة للمستقبل واستغلالھا. وبالمقابل یحاول التخطیط الاستراتیجي رسم المستقبل من خلال استقراء

.اتجاھات الیوم

لقد نشأ مصطلح التخطیط الاستراتیجي في الخمسینیات، وانتشر استخدامھ بین منتصف عقد الستینیات ومنتصف

العشرین، وخلال تلك الفترة اعتقد بأن التخطیط الاستراتیجي ھو الجواب والعلاج الشافي عقد السبعینیات من القرن

للكثیر من المشكلات التي تعاني منھا المنظمات. وتوھمت الكثیرمن الشركات الأمریكیة بمفھوم التخطیط

تنتج عوائد عالیة. وتم الاستراتیجي، ولكن سرعان ما تم رفضھ خلال عقد الثمانینیات كنماذج تخطیطیة متنوعة لا

إعادة إحیاء مصطلح التخطیط الاستراتیجي خلال عقد التسعینیات، والیوم لا تزال تمارس عملیة التخطیط

. الاستراتیجي على نظاق واسع في عالم ومنظمات الأعمال، ومنھا منظمات وشركات تكنولوجیا ونظم المعلومات

للشركة، تماما Game Plan على أنھا خطة مباراة Strategic Plan وفي الواقع، توصف أي خطة استراتیجیة

كما ھو الحال في مباراة كرة القدم، أي أن یكون لدى المنظمة خطة جیدة للتنافس، لذا فقد تم تخفیض ھوامش الربح

.بین المنظمات المتنافسة، خصوصا في حالات الكساد الاقتصادي

ISSN: 2617-989X 10

رات الإداریة الناتجة عن المفاضلة بین البدائل الجیدة المتعددة، كما أنھا تدل وتنتج الخطة الاستراتیجیة من الخیا

على الالتزام بأسواق محددة وسیاسات وإجراءات وعملیات تشكل طرائق وأسالیب العمل نحو تحقیق الخطة

.الاستراتیجیة

Development of Strategic Management:تطور الإدارة الاستراتیجیة -1-3

فھوم الاستراتیجیة إلى مجال الأعمال في بدایة الستینیات. حیث توضح اسھامات الكتاب في مجال الإدارة لقد انتقل م

: الاستراتیجیة أن الفكر الإداري في ھذا المجال قد تطور من خلال عدة مراحل یمكن إیجازھا وفق التالي

Long Term Planning Orientation الأولى: التوجھ بالتخطیط طویل الأجل المرحلة

امتدت ھذه المرحلة منذ عقد الستینیات من القرن العشرین، وكان التركیز فیھا على القرارات ذات التأثیر الواسع

في حیاة المنظمة، فتمثلت الجھود الاستراتیجیة بالعمل على تحقیق النمو الداخلي أو إنتاج استراتیجیة لتنویع

ملیات وتقلیصھا، أو الانتشار من خلال خفض الأسعار، ومن ثم كانت المنتجات، أو استراتیجیة لتخفیض حجم الع

استجابة المنظمات لمتغیرات المواقف التي تواجھھا بما یمكنھا من إجراء عملیات التحلیل وتخصیص الموارد. وقد

. الجوھریة أطلق على ھذه المرحلة اسم المرحلة الخافتة نظرا لعدم وضوح معالم الإدارة الاستراتیجیة وأبعادھا

Limited Strategy Orientation المرحلة الثانیة : التوجھ الاستراتیجي المحدود

ركزت ھذه المرحلة على الانطلاق من التخطیط طویل المدى إلى التخطیط الاستراتیجي، وظھور ما یسمى

عملیات التحلیل الاستراتیجي باستراتیجیة الإدارة، وما یلزمھا من خطوات تتطلب وضع الغایات والأھداف والقیام ب

والتنبؤ، والاختیار الاستراتیجي لانتھاز الفرص وتجنب المخاطر، والتطبیق الاستراتیجي مع الرقابة على تلك

الخطوات وتقویمھا. وتعد ھذه المرحلة حلقة وسط بین المرحلة الأولى والمرحلة الثالثة، وشملت ھذه المرحلة فترتي

. القرن العشرین الستینیات والسبعینیات من

ویمكننا القول إن ھذه المرحلة ھي الفترة المنیرة لدراسة الإدارة الاستراتیجیة وممارستھا، إذ بدأت تتفتح الرؤیة

. لماھیة الاستراتیجیة، وتحددت خطواتھا الرئیسیة وبدائلھا الممكنة التطبیق، ومزایا بنائھا على المدى البعید

ISSN: 2617-989X 11

Environmental Orientation البیئي (مرحلة تنفیذ الاستراتیجیة) المرحلة الثالثة: التوجھ

وھي المرحلة التي نستطیع أن نطلق علیھا اسم تنفیذ الاستراتیجیة، أي ما یتطلب قیام المنظمة بتحدید الأھداف

عاملین السنویة ووضع السیاسات وتحفیز العاملین وتخصیص الموارد، أي أن تنفیذ الاستراتیجیة یعني تعبئة ال

والمدیرین وتوجیھھم لوضع الاستراتیجیات المقررة موضع التنفیذ. وتعد ھذه المرحلة نتیجة تعقیدھا من أصعب

. المراحل التي مرت بھا الإدارة الاستراتیجیة

تیجیة، وقد أطلق الباحثون في مجال الإدارة الاستراتیجیة على ھذه المرحلة اسم الفترة الزاھیة لدراسة الإدارة الاسترا

: وقاموا بتقسیمھا إلى المراحل الفرعیة التالیة

.مرحلة الستینیات (مرحلة الاستقرار) .أ

.مرحلة السبعینیات (مرحلة التوجھ المالي) .ب

.مرحلة الثمانینیات (مرحلة التوجھ التنافسي) .ج

.مرحلة التسعینیات (مرحلة التغییر الموسع) .د

Integrated Strategic Orientation المتكاملالمرحلة الرابعة : التوجھ الاستراتیجي

وھي المرحلة الأعقد، حیث تمثل المرحلة المعاصرة الموجھة لمقابلة تحدیات القرن الحادي والعشرین، ومن أھم

: أبعادھا الأساسیة ما یلي

خلال إن الاستراتیجیة تمثل ذلك التصور العام الذي یجب أن تكون علیھ المنظمة، وتسعى لتحقیقھ من .أ

وضوح رؤیتھا المستقبلیة، وتحدید رسالتھا التنظیمیة، وبنائھا لغایاتھا وأھدافھا بوعي وإدراك لعناصر

. التأثیر المتعددة

یركز الاتجاه المعاصر على معوقات مبدأ الاستراتیجیة دون الدخول تفصیلا في بیان خطوات الاستراتیجیة .ب

. بتذلیل أي معوقات الإداریة باعتبار أن الإیمان بالمبدأ كفیل

مع تدعیم علاقتھ .ج وتحدید وجھتھ خارجیا إن الاستراتیجیة الإداریة وسیلة تحقیق تماسك التنظیم داخلیا

. بتغیرات البیئة المختلفة

تزداد أھمیة التحلیل والتنبؤ الاستراتیجي للوقوف على عناصر القوة والضعف، وإیجاد الفرص والمخاطر .د

. ة الاستراتیجیةبما یمكن من سد الفجو

تؤثر نوعیة المنظمة، وأنشطتھا الحالیة والمتوقعة في عملیات التخطیط الاستراتیجي .ه

ISSN: 2617-989X 12

Three Components of Strategy : لمكونات الثلاثة للاستراتیجیةا -1-4

إن الاستراتیجیة ھي تحدید الأھداف والغایات الأساسیة طویلة الأجل للمؤسسة، وتبني طرائق جیدة للعمل،

ثلاثة مكونات أساسیة Chandler وتخصیص الموارد الضروریة لتنفیذ ھذه الأھداف والغایات. وقد حدد

: للاستراتیجیة ھي

وتتعلق Determination of the Basic long- term goals:تحدید الغایات الأساسیة طویلة الأجل .أ

ود ھذه الأھداف لا یمكن أن یتحقق بوضوح وفھم الھدف الاستراتیجي المتماسك والسھل المنال، وبدون وج

.أي شيء، فإذا كانت المؤسسة لا تعلم إلى أین ستذھب، فإنھا لا یمكن أن تعمل أي شيء مفید

وھذا یدل بالطبع على الأفعال والتصرفات Adoption of Courses of Actions: تبني طرائق العمل .ب

.الواجب القیام بھا للوصول إلى تحقیق الأھداف الموضوعة

وتدل على حقیقة أساسیة مفادھا أنھا تتضمن التكالیف Allocation of Resources: تخصیص الموارد .ج

المترافقة مع الأفعال والتصرفات المطلوبة لتحقیق الأھداف، فإذا لم تدعم طریقة العمل بمستویات كافیة من

الموارد، فعندئذ لن تتحقق الأھداف الموضوعة

Stages of Strategic Management:مراحل الإدارة الاستراتیجیة -1-5

:تشمل عملیة الإدارة الاستراتیجیة المراحل الثلاث التالیة

Strategy Formulation : صیاغة الاستراتیجیة .أ

تتضمن ھذه المرحلة إعداد رسالة المنظمة وتعریف الفرص والتھدیدات الخارجیة التي تواجھ المنظمة، وتحدید نقاط

في المنظمة، ووضع أھداف طریلة الأجل، والتوصل إلى الاستراتیجیات البدیلة، وأخیرا القوة والضعف الداخلیة

. یتم اختیار الاستراتیجیات التي یتم تنفیذھا ومتابعتھا

كما تشمل صیاغة الاستراتیجیة مسائل أخرى مثل مجالات الأعمال الجدیدة التي یمكن للمنظمة الدخول فیھا،

ن أدائھا، وكیفیة توزیع الموارد، وھل یتم التوسع من خلال العملیات أو من خلال والأنشطة التي یجب التوقف ع

تنویعھا، وھل یفضل الدخول في الأسواق العالمیة، وھل یتم التكامل مع شركات ومنظمات تكنولوجیة أخرى، أو

.كةتكوین شركات مشتركة، وأخیرا كیف یتم مواجھة محاولات بعض المضاربین للاستیلاء على الشر

وبما أن موارد المنظمة محدودة، فإنھ یقع على عاتق المسؤولین عن الاستراتیجیة اختیار تلك الاستراتیجیات البدیلة

التي تقدم أكبر فائدة للمنظمة. ویترتب على قرارات صیاغة الاستراتیجیة التزام المنظمة بمنتجات معینة، وبأسواق

مسؤولیة Strategists الزمن. كما یقع على عاتق الاستراتیجیون وموارد وتكنولوجیا على مدار فترة طویلة من

في حین یقع على عاتق Long- Term Competitive Advantages تحدید المزایا التنافسیة طویلة الأجل

ISSN: 2617-989X 13

المدیرین مسؤولیة التفھم الكامل لقرارات صیاغة الاستراتیجیة، فھم وحدھم الذین یملكون سلطة توجیھ الموارد

. بة لتنفیذ ھذه الاستراتیجیاتالمطلو

Strategy Implementation : تنفیذ الاستراتیجیة .ب

یتطلب تنفیذ الاستراتیجیة قیام إدارة المنظمة بتحدید الأھداف السنویة ووضع السیاسات وتحفیز العاملین وتخصیص

ظیمي فعال وإعادة توجیھ الجھود الموارد. ھذا إلى جانب تنمیة الوعي والبیئة المساندة للاستراتیجیة وخلق ھیكل تن

وربط الأجور بالأداء Information Systems التسویقیة وإعداد الموازنات وتطویر واستخدام نظم المعلومات

.التنظیمي

ویعني تنفیذ الاستراتیجیة تعبئة وتوجیھ العاملین والمدیرین لوضع الاستراتیجیات المقررة موضع التنفیذ. وتعد ھذه

.أصعب مراحل الإدارة الاستراتیجیة، لذا فھي تتطلب التزام وتضحیة وانتظام من جانب الأفرادالمرحلة من

ویتوقف نجاح المنظمة في تنفیذ الاستراتیجیة على قدرة المدیرین على تحفیز العاملین، وھي مھمة تقترب إلى

ت وعدم تنفیذھا یعد مضیعة للوقت الجانب الفني منھا إلى الجانب العلمي. وبناء علیھ ، فإن وضع الاستراتیجیا

. والجھد

Strategy Evaluation : تقییم الاستراتیجیة .ج

یعد تقییم الاستراتیجیة المرحلة الأخیرة في عملیة الإدارة الاستراتیجیة، وطالما یرغب المدیرون بمعرفة متى لا

ناسبة للحصول على تلك المعلومة. تعمل الاستراتیجیة بطریقة ملائمة، فإن تقییم الاستراتیجیة ھو الوسیلة الم

وتتعرض كافة الاستراتیجیات للتعدیل في المستقبل، حیث أن كل العوامل الداخلیة والخارجیة دائمة التغییر. وتتضمن

:مرحلة تقییم الاستراتیجیة الأنشطة التالیة

.مراجعة العناصر الداخلیة والخارجیة التي تمثل أساس الاستراتیجیات الحالیة -

الأداءقیاس -

اتخاذ الإجراءات التصحیحیة -

.إن التقییم الاستراتیجي مطلوب، حیث أن النجاح في الوقت الحالي لا یشیر بالضرورة إلى النجاح مستقبلا

Levels of Strategic Management :مستویات الإدارة الاستراتیجیة .1-6

إلى المستوى الذي یتم عنده ممارستھا، ویمكننا أن نفرق من المفید جدا عند دراسة الإدارة الاستراتیجیة أن ننظر

:بین ثلاثة مستویات للاستراتیجیة ھي

Corporate Strategy : لاستراتیجیة على مستوى المنظمةا .1-6-1

ISSN: 2617-989X 14

یمكن تعریف ھذا المستوى من الإدارة الاستراتیجیة بأنھ:" إدارة الأنشطة التي تحدد خصائص المنظمة التي تمیزھا

الأخرى، بالإضافة إلى أھداف ورسالة المنظمة ككل، وتخصیص الموارد المتاحة لإنجاز أنشطتھا". عن المنظمات

وبناء على التعریف السابق فإن مسؤولیة الإدارة الاستراتیجیة في ھذا المستوى تقع على عاتق الإدارة العلیا للمنظمة،

.املة لتطویر الاستراتیجیات للمنظمة ككلحیث یقومون بدورھم الاستراتیجي من خلال امتلاكھم الرؤیا الش

یھتم ھذا المستوى للاستراتیجیة بالمجال العام للمنظمة، والقیمة التي یمكن أن تضیفھا إلى الأجزاء المختلفة لھا

(وحدات العمل). ویمكن أن تتضمن مسائل التغطیة الجغرافیة، وتنویع المنتجات أو وحدات العمل، والموارد

.الأجزاء المختلفة للمنظمةالمخصصة بین

یكون القرار الحاسم على مستوى الشركة عندما تقوم ببیع بعض أعمالھا Yahoo على سبیل المثال، في شركة

التجاریة. وتھتم الاستراتیجیة على مستوى المنظمة بتوقعات المالكین والمساھمین وسوق الأسھم، وتأخذ شكلا من

الذي یعكس ھذه التوقعات. ویرتیط Mission Statement رسالة الشركةالبیان الصریح والضمني لبیان

. بالاستراتیجیة على مستوى المنظمة أیضا تحدید نطاق العمل الذي یتضمن أساس القرارات الاستراتیجیة الأخرى

Business Units Strategy : الاستراتیجیة على مستوى وحدات العمل .1-6-2

تبیع كل منھا مجموعة ممیزة Parent Company بحي ضمن الشركة الأموھي قطاع أو خط سلعي أو مركز ر

من السلع إلى مجموعة ممیزة من الزبائن والعملاء، وتنافس كل منھا مجموعة محددة من المنافسین بشكل جید.

في المنظمة، أو Strategic Business unit (SBU) ویمكن أن تكون وحدة العمل الاستراتیجیة رئیسیا فرعا

جموعة من المنتجات المترابطة، أو حتى منتجا واحدا أو علامة تجاریة واحدة. ولكي یتم تحدید الكیان على أنھ م

: وحدة عمل استراتیجیة یجب أن تتوافر فیھ السمات التالیة

.أن تكون مؤسسة تجاریة قابلة للتحدید بشكل مستقل عن غیره .أ

.أن یكون لھ مھمة ممیزة ومحددة .ب

.نافسون معینونأن یكون لھ م .ج

.أن یكون لھ مجموعة موظفین تنفیذیین یتولون مسؤولیة تحقیق الأرباح لھ .د

وتفصل عوائد وتكالیف استثمارات الخطط الاستراتیجیة لوحدة العمل الاستراتیجیة عن تلك المرتبطة بالشركة الأم،

ذات فرص ومعدلات نمو مختلفة إلى جانب تقویمھا أیضا. وتعمل وحدة العمل الاستراتیجیة في أسواق متنوعة

ودرجات مختلفة من المنافسة، وإمكانیة مختلفة لتحقیق الربح . لذا فإن المخططون الاستراتیجیون یجب أن یدركوا

القدرات المختلفة لأداء كل وحدة عمل استراتیجیة، وتخصیص الموارد لھا بفعالیة. ویجب أیضا ضمان التكامل بین

.یة من أجل تنفیذ الأھداف الاجمالیة للمنظمةوحدات العمل الاستراتیج

ISSN: 2617-989X 15

إن الإدارة الاستراتیجیة في ھذا المستوى تمثل الخطط والاستراتیجیات التي تخص نشاط محدد داخل المنظمة، فقد

یكون لدى المنظمة أنشطة مختلفة كصناعة الحواسب، والبرمجیات، والتطبیقات المعلوماتیة، فكل نشاط منھا یعتبر

ل بذاتھ ولھ مدیر مسئول عنھ فنطلق علیھ وحدة النشاط الاستراتیجي. أما إذا لم تتعدد الأنشطة داخل مجال مستق

المنظمة أي أن المنظمة تعمل في مجال واحد فقط، فھذا یعني أن الاستراتیجیة على مستوى المنظمة وعلى مستوى

دارة الاستراتیجیة على مستوى وحدة النشاط وحدة النشاط الاستراتیجي تكون استراتیجیة واحدة. وتقع مسؤولیة الإ

.الاستراتیجي على عاتق مدیري الأنشطة الرئیسیة في المنظمة

Functional Strategy : الاستراتیجیة على المستوى الوظیفي .1-6-3

نشاط، تحدد الإدارة الاستراتیجیة في ھذا المستوى الخطط والاستراتیجیات اللازمة لإدارة الوظائف الفرعیة داخل ال

وھي لازمة لتدعیم وتقویة استراتیجیة النشاط وصبغھا بالصبغة العملیة لتحقیق الاستراتیجیة العامة للمنظمة. وعادة

ما تمیل المنظمات إلى وجود وحدات تنظیمیة مستقلة لكل من الشؤون المالیة، والموارد البشریة وغیرھا، حیث

المستوى الوظیفي، ویعد مدیریھا مسؤولین عن الاستراتیجیات تمثل ھذه الوحدات الإدارة الاستراتیجیة على

. الوظیفیة كل حسب وظیفتھ

Strategic Decision : لقرار الاستراتیجيا -1-7

بمتغیرات متعددة ولھا تأثیر بعید المدى على أداء Unstructured ترتبط القرارات الاستراتیجیة غیر المھیكلة

وتعد أكثر تعقیدا وأشد صعوبة عند إخضاعھا للوصف التفصیلي والتحلیل المنظمة ككل، وعلى بقائھا ونجاحھا.

.الكمي بسبب افتقارھا إلى أسلوب محدد الخطوات یساعد على صیاغتھا وحلھا

وعند الحدیث عن القرار الاستراتیجي لا بد من الإشارة إلى أن عملیة اتخاذ القرار الاستراتیجي تعد من الدراسات

كبیرا في الوقت الحالي، حیث استند ھذا المجال من المعرفة إلى الأدبیات التي أعطاھا كتاب الإدارة اھتماما

والدراسات التي ارتبطت بالنظریة السلوكیة في اتخاذ القرارات كالسلوك السیاسي في المنظمة وثقافة متخذي القرار

خصائص أفراد الإدارة صانعي القرارات وغیرھا وقیمھم والعوامل التنظیمیة الداخلیة والعوامل البیئیة الخارجیة، أو

.من العوامل

وتعرف عملیة اتخاذ القرار الاستراتیجي بأنھا:" عبارة عن مجموعة من الأنشطة الشاملة التي یتم القیام بھا في

: جمیع المراحل المتعلقة بحل المشكلة الاستراتیجیة، وتشمل

.تحدید المشكلة .أ

.تحدید كیفیة حل المشكلة .ب

.تصالات ضمن المنظمة ، وبینھا وبین الأطراف المتأثرة بالمشكلةالا .ج

ISSN: 2617-989X 16

.الاتصالات المتعلقة بالخیار الاستراتیجي .د

خاصة على مستوى أفراد الإدارة -ویشار إلیھا أیضا بأنھاعبارة عن نموذج من السلوك الذي یظھر في المنظمات

ھذا المستوى، أي أنھا نوع من عملیة اتخاذ القرارات التي والذي یمیز أسلوب اتخاذ القرار الاستراتیجي في -العلیا

تتم في ظروف عدم التأكد. وتتضمن ھذه العملیة الأنشطة الخاصة بصیاغة الأھداف وتحدید المشكلة وتولید البدائل

.وتقویم البدیل الأنسب واختیاره

Strategy & Plan : الاستراتیجیة والخطة -1-8

: جیةیمكننا تعریف وجھین للاستراتی

وھو یعبر عن العلاقات الفعلیة بین المنظمة Strategic Position الوجھ الأول: ویسمى الموقف الاستراتیجي

.والبیئة

وھو یعبر عن العلاقات المستھدفة بین المنظمة والبیئة. Strategic Plan الوجھ الثاني: ویسمى الخطة الاستراتیجیة

.ة والخطوات والقرارات اللازمة للوصول إلى ھذه الأھداففالخطة تشتمل على مجموعة أھداف المنظم

فالاستراتیجیة إذا ھي أساس الخطة، بل أنھا توأم الخطة الملازم لھا، فإذا كان من الصعب تصور خطة لإحدى

المنظمات من دون استراتیجیة وأھداف تسعى إلى تحقیقھا، فإنھ من المستحیل أن یكون في المنظمة استراتیجیة

خطة. فالخطة ھي الترجمة العملیة للاستراتیجیة المرسومة، وھي تفصیل الخطوات الخاصة بتحقیق الأھداف بدون

المرجوة. فالاستراتیجیة تحدد أھداف الخطة الواجب العمل على تحقیقھا. وتعطینا القیود حدود الالتزامات

بة لوظائف التسویق أو الإنتاج أو الأفراد والارتباطات والقرارات، كما تعطینا مجالات العمل وأسس التركیز بالنس

أو التنظیم أو غیرھا من الوظائف والمجالات الإداریة. وبصفة عامة یمكن إیجاز مجالات الاختلاف بین الاستراتیجیة

).1،1( والخطة في الجدول

الاستراتیجیة الخطة مجالات الاختلاف

الطبیعةتعتمد على الحقائق في شكل أرقام

محددة في زمن محددوبیانات

تعتمد على قیم لھا جوانب فلسفیة

تعكس إیمان الإدارة بھدف أو

أھداف وتضع جھودھا وإمكانیاتھا

للتمسك بھا

ISSN: 2617-989X 17

الاتجاه

تنطوي على خطوات محددة لبلوغ

ھدف محدد معتمدة في ذلك على

اختبارات موضوعیة

تنطوي على نظام للقیم الإنسانیة

تظھر في عملیة اختیار البدیل

الاستراتیجي

المستوى

یمكن أن تختص بمستویات وظیفیة

محددة أو مستویات تنظیمیة معینة

لھا استقلاب ذاتي

تختص بالمستوى المسؤول عن

نجاح أو فشل المنظمة ككل دون

الالتزام بتخصیص معین

المرونةلھا إجراءات ملزمة غیر مرنة لا

یمكن تجاوزھا

و لھا إجراءات مرنة یمكن تأجیلھا أ

الرجوع المؤقت فیھا

تتولاھا الإدارة العلیا یتولاھا أخصائیون في التخطیط المسؤولیة

التركیز على مرحلة الإعداد والتنفیذ التركیزالتركیز على مرحلة التفكیر

والتكوین

) مجالات الاختلاف بین الاستراتیجیة والخطة1، 1الجدول (

Obstacles of Strategic Management:الاستراتیجیةالمعوقات التي تواجھ الإدارة -1-9

:تتعدد المعوقات التي تحد من تطبیق الإدارة الاستراتیجیة، ویمكن تصنیفھا إلى ثلاثة أنواع

: المعوقات التي تواجھ مرحلة صیاغة الاستراتیجیة .1-9-1

: تواجھ صیاغة الإدارة الاستراتیجیة عدد من المعوقات أھمھا

المنظمات، بالإضافة إلى عدم تحدیدھا بشكل واضح ودقیق وجمودھا وعدم تطویرھا من وقت تعدد أھداف .1

.لآخر للاستجابة إلى التغیرات في البیئة الخارجیة

.الاھتمام بالأھداف قصیرة الأجل أكثر من الاھتمام بالأھداف طویلة الأجل .2

التفكیر الاستراتیجي، مما یؤثر سلبا على تحلیلنقص الكفاءات الإداریة المحترفة، التي تمتلك القدرة على .3

. البیانات التي تم جمعھا عن المتغیرات في كل من البیئة الخارجیة المحیطة بالمنظمة والبیئة الداخلیة

قیام المشرع بوضع رسالة وأھداف واستراتیجیات المنظمة، وبالتالي انحصار دور الإدارة في عملیة التنفیذ .4

.والتطبیق

: وقات التي تواجھ مرحلة تنفیذ الاستراتیجیةالمع .1-9-2

ISSN: 2617-989X 18

تواجھ مرحلة تنفیذ الاستراتیجیة بعض المعوقات التي تؤثر على فاعلیة التنفیذ، لذا لا بد من الإشارة إلى ھذه

: المعوقات، لمحاولة تجنبھا من أھمھا

.الدنیا إلى الإدارة العلیاوجود الھیكل التنظیمي البیروقراطي، قد یصعب انتقال المعلومات من المستویات .1

قلة الموارد المتاحة للمنظمات لما یتطلبھ تنفیذ الاستراتیجیة، كالنقص في القدرات المالیة المتاحة في .2

.المنظمة، مما یؤدي إلى عدم قدرتھا على تنفیذ البدائل التي تم اختیارھا في مرحلة الصیاغة

. دارات وتنافسھا على الموارد المحدودةوجود الصراع أو التعارض في مصالح الأفراد أو الإ .3

.ثقافة المنظمة قد تصبح عدوانیة تجاه الاستراتیجیات الجدیدة، لرغبتھا الإبقاء على الوضع الحالي .4

على تنفیذ الاستراتیجیة، فالإداري .5 شیوع النمط الإداري على النمط القیادي في المنظمة، مما یؤثر سلبا

آلیة محددة، أما القائد فھو یتجھ نحو التأثیر على أفراد المنظمة من خلال یركز على إنجاز العمل وفق

تحفیزھم وإقناعھم بأھمیة تركیز الجھود وتوجیھ الموارد بما یمكن من تنفیذ الخطط الاستراتیجیة التي تم

.إعدادھا

: المعوقات التي تواجھ مرحلة تقویم الاستراتیجیة .1-9-3

: المنظمات عدد من المعوقات أھمھایواجھ تقویم الاستراتیجیة في

.صعوبة وضع مقاییس كمیة لقیاس الأھداف في المنظمات، نظرا لطبیعة أھدافھا النوعیة .1

تركیز العملیات الرقابیة على المدخلات بدلا من الاھتمام بنفس الاتجاه على المخرجات لسھولة قیاس .2

.المدخلات مقارنة بالمخرجات

لسیاسات نتیجة عدم إمكانیة تطبیق بعض المعاییر الكمیة والاقتصادیة على صعوبة قیاس نتائج بعض ا .3

.بعض الخدمات المقدمة من ھذه الأجھزة

.صعوبة الحصول على المعلومات الصحیحة والدقیقة من مصادرھا أو الأجھزة الإداریة المتوفرة لدیھا .4

یجعل من الصعوبة بمكان تصمیم ضعف أو عدم وجود علاقة بین المكافآت والعقوبات وبین الأداء، مما .5

.نظام كفوء للتغذیة العكسیة یتصف بالموضوعیة وبالتالي استناد التقویم إلى الحكم الشخصي

وأخیرا فإن محاولة تجنب ھذه المعوقات، والعمل على التقلیل من آثارھا السلبیة یساعد بلا شك على تحسین الإدارة

أو من ناحیة النواتج التي تتمثل في الاستراتیجیات، بالإضافة إلى -كعملیة –الاستراتیجیة سواء من ناحیة الممارسة

.التنفیذ والتقویم

ISSN: 2617-989X 19

Success Factors of Strategic Management:عوامل نجاح تطبیق الإدارة الاستراتیجیة -1-10

Implementation

: لتطبیق الإدارة الاستراتیجیة بنجاح یستوجب توفر عدد من العوامل أھمھا

: توافر التفكیر الاستراتیجي .1-10-1

یشیر التفكیر الاستراتیجي إلى توافر القدرات والمھارات اللازمة لممارسة الفرد مھام الإدارة الاستراتیجیة بحیث

یمد صاحبھ بالقدرة على فحص وتحلیل عناصر البیئة المختلفة، والقیام بإعداد التنبؤات المستقبلیة الدقیقة، مع إمكانیة

راتیجیات واتخاذ القرارات المتكیفة مع ظروف التطبیق. فالتفكیر الاستراتیجي لا یقتصر على مھارة صیاغة الاست

اكتشاف ما الذي سیحدث، وإنما ھو استخدام مناظرات نوعیة لغرض تطویر أفكار خلاقة جدیدة. وإن من أھم

:مھارات الأفراد ذوي التفكیر الاستراتیجي الآتي

الخارجیة بما توفره من فرص أو ما ینتج عنھا من مخاطر: حیث تمثل الفرص القدرة على تحلیل البیئة .أ

میزة متاحة یمكن الاستفادة منھا، بینما تمثل المخاطر محددات أو معوقات تواجھ المنظمة، ونظرا لإحساسھ

. بأھمیة استشراف المستقبل فنجده یحاول التنبؤ بالفرص والمخاطر المستقبلیة وكیفیة التعامل معھا

القدرة على اختیار الاستراتیجیة المناسبة، فالمدیر الاستراتیجي یقوم بحصر الاستراتیجیات البدیلة لمواجھة .ب

الموقف التنظیمي، ویقیم كل استراتیجیة من خلال تناولھ لمزایا وعیوب ومبررات تطبیق كل منھا بما یساھم

.في حسن اختیاره لأفضلھا

نات المتاحة واستخدامھا بكفاءة، فالمدیر الاستراتیجي یجب أن تكون القدرة على تخصیص الموارد والإمكا .ج

لدیھ القدرة على تخصیص موارد المنظمة، بالإضافة إلى تحدید الموارد والإمكانات التي ینبغي توافرھا

. مستقبلا لتحقیق أھداف المنظمة

ن غیره من القرارات بالشمول القدرة على اتخاذ القرارات الاستراتیجیة، فالقرار الاستراتیجي یتمیز ع .د

. وطول المدى الذي یجب تغطیتھ

: توفر نظم المعلومات الاستراتیجیة .1-10-2

للمعلومات دورا أساسیا في كافة مراحل الإدارة الاستراتیجیة، فالمعلومات المرتبطة بنتائج تحلیل المتغیرات البیئیة

الاستراتیجیین في وضع الأھداف وصیاغة الاستراتیجیات، كما أنھا الداخلیة والخارجیة مثلا تدعم جھود المدیرین

.تساھم في تنفیذ الاستراتیجیة ومراجعتھا والرقابة علیھا

Strategic Information ولتحقیق الاستفادة المثلى من تلك المعلومات لابد أن یتسم نظام المعلومات الاستراتیجي

Systemھا في الوقت المناسب. وھذا یتطلب توفر الحاسب الآلي والاعتماد علیھ بدقة المعلومات وشمولیتھا وتوافر

في تخزین أكبر كمیة من البیانات المتشابكة والمعقدة وحفظھا وإجراء كافة عملیات التحلیل والبرمجة لتلك البیانات

.بما یتیح الاستفادة منھا في أي وقت لاتخاذ القرارات الاستراتیجیة

ISSN: 2617-989X 20

: توفر نظام للحوافز .1-10-3

یھدف نظام الحوافز عادة إلى التأكد من وجود توافق بین ما یتطلبھ التنفیذ الفعال للخطط الاستراتیجیة والحاجات

والمطالب المشروعة للعاملین في المنظمة الذین یقومون بالتنفیذ، فلابد أن یرتبط نظام الحوافز بصورة مناسبة

الإداریة المختلفة، ولتحقیق ذلك لابد من تصمیم نظام محكم وعادل وفعالة مع استراتیجیة المنظمة على المستویات

.للمكافآت والحوافز بحیث یؤدي دورا محفزا ومشجعا لمكافأة الأداء المرغوب فیھ

: توفر نظام مالي .1-10-4

طبیق یجب أن یكون لدى المنظمة نظام جید للإدارة المالیة، فإذا لم یكن متوفر فیفضل أن یعالج ذلك قبل أن یتم ت

. الإدارة الاستراتیجیة، حیث أنھا تتطلب موارد مالیة وبشریة وفنیة كبیرة

:توفر التنظیم الإداري السلیم .1-10-5

ینبغي توفر تنظیم إداري دقیق ومرن قادر على التكیف مع متغیرات الاستراتیجیة واستیعاب الأھداف الاستراتیجیة

د النظم والإجراءات السلیمة التي تسھل أسباب العمل بدل تعقیده وتوفیر المعلومات اللازمة لذلك، بالإضافة إلى وجو

أو تعطیلھ .

ISSN: 2617-989X 21

لأسئلة الفص

True/False ) أسئلة صح / خطأ1

خطأ صح السؤال ترتبط الاستراتیجیة بفن القیادة أو فن الحرب 1 Porter بمفكر الاستراتیجیة FIVE Psیرتبط مفھوم 2 الاستراتیجیة ھي صیاغة وتطبیق وتقویم الأعمال المساعدة في تحقیق الأھدافإن 3 یدل مصطلح الاستراتیجیة على صیاغة الاستراتیجیة وتنفیذھا وتقییمھا 4 ركزت مرحلة التوجھ البیئي على الانطلاق نحو التخطیط الاستراتیجي 5 التنافسيتسمى مرحلة الثمانینیات بمرحلة التوجھ 6 تؤثر نوعیة المنظمة وأنشطتھا في عملیات التخطیط الاستراتیجي 7 من المكونات الثلاثة للاستراتیجیة الرؤیة والرسالة 8 یعني تنفیذ الاستراتیجیة توجیھ الموارد البشریة لوضع الاستراتیجیات موضع التنفیذ 9

المنفذة في مرحلة إعداد وصیاغة الاستراتیجیةیعد قیاس الأداء من الأنشطة الأساسیة 10 تقع مسؤولیة الإدارة الاستراتیجیة في المنظمة على عاتق الإدارة العلیا لھا 11

ترتبط الإدارة الاستراتیجیة على المستوى الوظیفي بالاستراتیجیات اللازمة لإدارة وحدات 12 العمل

العلاقات المستھدفة بین المنظمة والبیئةیعبر الموقف الاستراتیجي عن 13 من معوقات الإدارة الاستراتیجیة في موحلة الصیاغة تعدد أھداف المنظمات 14 شیوع النمط الإداري على النمط القیادي من المعوقات في مرحلة صیاغة الاستراتیجیة 15 مرحلة التقویمصعوبة وضع مقاییس كمیة لقیاس الأھداف من المعوقات في 16 من عوامل نجاح تطبیق الإدارة الاستراتیجیة توافر التفكیر الاستراتیجي 17 توافر نظام مالي جید یساعد في نجاح تطبیق الإدارة الاستراتیجیة 18

توفر نظم المعلومات الاستراتیجیة من العوامل المساعدة في نجاح تطبیق الإدارة 19 الاستراتیجیة

یقتصر التفكیر الاستراتیجي على مھارة اكتشاف ما الذي سیحدث؟ 20

ISSN: 2617-989X 22

الفصل الثاني: رؤیة المنظمة ورسالتھا

Vision & Mission رؤیة المنظمة ورسالتھا عنوان الموضوع:

:كلمات مفتاحیة

Standards of الجیدة، معاییر الرسالة Mission ، رسالة المنظمة Strategic Visionالرؤیة الاستراتیجیة

Good Missionفلسفة المنظمة ، Corporate Philosophy.

:ملخص الفصل

یركز ھذا الفصل بالدراسة على مفھومین أساسیین في الإدارة الاستراتیجیة ھما الرؤیة والرسالة، حیث یناقش مفھوم

میة وضع رسالة واضحة، وخطوات الرؤیة الاستراتیجیة وأھمیتھا، وعناصرھا. ومفھوم الرسالة وأھمیتھا، وأھ

إعداد رسالة المنظمة، والعوامل المؤثرة في إعداد الرسالة، ومعاییر إعداد الرسالة الجیدة، والعلاقة بین رسالة

.المنظمة وفلسفتھا

:المخرجات والأھداف التعلیمیة

توضیح مفھوم الرؤیة الاستراتیجیة .1

التعرف على أھمیة الرؤیة الاستراتیجیة .2

مناقشة عناصر الرؤیة الاستراتیجیة .3

معرفة المقصود برسالة المنظمة وأھمیتھا .4

التعرف على أھمیة وضع رسالة واضحة .5

تحلیل خطوات إعداد رسالة المنظمة .6

تحلیل العوامل المؤثرة في إعداد الرسالة .7

مناقشة معاییر إعداد الرسالة الجیدة .8

منظمة وفلسفتھاتفسیر العلاقة بین رسالة ال .9

ISSN: 2617-989X 23

:مفھوم الرؤیة الاستراتیجیة -2-1

على أنھا: " المسار المستقبلي للمنظمة الذي یحدد الوجھة التي ترغب في الوصول إلیھا، والمركز الرؤیةتعرف

السوقي الذي تنوي تحقیقھ، ونوعیة الإمكانات والقدرات التي تخطط لتنمیتھا، ونوع وعمق العلاقات التي ترغب

. "المنظمة في بنائھا

. " لنفسھا والوضع المرغوب الذي یجب أن تسعى إلیھ أي أنھا: " الصورة التي تأمل المنظمة أن تحققھا

وبشكل أوضح وأشمل یمكن تعریف الرؤیة بأنھا:" تصور لشكل المنظمة في المستقبل كما یوده المدیرون، وتكون

سنوات، وتشمل ھذه الصورة مكانة المنظمة في السوق من حیث قیمتھا وسمعتھا 10إلى 5ھذه الصورة في حدود

وخدماتھا مع استغلال نقاط قوتھا والتركیز على قدرتھا على التحرك في ھذا المستقبل لتحقیق المثالیات وإنتاجھا

. " وقیم جدیدة لنفسھا ولكل الأطراف المستفیدة وذات المصلحة بالمنظمة

:من خلال استعراض ما تقدم یتبین لنا أن الرؤیة الاستراتیجیة ھي

.لوصول إلیھاالصورة التي ترغب المنظمة في ا -

.ھي طموح تأمل المنظمة في بلوغھ -

.ھي حلم واقعي لمستقبل المنظمة والإدارة بعد تطبیق الاستراتیجیة -

.ھي صورة مثالیة لتبریر الغایة من وجود المنظمة -

.ھي أداة جذب وإطار یحفز الإدارة والأفراد على الالتزام بالأھداف الاستراتیجیة -

.والمساند والقاعدة التي تبنى علیھا الرسالة ھي الداعم -

ولھذا تكون للرؤیة الاستراتیجیة حاجة ماسة، وقیمة كبیرة لأنھا ترسم الاتجاه العام والتطلع لما ھو أبعد من حدود

الزمن الحاضر، ومواجھة التغیرات الاقتصادیة والاجتماعیة، والتبدل في أذواق العملاء والمستھلكین، وتلبیة

ھم الحالیة والمرتقبة مع مواكبة التقنیات الجدیدة والحدیثة، واقتناص الفرص المناسبة للتغلب على المنافسین حاجات

.وتحقیق المیزة التي تظھر تمیز المنظمة عن غیرھا من المنظمات المماثلة والأخرى في دائرة نشاطھا

:أمثلة على الرؤیة

على كل مكتب وفي كل منزل من خلال ما نقدمھ من حاسب " :Microsoft Corporation شركةرؤیة -

." برمجیات

"." ملتزمون بأن نكون الشركة السوریة الأولى سیریتل:رؤیة شركة -

ISSN: 2617-989X 24

رؤیتنا ھي العالم، حیث یمكن أن یتصل كل شخص. فكل شخص لدیھ حاجة للاتصال " :Nokia شركةرؤیة -

ة، وخلق الشعور بأنھم قریبون مما یھمھم. لذا فإننا نركز على والمشاركة. وتساعد نوكیا الناس في تلبیة ھذه الحاج

.تزوید الزبائن بالتكنولوجیا البشریة، التكنولوجیا التي تتمتع بالحدس، وتخلق بھجة الاستعمال، كما أنھا جمیلة

نت نحن نعیش في عصر حیث الربط أصبح موجودا في كل مكان. وتستمر صناعة الاتصالات في التغییر، والانتر

ھو مركز ھذا التحول، والیوم الانترنت ھو الضیف بالنسبة لنوكیا. وتعتمد استراتیجیة نوكیا على النمو والتحول،

. وبناء عمل نوكیا لضمان النجاح المستقبلي

.) المقارنة بین الرؤیة والخطة الاستراتیجیة 1، 2ویوضح الجدول (

الخطة الاستراتیجیة الرؤیة

واقعیة في تصرفاتھا. 1 مثالیة في شكلھا .1

منطقیة وموضوعیة. 2 تصوریة وحدسیة في الخیال .2

تھتم بالجوانب التفصیلیة للمنظمة. 3 تھتم بالشكل العام للمنظمة .3

4. لغة إجرائیة تنفیذیة. 4 لغة عاطفیة وحماسیة نسبیا

سریة. 5 علنیة .5

تخاطب العقل والواقع. 6 تخاطب الروح والخیال .6

تعتمد على حسابات ومؤشرات. 7 وبناء التصورتعتمد على التحلیل .7

تحركات تنفیذیة و عملیة. 8 صورة تخیلیة .8

) المقارنة بین الرؤیة والخطة الاستراتیجیة 1، 2الجدول (

فإذا كانت الرسالة تكتسب أھمیتھا من تركیزھا على مجال نشاط المنظمة الحالي ونوعیة احتیاجات العملاء التي

في الوقت الحالي، إلا أن ذلك لا یتماشى مع المستقبل والحاجة إلى التغییر عندما یصبح الأمر تسعى إلى إشباعھا

لتحدید ما یجب القیام بھ لمقابلة المستجدات والاحتیاجات المستقبلیة لعملائھا والحاجة إلى بقائھا ضروریا

دعم بالرؤیة وتتناغم معھا خاصة عندما واستمراریتھا وتحقیق النمو والازدھار لھا، ولھذا لا بد للرسالة من أن ت

.تتصف بیئة المنظمة بالتغییر والتعقید الدینامیكي

:أھمیة الرؤیة الاستراتیجیة -2-2 :تنبع أھمیة وجود رؤیة للمنظمة من عدة اعتبارات ھي

الصورة إنھا ترسم معالم خارطة طریق لمستقبل المنظمة من خلال رسم السیاسات، وتوحید جھود الأفراد باتجاه .1

. المرغوبة التي یتمناھا الجمیع، وشحن طاقة الأفراد وتوجیھھا نحو المسار والاتجاه الصحیح

ISSN: 2617-989X 25

ھي طاقة متجددة في رؤیة المستقبل، وإثارة حماس الإدارة والعاملین لتحقیق ما یطمحون إلیھ، وتحویل حلمھم .2

. موسةفي الوصفیة والصورة التي تخیلوا مشاھدتھا إلى حقیقة واقعیة ومل

الرؤیة تحفز على إطلاق المبادرات والأفكار الخلاقة، حیث تعمل على ترسیخ القیم الداعمة والمساندة للإبداع .3

والابتكار وإطلاق المبادرات الخلاقة من خلال المشاركة في اتخاذ القرارات وتقدیم المقترحات الجدیدة في وضع

. ة المنظمة، وتحقیق أھدافھا ورؤیتھا المستقبلیةالبدائل والمفاضلة بینھا بما ینسجم مع رسال

تساعد على وضع الضوابط العامة في تخصیص الإمكانیات والموارد وتحدید مجالات استخدامھا من موارد .4

مالیة وموارد بشریة وأنظمة إداریة متقدمة وصورة المجتمع والقوى المؤثرة فیھ حتى یتسنى لھا رسم الصورة التي

.إلى تحقیقھا ترغب بالوصول

إن شرح وتفسیر الرؤیة الاستراتیجیة للعاملین بطریقة مقنعة یساعد كل فرد على فھمھا والموافقة علیھا ویعد خطوة

.ضروریة لتوجیھ العاملین، وتنمیة استعدادھم للتحرك في الاتجاه المطلوب

برسالة المنظمة وتحقیق الفھم والإقناع بھما إن تعریف المستویات المختلفة للعاملین بالمنظمة بالرؤیة الاستراتیجیة و

.لا یقل أھمیة عن الإلمام بمفھوم النشاط والتوجھات المستقبلیة للمنظمة

إن الأفراد یحتاجون إلى من یقنعھم بأن الإدارة تعرف إلى أین ترید الذھاب بالمنظمة، وفي أي الأسواق یجب أن

وكیف یمكن التعامل معھا. وعندما تتمكن الإدارة من رسم صورة تركز أنشطتھا، وما التغیرات المحتمل مواجھتھا،

مستقبل المنظمة في عبارات ملھمة وقویة تساعد على استنفار الطاقات وحشد الجھود وتنمیة الالتزام فإن الرؤیة

.الاستراتیجیة بحد ذاتھا تصبح أداة تحفیزیة ھائلة

:عناصر الرؤیة الاستراتیجیة -2-3

: أساسیة ممیزة للرؤیة الاستراتیجیة یجب أخذھا بعین الاعتبار عند صیاغتھا وھيیوجد ثلاثة عناصر

: تحدید مجال النشاط الحالي للمنظمة .2-3-1

إن التوصل إلى تعریف دقیق لمجال النشاط الحالي للمنظمة لیس أمرا بسیطا كما یتصور البعض. وإن الوصول إلى

: موعة دعائم ھيتحدید دقیق للنشاط الحالي یجب أن یستند على مج

:أ. احتیاجات العملاء (ما الذي یجب إشباعھ)

إن تعریف مجال النشاط في ضوء ما الذي یجب إشباعھ، وكیف یمكن تحقیق الإشباع یؤدي إلى الوصول إلى تعریف

المنظمة شامل لما تقوم بھ المنظمة، وإلى أي أنواع النشاط یمكن تصنیفھا. وإن مجرد معرفة ما الذي تنتجھ أو تقدمھ

.لیس كافیا لتحقیق الغرض

ISSN: 2617-989X 26

فالمنتجات والخدمات بحد ذاتھا لا تكتسب أھمیة من منظور العملاء، ولكنھا تصبح مجالا للنشاط عندما تنجح في

.إشباع حاجات أو رغبات ھؤلاء العملاء. فبدون الحاجة والرغبة لا یوجد نشاط من الأصل

:مجموعات العملاء ب.

ء أھمیة خاصة في تعریف مجال نشاط المنظمة، حیث تشیر إلى السوق الذي یجب خدمتھ تكتسب مجموعات العملا

.والنطاق الجغرافي الذي یجب تغطیتھ ونوعیة العملاء الذین یجب أن توجھ إلیھم المنظمة خدماتھا أو منتجاتھا

:التكنولوجیا والأنشطة ج.

كونھما یعكسان الأسلوب أو الطریقة التي سوف تستمد التكنولوجیا والأنشطة أھمیتھا في تعریف النشاط من

تستخدمھا المنظمة في إشباع احتیاجات عملائھا، وكذلك مدى توسیعھا في سلسلة توزیع إنتاج الصناعة التي تنتمي

إلیھا. على سبیل المثال قد تنجح شركة ما في تحقیق التكامل الشامل في أنشطة إنتاج المنتج وتوزیعھ مثل شركة

.تمایكروسوف

إن محاولة الجمع بین الدعائم الثلاث في تعریف واحد یمثل نوعا من أنواع التحدي الذي فشلت في تجاوزه العدید

من المنظمات، وعلیھ فإن تعریف النشاط لدى بعض المنظمات یعد أفضل من الأخرى، ومن أمثلتھا المنظمات التي

لى فاعلیة عملیة إعداد الاستراتیجیة والنتائج المتوخاة من تتعامل بنظم وتكنولوجیا المعلومات، الأمر الذي یؤثر ع

. ورائھا

: تحدید الرؤیة الاستراتیجیة المستقبلیة للمنظمة .2-3-2

إن محاولة التوصل إلى نتیجة بشأن الوضع الذي یمكن أو یجب أن یكون علیھ النشاط خلال الخمس أو العشر سنوات

موضوعیا لما ینبغي على المنظمة القیام بھ لتنمیة الاستعداد للتعامل یمثل مھمة شاقة للغایة. فالأمر یتطلب تحلیلا

الفعال مع التغیرات التي قد تحدث في مجال نشاطھا، وكذلك استغلال الفرص التسویقیة التي قد تفرزھا بیئة ذلك

ق والإبداع والقدرة على النشاط. كما یتطلب تنفیذ ھذه المھمة توافر قدر مرتفع من المبادرات الرائدة والتفكیر الخلا

.التصرف عند مواجھة تحدیات بیئة النشاط

إن الرؤیة الاستراتیجیة للمنظمة یجب أن تكون واقعیة فیما یتعلق بالسوق والظروف التنافسیة والتكنولوجیة

یتعلق والاقتصادیة والثقافیة والاجتماعیة التي من المحتمل أن تواجھھا، كما یجب أن تكون واقعیة كذلك فیما

.بتصوراتھا حول قدراتھا وإمكاناتھا الذاتیة

إن الرؤیة الاستراتیجیة لا یفترض أن تكون ضربا من الأوھام ورحلة في عالم الأحلام فیما یتعلق بمستقبل المنظمة.

ل بدلا من ذلك، فإنھا یجب أن تكون واقعیة وملزمة للدرجة التي تستطیع معھا تشكیل إطار تصرفات الإدارة وتفعی

.استراتیجیتھا

ISSN: 2617-989X 27

إن الاستراتیجیات الفعالة تمتلك رؤیة نافذة فیما یتعلق بالتغیرات في احتیاجات ورغبات المستھلكین، والتطورات

التكنولوجیة الحدیثة، ومداخل اختراق الأسواق الخارجیة، وكافة المؤشرات المھمة التي تعكس وجود الفرص أو

ي یتم اختیارھا بحكمة والرسالة ذات التوجھ المستقبلي یساعدان المنظمة في التھدیدات في أسواقھا. وإن الرؤیة الت

.تحقیق التھیئة والتعامل الأفضل مع متغیرات الغد

:تعریف أعضاء المنظمة بالرؤیة الاستراتیجیة .2-3-3

یقل أھمیة عن إن تعریف المستویات المختلفة للعاملین بالمنظمة بالرؤیة الاستراتیجیة وتحقیق الفھم والاقتناع بھا لا

الإلمام بمفھوم النشاط والتوجھات المستقبلیة للمنظمة. وإن توافر رؤیة محفزة من شأنھ أن یدعم الجھود ویوحد

.التصرفات وتشجع على التفاني من أجل تنفیذ الاستراتیجیة وتحقیق الأھداف المحددة

تھم ولماذا یتم اتباع مداخل جدیدة لتحقیق وفي الحقیقة، فإنھ مالم یتفھم الأفراد ماذا یجري في بیئة نشاط منظم

الأھداف، فإن الرؤیة الاستراتیجیة والرسالة یصبحان فارغتین من حیث المضمون، ویكون من الصعوبة بمكان

الحصول على تأیید العاملین وتعاونھم والتزامھم لتنفیذ ھذه المداخل الاستراتیجیة. وعلیھ، فإن شرح الرؤیة

وتفسیرھا بطریقة مقنعة یساعد كل فرد على فھمھا والموافقة علیھا یعد خطوة ضروریة لإعادة الاستراتیجیة الجدیدة

.توجیھ التنظیم وتنمیة استعداده للتحرك في الاتجاه الجدید

:مفھوم الرسالة وأھمیتھا -2-4

الأنشطة والمنافع وھي الغایة والغرض من وجود المنظمة في قطاع الأعمال والوسط الذي تعمل فیھ وأسلوب تنفیذ

التي تقدمھا لمتلقي خدماتھا، ومستھلكي منتجاتھا، وھویتھا ونوعیة عملیاتھا، وأشكال ممارستھا للجوانب التنظیمیة

والإداریة التي تمیزھا عن غیرھا من المنظمات والمنشآت المماثلة، لأن الرسالة تشتق من البیئة التي تعمل فیھا

. ي إلیھالمنظمة ومن المجتمع الذي تنتم

وھي وثیقة مكتوبة تمثل دستور المنظمة والمرشد الرئیسي لكافة القرارات والجھود، وتغطي عادة فترة زمنیة طویلة

الأمد، وبالإمكان النظر إلیھا على أنھا: " الإطار الممیز للمنظمة عن غیرھا من المنظمات الأخرى من حیث مجال

دف بیان السبب الجوھري لوجود المنظمة وھویتھا وعملیاتھا نشاطھا ومنتجاتھا وعملائھا وأسواقھا، وبھ

." وممارساتھا

أو المھمة الجوھریة لھا، مبرر وجودھا واستمرارھا، وھي ،أي أنھا الغرض الأساس الذي وجدت من أجلھ المنظمة

قیمھا الأساسیةأیضا تعبیر عن الرؤیة العامة من جھة، وتوصیف أكثر تفصیلا لأنشطة ومنتجات ومصالح المنظمة و

.

ISSN: 2617-989X 28

وعادة ما تبدأ المنظمة برسالة محددة وواضحة، ولكن بمرور الوقت ومع تغیر تشكیلة المنتجات أو الخدمات التي

تقدمھا، وكذلك تنوع الأسواق التي تخدمھا تقوم بإدخال بعض التعدیلات على رسالتھا لتكون أكثر ملاءمة مع

.التغیرات التي تواجھھا

: ضمن الاعتبارات الآتیةفالرسالة إذا تت

.وثیقة مكتوبة بمثابة دستور یرسم السیاسات، ویحدد الإجراءات في كل مرحلة من مراحل نشاطھا .1

.تغطي فترة زمنیة طویلة لا تتغیر إلا عند حدوث تغیرات كبیرة في البیئة التي تعمل فیھا المنظمة .2

التي تتعامل معھا والمستفیدین من خدماتھا أو تحدید الإطار الذي تعمل ضمنھ المنظمة والأسواق .3 .منتجاتھا

صورة فوتوغرافیة تعكس حالة المنظمة في أذھان المتلقین لخدماتھا والبیئة المحیطة بھا على مدار .4 .العمر

.الأسلوب العلمي والفني المستخدم في عملیاتھا وإدارة نشاطھا .5

التي تمیز المنظمة عن غیرھا من المنظمات المنافسة، وتعد خطوات السلوك التنظیمي من القیم والمبادئ .6 . إعداد وتحدید رسالة المنظمة العصب الرئیسي والحساس في جسم عملیة التخطیط الاستراتیجي

: وتنبع أھمیة الرسالة من الأسباب التالیة

.الذي تطمح بالوصول إلیھالرسالة تظھر أسباب وجود المنظمة وأھدافھا ووظائفھا وتوضحھا والمركز .1

.تعد معاییر لتقویم الأداء في كل مرحلة من مراحل النشاط الذي تقوم بھ .2

تعد الغایة والمقاصد النھائیة التي توجھ إلیھا كل الأنشطة والموارد المتاحة لبلوغ الأھداف التي تسعى .3 .المنظمة لتحقیقھا في المستقبل

ة وأسباب وجودھا، ومجالات التنافس مع الآخرین، والمنظمات المماثلة تحدد الرسالة وظائف المنظم .4 .لھا في بیئة الأعمال

التزام قانوني وأدبي تجاه البیئة والمجتمع الذي تعمل فیھ، وموافقة من فبل القائمین على المنظمة .5 .والعاملین فیھا

: ائل محددة جیدا. وفیما یلي توضیح لھاوتتراوح الرسائل بین رسائل غیر واضحة، ورسائل عامة جدا، ورس

: الرسائل الغامضة غیر الواضحة .أ

نظرا لأن الدخول في عملیة التخطیط الاستراتیجي یتطلب تخصیص أموال وأوقات طویلة، ولا تقوم من المنظمات،

ن في المنشآت التي وبشكل خاص المنشآت الصغیرة بوضع رسالة، ویتم المماطلة في ھذا الأمر، وإذا سألت المدیری

لیس لدیھا رسالة واضحة عن أسباب ذلك، فسوف تكون الإجابة أننا لیس لدینا وقت للتفكیر في مثل ھذه الأمور

.الكبیرة. ومن أمثلة الرسائل غیر الواضحة " المنظمة ترید البقاء "، أكثر ما تركز المنظمة علیھ ھو الربح

ISSN: 2617-989X 29

:الرسائل العامة جدا .ب

المنظمة واتجاھھا نحو اللامركزیة تقوم المنظمات بتطویر رسائل عامة. وإذا سألت مدیري ھذه المنظمات مع توسع

عن رسالتھا، فإن الإجابة ربما تكون رسالتنا ھي تحسین ربحیة المنظمة، أو مقابلة احتیاجات العملاء بصورة أفضل.

ھا مدیرو المنظمات ذات الرسائل غیر الواضحة، إلا ورغم أن ھذه الرسائل أكثر تحدیدا مقارنة بالأمثلة التي ساق

.أنھا لم تف سوى بمعاییر محدودة من معاییر الرسائل الجیدة

:الرسائل المحددة .ج

وتركز على ما یمیز المنظمة عن المنظمات الأخرى المنافسة. وتتضمن ھذه الرسائل توقعات أطراف التحالف عن

.وحملة الأسھم والمجتمع المحلي والإدارة العلیاالمنظمة مثل المستھلكین والعاملین

على أساس أن الأخیرة تمثل الواقع الحالي للمنظمة، بینما Mission والرسالة Vision وھناك من یفرق بین الرؤیة

تصف الرؤیة ماذا ترید أن تكون علیھ المنظمة مستقبلا، وأنھا أحلام المنظمة وطموحاتھا التي لا یمكن تحقیقھا في

.ل الإمكانات الحالیة، وإن كان من الممكن الوصول إلیھا في الأجل الطویلظ

ویركز بیان رسالة المنظمة في أي شركة على مجالھا التجاري الحالي، والمقصود بذلك ھویتھا الحالیة، وما تقوم

. ین التجاري لھابھ الآن. ویصف بیان الرسالة إمكانات الشركة الحالیة، ویركز على العملاء والأنشطة والتكو

:أمثلة عن بیان رسالة المنظمة

."أن نقوم بتنظیم معلومات العالم ونجعلھا متاحة عبر أرجاء الكون ومفیدة " :Google بیان رسالة شركة -

."أن نسخر كافة الطاقات والقدرات لتفوق إنجازاتنا توقعات منسوبینا وعملائنا " :Mobily بیان رسالة شركة -

.) أوجھ الاختلاف بین الرؤیة والرسالة2، 2( ویوضح الجدول

الرؤیة الرسالة أوجھ الاختلاف

صورة ترغب المنظمة في الوصول إلیھا غرض المنظمة و أنشطتھا المعنى

عامة وشاملة درجة العمومیة والتحدید أكثر تحدیدا

تغطي فترة من عمر المنظمة تغطي عمر المنظمة التغطیة الزمنیة

الأھدافقربھا من بعیدة نسبیا قریبة نسبیا

درجة الثبات أكثر مرونة أكثر ثباتا

ISSN: 2617-989X 30

) الفرق بین الرؤیة والرسالة 2، 2الجدول (

إن واقع الأمر یوضح بأن رسالة المنظمة تؤكد وتركز على التوجھ الحالي ونشاط المنظمة الحالي دون إظھار التوجھ

. المنظمة بالمستقبل، وترغب فیھ كما ھو الحال في الرؤیة ومضمونھاالمستقبلي والوضع الذي ستكون علیھ

ولكن في بعض الحالات قد لا تحدد المنظمة تعریف لنشاطھا الحالي، وتقید نفسھا فیھ بل تخطط لمزید من التوجھات

الرسالة ومفھوم الرؤیة تتقارب المستقبلیة والأنشطة المتوقع القیام بھا في فترات زمنیة مقبلة، فإن المسافة بین مفھوم

. وتضیق بصورة كبیرة إلى الحد الذي یصبح من الصعب الفصل بین المفھومین

:أھمیة وضع رسالة واضحة -2-5لا یمكن للإدارة الاستراتیجیة أن تتحقق بشكل فاعل ما لا لم یكن لدى المنظمة رسالة محددة وواضحة ومتلائمة مع

: مام المنظمات بتحدید رسالتھا لعدة أسباب من بینھاالبیئة التي تعمل فیھا. ویعود اھت

.ضمان الإجماع على غایات وأغراض موحدة للمنظمة أ.

.تكوین أسس ومعاییر واحدة لتخصیص الموارد التنظیمیة ب.

.بناء ثقافة تنظیمیة موحدة ج.

.المحوریة لجھود الأفرادتحدید القیم والاتجاھات التنظیمیة من منطلق أن الرسالة ھي النقطة د.

.تسھیل عملیة ترجمة الأھداف إلى أعمال تحتوي على المھام وأنشطة، وتحدید المسؤولین عن كل منھا ه.

.الإسھام في عملیات التقویم والرقابة و.

.تكوین الأسس الواضحة والمعاییر المحددة لعملیة الاختیار ز.

یساعد في تعریف الشركاء أصحاب المصلحة بھویة المنظمة، وفھم ومن ناحیة أخرى، فإن صیاغة رسالة المنظمة

.اتجاھات النمو الخاصة بھا، والإسھام في بناء اتجاھات إیجابیة نحو المنظمة والعاملین بھا

كما أن صیاغة رسالة المنظمة بشكل جید یؤدي دورا ھاما في تنمیة الاستراتیجیة، حیث أنھا تمثل معیارا یمكن

إلیھ في تولید وتصفیة البدائل الاستراتیجیة، إذ لا بد من استبعاد كل استراتیجیة لا تخدم رسالة المنظمة الاستناد

.بشكل جید، أو على الأقل إعطائھا مرتبة متدنیة عند تقویم الاستراتیجیات البدیلة

:خطوات إعداد رسالة المنظمة -2-6

:ات الآتیةعند إعداد رسالة المنظمة وتحدیدھا لابد من اتباع الخطو

.ما الأعمال والنشاطات التي تقوم بھا المنظمة .1

ISSN: 2617-989X 31

.تحدید الجھات التي توجھ لھا أداء ھذه الأعمال سواء كانت سلعا أو خدمات .2

.تحدید الإجراءات وطرائق العمل التي سیتم من خلالھا ھذا الأداء .3

.تحدید الغرض والقصد من وجود المنظمة في ھذا المجال .4

وعند تحدید مھام المنظمة ونشاطاتھا لابد من تحدید نقطة الانطلاق، وھي سوق المنتج من السلع والخدمات، أي

تحدید القطاعات السوقیة المستھدفة والحصة المطلوب تحقیقھا من كل قطاع وجمھور المستھلكین وفئاتھم. كما یجب

.ھا لإشباع ھذه الرغبات والاحتیاجاتالتعرف على رغباتھم واحتیاجاتھم ثم الطرائق الواجب سلوك

عندما قال : " إن المنظمات التي یتم إداراتھا بطریقة فعالة وتتبنى الاستراتیجیة في نظامھا، لا بیتر دراكروقد حدد

: " بد أن ترتكز إدارتھا على ثمانیة مجالات أساسیة للأداء ھي

السوقیة المستھدفة والحصة المطلوب تحقیقھا في كل أي تحدید القطاعات مركز وموقف المنظمة في السوق: .1

.قطاع من قطاعات السوق

وتعني درجة اھتمام المنظمة بتقدیم منتجات أو خدمات جدیدة أو تحسین وتطویر منتجات الابتكار والتطویر: .2

.وخدمات قائمة

المتاحة لدیھا الاستثمار الأمثل والرشید الإنتاجیة: أي التركیز على الطریقة التي سیتم من خلالھا استثمار الموارد .3

. لتحقیق العائد المجزي كمؤشر على كفاءة المنظمة وإدارتھا

وتحدید الموارد والمدخلات اللازمة وطرائق استخدامھا البحث المعمق عن مصادر التمویل المادیة والمعنویة: .4

. واستثمارھا

ة الربحیة سواء في صورة معدل العائد على رأس المال المستثمر أي تحدید نسب تحقیق العائد على الاستثمار: .5

.أو بشكل ھامش الربحیة

وذلك من خلال تقویم مستوى الأداء للإداریین تحدید مستوى أداء الإداریین و تنمیة مھاراتھم في المنظمة: .6

بالمنظمة ومعاییر وضع واستخدام برامج التدریب والتأھیل اللازمة لمساعدة الإداریین في تطویر طریقة أدائھم

.للأعمال المكلفین بإدارتھا

وفقا للمعاییر والمقاییس أي تحدید معاییر تقویم أداء العاملین في المنظمة مستوى أداء العاملین واتجاھاتھم: .7

.التي تأخذ بھا المنظمة لكي تحافظ على رضاھم نحو وظائفھم بشكل خاص واتجاه المنظمة بشكل عام

أي التركیز على دور المنظمة في البیئة التي تعمل بھا وإشباع حاجات المجتمع الالتزام بالمسؤولیة الاجتماعیة : .8

.التي تمثل الغرض من وجودھا

ISSN: 2617-989X 32

ون بأن ھناك بعض المشكلات التي تواجھ جمیع المنظمات التي تعمل في میدان الأعمال، لذلك فقد تختار ویرى آخر

المنظمة المشكلة الأساسیة التي تمثل بالنسبة إلیھا أھمیة كبیرة، ثم تقوم بوضع وبناء رسالتھا حول المشكلة الأھم،

لھذا الاتجاه مث ل مشكلة التكامل، أھداف المنظمة وحاجات الأفراد، أو ومن ثم توجھ إدارتھا واستراتیجیتھا وفقا

.التعاون مع الخصوم، أو الاندماج، أو تنمیة القدرة التنافسیة والریادة في التمییز عن الآخرین

:العوامل المؤثرة في إعداد الرسالة -2-7

بھا. وبما أن البیئة باعتبار أن الرسالة تحدد الغرض من وجود المنظمة في الزمن الطویل وفي البیئة المحیطة

والظروف المحیطة قابلة للتغییر فلابد للرسالة أن تسایر ھذا التغییر وتتماشى معھ، وبالتالي إعادة النظر بھا ومراجعة

.صیاغتھا وفقا لھذه التغیرات

إعداد وعند إعداد الرسالة أو إعادة صیاغتھا ھناك مجموعة من العوامل والاعتبارات التي یجب مراعاتھا عند

: الرسالة، ومن أھمھا

:تاریخ المنظمة .2-7-1

ویتضمن الأھداف والسیاسات والنشاطات التي تقوم بھا وما حققتھ من انجازات وشھرة، لذلك یجب العمل على

.مقاربتھا وعدم الابتعاد عنھا عند إعادة صیاغة رسالتھا

: االسلوك التنظیمي ورؤیة الإدارة العلیا وتوجھاتھ .2-7-2

تعد الإدارة العلیا وأصحاب رأس المال من الأفراد الذین لھم تأثیر كبیر في قرارات المنظمة، فالبعض یھتم بالكمیة

على حساب الجودة والنوعیة، والآخرون یفضلون الربح السریع على تقدیم الخدمات مع تحقیق عائد مجز على

لى نجاح المنظمة ....الخ. لذلك ھذه التوجھات سوف یكون لھا رأس المال المستثمر أو تعد مقیاس الكمیة مؤشرا ع

.دور كبیر في الظھور عند إعداد أو إعادة صیاغة رسالة المنظمة

: البیئة السوقیة .2-7-3

تعد البیئة التي تعمل فیھا المنظمة بشكل عام والبیئة السوقیة بشكل خاص دائمة التغییر. فتارة تقدم فرصا وتارة

ل تھدیدات ومخاطر، وعلى المنظمة الكفء أن تستعد وتخطط لمواجھة ھذه التغیرات بالطریقة المناسبة، أخرى تحم

.وھذا ما یجب أن یظھر في رسالتھا التي تعد مرآة تعكس الواقع الحالي لھا

ISSN: 2617-989X 33

:البیئة الداخلیة .2-7-4

نقاط القوة والضعف لدراستھا وتحلیل وھي الوجھ الآخر لرسالة المنظمة الذي یحدد الإمكانیات المتاحة، ومعرفة

أسبابھا للعمل على دمجھا وتكاملھا مع البیئة الخارجیة حتى تكتمل وتتكامل عملیة صیاغة الرسالة لتكون بمثابة دلیل

.ومرشد یتسم بالوضوح والاختصار والمرونة والواقعیة

:معاییر إعداد الرسالة الجیدة -2-8

: التي یمكن النظر فیھا عند إعداد رسالة المنظمة أو تقویمھا، ومن أھمھاھناك مجموعة من المعاییر والمقاییس

أن تكون واضحة ومفھومة لجمیع الأطراف الذین لھم صلة بنشاط المنظمة للعاملین فیھا أو للمستفیدین من أدائھا .1

.أو منتجاتھا

.أن تعكس نشاط المنظمة وأھدافھا وكذلك الغرض من وجودھا .2

.رسالة سلوك المنظمة والصفات التي یحملھا ھذا السلوكأن تظھر ال .3

.أن تكون الرسالة بمثابة دستور ودلیل عمل للقائمین على المنظمة .4

أن تتصف الرسالة بالمرونة الكافیة التي تسمح بإعادة صیاغتھا بما یتناسب مع التبدلات والتغیرات التي قد .5

.تحصل في المستقبل

.القیم والمعتقدات والثقافة التنظیمیة التي تسود في المنظمةأن تعكس الرسالة .6

.أن تكون ھذه الرسالة صادقة وواقعیة بالدرجة التي تمكن المدیرین من تحقیق الأھداف المرسومة .7

.أن تحدد الرسالة الأھداف والدافعیة التي تحفز على تنفیذ الاستراتیجیة .8

التفوق والمنافسة في میدان الأعمال والصفات التي تمیزھا عن غیرھا من أن تعكس الرسالة میزة المنظمة في .9

.المنظمات

أن تكون الرسالة وأسلوب صیاغتھا مثیرا ودافعا یحفز الأفراد والعاملین فیھ على بذل الجھد الذي یحقق الإنجاز .10

.المطلوب بالشكل المناسب والوقت المخصص لذلك

:لسفتھاالعلاقة بین رسالة المنظمة وف -2-9إن الأھمیة النسبیة لفلسفة المنظمة ومكانتھا في رسالتھا تكمن في كونھا ركیزة العمل العلمي والمنطقي لأداء

المنظمة، وعلى الرغم من صحة النظریة القائلة بأن الإدارة علم وفن في آن واحد، إلا أن التركیز على جانبھا الفني

ISSN: 2617-989X 34

المنظمة وأنشطتھم، ذلك أن الحالة الفنیة تستند على الموھبة الشخصیة یقلل من إمكانیة التنسیق بین مھام أعضاء

. التي تبرز أھمیتھا وقیمتھا إذا جاءت منسجمة ومتناغمة مع احتیاجات وتطلعات الجماعات العاملة في المنظمة

یحقق تماما إذا وقد ینجح القائد الإداري في منظمة صغیرة إذا كان شخصا موھوبا، إلا أن مثل ھذا النجاح قد لا

كبرت المنظمة وتعقدت، أو زاد عدد أعضائھا بحیث یصبح من العسیر التعامل والتنسیق دون أن یكون ھناك منھج

.علمي أساسي لفلسفة مركزیة موجھة

وبالعودة إلى فلسفة رسالة المنظمة نجدھا مزیجا من علم وفن ضمن حقل إدارة الأعمال، حیث إن القاعدة الأساسیة

الفلسفة ھي الجانب العلمي المستند إلى المبادئ والنظریات والقواعد التي یجب أن تسود الأعمال الإداریة في لھذه

المنظمة لتضفي علیھا الحالة العمومیة والشاملة، ثم أن توفر الجانب العلمي لفلسفة المنظمة یمكن لإدارة القمة من

.ة للوقوف على العلاقة السببیة بین الفعل ورد الفعلإخضاعھا للقیاس والتقویم وفق الأسس العلمیة السائد

أما الجانب الفني لفلسفة المنظمة إلى المھارات والقدرات الإنسانیة المختلفة (فكریة، فنیة) والتي تستند إلى الخبرة

المنظمة، المتراكمة لدى مدیري الإدارة العلیا، التي یمكن من خلالھا التعامل مع الأوضاع والحالات التي تواجھھا

حیث إن ما یصح من علاج الآن قد لا یصح نفس الحل في وقت آخر. ذلك أن المتغیرات التي یمر بھا الفرد في

.المنظمة، أو التي تمر بھا المنظمة ذاتھا كثیرة ومتعددة. وأن ھذه المتغیرات ھي في تفاعل مستمر بأشكال مختلفة

وصیاغة فلسفتھا ورسالتھا في ضوء ھذا المزیج العلمي والفني المستند لذا یقع على الإدارة العلیا للمنظمة مھمة بناء

إلى ھیكل المعرفة والخبرة المتراكمة التي تتحلى بھا. وفي إطار مسؤولیاتھا الاجتماعیة دون أن ننسى أن المنظمة

.وحدة جزئیة من حالة كلیة أكبر، ألا وھي المجتمع

ت الاستراتیجیة واتخاذھا ھي من صلب مسؤولیة الإدارة العلیا في وتؤكد أكثر المصادر أن أعمال صنع القرارا

المنظمة حفاظا على مستلزمات رسالتھا ولغرض الحفاظ لمھمتھا، وعندما یكون بمقدور العاملین استیعاب وتطبیق

توجھات فلسفة المنظمة ورسالتھا بشكل سلیم، فإن ذلك سیوفر الإطار المرجعي الذي سوف یعمل على تسھیل

لاتصالات بینھم، وبالتالي یكون بلوغ وتحقیق الھدف أمرا قریب المنال، وذلك أن فلسفة الإدارة توفر الأرضیة ا

المناسبة لاتفاق الأفكار والآراء والتوجھات عموما. وإن مثل ھذا الاتفاق حول الفلسفة السائدة یوفر حالة التطابق

.عزز مسیرة المنظمةالفكري والتوجیھي تجاه المشكلات والحالات التي ت

ISSN: 2617-989X 35

الفصل أسئلة

True/False خطأ/ صح أسئلة (1

خطأ صح السؤال

الرسالة ھو للمنظمة المستقبلي المسار یحدد من إن 1

لنفسھا تحققھا أن المنظمة تأمل التي الصورة ھي الرؤیة 2

الاستراتیجیة الخطة من أكثر بالرؤیة والموضوعیة المنطقیة صفة ترتبط 3

شكلھا في مثالیة الرؤیة 4

الخلاقة والأفكار المبادرات إطلاق على تحفز الرؤیة 5

المنظمة وجود من الأساسي والغرض الغایة ھي الرسالة إن 6

ومرشدھا المنظمة دستور تمثل مكتوبة وثیقة الرؤیة 7

النشاط مراحل من مرحلة كل في الأداء لتقویم معیار الرسالة تعد 8

مستقبلا المنظمة ترید ماذا توضح الرسالة أن ھو والرسالة الرؤیة بین الفرق 9

الرؤیة من تحدیدا أكثر الرسالة تعد 10

الرسالة من أكثر بالرؤیة المرونة عامل یرتبط 11

المنظمة عمر من فترة الرؤیة تغطي 12

موحدة تنظیمیة ثقافة بناء واضحة رسالة وضع أسباب من 13

الاستراتیجیة الرؤیة تحدید في المؤثرة العوامل من المنظمة تاریخ یعد 14

معاییر تسعة ھي الجیدة الرسالة إعداد معاییر إن 15

Multiple Choices متعددة خیارات أسئلة )2

:ھو للمنظمة المستقبلي المسار .1

ISSN: 2617-989X 36

A. الرؤیة

B. الرسالة

C. الاستراتیجیة الخطة

D. سبق ما كل

:الرؤیة على یدل التالي من أي .2

A. الطموح

B. الحلم

C. المثالیة الصورة

D. سبق ما كل

: ـب العلنیة صفة ترتبط .3

A. الاستراتیجیة

B. الرسالة

C. الرؤیة

D. سبق ما كل

:للمنظمة رؤیة وجود أھمیة تؤكد التي النقاط من .4

A. المنظمة مستقبل طریق خارطة معالم

B. المستقبل رؤیة في المتجددة الطاقة

C. والإبداع الابتكار

D. سبق ما كل

: للمنظمة الحالي للنشاط الدقیق التحدید دعائم من .5

A. الموردین مع الشراكة

B. العملاء ورغبات احتیاجات

C. الانتاجیة العملیة طبیعة

ISSN: 2617-989X 37

D. سبق ما كل

:ھو المنظمة دستور .6

A. الرؤیة

B. الرسالة

C. الاستراتیجیة الخطة

D. سبق ما كل

:على والشمول العمومیة صفة تطلق .7

A. الرسالة

B. الرؤیة

C. الاستراتیجیة الخطة

D. سبق ما كل

:واضحة رسالة وضع أھمیة تؤكد التي النقاط من .8

A. المعتمدة والمعاییر الأسس

B. الموحدة التنظیمیة الثقافة

C. التنظیمیة والاتجاھات القیم

D. سبق ما كل

:المنظمة رسالة إعداد في المؤثرة العوامل من .9

A. الأفراد سلوك

B. الجماعات سلوك

C. التنظیمي السلوك

D. سبق ما كل

:الجیدة الرسالة إعداد معاییر من .10

ISSN: 2617-989X 38

A. الأطراف لجمیع والفھم الوضوح

B. وصفاتھ المنظمة سلوك

C. الرسالة مرونة

D. سبق ما كل

للمناقشة قضایا \ أسئلة )3

أھمیتھا عن وتحدث الاستراتیجیة، الرؤیة عرف) 1( السؤال

} 2-2 ، 1-2 الفقرة: للإجابة توجیھ. 20: 100 من الدرجات. دقیقة 15: الإجابة مدة {

الاستراتیجیة الرؤیة عناصر عن تحدث) 2( السؤال

}3-2الفقرة: للإجابة توجیھ. 15: 100 من الدرجات. دقیقة 15: الإجابة مدة {

وأھمیتھا المنظمة رسالة مفھوم ناقش) 3( السؤال

}4-2 الفقرة: للإجابة توجیھ. 25: 100 من الدرجات. دقیقة 20: الإجابة مدة {

واضحة رسالة وضع أھمیة ناقش) 4( السؤال

}5-2 الفقرة: للإجابة توجیھ. 15: 100 من الدرجات. دقیقة 15: الإجابة مدة {

المنظمة رسالة إعداد خطوات حلل) 5( السؤال

}6-2 الفقرة: للإجابة توجیھ. 20: 100 من الدرجات. دقیقة 15: الإجابة مدة {

الرسالة إعداد في المؤثرة العوامل عن تحدث) 6( السؤال

} 7-2 الفقرة: للإجابة توجیھ . 8: 100 من الدرجات. دقیقة 10: الإجابة مدة {

الجیدة الرسالة إعداد معاییر عن تحدث) 7( السؤال

} 8-2 الفقرة: للإجابة توجیھ. 10: 100 من الدرجات. دقیقة 10: الإجابة مدة {

وفلسفتھا المنظمة رسالة بین العلاقة ناقش) 8( السؤال

} 9-2 الفقرة: للإجابة توجیھ. 15: 100 من الدرجات. دقیقة 15: الإجابة مدة {

ISSN: 2617-989X 39

ISSN: 2617-989X 40

الفصل الثالث: تحلیل البیئة الخارجیة

Analyzing External Environment تحلیل البیئة الخارجیة عنوان الموضوع:

:كلمات مفتاحیھ

البیئة الكلیة والخاصة ،Priorities Matrix مصفوفة الأولویات ،External Environment البیئة الخارجیة

General and Task Environment، الاستخبارات التنافسیة Competitive Intelligence، معلومات

.Operating Environment البیئة التشغیلیة ،Influence Information،التأثیر

:ملخص الفصل

یعرف ھذا الفصل البیئة الخارجیة ویحدد مكوناتھا، ویبین أیضا أھمیة عملیة تحلیل البیئة الخارجیة وتصنیفھا إلى

بیئة كلیة تؤثر على جمیع المنظمات بكل القطاعات و بیئة جزئیة تؤثر على المنظمات التي تعمل -ینقسمین رئیس

في صناعة محددة. و ذلك بعد تحدید التعرف على أنواع المعلومات في المسح البیئي مناقشة خصائص بیئة

.المعلومات

:المخرجات والأھداف التعلیمیة

مكوناتھا تعریف البیئة الخارجیة وتحدید .1

إیضاح أھمیة دراسة بیئة المنظمة الخارجیة .2

التعرف على أنواع المعلومات في المسح البیئي .3

مناقشة خصائص بیئة المعلومات .4

التعرف على أبعاد التحلیل البیئي .5

تحدید أصناف البیئة الخارجیة .6

توضیح الفرق بین البیئتین الخارجیة العامة والخاصة .7

ISSN: 2617-989X 41

External Environments and its Elements تعریف البیئة الخارجیة ومكوناتھا -3-1

یشیر مصطلح البیئة الخارجیة إلى كافة القوى والمؤثرات التي لا تخضع لسیطرة إدارة المنظمة ولكن تؤثر في

أسواقھا المستھدفة. وتعرف قدرتھا على تنمیة أنشطتھا و الحفاظ على مصالحھا ومعاملاتھا الناجحة مع عملائھا في

البیئة الخارجیة للمنظمة بأنھا: " البیئة التي تقع خارج حدود المنظمة وخارج نطاق سیطرتھا ورقابتھا ولكن

عناصرھا ومكوناتھا تؤثر على فعالیة وكفاءة الأداء التنظیمي والتي قد یتم إدراكھا بواسطة الإدارة أو لا یتم إدراكھا

. " أو قیودا على أنھا تمثل فرصا

:إذا في ھذا الإطار من المفید تحدید الخواص العامة للبیئة التي تعمل فیھا إدارة المنظمة وھي

.تتضمن البیئة كل العناصر والمكونات المتفاعلة التي تقع خارج حدود المنظمة أو داخلھا .1

.الأجزاء المكونة لھا: البیئة التسویقیة مركبة، ومتداخلة ویصعب الفصل بین التعقد .2

عدم التأكد: وھذه الحالة یصعب فیھا على متخذ القرار تحدید احتمالیة وقوع الحدث لافتقاره إلى المعلومات، عن .3

.العوامل والمتغیرات البیئیة المحتملة في ظروف الطلب والعرض، أو كلیھما

لعملاء لمخرجات المنظمة، حیث تشتد المنافسة بین : من صفات البیئة العدائیة قلة الموارد وعدم قبول االعدائیة .4

.المشتغلین في ھذه الصناعة

وبما أن أذواق المستھلكین ،: یشیر إلى التبدلات الدوریة في تفضیلات ومطالب متمایزة لكثیر من العملاءالتنوع .5

ئم لتلبیة الرغبات وخلق تتسم بالمرونة والتغیر فإنھ یتطلب من إدارات التسویق والبحوث والتطویر البحث الدا

.الحاجات

أو ،: تشیر ھذه الحالة إلى التشابھ والتماثل بین العناصر البیئیة في صناعة ما على عكس عدم التجانسالتجانس .6

.تنوع خصائص المكونات البیئیة

العدید من العناصر البیئیة ا .7 لتي قد لا تستطیع قد تمیز الإدارة العدید من المتغیرات البیئیة ولكن ھناك أیضا

.تحدیدھا . وھذا ما یمیز الإدارة والكوادر البشریة الفعالة عن الإدارات السلبیة

یمكن النظر للبیئة من وجھة نظر ما تمثلھ من تھدیدات وقیود وما تمنحھ من فرص وتسھیلات. وھنا یأتي دور .8

تعرض المنظمة لأخطار إضافیة، بل وتحویلھا إلى وفعالیة المسح البیئي الذي ینبھ المنظمة للتطورات المحتملة التي

. فرص قبل إدراكھا من قبل المنافسین

ISSN: 2617-989X 42

The Importance of External Environment Study أھمیة دراسة البیئة الخارجیة -3-2

یعتبر المسح البیئي إحدى العملیات الأساسیة لضمان النجاح المستمر للمنظمات في البیئات المعلوماتیة شدیدة

الذي بواسطتھ تتمكن المؤسسة من الإصغاء المسبق (Process) التنافس، ویقصد بھ السیاق المعلوماتي

(Proactive Scanning) والإرادي إلى بیئتھا الخارجیة بغرض فتح منافذ على الفرص الـمناسبة لاستغلالھا في

ضمن ھذه العملیة تجمیع وتوزیع وتحلیل المعلومات وقتھا أو لمعرفة الأخطار وكیفیة تفادیھا والتقلیل من آثارھا. وتت

الإستراتیجیة بغرض تغذیة القرارات الاستراتیجیة .ولقد أثبت العدید من الدراسات أن المعلومات الإستراتیجیة

الناتجة عن القیام بالمسح البیئي تعد مدخلات ھامة لتطویر المنظمات، حیث یحظى باھتمام شدید من طرف مسؤولي

.(El Sawy 1985، Raymond et al.، 2001، Hall 2001) المعلوماتیة الریادیةشركات

:وتساعد دراسة وتقویم العوامل البیئیة الخارجیة تحدید العدید من النقاط أھمھا

تحدید النطاق والمجال المتاح أمام المنظمة سواء تعلق الأمر (بالسلع أو الخدمات وطرق التوزیع ومنافذه -أ

.المفروضة على المنظمة من قبل الجھات الحكومیة والقانونیة والتشریعیة)والقیود

توفیر المعلومات التي ستمكن الإدارة من التحكم في عدة أنشطة وتوجیھھا حسب تلك المعلومات، -ب

ومصادر ،وھناك مصادر معلومات متعددة نذكر منھا: مصادر أولیة مثل المقابلات والمؤتمرات العلمیة

مثل المجلات والكتب والتقاریر والدراسات الداخلیة.أضف لما سبق یجب تتبع معلومات الاستخبارات ثانویة

. التنافسیة وأسالیب التجسس الصناعي، حیث تعد وسائل ھامة وناجحة لجمع المعلومات الخارجیة

أفراد) وكیفیة -تقنیات - رأس مال -تساعد العوامل البیئیة المختلفة في بیان الموارد المتاحة (مواد أولیة -ت

.الاستفادة منھا ومتى یمكن للمنظمة أن تحقق تلك الاستفادة

تحدید أنماط القیم والعادات والتقالید والسلوك الاستھلاكي للأفراد والذین یمثلون جمھور المنظمة مما -ث

ثال، نجد أن إنفاق یفید في تحدید خصائص المنتجات وأسعارھا وتوقیت إنتاجھا وتسویقھا. على سبیل الم

المعمرات من النساء أكثر من غیرھن بسبب دخلھن العالي ووقت فراغ أطول مع قلیل من المسؤولیات

المنزلیة مقارنة بالأصغر عمرا، لذا فإن خطوط الإنتاج التي تلبي حاجات ھذه الفئة لدیھا فرص نجاح

.حقیقیة

وقیة الجدیدة. تحلیل وقیاس الطلب بتقدیر حجم تحلیل قطاعات السوق، وما ھي مختلف القطاعات الس -ج

. السوق الحالي والطلب المرتقب تقدیر البدائل المحتملة لتغطیة السوق، و ماھي الفرص الممكنة للنمو

ISSN: 2617-989X 43

Information Types of Environmental أنواع المعلومات في المسح البیئي -3-3

Scanning

إلى قیام المنظمة بتعریف وتحدید جمیع العوامل ”Environmental Scanning“ یشیر مصطلح المسح البیئي

والمؤثرات البیئیة المحیطة بھا بشكل مباشر أو غیر مباشر وكذلك في المدى المنظور والاستراتیجي. ویشمل المسح

(Internal vs External) البیئي رصد جمیع أنواع المعلومات، منھا التقسیمات التالیة: معلومات داخلیة وخارجیة

Strong) ، إشارات ضعیفة وإشارات قویة(Personal vs Impersonal) ، معلومات شخصیة وغیر شخصیة

signal vs weak signal)معلومات علمیة وتقنیة واقتصادیة ، (Scientific، Technological،

Economic) لومات وفق الآتيمعلومات التحكم والتأثیر ومعلومات جزئیة. ونعرف فیما یلي ببعض تلك المع:

تضم المعلومات التي تنتجھا الشركة وتوجھھا لاستعمالھا (Control Information) معلومات التحكم -1

الداخلي، وتكتسي معرفة ھذا النوع أھمیة بالغة كونھا تمكن المنظمة من أن تقارن أداءھا بأداء أحسن

طریق النظم المعلوماتیة التقلیدیة، كما أن ویتم إدارة ھذه المعلومات عن .(Benchmarking) المنظمات

.أغلب الدراسات منصبة علیھا كنظم معلومات الموارد البشریة ونظم الإنتاج ونظم الجودة

وتضم المعلومات التي أنتجت داخل الشركة ووجھت (Influence Information) معلومات التأثیر -2

ارج المنظمة (كالعمیل و المورد). وتعتبر نظم للاستعمال الخارجي، أو موجھة لأفراد ومجموعات خ

Interorganizational Information) المعلومات التسویقیة أو نظم المعلومات التي تربط المنظمات

Systems) أمثلة من الأنظمة التى تقوم بتسییر معلومات التأثیر.

تمثل المعلومات (Fragmentary Information) المعلومات الجزئیة أو الإشارات الضعیفة -3

الإستراتیجیة التي جمعت من خارج المنظمة ووجھت للاستعمال الداخلي، وھي تعبر عن التطورات التي

لم تتحقق تماما، وإنما تنبئ بحصول شيء لھ تأثیر على الشركة، ویمكن أن تعرف أیضا بالتھدیدات أو

ة وغیر قطعیة، جزئیة ومبعثرة في العدید من الفرص المحتملة أو لھا نتائج محتملة، وھي معلومات قلیل

مصطلح Ansoff (1975) المصادر المعلوماتیة المتوفرة و تحتاج إلى عملیة التكامل، و لھذا أطلق علیھا

.""الإشارات الضعیفة

Information Environment Characteristicsخصائص بیئة المعلومات -3-4

: ي مجتمع المعلوماتھناك ثلاث خصائص رئیسة أساسیة تتحكم ف

الخاصیة الأولى: استخدام المعلومات كمورد اقتصادي حیث تعمل المؤسسات والشركات على استغلال -1

المعلومات والانتفاع بھا في زیادة كفاءتھا وھناك اتجاه متزاید نحو شركات المعلومات لتعمل على تحسین

.الاقتصاد الكلي للدولة

المتناھي للمعلومات بین الجمھور العام. الناس یستخدمون المعلومات بشكل الخاصیة الثانیة: ھي الاستخدام -2

ISSN: 2617-989X 44

مكثف في أنشطتھم كمستھلكین وھم یستخدمون المعلومات أیضا كمواطنین لممارسة حقوقھم ومسؤولیاتھم،

.فضلا عن إنشاء نظم المعلومات التي توسع من إتاحة التعلیم والثقافة لكافة أفراد المجتمع

الثالثة: ھي ظھور قطاع المعلومات، كقطاع مھم من قطاعات الاقتصاد. إذا كان الاقتصادیون الخاصیة -3

یقسمون النشاط الاقتصادي تقلیدیا إلى ثلاثة قطاعات ھي: الزراعة وھو ما كان یعرف بالمجتمع الزراعي

على الطاقة المولدة المعتمد على الموارد الأولیة. الصناعة وھو كان یعرف بالمجتمع الصناعي المعتمد

مثل: الكھرباء، الغاز والطاقة النوویة، ثم الخدمات. ویضیف علماء الاقتصاد والمعلومات إلیھا منذ الستینات

من القرن الماضي قطاعا رابعا وھو قطاع المعلومات، حیث أصبح إنتاج المعلومات، وتجھیزھا وتوزیعھا

.كثیر من الدول(معالجتھا) نشاطا اقتصادیا رئیسیا في ال

Environmental Scanning Dimensionsأبعاد التحلیل البیئي -3-5

تحدد المنظمة أبعاد عملیة التحلیل البیئي التالیة بقصد التنبؤ والتعامل مع المعطیات الدینامیكیة للبیئتین الداخلیة

:والخارجیة، ونذكر فیما یلي بعض منھا

یساعد معرفة مستوى الأداء في تحدید أي الإستراتیجیات یجب مراجعتھا أو تغییرھا، كما یساعد تحلیل الأداء: .1

في تحدید مجالات القوة والضعف التنظیمیة، وتعد الربحیة مؤشرا للأداء ویمكن قیاسھا بعدة طرق منھا: الأرباح

داف الأخرى مثل الابتكار، الإنتاجیة، قبل الضرائب، ھامش المساھمة، العائد على الاستثمار، وغیرھا. أما الأھ

.الموارد المالیة، التطویر الإداري والتنظیمي، اتجاھات العاملین ربما تكون مؤشرات تعكس الأداء في الأجل الطویل

.إمكانیة تغییر الإستراتیجیة إذا برزت فجوة بین مستوى الأداء المتوقع ومستوى الأداء المرغوب تحلیل الفجوة: .2

. أحد الوسائل لتحدید نقاط القوة والضعف تراتیجیات السابقة والحالیة للمنظمة:الإس .3

العوامل ذات الأھمیة التي یجب إخضاعھا للتحلیل وذلك للتأكید المشكلات الإستراتیجیة (الحتمیة الإستراتیجیة): .4

.على تلك المواقف والتي یعتبر التصرف فیھا حتمیا أو ضروریا

من المھم ألا یرتكز التحلیل الداخلي على معرفة التكلفة المطلقة بل معرفة التكلفة الحالیة التكلفة:تحلیل .5

.والمستقبلیة قیاسا على المنافسین من أجل تحدید إمكانیات بروز میزة تنافسیة في مجال التكلفة أم العكس

External Environment Classificationsتصنیفات البیئة الخارجیة -3-6

: لقد صنفت الأدبیات التسویقیة البیئة المحیطة بالمنظمة وفقا لما یلي

حیث تكون القوى الاقتصادیة أو قوى السوق (العرض والطلب) القوانین، التكنولوجیة، البیئة المستقرة:) 1

.العادات والتقالید ذات استقرار دائم في كل سنة

ISSN: 2617-989X 45

بیرة من التغیرات الممكنة الحدوث سواء ما تعلق منھا یمكن التنبؤ بدرجة ك البیئة البطیئة التطور:) 2

.بالعرض أو الطلب أو مستوى التقدم التكنولوجي

ھي البیئة التي یصعب تحدید مكوناتھا ومتغیراتھا، كما یصعب تحدید وتوصیف البیئة العشوائیة:) 3

دم الاطمئنان لسكون البیئة من جھة اتجاھاتھا، ومن تم یجب علي الإدارة توفیر عدد مناسب من البدائل من ناحیة وع

.أخرى

حیث یصعب التنبؤ بالتغیرات الحاصلة سواء ظاھریة أو جوھریة مثل تغیر الطاقة البیئة المضطربة:) 4

المفاجئ، تغیر التكنولوجیا، تغیر القوانین، مما قد ینجر عنھ بروز تھدیدات أو أخطار أو تعقیدات قد تجبر المنظمة

.إلي مواجھتھا

تمثل امتداد طبیعي للبیئة المضطربة، حیث تمثل الاتجاه بقوة نحو مستوى (دینامیكیة): البیئة الصاخبة) 5

عال من الدینامیكیة والتعقید، والتداخل أینما تتعدد وتتزاید المخاطر التي تعترض المنظمة، وعلیھ فعلى المنظمة

.تخصیص الجھد لتدقیق ومتابعة جمیع متغیراتھا

ھي البیئة التي تنخفض فیھا معدلات التغیر إلى أقل حد ممكن، كما أنھا تتضمن بیئة غیر دینامیكیة: ) 6

.عدد محدود من المتغیرات أو العناصر البیئیة

General and Task Environmentالبیئة الخارجیة العامة والخاصة -3-7 : ن أساسیین من حیث الارتباط والتأثیر وھمایمكن تقسیم العوامل البیئیة الخارجیة المحیطة بالمنظمة إلى نوعی

General Environment : البیئة العامة .1

تتكون ھذه البیئة من الأبعاد المختلفة والمحیطة بالتنظیم والتي یمكن أن تؤثر على أنشطتھ ولا تخضع لسیطرة

العوامل السیاسیة والاقتصادیة إدارتھ. وتؤثر ھذه البیئة على كل المنظمات العاملة في المجتمع، وتشمل كافة

: والاجتماعیة والثقافیة والقانونیة والتكنولوجیة. ویبدو تأثیر ھذه العوامل في العدید من الجوانب أھمھا

.تحدید فرص الاستقرار والنمو -أ

.بیان درجة الاستقرار والحریة المتاحة لإدارة المنظمة -ب

.كن إتباعھاالسیاسات والإجراءات التنظیمیة المم -ت

ISSN: 2617-989X 46

Task Environment : البیئة الخاصة .2

وھذا ما ،وھي مجموعة من العناصر المستمدة من البیئة الكلیة، ولكنھا تشكل قوى ذات تأثیر مباشر على المنظمة

بالمجموعة التنظیمیة أخرى بالبیئة التشغیلیة Set Organizational دعا إلى تسمیتھا أحیانا وأحیانا

Environment Operating وأحیانا ثالثة ببیئة العمل Task Environment وسوف نقوم بدراستھا بالتفصیل.

: المحیطة بالمنظمة التي تتمثل بالآتي –عامة وخاصة –) العوامل البیئیة الخارجیة 1-3ویبین الشكل (

.حیطة بالمنظمة) العوامل البیئیة الخارجیة(العامة والخاصة) الم1-3الشكل (

Political :وھو اختصار للعوامل الرئیسة التالیة PESTEL تسمى مجموعة العوامل الخارجیة الكلیة بالبیستیل (

Economic، Social، Technological، Environmental، Legal)

: Political Factors العوامل السیاسیة .1

یتبناھا ذلك النظام في حكم وإدارة شؤون تلك الدولة والتي تنعكس وترتبط بالنظام السیاسي في الدولة، والفلسفة التي

قوانین حمایة البیئة وشروط التصنیع ،على ما تسنھ من قوانین وأنظمة وتشریعات. نذكر منھا على سبیل المثال

وجمعیات حمایة لتلائم ھذه القوانین وقوانین رقابة المنتجات بوضع تاریخ الإنتاج والانتھاء ومكونات المواد وقوانین

المستھلك وشروط استخدام بعض المنتجات لسن معینة، والقوانین الخاصة بإعلانات التدخین وشركات السجائر.

.فعدم التجاوب مع ھذه القوانین یسبب تشویھ صورة وسمعة المنظمات أمام المستھلكین وبالتالي تقلیص أرباحھا

:Economic Factors العوامل الاقتصادیة .2

الھیكل الاقتصادي –المنافسة –مدى تدخل الدولة في النشاط الاقتصادي –اتجاھات الأسعار –أھمھا: (الدخل من

المؤسسات المالیة والمصارف وتعاملاتھا وانتشارھا) حیث یتوقف استخدام –الانفتاح الاقتصادي والمناطق الحرة –

ISSN: 2617-989X 47

یتأثر الطلب على السیارات ،صادیة. على سبیل المثالبعض الاستراتیجیات على التقدیرات الخاصة بالحالة الاقت

.بالدول النامیة بسعر الصرف أكثر من المتقدمة

Social Factors : العوامل الاجتماعیة .3

وھي تمثل الخصائص الاجتماعیة والنفسیة والقیم والمعتقدات السائدة في المجتمع المحیط بالمنظمة، ومنھا (طبیعة

أسلوب المعیشة). وقد تمثل –نماذج السلوك –لنمو السكاني والھیكل العمري للسكان ا –العلاقات الاجتماعیة

الاتجاھات الدیموغرافیة قوة تأثیر ھامة في السوق. على سبیل المثال، تشیر بعض الدراسات إلى حدوث تبدلات

بة السكان في الولایات كبیرة في استھلاك المشروبات الغازیة بسبب التغیرات الدیموغرافیة التي طرأت على تركی

% 60المتحدة، فقد ازددت نسبة السكان العمریة فوق الخمسین سنة بنسبة كبیرة حیث أصبحت نسبتھم تزید على

لمواجھة ھذا التحدي Pepsi من إجمالي عدد السكان، وقد رافق ھذه الزیادة وعي صحي في المجتمع، فقررت شركة

أصناف جدیدة من المشروبات المعروفة بـ(دایت) والمتفقة مع أنظمة الذي سوف یقلل من حصتھا في السوق إنتاج

الحمیة الطبیة. وحدث تطور آخر حیث لاحظت الشركة أن أمزجة المستھلكین تستھوي مشروبات الفاكھة الغازیة

.فأنتجت مشروبات غازیة مضافة إلیھا نكھة الفاكھة

: Technological Factorsالعوامل التكنولوجیة .4

الابتكارات والتحسینات التدریجیة في الموارد والتصمیم والتطبیق داخل الصناعات الجدیدة، والتغییر وتتضمن

التكنولوجي من حیث المفھوم یعني إدخال كل التقنیات الجدیدة، إذ یتضمن الكومبیوترات والروبوتات التي تستخدم

دنا ،في الصناعة وخدمة المنظمات بمئات من القنوات السمعیة والبصریة والنصیة، أضف للأجھزة المحولة التي تزو

والمستقبلات المحمولة یدوی�ا والمرتبطة بالبرید الإلكتروني وخدمات الإنترنت، وأجھزة الفاكس . وقد ساھمت

المعلوماتیة والتكنولوجیة في إحداث تغییرات ھامة بسبب الإمكانیات العالیة التي أدت إلى الإنتاج بأدنى كلفة ورفع

:نتاجیة وتحسین الجودة والأداء الكلي . وھناك ثلاثة مجموعات تكنولوجیة ھيالإ

التكنولوجیا القاعدة: وھي تكنولوجیا ذات نفس النشاط بالنسبة لجمیع المؤسسات العاملة بنفس الصناعة ولا تملك .1

.أي میزة تنافسیة

.التكنولوجیا المفتاح: في مجال تمتلك فیھ القدرة التنافسیة .2

التكنولوجیا المتطورة الحدیثة: تملك كفاءة ھائلة على الصنع تمیز المؤسسة وعلیھا یتوقف النجاح المستقبلي .3

.للمؤسسة

: Environmental Factors العوامل الطبیعیة .5

اء تعرف البیئة الطبیعیة على أنھا مجموعة العوامل المھمة المتعلقة بحیاة الإنسان على ھذه الأرض مثل الھواء والم

والطاقة والمصادر الأولیة للمواد الخام التي تستغلھا المنظمة كمدخلات في عملیاتھا الإنتاجیة. وتتمثل العوامل

ISSN: 2617-989X 48

الأساسیة للبیئة في النقص في المواد الأولیة وارتفاع أسعار الطاقة وقضایا التلوث البیئي والتدخل الحكومي في إدارة

المواد الطبیعیة قابلة للنفاذ فیجب على المسوقین أن یأخذوا ذلك بعین المصادر الطبیعیة. ونظرا لأن العوامل و

.لأجل ھذا ظھرت العدید من الجمعیات التي تدافع عن حمایة البیئة ،الاعتبار

Legal Factors : العوامل التشریعیة .6

ظة على البیئة وقوانین ومن أھمھا القوانین والتشریعات التي تحكم نوع وأعمال المنظمة وقوانین منع التلوث والمحاف

العمل والتأمینات وقوانین الضرائب والجمارك. فإضافة وحذف قید تشریعي أو قانوني یمكن أن یضع قید تسویقي

تعمل أغلب الدول على إصدار القوانین وسن العقوبات ،واستراتیجي أو یبرز فرصة تسویقیة. على سبیل المثال

م حثت 1990سوب جریمة دولیة، فقد اتخذت الأمم المتحدة قرارا في عام لمنع جرائم الحاسوب باعتبار جرائم الحا

فیھ الدول على وضع الإجراءات اللازمة للحد من جرائم الحواسیب، وتحدیث القوانین الدولیة باعتبار التشریعات

لمبادلات القانونیة لبنة أساسیة في حمایة المعلومات، وكانت تونس أول دولة عربیة تصدر قانون التجارة وا

بعد القانون 2000) لسنة 2وصدر كذلك قانون التجارة الالكترونیة في دبي رقم ( 2000الالكترونیة في عام

.التونسي

عملت وزارة الاتصالات والتقانة في سوریة على إنشاء الھیئة الوطنیة لخدمات الشبكة والھیئة الناظمة ،وفي سوریة

یع الإلكتروني، وقانون الاتصالات ولكن لا یوجد تشریعات خاصة بتنظیم لقطاع الاتصالات وإعداد قانون التوق

استخدام الإنترنت. وتقوم وزارة الاتصالات والتقانة بإعداد قانون مكافحة الجریمة الإلكترونیة والسریة وحمایة

ت والثقافة بوضع البیانات الشخصیة وقانون النشر الإلكتروني والحقوق على الإنترنت. كما قامت وزارتا الاتصالا

تاریخ 12مشروع قانون معدل لیشمل كافة الأمور المتعلقة بالمعلوماتیة بالنسبة لقانون حمایة الملكیة الفكریة رقم

27/2/2001.

وتقوم وزارة الاقتصاد والتجارة بإعداد قانون للتجارة الإلكترونیة كما تقوم وزارة الإعلام بإعداد قانون الإعلام

وھناك عدد من القوانین التي یجب إصدارھا والعمل بھا في تشریعاتنا ومنھا: قوانین الحمایة الفكریة الإلكتروني.

،قوانین السجلات المفتوحة والتي تضمن فتح بعض السجلات للجمھور ،لمنع التزویر والقرصنة على البرامج

م طلب للجھات المعنیة للحصول على قوانین حریة المعلومات، والتي بموجبھا یقد ،قوانین منع انتھاك الخصوصیة

.المعلومات المطلوبة

: International Factorsالعوامل الدولیة .7

ویتضمن القوى والمؤثرات الناتجة عن العلاقات والتصرفات التي تقوم بھا الدول كالتركیز على حمایة الصناعات

مركز تنافسي دولي جید وكذا حصة سوقیة المحلیة ومنع الاستثمارات الأجنبیة من الدخول، محاولة الحصول على

ISSN: 2617-989X 49

كبیرة، وھذا من خلال زیادة التمویل للصناعات المحلیة، وھناك عوامل كثیرة ومختلفة والتي تتمحور أساسا حول

:ثلاث عوامل

من حیث العادات وتقالید مجتمعھا، لغتھا واتجاھاتھا، وبالتالي ویتوجب الاختلافات الحضاریة بین الدول -أ

.لمنظمات لدخول أسواق أجنبیة أخذ ھذه الاختلافات الحضاریة بعین الاعتبارعلى ا

الجیدة والعلاقات السیئة بین الدول، فمثلا في حالة ما إذا كانت العلاقات على مستوى الدول كالعلاقات -ب

وى الخارجي تربط دولتین علاقة صداقة وعمل جدیتین، فإن ھذا یعني آفاقا أوسع لعمل المنظمات على المست

.من حیث الحریة والشروط الجیدة لعمل ھذه المنظمات والامتیازات الممنوحة من طرف الدولة الأجنبیة

وھي تلك التكتلات والتجمعات الاقتصادیة الھادفة إلى تسھیل حركة التجارة التجمعات الاقتصادیة : -ت

امتلاك قوة سیاسیة بتحالف القوى السیاسیة للدول فیما بینھا، ولعل أھم الفوائد المنجزة عن ھذه التجمعات

المتكتلة اقتصادیا تمكنھا من فرض ھیمنتھا دولیا، وھذا ما ھو موجود فعلا كالسوق الأوروبیة المشتركة،

.وھنا تكون المنظمات أمام فرص سوقیة وحصة تسویقیة كبیرة

بالبیئة الجزئیة الخاصة بالمنظمة، وتتمثل تلك وإلى جانب ما سبق فإن الشكل السابق یوضح أھم العوامل المتعلقة

: العوامل بالآتي

:العملاء )1

یحتل العملاء موقع الصدارة من حیث الأھمیة والتأثیر المحتمل على الاستراتیجیة التسویقیة. فالعمیل في نھایة الأمر

ویات المبیعات والأرباح ھو الذي یقرر ھل یشتري منتجات المنظمة أم لا، وعموما یؤثر بشكل مباشر على مست

: ومن ثم على قدرة المنظمة في الاستمرار والنمو. ومن أھم النقاط الواجب دراستھا

.بیان نوعیات المستھلكین وتقسیماتھم أ.

.دراسة وتحلیل سلوك المستھلكین وتفضیلاتھم وأنماطھم الاستھلاكیة ب.

.لق بالإنفاق على منتجات المنظمةالتعرف على الدخل والقوة الشرائیة وخاصة فیما یتع ج.

.دراسة الخصائص الدیموغرافیة لمستھلكیھا د.

: الزبائن یصنفون تبعا لنوعیة السوقیجب على الشركة أن تدرس بعنایة زبائن أسواقھا، وھؤلاء

للاستھلاك وھم الأفراد والأسر الذین یشترون السلع والخدمات Consumer Markets أسواق المستھلكین -أ

.الشخصي

ISSN: 2617-989X 50

وھي المنظمات التي تشتري السلع والخدمات لعملیات إضافیة Industrial Markets الأسواق الصناعیة -ب

.او لاستخدامھا في عملیاتھا الإنتاجیة

وھي المنظمات التي تشتري السلع والخدمات لإعادة بیعھا بھدف Reseller Markets الأسواق التجاریة -ت

.الربح

وھي الوكالات الحكومیة التي تشتري السلع والخدمات Government Markets الأسواق الحكومیة -ث

.لإنتاج خدمات للجمھور أو لنقل ھذه السلع والخدمات للآخرین عند الحاجة إلیھا

وھم المشترون الأجانب ویتضمن المستھلكون المنتجون، International Markets الأسواق الدولیة -ج

.عیدوا البیع، الأسواق التجاریة، والحكوماتم

ویمكن للمنظمات تحقیق الاستجابة لقوى العملاء في بیئتھا المباشرة من خلال إجراء البحوث والدراسات التي تحاول

استكشاف حاجاتھم ورغباتھم والتعرف على مستویات رضاھم. فقد أنفقت شركة جنرال موتورز ثلاثة أعوام كاملة

فرد قبل تقدیم مودیلھا الجدید من سیارتھا المشھورة 500وعات من العملاء تتكون الواحدة منھا من مع خمس مجم

"كادیلاك" وذلك في التعرف على انتقاداتھم للمودیلات الحالیة وتفضیلاتھم للمودیل الجدید، وقامت باستثمار ھذه

.ق وتحقیق مستویات مرتفعة من المبیعاتالآراء في تصمیم المودیل الجدید مما مھد لھ الطریق لاختراق السو

:الموردون )2

وھم المنظمات التي تقوم بتزوید المنظمة بالموارد من (مواد خام وعدد وآلات والأدوات اللازمة لعملیات وأنشطة

المنظمة) فمخرجاتھم تمثل مدخلات المنظمات المشتریة، ومن ثم تستطیع أن تؤثر على ھیكل التكلفة ومستویات

وبالتالي على قدرتھا التنافسیة. ومن أھم النقاط الواجب دراستھا في ھذا الصدد: أنواع الموردین ومراكزھم الجودة

والكمیات والنوعیات والجودة والأسعار المتاحة لدى ،شروط التسلیم المتبعة ،ومدى القوة التي یتمتع بھا كل منھم

. كل مصدر

وتوطید العلاقات مع الموردین نظرا للآثار الإیجابیة المترتبة على ذلك. وقد أدركت الكثیر من المنظمات أھمیة بناء

لصناعة الزجاج للقیام بتصنیع مرایا Donnelly وخیر مثال على ذلك: وقع اختیار شركة ھوندا على مؤسسة

توافقة مع تلك سیاراتھا لما تعرفھ عن تمیز ھذه الشركة بالإنتاج المرتفع الجودة وتوافر ثقافة تنظیمیة وقیم عمل م

بتشیید مصنع متخصص Donnelly التي تسود شركة ھوندا. وبالمقابل وإدراكا لأھمیة ھوندا كعمیل قامت مؤسسة

.Honda لإنتاج مرآة السیارة لشركة

حیث ،خدمة الصراف الآلي -على سبیل المثال لا الحصر -یقدم المصرف الدولي للتجارة والتمویل ،وفي سوریة

وربطت مع شركة NCR مع أفضل الشركات لتورید أحدث أجھزة الصراف الآلي وھي شركة تعاقد المصرف

ISSN: 2617-989X 51

CSC العالمیة لتفعیل شبكة الصراف الآلي بشكل دائم وتعاقدت مع شركة ذات سمعة قویة لصیانة الصرافات الآلیة

.ساعة24والتي تقوم بالاستجابة لأي عطل في الصراف الآلي على مدار

:الوسطاء )3

الحلقات التوزیعیة الواقعة فیما بین المنظمة وعملائھا سواء كانوا وكلاء أو تجار جملة أو تجار تجزئة، یمثلون

فیجب على المنظمة دراسة قدراتھم وخصائصھم فیما یتعلق بأماكن تواجدھم وشروط التعامل معھم من حیث الأسعار

.ونوعیات المنتجات والعلاقات التجاریة وشروط التسلیم وغیرھا

:الممولون )4

ویمثلون بصفة رئیسیة المساھمون "حملة الأسھم" بجانب دراسة مصادر التمویل الأخرى التي یمكن الاعتماد

علیھا، وذلك من خلال دراسة مصادر الائتمان مثل بیوت الإقراض والمصارف وغیرھم وشروط كل منھم فیما

. یتعلق بفوائد وآجال التمویل الممكن تقدیمھ

:لات والخدمات المختلفةمقدمو التسھی )5

ویمثلون كافة الجھات والأطراف التي تربطھا بالمنظمة علاقات ومعاملات تتمثل في تقدیم بعض الخدمات

.والاستشارات، ومن أمثلتھا: وكالات الإعلان وأجھزة البحوث والاستشارات وھیئات النقل والتخزین وغیرھا

:الحكومة )6

مما تفرضھ من قوانین وتشریعات خاصة بمجال عمل ونشاط المنظمة مما یستلزم وتمثل السلطة الرسمیة في الدولة

دراسة وتحلیل ما تفرضھ من تشریعات خاصة بمجال المعاملات في المنتجات ونوعیتھا وخصائصھا والأسعار

التسھیلات التي تفرضھا والضرائب والتأمینات التي تتعلق بنشاط المنظمة وقوانین تشغیل العمالة. كما یجب دراسة

.والإعفاءات التي تقدمھا الحكومة

:المنافسون )7

یمثل المنافسون المنظمات الأخرى التي تقدم نفس المنتجات التي تقدمھا المنظمة أو بدائلھا. ولھذا یجب دراسة

وتحلیل موقفھم السوقي وقدراتھم ومراكزھم من خلال معرفة الحصة السوقیة لكل منھم والصورة الذھنیة عن كل

افس لدى عملائھ والممیزات الخاصة بمنتجاتھ وطرق إنتاجھ وغیرھا من النقاط التي تساعد في تحدید موقف كل من

منافس وذلك بما یفید المنظمة في تحدید موقفھا من ھؤلاء المنافسون، وبالتالي ییسر ویساعد على بناء استراتیجیتھا

.التسویقیة

نشاطا أساسیا للمنظمات الرائدة تساعدھا على Competitive Intelligence وقد أصبحت الاستخبارات التنافسیة

. تحدید موقعھا التنافسي وتجنبھا المفاجآت والتنبؤ بتحرك المنافسین وتخفیض فترة الاستجابة للسوق

ISSN: 2617-989X 52

مثال على التحلیل التنافسي والاستخبارات التنافسیة نجده في قطاع الصحافة والتنافس الكبیر بین وول ستریت

في القطاع المصرفي حیث تتابع المصارف بشكل لحظي جورنال وأسبوع الأعمال وفورتشن، والتنافس أیضا

. المعلومات عن قروض السیارات، قروض العقارات، أسعار الفائدة، أسعار الصرف وغیرھا

:ویواجھ مدیري المنظمات ثلاثة أنواع من المنافسة

، NEC تحدث بین المنظمات ذات المنتجات المتشابھة مثل : شركة الأول: وھي صیغة مباشرة للمنافسة التي

Apple، IBM لأجھزة الكمبیوتر.

الثاني: وھو الذي یتضمن المنافسة على المنتجات البدیلة والواحدة للأخرى مثل : خدمات الطیران، الباصات /

.السیارات

الزبائن، خاصة إذا علم أن لدى المستھلك دخلا الثالث: حیث تتنافس جمیع المنظمات فیما بینھا على مشتریات

.محدودا

:تكنولوجیا الصناعة )8

وتمثل مدى التقدم الآلي في مجال أنشطة وعملیات المنظمة، ویتطلب ذلك دراسة مستوى التكنولوجیا السائد والتكلفة

على الاستفادة من التكنولوجیا والعائد الخاص بھا والمناخ الذي یلائمھا داخل المصنع، ھذا إلى جانب دراسة القدرة

من خلال الوقوف على إمكانیة تمویلھا من جھة ومدى قدرة السوق على استیعاب منتجاتھا من جھة ثانیة، ومدى

. وجود أو إمكانیة وجود القدرات والمھارات البشریة والفنیة والإداریة اللازمة لتشغیلھا من ناحیة ثالثة

:الجمھور العام )9

تمتلك اھتماما فعلیا أو محتملا لعمل المنظمة أو تمتلك تأثیرا على قدرتھا في تحقیق أھدافھا كجماعات وھم مجموعة

الضغط، فالقرارات التسویقیة قد یتم معارضتھا بواسطة جماعات حمایة المستھلك أو حمایة البیئة أو جمعیات النفع

والتكیف مع متطلبات ھذه النوعیة من الجماھیر وكذلك العام وتمثل العلاقات العامة دورا ھاما في تحقیق التوافق

جماھیر وسائل الإعلام التي تقوم بنشر الأخبار والمقالات التحریریة والآراء . وھناك الجمھور المالي والإعلامي

. والحكومي ومنظمات حمایة المستھلك، وجماعات حمایة البیئة والجمھور الداخلي (الموظفون)

ISSN: 2617-989X 53

أسئلة الفصل

True/False سئلة صح / خطأ) أ1

خطأ صح السؤال

یمكن للمنظمات السیطرة والرقابة على البیئة الخارجیة 1

یمكن النظر للبیئة الخارجیة من وجھة نظر ما تمثلھ من نقاط قوة و ضعف 2

قلة الموارد وعدم قبول العملاء لمخرجات المنظمةإلى التعقدیشیر 3

أفراد) -تقنیات -رأس مال -البیئیة في بیان الموارد المتاحة (مواد أولیة تساعد العوامل 4

یفید تحدید أنماط القیم والعادات والسلوك الاستھلاكي للأفراد في تحدید خصائص المنتجات 5 وأسعارھا وتوقیت إنتاجھا وتسویقھا.

و المؤثرات المحیطة المباشرة في یشیر مصطلح المسح البیئي إلى قیام المنظمة بتحدید العوامل 6 المدى المنظور.

تمثل المعلومات الإستراتیجیة التي جمعت من داخل المنظمة الإشارات الضعیفة 7

یعد إنتاج المعلومات ، وتجھیزھا وتوزیعھا (معالجتھا) نشاطا اقتصادیا رئیسیا 8

معرفة التكلفة المطلقة من المھم أن یرتكز التحلیل الداخلي فقط على 9

البیئة غیر الدینامیكیة ھي البیئة التي تنخفض فیھا معدلات التغیر إلى أقل حد ممكن 10

یمكن التنبؤ بدرجة كبیرة من التغیرات الممكنة الحدوث ،في البیئة البطیئة التطور 11

تؤثر البیئة الخاصة بكل المنظمات العاملة في المجتمع 12

ھم من العوامل المؤسسات المالیة والمصارف وتعاملاتھا –الانفتاح الاقتصادي والمناطق الحرة 13 السیاسیة

العوامل الاجتماعیة: الھیكل العمري للسكان ونماذج السلوك وأسلوب المعیشةمن 14

المؤسسات العاملة بنفس وھي تكنولوجیا ذات نفس النشاط بالنسبة لجمیع التكنولوجیا القاعدة: 15 الصناعة

الأسواق الصناعیة وھم الأفراد والأسر الذین یشترون السلع والخدمات للاستھلاك الشخصي 16

الأسواق الحكومیة وھي المؤسسات التي تشتري السلع والخدمات لإعادة بیعھا بھدف الربح . 17

والاستشارات وھیئات النقل والتخزینالوسطاء ھم وكالات الإعلان وأجھزة البحوث 18

ھي قوانین منع التلوث والمحافظة على البیئة وقوانین العمل والتأمینات وقوانین الضرائب والجمارك 19 من العوامل البیئیة الطبیعیة

الأسواق التجاریة وھي المؤسسات التي تشتري السلع والخدمات لإعادة بیعھا بھدف الربح 20

ISSN: 2617-989X 54

Multiple Choices) أسئلة خیارات متعددة 2

یشیر مصطلح البیئة الخارجیة إلى: -1

A. كافة القوى و المؤثرات التي لا تخضع لسیطرة إدارة المنظمة B. هحالتي تؤثر في قدرتها على تنمیة أنشطتها و الحفاظ على مصال C. تؤثر على فعالیة و�فاءة الأداء التنظیمي D. كل ما سبق ذ�ره

وھذه حالة: ،الحالة إلى التشابھ والتماثل بین العناصر البیئیة في صناعةتشیر ھذه -2

A. العدائیة B. التجانس C. التعقد D. التجانس

في: تساعد دراسة وتقویم العوامل البیئیة الخارجیة -3

A. تحدید النطاق والمجال المتاح أمام المنظمة B. توفیر المعلومات التي ستمكن الإدارة من التحكم C. المتاحةبیان الموارد D. تحدید أنماط القیم والتقالید والسلوك الاستهلاكي للأفراد E. كل ما سبق ذ�ره

إنھا: ،تضم المعلومات التي أنتجت داخل الشركة ووجھت للاستعمال الخارجي كالعمیل و المورد -4

A. معلومات التحكم B. معلومات التأثیر C. الإشارات الضعیفة

خارج المنظمة ووجھت للاستعمال الداخلي و ھي تعبر عن التطورات التي لم تتحقق ستراتیجیة التي جمعت منالمعلومات الا -5 إنھا: ،تماما، وإنما تنبئ بحصول شيء لھ تأثیر على الشركة

A. الإشارات الضعیفة B. معلومات التحكم C. معلومات التأثیر

مصطلح "الإشارات الضعیفة تم تسمیتھ من قبل: -6

A. Ansoff 1975 B. Porter 1985 C. Johnson and Scholes 1995

ISSN: 2617-989X 55

من المھم أن یرتكز التحلیل الداخلي على: ،في إطار تحلیل التكلفة -7

A. معرفة التكلفة المطلقة B. معرفة التكلفة الحالیة C. معرفة التكلفة الحالیة المستقبلیة D. كل ما سبق ذ�ره

عنھ بروز تھدیدات أو أخطار أو تعقیدات قد تجبر إن:(تغیر الطاقة المفاجئ، تغیر التكنولوجیا، تغیر القوانین، مما قد ینجر -8 تمثل حالة: ،)المنظمة إلي مواجھتھا

A. البیئة البطیئة التطور B. (دینامیكیة)البیئة الصاخبة C. البیئة المضطر�ة D. البیئة العشوائیة

،وى التقدم التكنولوجيیمكن التنبؤ بدرجة كبیرة من التغیرات الممكنة الحدوث سواء ما تعلق منھا بالعرض أو الطلب أو مست- 9 وذلك في حالة:

A. (دینامیكیة)البیئة الصاخبة B. البیئة المضطر�ة C. البیئة العشوائیة D. البیئة البطیئة التطور

تتكون ھذه البیئة من الأبعاد المختلفة والمحیطة بالتنظیم والتي یمكن أن تؤثر على أنشطتھ ولا تخضع لسیطرة إدارتھ. وتؤثر -10 أنھا: ،منظمات العاملة في المجتمعھذه البیئة على كل ال

A. البیئة العامةEnvironment General B. الخاصة البیئة Task Environment

قضایا للمناقشة \) أسئلة 3

عرف معنى البیئة الخارجیة وحدد أھم مكوناتھا؟) 1السؤال (

}1-3توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

تحدث بشكل مفصل عن أھمیة دراسة البیئة الخارجیة؟) 2السؤال (

}2-3توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

أبحث في أنواع المعلومات في المسح البیئي؟) 3السؤال (

}3-3توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

ISSN: 2617-989X 56

حدد ما ھي خصائص بیئة المعلومات؟ )4سؤال (ال

}4-3توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجابة:

أبحث في أبعاد التحلیل البیئي بشكل مفصل؟ )5السؤال (

}5-3توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجابة:

أبعاد التحلیل البیئي؟ تحدث بشكل مفصل عن ) 6السؤال (

}5-3توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجابة:

؟ و أبحث في واحدة منھا بشكل مفصل مع ذكر الأمثلة الداعمة لإجابتكعدد عناصر البیئة الكلیة ) 7السؤال (

}7-3توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

أذكر بعض الأمثلة الداعمة لإجابتك؟ما ھي العوامل المتعلقة بالبیئة الجزئیة الخاصة بالمنظمة و) 8السؤال (

}7-3توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

ISSN: 2617-989X 57

الفصل الرابع: تحلیل البیئة الداخلیة

Analyzing Internal Environment تحلیل البیئة الداخلیة عنوان الموضوع:

:كلمات مفتاحیة

الھیكل ، Strengths and Weaknesses نقاط القوة والضعف ،Internal Environment البیئة الداخلیة

تحلیل سلسة القیمة ، Distinctive Competency مجالات الجدارة ،Organizational Structure التنظیمي

Value Chain Analysis، قسم نظم المعلومات وخدمات تكنولوجیا المعلوماتInformation Systems

Department and Information Technology Services ، ثقافة المنظمةOrganizational Culture ،

.Information Society عصر المعلوماتیة

:ملخص الفصل

الداخلیة للمنظمة وأبعادھا ومداخلھا وسیتم دراسة الخطوات الأساسیة لعملیة سوف یبحث ھذا الفصل عناصر البیئة

التحلیل البیئي الداخلي و تأثیرات البیئة الداخلیة على المنظمات وسبب إخفاق المنظمات في إنجاز تلك العملیة

.خليالأساسیة وذلك بعد التعریف بموارد مجتمع المعلومات ومناقشة مداخل التحلیل البیئي الدا

:المخرجات والأھداف التعلیمیة

.التعریف بمفھوم البیئة الداخلیة و مكوناتھا -1

.تحدید أبعاد البیئة الداخلیة و مدى أھمیة دراستھا -2

.تحدید ومناقشة عناصر البیئة الداخلیة -3

.التعریف بموارد مجتمع المعلومات -4

.مناقشة مداخل التحلیل البیئي الداخلي -5

ف على أسباب فشل المنظمات المعلوماتيالتعر -6

ISSN: 2617-989X 58

Internal Environment Conceptمفھوم البیئة الداخلیة -4-1

لقد صاحب الثورة التكنولوجیة خلق أشكال جدیدة من التعاملات وخلق أنماط جدیدة تشكل فیھا المعلوماتیة عنصرا

للتعامل مع القضایا الداخلیة وتحدید نقاط القوة ودعم الموارد الداخلیة لخلق قیمة تنافسیة مستدامة. ووفقا أساسیا

في توجیھ Resources-Based View لنظریة الموارد فإن الموارد والمكونات الداخلیة تلعب دورا أساسیا

.المنظمة نحو الأسواق المستھدفة

والمسیطر علیھا من قبل المنظمة تعرف البیئة الداخلیة بأنھا:"مجموع العوامل الداخلیة المتحكم بھا ،في ھذا الإطار

وتستطیع أن تغیرھا حسب المستجدات في السوق ومن ھنا یطلق علیھا البعض البیئة القریبة ومن أمثلتھا ما یتعلق

بإمكانیات التنظیم وموارده المالیة والبشریة والمعنویة التي یمكن تحویلھا إلى مجموعة أنشطة وأعمال تسویقیة

ئة الداخلیة مجموعة الأنشطة والوظائف المتفاعلة والمتناغمة مع بعضھا لتحقیق المزیج ومالیة" . وتتضمن البی

الأمثل الذي یفترض أن یعطي أفضل المخرجات وتقدیم مزایا تنافسیة تجعل المنظمة في وضع متقدم في الأسواق

.المستھدفة

یات والوظائف والأنشطة الإداریة وھكذا فإن التحلیل الداخلي یبنى على معلومات تفصیلیة عن مختلف العمل

والتنظیمیة، كالتسویق والمعلوماتیة والھیكل التنظیمي والإنتاج والموارد البشریة وغیرھا. ویمكن للمنظمة التحكم

لتحقیق أھدافھا التكتیكیة والتأثیر في مكونات وعناصر البیئة الداخلیة وتشكیلھا بالطریقة الأنسب استراتیجیا

.كفاءة وفاعلیةوالاستراتیجیة ب

Importance of Internal Environmental Analysisأھمیة التحلیل البیئي الداخلي -4-2تتكون المنظمات كنظام من مجموعة من عناصر البیئة الداخلیة التي تحتاج إلى مجموعة من القنوات كي تعمل على

التي یقوم بھا النظام من خلال تبادل المعلومات تحقیق التفاعل بین عناصر النظام، وكذا التنسیق بین مختلف العملیات

(الاتصال) بین أجزاء النظام، وكذلك تحقیق التفاعل مع كافة المتغیرات خارج المنظمة باعتبارھا أحد عناصر

المحیط العام، فھي تحصل على مدخلاتھا منھ، كما أنھا تطرح مخرجاتھا فیھ، وتلعب النظم الداخلیة ومنھا نظم

في عملیة الاتصال والتنسیق الداخلیة والخارجیة للمنظمات. ویمثل تحلیل نظم المعلومات وش بكاتھا دورا رئیسیا

:البیئة الداخلیة خطوة ھامة وضروریة في اختیار الاستراتیجیة المناسبة للمنظمة، من خلال ما یلي

قة منھجیة، وتتاح الفرصة أمام یساعد فھم البیئة الداخلیة في معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطری .1

.الإدارة العلیا للتركیز على الموارد الأساسیة للمنظمة

.التعرف على الوضع التنافسي النسبي للمنظمة مقارنة بالمنظمات المماثلة أو التي تعمل في نفس الصناعة .2

.للمنظمة المساھمة في تقویم القدرات والإمكانات المادیة والبشریة والمعنویة المتاحة .3

.بیان وتحدید نقاط القوة وتعزیزھا للاستفادة منھا والبحث عن طرق لتدعیمھا مستقبلا .4

ISSN: 2617-989X 59

ضرورة الترابط بین التحلیل الداخلي (نقاط القوة والضعف)، والتحلیل الخارجي (مجالات الفرص والتھدیدات). .5

ة فیما یخص الجودة العالمیة وتفوقھا في مجال تتمیز بالسمعة الدولیة الممیزSony على سبیل المثال، كانت شركة

تسھیلات الإنتاج والإمكانات الفنیة رفیعة المستوى وكفاءة أداء التكنولوجیا الدقیقة، ومن بین نقاط القوة أیضا

فتتمثل في اعتمادھا بشكل كبیر على إنتاج الأجھزة Sony المختصین. أما نقطة الضعف الأولى لدى شركة

في حین واجھت تھدیدات كبیرة بحرب الأسعار والمنافسة العنیفة من المنتجات الجدیدة، مما حث ،الإلكترونیة

.%50% إلى 80الشركة إلى السعي لخفض مبیعاتھا من الأجھزة الإلكترونیة الاستھلاكیة من

Internal Environment Elementsعناصر البیئة الداخلیة .4-3

توافر المتطلبات الإداریة وتفعیل الموارد الداخلیة ومنھا نظم المعلومات والتقانات تؤكد جمیع الأدبیات على ضرورة

فالھیاكل التنظیمیة یجب أن تتناسب مع التطبیقات الالكترونیة وعصر ،الداخلیة في سبیل تحقیق مزایا تنافسیة

ات الإداریة بین الأقسام، وعلى المعلوماتیة، وبالتالي ضرورة إجراء التغییرات على الھیكل التنظیمي، وعلى العلاق

.المسؤولیات الوظیفیة بما یتناسب مع عصر التقانة الجدید

وكذلك فإن العملیات وإجراءات العمل المطبقة في المنظمات التقلیدیة تحتاج إلى مواءمة مع تطبیقات عصر

إعادة تصمیمھا لیمكن التحول المعلوماتیة والتنافسیة الالكترونیة، وذلك بإضافة بعض الإجراءات أو تعدیلھا أو

للعمل الالكتروني. وذلك بالتزامن مع نشر الوعي الالكتروني وثقافة المعلوماتیة بین جمیع العاملین في المنظمة

تتضمن البیئة الداخلیة في المنظمة كل Wheleen & Hunger وھذا ما سیتم بحثھ بشكل مفصل لاحقا. ووفقا لـ

:والتي سیتم بحثھا بشكل مفصل وفق الآتي ،فة التنظیمیة والموارد من الھیكل التنظیمي والثقا

Organizational Structure:الھیكل التنظیمي -أولا

والوحدات الفرعیة التي تؤدي مختلف الأعمال والأنشطة اللازمة ،یحدد الھیكل التنظیمي التقسیمات والتنظیمات

وطبیعة المسؤولیات والصلاحیات لكل ،طبیعة العلاقة بین أقسامھاكما أنھ یعكس نوعیة و ،لتحقیق أھداف المؤسسة

فضلا عن تحدید انسیابیة المعلومات بین مختلف المستویات الإداریة في المنظمة كما أنھ التصمیم الرسمي ،منھا

.الذي یقرر العلاقات ویحدد عدد المستویات في السلم التنظیمي

أن كثیرا من المشكلات التنظیمیة تنتج من عدم القدرة على تحقیق تكیف وفي دراسة للمنظمات السویدیة، ظھر

أن الفاعلیة تتحقق Child&Chandler التنظیم بعد إدخال الاستراتیجیة. كما بینت الدراسات التي قام بھا كل من

ل الدراسات عندما یتكیف الھیكل التنظیمي مع الاستراتیجیة وأن ھذه الأخیرة تسبق الھیكل التنظیمي. فمن خلا

والتجارب المیدانیة، تبین أن ھناك العدید من العوامل التي من شأنھا أن تؤثر على اختیار الھیكل التنظیمي المناسب

للمؤسسة. ھذه العوامل ھي: حجم المؤسسة، مدة حیاتھا، مكان عملھا، درجة التخصص اللازمة لھا، القدرات

.التي تستخدمھا والظروف البیئیة التي تعمل بھا الإنسانیة التي تحتاجھا، نوعیة التكنولوجیا

ISSN: 2617-989X 60

إن عملیة تنفیذ الاستراتیجیة تتطلب وجود ھیكل تنظیمي یتواكب معھا، أي مع الاستراتیجیة المختارة. وفي ھذا

: الصدد یمكن تقسیم الھیاكل التنظیمیة وفق الأشكال الرئیسة التالیة

فالمدیر العام صاحب المؤسسة في أغلب ،إداریین فقطوھذا الھیكل یتكون من مستویین الھیكل البسیط: )أ

الحالات یشغل مستوى الإدارة العلیا بینما العاملین في المؤسسة یرتبطون بھ مباشرة. وھذا الھیكل یناسب

ویمتاز بسھولة اتخاذ القرارات وبساطة العلاقة ،المؤسسات صغیرة الحجم والمتخصصة بخط إنتاجي واحد

.لعاملین معھبین المدیر العام وا

) الھیكل البسیط1-4الشكل (

،ویتم تقسیم العمل في ھذا الھیكل إلى عدد من الوظائف الخاصة بالمنشأة وھي: العملیات الھیكل الوظیفي: )ب

ویتصف ھذا النوع بكونھ یساعد المنظمة في الاستفادة من ،الشراء ،البحث والتطویر ،التسویق ،المالیة

ویتطلب جھودا تنسیقیة ،المتخصصین والتعامل مع الإنتاج المعقد. والھیكل یناسب المؤسسات الكبیرة الحجم

).2-4كما ھو موضح في الشكل ( ،كبیرة من قبل الإدارة العلیا

) الھیكل الوظیفي2- 4الشكل (

ویطلق علیھ البعض " الھیكل الخاص بوحدات الأعمال الاستراتیجیة" حیث یمثل كل منتج القطاعي:الھیكل )ج

بحیث ،وحدة خاصة من وحدات الأعمال الاستراتیجیة. ویناسب ھذا الھیكل المؤسسات المنظمة على أساس الفروع

ISSN: 2617-989X 61

فكل ،ة على أساس الوظائفإن المؤسسة منظمة على أساس الفروع فإن كل فرع من فروعھا یمثل مؤسسة مبنی

وتعمل جمیع ،یرتبط بھ مدراء متخصصین في جوانب: الإنتاج والتسویق والمالیة ،فرع لھ مدیر مسؤول عن إدارتھ

).3- 4الوحدات تحت مظلة المؤسسة الأم كما ھو موضح بالشكل (ھذه

) الھیكل القطاعي3- 4الشكل (

لھذا النوع من الھیاكل دمج مجالات الأقسام والوظائف في ذات الوقت وعند نفس د)ھیكل المصفوفة: یتم وفقا

وما یمیز ھذا النوع ھو ،حیث یكون للعاملین رئیسان إحداھما إداري للمشروع والآخر إداري متخصص ،المستوى

ما تكون المتغیرات البیئیة ویكون فاعلا عند ،كونھ یجمع بین استقرار الھیكل الوظیفي ومرونة تنظیم المشروع

ومن مساوئھ أن یكون مصدرا لتفجیر الصراعات على ،متغیرة ومعقدة وبشكل خاص في التكنولوجیا والأسواق

.) یوضح تقسیمات ھذا الھیكل4- 4والشكل ( ،المسؤولیة والصلاحیة وتوزیع الموارد وغیرھا

) ھیكل المصفوفة4- 4الشكل (

ولكنھا تعمل معا ،وھو عبارة عن تجمیع أقسام منفصلة تنتج سلعا مختلفة في أسواق مختلفة المختلط:ھـ): الھیكل

،ووفقا لھذا النموذج فإن الأقسام تكون مستقلة بعضھا عن البعض الآخر ،تحت مظلة أو ضمن إطار منشاة واحدة

ISSN: 2617-989X 62

تخصیص الموارد وكذلك التخطیط على مستوى ولكنھا تشترك في الاعتماد على المركز الرئیسي فیما تتعلق بعملیة

.المنشاة

ویعمل على ،ومن الفوائد الناجمة عن استخدام ھذا النوع من الھیاكل ھو أنھ یساھم في تحدید الالتزام القانوني

إلا أنھ لا یعني عدم بروز بعض المساوئ عن ھذا النوع حیث تركیزه وتوجھھ الشدید ،احتمالیة تخفیض الضرائب

كما أن ،م للحصول على التعاون التسویقي أو التشغیليوصعوبة دمج بعض الأقسا ،نحو الجوانب القانونیة والمالیة

التوجھ الاستثماري الشمولي وعلى مستوى المنظمة قد یمنع الإدارة العلیا من تفھم واستیعاب مشكلات الأقسام بأي

.منطق غیر المنطق المالي

) الھیكل المختلط5- 4الشكل (

Organizational Culture and Information Society ثقافة المنظمة وعصر المعلوماتیة –ثانیا

:التعریف بالثقافة وثقافة المعلوماتیة -1

لاسیما ،لقد أصبح المجتمع في العصر الحدیث یعتمد بالدرجة الأولى على المد المعلوماتي (بالبیانات والمعطیات)

رونیة المستخدمة في تكنولوجیا وظھور الأجھزة الالكت ،بعد اتساع دائرة المعرفة والبحث في شتى المیادین

المعلومات من حیث طرق تجمیعھا ومعالجتھا وحفظھا واسترجاعھا بالسرعة والوقت المناسبین. كل ذلك أثر بشكل

وما ینطبق على الثقافة على المستوى الكلي في ،مباشر على الثقافة العامة والثقافات التنظیمیة الخاصة بكل منظمة

.ثقافة المنظمات التي تعمل في ذلك الاقتصاداقتصاد معین یتطابق مع

وتنتقل من ،وقد عرفت"الثقافة التنظیمیة بأنھا مجموعة من المعتقدات والتوقعات والقیم السائدة بین أعضاء المنظمة

ولأن الأفراد ھم بالدرجة الأولى جزء ،تظھر في أفراد التنظیم ،جیل إلى آخر من العاملین" . وھي أول ما تظھر

لإنتاجمدیر ا

المدیر العام

المنطقة الجنوبیة مسؤول المنطقة الغربیة مسؤول المنطقة الشرقیة مسؤول

ملابس رجال ملابس أطفال ملابس نساء

مدیر الموارد البشریة لیةامدیر المحاسبة والم لتسویقمدیر ا

ISSN: 2617-989X 63

تؤثر في ثقافة المنظمة من النسیج الاجتماعي والثقافي الذي تواجد فیھ المنظمة.وھناك ثلاثة روافد تصب معا

:ومحتواھا

.وقطاع الصناعة على وجھ الخصوص ،تأثیر بیئة الأعمال بصورة عامة الأول:

.تأثیر القادة الإداریین وما یجلبوه معھم من نمط تفكیر وسلوك وقیم الثاني:

.التجربة العملیة لھؤلاء الأفراد في صمیم حیاة المنظمة وما امتلكوه من خبرات الثالث:

كواحد من أھم المصطلحات التي تم تداولھا في الإنتاج Information Literacy ویبرز مصطلح ثقافة المعلومات

ات للثقافة المعلوماتیة، لعل الفكري المتخصص في المجال خلال السنوات القلیلة الماضیة. وقد تبلورت عدة تعریف

Information أھمھا ھو أنھا مجموعة القدرات المطلوبة التي تمكن الأفراد من تحدید احتیاجاتھم من المعلومات

needs في الوقت المناسب، والوصول إلى ھذه المعلومات وتقییمھا ومن ثم استخدامھا بالكفاءة المطلوبة.

علومات بعدد أخر من المفاھیم ذات العلاقة یأتي في مقدمتھا: تكنولوجیا المعلوماتلقد ارتبط مفھوم ثقافة الم

Information Technology ومھارات المكتبات Library Skills ومھارات المعلومات Information

Skills ابقة. وعلى ، غیر أن جل الدراسات قد خلصت إلى أن ثقافة المعلومات ھو مفھوم أوسع من كل المفاھیم الس

.الرغم من ارتباط ثقافة المعلومات بتكنلوجیا المعلومات، غیر أن للأولى أبعادا أشمل

ففي الوقت الذي تركز فیھ تكنولوجیا المعلومات على إكساب الفرد المھارات الأساسیة للتعامل مع العتاد والبرمجیات

اتھا من حیث ھویتھا وبنیتھا وآثارھا الاجتماعیة وشبكات الاتصالات، تركز ثقافة المعلومات على المعلومات ذ

وھي جمعیة تعنى بتنمیة ونشر SCONUL والاقتصادیة والفلسفیة. وقد أشارت جمعیة المكتبات الجامعیة والوطني

ثقافة المعلومات في بریطانیا وإیرلندا، أن مھارات المعلومات ترتبط بتحدید مصادر المعلومات ومعاییر تقییمھا

.وأسلوب تقدیمھا بغض النظر عن شكل المصدر الذي تتاح من خلالھ المعلومات وتحلیلھا

وبعبارة أخرى فإن ثقافة المعلومات تتجاوز اتقان مھارات التعامل الیدوي والتقني إلى مھارات التحلیل والتفكیر.

لمعلومات ومصادر وكما لخصتھا إحدى الدراسات، فإن ثقافة المعلومات تركز على " معرفة أسباب الاحتیاج ل

"المعلومات و لیس فقط معرفة كیفیة التعامل معھا

:وظائف الثقافة التنظیمیة -2

لقد أضافت بیئة المعلومات الرقمیة أھمیة إضافیة وسمات خاصة لثقاقة المنظمات، حیث تتطلب ھذه البیئة الجدیدة

والاتصالات في إنتاج المعلومات والوصول إلیھا. إلمام الأفراد بالمھارات الأساسیة في استخدام تقنیة المعلومات

ولعل المثال الواضح على ذلك ھو الإبحار في شبكة الإنترنت والوصول إلى الملفات بكافة أشكالھا، وھو ما یستلزم

توافر مھارات البحث على الإنترنت مثلما یتطلب امتلاك مھارات تفسیر وتقییم المعلومات ویستتبع ذلك ثقافة تنظیمیة

ISSN: 2617-989X 64

ذات سمات عصریة تواكب تلك التطورات التقانیة المتسارعة وقد یتطلب الأمر تغییر بعض المعتقدات المعمول بھا

. في الحاضر حتى تتلاءم مع متطلبات المستقبل أو الإستراتیجیة المزمع تبنیھا

: ویمكن تحدید سمات الشخص المثقف معلوماتیا على النحو التالي

.دى المعلومات المطلوبةالقدرة على تعریف م .1

.الوصول للمعلومات المطلوبة بسرعة و بكفاءة .2

.التقییم الناقد لمصادر المعلومات .3

.استخدام المعلومات بكفاءة لإنجاز المھام المطلوبة .4

.الإلمام بالقضایا الاقتصادیة و القانونیة و الاجتماعیة المرتبطة باستخدام المعلومات و مصادرھا .5

.استخدام المعلومات بطریقة قانونیة و أخلاقیة .6

:وانتشار ثقافة موحدة وجامعة لأفراد التنظیم تؤدي أدوارا ووظائف عدیدة نذكر منھا

.تنمیة الشعور بالذاتیة وتحدید الھویة الخاصة للعاملین .1

تالي تغلیب ھذا الالتزام على تلعب ھذه الثقافة دورا جوھریا في إیجاد الالتزام والولاء بین العاملین وبال .2

. الالتزامات الشخصیة ومصالحھم الذاتیة

.تساھم الثقافة في تحقیق عملیة الاستقرار داخل المنظمة .3

تعمل الثقافة كإطار مرجعي للعاملین لاستخدامھ أو الاستعانة بھ لإعطاء معنى واضح وفاعل لنشاط .4

. دلیل للسلوك الملائمالمنظمة وأیضا إمكانیة استخدامھ كمرشد أو

Resources ثالثا : الموارد

یتطلب أن تحصل المنظمة على ،ووضعھا موضع التنفیذ ،وأھدافھا ،إن صیاغة الإستراتیجیة وتثبیت رسالتھا

ولا بد من توافر ھذه الموارد لكي تساھم في تنشیط وتفعیل طاقات المنظمة ونجاحھا واستمرار بقائھا في ،مواردھا

: وسر دینامیكیتھا وحیویتھا. ویمكن تصنیف الموارد وفق الآتي ،فھي روح المنظمة ،السوق

.مدى توافر رأس المال ،والطاقة الائتمانیة ،الموارد المالیة : كالتدفق النقدي أ.

.والمعدات والمعارض والمخازن ،ومصانع الإنتاج ،الموارد الطبیعیة: كمباني الإدارة .ب

.وخبراء التحلیل المالي ،البشریة: كالعلماء والمھندسینالموارد ج.

ISSN: 2617-989X 65

.الموارد التنظیمیة: كنظم الرقابة على الجودة ونظم إدارة الأمور النقدیة قصیرة الأجل د.

.والمصانع منخفضة التكلفة ،الإمكانات التكنولوجیة: كالمنتجات مرتفعة الجودة .ھـ

وتحدد مجالات الجدارة الرئیسیة والخاصة بھا ویحقق لھا المزایا وتستطیع كل منظمة في ضوء مواردھا أن تخلق

التنافسیة المستمرة، إذ تعرف مجالات الجدارة على أنھا الأشیاء التي تستطیع المنظمة إنجازھا بشكل متمیز عن

:الآخرین وتأتي مجالات الجدارة من المصادر التالیة

.ع وتنسیق الموارد بكفاءة وفاعلیةمجالات تحقیق الكفاءة: وتشمل القدرة على جم .1

مجالات تحسین الكفاءة: وتشمل القدرة على تحقیق التفاعل الإیجابي سواء داخل المنظمة أو خارجھا وتقدیم .2

.الخدمات للمستھلك

.مجالات الابتكار: وتشمل القدرة على تحقیق الابتكار في كافة مدخلات المنظمة وعملیاتھا ومخرجاتھا .3

.تتوفر لدى الموارد المعاییر التي تحقق المزایا التنافسیة المستمرةأن .4

إطار عمل محدد لتحلیل كل مورد من موارد المنظمة من حیث مساھمتھ في تحقیق المیزة التنافسیة Barney لقد قدم

:وذلك من خلال امتلاكھ للخصائص التالیة

.خلق القیمة وتحقیق میزة ھل یقدم المورد قیمة تساعد على Valuable: القیمة -

ھل یمتلك المنافسین مثلھ؟ Rare:الندرة -

ھل تكالیف التقلید عالیة بالنسبة للمنافسین؟ :Inimitable التقلید -

ھل ھیأت الشركة نفسھا لاستغلال المورد بشكل منظم ووفرت التسھیلات المساعدة على :Organized التنظیم -

.داستثمار المورد بشكل جی

وفي حال تحقق مزایا الجدارة الأربعة في .VRIO Analysis وقد سمي ھذا التحلیل بتحلیل مجالات الجدارة

نقاط قوة وقدرة ممیزة للمنظمة ولإجراء تحلیل موارد .Distinctive Competency المورد فإنھ یقدم فعلیا

: اسیةخمس خطوات أس (Grant، 1999) المنظمة تحلیلا استراتیجیا، حدد

.تحدید وتصنیف موارد المنظمة في ضوء نقاط القوة والضعف .1

. التحدید الدقیق والتقویم الجید لمجالات الجدارة .2

.تقویم مدى إمكانیة تحقیق ھذه الموارد والقدرات للربح مستقبلا .3

ISSN: 2617-989X 66

. الفرص الخارجیة المتوقعاختیار الاستراتیجیة الخاصة باستثمار واستغلال ھذه الموارد والقدرات في ضوء .4

.تحدید فجوات الموارد وتوضیح كیف یمكن تقلیص نقاط الضعف وتنمیة أساس سلیم للموارد .5

Information Society Resourcesموارد مجتمع المعلومات 4.-4

بكفاءة في جمیع یعرف مجتمع المعلومات بأنھ ذلك المجتمع الذي یقوم أساسا على نشر المعرفة وإنتاجھا وتوظیفھا

مجالات النشاط المجتمعي. كما عرف مجتمع المعلومات بأنھ " المجتمع الذي یعتمد في تطوره بصوره أساسیة علي

المعلومات وشبكات الاتصال والحواسیب"أي أنھ یعتمد علي ما یسمیھ البعض " بالتقنیة الفكریة "، " تلك التي تضم

ر في القوة العاملة المعلوماتیة" أي تعظیم شأن الفكر والعقل الإنساني سلعا وخدمات جدیدة مع التزاید المستم

بالحواسیب والاتصال والذكاء الاصطناعي.یشتمل نظام المعلومات المعاصر على خمسة من العناصر الأساسیة

Hardware، والأجھزة أو المكونات المادیةPeople الأفراد ي: (التي تشكل الموارد الضروریة المطلوبة، والتي ھ

Networks، والشبكات Data، والبیانات Software، ثم البرمجیات أو المكونات البرمجیة للأنظمة الحاسوبیة

.(

وبإمكاننا ملاحظة ھذه العناصر الخمسة والتمییز بینھا أثناء العمل، في أي نوع من أنواع نظم المعلومات یواجھھ

د ضروریة، وتكمل بعضھا البعض وتترابط، بشكل یجعل النظام لا الفرد في حیاتھ العملیة. وھي العناصر والموار

.یعمل بطریقة فعالة، أو یتكامل بدون واحد منھا

ولكل نظام موارد یختص بھا دون غیره، یرتكز علیھا، وتسودھا آلیاتھ وقوانینھ، ومجتمع المعلومات یستمد مادتھ

الموارد المعلوماتیة المستحدثة من وجھة نظر معلوماتیة من ثلاثیة: البیانات، والمعلومات، وقواعد المعرفة.وإن

:ھي ،بحتة

التي ترد في قوامیس اللغة الإنجلیزیة Datum البیانات صیغة جمع لكلمة بیان أو حقیقة : (Data) البیانات -1

.بمعنى شيء معطى، أو مسلم بھ یعتمد في عملیات: الحساب، أو القیاس، أو الاستدلال، أو الاستنتاج

ھي مجموعة من البیانات (بحالتھا الخام) تمر خلال مرحلة أو سلسلة من :(Information) المعـلومـات -2

مراحل المعالجة المعلوماتیة لاستنباط المعاني وتقطیرھا بصیغة ریاضیة، أو منطقیة، أو نصیة تتیح

ید لمعالجة لاحقة على لمستخدمھا فرصة الانتفاع بھا في تأسیس فھم جدید، أو مباشرة تطبیق، أو التمھ

.بیانات أخرى

بیانات + معالجة معرفیة = معلومات + قیمة مضافة

ھي نوع من أنواع قواعد البیانات لإدارة المعرفة. قواعد المعرفة ھي مخزن للمعلومات قواعد المعرفة: -3

ان تكون على التي توفر وسیلة لجمع المعلومات وترتیبھا ونشرھا والبحث فیھا والاستفادة منھا. ویمكن

.شكل قابل للقراءة الكترونیا أو تكون للاستخدام البشري فقط

ISSN: 2617-989X 67

لقد اقترح الباحث كریمر أربعة عناصر جوھریة لتحدید القیمة، یطرح كل منھا منھجا قائما بذاتھ لتخمین القیمة التي

، Development Basis تمتلكھا المنظمات في المفردة المعلوماتیة. وتشمل ھذه العناصر: عنصر التطویر

Collection. ، وأخیرا عنصر التجمیعMarket Basis ، وعنصر السوق Operations Basis وعنصر العملیا

Basis

وعموما، ھناك مجموعة متباینة من العوامل الحاكمة والمؤثرة على قیمة المعلومات، تنشأ عن ھویة المستخدم،

لذي تحملھ للغیر، وما طبیعة النواتج التي تنشأ عنھا.وعند محاولة وماذا یخطط بشأن استخدامھا، وماھیة التأثیر ا

تخمین القیمة التي تمتلكھا المفردة المعلوماتیة في كل أنموذج من ھذه النماذج ستبرز مجموعة مختلفة من النتائج

.التي ترتكز على طبیعة المنظور الذي تختص بھا

Approaches Internal Analysisمداخل التحلیل الداخلي -4-5

یھدف التحلیل البیئي الداخلي إلى تحدید تلك العناصر والمتغیرات داخل المنظمة التي یمكن النظر إلیھا باعتبارھا

مجالات حیویة لدعم محاور القوة وتحدید مواضع الخلل والضعف. ویعتبر المتغیر مصدرا للقوة إذا مكن المنظمة

ینظر إلى المتغیر باعتباره مصدرا للضعف إذا كان شیئا ما تؤدیھ المنظمة من تحقیق ودعم المیزة التنافسیة. بینما

) یبین الصورة الكلیة لعملیة التحلیل البیئي الداخلي والخارجي مع الأخذ 6-4بدرجة أقل من المنافسین. والشكل (

.وما ینتج عنھ من مؤثراتبالحسبان نظرة إدارة المنظمة والمداخل المتاحة أمامھا لإجراء عملیة التحلیل الداخلي

) التحلیل البیئي ومداخل المنظمة6-4الشكل (

ویمكن لفریق الإستراتیجیة، كما ھو موضح في الشكل أعلاه، القیام بمھمة تحلیل مكونات البیئة الداخلیة من خلال

:الاعتماد على أحد المداخل التالیة أو مزیجا منھا

التحليل التحليل

الداخلي الخارجي

البيئة الخاصةالمنافسون،المودون، العملاء، الحكومة، الوسطاء، وغيرهم.

مداخل التحليل

سلسلة القيمة

وظائف المنظمة

الوظائف الإدارية

الموارد

رأس المال الفكري استراتيجية المنظمة

ISSN: 2617-989X 68

Value Chain Analysis Approaches أولا. مدخل تحلیل سلسلة القیمة

یقدم مدخل التحلیل الإستراتیجي للقیمة دورا بارزا في كل مرحلة من مراحل إدارة الإستراتیجیات التي تتبناھا

المنظمة، وذلك من خلال المعلومات التي یوفرھا في كل مرحلة. وتتعدد الأسالیب التي یتضمنھا ھذا المدخل، مما

جراء تحلیلات تفصیلیة مختلفة للتكلفة وخلق القیمة تتناسب مع متطلبات الإدارة الإستراتیجیة، یتیح الفرصة لإ

وبالتالي تتعدد وتنوع المعلومات التي تسھم في زیادة مستوى دقة القیاس، والتخصیص الجید لموارد المنشأة بین

) لتحلیل الأنشطة الرئیسة في 1985رتر (الأنشطة الأساسیة والداعمة. ویستخدم نموذج سلسلة القیمة الذي قدمھ بو

المنظمة وذلك بھدف تحدید مصادر المیزة التنافسیة وبالتالي معرفة عناصر القوة والضعف الداخلیة الحالیة

والمحتملة. وتعتبر المنظمة من منظور ھذا النموذج عبارة عن سلسلة من الأنشطة الأساسیة التي تضیف قیمة إلى

) یوضح الأنشطة الأولیة والداعمة التي تعمل المنظمة على إدارتھا وصیاغتھا 7-4والشكل ( منتجاتھا أو خدماتھا.

. بالشكل الأمثل

) تحلیل الأنشطة وفقا لنموذج سلسلة القیمة7-4الشكل (

وأخرى داعمة Primary Activities ویقسم بورتر نشاطات سلسة القیمة إلى نوعین: نشاطات أولیة (أساسیة)

Supportive Activitiesونعرض فیما یلي شرح موجز لتلك الأنشطة ،.

Primary Activities أ. الأنشطة الأساسیة

تعرف الأنشطة الأساسیة بأنھا: " الأنشطة المنوط بھا التكوین المادي للمنتج أو الخدمة وتسویق ھذه المنتجات

: الأنشطة الأساسیة تتكون من العناصر التالیةبالإضافة لخدمة ما بعد البیع". ویبین الشكل أعلاه أن

Inbound Logistic :الإمدادات الداخلیة -أ

Processes :العملیات -ب

Outbound Logistics :الإمدادات الخارجیة -ت

ISSN: 2617-989X 69

.Marketing and Sales :التسویق والمبیعات -ث

Services :الخدمة -ج

Supportive Activities :ب. الأنشطة الداعمة

أما الأنشطة الداعمة فھي تلك الأنشطة التي تساعد وتدعم القیام بالأنشطة الرئیسیة، وتضفي قیمة على المنظمة،

:وتشمل

Infrastructure البنیة التحتیة -أ

. Human Resources Management إدارة الموارد البشریة -ب

Technological Developmentالتطویر التكنولوجي -ت

Purchasing الشراء -ث

:وبالنسبة لدور المعلوماتیة في سلسلة القیمة فإنھا یمكن أن تؤدي الأدوار التالیة

تستطیع تقنیة المعلومات أن تؤثر في زیادة كفاءة وفاعلیة أداء كافة الأنشطة الرئیسیة والداعمة التي تقوم بھا .1

.المنظمة

المنظمة الارتباط بسلاسل القیمة لعملائھا وموردیھا وموزعیھا وبذلك یمكن تحقیق تستطیع سلسلة القیمة في .2

التكامل فیما بین سلسلة القیمة لكل من منظمة الأعمال وسلسلة القیمة لعملائھا وموردیھا وموزعیھا. وتقوم نظم

في زیادة كفاءة تلك السلسلة. على سبیل المثال رتبط الدعم اللوجستي الداخلي ی ،المعلومات بدورا فاعلا وحیویا

للصیدلیات مع الدعم اللوجستي الخارجي لموردیھا كما یرتبط الدعم اللوجستي الخارجي للصیدلیات مع الدعم

.اللوجستي الداخلي لعملائھا

:أثر الانترنت على نشاطات سلسلة القیمة

: نشاطاتھا وكما ھو موضح بالنقاط التالیةإن تطور الانترنت أثر بقوه على الطریقة التي تؤدي فیھا سلسلة القیمة

عملت الانترنت على توجیھ الدعم اللوجستي الداخلي و الخارجي إلى المنتج الذي یمكن استھلاكھ حیث .1

أصبحت العلاقة مباشره بین المنتج والمستھلك مما مكن المنتج من إنتاج السلع التي تتماشى مع ذوق المستھلك

ن توجیھ ذوق المستھلك من خلال ما ینتجھ (مثل الكتب و الموسیقى )وبالمقابل مكن المنتج م

عملت الانترنت على تخفیض التكالیف التي تؤثر في استراتیجیات المنظمة ومواقعھا الاستراتیجیھ من خلال .2

. سھولة الوصول والتعامل مع الأسواق الخاصة بمدخلاتھا ومخرجاتھا والمنافسین

ISSN: 2617-989X 70

المتاحة للجمیع على أتساع نطاق السوق و علیھ اتسعت أسواق المنافسة العالیة بالسعر. مما عملت الانترنت .3

أدى الى تحول الشركات من إستراتیجیة تخفیض الكلفھ إلى إستراتیجیة تمییز المنتج

كون Access-based strategicعمل الانترنت على تراجع الاستراتیجیات التي تقوم على مبدأ الوصول .4

الاستراتیجیھ تقوم على أساس الوصول الى عملاء ذات مواصفات خاصة أو استثنائیة جغرافیا أو حجما ھذه

.أو موقعا الخ . والتي بانتشار الانترنت أصبح الوصول إلیھا متاح للجمیع

Functional Approach ثانیا. مدخل الوظائف

التسویق، ،خلیة كالمالیة والتمویل والموارد البشریةتتضمن المنظمة مجموعة أساسیة من الوظائف والأنشطة الدا

والإنتاج والعملیات، وغیر ذلك من الوظائف التي تعمل الإدارات المعنیة على تحلیلھا وتوجیھھا لتحقیق تكامل داخلي

المعلومات استراتیجي وتناغم دینامیكي بینھا. وفیما یلي نقدم عرضا موجزا فقط لقسم المعلوماتیة وخدمات تكنولوجیا

Information Systems Department and Information Technology Services : في المنظمة

تسمى الوحدة التنظیمیة الرسمیة التي تؤدي وظیفة الخدمات التكنولوجیة وتتحمل مسئولیتھا في المنظمة، قسم نظم

Hardwareؤولیة تأمین الأجھزةوھذا القسم یتحمل مس . Information systems departments المعلومات

، والشبكات التي تتكون منھا البنیة التحتیة Data storage ، ومعدات تخزین البیانات software ، والبرمجیات

Networks that comprise the firm’s information technology لتكنولوجیا المعلومات

infrastructure.

حجم المنظمة، والذي یشتمل على المبرمجین، ومحللي النظم، واختصاصي ویعتمد حجم قسم نظم المعلومات على

.الشبكات والاتصالات بعیدة المدى، والمشغلین

ھم مجموعة من المتخصصین والفنیین الذین حصلوا على تأھیل وتدریب :Programmers المبرمجون .1

عالي في تأمین وكتابة إیعازات وتعلیمات البرمجة للحاسوب

متخصصون یقومون بترجمة متطلبات العمل ومشكلاتھ إلى متطلبات :Systems analysts النظم محللو .2

نظم المعلومات. فھم یقومون بدور ووظیفة الوسطاء بین أقسام المنظمة واحتیاجاتھم المعلوماتیة، من جھة، وبین

.نظام المعلومات ومتطلباتھ، من جھة أخرى

وھم القادة لشتى التخصصات في قسم نظم :Information systems managers مدیرو نظم المعلومات .3

.المعلومات

وھو الذي یتولى الإدارة الشاملة لنظم :Chief information officer (CIO) المدیر العام للمعلومات .4

رئیس العملیات Chief المعلومات، ویضع السیاسات والاتجاھات المختلفة لقسم نظم المعلومات. وھو أیضا

ISSN: 2617-989X 71

operating officer (COO)والرئیس المالي ، Chief financial officer (CFO) في المنظمة. وھو إلى

.جانب كل ذلك یساعد في وضع سیاسة المؤسسة

، مثل ممثلوا الأقسام والإدارات المختلفة الأخرى من خارج قسم وإدارة End users المستخدمون النھائیون .5

.م تطویر التطبیقات من أجلھمنظم المعلومات، والذین ت

والاتصالات بعیدة المدى Network specialists إضافة إلى اختصاصي الشبكات .6

Telecommunicationsوالمشغلین ، Operations staff.

Internal Analysis and Information Failure التحلیل الداخلي والفشل المعلوماتي .4-6

المنظمات التي یقل معدل أرباحھا بنسبة كبیرة عن المعدل المتوسط لأرباح المنافسین، إن المنظمات الخاسرة ھي

یعود فشل نظام المعلومات الى مجموعة أسباب نذكر ،وذلك بسبب فقدانھا لمزایاھا التنافسیة. وعلى الصعید الداخلي

: منھا الآتي

. عدم التخطیط لتصمیم نظام المعلومات .1

.یق لإمكانیات نظام المعلوماتعدم التحدید الدق .2

.العمل برد الفعل بدلا من العمل بالمبادأة والمشاركة .3

.الفشل في تھیئة الظروف المحیطة المدعمة لنجاح النظام .4

.التقدیر الخاطئ لاحتیاجات المنظمة مستقبلا من المعلومات .5

.التسرع في إدخال تقنیة الحاسب الآلي .6

. النظام بالعوام الخاصة ببیئة النظامنقص تغذیة .7

.عدم تكوین المزیج المتكامل من الأفراد والأجھزة والمعدات والإجراءات .8

:فإن ھناك مجموعة أسباب وراء فشلھا نذكر منھا ،أما على صعید الكلي للمنظمة

یاتھا وھیاكلھا من أجل التوافق مع القصور الذاتي: أي عندما تجد المنظمة نفسھا غیر قادرة على تعدیل استراتیج .1

.الظروف التنافسیة المتغیرة

الالتزامات الاستراتیجیة المسبقة: إن ھذه الالتزامات إن تم عقدھا لفترة طویلة دون دراسة دقیقة وشاملة لتوجھات .2

قدرتھا في مجاراة السوق المستقبلیة، ومراعاة أذواق المستھلكین وتطلعاتھم في إشباع رغباتھم، فإنھا سوف تحد من

.المنافسین، وستؤدي إلى قصور تنافسیة قد تؤدي إلى خروجھا من السوق

ISSN: 2617-989X 72

التناقض الظاھري: إن القصور الذاتي: أي عندما تجد المنظمة نفسھا غیر قادرة على تعدیل استراتیجیاتھا .3

ونتیجة لذلك تصبح الشركة وھیاكلھا وتعتقد أن السیر على نفس الدرب ھو الطریق لضمان النجاح في المستقبل،

غارقة في توجھاتھا الداخلیة، مما یؤدي إلى فقدانھا لرؤیة حقائق السوق وعدم مراعاتھا للمتطلبات الأساسیة التي

تؤدي لتحقیق المزایا التنافسیة.

أسئلة الفصل

True/False ) أسئلة صح / خطأ1

خطأ صح السؤال

لا فإن الموارد والمكونات الداخلیة Resources-Based Viewوفقا لنظریة الموارد 1 تلعب دورا في توجیھ المنظمة نحو الأسواق المستھدفة یمكنھا أن

یمكن للمنظمة التحكم والتأثیر في مكونات وعناصر البیئة الداخلیة 2

تعلق بإمكانیات التنظیم و موارده المالیة و البشریة و المعنویة تالبیئة القریبة 3

4 تتضمن البیئة الداخلیة في المنظمة �ل من الهیكل Wheleen & Hungerوفقا لـ

التنظیمي والثقافة التنظیمیة والموارد

عدم في دراسة للمنظمات السویدیة، ظھر أن كثیرا من المشكلات التنظیمیة تنتج من 5 القدرة على تحقیق تكیف التنظیم بعد إدخال الاستراتیجیة.

تلحقالفاعلیة تتحقق عندما یتكیف الھیكل التنظیمي مع الاستراتیجیة وأن ھذه الأخیرة 6 الھیكل التنظیمي

ةإداری یاتمستو 4الھیكل البسیط یتكون من 7

والمتخصصة بخط إنتاجي واحدالھیكل القطاعي یناسب المؤسسات صغیرة الحجم 8

أن یكون مصدرا لتفجیر الصراعات على المسؤولیة الھیكل المصفوفي مساوئمن 9 والصلاحیة وتوزیع الموارد

مدى توافر رأس المال ،والطاقة الائتمانیة ،التدفق النقديمن أشكال الموارد التنظیمیة 10 على خلق القیمة وتحقیق میزة. یقدم قیمة تساعد قیمة المورد أن 11

تمر خلال مرحلة أو سلسلة من مراحل المكونات التيھي مجموعة من البیانات 12 المعالجة

الأنشطة الداعمةھي من الإمدادات الخارجیة و الإمدادات الداخلیة 13 الأساسیةالأنشطة جي ھي من لتطویر التكنولووا إدارة الموارد البشري 14 یعتمد حجم قسم نظم المعلومات على حجم المنظمة 15 وهم القادة لشتى التخصصات في قسم نظم المعلومات محللو النظم 16

ISSN: 2617-989X 73

17 -Accessالوصولمبدأ عمل الانترنت على تراجع الاستراتیجیات التي تقوم على

based strategic

ممثلوا الأقسام والإدارات المختلفة الأخرى من ، مثل End users المستخدمون النھائیون 18 خارج قسم وإدارة نظم المعلومات، والذین تم تطویر التطبیقات من أجلھم

المنظمة نفسھا على تعدیل استراتیجیاتھا وھیاكلھا ھو عدم قدرة القصور الذاتي 19 عندما تجد المنظمة نفسھا قادرة على تعدیل استراتیجیاتھا وھیاكلھا یحدث القصور الذاتي 20

Multiple Choices) أسئلة خیارات متعددة 2

:فإن الموارد والمكونات الداخلیة Resources-Based Viewلنظریة الموارد وفقا -1

A. تلعب دورا أساسیا في توجیه المنظمة نحو الأسواق المستهدفة B. المستهدفة البیئة الدولیةتلعب دورا أساسیا في توجیه المنظمة نحو C. وفقا للبیئة الخارجیة البیئة الداخلیة للتغییر فيتلعب دورا أساسیا في توجیه المنظمة

:یبنى التحلیل الداخلي على معلومات تفصیلیة عن -2

A. العملیات والوظائف والأنشطة الإدار�ة والتنظیمیة B. والأنشطة �التسو�ق والمعلوماتیةالوظائف C. والهیكل التنظیمي والإنتاج والموارد البشر�ة D. كل ما سبق ذ�ره

وذلك وفقا لـ: تتضمن البیئة الداخلیة في المنظمة �ل من الهیكل التنظیمي والثقافة التنظیمیة والموارد -3

A. Porter B. Wheleen & Hunger C. Jhonson and Schloes

ما:الفاعلیة تتحقق عند إن Child &Chandler وفقا ل -4

A. یتكیف الهیكل التنظیمي مع الاستراتیجیة B. أن الاستراتیجیة تسبق الهیكل التنظیمي C. الهیكل التنظیمي تلحقأن الاستراتیجیة D. A and B

:الھیكل الوظیفيإن -5

A. یناسب المؤسسات صغیرة الحجم والمتخصصة �خط إنتاجي واحد B. حجمیناسب المؤسسات الكبیرة ال

ISSN: 2617-989X 74

C. و�تطلب جهودا تنسیقیة �بیرة من قبل الإدارة العلیا D. و�متاز �سهولة اتخاذ القرارات و�ساطة العلاقة بین المدیر العام والعاملین E. B and C

ویطلق علیھ البعض "الھیكل الخاص بوحدات الأعمال الاستراتیجیة" حیث یمثل كل منتج وحدة خاصة من وحدات الأعمال - 6 إنھ: ،الاستراتیجیة

A. الهیكل البسیط B. الهیكل الوظیفي C. الهیكل القطاعي D. هیكل المصفوفة

،فاعلا عندما تكون المتغیرات البیئیة متغیرة ومعقدة وبشكل خاص في التكنولوجیا والأسواق ______________ یكون -7 إنھ: ،ومن مساوئھ أن یكون مصدرا لتفجیر الصراعات على المسؤولیة والصلاحیة وتوزیع الموارد وغیرھا

A. الهیكل المختلط B. الهیكل الوظیفي C. الهیكل القطاعي D. هیكل المصفوفة

على احتمالیة تخفیض ویعمل ،ومن الفوائد الناجمة عن استخدام ھذا النوع من الھیاكل ھو أنھ یساھم في تحدید الالتزام القانوني -8 إنھ: ، الضرائب

A. الهیكل البسیط B. الهیكل الوظیفي C. الهیكل القطاعي D. هیكل المختلط

تؤثر في ثقافة المنظمة ومحتواھا:التي وافد من الر -9

A. وقطاع الصناعة على وجه الخصوص. ،بیئة الأعمال �صورة عامة B. .القادة الإدار�ین وما �جلبوه معهم من نمط تفكیر وسلوك وقیم C. .التجر�ة العملیة لهؤلاء الأفراد في صمیم حیاة المنظمة وما امتلكوه من خبرات D. كل ما سبق ذ�ره

ھي من: ،والمعدات والمعارض والمخازن ،ومصانع الإنتاج ،مباني الإدارة -10

A. الموارد المالیة B. الموارد الطبیعیة C. الموارد البشر�ة D. الموارد التنظیمیة

ISSN: 2617-989X 75

E. الإمكانات التكنولوجیة

من خلال امتلاك للخصائص التالیة: للمورد تحقق المیزة التنافسیةت -11

A. القیمة :Valuable على خلق القیمة وتحقیق میزة. هل �قدم المورد قیمة تساعد B. الندرة:Rare هل �متلك المنافسین مثله؟ C. التقلیدInimitable هل تكالیف التقلید عالیة �النسبة للمنافسین؟ : D. التنظیمOrganized هل هیأت الشر�ة نفسها لاستغلال المورد �شكل منظم : E. كل ما سبق ذ�ره

ھم من:التسویق والمبیعات ات والخدمإن -12

A. الأنشطة الأساسیة Primary Activities B. :الأنشطة الداعمةSupportive Activities

هي: ،إن التطور التكنولوجي والموارد البشر�ة والشراء -13A. الأنشطة الأساسیة Primary Activities B. :الأنشطة الداعمةSupportive Activities

قضایا للمناقشة \) أسئلة 3 مفھوم تحلیل البیئة الداخلیة و أبحث في أھمیة دراستھا؟عرف ) 1السؤال (

} 2-4و 1-4. توجیھ للإجابة: الفقرة 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

؟وتحدث عن واحدة منها �شكل مفصل البیئة الداخلیة عناصرحدد )2السؤال (

} 3-4توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

یة؟ل التنظیماكالهی) أ�حث �شكل موجز أنواع 3السؤال (

} أولا 3 -4توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجابة:

؟ظائف الثقافة التنظیمیةحدد و ثقافة المنظمة و) ناقش مفهوم 4السؤال (

ثانیا }– 3-4توجیھ للإجابة: الفقرة . 12: 100دقیقة. الدرجات من 20{مدة الإجابة:

وأشرح واحدة منھا فقط؟ مداخل التحلیل الداخلي عدد) 5السؤال (

} 5-4توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

) أ�حث في أسباب فشل المنظمة على المستوى المعلوماتي والكلي؟6السؤال (

} 6-4توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

ISSN: 2617-989X 76

والاستراتیجیات التنافسیةالفصل الخامس: الھیكل التنافسي

Competitive Structure and Competitive الھیكل التنافسي والاستراتیجیات التنافسیة عنوان الموضوع:

Strategies

:كلمات مفتاحیة

تأثیر أصحاب المنفعة ،Bargaining Power القوة التفاوضیة ، Industry Structureھیكل الصناعة

Stakeholders Effects، لاستراتیجیات التنافسیةا Competitive Strategies ،استراتیجیة الریادة في التكلفة

Cost-Leadership Strategy، استراتیجیة التمییز Differentiation Strategy، استراتیجیة التركیز

Focus Strategy، نظم المعلومات Information Systems.

:ملخص الفصل

ثم یبحث ،Porter تحلیل ھیكل الصناعة و بشكل أساسي عناصر نموذج القوى الخمسة لـیناقش ھذا الفصل عملیة

ھذا الفصل في أنواع الاستراتیجیات التنافسیة الثلاثة الأساسیة التي یمكن أن تدعم موقع المنظمة في الأسواق

موقع تنافسي ممیز یحقق لھا المستھدفة والذي یمكن أن یعبر عنھ بمفھوم المیزة التنافسیة الذي سیضع المنظمة في

.نجاح متواصل

:المخرجات والأھداف التعلیمیة

تحدید ماھیة الھیكل التنافسي في الصناعة .1

لتحلیل الصناعةPorter مناقشة القوى التنافسیة في نموذج القوى الخمس لـ .2

Porter إدراك أثر و محددات كل قوة تنافسیة في نموذج القوى الخمس لـ .3

دید الاستراتیجیات التنافسیة و إجراء التحلیل التقني وفق تلك الاستراتیجیاتتح .4

ISSN: 2617-989X 77

لتحلیل الصناعة Porterنموذج .5-1

لكثیر من الدول، ولا یمكن لأحد أن مھما لقد أصبحت المعلوماتیة وصناعة تقنیات المعلومات موردا اقتصادیا

في رفع كفاءة وفعالیة العملیات الداخلیة وتمیز المنظمات وتوسعھا وكذلك یتجاھل الدور الھام الذي تلعبھ المعلوماتیة

مستوى الصناعات المتعددة في -في تعزیز اقتصادیات الدول على المستوى الكلي وكذلك على المستوى الجزئي

جموعة من اقتصاد الدولة. وھنا لا بد أن نحدد ما المقصود بیئة الصناعة أو ما یعرف بالبیئة التنافسیة وھي م

الشركات تقدم منتجات أو خدمات یمكن أن تمثل بدائل بعضھا للبعض وھذه البدائل عبارة عن منتجات أو خدمات

.تؤدي الى إشباع الحاجات الأساسیة للمستھلك نفسھ

تمثل ویطلق علیھا البیئة التنافسیة لأنھا تمثل البیئة التي تعمل فیھا المنظمة وتتنافس مع غیرھا من المنظمات، و

وعند ،أھمیة تحلیل قوى المنافسة في بیئة صناعیة ما بغرض التعرف إلى الفرص والتھدیدات التي تواجھ المنظمة

الذي یقدم وسیلة مناسبة لرؤیة ( Porter) تحلیل البیئة التنافسیة في الصناعة لابد من الاعتماد على نموذج بورتر

ن حركة القوى الخمس ھي التي تحدد ھیكل التنافس في الحاضر أ Porter الصناعة التي تعمل بھا المنظمة. ویقول

والمستقبل كما أن تداخلھا وتفاعلھا یحدد مستوى المنافسة ومتوسط الربحیة في الصناعة. وتتمثل عناصر نموذج

Porterلتحلیل الصناعة فیما یلي:

.) المنافسون الجدد المحتملون2المنافسون في الصناعة. )1

.) القوة التفاوضیة للموردین4نتجو السلع البدیلة. م )3

.القوة التفاوضیة للمشترین )5

.)Stakeholders قوة أصحاب المصلحة( وھي Porter إضافة قوة سادسة إلى نموذج Freeman واقترح

جاذبیة الصناعة في وكیف أن حركة القوى فیھ تعطینا دلالة على مستوى Porter ) نموذج1-5ویوضح الشكل (

.المدى الطویل

لتحلیل الصناعة Porter ) نموذج1-5الشكل (

ISSN: 2617-989X 78

من الشكل یتضح أن ھناك خمسة عناصر یجب دراستھا وتحلیلھا والوقوف على العلاقات المتداخلة فیما بینھا للوقوف

للقوة السادسة التي اقترحھاعلى الھیكل العام للصناعة والتعرف على الموقف التنافسي للمنظمة. مع الإشارة

Freeman وھي قوة أصحاب المصلحة. ویوضح Grant أن الأرباح المحققة للشركة في صناعة ما تتحدد بثلاثة

:عناصر رئیسة وھي

.قیمة المنتج بالنسبة للعملاء -

.شدة المنافسة في السوق المستھدف -

.یة للموردینالقوة التفاوضیة للمنتجین قیاسا مع القوة التفاوض -

وكیفیة تأثیرھا على المنظمة وأعمالھا في الصناعة والسوق Porter ونناقش فیما یلي بالتفصیل عناصر نموذج

.المستھدف

Existing Rivals : المنافسون في الصناعة.5-1-1

العوامل المؤثرة لأنھ یشیر إلى التقاء العناصر الأربعة الأخرى. ومن أھم Porter ویمثل ھذا العنصر مرتكز نموذج

:على شدة التنافس بین المنافسین حالیا في الصناعة ما یلي

.) درجة تعلقھم بالصناعة أو النشاط2عدد ھؤلاء المنتجین المنافسین. ) 1

.) مدى وجود تكالیف ثابتة مرتفعة4مدى التنوع في المنتجات والخدمات المعروضة. ) 3

.خروج من السوقوجود عوائق ال) 5

فكلما قلت التكلفة المطلوبة لدخول قطاع ما كلما زادت احتمالیة دخول منافسین جدد والعكس صحیح. فمثلا تكلفة

إنشاء مكتبة لبیع الأدوات المكتبیة أو مطعم صغیر تعتبر قلیلة نسبیا، ولكن في مجال صناعة المعلوماتیة والبرمجیات

التي حاولت IBM عة تكون مرتفعة. مثال آخر عن تمیز المنظمة تنافسیا نجده فيفإن متطلبات وتكلفة دخول الصنا

وغیرھا من البرامج المتعددة Linux تغییر موازین القوى مع منافسیھا من منتجي البرمجیات والنظم وذلك بتطویر

ستھدف لدعم قوتھا على تمییز منتجاتھا وتطویرھا وفقا لرغبات الجمھور الم IBM المصادر والوظائف. وتعمل

وزیادة مبیعاتھا وحصتھا السوقیة . وبصفة عامة كلما زاد عدد المنافسین المباشرین Microsoft التنافسیة أمام

.كلما ارتفعت درجة كثافة المنافسة خاصة إذا كان ھناك اختلاف بینھم في الاستراتیجیات والأھداف

عن معلومات تنافسیة تتصف بالحداثة المستمرة عن جمیع وتستخدم نظم المعلومات وقواعد البیانات في البحث

المنافسین وما ھي الجودة والإستراتیجیة التنافسیة التي وصلوا إلیھا من أجل العمل على تخطیھا أو خرقھا من خلال

ISSN: 2617-989X 79

استخدام المعلومات النوعیة الموفرة من قبل نظم المعلومات ویكون ذلك بصنع عقبات وحواجز أمام المنافسین

و .بدعم من قسم البحث والتطویر أیضا

New Entrantsالمنافسون الجدد أو المحتملون.5-1-2

عند إجراء تحلیل الصناعة والمنافسة یجب دراسة تحلیل المجموعات المنتظر دخولھا السوق من المنافسین المحتملین

الجدد وتحاول استغلالھا لمصلحتھا عن مستقبلا. وعلى المنظمة أن تدرس مدى العوائق والتسھیلات أمام المنافسون

طریق اقتصادیات الحجم أو تمیز المنتج أو الدخول في منافسة سعریة حیث تقوم بعض الشركات بتخفیض أسعارھا

حتى تقضي على المنافس الجدید ویخرج من السوق .إن دخول قادم أو منافس جدید إلى الصناعة یعد خطرا ولھ

:على جاذبیة الصناعة لأن ھذا الدخول یؤدي إلىمفعول قوي من ناحیة سلبیة

.زیادة الصراع على الحصة السوقیة ویقاسم القادمون الجدد المنتجین الحالیین الحصة السوقیة المحدودة .1

.ارتفاع إجمالي الطاقة الإنتاجیة وزیادة مستوى العرض ما یؤثر على السعر والربحیة .2

.لأن القادمین الجدد یأتون معھم بأفكار ومعارف جدیدةتبدل موازین القوى في الصناعة .3

.زیادة الضغط على مصادر المواد الأولیة ومدخلات الصناعة .4

تقوم نظم المعلومات الإداریة بإنتاج العدید من التقاریر ذات الجودة والمنافسة النوعیة ،وبشأن الدور المعلوماتي

والتقاریر الخاصة وأخرى ،والتقاریر المجدولة ،طابع الروتینيومنھا تقاریر عن العملیات والأنشطة ذات ال

للدخول إلى (Potential Entrants) وتستخدم نظم المعلومات من أجل الكشف عن منافسین محتملین ،استثنائیة

ة من أجل معركة المنافسة وذلك بعد القیام بعملیات التحلیل والمقارنة والتركیب في دراسة البیئة الداخلیة والخارجی

تحدید عناصر القوة والضعف ویتمثل الضعف في احتمال منافسین جدد بالدخول على معركة التنافس الشرس فعندھا

.یتم استخدام نظم المعلومات الإداریة في سد الطریق وخلق العقبات أمام المنافسین

Power of Customer Bargainingالقوة التفاوضیة للعملاء .5-1-3

المنظمة أن تدرس عملاءھا وقوتھم قبل أن تحدد تحركاتھا المستقبلیة. حیث یستطیع العملاء التأثیر على یجب على

الصناعة عن طریق الأسعار والكمیات ووقت التوصیل ومواصفات الجودة في المنتجات والخدمات التي یشترونھا.

:وتكون القوة التفاوضیة للمشترین قویة في حالات عدیدة نذكر منھا

.عدد المشترین المھمین (محدود) أو بروز تحالفات وتكتلات بین المشترین (الشراء الموحد) أ.

ISSN: 2617-989X 80

ب. مدى توفر بدائل لمنتجات الصناعة (بدائل عدیدة). لأن المشترین یجدون ما یریدون عند منتجین آخرین في

.صناعات أخرى

فضة). لأن المشترین یستطیعون تبدیل منتجات ج. تكالیف التحول عن منتجات الصناعة بالنسبة للمشترین (منخ

.الصناعة بدون تكالیف وأعباء إضافیة

د. تھدید وقدرة المشترین على التكامل الرأسي الخلفي (مرتفعة). لأن المشترین یستطیعون الاستغناء عن

.الصناعة بإنتاج المواد المطلوبة الإنتاج بأنفسھم ولأنفسھم

.مشتراة من الصناعة في التكلفة الكلیة للمشترین (مرتفعة)نسبة مساھمة المواد ال .ـھ

وتساھم تكنولوجیا المعلومات ونظمھا بشكل كبیر في تحضیر واستثمار المعلومات النوعیة (التنافسیة) من أجل

ومن أجل التعرف علیھم وفھم خصائصھم وتلمس حاجاتھم (Segments) تقسیم المستھلكین إلى عدة مستویات

یكون ذلك من خلال إنتاج نظم المعلومات بسرعة عا بالمنافسین وطبعا لیة وجودة متناھیة وكلفة مقبولة مقارنتا

.للمعلومات التنافسیة

Bargaining Power of Suppliers القوة التفاوضیة للموردین.5-1-4

تمكننا نظم المعلومات من ،في وسط كم ھائل من المعلومات وعدد كبیر من الموردین وظروف تنافسیة متسارعة

وتجھیز معلومات فوریة تنافسیة عن جمیع الموردین داخلیا وخارجیا (Suppliers) البحث عن العدید من الموردین

الذین یقوموا بتزوید المنظمة بالمواد الخام واستخدام مبدأ العائد والكلفة في الموازنة بینھما من أجل دعم المیزة

ة والتعاقد مع المورد المطلوب لتزوید المنظمة بالمواد اللازمة بالسرعة الممكنة وبسعر مغر. الاستراتیجیة التنافسی

وباستخدام النظم التقانیة الحدیثة یتم تحلیل عناصر التمیز لدى الموردین في عملیة البیع من حیث عددھم الحالي

غرافي ومستویات التكامل الخلفي والأمامي والمستقبلي ونوعیة الخدمات التي یقدموھا وأسعارھا، وكذلك توزعھم الج

:وھي ،الذي یمكن أن تتبعھ المنظمة. وھناك عوامل ترفع القوة التفاوضیة للموردین

عدد الموردین المھمین: إذا كان عدد الموردین قلیلا أو ارتفعت قدرتھم على التحالف والتكتل (كما في تحالف .1

.ة إلى الصناعةدول الأوبك) تزداد قوتھم التفاوضیة نسب

تمییز منتجات الموردین: إذا كان منتج المورد متجددا وفریدا وجودتھ عالیة، یصعب الاستغناء عنھ والتحول إلى .2

:منتجات أخرى. وھذه عدد من العوامل التي ترفع تكالیف التحول ولھا علاقة بدرجة تمییز منتجات الموردین

.بطة بھذه المواد المشتراةأ.عندما تكون جودة منتجات الصناعة مرت

.ب.عندما یحتاج تغییر المواد المشتراة إلى إعادة تدریب وإلى أصول ثابتة جدیدة

ISSN: 2617-989X 81

.ج.عندما تكون المواد المشتراة ذات ماركة تجاریة ممیزة

.د.عندما تدعم المواد المشتراة بخدمات متمیزة لما بعد البیع مثل الضمان والصیانة والتدریب

بدائل للمواد الخام: كلما عرف المورد أن البدائل المتاحة والمنافسة لمنتجاتھ محدودة كلما زادت قوتھ عدم وجود .3

.التفاوضیة وكلما شكل ذلك تھدیدا للصناعة المشتریة

تھدید أو قیام الموردین بالتكامل الرأسي الأمامي: إذا ارتفعت قدرة الموردین على التكامل الرأسي الأمامي بسبب .4

رتفاع ربحیتھم أو غیر ذلك، أو كلما تبلورت خططھم نحو التكامل الرأسي كلما شكل ذلك ضغطا على المشترین ا

.وكلما زادت المخاطر في الصناعة المشتریة

Threat of substitutes تھدید المنتجات البدیلة.5-1-5

Substitutes products) ات في السوقتواصل الإدارة الناجحة البحث عن جمیع السلع البدیلة للمنتجات والخدم

and services) وجمع وتجھیز معلومات إستراتیجیة وفوریة عن تلك المنتجات والخدمات المقدمة من خلال

استخدام نظم المعلومات من أجل العمل على استخدام نظم المعلومات في بناء نماذج محاكاة عملیة لوضع میزات

. ت غیر تلك المتوافرة في المنتجات المطروحة في السوق أو المقدمة للمستھلكینإضافیة على المنتجات أو الخدما

ففي بعض البلدان یستخدم الناس خدمة الشراء عن طریق الشبكة الدولیة كبدیل للذھاب إلى السوق، وبالتالي ظھر

ت. وفي صناعة بائعین على الشبكة مثل أمازون في مجال بیع الكتب مما أثر على مبیعات الكثیر من المحلا

المشروبات الغازیة، كوكا كولا منافس لببسي كولا وتكون العصائر والألبان بدائل للمشروبات الغازیة. ھذا المثال

یوضح الفرق بین المنافسین ومنتجي البدائل. فالبدیل ھو منـتج ینـتج في صناعة مختلفة ولكنھ یشبع الحاجات نفسھا

:ون ھناك تھدید مصیري لمنتجي البدائل في الحالات التالیةالتي تـشبعھا منتجات الصناعة. ویك

.توفر بدائل قریبة وسھلة لمنتجات الصناعة أ.

.انخفاض تكلفة التحول للمستھلكین وقدرتھم على التغییر والاتجاه نحو البدائل ب.

.ارتفاع ربحیة وشراسة وقدرات منتجي البدائل ج.

.لمنتجي البدائلتوسع آفاق النمو والسیطرة د.

.تحسن معادلة السعر/القیمة للمنتجات البدیلة كونھا أكبر إغراء للمشترین من منتجات الصناعة .ـھ

ISSN: 2617-989X 82

:Stakeholders Effects تأثیر أصحاب المصلحة الآخرون .5-1-6

بیئة لتحلیل الصناعة وھي قوة أصحاب المصلحة في Porter إضافة قوة سادسة إلى نموذج Freeman اقترح

الصناعة التي تعمل ضمنھا المنظمة مثل النقابات والغرف الصناعیة والتجاریة وجماعة حمایة البیئة وغیرھم.

ویتفاوت تأثیر تلك الأطراف من صناعة لأخرى ومن دولة لأخرى ولكن یبقى تأثیرھا قائم على جاذبیة الصناعة .

المـستویات الإداریة عن حالتھا الحالیة والسابقة وكذلك وتساھم نظم المعلومات في توفیر المعلومات الضروریة لكل

عن جمیع الأطراف الداخلیة والخارجیة المعنیة بعمل المنظمة ووجودھا، والـتـنـبؤ عن طـریق تجمیع ھذه

المعلومات، حـفـظھا، تحلـیلھا ووضعھا معا بـطریقة تـساعد على الإجابة على أسئلة استراتیجیة، تقنیة وتـنـفـیذیـة

.مھمة واتخاذ القرارات الاستراتیجیة الصحیحة

Competitive Strategiesأنواع الاستراتیجیات التنافسیة.5-2

الاستراتیجیة التنافسیة بأنھا: " الطریقة التي تجعلك مختلفا، ویعني ذلك أن تختار عن قصد أداء Porter یعرف

Paley عن المنافسین لتقدیم مزیج فرید من القیمة" . أما الأنشطة المختلفة بشكل مختلف أو أداء أنشطة مختلفة

فیرى الاستراتیجیة التنافسیة بأنھا: " فن تنسیق الموارد (المواد والقوى البشریة والمالیة وغیرھا) للحصول على

خلال المخرجات المطلوبة وتحقیق أھداف المنظمة كالربح والنمو ورضا الزبائن" . وتتحدد استراتیجیة التنافس من

:ثلاث مكونات أساسیة

.طریقة التنافس: وتشمل استراتیجیات المنتج و التوزیع و الموقع و التصنیع .1

.مكان التنافس: وتتضمن اختیار میدان التنافس، الأسواق والمنافسین .2

.أدوات التنافس: ویشمل الأصول والمھارات المتوفرة لدى المنظمة .3

التنافسیة إلى ثلاث استراتیجیاتتنافسیة رئیسة تجعل المنظمة في موقع متقدم في الاستراتیجیاتPorter وقد قسم

Porter الأسواق المستھدفة والذي یمكن أن یعبر عنھ بمفھوم المیزة التنافسیة . وھذه الاستراتیجیات كما حددھا

: ) ھي2-5في الشكل ( (1980)

.) استراتیجیة التركیز3مییز. ) استراتیجیة الت2استراتیجیة الریادة بالتكلفة. )1

ISSN: 2617-989X 83

) الاستراتیجیات العامة للتنافس2-5الشكل (

:ونناقش فیما یلي ھذه الاستراتیجیات بشكل مفصل

Cost-Leadership Strategy استراتیجیة الریادة في التكلفة.5-2-1

المنظمة إلى تحقیق التفوق على المنافسین، وذلك وھي استراتیجیة الإنتاج بأقل تكلفة كلیة في الصناعة، حیث تسعى

بإنتاج السلع والخدمات بتكلفة منخفضة وبیعھا بأسعار أقل من أسعار المنافسین. وأھم الشروط التي یجب توفرھا

:لتحقیق استراتیجیة الریادة في التكلفة

.وجود طلب مرن للسعر والكمیات المطلوبة .1

. نمطیة المنتج .2

.من التكامل الرأسي سواء أمامي أو خلفيخلق حالة .3

.استخدام أحادي للسلعة من قبل المشترین .4

. استخدام مواد أولیة زھیدة الثمن لاتؤثر على جودة المنتج .5

.بیع مباشر للمستھلك لتقلیل كلف الوسطاء .6

.الاستغناء عن الأنشطة ذات التكلفة العالیة .7

.الإعلانات الجذابة للمنتج التي تكفل تخفیض الكلفة وزیادة حجم المبیعاتاستخدام وسائل الترویج أو .8

ولقد أدى نمو تكنولوجیا المعلومات إلى تـزاید الـدور الذي تلعبھ نظم المعلومات بكل أشكالھا داخل المنظمات

الحاسبات في كافة واستثمار مزایا تقنیة قواعد البیانات لمنظمات الأعمال، ھذا النمو أدى إلى ضرورة استخدام

المستویات خاصة إذا أخذنا بعین الاعتبار سھولة تعلم البرمجیات الجدیدة وأیضا انخفاض التكالیف التي أصبحت

وكل ذلك ساھم بتخفیض التكلفة وزیادة معاییر الكفاءة والفاعلیة وساعد في المنافسة ،في متناول أغلبیة المنظمات

یب الأخرى لتحقیق الكفاءة : أتمتة العملیات التصنیعیة والاستفادة من خصم الكمیة بطریقة التكلفة الأقل. ومن الأسال

ISSN: 2617-989X 84

وتخفیض ،والبیع المباشر للمستھلك والاستغناء عن الوسطاء ومحاولة خلق درجة من التكامل الأمامي أو الخلفي

Wal-Mart لأمریكیةتكلفة العملیات الداخلیة. ومن الشركات التي تتبع ھذه الاستراتیجیة سلسلة المتاجر ا

. General Electricوالأمیركیة Lidle والألمانیة PoundLand والبریطانیة

Differentiation Strategy استراتیجیة التمییز .5-2-2

تنطوي ھذه الاستراتیجیة على تحقیق میزة تنافسیة من خلال التفرد في تقدیم منتجات وخدمات ینظر إلیھا العمیل

لا مثیل لھا. وقد یتمثل التمییز في التصمیم أو الجودة أو العلامة التجاریة أو التقنیة أو شبكة على أنھا متمیزة

الموزعین أو خدمات العملاء وغیرھا. تحقق ھذه الاستراتیجیة عائد على الاستثمار یفوق مستوى المتوسط، وذلك

ستھلكون بسبب ولائھم لمنتجات ھذه العلامة لأن التمیز في إنجاز الأعمال ینطوي على فرض أسعار عالیة یقبلھا الم

: أو الاسم التجاري. ویمكن أن یحقق تمیز المنتج من خلال إتباع ثلاث طرق أساسیة

.Mercedes Benz، IBM، Apple مثال على ذلك شركة الالتزام بالجودة العالیة: أ.

میزة تنافسیة، خاصة بالنسبة للسلع التقنیة التي وتعد من أھم العناصر التي تساھم في امتلاك التطویر والتحدیث: ب.

.تتمیز بالتعقید الفني

أي السعي باستمرار لمواكبة حاجات العملاء المتنامیة والعمل على إشباعھا بالشكل الذي الاستجابة للعمیل: ج.

.یقتنع معھ العملاء بالتمیز والتفرد

عملاء یعد مصدرا للتمیز كتلبیة المنتج لاحتیاجات التفاخر إضافة لذلك، فإن استجابة المنتج للرغبات النفسیة لل

لمعدات المكننة الزراعیة والآلات الثقیلة التي تكفل تسلیم Caterpillar والمكانة الاجتماعیة. ومثال على ذلك شركة

ثال شركة) ساعة في أي مكان في العالم. ونرى أیضا على سبیل الم48العمیل المعدات المطلوبة بفترة قیاسیة (

Dell تمیز نفسھا في أسواق الحواسیب الثابتة والمحمولة بمشروع مبیعات موجھ ومباشر نحو العملاء مع إمكانیة

تصمیم/ تعدیل المنتجات من قبل العملاء بما یلائم حاجات العملاء سواء كانوا أفرادا أو منظمات سواء عبر صالات

. لك سرعة الاستجابة التنافسیة في الأسواق المستھدفةالبیع أو من خلال الانترنت مباشرة، أضف لذ

وتلعب الأنـظمة الـخبیرة ضمـن مجال الذكاء الاصطناعي ونظم المعلومات دورا بارزا في تجھیز ومعالجة البیانات

واستثمار قواعد البیانات لمنظمات الأعمال للوصول إلى معلومات تتصف بالصحة والدقة والحداثة وتغطي أبعاد

القرار بالكامل وتدعم أنشطة المؤسسة وعملیاتھا كما وترفد الإدارة بالمعلومات النوعیة عن البیئة الداخلیة والخارجیة

من أجل المساھمة في صیاغة وتطویر الخطط الاستراتیجیة . كما ویمكن القول بأن التقانات المعلوماتیة تؤدي تأثیرا

تدعم المؤسسات في السیطرة على الأسواق وتزید من حصة الشركة السوقیة كبیرا في الاستراتیجیات التنافسیة كما و

بعد الاستجابة للمؤثرات الخارجیة وتدعم المؤسسات في تحقیق الإبداع والتطویر وتدعم المؤسسات في الارتقاء

ISSN: 2617-989X 85

فردھا تنافسیا بمستوى العملیات لتحقیق الكفاءة والجودة في إنتاجھا بما یساھم بالشكل النھائي لتمیز المنظمة وت

.بمواصفات وأداء ممیز خاص بھا

وھكذا فإن بعض الشركات قد تلجأ للتمیز عن طریق التصمیم أو تقدیم منتجات مرتبطة بأصول معنویة وموثوقیة

.(3-5) كما ھو موضح في الشكل

.) أسالیب التمیز وارتباطھا بعملیات المحاكاة3-5الشكل (

التمییز عن طریق التصمیم فسوف یكون ھناك سھولة محاكاة وانتاج المنتج ذاتھ من قبل حیث نجد أنھ في حال كان

المنافسین، بینما في حال كان یعتمد على أصول معنویة وموثوقیة ومرتبطة بولاء المستھلكین فسوف یكون ھناك

:ق استراتیجیة التمیزصعوبة بمحاكاة ھذا المنتج من قبل المنافسین.ومن أبرز المشاكل التي قد تنتج عن تطبی

صعوبة الحفاظ على المیزة التنافسیة على المدى الطویل لأسباب عدیدة منھا (المنافسین، تغیرات اجتماعیة، .1

.تطورات تقانیة)

.ارتفاع تكالیف المنتجات المتمیزة مما یؤدي إلى بحث المستھلك عن البدائل الرخیصة .2

ھولة من قبل المنافسین الذین قد یطرحوا المنتجات المقلدة أو البدیلة بأسعار القدرة على تقلید المنتج الممیز بس .3

.تنافسیة جذابة

.التبدلات التي تطرأ على أذواق المستھلكین وتحولھم نحو منتجات أحدث أو بدیلة أو مقلدة .4

Focus Strategyاستراتیجیة التركیز.5-2-3

في خصائصھم، فإن المنظمة تعمل على تقسیم السوق إلى عدد من بما أنھ من الصعب أن یتماثل كل المستھلكین

القطاعات والعمل على خدمتھا كل حسب خصائصھا واحتیاجاتھا لكي تحصل على مزایا تنافسیة في ذلك الجزء

:المستھدف . ومن النقاط التي یمكن للمنظمة توجیھ الجھود والموارد علیھا عند اتباع استراتیجیة التركیزما یلي

ISSN: 2617-989X 86

.التركیز على المستھلك أ.

.التركیز على المنتج ب.

.التركیز على التكنولوجیا ج.

وتعتمد استراتیجیة التركیز على استخدام إحدى الاستراتیجیتین السابقتین، ولكن في قطاع سوقي محدد ولیس للسوق

:ككل. وبھذا تأخذ ھذه الاستراتیجیة أحد الشكلین

Cost Focus التكلفة المنخفضةأ ) استراتیجیة التركیز مع

وفیھا تقوم المنظمة بالتركیز على قطاع سوقي محدد وتقدیم سعر أقل من المنافسین في ذلك السوق، وتتجنب الدخول

.في الأسواق الأخرى التي یقدم فیھا المنافسون منتجاتھم بسعر أقل وإلا اھتزت صورة وسمعة المنظمة

Differentiation Focus ب ) استراتیجیة التركیز مع التمایز

وفیھا تقوم المنظمة بالبحث عن الشریحة أو القطاع السوقي المحدود الذي سوف تعمل على خدمتھ بشكل أفضل من

المنافسین، بحیث تقدم سلع وخدمات متمیزة وتتجنب الدخول في الأسواق التي لا تستطیع أن تتمایز فیھا بشكل فرید

، صانعة السیارات الكبیرة الناقلة، على حمایة نفسھا من القوة التفاوضیة Paccer .على سبیل المثال، تعمل شركة

كبیرا لرغبات العملاء الذین لدیھم حاجات خاصة. وقد للمشترین ومن منافسة المنافسین أیضا، وتعطي اھتماما

طرقات صممت في كل ناقلة حجرة نوم خاصة، ومقاعد ذات خصائص إضافیة، وبرامج مساعدة إضافیة على

. السفر. وذلك دعم موقفھا التنافسي في قطاع سوقي محدد وأعطاھا القدرة على تحقیق عوائد إضافیة بشكل مستمر

:تتیح استراتیجیة التركیز للمنظمة التي تتبعھا التمتع بالعدید من المزایا، أھمھا

لتكالیف، وإتقان الإنتاج، وإشباع الاستفادة من مزایا التخصص، والذي ینعكس في نواحي عدیدة مثل تخفیض ا .1

.حاجات ورغبات العملاء...الخ

القدرة على التجدید والتطویر، حیث تتیح استراتیجیة التركیز للمنظمات التي تتبعھا الإبداع والابتكار في المجالات .2

. التي تتخصص فیھا

.العملیات والمنتجاتاكتساب المزایا التنافسیة العالیة، نتیجة زیادة الكفاءة في .3

:غیر أن ھناك مجموعة من المعوقات التي ترافق تطبیق استراتیجیة التركیز نذكر منھا

إن الإنتاج بكمیات قلیلة تلبي احتیاجات قطاعات سوقیة صغیرة یحرم المنظمة من الاستفادة من وفورات .1

. الإنتاج الكبیر ویؤدي لارتفاع تكلفة الإنتاج

ISSN: 2617-989X 87

.ت السوقیة لا یسمح بنجاح استراتیجیة التركیز في إدارة تلك الأسواقتعدد القطاعا .2

.البحوث المستمرة للمنافسین لخرق أسواق المنظمة بمنتجات تشبع طلبات المستھلكین .3

عدم قدرة المنظمة على توزیع المخاطر على مجالات ومنتجات متعددة مما یزید من احتمال تعرض .4

. المنظمة لتحقیق الخسائر

ولا بد أن نذكر بأن معادلة دعم إستراتیجیة المنظمة التنافسیة تعتمد في أحدى أركانھا على نتاج معین وھو البیانات

المعالجة (المعلومات الصحیحة) إذ أن جودة إستراتیجیة المنافسة تساوي جودة البیانات المعالجة. وتعمل نظم

وتحتاج إستراتیجیة المنافسة إلى ،لمعلومات (البیانات المعالجة)المعلومات على ضمان الجودة في التنافسیة وجودة ا

معلومات تتصف بالنوعیة ویغلب علیھا الطابع التنافسي. فعند امتلاك المؤسسة للمعلومات التنافسیة امتلكت جودة

مثل التنافس الإستراتیجي حیث یحدث ذلك للمؤسسة بعد تحول النشاطات والعملیات داخل المؤسسة إلى الجودة

والإنتاج إلى جودة العملیة الإنتاجیة والبحث والتطویر إلى الجودة ،تحول نشاط التسویق إلى جودة النشاط التسویقي

.في البحث والجودة في التطویر

الاستراتیجیة التنافسیة الأفضل .5-3والمشاكل التي ترافق تبني أي بعد أن استعرضنا ماھیة الاستراتیجیات التنافسیة العامة، وحددنا أھم المیزات

) الذي یحدد متطلبات استخدام تلك الاستراتیجیات وذلك من حیث المھارات 1-5استراتیجیة منھا، نورد الجدول (

.والموارد والمتطلبات التنظیمیة

المتطلبات التنظیمیة المتطلبات من حیث المھارات والموارد الاستراتیجیة

الریادة في التكلفة الكلیة

استثمار رأسمالي ومستمر وإمكانیة • . توفیر رأس المال

. مھارات ھندسیة/ فنیة • .إشراف مكثف وكفء على العمالة •تصمیم المنتجات على النحو الذي یسھل •

عملیة التصنیع .نظام توزیع ذو تكلفة منخفضة •

. رقابة شدیدة على التكلفة •تقاریر دوریة وتفصیلیة تتعلق •

.بالرقابةذات مسئولیات ھیكلة تنظیمیة •

محددة.حوافز تعتمد على على حجم •

المبیعات المحقق .

ISSN: 2617-989X 88

التمایز . قدرات ومھارات تسویقیة عالیة • مواصفات في المنتجات متمیزة. • الابتكار والتطویر. • قدرات عالیة في مجال البحوث . •شھرة المنظمة في مجال الریادة في •

الجودة أو التكنولوجیا.وتعاون قوي مع قنوات توزیع فعالة •

الوسطاء.

تنسیق قوي بین الوظائف •وخاصة البحوث والتطویر

.والتسویقمقاییس وحوافز ذاتیة أو غیر •

كمیة.جذب عمالة ذات مھارة عالیة •

ومبدعة ، إضافة إلى العلماء والباحثین.

مزیج من السیاسات المشار إلیھا أعلاه • التركیز • وموجھة إلى قطاع سوقي معین .

السیاسات المشار مزیج من •إلیھا أعلاه وموجھة إلى قطاع

سوقي معین.

) متطلبات استخدام الإستراتیجیات التنافسیة الشاملة1-5الجدول (

إن المیزة التنافسیة ھي أن تكون الأفضل من المنافسین في واحد أو أكثر من أبعاد الأداء الاستراتیجي (التكلفة،

والجودة) مع تصاعد المنافسة وتزاید الداخلین الجدد بأسالیبھم ومنتجاتھم الجدیدة في ظل العولمة، ،المرونة، الإبداع

فلا ضمانة لأیة میزة تنافسیة أن تستمر طویلا مالم یتم تطویرھا باستمرار. أي مالم تكن المؤسسة قادرة على

:قد انقسم الباحثون في ھذا المجال إلى فئتینالإبداعات المستمرة التي تحقق الاستدامة في المیزة التنافسیة. ول

الأولى تبنت مدخل الاستدامة أو المیزة التنافسیة المستدامة على أساس أنھ من الممكن أن تكون المیزة التنافسیة

(1986)و Porter (1996)مستدامة، وأن عمل الاستراتیجي إن یحقق استدامة. وھذا ما أكدتھ دراستي

Ghemawat .

ئة الثانیة فقد تبنت مدخلا جدیدا یقوم على أن المیزة التنافسیة المستدامة كانت ممكنة في الماضي عندما كانت أما الف

المؤسسات الأمریكیة الكبیرة تنافس ضد المؤسسات الصغیرة والمحلیة على أساس اقتصادیات الحجم وتراكم

عة التغیر والمنافسة الفائقة على الصعید العالمي فلا إمكانیات مالیة وإنتاجیة ضخمة. أما الآن وفي ظل الأسواق سری

Hamel et Prahalad و D’Aveni (1995) ضمانة للمیزة التنافسیة المستدامة، ویمثل ھذه الفئة دراستي

(1994).

ISSN: 2617-989X 89

في دعم جمیع العملیات والأنشطة والوظائف الإداریة كالتخطیط للعملیات تلعب نظم المعلوماتیة دورا حیویا

نشطة الإداریة والرقابة علیھا مما ینعكس بشكل إیجابي على إستراتیجیة المنظمة التنافسیة (كالریادة بالتكلفة والأ

والتمییز) في بیئة تتصف بالدینامیكیة والاضطراب والتنافسیة العالیة. وقد ظھرت العدید من النماذج التي ساھمت

لخارجیة المباشرة ومنھا نموذج القوى التنافسیة الخمس لـفي تطویر الفكر الاستراتیجى في مجال تحلیل البیئة ا

Porter التي بحثھا ھذا الفصل بشكل مفصل وحدد معطیات وسمات كل قوة منھا. وكذلك تمت دراسة الاستراتیجیات

.التنافسیة الرئیسة التي یمكن أن تضع المنظمة في موقع متقدم في الأسواق المستھدفة

أسئلة الفصل

True/False صح / خطأ) أسئلة 1

خطأ صح السؤال

ارتفاع تكالیف المنتجات المتمیزة مما یؤدي إلى بحث المستھلك عن البدائل الرخیصة 1

2 القوى الخمس ھي التي تحدد ھیكل التنافس في الحاضر أن حركة Porterیقول

3 إضافة قوة سادسة إلى نموذج وھي (قوة أصحاب المصلحة Porter اقترح

Stakeholders(

4 تتضمن البیئة الداخلیة في المنظمة �ل من الهیكل Wheleen & Hungerوفقا لـ

التنظیمي والثقافة التنظیمیة والموارد

منخفضةن متطلبات صناعة المعلوماتیة والبرمجیات وتكلفة دخول الصناعة تكون إ 5

تزید من المنافسة بین المتنافسین الحالیین وجود عوائق الخروج من السوق 6

تزید من عوائق الدخول اقتصادیات الحجم و تمیز المنتج و الدخول في منافسة سعریة 7

الضغط على مصادر المواد الأولیة ومدخلات الصناعة تزیدالمنافسون الجدد 8

للمشترینالقوة التفاوضیة یقلل عدد المشترین المھمین (محدود) 9

القوة تقلل من كالیف التحول عن منتجات الصناعة بالنسبة للمشترین (منخفضة)إن ت 10 التفاوضیة للمشترین.

رفع القوة التفاوضیة للموردینیعدد الموردین قلیلا أو ارتفعت قدرتھم على التحالف 11

القوة تقل وإلى أصول ثابتة جدیدةعندما یحتاج تغییر المواد المشتراة إلى إعادة تدریب 12 التفاوضیة للموردین

القوة التفاوضیة للموردین تقل عندما تكون المواد المشتراة ذات ماركة تجاریة ممیزة 13

منتجي البدائلیقلل قوة انخفاض تكلفة التحول للمستھلكین 14

منتجي البدائلیقلل قوة ارتفاع ربحیة وشراسة وقدرات منتجي البدائل 15

تؤثر في المنافسة السوقیةالنقا�ات والغرف الصناعیة والتجار�ة وجماعة حما�ة البیئة 16

ISSN: 2617-989X 90

أدوات التنافسھم من اختیار میدان التنافس، الأسواق والمنافسین 17

الشروط التي یجب توفرھا لتحقیق من وجود طلب مرن للسعر والكمیات المطلوبة 18 استراتیجیة الریادة في التكلفة

ینظر التكلفة المنخفضةعلى تحقیق میزة تنافسیة من خلال تنطوي استراتیجیة التمییز 19 إلیھا العمیل على أنھا متمیزة

Multiple Choices) أسئلة خیارات متعددة 2

التكلفة یجب:لتحقیق استراتیجیة الریادة في -1

A. .وجود طلب مرن للسعر والكمیات المطلو�ة B. . نمطیة المنتج C. .خلق حالة من التكامل الرأسي سواء أمامي أو خلفي D. .استخدام أحادي للسلعة من قبل المشتر�ن E. كل ما سبق ذ�ره

أن حركة القوى الخمس ھي التي تحدد: Porterیقول -2

A. هیكل التنافس في الحاضر والمستقبل B. المنافسةمستوى C. ومتوسط الر�حیة في الصناعة D. كل ما سبق ذ�ره

لتحلیل الصناعة یتضمن:Porter نموذج -3A. المنافسون في الصناعة المنافسون الجدد المحتملون B. اوضیة للموردین.منتجو السلع البدیلة و القوة التف

C. .القوة التفاوضیة للمشتر�ن D. كل ما سبق ذ�ره

إنھ: ،سادسة أضاف قوة أصحاب المصلحة كقوة -4

A. Porter B. Grant C. Freeman D. Schloes

أن الأرباح المحققة للشركة في صناعة ما تتحدد من خلال: Grantیوضح -5

A. .قیمة المنتج �النسبة للعملاء B. .شدة المنافسة في السوق المستهدف C. القوة التفاوضیة للمنتجین قیاسا مع القوة التفاوضیة للموردین

ISSN: 2617-989X 91

D. كل ما سبق ذ�ره

العوامل المؤثرة على شدة التنافس بین المنافسین حالیا في الصناعة ما یلي : - 6

A. .عدد هؤلاء المنتجین المنافسین B. .درجة تعلقهم �الصناعة أو النشاط C. .مدى وجود تكالیف ثابتة مرتفعة D. وجود عوائق الخروج من السوق. E. كل ما سبق ذ�ره

أو بروز تحالفات وتكتلات بین المشترین (الشراء الموحد):عدد المشترین المھمین (محدود) عندما یكون -7

A. تكون القوة التفاوضیة للمشتر�ن قو�ة B. وتكون القوة التفاوضیة للمشتر�ن منخفضة C. لا یوجد أثر

عندما تدعم المواد المشتراة بخدمات متمیزة لما بعد البیع مثل الضمان والصیانة والتدریب: -8

A. ترفع القوة التفاوضیة للمشتر�ن B. ترفع القوة التفاوضیة للموردین C. تقلل القوة التفاوضیة للموردین D. تقلل القوة التفاوضیة للمنافسین

عدم وجود بدائل للمواد الخام: -9

A. ترفع القوة التفاوضیة للمشتر�ن B. تقلل القوة التفاوضیة للموردین C. ترفع القوة التفاوضیة للموردین D. تقلل القوة التفاوضیة للمنافسین

:آفاق النمو والسیطرة لمنتجي البدائلتوسع -10

A. تقلل القوة التفاوضیة للموردین B. ترفع القوة التفاوضیة للموردین C. تقلل القوة التفاوضیة للمشتر�ن

تتحدد استراتیجیة التنافس من خلال: -12

A. .طر�قة التنافس: وتشمل استراتیجیات المنتج و التوز�ع و الموقع و التصنیع B. ختیار میدان التنافس، الأسواق والمنافسین.مكان التنافس: وتتضمن ا C. .أدوات التنافس: و�شمل الأصول والمهارات المتوفرة لدى المنظمة

ISSN: 2617-989X 92

D. كل ما سبق ذ�ره

ISSN: 2617-989X 93

قضایا للمناقشة \) أسئلة 3

وسیلة مناسبة لرؤیة الصناعة التي تعمل بھا المنظمة. أبحث في ھذا النموذج و عدد عناصره و Porterیقدم نموذج ) 1السؤال ( تحدث عن عنصر واحد بشكل مفصل؟

} 1-5. توجیھ للإجابة: الفقرة 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

؟ Effects Stakeholdersتأثیر أصحاب المصلحة الآخرون: أ�حث في )2السؤال (

} 6-1-5توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجابة:

وأشرح واحدة منها �شكل مفصل؟ Competitive Strategiesالتنافسیة أنواع الاستراتیجیاتعدد ) 3السؤال (

}2-5توجیھ للإجابة: الفقرة 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجابة:

�شكل مفصل؟ Focus Strategyاستراتیجیة التر�یز) أ�حث في 4السؤال (

} 3-2-5. توجیھ للإجابة: الفقرة 15: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

؟الاستراتیجیة التنافسیة الأفضلناقش ما ھي ) 5السؤال (

} 3-5للإجابة: الفقرة توجیھ . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

ISSN: 2617-989X 94

الفصل السادس: الخیارات الاستراتیجیة

Strategic Choicesالخیارات الاستراتیجیة عنوان الموضوع:

:كلمات مفتاحیة

Portfolio تحلیل المحفظة، Performance Analysisتحلیل الأداء، Strategic Choiceالخیار الاستراتیجي

Analysis، أدوات التحلیل Analysis Tools، مجموعة بوسطن الاستشاریةBoston Consulting Group

(BCG) ، ھندسة الأعمالBusiness Reengineering ، الفجوة الاستراتیجیة Strategic Gap.

:ملخص الفصل

معین. كما یناقش ھذا الفصل طبیعة الخیار الاستراتیجي والعوامل التي تؤثر في إتباع المنظمة لمسارات استراتیجیة

یتناول ھذا الفصل نماذج تحلیل محفظة الأعمال التي سیتم البحث فیھا بشكل مفصل نظرا لأھمیتھا. وبعد تقویم

الخیارات الاستراتیجیة باستخدام أدوات التحلیل المختلفة من أسالیب ومعاییر، تأتي مرحلة دراسة المزیج

.الاستراتیجي الأمثل

:ةالمخرجات والأھداف التعلیمی

.تحدید ماھیة الخیار الاستراتیجي و مستویاتھ -1

.مناقشة العوامل التي تؤثر في إتباع مسار استراتیجي معین -2

التعریف بأسالیب التحلیل الاستراتیجي و إجراء التحلیل وفق محافظ الأعمال المناسبة -3

تحدید تولیفة البدائل وفق منظور عملي وتطبیقي -4

ISSN: 2617-989X 95

Strategic Choices Definitionتعریف الخیار الاستراتیجي .6-1

تساھم نظم المعلومات واستراتیجیاتھا في فحص وتحدید الحلول والخیارات الممكنة أمام المنظمة مع مراعاة

الخصائص والمشكلات المحتملة وما ینتج عن ذلك من ممیزات ومخاطر وكیفیة التعامل معھا. والخیار الاستراتیجي

تحقیق أفضل توافق لأھداف المنظمة من خلال بدائل استراتیجیة مناسبة من بین ھو العمل على Glueckكما یذكر

أن الخیار Certo عدد من البدائل على المستوى العام أو على مستوى الأعمال أو على مستوى الوظیفة . ویذكر

.ظمةالاستراتیجي ھو قرار یتم اختیاره من بین مجموعة بدائل، ویعتبر أفضل طریق لتحقیق أھداف المن

ویتمثل الاھتمام الأساسي لاستراتیجیة المنظمة أو الشركة في تحدید مجالات العمل التي یتعین على المنظمة أن

تشارك فیھا من أجل تعظیم القیمة على المدى الطویل . ویطلق على أدوات تقویم الخیارات الإستراتیجیة المتاحة

ا بشكل مفصل في الفقرات التالیة، وتساعد ھذه النماذج في تقویم بنماذج تحلیل محفظة الأعمال التي سیتم البحث فیھ

مستوى الأداء واعتماد الخیار الاستراتیجي المناسب . وعلى المنظمة القیام مباشرة بتحلیل بیئتھا الخارجیة بالإضافة

وة بین الأداء الحالي إلى تحلیل الأداء الخاص بعملھا حالیا والمتوقع في المستقبل والعمل الدؤوب على تقلیص الفج

. والمتوقع، وھذا ما یطلق علیھ إعادة الھندسة

:ویكون تحلیل الأداء على عدة مستویات وفي عدة اتجاھات وذلك وفق الآتي

أولا: تحلیل على مستوى وحدات الأعمال الاستراتیجیة ویطلق علیھ اسم/تحلیل على مستوى المنظمة/ ویھتم أساسا

.لموارد وتخصیصھا على مستوى المنظمة ككلبعملیة الحصول على ا

ثانیا: تحلیل على مستوى المنتج ویطلق علیھ اسم /التحلیل على مستوى نشاط الأعمال/ ویھتم بتحسین الأداء الحالي

لبعض المنتجات أو الخدمات. وإن استراتیجیات نشاط الأعمال یتم تنمیتھا بغرض تدعیم استراتیجیات المنظمة ككل،

.وبالتالي فالاستراتیجیات على مستوى أنشطة الأعمال یتم استنباطھا من الإستراتیجیة الخاصة بالمنظمة ككل

:ونحدد فیما یلي جملة من العوامل التي تؤثر بالخیارات المتاحة أمام المنظمة وھي

قد لا یمتلك صانعوا الخیار الاستراتیجي معلومات كاملة أو قد یؤدون أعمالھم في ضوء معلومات المعلومات: .1

.غیر كاملة أو غیر صحیحة

إذ أنھ في حالة تخطي صانع الخیار الاستراتیجي الأبعاد الزمنیة المحددة لھ وتجاوز الوقت ومحددات الكلفة: .2

.سیتأخر تنفیذ الأعمال المخططةالكلف المسموح بھا،یكون قراره غیر فعال، و

تؤدي قلة المعلومات، إلى عدم استفادة الإداریین المشاركین في صنع الخیار بطء أو انقطاع الاتصال: .3

.الاستراتیجي منھا إلا أن عدم الحصول علیھا أو تأخر وصولھا إلى الإداریین یؤثر في الخیار الاستراتیجي للمنظمة

.ر أعمال المنظمة والسیاسات التي سبق تنفیذھا في تفكیر صانعي الخیار الاستراتیجيتؤث المواقف المماثلة: .4

ISSN: 2617-989X 96

إن الخیار الانتقائي المقصود للاستراتیجیة من بین ما ھو موجود من خیارات یؤثر بشكل الإدراك والمعرفة: .5

ي معتمدا على المشاھدة، كبیر على الخیار الاستراتیجي، وفي ھذه الحالة یكون سلوك صانعي الخیار الاستراتیج

ومن خلال الإدراك والتبصر والحكم الموضوعي، یتمكن صانعوا الخیار الاستراتیجي من الوصول إلى أھدافھم

.وتحقیقھا

Environment Factors Affecting Strategicالعوامل البیئیة المؤثرة في الخیار الاستراتیجي .6-2Choices

:البیئیة المؤثرة في تحدید الخیار الاستراتیجي التي یمكن تصنیفھا وفق الآتيھناك مجموعة من العوامل

وتتضمن متغیرات بیئة المھمة والبیئة الخارجیة، إذ تفرض ھذه المتغیرات تھدیدات وتوفر عوامل خارجیة: -أ

عتبر نظم المعلومات فرص بیئیة تحفز باتجاه تبني استراتیجیات تكیفیة بھدف استغلال الفرص وتجنب التھدیدات. وت

حیث یعمل على توفیر معلومات ،الداعم الرسمي والمساعد الأساسي في المنظمة للاستجابة لضغوطات بیئة الأعمال

معالجة بدقة وصحة عالیتین وبتوقیت ملائم ومرتبط بالمشكلة (القرار) وبعد تطبیق العائد والكلفة على المعالجة

ة في سرعة استجابة عالیة للضغوطات عالیة للضغوطات ولكن ضمن قواعد تتولد الجودة في المعلومات والجود

.(ITSupport) وشروط وبدعم من تكنولوجیا المعلومات

وتشمل القدرات الداخلیة للمنظمة، الثقافة التنظیمیة، الھیكل التنظیمي، النمط الإداري، حجم عوامل داخلیة: -ب

ل نقاط قوة أو ضعف للمنظمة تبني على أساسھا الاستراتیجیات، المنظمة ودورة حیاتھا. إذ تمثل ھذه العوام

فالخیارات الاستراتیجیة یجب أن تكون متجانسة مع ھذه المتغیرات لكي تكسبھا القوة والقبول من أعضائھا. وھنا

راتیجیة یجب على المنظمات أن تعید النظر في المتطلبات التنظیمیة والمتطلبات التكنولوجیة لنظم المعلومات الاست

لكي تتمكن من أداء أعمالھا في عالم الرقمیة فاستراتیجیة المنافسة المدعومة من قبل نظم المعلومات سوف تتأثر

بالعدید من العوامل الناتجة عن الضغط الھائل جراء توفر البیانات بكمیات كبیرة وعندھا تحتاج تلك البیانات على

.لنتمكن من صنع القرار التنافسيمعالجة وتحلیل سریع ودقیق ذات جودة عالیة

وھي عوامل داخلیة خاصة وتتضمن مجموعة من العوامل الإداریة، الشخصیة، النوعیة عوامل خاصة: -ت

.والسلوكیة الخاصة بالمدراء الاستراتیجیین والتي تمثل قیودا أو محددات على الاختیار الاستراتیجي

Strategic Choices Tools أسالیب التحلیل الاستراتیجیي .6-3

:من أجل القیام بالتحلیل فإن الإدارة تستعین بعدد من الأدوات/أسالیب التحلیل. ومن أشھر ھذه الأدوات

(SWOT) الضعفجوانب القوة/ جوانب –مصفوفة الفرص/ التھدیدات -

BCG، GE، Hofer)( أسلوب تحلیل المحفظة -

(Ansoff) مصفوفة المنتج / السوق -

ISSN: 2617-989X 97

.أسلوب تحلیل الفجوة -

(SWOT)جوانب القوة/ جوانب الضعف –مصفوفة الفرص/ التھدیدات .6-3-1

ینبغي اختیار أحد البدائل لكي یتم تنفیذه، والسؤال المطروح ھو كیف یتم تحدید أفضل استراتیجیة، ھناك اعتباران

:ھامان وھما

التعامل مع العوامل الإستراتیجیة التي یقدمھا تحلیل (الفرص/ الاعتبار الأول: مقدرة الإستراتیجیة المقترحة على

.جوانب القوة/ جوانب الضعف) –التھدیدات

الاعتبار الثاني: مقدرة الإستراتیجیة على تحقیق الأھداف المتفق علیھا بأقل قدر من الموارد وبأقل قدر من الآثار

.السلبیة

المصفوفة، لتقویم البیئة الخارجیة والداخلیة وذلك لتحدید طبیعة الفرص ویعتمد تحلیل الموقف على استخدام ھذه

والتھدیدات التي تواجھھا المنظمة في تلك البیئة الخارجیة. وكذلك لتقویم البیئة الداخلیة من خلال تحلیل جوانب

غلال الفرص أو تجنب القوة، وجوانب الضعف في المنظمة، مما یؤدي إلى تنمیة عدد من الاستراتیجیات البدیلة لاست

.التھدیدات

ولتحدید موقف المنظمة في الأسواق المستھدفة فإنھ یمكن تطبیق الخطوات التالیة فیما یخص البیئتین والخارجیة

. والداخلیة

:البیئة الخارجیة .1

یة قصوى للشركة( والتي قد تشكل أھم التھدیدات الخارجیة (ت)یبدأ التحلیل بالبیئة الخارجیة وعلى وجھ التحدید،

مثال نقص الطاقة المتاحة) التي تھدد الشركة بشكل خطیر. ویتم وضع قائمة ھذه التھدیدات في المصفوفة كما

.) وتحت عنوان التھدیدات (ت)1-6یظھرھا الشكل (

وقد توجد التھدیدات/الفرص في مجالات مختلفة، ف) -(الفرصوبشكل مماثل یمكن تحدید الفرص تحت عنوان

عوامل اجتماعیة، عوامل سیاسیة والتكنولوجیا، والمنافسة. وكما ذكر فإن تحلیل ھذه العوامل لا یجب أن یعتمد مثل

یمكن تحدید أھم الفرص ،على الحاضر فقط بل یجب أن یمتد لیشمل وبدرجة أكبر البیئة المستقبلیة. على سبیل المثال

.لمعلومات والاتصالات في سوریةوالتھدیدات من تحلیل الحالة الراھنة لقطاع تقانات ا

تبني عملیة التطویر والتحدیث على المستوى الحكومي واعتماد النھج التشاركي في العلاقة بین الحكومة الفرصمن

والتأكید على أھمیة مبادرة الحكومة الالكترونیة كأداة في تحفیز الإصلاح الإداري المطلوب. كذلك بدء ،والمواطن

لبنى التحتیة للاتصالات الدولیة (الكابلات البحریة والأرضیة) لتأمین سعات للاتصالات العمل على توسیع ا

.والانترنت بحیث تكون سوریة منطقة عبور من الشرق إلى الغرب وبالعكس

ISSN: 2617-989X 98

وعدم ،غیاب وجود مناخ ملائم ومحفز للاستثمار في مجال تقانات المعلومات والاتصالات التحدیات نذكر:ومن

ضعف في تطویر المناھج التدریسیة بوتیرة مناسبة لتسارع ،الاحتفاظ ببعض الخبرات الھامة. كذلكالقدرة على

.وضعف التنسیق بین مراكز البحوث وقطاعات الإنتاج والخدمات ،تطور علوم المعلوماتیة وتطبیقاتھا

البیئة الداخلیة .2

ووضعھا في قائمة موضحة في وجوانب الضعف (ض)جوانب القوة (ق) یتم تقویم البیئة الداخلیة من خلال تحدید

) ویتم تحدید ھذه الجوانب في مجالات: الإدارة والتنظیم، عملیات التشغیل، التمویل، التسویق، ومجالات 1-6الشكل (

من تحلیل الحالة الراھنة لقطاع تقانات المعلومات والاتصالات في سوریة یمكن تحدید ،أخرى. على سبیل المثال

.ط القوة والضعفأھم نقا

ومعظم البیانات الأساسیة متوفرة ،من نقاط القوة: انتشار مراكز خدمات المعلوماتیة وانتشار الحواسیب بمعدل مقبول

الكترونیا وبمعدلات جودة یمكن البناء علیھا. أما نقاط الضعف: ضعف البنیة التحتیة وخاصة الاتصالات اللاسلكیة،

الانتشار الضعیف للانترنت عریض الحزمة وعدم تناسبھا مع نمو التطبیقات التي وانخفاض في سرعة الانترنت و

تقف عقبة أمام استثمار ھذه التكنولوجیا في قطاع الأعمال.

عوامل داخلیة

عوامل خارجیة

جوانب القوة (ق)

(Strengths)

نقاط القوة

جوانب الضعف (ض)

(Weaknesses)

نقاط الضعف

الفرص الخارجیة (ف) مع الأخذ

�الحسبان المخاطر

(Opportunities)

تعظیم –تعظیم

استراتیجیة نمو وتوسع

تعظیم –تدنیة

استراتیجیة تطو�ر وتحسین

التهدیدات الخارجیة (ت)

(Threats)

تدنیة –تعظیم

استراتیجیة ثبات واستقرار

تدنیة –تدنیة

استراتیجیة انكماش

ق) -ض -ف -مصفوفة ( ت): 6-1الشكل (

ISSN: 2617-989X 99

: وتنقسم الاستراتیجیات الأربعة داخل المصفوفة إلى الأنواع التالیة

:ت) -أ. استراتیجیة تدنیة كل من جوانب الضعف والتھدیدات (ض

فالشركة التي تواجھ بتھدیدات خارجیة وجوانب ضعف داخلیة تقع في موقف خطر للغایة، وفي حقیقة الأمر تعني

الإستراتیجیة تصفیة المنشأة وبیع أصولھا إلا أن معظم الشركات لا تلجأ إلى ھذا الخیار إلا بعد استنفاذ عدد من ھذه

.البدائل الإستراتیجیة الأخرى مثل اللجوء إلى عملیة الاندماج أو تقلیص حجم عملیاتھا

:ف) –ب. استراتیجیة تدنیة جوانب الضعف وتعظیم الفرص (ض

فرصا في البیئة الخارجیة ولكنھا في نفس الوقت تعاني من جوانب ضعف تحول دون تحقیقھا لمیزة فالشركة قد تجد

الاستفادة من زیادة الطلب على منتجاتھا في الأسواق. فقد تواجھ إحدى الشركات بطلب كبیر على إحدى المنتجات

منشأة لإنتاج ھذا المنتج وإحدى داخل نفس الصناعة ولكنھا تحتاج إلى تكنولوجیا معینة لا تمتلكھا ھذه ال

:الاستراتیجیات المحتملة أمام الشركة ھي

الحصول على مثل ھذه التكنولوجیات من خلال التعاون مع شركة أخرى تتمتع بالتفوق في ھذا المجال مقابل نسبة -

.معینة من الأرباح للشركة الرائدة

.أو تعیین أفراد لدیھم الإمكانیات الفنیة المطلوبة -

.أو تدریب العاملین بالمنظمة بما یرفع من مستواھم الفني إلى المستوى المطلوب -

:ت) -ث. استراتیجیة تعظیم جوانب القوة وتدنیة التھدیدات ( ق

تعتمد ھذه الإستراتیجیة على استغلال جوانب قوة الشركة بما یمكنھا من تدنیة التھدیدات في البیئة الخارجیة. لكن

أن الشركة القویة یمكنھا دائما مواجھة التھدیدات في البیئة الخارجیة. وخیر مثال على ذلك ما حدث مع ھذا لا یعني

حیث تعرضت لتھدید من شركة ( رالف نادر) لصناعة محركات السیارات والذي 1960شركة جنرال موتورز عام

العدید من المشاكل والمخاطر في قدم میزة جدیدة، بشأن مدى سلامة وأمان السیارة وھذا سبب لشركة موتورز

السوق نتیجة للمواجھة بین ھاتین الشركتین، لذلك استجابت شركة موتورز استنادا إلى جوانب قوتھا (كونھا قویة

فإن ذلك مكنھا من الاستجابة وإدخال تعدیلات وتكیفت بذلك مع السوق) من خلال التكیف. ومن ھذه التجربة یمكن

.ھمیة وھو أن جوانب القوة یجب استخدامھا بقدر كبیر من التحوطتعلم درسا في غایة الأ

:ف) –( ق ج. استراتیجیة تعظیم جوانب القوة وتعظیم الفرص

ترغب أي شركة أن تصبح في موقف یمكنھا من تعظیم جوانب قوتھا واستغلال مواردھا لتحقیق میزة في سوق

ب القوة یساھم تلقائیا بزیادة الفرص أمام المنظمة، فعلى سبیل منتجاتھا/خدماتھا ( زیادة فرصھا) وإن زیادة جوان

ISSN: 2617-989X 100

المثال: تتمتع شركة مرسیدس بمعرفة تقنیة وسمعة طیبة في الخدمة لذلك یمكنھا تحقیق میزة في الأسواق الخارجیة

.فیما یتعلق بالسیارات الفاخرة

Portfolio Analysis Tool أسلوب تحلیـل المحفـظة.6-3-2

الأسلوب في تقویم مستوى الأداء، إما لوحدات الأعمال الإستراتیجیة، أو لخط منتجات، أو الأسواق، یساعد ھذا

سواء كان ذلك مرتبطا بالأداء الحالي أو المتوقع حدوثھ في المستقبل. ونماذج تحلیل المحفظة عدیدة لكن أكثر النماذج

: شیوعا في الاستخدام ھي

لاستشاریةنموذج مجموعة بوسطن ا.6-3-2-1

نموذجھا لتقویم وحدات الأعمال Boston Consulting Group (BCG) قدمت شركة الاستشارات الإداریة

The Growth-Share Matrix الحصة السوقیة -الاستراتیجیة في المنظمات وھو ما أطلق علیھ: مصفوفة النمو

: المحور الأفقي في المصفوفة ویعبر عن ویتألف ھذا النموذج من مصفوفة ذات بعدین أو محورین رئیسیین ھما .

حصة السوق النسبیة، أما المحور العمودي فھو نمو السوق. وتنقسم المجموعة إلى أربعة خلایا تعكس وضع المنتج

.( الكلب) ـأو الخدمة داخل السوق وھي: النجوم، علامة الاستفھام، إدرار النقدیة (البقرة)، خلیة الوضع المضطرب

).2-6( الحصة / النمو ) الشكل ( وتأخذ مصفوفة

الحصة السوقیة -) نموذج مصفوفة النمو6-2الشكل (

ISSN: 2617-989X 101

أ . المربع الأول : علامات الاستفھام ؟

ھي وحدات وأنشطة تمثل حصة سوقیة منخفضة مع معدل نمو مرتفع، ووضع مثل ھذا الاستثمار مثیر للتساؤل

ما یقع في ھذا المربع السلع الجدیدة والأعمال وھي في والاستفھام، والاستراتیجیة الملائمة غیر محددة. وغالبا

بدایاتھا. ولكن استمرار ھذه المنتجات یحتاج إلى تخصیص موارد أكبر لتحسینھا وخلق طلب علیھا. و معھا یمكن

:اتباع إحدى البدائل الإستراتیجیة التالیة

.افسي، وزیادة الحصة السوقیةإحدى استراتیجیات النمو لتعزیر المركز التن أ.

.إتباع استراتیجیات الانكماش، بالمحافظة على الحصة السوقیة مع تخفیض معدل نمو السوق ب.

.إتباع استراتیجیات الاستقرار النسبي، أي الاحتفاظ بمعدل نمو عال مع تأمین تدفق نقدي عالي ج.

)النجوم(ب . المربع الثاني

ت تتمتع بارتفاع معدل النمو، وكذلك ارتفاع في الحصة السوقیة. وعلى المنظمة اتباع وھي وحدات أعمال أو منتجا

إحدى استراتیجیات النمو والتوسع لغرض المحافظة على المركز التنافسي القوي والإبقاء على الموقع الریادي في

إلا أن الإنفاق الاستثماري قد السوق الذي یسمح بمزید من الاستثمارات والنمو. وبالرغم من أن حجم المبیعات كبیر

.یجعل الربح أقل مما ھو متوقع

ج. المربع الثالث : إدرار النقدیة (البقرة)

وھي وحدات الأعمال/المنتجات التي تتمتع بحصة سوقیة كبیرة وتدر مبالغ نقدیة كبیرة وأرباحا عالیة وتتمتع بمركز

ا تتصف بمعدل نمو للسوق بطيء أو آخذا بالتدھور، وھذه تنافسي قوي، وانخفاض في الإنفاق والتكالیف، ولكنھ

الحالة تقدم منتجات مدرة للنقدیة وتقدم أعظم عائد على الاستثمار لقلة المنافسة. والاستراتیجیات المناسبة في مثل

متعددة، ھذه الحالة ھي التي تسعى إلى خلق تدفق نقدي كبیر للمنظمة مما یساعد في الدخول في مجالات عمل جدیدة و

.أو لدعم الوحدات أو المنتجات التي تقع في موقع الاستفھام أو النجومیة

د . المربع الرابع: الوضع المضطرب (الكلب)

تتسم وحدات الأعمال/المنتجات التي تقع في ھذا المربع بحصة سوقیة منخفضة ومعدل نمو صناعي منخفض في

ستثمار. وتتمیز تلك الوحدات أو المنظمات التي تقع في مثل ھذا المربع السوق وبالتالي لا فائدة من الاحتفاظ بھذا الا

بالانخفاض الكبیر في حجم المبیعات، انخفاض الأرباح، وقد یكون ھناك خسائر مادیة وتدني في سمعة المنظمة،

ذا المربع وبالتالي إقبال ضعیف من المستھلكین على منتجات ھذه المنظمة. وتتبع المنظمات التي تتصف بمزایا ھ

. إحدى استراتیجیات الانكماش المتعددة مثل استراتیجیات الحصاد أو التصفیة أوالھندرة

ISSN: 2617-989X 102

وھكذا تساعد مصفوفة بوسطن في تحدید الاستراتیجیة التي تستطیع المنظمة في ضوئھا الحصول على موارد نقدیة

في المستقبل. على سبیل المثال، إن شركة من أجل استخدامھا بكفاءة لتحقیق أعلى نسبة نمو وأعلى ربحیة للمنظمات

سوني لا تنتج فقط التلفزیونات والمسجلات والفیدیو فھي تنتج منتجات أخرى (أي تمتلك أنشطة أو وحدات أعمال

أخرى). وعندما تقوم شركة سوني بتحدید حجم الأموال التي یجب تخصیصھا واستثمارھا لكل وحدة من ھذه

تعطي لوحدة الأعمال الإستراتیجیة التي اكتسبت فیھا خبرة عالیة وتدر للمنظمة ربحا الوحدات فإنھ من المنطقي أن

.جیدا مقدارا كبیرا من مخصصات الاستثمار والعكس صحیح

نموذج شركة جنرال إلیكتریك .6-3-2-2

لتفادي نقاط وھي نموذج محفظة أعمال طورتھ ماكنزي للإستشارات بالتعاون مع شركة جنرال إلكتریك، وذلك

وتتألف من شكل یحتوي على تسعة مربعات موزعة على بعدین، یمثل البعد ،الضعف في مصفوفة جماعة بوسطن

الأفقي فیھا قوة الأعمال أو الموقف التنافسي، بینما یمثل البعد الرأسي فیھا جاذبیة الصناعة. ویستفاد من ھذین

"نموذج إشارة البعدین بالحكم على قوة محفظة أعمال المنظمة أو وحدات الأعمال. ویسمى ھذا النموذج أیضا

المرور"، وھو لا یستخدم (معدل النمو) كمؤشر وحید على درجة جاذبیة الصناعة كما أنھ لا یعتمد على (حصة

) عن ھذا النموذج الذي یطلق علیھ: مصفوفة الجاذبیة/جوانب قوة وحدة 3-6المنظمة) في السوق. ویعبر الشكل (

.الأعمال

) تمثل حالة خیاریة یمكن 4و 2) یمثل حالة الانطلاق بالنمو والمربعات الزرقاء رقم (1إن المربع الأخضر رقم (

) یعني توقف، أما الأصفر 9و8و 6للمنظمة أن تقرر الانطلاق بالنمو أو الاستقرار مؤقتا. أما المربع الأحمر رقم (

.) فیعني انتبھ واستعد7و 5و 3رقم (

.) نموذج شركة جنرال الیكتریك3-6الشكل (

ISSN: 2617-989X 103

.ومن أھم البدائل الإستراتیجیة التي یمكن إتباعھا بشأن وحدة النشاط

.الاستثمار بغرض النمو. 1

.(تختار المنظمة الصناعات ذات الجاذبیة الأعلى وتتخصص فیھا) الاختیاریة. 2

.اختیاریة النمو. 3

.الحصاد أو الاستبعاد. 4

:العدید من البدائل الإستراتیجیة الأخرى ضمن ھذا الإطار نذكر منھا مثلا وھناك

الاستراتیجیات التي یمكن إتباعھا مع الأنشطة التي تقع في المربع الأخضر ذو الجاذبیة المرتفعة وقوة النشاط •

.المرتفع

.تعظیم الاستثمار - السیطرة في السوق. - النمو. -

(النمو) وھي حالة 4و 2التي یمكن إتباعھا مع الأنشطة التي تقع في أحد المربعات الزرقاء رقم ( الاستراتیجیات •

.الاختیاري)

.الاستثمار بقوة -

.الاحتفاظ بالموقع -

الاستراتیجیات التي یمكن إتباعھا مع الأنشطة التي تقع في أحد المربعات الصفراء •

).الاختیاریة(

.التخصص في الوحدات الأكثر جاذبیة أو التركیز علیھا -

.لبحث عن قطاعات في السوق( التخصص في سوق معینة)ا -

.تحدید قطاعات النمو -

.الاحتفاظ بالموقف الكلي -

حصاد والاستبعاد)الاستراتیجیات التي یمكن إتباعھا مع الأنشطة التي تقع في أحد المربعات الحمراء (ال •

.التخلص من بعض الأنشطة (الاستغناء عن بعض خطوط الإنتاج) -

.تدنیة الاستثمار -

ISSN: 2617-989X 104

.التصفیة وأخذ الخروج في الحسبان -

Hofer Matrixمصفوفة ھوفر -6-3-2-3

مصفوفتي جنرال إلكتریك قدم ھوفر مصفوفة تطور المنتج/ السوق. وقد جاءت ھذه المصفوفة لتلافي عیوب كل من

) 15وبوسطن حیث اعتمد ھوفر في بناء مصفوفتھ على مراحل تطور المنتج/ السوق. وتتكون مصفوفة ھوفر من (

وتمثل الدوائر الموجودة داخل المصفوفة مبیعات الصناعة الكلیة للمنظمة ،مربع تعكس مراحل تطور المنتج/ السوق

.داخل الدائرة فتعبر عن حصة المنظمة أو وحدة الأعمال من ھذه المبیعاتأو وحدة الأعمال أما الأجزاء المظللة

المحور العمودي یمثل المراحل المختلفة لتطور ،وتحتوي المصفوفة على بعدین رئیسیین یمثلان محوري المصفوفة

،الركود ،جالنضو ،النمو ،المنتج/السوق وینقسم إلى خمسة أقسام توضح دورة حیاة المنتج/السوق وھي (النشوء

،التدھور) أما المحور الأفقي فیمثل المركز التنافسي لوحدة الأعمال الإستراتیجیة وینقسم لثلاثة أقسام ھي (ضعیف

:قوي) والشكل التالي یوضح مصفوفة ھوفر ،متوسط

لمنتجات تتركز المضامین الإستراتیجیة في تحلیل مصفوفة ھوفر على مراحل دورة حیاة المنتج لوحدات الأعمال أو ا

: والتي یمكن إجمالھا بالآتي ،)4-6كما ھو مبین في الشكل (

الوحدات التي تتمتع بمركز تنافسي قوي وھي في بدایة دورة حیاتھا كالتي تأخذ الأحرف (أ) و(ب) ینبغي على

كالإنفاق على تلك الوحدات أو المنتجات في المستقبل. ویمكن اختیار ،المدراء الاستراتیجیین الرعایة والاھتمام بھا

.إحدى استراتیجیات النمو السریع التي تتلاءم وتحقیق أعلى ربحیة ممكنة

والوحدات أو المنتجات التي تعاني من مركز تنافسي ضعیف بالرغم من كونھا في بدایة دورة حیاتھا كتلك التي تأخذ

ظمة العمل على توفیر الأموال لاستثمارھا في ھذه الوحدات وتحویلھا إلى مركز تنافسي فلابد للمن، الحرف (ج)

قوي. والاستراتیجیات الملائمة ھنا ھي إحدى استراتیجیات النمو أو استراتیجیة التجرد بغیة استثمار مواردھا المالیة.

ISSN: 2617-989X 105

): مصفوفة ھوفر4-6الشكل (

.للوحدات (د) والتي تتصف بحصة سوقیة جیدة ھو إتباع استراتیجیة النمو المحددالاختیار الاستراتیجي الملائم

وتقع في مراحل متأخرة من دورة ،والتي تتمتع بمركز تنافسي قوي ،و) ،ـوحدات الأعمال التي تأخذ الحروف (ھ

ومن ثم استغلال النقدیة الفائضة لإنفاقھا على ،حیاة المنتج تتطلب استراتیجیات لتحویلھا إلى وحدات تدر النقدیة

.ب) ،الوحدات أو المنتجات التي كالتي تأخذ الحروف (أ

أما وحدات الأعمال أو المنتجات التي تأخذ الحرف (ز) فأمامھا نوعین من الاستراتیجیات: إما الاحتفاظ بتلك

ن استراتیجیات التخلي أو التصفیة تكون الاختیار وإلا فإ ،الوحدات إذا استطاعت أو توقعت أن تحقق أرباحا مقبولة

.الأفضل

Matrix Ansoff مصفوفة المنتج/السوق .6-3-3

مصفوفة للتحلیل الاستراتیجي للسوق والمنتجات. ویرى العدید من الاقتصادیین ضرورة Igor Ansoff قدم

،كما ھو موضح في Z بخطوة وفقا للحرفاستخدام المنظمات للاستراتیجیات المتضمنة في ھذه المصفوفة خطوة

كما یمكن لھا تخطي بعضھا إذا كانت المنظمة تستند على دراسات وتحلیلات مسبقة، والاستراتیجیات ،)5-6الشكل (

: الأربعة ھي

استراتیجیة اختراق السوق: تتلاءم ھذه الإستراتیجیة لتنمیة صناعة أو منتج معین في بدایة عمر المنظمة -

ق یستطیع استیعاب ما یطرح فیھ نظرا لكبر قاعدة الزبائن، وھذا یعود لسھولة الاختیار وانعدام كون السو

.1المخاطرة فیھا، وتمثل ھذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم

ISSN: 2617-989X 106

Ansoff ): مصفوفة النمو لـ5-6الشكل (

عبر البحث عن سوق جدید استراتیجیة تنمیة المنتجات: وتھدف للرفع من حصة المؤسسة في السوق، -

لتصریف سلعھا وخدماتھا الموجودة (القائمة)، ولو عن طریق التصدیر نحو منطقة جغرافیة جدیدة، وتمثل

.2ھذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم

ة، استراتیجیة تنمیة السوق: تكون ھذه الإستراتیجیة ملائمة في حالة السوق القائم ذو قاعدة زبائن قویة وواسع -

تستطیع أن تستوعب ما یطرح لھا من منتجات وخدمات جدیدة، ھذه الإستراتیجیة تتطلب قدرا من تطویر

وتنمیة المنتجات أو بإمكان المنظمة أن تجلب منتجات جدیدة تحمل علامتھا التجاریة بالرغم من أنھا صنعت

.3خانة رقم من قبل مؤسسات أخرى لفائدتھا، وتمثل ھذه الحالة في مصفوفة النمو بال

استراتیجیة تنوع المنتجات: تقوم المنظمة وفق ھذه الإستراتیجیة بطرح منتجات أو خدمات جدیدة في سوق -

جدید، وتعد بذلك مجازفة ومخاطرة، بسبب كون السوق الجدید لا توجد بھ قاعدة زبائن قویة للطلب، أو

الزبائن وتوجھاتھم (تفضیلاتھم)، ولذلك لیس للمؤسسة الخبرة الكافیة اللازمة لمعرفة السوق واحتیاجات

.4یطلق علیھا البعض استراتیجیة الانتحار، وتمثل ھذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم

Gap Analysis أسلوب تحلیل الفجوة .6-3-4

ویقصد بھذا الأسلوب مقارنة الأداء المتوقع للوحدات التابعة للمنظمة أو نشاطاتھا (منتجات،أسواق) بالأداء

المخطط لھا (الأھداف). وعندما لا تصل معدلات الأداء المتوقعة لھذه الأنشطة لأھدافھا (طموحھا) فإنھ

الفجوة. وتخضع معالجة الفجوة لأسلوب یتوجب على المنظمة أن تستخدم استراتیجیة جدیدة للقضاء على ھذه

وتقدیر من یقوم بالتحلیل، فلو اكتشف ھؤلاء وجود الفجوة وعرفوا أسبابھا وقاموا بتحلیلھا یمكنھم عندئذ

استخدام عدد من الإجراءات التي یتم بواسطتھا القضاء على ھذه الفجوة.

ISSN: 2617-989X 107

) أسلوب تحلیل الفجوة6-5( الشكل

إن نشوء الفجوة یتطلب من الفریق الاستراتیجي في المنظمة إما:

إعادة النظر في مستوى الطموح لیصبح منسجما مع التنبؤات الأولیة التي تم وضعھا بناء على المتغیرات -

البیئیة وعناصر القوة والضعف.

تم القیام بھا خلال مراحل أو البحث في طبیعة اختیار الإستراتیجیة ومراجعة الخطوات السابقة التي -

ومن ھنا لابد من تشخیص أسباب الفجوة وتحلیلھا وفق ،التخطیط الاستراتیجي وذلك لمعالجة ھذه الحالة

الآتي:

ویمثل تقسیم استراتیجیة المنظمة الحالیة لمعرفة ما الذي یؤثر وسیؤثر علیھا أولا: التشخیص الاستراتیجي:

بصورة سلبیة وذلك بـ:

تقویم البیئة الخارجیة للمنظمة وما التغیرات التي حدثت فیھا وأثرت بصورة سلبیة أو ستؤثر في إعادة .1

المستقبل. وفي ظل ھذا التشخیص یتم طرح الأسئلة التالیة:

ما ھي العوامل البیئیة التي ساھمت في تغییر بعض المواقف في المجتمع كالعوامل الدیموغرافیة -

عدل الفائدة .. الخ، وما ھي أسباب حدوثھا؟ والتطورات التكنولوجیة وم

ھل حدثت تغیرات في استراتیجیة المنافسین؟ -

ھل حدثت تغیرات في طبیعة الصناعة؟ -

ھل ظھرت فرص وتھدیدات جدیدة نتیجة للتغیر في البیئة الخارجیة؟ -

مدى الدقة في التنبؤ بھا فحص الافتراضات التي تم استخدامھا في بناء استراتیجیة المنظمة الحالیة و .2

والأسس التي وضعت علیھا.

یركز ھذا التشخیص على تقویم الأداء الحالي للشركة، ومن ثم إلى ثانیا: التشخیص العملي ( التشغیلي):

تحدید الأسباب المؤدیة إلى حدوث الفجوة، حیث یمكن أن یكون سبب ظھور الفجوة عائد إلى وجود مشاكل

ISSN: 2617-989X 108

أفراد) وقد یعود إلى بعض الممارسات الإداریة الخاطئة في مجال التخطیط -ویقتس –تنظیمیة (مالیة

والتنظیم أو نظام الحوافز ..الخ.

ثالثا: تحلیل أسباب الفجوة الاستراتیجیة: یتم البحث في تحدید واختیار الإستراتیجیة الأمثل التي تستطیع

سلیم وشامل أن تكون واضحة الأبعاد أي أن تكون ردم ھذه الفجوة أو تقلیصھا ویتطلب تحلیل الفجوة بشكل

الفجوة بین المتوقع والمطلوب تحقیقھ قد تم تحدیدھا بدقة بالغة.

بعد تحلیل الفجوة ووضع كافة البدائل الإستراتیجیة بناء على نتائج التحلیل، یتم اختیار الإستراتیجیة المثلى

صول بالمتوقع إلى الھدف المطلوب أي ردم الفجوة أو تقلیصھا من بین ھذه البدائل الأكثر انسجاما واتفاقا للو

قدر الإمكان.

The Best Strategic Choice. المزیج الاستراتیجي الأمثل6-4

تأتي مرحلة دراسة تولیفة البدائل قبل ،بعد تقویم البدائل الإستراتیجیة باستخدام أدوات التحلیل المختلفة

اعتمادھا من قبل المنظمة من منظور عملي وتطبیقي، وعلى الإدارة العلیا الإجابة على السؤال التالي: ھل

یمكن للشركة أن تطبق ھذه التولیفة الإستراتیجیة المثلى باستخدام عدد من الأسالیب والمعاییر المختلفة أم

اقعیة ومثالیة بدرجة مبالغ فیھا؟ أن ھذه التولیفة غیر و

وھذه المعاییر ھي: ،وللإجابة على ھذا التساؤل ینبغي إخضاع ھذه التولیفة إلى عدة معاییر

لابد أن تستند الاستراتیجیات القادمة على خلفیة من الاستراتیجیات الماضیة أو . استراتیجیات الماضي:1

تطور لاستراتیجیات قائمة ومستقرة، ویتوجب إقناع العاملین الحالیة، حیث یفضل أن تكون الجدیدة بمثابة

بھا.

قد یتطلب الأمر عند وضع استراتیجیات جدیدة تقبل درجة معینة من المخاطر . القدرة على المخاطرة:2

حتى تتمكن الشركة من مواجھة المستقبل (فھل تستطیع المنظمة أن تتحمل درجة مخاطر الإستراتیجیة

؟). الجدیدة أم لا

وذلك لأن الاستراتیجیة الجدیدة یمكن أن تتعلق بالمنافسة وقیود المنافسین . التوقیت الملائم للاستراتیجیة:3

وبالأموال اللازمة لتطبیقھا، وأنھ یتوجب أن یكون الوقت مناسبا لكي یتقبل السوق الأفكار والمنتجات الجدیدة

بالمنظمة. حسب الظروف الحالیة الداخلیة والخارجیة المحیطة

كلما توافرت الموارد المناسبة للمنظمة، كلما تمكنت من تطبیق الإستراتیجیة . الموارد المتاحة المنظمة:4

الموارد -التسھیلات المالیة -الجدیدة (التولیفة الجدیدة) الملائمة لھا. وتشیر الموارد إلى كل من: التمویل

البشریة وغیرھا.

ل العاملین في المنظمة للاستراتیجیة الجدیدة یتوقف على صراع القوى والنفوذ إن تقب . الصراع التنظیمي:5

القائم داخل منظومة المنظمة أو الشركة، إذا لابد من الانتباه إلى أن المشاكل وصراع النفوذ واختلاف

التوجھات تلعب دورا لا یستھان بھ في نجاح أو فشل تطبیق الإستراتیجیة الجدیدة.

ISSN: 2617-989X 109

والمعلومات والبرمجیات والاجھزة والشبكات ونظم المعلومات تساعد بشكل كبیر في عملیات ان البیانات

الإبداع وتطویر البدائل الاستراتیجیة وعلى الإدارات المعنیة أن تعید النظر في المتطلبات التنظیمیة

. فاستراتیجیة المنافسة والمتطلبات التكنولوجیة لنظم المعلومات وقواعد البیانات لكي تتمكن من أداء أعمالھا

المدعومة من قبل نظم المعلومات سوف تتأثر بالعدید من العوامل الناتجة عن الضغط الھائل جراء توفر

البیانات بكمیات كبیرة وعندھا تحتاج تلك البیانات على معالجة وتحلیل سریع ودقیق ذات جودة عالیة لتتمكن

ستراتیجیة. لذا لا بد من دعم جمیع مفاصل المنظمة بتكنولوجیا من صنع القرار التنافسي و تطویر البدائل الا

كما یجب على ،المعلومات والتي تشمل اندماج الإلكترونیات الدقیقة والحواسیب والاتصالات الحدیثة

المؤسسة عدم إغفال دور البیئتین الداخلیة والخارجیة واستثمار المعلوماتیة ونظمھا المتعددة .

بحثنا في ھذا الفصل مفھوم الخیار الاستراتیجي والعوامل التي تؤثر في إتباع مسار ،في ھذا الإطار

استراتیجي معین. كذلك ناقشنا بالتفصیل نماذج تحلیل محفظة الأعمال التي سیتم البحث فیھا نظرا لأھمیتھا

المختلفة من أسالیب في تحدید الخیار الأمثل. وبعد تقویم الخیارات الاستراتیجیة باستخدام أدوات التحلیل

ومعاییر، تم دراسة المزیج الاستراتیجي الأمثل الذي سیمكن المنظمة من تحقیق أھدافھا المخططة.

ISSN: 2617-989X 110

أسئلة الفصل

True/False ) أسئلة صح / خطأ1

خطأ صح السؤال یطلق على أدوات تقویم الخیارات الإستراتیجیة المتاحة بنماذج تحلیل محفظة الأعمال 1

یھتم تحلیل على مستوى وحدات الأعمال بتحسین الأداء الحالي لبعض المنتجات أو الخدمات 2

تحلیل على مستوى المنتج یھتم أساسا بعملیة الحصول على الموارد وتخصیصھا على مستوى 3 المنظمة

تتضمن مجموعة من العوامل الإداریة، الشخصیة، المؤثرة في تحدید الخیار خاصةالعوامل ال 4 النوعیة والسلوكیة الخاصة بالمدراء الاستراتیجیین

في مجال تقانات غیاب وجود مناخ ملائم ومحفز للاستثمارمن تحدیات المعلوماتیة في سوریة 5 المعلومات والاتصالات

النھج التشاركي في العلاقة بین الحكومة والمواطن اعتمادمن تحدیات المعلوماتیة في سوریة 6

ومعظم ،انتشار مراكز خدمات المعلوماتیة وانتشار الحواسیبمن تحدیات المعلوماتیة في سوریة 7 البیانات الأساسیة متوفرة الكترونیا وبمعدلات جودة یمكن البناء علیھا

جوانب الضعف-یتم في حالة الفرص عملیاتالاللجوء إلى عملیة الاندماج أو تقلیص حجم 8 التھدیدات یتم اتباع استراتیجیات النمو و التوسع-حالة القوةفي 9

استراتیجیات الاستقرار قد تتبع المنظمة علامات الاستفھام ؟ حالةفي ،مجموعة بوسطنوفقا ل 10 النسبي، أي الاحتفاظ بمعدل نمو عال مع تأمین تدفق نقدي عالي

11 وھي وحدات الأعمال أو المنتجات التي ھو حالة )النجوم(المربع الثاني ،مجموعة بوسطنوفقا ل

تتمتع بحصة سوقیة كبیرة وتدر مبالغ نقدیة كبیرة وأرباحا عالیة

تتمتع بمركز تنافسي قوي، وانخفاض المربع الثالث : إدرار النقدیة (البقرة) ،مجموعة بوسطنوفقا ل 12 الإنفاق والتكالیف، ولكنھا تتصف بمعدل نمو للسوق بطيء أو منخفض أو آخذا بالتدھورفي

الاحتفاظ بالموقع ة أوالاستثمار بقو یمكن حالة ( النمو الاختیاري)في ،نموذج شركة جنرالوفقا ل 13

الاستراتیجیات التي یمكن إتباعھا مع الأنشطة التي تقع في المربع ذو ،نموذج شركة جنرالوفقا ل 14 تعظیم الاستثمار -السیطرة في السوق :الجاذبیة المرتفعة وقوة النشاط المرتفع

تھا ینبغي على المدراء حیاالوحدات التي تتمتع بمركز تنافسي قوي وھي في بدایة دورة ،وفقا لھوفر 15 كالإنفاق على تلك الوحدات في المستقبل ،الرعایة والاھتمام بھاالاستراتیجیین

16 وتقع في مراحل متأخرة من دورة حیاة ،التي تتمتع �مر�ز تنافسي قوي وحدات الأعمال ،وفقا لھوفر

المنتج تتطلب استراتیجیات لتحو�لها إلى وحدات تدر النقد�ة

17 تنمیة المنتجات ملائمة في حالة السوق القائم ذو استراتیجیة تكون ،Ansoffمصفوفة النمو لـوفقا ل

قاعدة زبائن قویة وواسعة، تستطیع أن تستوعب ما یطرح لھا من منتجات وخدمات جدیدة

نمیة صناعة أو منتج في مع تناستراتیجیة اختراق السوق تتلاءم ،Ansoffمصفوفة النمو لـوفقا ل 18 یستطیع استیعاب ما یطرح فیھ نظرا لكبر قاعدة الزبائن بدایة عمر المنظمة كون السوق

یقصد بھ مقارنة الأداء المتوقع للوحدات التابعة للمنظمة أو نشاطاتھا بالأداء أسلوب تحلیل الفجوة 19 المخطط لھا.

ISSN: 2617-989X 111

20 وتنمیة تتطلب استراتیجیة تنوع المنتجات تتطلب قدرا من تطویر ،Ansoffمصفوفة النمو لـوفقا ل

المنتجات أو بإمكان المنظمة أن تجلب منتجات جدیدة تحمل علامتھا التجاریة بالرغم من أنھا صنعت من قبل مؤسسات أخرى لفائدتھا

Multiple Choices) أسئلة خیارات متعددة 2

المنظمة من خلال بدائل استراتیجیة وفقا ل_________ فإن الخیار الاستراتیجي ھو العمل على تحقیق أفضل توافق لأھداف -1 : مناسبة من بین عدد من البدائل على المستوى العام أو على مستوى الأعمال أو على مستوى الوظیفة

A. Glueck B. Certo C. Porter

إنھ: ،ویھتم أساسا بعملیة الحصول على الموارد وتخصیصھا على مستوى المنظمة ككل -2

E. تحلیل على مستوى وحدات الأعمال الاستراتیجیة F. تحلیل على مستوى المنتج G. كل ما سبق ذ�ره خاطئ

ھي عوامل داخلیة وتتضمن مجموعة من العوامل الإداریة، الشخصیة، النوعیة والسلوكیة الخاصة بالمدراء الاستراتیجیین -3 :إنھا ،والتي تمثل قیودا أو محددات على الاختیار الاستراتیجي

E. عوامل داخلیة F. عوامل خارجیة G. عوامل خاصة

واحدة مما یلي لیست من الفرص في تقانات المعلومات والاتصالات في سوریة: -4

A. تبني عملیة التطو�ر والتحدیث على المستوى الحكومي B. اعتماد النهج التشار�ي في العلاقة بین الحكومة والمواطن C. الإنتاج والخدماتعدم التنسیق بین مراكز البحوث وقطاعات D. مبادرة الحكومة الالكترونیة

لجوء المنظمة إلى عملیة الاندماج أو تقلیص حجم عملیاتھا في حالة:یتم -5

A. ف) –استراتیجیة تدنیة جوانب الضعف وتعظیم الفرص (ض B. ت) -استراتیجیة تدنیة �ل من جوانب الضعف والتهدیدات (ض C. ت) -تهدیدات ( قاستراتیجیة تعظیم جوانب القوة وتدنیة ال D. ف) –استراتیجیة تعظیم جوانب القوة وتعظیم الفرص( ق

ISSN: 2617-989X 112

قد تواجھ إحدى الشركات بطلب كبیر على إحدى المنتجات داخل نفس الصناعة ولكنھا تحتاج إلى ،على سبیل المثال – 6 . إنھا حالة:تكنولوجیا معینة لا تمتلكھا ھذه المنشأة لإنتاج ھذا المنتج

A. ت) -�ل من جوانب الضعف والتهدیدات (ض استراتیجیة تدنیة B. ت) -استراتیجیة تعظیم جوانب القوة وتدنیة التهدیدات ( ق C. ف) –استراتیجیة تدنیة جوانب الضعف وتعظیم الفرص (ض D. ف) –استراتیجیة تعظیم جوانب القوة وتعظیم الفرص( ق

یتم في حالة: ،كز التنافسي، وزیادة الحصة السوقیةاتباع إحدى استراتیجیات النمو لتعزیر المر ،وفقا لمجموعة بوسطن - 7

A. المر�ع الأول : علامات الاستفهام ؟ B. النجوم(المر�ع الثاني( C. (البقرة) المر�ع الثالث : إدرار النقد�ة D. (الكلب) المر�ع الرا�ع: الوضع المضطرب

إنھا الاستثماري قد یجعل الربح أقل مما ھو متوقع.بالرغم من أن حجم المبیعات كبیر إلا أن الإنفاق ،وفقا لمجموعة بوسطن -8 حالة:

A. المر�ع الأول : علامات الاستفهام ؟ B. النجوم(المر�ع الثاني( C. (البقرة) المر�ع الثالث : إدرار النقد�ة D. (الكلب) المر�ع الرا�ع: الوضع المضطرب

مع الأنشطة التي تقع في المربع الأخضر ذو الجاذبیة الاستراتیجیات التي یمكن إتباعھا ،إلیكتریك وفقا لنموذج شركة جنرال -9 ھي: ،المرتفعة وقوة النشاط المرتفع

A. النمو B. السیطرة في السوق C. تعظیم الاستثمار D. كل ما سبق ذ�ره ممكن

تتلاءم ھذه الإستراتیجیة لتنمیة صناعة أو منتج معین في بدایة عمر المنظمة كون السوق یستطیع استیعاب ما یطرح فیھ -10 نظرا لكبر قاعدة الزبائن، إنھا حالة:

A. استراتیجیة تنمیة المنتجات B. استراتیجیة اختراق السوق C. استراتیجیة تنمیة السوق D. استراتیجیة تنوع المنتجات

ISSN: 2617-989X 113

تقوم المنظمة وفق ھذه الإستراتیجیة بطرح منتجات أو خدمات جدیدة في سوق جدید، وتعد بذلك مجازفة ومخاطرة، بسبب -11 الجدید لا توجد بھ قاعدة زبائن قویة للطلب، أو لیس للمؤسسة الخبرة الكافیة اللازمة لمعرفة السوق، إنھا حالة:كون السوق

A. استراتیجیة تنمیة المنتجات B. استراتیجیة اختراق السوق C. استراتیجیة تنمیة السوق D. استراتیجیة تنوع المنتجات

قضایا للمناقشة \) أسئلة 3

بشكل مفصل؟ الخیار الاستراتیجي والعوامل المؤثرة فیھتحدث عن مفھوم ) 1السؤال (

} 2-6و 1-6. توجیھ للإجابة: الفقرة 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

بشكل مفصل وأذكر بعض الأمثلة (SWOT) جوانب القوة/ جوانب الضعف–مصفوفة الفرص/ التھدیداتتحدث عن )2السؤال ( المناسبة؟

} 1-3-6توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

من أجل القیام بالتحلیل فإن الإدارة تستعین بعدد من أدوات التحلیل. ومن أشھر ھذه الأدوات: أسالیب تحلیل المحفظة ) 3السؤال ((BCG، GE، Hofer)تحدث عن أحد الأسالیب المذكورة بشكل مفصل؟ .

}2-3-6توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجابة:

بشكل مفصل؟ ff(Anso (المنتج / السوقتحدث عن مصفوفة ) 4السؤال (

} 3-3-6توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 20{مدة الإجابة:

بشكل مفصل؟ التولیفة الاستراتیجیة المختارة لھا.تحدث عن تلك المعاییرھناك عدة معاییر ینبغي إخضاع ) 5لسؤال (

} 4-6توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

ISSN: 2617-989X 114

الفصل السابع: البدائل الاستراتیجیة و الاستراتیجیات العامة

البدائل الاستراتیجیة و الاستراتیجیات العامة عنوان الموضوع:

Strategic Alternatives and Generic Strategies

كلمات مفتاحیة:

،Generic Strategies الاستراتیجیات العامة ،Strategic Alternatives البدائل الاستراتیجیة

Relatedالتنویع المترابط ،Growth and Expansion Strategiesاستراتیجیة النمو والتوسع

Diversity، التنویع غیر المترابطUnrelated Diversity، الاستحواذ Acquisition، الاندماج

Merger، استراتیجیة الاستقرارStability Strategy، التنویع الأفقي و العموديHorizontal and

Vertical Diversity، التسویق الدوليInternational Marketing.

ملخص الفصل:

یناقش ھذا الفصل أھمیة دراسة وتحدید البدائل الاستراتیجیة، وبعد البحث في أنواعھا سیتم تقویم واختیار

البدائل الأفضل مما یساعد المنظمات في تشكیل نموذج مقترح للبدائل الاستراتیجیة یراعي المعطیات

جیة.الداخلیة ویأخذ بالحسبان القوى البیئیة الخار

المخرجات والأھداف التعلیمیة:

التعریف بمفھوم البدائل الاستراتیجیة وأھمیتھا. .1

توصیف و مناقشة الاستراتیجیات العامة على مستوى المنظمة. .2

التمكن من تقویم واختیار البدائل الاستراتیجیة. .3

إدراك و تحدید مكونات نموذج متكامل للبدائل الاستراتیجیة. .4

ISSN: 2617-989X 115

Defining Strategic Alternatives and Itsتعریف البدائل الاستراتیجیة وأھمیتھا .7-1

Importance

بعد وضع الأھداف الاستراتیجیة وتحدید رسالة المنظمة، وما شخص من عوامل بیئیة وتحدید الفرص والتھدیدات،

یل المناسب وتحدید ملامح المیزة التنافسیة. وفي لابد من القیام بتولید البدائل الاستراتیجیة ودراستھا لاختیار البد

معرض اختیارھا لمجالات العمل التي سوف تنافس فیھا، یكون أمام المنظمة بدائل متعددة، فیمكن أن تركز على

نشاط واحد، أو یمكن لھا أن تنتھج سیاسة تنویع النشاط .

ز المنظمة في الأجل الطویل مع تحدید الأھداف الاستراتیجیة بأنھا اتجاه وتركی Johnson and Scholesویعرف

والأغراض الرئیسة طویلة الأجل، وتحضیر عدد من البدائل للتصرف، وتخصیص الموارد الضروریة لتنفیذ أھداف

.على سبیل المثال، شركة تعمل في مجال بیع الأجھزة الكھربائیة Stakeholders المنظمة ورغبات أصحاب المنفعة

الموبایلات وغیرھا، ومن خلال دراسة السوق والمنافسین لاحظت ضعف قدرتھا على المنافسة في مثل الكامیرات و

مجال بیع الكامیرات، وتبین لھا أن ھناك أجیالا جدیدة من الموبایلات التي قد تحل محل الكامیرات التقلیدیة. ھذه

الشركة قد تدرس بدائل استراتیجیة مثل:

لمنافسة في مجال بیع الموبایلات عن طریق تقدیم خدمة فنیة عالیة والإبقاء على زیادة قدرة المنظمة على ا أ.

الكامیرات.

ترك تجارة الكامیرات والتخصص نھائیا في الموبایلات. ب.

الإبقاء على الوضع الحالي. ج.

مع عناصر البیئة الخارجیة وتخضع عملیة تقویم البدائل لمعاییر عدة منھا التوافق، إذ لابد أن یكون البدیل متوافقا

الكلیة والصناعیة وقوى التنافس، ومع عناصر البیئة الداخلیة كأھداف المنظمة وفلسفة الإدارة، ونمطھا القیادي،

وھیكلھا التنظیمي والأنشطة الرئیسة. وخلال تلك المراحل لا بد من الأخذ بالحسبان التطورات الكبیرة في كل

ماتیة وثقافة المعلومات وصناعتھا وطابع إعادة إنتاج المحتوى المعلوماتي الذي تتسم المجالات التي فرضتھا المعلو

بھ ھذه الثقافة وتلك الصناعة المتكاملة التي أدت إلى ظھور مفاھیم اقتصادیة جدیدة فیما یخص نظریة القیمة والملكیة

في تقییم المراحل والمشاریع الفكریة وحساب المكاسب والخسائر الثقافیة أضف للمادیة منھا. لذا لم یعد كافیا

المعلوماتیة الاقتصار على حساب العائد المباشر أو الكلفة المادیة المحسوسة والمباشرة للبدائل المختارة دون مراعاة

الكلف غیر المباشرة وغیر المنظورة التي أفرزھا نظام المعلومات وآلیاتھ الجدیدة.

ISSN: 2617-989X 116

Generic Strategies at Business Levelتوى المنظمة . الاستراتیجیات العامة على مس7-2

تقوم الإدارة العلیا في المنظمة بمناقشة البدائل المتاحة على المستوى الكلي بما یساعد على اختیار البدیل الأفضل،

ستثمر المد ویطلق على البدائل أیضا اسم استراتیجیات التوجھ لأنھا تحدد اتجاه سیر عملیات المنظمة وأنشطتھا. وی

المعلوماتي (بالبیانات والمعطیات) في إدارة الخیارات وتحدید البدائل الاستثماریة وملاحقة التطورات ومتابعة توزیع

مما یمكن ،وغیر ذلك من المعلومات المحصل علیھا من معالجة البیانات الواردة ،الزبائن والمنافسین وطبیعتھم

ة في رسم البدائل الاستراتیجیة وتحدید معالم الاستراتیجیة المناسبة المنظمة من استخلاص النتائج المساعد

والسیناریوھات أمام المنظمة. ولاختیار الاستراتیجیة الأنسب، ینبغي على المنظمة أن تجیب على عدد من التساؤلات

منھا :

لیا أو جزئیا ھل ستستمر المنظمة في نفس مجالات الأعمال الحالیة أم أنھا ستتحول لأعمال أخرى ك .1

عن طریق الاندماج أو التصفیة أو بیع حصصا في السوق؟

ھل تتوافر أمام المنظمة الفرص المناسبة للتوسع والنمو أم أنھا ستستمر بأعمالھا كما ھي دون تغییر؟ .2

ھل یجب أن تنمو من خلال التوسع في الأسواق أم بالمنتجات؟ .3

كفاءة وفعالیة في مجال الأعمال الحالیة؟ھل یجب على المنظمة أن تصبح أكثر .4

(الإستراتیجیات الكبرى) وبشكل عام، فإن الاستراتیجیات العامة للمنظمة تتألف من توجھات یطلق علیھا أحیانا

وھي:

استراتیجیة النمو والتوسع. -

استراتیجیة الاستقرار. -

استراتیجیة الانكماش. -

. الاستراتیجیات المركبة أو المختلطة -

Growth and Expansion Strategiesاستراتیجیة النمو والتوسع أولا .

إن بقاء الشركات واستمرارھا في السوق یحتم علیھا أن تنمو وتتوسع بشكل مستمر، ویتم ذلك عن طریق الزیادة في

ث الاستخدام. ومن المبیعات والأرباح أو حصة السوق. وتعد استراتیجیة النمو من أكثر استراتیجیات التوجھ من حی

أھم المزایا والأسباب الداعیة لھا :

الاستفادة من الوفورات الاقتصادیة للإنتاج الكبیر. .1

الاستفادة من منحنى الخبرة في تخفیض تكلفة الإنتاج. .2

الاستفادة من الاختلافات في أذواق المستھلكین وتعدد حاجات العملاء. .3

لسرعة العالیة التي لا یستمر نجاح الاستراتیجیات المستقرة خلالھا، لذا فإن اضطراب الصناعات المتسمة با .4

استراتیجیات النمو ھي السبیل الوحید للبقاء.

ISSN: 2617-989X 117

وجود مواءمة بین التوسع والفاعلیة. .5

تسھم في تقدیم فائدة للمجتمع مع أرباح جیدة للمنظمة. .6

اتباعھا لإحدى الاستراتیجیتین التالیتین، وما تتضمنھ كل منھما وتتمكن المنظمة من تحقیق النمو والتوسع من خلال

من استراتیجیات فرعیة وھما:

Strategy Diversityاستراتیجیة التنویع: أولا.

تستخدم استراتیجیة التنویع من أجل زیادة اتساع فرص النمو للمنظمة وذلك من خلال تقدیم عدد من

سع لأسواق جدیدة إضافة للأسواق الحالیة للمنظمة، أو إضافة بعض عملیات المنتجات/الخدمات الجدیدة، أو التو

الإنتاج الجدیدة إلى عملیاتھا الحالیة. والھدف الرئیسي لھذه الاستراتیجیات ھو دخول المنظمة في بعض مجالات

ي الوضع الحالي .الأعمال التي تختلف عن طبیعة العملیات التي تقوم بھا حالیا وزیادة انتشارھا عما ھي علیھ ف

ویمكن تصنیف استراتیجیات التنویع إلى ثلاث مجموعات أساسیة ھي:

التنویع المترابط والتنویع غیر المترابط. -أ

التنویع الداخلي والتنویع الخارجي. -ب

التنویع الأفقي والتنویع الرأسي. -ت

Related and Unrelated Diversity أ. التنویع المترابط والتنویع غیر المترابط

عندما تتوسع المنظمة وعملیاتھا بشكل یتماشى مع خطوط عملیاتھا الحالیة فھي بذلك تتبع استراتیجیة التنویع

المترابط، (كأن تقوم منظمة تعمل في مجال الألبسة بإنتاج الأحذیة) مما یعطي لھا فرصة استخدام نفس الخبرة

زایا التنویع بصفة عامة كتوزیع المخاطر وتنویع مصادر الدخل. ونرى والإمكانیات والتكنولوجیا، والاستفادة من م

على سبیل المثال سامسونج التي لا تعتمد على قطاع واحد للمنتجات، فھي الیوم تصنع أجھزة التلفاز والھواتف الذكیة

ھذا فقط على صعید المنتجات ،وغیرھاDVDو مشغلات MP3وشرائح الذاكرة العشوائیة والفلاشات ومشغلات

الإلكترونیة .ولا تكتفي سامسونج بصناعة منتجات مختلفة لتلبیة قطاعات مختلفة، بل تكون الرائدة فیھا أیضا. فھي

المستخدمة في NANDالمستخدمة بالحواسب و DRAMالیوم تعد الأفضل في قطاع المعالجات و الذواكر

التي تصنعھا إنتل وتقدمھا بسعر مقارب لھا. NORن ذواكر التخزین. مرات أكثر م 3الكامیرات والتي تخزن

أما التنویع غیر المترابط فإنھ یحدث عندما تتحول المنظمة إلى مجالات وأنشطة لا ترتبط بعملیاتھا الحالیة، ومن

-xمنتجھا (لصناعة برمجیات الحاسوب بالدخول إلى سوق ألعاب الفیدیو من خلال Microsoftأمثلة ذلك قیام

box وقیام شركة (Disney لأفلام الكرتون بالدخول إلى سوق الألعاب. وقد تتبع المنظمة ھذه الاستراتیجیة لعدم

توافر إمكانیة التوسع في خطوط إنتاجھا الحالیة بسبب تراجع الطلب على منتجاتھا وللاستفادة من مواردھا المالیة

ISSN: 2617-989X 118

ا وكسب العملاء الجدد. إلا أنھ یعاب علیھا التشتت الذي قد تتسم بھ وسمعتھا ومركزھا التسویقي ولتحسین ربحیتھ

عملیات وأنشطة المنظمة .

ولقد لعبت التقانات ونظم المعلومات أدوارا متزایدة في دعم المنظمات لإیجاد البدائل الاس������تراتیجیة وزادت من

مات نظما تقانیة ذات أغراض عامة متعلقة قدرتھا على ترابط أو تنویع أعمالھا ومنتجاتھا. فقد قدمت نظم المعلو

المخزون، المبیعات، الإنتاج، والتمویل. ومع تطور دور نظم ،بجمیع الوظائف المتداولة فـ�ي المنظمة مثل التسویق

ـحددة لأفراد ـدة تھدف إلى خـدمة تخصصات م ـیة ظھرت برامج جدی ـكنولوجیا الحاسبات الآل المعلومات وتطور ت

داخل المنظمات مثل نظم دعم القرار للإدارة الوس��طى والنظم الخبیرة وقواعد البیانات المتكاملة ومجموعات معینة

كل ذلك أعطى المنظمات قدرات ومرونة عالیة في عملیات التنویع وخلق بدائل والاستجابة بشكل أسرع للتطورات

السوقیة.

Internal and External Diversityب. التنویع الداخلي والتنویع الخارجي

تقوم استراتیجیة التنویع الداخلي على دخول المنظمة في بعض مجالات الأعمال الجدیدة والتي غالبا ما تكون مترابطة

مع مجالات عملھا الحالیة وذلك عن طریق تنمیة ھذه المجالات الجدیدة بنفسھا وباعتمادھا على مواردھا الخاصة.

نظمة منتجات جدیدة إلى جانب منتجاتھا القدیمة بحیث تستفید من سمعتھا، ومن كالتوسع في المنتجات وذلك بتقدیم الم

منافذ التوزیع المتوافرة لدیھا في تسویق المنتجات الجدیدة، وعلى التوسع في الأسواق الذي یتحقق إما عن طریق

البحث عن مستھلكین جدد في السوق المحلي من خلال إیجاد استخدامات جدیدة لنفس المنتج.

حیث بدأت ھذه الشركة بصناعة أوراق الصنفرة ومن خلال اعتمادھا على البحث 3Mومن أمثلة ذلك شركة

والتطویر على نوع الورق ھذا توصلت إلى صناعة الشریط اللاصق، وتوصلت أیضا إلى صناعة شرائط تسجیل

). LCDلحاسب (الفیدیو والأفلام متعددة الطبقات، فالتقنیات المرتبطة بصناعة شاشات أجھزة ا

ویمكن للمنظمة أیضا أن تقوم بإقناع عملاء المنافسین وجذبھم للتحول عن السلع المنافسة إلى سلع المنظمة، أو

عبر القیام بإجراء تخفیضات سعریة. كما یمكن للمنظمة إیجاد أسواق جدیدة من خلال توسیع المساحة الجغرافیة

یة. لأسواقھا وذلك بالدخول إلى الأسواق الدول

وبالتالي یمكن حصر أشكال التنویع الداخلي بما یلي :

تقدیم نفس المنتج لنفس السوق. •

تقدیم نفس المنتج لأسواق جدیدة. •

تقدیم منتج جدید لنفس السوق. •

نظرا لما یحیط بھ من مخاطر وما یتطلبھ من • تقدیم منتج جدید لأسواق جدیدة. وھو الشكل الأقل استخداما

واستثمارات وجھود كبیرة. إمكانیات

ISSN: 2617-989X 119

-عادة ما تكون مترابطة -أما التنویع الخارجي فھو یحدث عندما تقوم المنظمة بالدخول إلى مجالات أعمال جدیدة

ولكن عن طریق شراء بعض المنظمات الأخرى أو الاندماج معھا.

) . Acquisitionوالاستحواذ ( )Mergersومن ھنا فإن أكثر أشكال التنوع الخارجي انتشارا ھي الاندماج (

ویحدث الاندماج عندما تقوم منظمتان أو أكثر بضم عملیاتھما لتكوین منظمة واحدة، والتي قد تأخذ اسما جدیدا قد

لاسمیھما كما حدث عند اندماج شركتي لیصبح اسم الشركة الجدیدة Ericssonو Sonyیكون دمجا

SonyEricsson المندمجة مع بعضھا ذات أحجام متقاربة أو متشابھة. ومن تلك العملیات . وعادة ما تكون المنظمات

الاندماج الكبیر بین أربعة مصارف ھي (یونیبنك، بنك المغترب، لیتكسبنك، البنك اللبناني للتجارة ) لتكوین مصرف

ثة بنوك صغیرة وتوحیدھا كبیر ھو البنك اللبناني المتحد للتجارة، كذلك قیام مجموعة لبنانیة خلیجیة (آرك) بشراء ثلا

. وكذلك اندماج شركة موبیل وشركة سوبیریور، وشركة United Bank of Lebanon (UBL)في بنك واحد

شـل الھولندیة وشركة شـل الأمریكیة.

) الشكل الثاني من أشكال التنویع الخارجي. ویحدث ھذا الشكل عندما تفقد المنظمة Acquisitionویعد الاستحواذ(

م الاستحواذ علیھا كیانھا وتذوب في كیان الشركة المستحوذة التي قد تقوم بتحویل أصول المنظمة المستحوذ التي ت

علیھا إلى وحدة عمل تابعة لھا، أو قد تحتفظ بھا كوحدة استراتیجیة مستقلة في إطار الشركة الأم. ویحدث ھذا الشكل

أخرى صغیرة الحجم .عادة عندما تقوم منظمة كبیرة الحجم بشراء منظمة

ومن الأسباب التي تدعو المنظمة إلى اتباع استراتیجیة التنوع الخارجي سواء باستخدام الاندماج أو الاستحواذ ما

یلي:

تنویع مزیج المنتجات خاصة في حال وجود بعض المنتجات في مرحلة التدھور. .1

الحصول على بعض الموارد ذات الحاجة العاجلة أو المباشرة مثل التجھیزات الانتاجیة، أو منافذ توزیع. .2

زیادة معدل نموھا بصورة أسرع من النمو المعتمد على التنویع داخلیا. .3

العمل على خفض درجة المنافسة عن طریق شراء بعض المنظمات المنافسة في السوق. .4

الیة والربحیة من خلال المشاركة والتعاون بین المنظمتین خاصة في مجال التمویل والإدارة.زیادة الفع .5

Vertical and Horizontal Diversityج. التنویع الرأسي والتنویع الأفقي

المنظمة یتحقق التنویع الرأسي من خلال قیام المنظمة بوظیفة معینة كان یقوم بھا المورد أو الموزع. أي عندما تقوم

بإنشاء مصادر تورید خاصة بھا، أو تقوم بتوزیع منتجاتھا من خلال منافذ توزیع تابعة لھا. ومن ھنا فالنمو الرأسي

یتحقق من خلال ما یعرف بالتكامل الرأسي والذي یأخذ أحد شكلین ھما:

(كامتلاك شركة تعمل في التكامل الخلفي في حالة امتلاك الشركة كل أو بعض مصادر التورید التي تتعامل معھا

صناعة المشروبات الطبیعیة لمزارع الفاكھة التي تحتاجھا كمواد أولیة لعملیاتھا، أو امتلاك شركة تعمل في مجال

ISSN: 2617-989X 120

الألبان والأجبان لمزارع أبقار خاصة بھا).

اتھا (كأن تقوم والتكامل الأمامي في حالة امتلاك كل أو بعض منافذ وقنوات التوزیع التي تستخدمھا لتوزیع منتج

شركة تصنیع سیارات بشراء شركة معارض لبیع السیارات). وتنطوي ھذه الاستراتیجیة على خفض تكالیف التوزیع

والتورید، وإحكام السیطرة والرقابة على توزیع المنتجات في السوق، والتحرر من تدخل وتحكم الموردین،

وق بدون وسطاء ما یؤدي لتحقیق درجة أكبر من المیزة التنافسیة. والاستفادة من العلاقة المباشرة مع العملاء في الس

أما التنویع الأفقي فإنھ یحدث من خلال امتداد منتجات المنظمة إلى مواقع جغرافیة أخرى أو من خلال زیادة المنتجات

ات التلیفونات التي كانت تعمل في خدم WorldComوالخدمات التي تقدمھا للأسواق الحالیة .مثال ذلك قیام شركة

بین المدن، بعملیات تكامل أفقي حیث اشترت شركات اتصالات تعمل في خدمات الانترنت والاتصالات اللاسلكیة

والاتصالات الدولیة.

Stability Strategyثانیا .استراتیجیة الاستقرار

ل في صناعة مستقرة نسبیا وتسمى أیضا باستراتیجیات النمو المحدود. وھي أفضل البدائل لمنظمة ناجحة، وتعم

وفي بیئة خارجیة غیر مضطربة. ووفقا لھا، تسعى المنظمة للاستمرار بنھجھا وأسالیبھا المتبعة حالیا، من خلال

التركیز على ما تقدمھ لتعزیز میزتھا التنافسیة دون إحداث أي تغییر جوھري في توجھھا الاستراتیجي. وقد تساعد

عن وضع المنظمة الحالي وما حققتھ من نجاح، عبر خیارات تقلیل التنافس وھذا متبع لدى ھذه الاستراتیجیة بالدفاع

الكثیر من الشركات الصغیرة وفي منظمات النشاط الواحد، وكذلك في المنظمات الكبیرة ذات الأنشطة المتعددة

والمتنوعة.

جیة الثبات النسبي، واستراتیجیة التمركز، وتضم استراتیجیة الاستقرار الاستراتیجیات الفرعیة التالیة: استراتی

واستراتیجیة الربح، واستراتیجیة الحركة البطیئة. ومن الأسباب التي تدعو المنظمة لاتباع استراتیجیة الاستقرار ما

یلي :

رغبة أصحاب المنظمات الصغیرة في النمو المتدرج حتى تتاح لھم فرصة مراجعة وتقدیر أعمالھم، وحتى .1

النمو المتسرع في إرباك العلاقات التنظیمیة بتلك المنظمات. وھكذا فإن تلك المنظمات تمیل للمحافظة لا یتسبب

والتركیز على جھودھا الإداریة في الأعمال الحالیة .

الاقتناع بمستویات الأرباح الحالیة التي تحققھا المنظمة والسعي نحو الحفاظ على تلك المستویات. .2

لمخاطر المرتبطة بالتوسع والنمو في الأنشطة والعملیات والمنتجات والأسواق. محاولة تجنب ا .3

تركیز المنظمة كل مواردھا في مجالات الأعمال الحالیة بھدف تقویة وتحسین ما لدیھا من مزایا تنافسیة. .4

. عدم توافر القدرات والمھارات الإداریة القادرة على قیادة المنظمة نحو النمو والتوسع .5

وھناك العدید من المخاطر التي تنتج عن استراتیجیة الاستقرار مثل احتمالات تغییر البیئة، وحاجات ومتطلبات

المستھلكین وعدم قدرة المنظمة على مواكبة التغیرات المختلفة. كما أن ھناك احتمالات ھروب الكفاءات البشریة

ISSN: 2617-989X 121

التي لا تتوافر لھا فرص النمو والترقیة في المنظمة .

واستراتیجیات الاستقرار الأكثر استخداما ھي:

أ. استراتیجیة الحفاظ على الوضع الراھن (استراتیجیة عدم التغییر):

تمثل الاستراتیجیة التي تستمر الشركة من خلالھا بخدمة عملائھا بنفس الأسلوب الذي كان متبعا في الماضي، فمزیج

والأھداف تبقى نسبیا بلا تغییر، وعادة ما یقاس مستوى الأداء بمعدل المنتجات وقنوات التوزیع والأسواق والعملاء

نمو المبیعات الذي غالبا ما یبقى على مستواه السابق.

ب. استراتیجیة الربح في الأجل القصیر:

المبیعات ویمكن اتباعھا عندما تواجھ المنظمة مشكلات تعتبرھا مؤقتة تنبع من بیئتھا الداخلیة أو الخارجیة (كانخفاض

لإعلان الوضع السيء للشركة أمام أو ظھور سیاسات حكومیة غیر مواتیة) تؤدي لتخفیض أرباحھا، وتجنبا

الأطراف ذات العلاقة (كحملة الأسھم والموردین)، فإنھا تقوم بمحاولة مصطنعة للحفاظ على استقرار أرباحھا من

حوث والتطویر والإعلان. وتعتبر ھذه الاستراتیجیة مجدیة خلال تخفیض الاستثمارات والنفقات الجاریة (كنفقات الب

إذا تم استخدامھا لفترات قصیرة ریثما تتخطى المنظمة أزماتھا .

ج.استراتیجیة النمو البطيء:

ھناك بعض الأفراد الذین لا یعتبرون النمو من المسائل الضروریة كدعاة حمایة البیئة الذین یرون أن عناصر الإنتاج

ة لا تسمح بقیام المنظمة بالتوسع السریع الذي یؤدي إلى اندثار عناصر الإنتاج وتآكلھا ومن ثم عدم إمكانیة في البیئ

التوسع على الإطلاق. وبالتالي فالأسلوب الوحید الذي یضمن استمرار ھذه العناصر ھو قیام المنظمات بالتوسع

بمعدل بطيء.

Recession Strategiesاستراتیجیات الانكماش ثالثا.

عندما یكون أداء وحدات الأعمال في المنظمات متدنیا فلابد من اتباع استراتیجیات انكماشیة تتلاءم مع واقع أداء

المنظمات المتدني الذي إذا ما استمر قد یعرض تلك المنظمات إلى المخاطرة. ویتبع ھذا النمط الاستراتیجي للأسباب

التالیة:

لأھداف.انخفاض معدل تحقیق ا .1

ضرورة تقلیل خطوط الإنتاج، وتقلیص الأسواق أو الوظائف. .2

التركیز على التحسینات الوظیفیة من خلال تقلیل الأنشطة في الوحدات ذات التدفق النقدي السلبي. .3

لیة:إذا عندما تتراجع عملیات المنظمة وتنخفض حصتھا السوقیة فإنھا تصبح أمام اتباع إحدى الاستراتیجیات التا

استراتیجیة تخفیض حجم العملیات: -أ

تعمل المنظمات التي تتبع ھذه الاستراتیجیة على إلغاء بعض الوحدات الإنتاجیة أو حذف بعض خطوط المنتجات

بحیث تعمل بمعدلات أقل. ومن أھم العوامل التي تدفع المنظمات لإتباع استراتیجیة التخفیض: كساد في السوق

ISSN: 2617-989X 122

وعدم القدرة على مواجھة الضغوط التنافسیة الحادة ،منتجات أو تغیر الأنماط الاستھلاكیةوانخفاض الطلب على ال

بالأسواق مما یدفع المنظمة إلى تقلیل حجم عملیاتھا عما ھي علیھ سواء لفترات طویلة أو قصیرة حتى تتمكن من

بتخفیض انتاجھا وعملت Hondaتطویر أعمالھا ومواجھة المنافسة بكفاءة أكبر . على سبیل المثال، قامت شركة

على تقلیص تكالیفھا بالحد الأقصى نتیجة للزلزال الذي أصاب الیابان وبسبب الأسباب الأخرى المذكورة أعلاه.

استراتیجیة التحول لنشاط آخر: -ب

ع، وعندما عندما یتراجع مجال الأعمال الذي تعمل بھ المنظمة بحیث لا یتیح لھا تحقیق طموحاتھا في الأرباح والتوس

تجد المنظمة مجالا آخر تتوافر فیھ فرص جذابة بالنسبة لھا، فإنھا تقوم بتغییر عملیاتھا والتحول للعمل في المجال

الجدید إما كلیا أو جزئیا بحیث تحتفظ بمجال عملھا القدیم ولكن بقدر محدود مع التركیز على العمل الجدید وجعلھ

ي كارتر) التي كانت تعمل في مجال إنتاج مواد الطلاء ثم تحولت للعمل في مجال النشاط الرئیسي لھا. كشركة (مار

الفنادق والشالیھات في المدن الساحلیة. إذ أصبح حجم الإیرادات المتولدة من نشاطھا الجدید المصدر الرئیسي

ء ھذا التحول توافر لأرباحھا مع وجود مردود محدود یأتي من إنتاج مواد الطلاء. وما یساعد المنظمة على إجرا

أساس تمویلي ضخم، إضافة لتوافر فریق إداري یتمتع بالمرونة والكفاءة العالیة .

استراتیجیة التصفیة وبیع الأصول: -ج

تشیر ھذه الاستراتیجیة إلى إنھاء أعمال المنظمة بحیث تغلق أبوابھا وتصفي أعمالھا وتبیع أصولھا، ویتم إلغاء اسم

ي الوجود القانوني لھا. وعادة ما تعتبر التصفیة البدیل الأخیر أمام المنظمة. الشركة وبالتالي ینتھ

ومن المبررات الداعیة للجوء لھذه الاستراتیجیة :

الخسائر المتتالیة التي تلحق بالشركة. أ.

ضعف الإدارة وارتباك العملیات التنظیمیة فیھا. ب.

المنظمة.انسحاب شریك ھام أو أكثر من شركاء ج.

عندما تكون قیمة الشركة عند تصفیتھا أفضل من قیمتھا في حال استمرارھا. د.

إضافة لاستراتیجیات الإنكماش الأساسیة السابقة، تستطیع المنظمة اتباع واحدة أو أكثر من استراتیجیات التقلیص

التالیة:

كة وتكون مناسبة أكثر عندما تكون المشاكل التي . إستراتیجیة الإلتفاف: وتركز على تحسین الكفاءة التشغیلیة للشر1

تتعرض لھا الشركة كثیرة ولیست حادة، وتقوم على مرحلتین ھما: الإنكماش في النشاط وھو مجھود مبدئي لتوقف

النزیف مع تخفیض التكالیف. أما المرحلة الثانیة وھي التعزیز والتقویة وتنطوي على تنفیذ برنامج معین لتحقیق

للشركة. الإستقرار

. إستراتیجیة الشركة الأسیرة: تتمثل بوضع الشركة كأسیر لواحد من عملائھا الكبار بغرض ضمان تواجدھا 2

وإستمراریتھا في السوق وذلك من خلال عقد طویل الأجل مع ھذا العمیل، وھذا یتم عندما یكون ھناك إنخفاضا حادا

في المبیعات والربح.

ISSN: 2617-989X 123

ما لا تستطیع الشركة أن تنقذ نفسھا من خلال إستراتیجیة الإلتفاف أو من خلال البحث . إستراتیجیة التعریة: عند3

عن عمیل لتصبح أسیرة لھ، ویكون لدى الشركة خطوط منتجات متعددة فإنھ یمكن أن تختار أن تبیع فرع أو جزء

منھا یكون ضعیفا فیطلق علیھا إستراتیجیة التعریة أو التجرید.

Combination Strategyیة المركبة الاستراتیج رابعا.

تقوم المنظمة في بعض الأحیان بتطبیق حزمة متنوعة من الاستراتیجیات على مستوى وحدات الأعمال التابعة لھا

أو على مستوى الاستراتیجیات الوظیفیة. وھذا النوع من الاستراتیجیات شائع التطبیق في الشركات الكبرى متعددة

دود. وتلجأ المنظمات لإتباعھا في الحالات الآتیة:الأعمال أو عابرة الح

عندما تمارس أنشطة متعددة وتضم وحدات نشاط وأعمال متنوعة، وكل نشاط استراتیجي یتطلب تبني استراتیجیة .1

تختلف عن استراتیجیة وحدة نشاط استراتیجي آخر.

ولو بدرجات مختلفة عن المنظمات في تبني تأثیر التغیر في ظروف البیئة الخارجیة الكلیة أو بیئة الصناعة .2

استراتیجیة مركبة.

في حالة وجود اختلاف في مستوى أداء وحدات النشاط الاستراتیجي في المنظمة. .3

Choosing and Evaluating Strategic Alternatives اختیار البدائل الاستراتیجیة وتقویمھا .7-3

تتوفر أمام المنظمة بدائل استراتیجیة عموما، وبناء على العدید من المعاییر تتم المقارنة بین البدائل الاستراتیجیة

لتحدید مزایا وعیوب كل بدیل ومن ثم اتخاذ القرار حول البدیل الاستراتیجي المناسب والذي یحقق الأھداف

الاستراتیجیة للمنظمة.

امل الواجب أخذھا بعین الاعتبار عند المفاضلة بین البدائل الاستراتیجیة :وفیما یلي نوضح بعض العو

وتمثل الأھداف التي تسعى المنظمة لتحقیقھا، والسابق تحدیدھا من قبل الإدارة العلیا سواء كانت الأھداف: )1

أھداف عامة أم فرعیة، استراتیجیة أو تشغیلیة.

أمامھا یجب انتھازھا القیود الخاصة بالفرص والمخاطر البیئیة:بحیث تقف المنظمة على النقاط التي تمثل فرصا

واستثمارھا بالكامل مع نقاط القوة الداخلیة التي تتمتع بھا، كما تقف على النقاط التي تمثل مخاطر وتھدیدات أمامھا

نشاطھا في سوق Federal Express (FedEx)نما بدأت شركة فتتجنبھا وتقلل من آثارھا. على سبیل المثال، حی

نقل الطرود البریدیة، كانوا یعرفون أن السوق متعطش لخدمة شحن ونقل سریعة أفضل من المتعارف علیھ في ذلك

بملأ ذلك الفراغ وسیطرت على ھذا القطاع من السوق FedExلذلك قامت شركة ”. أسابیع 6إلى 4من “الوقت

بین عشیة وضحاھا(.ھذا –طردك –... حیث یكون ھناك FedEx(سوق الشحن والنقل) بالشعار التالي: )فیدیكس

من السوق –الضخمة –تبرز للعالم كالقائد المھیمن على ھذه الصناعة، وأخذت حصتھا FedExالشعار جعل من

طبیعیة، وأیضا زادت مبیعاتھا وأرباحھا.تزداد بسرعة غیر

ISSN: 2617-989X 124

یجب مراعاة نتائج تحلیل البیئة الداخلیة بجمیع أبعادھا الإنتاجیة القیود الخاصة بنواحي الضعف والقوة: )2

والتسویقیة والمالیة وما یخص الموارد البشریة والتنظیمیة، حیث بناء علیھا تتحدد الاستراتیجیة الممكن اتباعھا.

فالمدى الزمني المتاح للاختیار فیما بین الاستراتیجیات، كذلك الوقت الذي تأمل فیھ الإدارة أن عنصر الزمن: )3

تحقق الاستراتیجیة النتائج والعوائد المرجوة منھا یعد من الأمور المھمة.

تفضیل فالعناصر المؤثرة أو ذوى النفوذ الحالیین واتجاھاتھم سیكون لھا تأثیر في اتجاھات المدیرون بالمنظمة: )4

استراتیجیة ما دون أخرى. حیث یتم اختیار الاستراتیجیة التي تضمن لھذه الإدارة استمرار نفوذھا ومحافظتھا

على علاقاتھا بما یضمن بقائھا بمكانھا لفترات أطول .

ة ویعد من المعاییر الحاكمة للاختیار الاستراتیجي. فالشركات الرائدة ذات الحص مركز الشركة في الصناعة: )5

السوقیة الأكبر في السوق تتولى قیادة الشركات الأخرى من حیث الأسعار والتوزیع والإنتاج. وتھدف ھذه

الشركات إلى استمرار سیطرتھا على السوق من خلال إتباع استراتیجیات تمكنھا من الحفاظ على مركزھا في

قیادة السوق كاستراتیجیات النمو والتوسع.

Strategic Alternative Modelتراتیجیة . نموذج البدائل الاس7-4

) نموذجا متكاملا للبدائل الاستراتیجیة وذلك بمراعاة الوضع الداخلي للمنظمة إضافة لوضعھا 1-7یوضح الشكل (

، فالشركة في الخلیة (أ) مثالیةالخارجي والاستراتیجیات الممكن لھا اتباعھا بناء على موقعھا في كل خلیة منھ.

بنقاط قوة في أدائھا الداخلي وبنفس الوقت تتوافر لھا فرص متعددة في بیئتھا الخارجیة. الأمر الذي یتیح لأنھا تتمتع

لھا فرصة الاستفادة من مواردھا المتمیزة في توسیع أسواقھا ومنتجاتھا أو السیطرة على مصادر التورید ومنافذ

لھا الفرص التسویقیة إمكانیة تركیز جھودھا على قطاعات التوزیع التي تتعامل معھا أو إنشاء الخاصة بھا. كذلك تتیح

معینة بحیث تعمل على خدمتھا بشكل متمیز.

ISSN: 2617-989X 125

الشركة المثالیة (أ) الشركة المھددة (ب)

.على الوضع الحالي الإبقاء - التنویع المرتبط - التنویع غیر المرتبط - التحول لنشاط آخر - المشاركة -

التركیز - التنویع الأفقي - الرأسيالتنویع -

الشركة المحظوظة (ج) الشركة ذات المشاكل (د)

تخفیض حجم العملیات - الاستسلام لشركة أخرى - التصفیة -

تخفیض حجم العملیات - الاندماج - التركیز - المشاركة -

) وضع الشركة والبدائل المتاحة أمامھا.1-7الشكل (

فھي وعلى الرغم من تمتعھا بفرص مواتیة إلا أنھا متعثرة في أدائھا الداخلي. ما الشركة في الخلیة(ب) مھددة،

یفرض علیھا المحافظة على وضعھا ریثما تدعم موقفھا أو تتحول لمجال أعمال آخر. كما بإمكانھا مشاركة مشاریع

أخرى للاستفادة من التعاون الإداري والمالي بما یمكنھا من تحسین موقفھا.

، تمثل الشركة ذات الموقف الضعیف داخلیا، القوي بیئیا، ومثل ھذه الشركة یمكنھا الخلیة (ج) محظوظة الشركة في

تبني استراتیجیة التخفیض من خلال تخفیض حجم العملیات وذلك لتقویة عملیاتھا الداخلیة المتبقیة،كما یمكنھا إتباع

. ھذا ویمكن لمثل ھذه الشركة أیضا انتھاج استراتیجیة استراتیجیة التركیز وذلك لخدمة قسم معین من أقسام السوق

الاستسلام لشركة أخرى حتى تتمكن من خفض تكالیف التسویق والتصمیم.ویمكن للشركة أیضا أن تسعى للتعاون

مع الشركات الأخرى الأقوى، إما من خلال تنظیمات دائمة مثل الاندماج، أو ترتیبات مؤقتة كما ھو الحال في

(مشاركة). ت المشتركةالمشروعا

وھي الشركة الضعیفة داخلیا وبیئیا، ومثل ھذه الشركة قد یكون من الشركة في الخلیة (د) الشركة ذات المشاكل،

المناسب لھا أن تتبع استراتیجیة التخفیض، أو استراتیجیة الاستسلام للشركة الأقوى، والتي تمثل المنفذ في ھذه

ه الشركة سبیل للنجاة فتتردى منتجاتھا، وتبیع أصولھا، وتصفي أعمالھا.الحالة، وقد لا یكون أمام ھذ

ISSN: 2617-989X 126

أسئلة الفصل

True/False ) أسئلة صح / خطأ1

خطأ صح السؤال یتم تولید البدائل الاستراتیجیة بعد وضع الأھداف الاستراتیجیة وتحدید رسالة المنظمة 1

2 للاستراتیجیة لیس بالضرورة تحقیق رغبات أصحاب Johnson and Scholesعریف لت وفقا

Stakeholders المنفعة

یطلق على البدائل أیضا اسم استراتیجیات التوجھ لأنھا تحدد اتجاه سیر عملیات المنظمة 3 وأنشطتھا.

الاستثماریةیستثمر المد المعلوماتي (بالبیانات والمعطیات) في إدارة الخیارات وتحدید البدائل 4

الاستراتیجیات الكبرى امام المنظمةاستراتیجیتي الاستقرار و الانكماش ھما 5

ھو قیام منظمة تعمل في مجال الألبسة بإنتاج الأحذیة مثال استراتیجیة التنویع المترابط 6

7 خلال منتجھا لصناعة برمجیات الحاسوب بالدخول إلى سوق ألعاب الفیدیو من Microsoft قیام

)x-box وقیام شركة (Disney ه مثال استراتیجیة لأفلام الكرتون بالدخول إلى سوق الألعاب التنویع المترابط

تقوم استراتیجیة التنویع الخارجي على دخول المنظمة في بعض مجالات الأعمال الجدیدة والتي 8 غالبا ما تكون مترابطة مع مجالات عملھا الحالیة

بصناعة أوراق الصنفرة ومن خلال 3Mمثال استراتیجیة التنویع الداخلي ھو قیام شركة 9 اعتمادھا على البحث والتطویر على نوع الورق ھذا توصلت إلى صناعة الشریط اللاصق

أحد أشكال التنویع الداخلي ھو تقدیم منتج جدید لأسواق جدیدة. 10

منظمتان أو أكثر بضم عملیاتھما لتكوین منظمة واحدةیحدث الاستحواذ عندما تقوم 11

الشكل الثاني من أشكال التنویع الداخلي (Acquisition) ویعد الاستحواذ 12

13 الاستحواذ یساعد في زیادة معدل النمو بصورة أسرع من النمو المعتمد على التنویع داخلیا

المنظمة بوظیفة معینة كان یقوم بھا المورد أو الموزعیتحقق التنویع الرأسي من خلال قیام 14

, امتلاك شركة تعمل في صناعة المشروبات الطبیعیة لمزارع الفاكھة التي مثال التكامل الأمامي 15 تحتاجھا كمواد أولیة لعملیاتھا

السیارات, �أن تقوم شر�ة تصنیع سیارات �شراء شر�ة معارض لبیع التكامل الأماميمثال 16

التي كانت تعمل في خدمات التلیفونات بین المدن، بشراء شركات WorldComقیام شركة 17 اتصالات تعمل في خدمات الانترنت والاتصالات اللاسلكیة والاتصالات الدولیة ھو تنویع أفقي

مراجعة رغبة أصحاب المنظمات الصغیرة الناتجة في النمو المتدرج حتى تتاح لھم فرصة 18 وتقدیر أعمالھم ھو سبب لاتباع استراتیجیة الاستقرار

19 التركیز على التحسینات الوظیفیة من خلال تقلیل الأنشطة في تتضمن استراتیجیات الانكماش

الوحدات ذات التدفق النقدي السلبي.

وتكون مناسبة أكثر تركز استراتیجیة الشركة الأسیرة على تحسین الكفاءة التشغیلیة للشركة 20 عندما تكون المشاكل التي تتعرض لھا الشركة كثیرة ولیست حادة

ISSN: 2617-989X 127

Multiple Choices) أسئلة خیارات متعددة 2

:الإستراتیجیات الكبرى تتألف من -1

A. .استراتیجیة النمو والتوسع B. .استراتیجیة الاستقرار C. .استراتیجیة الانكماش D. المختلطةالاستراتیجیات المر�بة أو E. كل ما سبق ذ�ره

:المزایا والأسباب الداعیة لاستراتیجیة النمو والتوسع -2

A. وجود مواءمة بین التوسع والفاعلیة B. الاستفادة من الوفورات الاقتصاد�ة للإنتاج الكبیر C. تسهم في تقد�م فائدة للمجتمع مع أر�اح جیدة للمنظمة D. كل ما سبق ذ�ره

:المتسمة بالسرعة العالیةلصناعات في حال اضطراب ا -3

A. مكن نجاح الاستراتیجیات المستقرة� B. استراتیجیات النمو هي السبیل الوحید للبقاء C. لیس مما سبق ذ�ره

تصنیف استراتیجیات التنویع إلى مجموعات أساسیة ھي:یتم -4

A. .التنو�ع المترا�ط والتنو�ع غیر المترا�ط B. .التنو�ع الداخلي والتنو�ع الخارجي C. الأفقي والتنو�ع الرأسي. التنو�ع D. كل ما سبق ذ�ره

قیام منظمة تعمل في مجال الألبسة بإنتاج الأحذیة ھو مثال عن: -5

A. التنو�ع المترا�ط B. التنو�ع غیر المترا�ط C. لیس مما سبق ذ�ره

طلب على منتجاتھا تتبع المنظمة ھذه الاستراتیجیة لعدم توافر إمكانیة التوسع في خطوط إنتاجھا الحالیة بسبب تراجع ال -6 وللاستفادة من مواردھا المالیة وسمعتھا ومركزھا التسویقي:

A. التنو�ع المترا�ط B. التنو�ع غیر المترا�ط C. لیس مما سبق ذ�ره

ISSN: 2617-989X 128

Disney) وقیام شركة x-boxلصناعة برمجیات الحاسوب بالدخول إلى سوق ألعاب الفیدیو من خلال منتجھا (Microsoft قیام -8 لأفلام الكرتون بالدخول إلى سوق الألعاب, ھو مثال عن:

A. التنو�ع المترا�ط B. التنو�ع غیر المترا�ط C. لیس مما سبق ذ�ره

إلیكتریك, الاستراتیجیات التي یمكن إتباعھا مع الأنشطة التي تقع في المربع الأخضر ذو الجاذبیة وفقا لنموذج شركة جنرال -9 ھي:المرتفعة وقوة النشاط المرتفع,

E. النمو F. السیطرة في السوق G. تعظیم الاستثمار H. كل ما سبق ذ�ره ممكن

من أشكال التنویع الداخلي للمنظمات: -10

A. .تقد�م نفس المنتج لنفس السوق B. .تقد�م نفس المنتج لأسواق جدیدة C. .تقد�م منتج جدید لنفس السوق D. تقد�م منتج جدید لأسواق جدیدة E. كل ما سبق ذ�ره ممكن

المنظمة كیانھا وتذوب في كیان الشركة الأخرى التي قد تقوم بتحویل أصول المنظمة الأولى إلى وحدة عمل تابعة عندما تفقد -11 لھ, ھي حالة:

A. الاندماج (Mergers) B. الاستحواذ(Acquisition) C. لیس مما سبق ذ�ره

خدمات التي تقدمھا للأسواق الحالیة, ھي امتداد منتجات المنظمة إلى مواقع جغرافیة أخرى أو من خلال زیادة المنتجات وال -12 حالة:

A. التنو�ع الرأسي B. التنو�ع الأفقي C. التكامل الخلفي

عندما لا تستطیع الشركة أن تنقذ نفسھا، ویكون لدى الشركة خطوط منتجات متعددة فإنھ یمكن أن تختار أن تبیع فرع أو جزء -13 منھا یكون ضعیفا فیطلق علیھا:

A. إستراتیجیة الإلتفاف B. إستراتیجیة التعر�ة

ISSN: 2617-989X 129

C. إستراتیجیة الشر�ة الأسیرة

قضایا للمناقشة \) أسئلة 3

بحث في أھمیة اختیار البدیل المناسب؟اد مفھوم البدائل الاستراتیجیة و حد) 1السؤال (

} 1-7. توجیھ للإجابة: الفقرة 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

الاستراتیجیات العامة على مستوى المنظمة؟ و تحدث عن واحدة منھا بشكل مفصل داعما إجابتك بالأمثلة عدد ما ھي )2السؤال ( المناسبة؟

وفقراتھا الفرعیة } 2-7توجیھ للإجابة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

النمو والتوسع؟ أبحث في المزایا والأسباب الداعیة لاتباع استراتیجیة) 3السؤال (

}1-2-7توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجابة:

یمكن تصنیف استراتیجیات التنویع إلى ثلاث مجموعات أساسیة. أذكر تلك المجموعات و تحدث بشكل مفصل عن ) 4السؤال ( واحدة منھا؟

أولا } 1-2-7توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 20{مدة الإجابة:

ما ھي الأسباب التي تدعو المنظمة لاتباع استراتیجیة الاستقرار؟ و أبحث بالتفصیل في استراتیجیات الاستقرار الأكثر ) 5السؤال ( استخداما؟

ثانیا } 1-2-7توجیھ للإجابة: الفقرة . 12: 100دقیقة. الدرجات من 20{مدة الإجابة:

تتبع استراتیجیات الانكماش في مجموعة من الحالات. عدد تلك الحالات؟ وتحدث عن أحد الأنماط الاستراتیجیة التي ) 6السؤال ( یمكن اتباعھا في استراتیجیة الانكماش؟

ثالثا } 1-2-7توجیھ للإجابة: الفقرة .20: 100دقیقة. الدرجات من 20{مدة الإجابة:

العوامل الواجب أخذھا بعین الاعتبار عند المفاضلة بین البدائل الاستراتیجیة؟ أبحث في) 7السؤال (

} 3-7توجیھ للإجابة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجابة:

نظمة و عملت أدبیات التسویق على تكوین نموذج متكامل للبدائل الاستراتیجیة یراعي الوضع الداخلي و الخارجي للم) 8السؤال ( استراتیجیاتھ. تحدث عن ذلك النموذج بشكل مفصل؟

} 4-7توجیھ للإجابة: الفقرة . 12: 100دقیقة. الدرجات من 20{مدة الإجابة:

ISSN: 2617-989X 130

الفصل الثامن: تنفیذ الاستراتیجیة

Implementation of Strategyتنفیذ الاستراتیجیة عنوان الموضوع:

كلمات مفتاحیة:

السیاسات ،Annual Objectivesالأھداف السنویة ،Strategy Implementationتنفیذ الاستراتیجیة

Policies الھیكل التنظیمي ،Organizational Structure الثقافة التنظیمیة ،Organizational Culture ،

، البرامج Leadership Competency، الكفاءة القیادیة Resources Assignmentتخصیص الموارد

Programs الموازنة ،Budget الإجراءات ،Procedures نموذج ماكینزي ،Mackinsey Model

ملخص الفصل:

یختص ھذا الفصل بدراسة موضوع تنفیذ الاستراتیجیة وتطبیقھا، حیث یناقش مفھوم التنفیذ وأھمیتھ، ومتطلبات

صیاغة السیاسات، وتقدیر حجم التغییر، وتحلیل وإدارة تنفیذ الاستراتیجیة المتمثلة في تحدید الأھداف السنویة، و

الھیكل التنظیمي، وتحلیل وإدارة الثقافة التنظیمیة، وتوزیع وتخصیص الموارد، والإدارة الفعالة للعملیات التنظیمیة،

ة لتنفیذ وتكوین القدرات والكفاءات الإداریة والقیادیة وتنمیتھا. ھذا بالإضافة إلى الأنظمة الإداریة المساند

الاستراتیجیة، واختیار مداخل تنفیذ الاستراتیجیة، والمشاكل التي تواجھ تنفیذ الاستراتیجیة، والأسباب التي تؤدي

إلى الفشل في تنفیذ الاستراتیجیة، وأخیرا نموذج ماكینزي حول أھمیة تنفیذ الاستراتیجیة.

المخرجات والأھداف التعلیمیة:

ستراتیجیة وأھمیتھ مناقشة مفھوم تنفیذ الا .1

تعریف متطلبات تنفیذ الاستراتیجیة .2

Iالتعرف على الأنظمة الإداریة المساندة لتنفیذ الاستراتیجیة .3

مناقشة فكرة اختیار مداخل تنفیذ الاستراتیجیة .4

التعرف على المشاكل التي تواجھ عملیات التنفیذ .5

في تنفیذ الاستراتیجیةالتعرف على الأسباب التي تؤدي إلى الفشل .6

مناقشة نموذج ماكینزي حول أھمیة تنفیذ الاستراتیجیة .7

ISSN: 2617-989X 131

Strategy Implementation: Concept and. مفھوم تنفیذ الاستراتیجیة وأھمیتھ: 8-1

Importance

إذ تبین ھذه تمثل عملیة التنفیذ المرحلة التالیة مباشرة بعد صیاغة الاستراتیجیة وھي المرحلة الأكثر صعوبة،

المرحلة كفاءة الإدارة العلیا في تحدید رسالة المنظمة وأھدافھا وقدرتھا على ممارسة الأنشطة الخاصة بالرقابة

الاستراتیجیة من جھة، ومدى كفاءة المستویات الإداریة الأخرى وجاھزیتھا من جھة ثانیة .

ة والفعالیات المترابطة التي تمارس لوضع بأنھا: " سلسلة من الأنشط تنفیذ الاستراتیجیةوتعرف عملیة

الاستراتیجیة موضع التنفیذ من خلال البرامج التنفیذیة والمیزانیات التقدیریة والمؤشرات والإجراءات ".

وتشمل ھذه الأنشطة الھیكل التنظیمي، السیاسات التنظیمیة، نظام المعلومات، الأفراد، القیادة، نظام المكافآت

الاتصالات، نظام التخطیط، ونظام تقویم الأداء والرقابة علیھ. والتعویض، نظام

أیضا بأنھا: " تھیئة المنظمة من كافة الجوانب الإداریة والوظیفیة بحیث تساعد عملیة تنفیذ الاستراتیجیةكما تعرف

ستراتیجیة، والھیاكل على وضع الخطة موضع التنفیذ من خلال التركیز على بنیة التنظیمات، والإطار العام لتنفیذ الا

التنظیمیة الداعمة للاستراتیجیة، وبناء الھیكل الوظیفي، وتحدید درجة المركزیة واللامركزیة في المنظمة بالإضافة

إلى التنسیق والتكامل بین مختلف الوحدات التنظیمیة" .

ا النظري إلى واقعھا العملي وذلك إن تنفیذ الاستراتیجیة ھي العملیة التي یناط بھا تحویل الاستراتیجیة من موضوعھ

بتحویلھا إلى إجراءات عمل في إطار بناء نظم التخطیط، وتخصیص الموارد البشریة والمادیة، ونظم للأفراد

والحوافز، ونظم المعلومات الإداریة والقیادة .

مة للقیام بسلسلة من العملیات "تھیئة المنظ بناء على ما تقدم، یمكن النظر إلى عملیة تنفیذ الاستراتیجیة على أنھا:

والإجراءات المترابطة لتحویل الاستراتیجیة المكتوبة إلى واقع عملي، من خلال بناء الھیاكل التنظیمیة ونظم

الاتصالات والتنسیق بین الوحدات الاداریة، مع تحدید المستلزمات من الموارد المادیة والبشریة ونظم الحوافز

والقیادة الداعمة لھا".

وتتجلى أھمیة تنفیذ الاستراتیجیة من خلال :

إلى حیز التطبیق وتحویلھا إلى نتائج فعلیة .1 الانتقال بالخطط والأفكار والخیارات التي تم إقرارھا نظریا

مستھدفة.

تسھم عملیة التنفیذ في تعظیم مركز المنظمة في السوق من خلال التطلع إلى أھداف جدیدة، وزیادة الحصة .2

السوقیة للمنظمة وفقا للاستراتیجیة المقررة.

تساعد على ضبط التزام العاملین بالخطط، وتنمي لدیھم المعرفة بطرق العمل الكفیلة بتحقیق الأھداف المدرجة .3

في الخطة.

متاحة تساعد على بناء التجربة الذاتیة للمنظمات من خلال الاستغلال الأمثل للإمكانات المادیة والبشریة ال .4

ISSN: 2617-989X 132

أمام المنظمة التي یمكن الاعتماد علیھا.

ترفع من قدرات المنظمة في التمیز والمنافسة والسعي الدائم للحفاظ على مركزھا في السوق، وتعالج الثغرات .5

والانحرافات عند عملیة إعادة التخطیط.

:Strategy Implementation Requirementsمتطلبات تنفیذ الاستراتیجیة .8-2

یتطلب تنفیذ الاستراتیجیة الربط بین ما یجب أن تصل إلیھ والأسلوب الذي ینبغي أن تتبعھ للوصول إلى ذلك الھدف.

ولكي تستطیع المنظمة أن تقوم بتنفیذ الاستراتیجیات فإنھا تحتاج إلى ما یلي :

: Identifying Annual Objectives. تحدید الأھداف السنویة 8-2-1

اف السنویة بطریقة لامركزیة، إذ ترتبط بصورة مباشرة بكل مدیر من مدیري القطاعات والإدارات یتم تحدید الاھد

والأقسام. وإن عملیة المشاركة في وضع الاھداف تقود إلى الرضى والقبول من قبل أفراد التنظیم للأھداف

نھا :الموضوعة . وتعد الاھداف السنویة عاملا رئیسیا تأتي في مقدمة المتطلبات لأ

تقدم الأسس والمبادئ لتوزیع الموارد وتخصیصھا. أ.

تعد من أھم المعاییر الضروریة لتقویم المدیرین. ب.

تعد محددا رئیسیا لمدى التقدم في تحقیق الأھداف طویلة الأجل. ج.

تحدد الأولویات الخاصة بالأفراد والأقسام والإدارات. د.

شكل رموز معینة أو مؤشرات (مؤشرات الربحیة، النمـــــــــــو، الحصة السوقة.. وقد تكون الأھداف السنویة على

إلخ ).

:Policies Formulation. صیاغة السیاسات 8-2-2

تشیر السیاسات إلى الخطوات العامة المحددة والطرق والإجراءات والقواعد والأشكال والتطبیقات التي تعد لتوجیھ

ى تحقیق الأھداف الموضوعة. العمل والنشاط بما یساعد عل

وتساعد السیاسات المدیرین والعاملین في التعرف على ما ھو مطلوب منھم. وتمثل أسس الرقابة الإداریة وتسمح

بالتنسیق والتعاون بین الوحدات التنظیمیة وتخفض من الزمن والوقت الذي یقضیھ المدیرون في اتخاذ القرارات.

أن تتصف: وحتى تكون السیاسات جیدة یجب

أن تكون داعمة للاستراتیجیات. -

أن تكون واضحة ومفھومة للجمیع. -

الاستقرار النسبي فلا یتم تغییرھا بصورة متكررة وسریعة من وقت لآخر، حتى لا تفقد فوائدھا ودواعي -

وجودھا.

أن تتصف بالمرونة، أي أن تكون قابلة للتعدیل أو التبدیل. -

ISSN: 2617-989X 133

: Change Size Estimation. تقدیر حجم التغییر 8-2-3

وھنا یحدد مقدار التغییر الواجب إدخالھ على الاستراتیجیة لتنجح عملیة التنفیذ وھناك استراتیجیات تحتاج إلى

تغییرات طفیفة على عملھا الحالي، وأخرى تحتاج إلى تغیرات كثیرة ، وبعضھا یحتاج إلى تغیرات جذریة .

مسة أنواع للتغیرات الاستراتیجیة:وھناك خ

لا یتم التغییر ھنا، والاستراتیجیة المقررة یمكن تنفیذھا على أساس الاستراتیجیات . الاستراتیجیات المستقرة:1

السابقة من خلال مراقبة النشاط بصورة كبیرة .

بشكل اعتیادي تم التنبؤ بھا كجذب التغییر یكون ھنا بسیطا، والتعدیلات تتم. التغییر الاستراتیجي الروتیني: 2

الزبائن واستمالة أذواق عملاء جدد على سبیل المثال.

ویتضمن إضافة تغییرات على الاستراتیجیة السابقة، كأن نقوم بإدخال نوع جدید . التغییر الاستراتیجي المحدود:3

من المنتجات تابع للأنواع المنتجة السابقة.

وتضم ھذه التغییرات الاندماج أو الاستحواذ ، كأن یتم الاندماج مع م (الجذري): . التغییر الاستراتیجي المھ4

شركات أخرى ما یتطلب إعادة تغییر كل البرامج والإجراءات والسیاسات المتخذة، والتغییرات التي تتم ضمن

الصناعة الواحدة .

التغییر بشكل جذري أیضا، كأن تنتقل الشركة وھنا التغییر یكون أعمق من سابقھ، ویتم . إعادة التوجھ التنظیمي: 5

من صناعة إلى صناعة أخرى. وھذا التغییر یحتاج إلى مھارات وتكنولوجیات كبیرة ومتطورة.

ومن أھم ما كتب الباحثون في عملیات التغییر نجد ما كتبھ" كیرت لوین" الذي یرى بأن تغییر الاستراتیجیة لابد أن

: یمر بثلاث مراحل أساسیة وھي

مرحلة إذابة الثلوج. أ.

مرحلة التغییر. ب.

مرحلة إعادة التثلیج. ج.

ویقصد بھا إقناع العاملین بعدم جدوى الاستراتیجیة أو السلوك المعمول بھ حالیا، فالمرحلة الأولى (إذابة الثلوج):

اع فقد تستخدم المنظمة بعض المعاییر إذ یجب تغییر الاستراتیجیة لأنھا لم تعد ملائمة. ولتدعیم ھذا المستوى من الإقن

الخاصة بالأداء والتي تظھر سواء في الأداء مثل انخفاض معدل الربح، أو تقلیص حصة المنظمة في السوق،

فاستخدام تحلیل الفجوة الذي یظھر الفارق بین الأداء الحالي باستخدام بعض المعاییر كالربحیة وبین الأداء المستھدف

إقناع الأفراد العاملین بالمنظمة بضرورة التخلص من السلوك الحالي واستخدام استراتیجیات یمكن المنظمة من

جدیدة .

حیث یكون موضوع ھذه المرحلة اختیار بعض الأسالیب التي یمكن استخدامھا ووضع أما المرحلة الثانیة (التغییر):

بیا، وھناك عدة أسالیب تم تنمیتھا بواسطة علماء التغییر المطلوب موضع التنفیذ، وھي مرحلة تتطلب وقتا طویلا نس

تطویر المنظمات والتي تساعد الإدارة عند إدخالھا في تطبیق بعض الاستراتیجیات الجدیدة.

ISSN: 2617-989X 134

وتعنى من خلالھا المنظمة ببناء درجة عالیة من التزام الأفراد نحو الاستراتیجیة أما المرحلة الثالثة (إعادة التثلیج ):

خلق أي نوع من المقاومة تجاھھا، وقد تتضمن عملیة إعادة التثلیج محاولة المنظمة تغییر ثقافتھا بحیث الجدیدة دون

تتناسب مع متطلبات الاستراتیجیة الجدیدة .

:Managing and Analyzing Organizational Structure تحلیل وإدارة الھیكل التنظیمي .8-2-4

للاستراتیجیة لأن الھیاكل ساكنة نسبیا، أي تتسم بالثبات والمرونة، بینما الاستراتیجیة یعد الھیكل التنظیمي تابعا

ومتغیرة باتجاه المستقبل . وبالتالي یجب أن یكون ھناك توافق وتكامل بنیوي بین الھیاكل متحركة فعلیا

یجري من خلال تنفیذ والاستراتیجیة، باعتبار أن الھیكل المصمم ھو بمثابة المجال الحركي الحیوي الذي

الاستراتیجیة في المنظمة.

وفي دراسة أجراھا ألفرید تشاندلر في كتابھ:" الاستراتیجیة والھیكل" أكد أنھ من الضروري أن یتبع الھیكل التنظیمي

یجیات. للاستراتیجیة التي تتبناھا الإدارة العلیا، لأن بعض الھیاكل تناسب استراتیجیات معینة ولا تناسب كل الاسترات

ویجب الأخذ بعین الاعتبار الھیاكل التنظیمیة الرسمیة وغیر الرسمیة .

تضم الھیاكل التنظیمیة الرسمیة العلاقات والوظائف والمسؤولیات والصلاحیات كما خططتھا الإدارة، أما الھیاكل

د یكون الھیكل التنظیمي التنظیمیة غیر الرسمیة فتضم العلاقات بین الأفراد التي تنشأ على أساس غیر رسمي، وق

غیر الرسمي أداة لنجاح تنفیذ الاستراتیجیة .

وحتى یتوافق تصمیم الھیكل مع الاستراتیجیة یتطلب :

التحدید الصحیح للأنشطة والمھام الرئیسیة اللازمة لتنفیذ الاستراتیجیة. -

إسناد الأنشطة والمھام للأفراد. -

القرار بالمنظمة للتحكم بأنشطة خلق القیمة بأفضل شيء ممكن.اختیار كیفیة توزیع سلطة اتخاذ -

تحدید الوسائل المناسبة التي یمكن للمنظمة من خلالھا توفر التنسیق بین جھود الأفراد والوظائف من أجل -

انجاز وتحقیق المھام الخاصة بالمنظمة .

ویتم اختیار أي ھیكل تنظیمي جدید وفقا لعاملین:

بمدى ملاءمة ھذا الھیكل للاستراتیجیة وقدرتھ على تنفیذ كل الأنشطة والفعالیات ذات الصلة بتطبیق : یتعلق الأول -

الاستراتیجیة.

: المفاضلة بین مزایا الھیاكل التي سیتم اختیارھا وعیوبھا وتتناسب مع الاستراتیجیة المراد تطبیقھا.الثاني -

اللامركزیة، والمستویات الإداریة، ونطاق الإشراف، ودرجة فتتمثل بالمركزیة أو أما أبعاد الھیكل التنظیمي

المشاركة في القرار، ومستوى الرسمیة وغیر الرسمیة، وجمیعھا تؤخذ بعین الاعتبار عند اختیار الھیكل التنظیمي.

من خلال فمثلا : قد تستھدف الاستراتیجیة تخفیضا في النفقات، ما یتطلب إجراء تغییرات على الھیكل الموجود ذلك

تخفیض عدد من الوظائف وإعادة النظر بنطاق الإشراف وتقلیل المصروفات الإداریة، أو من الممكن أن تھدف

الاستراتیجیة إلى زیادة الربحیة من خلال التوسع في خط المنتجات ما یتطلب إضافة وظائف جدیدة تحقق الھدف

ISSN: 2617-989X 135

المقرر في ضوء الاستراتیجیة المقررة .

ظیمیة خمسة أنواع، وكل نوع یناسب استراتیجیة معینة : وللھیاكل التن

: وھو یناسب استراتیجیة النشاط المھیمن أو النشاط الوحید. الوظائفالھیاكل على أساس .1

: وھو یناسب استراتیجیات الشركات ذات الحجم الكبیر التي تتطلب الجغرافي أو السلعيالھیاكل على الأساس .2

استراتیجیاتھا تحقیق التوافق مع حاجات وخصائص معینة لمنطقة جغرافیة أو مجموعة من المستھلكین .

ویناسب استراتیجیة الشركات ذات الأنشطة المتنوعة والمتعددة والتي تتطلب وحدات النشاط:الھیاكل على أساس .3

ستراتیجیاتھا العدید من الأنشطة لإنتاج المنتجات الرئیسیة. ا

: وھو یناسب استراتیجیة الشركات التي تقوم بإنتاج عدة منتجات رئیسة غیر القطاعيالھیاكل على الأساس .4

مرتبطة ببعضھا.

تكون الوظائف وھو مختلط بین الأنواع السابقة حیث العلاقات المتشابكة (المصفوفة):الھیاكل على أساس .5

الرئیسیة فیھ مشتركة، وتمارس دورھا الوظیفي الأصلي في كل القطاعات المختلفة الموجودة.

وھذا یتطلب تفویض المزید من السلطات والصلاحیات لكل من الإدارات الوظیفیة وإدارات المشاریع بصورة

ز برامج ومشاریع متعددة ومختلفة، حیث نجد متوازنة في التنظیم، ویستخدم ھذا الشكل لتسھیل عملیة تطویر وانجا

أن كل إدارة وظیفیة مسؤولة عن انجاز مھمات محددة لكل المشاریع. وفي نفس الوقت تقع ھذه المشاریع ضمن

مسؤولیة مدیر المشروع المسؤول المباشر عن تطبیق الاستراتیجیة. وھو یناسب استراتیجیة الشركات ذات المنتجات

ترابطة وفي قطاعات مختلفة.المتعددة، وغیر الم

. تحلیل وإدارة الثقافة التنظیمیة: 8-2-5

الثقافة التنظیمیة ھي الافتراضات الأساسیة التي تقود المنظمة وتحركھا، وتتكون ثقافة المنظمة من قیم ومعتقدات

تتمثل في: ومدركات وافتراضات وقواعد ومعاییر وأشیاء، وھي من صنع الانسان. وأبعاد الثقافة التنظیمیة

العادات السلوكیة كالاحتفالات والطقوس واللغات المشتركة. -

معاییر العمل المشتركة بین أعضاء المنظمة. -

القیم السائدة في المنظمة. -

الفلسفة التي تقود سیاسة المنظمة نحو العاملین أو العملاء. -

قواعد اللغة الخاصة بالعمل في المنظمة التي على الفرد الجدید القادم للمنظمة تعلمھا. -

المناخ أو المشاعر السائدة في المنظمة أو المنقولة بواسطة العاملین في المنظمة أو عملاء المنظمة. -

ین ودفعھم للإنجاز، أو التفوق في وتؤثر الثقافة التنظیمیة في تنفیذ الاستراتیجیة من خلال التأثیر على سلوك العامل

تحقیق الأھداف التنظیمیة. وبالتالي یجب المحاولة على تغییر الثقافة التنظیمیة عند تنفیذ الاستراتیجیة، بما یتلاءم مع

ر تنفیذ الاستراتیجیة المختارة، لأن الثقافة التنظیمیة أداة مھمة من أدوات تنفیذ الاستراتیجیة. على سبیل المثال، اشتھ

ISSN: 2617-989X 136

بمجموعة من القیم التنظیمیة التي یؤكد علیھا، وھي الریادة، والملكیة، والابتكار والإبداع، Bill Gatesبیل جیتس

والأمانة، والصراحة، والاتصالات المفتوحة .

. توزیع وتخصیص الموارد :8-2-6

لفعال للاستراتیجیة المقترحة. وھذه تعد عملیة توزیع الموارد من أنشطة الإدارة العلیا والضروریة من أجل التطبیق ا

الموارد تشمل :

وتمثل العنصر البشري الموجود في المنظمة، وتتم التغیرات بالعنصر البشري سواء بإضافة الموارد البشریة:-

المزید منھم، أو الاستغناء عن جزء منھم أو تطویرھم وتدریبھم.

ي البنك أو الصندوق، والخصوم المتداولة وحقوق الملكیة.المتمثلة في الأموال السائلة ف الموارد المالیة: -

وتشمل العقارات المنقولة وغیر منقولة، ومخزونات المواد الخام ونصف المصنعة. الموارد المادیة: -

وتمثل كل المعارف والمھارات، والأسالیب والأدوات التي تمكن المنظمة من الاستمرار في الموارد التكنولوجیة: -

نشاطاتھا المختارة.ممارسة

وھناك وإن توزیع الموارد على الإدارات والاقسام المتخصصة لا یعني بالضرورة نجاح عملیة تطبیق الاستراتیجیة.

عدة أولویات یجب مراعاتھا عند توزیع الموارد:

الحفاظ على الموارد النادرة ووقایتھا. أ.

مراعاة المعاییر المالیة في الأجل القصیر. ب.

البناء التنظیمي المناسب. ج.

مراعاة غموض الاستراتیجیة. د.

مراعاة مختلف المخاطر. .ـھ

الدقة في معرفة احتیاجات كل إدارة، ومتى تحتاج إلیھا. و.

التي تركز على اختلاف حاجات Resources Analysisأي یجب أن تھتم المنظمات بعملیة تحلیل الموارد

موارد. ویجب أن یھتم تخطیط الموارد تفصیلیا بالتوجھ المتكامل والشمولي لكیفیة توزیع المستویات التنظیمیة لھذه ال

الموارد بین مختلف الوظائف والأقسام، أو بین الأعمال والمھام المختلفة والمنفصلة، ھذا بالإضافة لوجود توجھ

عملیة تنفیذ الاستراتیجیة . تفصیلي لكیفیة استخدام ھذه الموارد في كل نشاط أو قسم في المنظمة بما یدعم

. الإدارة الفعالة للعملیات التنظیمیة :8-2-7

حتى یمكن إدارة الاستراتیجیة وتنفیذھا بنجاح فإن ذلك یتطلب :

بناء المعاییر لقیاس الأداء :

یتم في ینبغي ترجمة الاستراتیجیة الكلیة للمنظمة في صورة خطط وبرامج تفصیلیة یمكن الاعتماد علیھا كمعاییر

ضوئھا الحكم على الأداء الفعلي. وتمثل المعاییر المستوى الواجب أن تكون علیھ العملیات والأنشطة لتحقیق الغرض

المقرر، ویجب أن تتسم ھذه المعاییر بالواقعیة والثبات النسبي، والدقة والوضوح، وربط المعاییر بالمفاھیم

ISSN: 2617-989X 137

والاعتبارات السلوكیة.

الحوافز :الدافعیة ونظام

تؤدي أنظمة الحوافز والمكافآت دورا مھما في تنفیذ الاستراتیجیة. ویجب أن تتسم أنظمة الحوافز بالدقة والموضوعیة

والعدالة والشمولیة والقدرة على تحقیق حاجات العاملین لیكونوا أكثر اندفاعا لتنفیذ الاستراتیجیة. ویجب وضع نظام

بمدة الإنجاز والتقدم في تنفیذ الاستراتیجیة، وذلك في ضوء ما تسفر عنھ نتیجة للمكافآت والحوافز بحیث یرتبط

التقویم.

ورغم بعض الاستراتیجیات طویلة الأجل، إلا أنھ یمكن تقویم الآجال الطویلة إلى آجال قصیرة تعطى علیھا المكافآت

جودة والمنافسة والعمر ومستویات والحوافز ولیست بالضرورة أن تعطى على النتائج بل تعطى على الخبرة وال

المعیشة.

نظام العقاب والردع:

والھدف منھ منع السلوك غیر المرغوب فیھ أثناء تنفیذ الاستراتیجیة.

. تكوین القدرات والكفاءات الإداریة والقیادیة وتنمیتھا:8-2-8

وذلك من خلال تطویر المھارات الإنسانیة والفكریة والفنیة.

تتعلق بمبدأ معرفة الفرد أو إتقانھ للعمل الذي یؤدیھ أو سیؤدیھ. لفنیة:فالمھارات ا -

فھي ترتبط بقدرة الشخص على التعامل والتواصل مع الأفراد لتحقیق الأھداف. أما المھارات الإنسانیة: -

المنشأة كوحدة وتتعلق بمدى المعرفة المتعمقة لدى المدیرین التي تمكنھ من القدرة على رؤیة المھارات الفكریة: -

متكاملة وفھم الأمور المعقدة في المنظمة التي تنشأ عن احتكاكھا بالبیئة الخارجیة.

Managerial Systems Supporting Strategy. الأنظمة الإداریة المساندة لتنفیذ الاستراتیجیة 8-3Implementation:

:ھناك ثلاثة أنظمة رئیسیة داعمة لتنفیذ الاستراتیجیة ھي

: Programs. البرامج 8-3-1

وھي بیان بالأنشطة أو الخطوات المطلوبة لتحقیق خطة مفردة الاستعمال والھدف من البرنامج وضع استراتیجیة

تتم عبر مجموعة من الخطوات المحدودة. وھذ البرنامج قد یكون إعادة ھیكلة الشركة ، أو تغییر ثقافتھا الداخلیة ،أو

البدء بجھود بحث وتطویر.

مثال على البرنامج:

ISSN: 2617-989X 138

ت شركة سیسكو بتطویر ھیكل مؤسسي جدید لدعم استراتیجیة النمو للشركة، وعلى العكس من ذلك، فعندما ارتبط

الاتجاه، قدم المدیرون برنامجا أطلقوا Turnaround Strategyاختارت شركة زیروكس استراتیجیة ارتدادیة

الضعیف وتحسینھا. وقامت شركة لتحدید العملیة ذات الأداء Lean Six Sigmaعلیھ اسم ستة سیجما المرنة

فردا في مشروعات ستة سیجما 250زیروكس بتدریب التنفیذیین في الإدارة العلیا على البرنامج، ثم أطلقت ما یقرب

ملیون دولار في مدخرات عام واحد لاحق بل حتى أكثر مما 6المرنة في كل أنحاء المؤسسة. وكانت النتیجة مبلغ

لتالي .كان متوقعا في العام ا

:Budgetsالموازنة .8-3-2

وھي بیان لتكلفة كل برنامج على حدى، معبر عنھ بصورة نقدیة. وتتكون الموازنة من عدة أنواع ھي

وتخصص لتغطیة متطلبات الإدارة الاستراتیجیة التي تتكون من میزانیة رأس الموازنة الاستراتیجیة (الرئیسیة): -

المال.

تتمثل بمبالغ نفقات كل وحدة أعمال استراتیجیة، ولكل قسم من الأقسام الوظیفیة في الوحدة الموازنة التشغیلیة: -

یخص الأنشطة الضروریة لإنجاز الخطط والأھداف.

وتمثل خارطة بالتدفق المتوقع من الموارد والنفقات خلال فترة المیزانیة. كما تتضمن تحدید الموازنة المالیة: -

رأس المال، وفي حجم النقد المطلوب والمتوقع.التغیرات التي تحصل في

:Procedures.الإجراءات 8-3-3

وھي مجموعة من الخطوات المتسلسلة التي تحدد كیفیة أداء وظیفة ما بالتفصیل. على سبیل المثال، شركة تتبع

تتبع استراتیجیة خفض التكلفة، استراتیجیة التمایز التنافسیة تدیر قوة مبیعاتھا بإحكام أكثر مما تفعلھ الشركات التي

حیث تتطلب استراتیجیة التمایز علاقات طویلة الأجل مع العملاء لخلق تفاعل عن كثب مع قوة المبیعات .

: Choosing Strategy Implementation Approachاختیار مداخل تنفیذ الاستراتیجیة .8-4

یجیة ھي :ھناك عدة مداخل یتم اختیار أحدھا عند تنفیذ الاسترات

وفیھ یقوم المدیرون بصیاغة الاستراتیجیة، والتنفیذ یقع على عاتق العاملین إذ یقوم المدیرون المدخل القائد: .1

بالإشراف على تنفیذ الاستراتیجیة.

وھو یقوم على دفع الأفراد في تنفیذ الاستراتیجیات من خلال التغییر في الھیاكل أو مدخل التغییر التنظیمي: .2

العاملین. وفي ھذا المدخل تستخدم الأدوات السلوكیة. وھو ینفذ استراتیجیات أكثر صعوبة من المدخل القائد.

لاستراتیجیین یقومون بصیاغة وفیھ یلجأ المدیرون إلى جعل العاملین وفریق من المستشارین االمدخل التعاوني: .3

الاستراتیجیة حتى یتم تنفیذھا بسھولة دون مقاومة ویلعب المدیرون دور المنسقین والمشرفین .

ISSN: 2617-989X 139

وھو توسیع للمدخل التعاوني، وفیھ یقوم المدیر بإیصال تصوراتھ حول المھمة بأكملھا وعرضھا المدخل الثقافي: .4

ات عملھم رغم ھذه المھمة.بالمنظمة، والسماح للعاملین بتصمیم نشاط

وفیھ یشجع المدیرون المرؤوسین على تطویر الاستراتیجیات السلیمة المدخل التعاظمي (النمو والتوسع): .5

الخاصة بھم وتأییدھا وتنفیذھا . وھذا المدخل یتحرك من الأسفل باتجاه الأعلى، إذ لا یركز ھذا المدخل على الأداء

العاملین أنفسھم .فقط بل یتعدى إلى الاھتمام ب

:Strategy Implementation Problems. مشكلات تنفیذ الاستراتیجیة 8-5

تواجھ الإدارة مشاكل كثیرة أثناء تنفیذ الاستراتیجیة، وھنا على الإدارة إیجاد الحلول للمشاكل التي تواجھ عملیات

التنفیذ، ومن ھذه المشاكل :

والاستراتیجیات المختارة . عدم الملاءمة بین الھیكل التنظیمي أ.

عدم قدرة أنظمة المعلومات والاتصال على إعطاء تغذیة عكسیة، وتقویم صحیح لجھود التكیف مع التغییر ب.

الحاصل أثناء تنفیذ الاستراتیجیة .

التأكد إن تنفیذ الاستراتیجیة یحتوي في طیاتھ على إجراء تغییرات، وھذه التغییرات تمثل مخاطر وحالة من عدم ج.

یجب التعامل معھا بجدیة .

اعتماد أنظمة المكافآت والتحفیز والتطویر والتدریب على العمل بوتیرة معینة من خلال الاستراتیجیات السابقة، د.

وھذا یمثل مشكلة تعیق تنفیذ الاستراتیجیات الجدیدة.

قد تحتاج عملیات التنفیذ إلى وقت أطول مما ھو مخطط لھا. .ـھ

عدم وجود موارد بشریة مؤھلة لأداء الوظائف بالشكل الأمثل كما ھو مقرر ضمن تنفیذ الاستراتیجیة . و.

:Causes of Strategy Implementation Failure. الأسباب فشل تنفیذ الاستراتیجیة 8-6

تتمناھا إدارة المنظمة لسبب قد لا تتم عملیة تنفیذ الاستراتیجیة بالشكل المرغوب الذي یجب أن تكون علیھ أو كما

أو أكثر من الأسباب الآتیة :

عدم وضوح الرؤیة والخطط المقررة عند أعضاء الإدارة بالشكل الصحیح. .1

عدم التحدید الدقیق والواضح للأھداف الاستراتیجیة. .2

عدم التوافق بین فریق الإدارة العلیا حول الرؤیة والأھداف الاستراتیجیة. .3

لإدارة في توجیھ المستویات التنفیذیة وإیصال المعلومات عن عملیات الخطط الاستراتیجیة. ضعف ا .4

عدم وجود تغذیة عكسیة للأداء المتحقق، وھذا ما یحرم الإدارة من امتلاك المعلومات من المتابعة وتصحیح .5

الانحراف.

ات تنفیذ الاستراتیجیة.فشل العملیات الإداریة في تقدیم الدعم والمساندة لأنشطة عملی .6

ISSN: 2617-989X 140

تخصیص غیر ملائم للموارد على أنشطة التنفیذ. .7

:Mackenzie Model of Strategy Implementationنموذج ماكینزي لتنفیذ الاستراتیجیة .8-7

للاستشارات بإعداد رسم شبكي للأنشطة التنظیمیة التي یجب تحقیق التكامل Mackinseyقامت شركة ماكینزي

بینھا حتى نستطیع تحقیق الأھداف المقررة في استراتیجیة المنظمة.

، لذلك إذا ظھرت مشكلة خلال عملیة التطبیق فھذا یعني نقصا في 7Sوأطلق على ھذا النموذج بسباعي الأبعاد

) نموذج ماكینزي.1، 8جیة، وبین أحد عناصر ھذا النموذج . ویوضح الشكل (التوافق بین الاستراتی

ماكینزي) نموذج 1، 8الشكل (

وفیما یلي شرح لمكونات نموذج ماكینزي :

:Strategy الاستراتیجیة -

ھي أسلوب التحرك والعمل لاستغلال الفرص ومواجھة التھدیدات مع الأخذ بالاعتبار نقاط الضعف والقوة سعیا

والمرتقبین من التصرفات لتحقیق رسالة المنظمة ورؤیتھا وأھدافھا لتحقیق المیزة التنافسیة على المنافسین الحالیین

بغرض تحقیق میزة تنافسیة متواصلة عن المنافسین، وتحسین الموقف إزاء المستھلكین، وتخصیص الموارد.

:Structureالھیكل -

ویعبر عن الخریطة التنظیمیة والمھام التي توضح عملیة تقسیم العمل وتوزیع السلطات والمسؤولیات والعلاقات بین

الھیكلStructure

الاستراتیجیةStrategy

الأسلوبStyle

الأنظمةSystems

المھاراتSkills

الموظفینStaff

القیم المشتركةShared Values

ISSN: 2617-989X 141

ترتیبھا، وأیضا تحقیق التكامل بینھا.الأفراد، وكیفیة

:Systemsالأنظمة -

وتعني العملیات والنظم التي تظھر طرائق سیر العمل داخل المنظمة مثل ( نظم المعلومات، نظم الموازنة الرأسمالیة،

أنظمة التصنیع، أنظمة رقابة الجودة، أنظمة قیاس الأداء).

:Style الأسلوب -

الإدارة، وتعبر عنھ في الشكل والمضمون وتعتقد بأنھ السلوك الأمثل الذي یعبر عن الطریقة وھو الطریق الذي تسلكھ

التي تتصرف بھا المنظمة في أداء مھامھا.

: Staff الموظفون -

ویقصد بھم الأفراد داخل المنظمة، ولیس المقصود في شخصیات الأفراد فقط، بل أیضا ببیاناتھم الدیموغرافیة على

ة ككل، وبالتالي كیفیة التأثیر علیھم، وتحفیزھم لدفعھم إلى التعاون فیما بینھم وبین الإدارة، وتوظیف مستوى المنظم

ذلك من أجل تنفیذ الاستراتیجیة بكفاءة وفعالیة.

:Shared Values القیم المشتركة -

تذھب لأبعد من العبارات وتعبر عن المعتقدات والمبادئ والتطلعات الرئیسیة التي غالبا ما تكون غیر مكتوبة حیث

البسیطة لأھداف المنظمة. وھي تعبر عن الأفكار العریضة للتوجھ المستقبلي الذي ترغب الإدارة العلیا في نشره

داخل المنظمة، بالتعاون والمشاركة من جانب معظم الأفراد.

:Skillsالمھارات -

لتي یتمیز بھا العاملون بالمنظمة، وما یجعلھا وھي عبارة عن الإمكانات أو القدرات أو الكفاءات أو الخصائص ا

تتفوق بھ على المنظمات الأخرى والمماثلة .

حالة للمناقشة :

في العالم، وتسمح سیطرة الشركة على Ciscoتعد شركة أنظمة سیسكو إحدى شركات الحواسب الأكثر نجاحا

Reutersسوق شبكات العمل بتحقیق ھوامش ربح عالیة، فھي لا تصنع الأجزاء الصلبة فقط مثل الراوتارات

نظام تشغیل للبرمجیات Switchesوالمحولات لإدارة المرور خلال شبكة عمل الحاسب، ولكنھا تقدم أیضا

Software من أجل دعم شبكات العمل والخدمات المؤسسیة التي تعمل بالإنترنت لمساعدة العملاء على الحفاظ

على شبكات العمل الخاصة بھم. وعند انتھاجھا لاستراتیجیة النمو بھدف التنویع المركزي، اكتسبت الشركة العشرات

من المنتجات والخدمات التي تتعلق جمیعھا بشبكات من شركات شبكات العمل الأخرى من أجل بناء حقیبة أوراقھا

العمل.

ISSN: 2617-989X 142

وبینما أخذت حقیبة أوراقھا في النمو، قامت سیسكو بتنظیم الكثیر من أنشطتھا في ثلاثة أقسام تقوم على أساس السوق

أصبح وھي : القائمون على عملیات الاتصال عن بعد ، والمؤسسات الكبیرة والأعمال التجاریة الصغیرة. وسریعا

ھذا الھیكل غیر كفء، وأھدرت الأقسام الجھود المبذولة عن طریق قیام كل منھا ببناء أجھزة التوجیھ الخاصة بھا،

وبالرغم من أن الأجھزة قد كانت متشابھة جدا، ونظرا لاضطرار سیسكو أن تقوم بتخفیض تكالیفھا، فقد ركزت

مین حول الوظائف بدلا من أقسام العملاء.عملیات كل قسم، وبالتالي أصبح الموظفون الآن منظ

وإدراكا منھا أن الھیكل الوظیفي عادة ما یؤدي إلى منتجات قیاسیة منمطة التي تتجاھل الاحتیاجات المختلفة للسوق،

إذ طورت نظاما محكما من مجموعات Matrix Structureفقد قررت إدارة سیسكو أن تطبق ھیكل المصفوفة

تتضمن المدیرین من الوظائف المختلفة، وكان الھدف الرئیسي من الفرق الوظیفیة المتداخلة تلك ھو تطویر المنتجات

10من أجل الأسواق الجدیدة. وكانت الوحدات الاستشاریة مسؤولة عن الأسواق التي لدیھا احتمال للوصول إلى

ملیار دولار، 1مبیعات، وكانت المجالس مسؤولة عن الأسواق التي لدیھا احتمال للوصول إلى ملیار دولار من ال

وكان یدعم كلا النوعین من الفرق " مجموعات العمل" التي تتعامل مع قضیة معینة لمدة محددة من الوقت.

ولأن العدید من المدیرین مجلسا ووحدة استشاریة، 50فردا یمثلون جزءا من 750كان نحو 2009وبحلول عام

یتمتعون بقیادة الأدوار في كل من الوظیفة أو المجلس أو الوحدة الاستشاریة، فإن المؤسسة أخذت في التقدم، وجعلت

الاجتماعات الفعالة الشركة قادرة على تخفیض میزانیة السفر للشركة إلى النصف. وجعل ھیكل المصفوفة من السھل

الكاملة بدلا من المنتجات المنفردة والاستجابة السریعة للفرص الجدیدة. وحتى ھذه على سیسكو تطویر الحلول

النقطة كان العیب الوحید للھیكل الجدید ھو العدد الكبیر من الاجتماعات الذي یتطلبھ النظام.

ما، أسھل من نستنتج مما سبق مدى الصعوبة التي تمیز عملیة تنفیذ الاستراتیجیة ، فأن تقول إنك ستفعل شیئا

مباشرة فعلھ، وبالتالي الاستراتیجیة سواء كانت على المستوى الشخصي أو على مستوى المنظمات لا تفشل في

صیاغتھا لأنھا تكون مجرد تدریب مبدئي على الورق، لكن الفشل في التنفیذ الذي یكون واقعا تدریبیا وعملیا.

نشطتھا دون إھمال أي نشاط من أنشطتھا، لأن نجاحھا یعني نجاح ومن ھنا یجب الاھتمام بھذه العملیة في كافة أ

الإدارة الاستراتیجیة، وفشلھا یعني فشل الإدارة الاستراتیجیة بأكملھا.

ISSN: 2617-989X 143

أسئلة الفصل

True/False) أسئلة صح / خطأ 1

خطأ صح السؤال

تأتي عملیة تنفیذ الاستراتیجیة �عد عملیة الصیاغة مباشرة 1

عملیة تحو�ل الاستراتیجیة إلى الواقع العملي على عملیة التنفیذتدل 2

من أهم متطلبات تنفیذ الاستراتیجیة تحدید الأهداف السنو�ة 3

تعد صیاغة السیاسات من العناصر الداعمة للأهداف السنو�ة 4

الروتینيتسمى إضافة تغییرات على الاستراتیجیة السا�قة �التغییر الاستراتیجي 5

یتجسد التزام الأفراد �الاستراتیجیة الجدیدة في مرحلة إعادة التثلیج 6

من متطلبات التوافق بین تصمیم الهیكل مع الاستراتیجیة التحدید الصحیح للأنشطة 7

�سمى الهیكل المختلط �الهیكل القطاعي 8

التنظیمیةتعد العادات السلو�یة من أ�عاد الثقافة 9

من الأولو�ات الواجب مراعاتها عند توز�ع الموارد ندرتها ووقایتها 10

البرنامج هو بیان للتكلفة معبرا عنه �صورة نقد�ة 11

الموازنة هي بیان للأنشطة والخطوات المطلو�ة لتحقیق الخطة 12

الإجراءات هي مجموعة من الخطوات المتسلسلة لكل عمل 13

من مشكلات تنفیذ الاستراتیجیة المواءمة بین الهیكل والاستراتیجیة 14

من أسباب فشل تنفیذ الاستراتیجیة عدم وضوح الرؤ�ة 15

التخصیص غیر الملائم للموارد مع أنشطة التنفیذ من أسباب الفشل في التنفیذ 16

تعد المعاییر من أهم المتغیرات في نموذج ماكینزي 17

Multiple Choices) أسئلة خیارات متعددة 2

. تدل عملیة تهیئة المنظمة من �افة جوانبها على عملیة:1A. صیاغة الاستراتیجیة B. الرؤ�ة الاستراتیجیة C. تنفیذ الاستراتیجیة D. تقو�م الاستراتیجیة

ISSN: 2617-989X 144

. أي من النقاط التالیة تؤ�د أهمیة تنفیذ الاستراتیجیة2A. نقل الخطة إلى حیز التنفیذ B. تعظیم المر�ز التنافسي للمنظمة في السوق C. بناء التجر�ة الذاتیة للمنظمات D. كل ما سبق

. من أهم متطلبات تنفیذ الاستراتیجیة:3A. تحدید الأهداف السنو�ة B. تجهیز الموارد الماد�ة C. دراسة البیئة الخارجیة D. كل ما سبق

. لكي تكون السیاسات مصاغة �شكل جید �جب أن تتصف ب:4A. الوضوح B. تقرارالاس C. المرونة D. كل ما سبق

. یدل التغییر الجذري على:5A. التغییر الاستراتیجي الجذري B. إعادة التوجه التنظیمي C. التغییر الاستراتیجي المحدود D. كل ما سبق

. في أي مرحلة من مراحل تغییر الاستراتیجیة یتم استخدام تحلیل الفجوة:6A. إذا�ة الثلوج B. التغییر C. إعادة التثلیج D. كل ما سبق

من عوامل اختیار هیكل تنظیمي جدید :. 7A. تغیر الظروف البیئیة B. ملاءمة الهیكل للاستراتیجیة C. تغیر الفن الإداري والاستراتیجي D. كل ما سبق

. أي من التالي �عد من الأنظمة الإدار�ة المساندة لتنفیذ الاستراتیجیة:8A. البرامج B. الموازنات C. الإجراءات D. كل ما سبق

ISSN: 2617-989X 145

الاستراتیجیة :. من مداخل تنفیذ 9A. المدخل القائد B. المدخل التعاوني C. المدخل الوقائي D. كل ما سبق

. أي من التالي لا �عد من أ�عاد نموذج ماكینزي :10A. الهیكل B. الأنظمة C. المعاییر D. الاستراتیجیة

قضا�ا للمناقشة \) أسئلة 3

عرف تنفیذ الاستراتیجیة، وتحدث عن أهمیتها) 1السؤال (

} 1-8توجیه للإجا�ة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجا�ة: اشرح متطلبات تنفیذ الاستراتیجیة)2السؤال (

}2 -8 توجیه للإجا�ة: الفقرة . 30: 100دقیقة. الدرجات من 30{مدة الإجا�ة: تحدث عن الأنظمة الإدار�ة المساندة لتنفیذ الاستراتیجیة) 3السؤال (

}3-8توجیه للإجا�ة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجا�ة: اشرح �یفیة اختیار مداخل تنفیذ الاستراتیجیة) 4السؤال (

}4-8توجیه للإجا�ة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة:

الاستراتیجیةناقش المشاكل التي تواجه عملیات تنفیذ ) 5السؤال (

} 5-8توجیه للإجا�ة: الفقرة . 12: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة:

تحدث عن الأسباب التي تؤدي إلى الفشل في تنفیذ الاستراتیجیة) 6السؤال (

} 6-8توجیه للإجا�ة: الفقرة . 14: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة: ماكینزي وأ�عاده ودوره في تنفیذ الاستراتیجیةا�حث في نموذج ) 7السؤال (

} 7-8توجیه للإجا�ة: الفقرة . 14: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجا�ة:

ISSN: 2617-989X 146

لفصل التاسع: رقابة الاستراتیجیة وتقویمھاا

Strategy Control & Evaluationرقابة الاستراتیجیة وتقویمھا عنوان الموضوع:

كلمات مفتاحیة:

، Levels of Strategic Control، مستویات الرقابة الاستراتیجیة Strategic Controlالرقابة الاستراتیجیة

Styles of Strategic، أنماط الرقابة الاستراتیجیة Strategic Control Systemsنظم الرقابة الاستراتیجیة

Control الرقابة المالیة ،Financial Control رقابة المخرجات ،Outputs Control رقابة السلوك ،

Behavior Control الثقافة التنظیمیة ،Organizational Culture تقویم الاستراتیجیة ،Strategy

Evaluation

ملخص الفصل:

یتناول ھذا الفصل موضوع الرقابة الاستراتیجیة وتقویمھا، حیث یركز على توضیح مفھوم الرقابة الاستراتیجیة

وأھداف رقابة الاستراتیجیة وتقویمھا، ومستویات الرقابة الاستراتیجیة وخطواتھا، وخصائص نظام وأھمیتھا،

الرقابة الاستراتیجیة الفعال، وأنواع نظم الرقابة الاستراتیجیة، وأنماطھا، والمعاییر المعتمدة في تقویم الاستراتیجیة

والصعوبات التي تواجھ تقویم الاستراتیجیة.

ھداف التعلیمیة:المخرجات والأ

توضیح المقصود بالرقابة الاستراتیجیة .1

معرفة الجوانب التي تبرز أھمیة الرقابة الاستراتیجیة .2

معرفة أھداف رقابة الاستراتیجیة وتقویمھا .3

التعرف على مستویات الرقابة الاستراتیجیة .4

توضیح خطوات الرقابة الاستراتیجیة .5

قابة الاستراتیجیة الفعالمناقشة خصائص نظام الر .6

مناقشة أنواع نظم الرقابة الاستراتیجیة .7

التعرف على أنماط الرقابة الاستراتیجیة .8

معرفة المقصود بتقویم الاستراتیجیة .9

التعرف على الصعوبات التي تواجھ تقویم الاستراتیجیة .10

ISSN: 2617-989X 147

:Strategic Control Concept . مفھوم الرقابة الاستراتیجیة9-1

تقوم المنظمات بإعداد خططھا المتضمنة للأھداف التي ترغب في الوصول إلیھا من الإیرادات والأرباح، والخطة

الناجحة ھي التي تضع المعاییر والمقاییس اللازمة لضمان التأكد، والتحقق من تحقیق ھذه الأھداف.

وتقویمھا للتحقق من سلامة المسار وكفاءة التنفیذ، فالرقابة ھي وظیفة ونظام یساعد الإداریین في ترشید الاستراتیجیة

وفاعلیة الأداء لتحسین الأداء إذا ما كان یفتقر إلى الكفاءة والفاعلیة، أو تجنب الخلل والانحرافات، وإن وقع العمل

على تصحیحھا .

لانحراف عن النتائج الرقابة الاستراتیجیة بأنھا: " تلك العملیة المستمرة بغرض اكتشاف وقیاس ا Procterوعرف

المرغوب فیھا، واتخاذ الإجراءات التصحیحیة" .

كما ینظر إلى الرقابة الاستراتیجیة على أنھا: " ذلك النظام الذي یساعد الإداریین على قیامھم بتقویم مدى التقدم الذي

تحرزه المنظمة في تحقیق أھدافھا ".

تلك العملیة التي یراقب من خلالھا المدیرون أنشطة المنظمة كذلك یمكن القول بأن الرقابة الاستراتیجیة ھي: "

وأعضاءھا لتقویم مدى كفاءة وفاعلیة الأداء، واتخاذ الإجراءات التصحیحیة لتحسین الأداء إذا ما كان یفتقر إلى

لیتھا نحو بلوغ الفاعلیة والكفاءة ". وبنفس الوقت فإن الرقابة تعد : " أداة لقیاس وتقویم كفاءة الاستراتیجیات وفاع

الأھداف التنظیمیة وتحقیق رسالة المنظمة " .

یتبین لنا من التعریفات السابقة أن الرقابة الاستراتیجیة تتطلب متابعة جانبین أساسیین ھما الأداء والتنفیذ داخل

عملیات المنظمة المنظمة، وجانب البیئة التنافسیة الخارجیة لھا لمعرفة اتجاھات التغییر المحتملة التي تؤثر في

ومستقبلھا.

وھذا الفھم للرقابة الاستراتیجیة، وتقویم الأداء، یفسر لنا ماھیة الرقابة الاستراتیجیة، ولا یخلط بینھا وبین الأقسام

الأخرى للرقابة .

:Importance of Strategic Control. أھمیة الرقابة الاستراتیجیة 9-2

عدة اعتبارات منھا :تبرز أھمیة الرقابة الاستراتیجیة ل

أن العمل یقوم بھ المورد البشري فھو بالتالي عرضة للانحراف والخطأ ما یستوجب مراقبتھ لتفادي الوقوع •

في الخطأ، أو تصحیح الانحراف إذا ما وقع.

وجود فاصل زمني بین التخطیط والتنفیذ الذي قد یحدث خلالھ العدید من التغیرات في البیئتین الداخلیة •

والخارجیة، وبالتالي عدم ملاءمة الخطط.

ویمكن أن نتصور أھمیة الرقابة الاستراتیجیة لأنھ في حال غیابھا یمكن أن یحدث التالي:

الإسراف في استخدام الموارد المادیة . أ.

ضیاع الوقت أو عدم كفاءة استغلالھ. ب.

ISSN: 2617-989X 148

البطء في إنجاز الاعمال . ج.

تدني الإنتاجیة. د.

ر العدید من المشكلات وتفاقمھا.ظھو .ـھ

عدم الوصول إلى الأھداف، وبالتالي صعوبة الحكم على فاعلیة المنظمة. و.

إن عملیة الرقابة الاستراتیجیة تتوسط العدید من الفعالیات والأنشطة الإداریة، فھي وسیلة مرشدة وناصحة تحدد

مة الإداریة في المنظمة، ولذلك فھي عملیة تفاعلیة مجالات الإخفاق والتصحیح المطلوب لنجاح مجمل عمل الأنظ

وتكاملیة مع العدید من العملیات الآتیة: البیئة العامة، البیئة الصناعیة، رسالة وغایات وأھداف المنظمة، صیاغة

الاستراتیجیة وتنفیذھا ونتائج الأداء الكلي للمنظمة .

: Control: Objectives and EvaluationStrategicأھداف رقابة الاستراتیجیة وتقویمھا .9-3

تتمثل الغایات الأساسیة لوظیفة الرقابة في مساعدة الإدارة على التأكد من أن الأداء الفعلي یتم وفقا للخطط الموضوعة

وللسیاسات المرسومة، بالإضافة لبعض الأھداف الأخرى التي قد تعد جانبیة نذكر منھا:

ت البیئیة الخارجیة.تحقیق التوافق مع المتغیرا أ.

تحقیق التكیف مع المتغیرات التنظیمیة الداخلیة. ب.

ترشید التكلفة. ج.

توحید الإجراءات والسلوكیات اللازمة لتنفیذ الخطط. د.

المساعدة في التخطیط، وإعادة عملیة التخطیط. ه.

تحدید مراحل التنفیذ، ومتابعة التقدم فیھ. و.

والتقویم لا یقتصر على التعرف على الانحرافات عن الخطط والمعاییر، بل یتعلق بجوانب نلاحظ أن ھدف الرقابة

أكثر إیجابیة تساعد على تحقیق الأداء الفعال للخطط وإنجاز الأھداف بأعلى مستویات الكفاءة والفعالیة. وھذا ما

الأخطاء قبل وقوعھا أو تراكمھا یتطلب تدفق المعلومات الرقابیة بسرعة وفي الوقت المناسب، حتى یتم اكتشاف

بزمن كاف للعمل على تلافیھا، أو تصحیحھا بالوقت المناسب .

وتتخذ الإدارة الاستراتیجیة مجموعة من الإجراءات، أو یصدر عنھا أیضا العدید من القرارات، وعادة ما یكون من

رة زمنیة أطول تؤثر في المدى الطویل، ھذه القرارات لھ نتائج سریعة وملموسة، وأخرى غیر ملموسة، وتتعلق بفت

وستكون النتائج الخاطئة غیر قابلة للتصحیح أو من الصعب جدا إصلاحھا وتغییرھا، وتشتمل عملیة التقویم

للاستراتیجیة على ثلاث مھام أساسیة ھي .

دراسة الأساس الذي تقوم علیھ الاستراتیجیة وتحلیلھ. أ.

بالنتائج الفعلیة، أو قیاس الأداء التنظیمي. مقارنة النتائج المتوقعة ب.

ISSN: 2617-989X 149

اتخاذ الإجراءات التصحیحیة اللازمة. ج.

وبنفس الوقت لا تعني عملیة التقویم أنھا مجرد عملیة إجراءات سھلة التنفیذ، بل ھناك مجموعة من الصعوبات التي

تواجھ عملیة التقویم.

: control levelsStrategic . مستویات الرقابة الاستراتیجیة9-4

تصنف الرقابة الاستراتیجیة إلى ثلاثة مستویات:

): التي تھدف إلى إحكام الرقابة على الاتجاه Strategic Controlالرقابة على المستوى الاستراتیجي ( .1

الاستراتیجي العام للمنظمة نحو المستقبل، وعلاقتھا مع المجتمع الذي تخدمھ.

): وتشمل الرقابة على عملیة تنفیذ الخطط الاستراتیجیة Tactical controlالتكتیكي (الرقابة على المستوى .2

والتأكد من مطابقة الأداء مع الخطط الموضوعة.

): وتتمثل في الرقابة على النشاطات والخطط Operational controlالرقابة على المستوى التشغیلي ( .3

قصیرة الأمد.

قوموا بتطویر مجموعة من المقاییس لتقویم الأداء على ھذه المستویات. وتلك ویتعین على كل المستویات أن ی

المقاییس یجب أن ترتبط بالأھداف المتعلقة بتحقیق التفوق في كل من الكفاءة والجودة والتحدیث والاستجابة للعمیل.

تویات الأخرى.وكذلك یجب الأخذ بالاعتبار أن المقاییس المستخدمة في كل مستوى لا تسبب مشكلات للمس

. خطوات الرقابة الاستراتیجیة:9-5

إذا تتبعنا خطوات الرقابة الاستراتیجیة نرى أن مفردات التقویم والرقابة تتضمن الخطوات الثماني المترابطة التالیة:

والرسالة تقویم نتائج أداء المنظمة الحالي من خلال تحدید معدل العائد على الاستثمار، الأرباح، الإنتاج، .1

الحالیة والأھداف والاستراتیجیات والسیاسات.

تقویم أداء الاستراتیجیین (مجلس الإدارة والإدارة العلیا). .2

مسح البیئة الداخلیة لتحدید نقاط القوة والضعف الاستراتیجیة. .3

مسح البیئة الخارجیة لتحدید الفرص والتھدیدات. .4

سباب التي أدت أو ستؤدي إلیھا ومراجعة وتعدیل الخطط الاستراتیجیة تحلیل أماكن الضعف أو الخلل والأ .5

والتكتیكیة حسب الضرورة.

إیجاد وتقویم وتحدید الاستراتیجیة المثلى البدیلة في ضوء التحلیل الذي تم في الخطوة السابقة. .6

لتنفیذھا .وضع الاستراتیجیة المختارة موضع التنفیذ بعد تھیئة كل الظروف المناسبة .7

تقویم الاستراتیجیات المنفذة من خلال نظام مراجعة النتائج ورقابة النشاطات للتأكد من عدم مجاوزة الحد .8

الأدنى من الانحراف المخطط.

ISSN: 2617-989X 150

. خصائص نظام الرقابة الاستراتیجیة الفعال:9-6

ینبغي أن یتسم التقویم الفعال للاستراتیجیة بعدد من الخصائص وھي :

تكون أنشطة تقویم الاستراتیجیة اقتصادیة لأن المبالغة في المعلومات قد تضر أكثر من أن تفید. أن .1

أن تكون أنشطة تقویم الاستراتیجیة ذات مغزى، أي یجب أن تكون مرتبطة بأھداف المنظمة. .2

أن توفر أنشطة تقویم الاستراتیجیة المعلومات في الوقت المناسب. .3

تقویم الصورة الحقیقیة لما یحدث.یجب أن یعكس ال .4

لا بد أن تتعاون كافة الادارات مع بعضھا البعض في مجال تقویم الاستراتیجیات. .5

أن تتسم أنظمة التقویم بالبساطة، فالأنظمة المعقدة قد تثیر الإرباك واللبس ولا تحقق النتائج المنشودة. .6

مة، فالنظام في المنظمات الكبیرة یختلف عنھ في المنظمات لا بد أن یتلاءم نظام التقویم مع حجم المنظ .7

الصغیرة.

:Types of Strategic Control Systems. أنواع نظم الرقابة الاستراتیجیة 9-7

إن اختیار نظام الرقابة الذي یلائم استراتیجیة المنظمة وھیكلھا یطرح عدة تحدیات مھمة في وجھ الإدارة. فعلى

النظام الرقابي المناسب لتحدید مدى نجاح المنظمة في تحقیق أھدافھا الاستراتیجیة بشكل دقیق. ویوضح الإدارة تحدید

) بعض أنواع نظم الرقابة الاستراتیجیة.1، 9الجدول (

الثقافة التنظیمیة رقابة السلوك رقابة المخرجات الرقابة المالیة

سعر السھم

العائد على الاستثمار

أھداف الأقسام

الأھداف الوظیفیة والفردیة

الإدارة بالأھداف

الموازنات التشغیلیة

المعایرة

نظم المكافأة الاستراتیجیة

القیم

قواعد السلوك

العلاقات الاجتماعیة

) مداخل الرقابة الاستراتیجیة1، 9الجدول (

:Financial Control ـ الرقابة المالیة 1

تعد من أكثر المقاییس استخداما لمراقبة أداء المنظمة وتقویمھ، إذ یحدد المدیرون الاستراتیجیون الأھداف المالیة

التي یرغبون تحقیقھا في منظماتھم، ومن ھذه الأھداف النمو والربحیة والعائد لحملة الأسھم، ومن ثم یقیسون إلى

أي مدى تم تحقیق ھذه الأھداف .

یس المالیة بالموضوعیة، إذ أن أداء منظمة من المنظمات یمكن أن یقارن بأداء منظمة أخرى في ضوء وتتمیز المقای

أسعار الأسھم في البورصة، وعائداتھا الاستثماریة، وحصتھا من السوق ونسبة ما لدیھا من سیولة، الأمر الذي

اء المنظمة بالنسبة إلى أداء المنظمة الأخرى.یترتب علیھ إیجاد طرائق ووسائل للمدیرین الاستراتیجیین للحكم على أد

ISSN: 2617-989X 151

: Share Priceسعر السھم

یعد سعر السھم مقیاسا مفیدا لمستوى أداء المنظمة، حیث یتحدد سعر السھم وفق المفھوم التنافسي من خلال العرض

مستقبل أداء الشركة. والطلب على سھم الشركة في السوق، وتعد قیمة السھم مؤشرا على توقعات السوق فیما یخص

وبالتالي فإن التغییرات التي تطرأ على سعر السھم تزود المساھمین بمعلومات مرتدة حول أداء الشركة وأداء

مدیریھا.

ویعد سعر السوق للأسھم مقیاس مھم للأداء، إذ یمكن للمدیرین مراقبتھ عن كثب، ولدیھا حساسیة عالیة حیال ارتفاعھ

اضھ، ونظرا لأن سعر الأسھم یعكس إیراداتھا المستقبلیة على المدى الطویل، فإنھ یمكن وانخفاضھ، ولاسیما انخف

اعتبارھا مؤشرا لكفاءة الشركة في المدى لطویل.

: Return on Investment Rate معدل العائد على الاستثمار

ستخدم لتقویم فاعلیة الاستراتیجیة ویستخدم لتقویم أداء المنظمة ككل بالمقارنة مع المنظمات الأخرى ، كما أنھ ی

بالنسبة إلى المنظمات الأخرى المماثلة.

ویمكن أن یستخدم أیضا لمقارنة أداء الأقسام المختلفة ضمن المنظمة الواحدة، ویتمیز العائد على الاستثمار بعدد من

المزایا أھمھا:

وكفاءة عملیات الإنتاج والتسویق.صفة الشمول، إذ یمكن استخدامھ لقیاس كفاءة استخدام الأموال، .1

عندما یستخدم مقیاسا للأداء یمكن أن یحد من الطموح غیر الحذر لدى بعض المدیرین. .2

عندما یستخدم مقیاسا لأداء الأقسام أو الفروع أو العملیات المرحلیة أو ربحیة منتجات معینة، فإنھ یساعد في .3

المناسبة لتصحیح انحرافات أدائھا عن المستویات المعیاریة.الحكم على كفاءتھا واتخاذ الإجراءات

یعد أداة جیدة للتخطیط إضافة إلى كونھ أداة مفیدة للرقابة. .4

:Output Control ـ رقابة المخرجات 2

ل تعد رقابة المخرجات نظاما یمكن للمدیرین الاستراتیجیین من خلالھ تقدیر أھداف الأداء المناسبة لكل قسم، ولك

إدارة ولكل موظف، ومن ثم مقارنة مستوى الأداء الحقیقي بالنسبة إلى تلك الأھداف، وغالبا ما یرتبط نظام المكافآت

في ھذه الشركات بالأداء المستھدف، وكذلك توفر رقابة المخرجات ھیكل حوافز من أجل تشجیع وحفز العاملین في

كل مستویات المنظمة.

:Department Objectivesأھداف الأقسام

تمثل أھداف الأقسام توقعات إدارة المنظمة بالنسبة إلى أداء كل قسم وفقا لأبعاد الكفاءة والجودة والتحدیث والاستجابة

للعملاء. وتتجھ إدارة المنظمة عادة لوضع أھداف للأقسام تتسم بالتحدي لتشجیع مدیري الأقسام على ابتكار

فاعلیة في المستقبل. استراتیجیات، وھیاكل تنظیمیة أكثر

ISSN: 2617-989X 152

:Functional and Individual Objectivesالأھداف الوظیفیة والفردیة

تعد رقابة المخرجات على المستویین الوظیفي والفردي بمثابة تطویر للرقابة على مستوى الأقسام، ویتولى مدیرو

وكما ھو الحال على مستوى القسم، فإنھ الأقسام وضع أھداف للمدیرین الوظیفیین، بما یسمح للقسم بتحقیق أھدافھ،

تجري صیاغة الأھداف الوظیفیة لتشجیع عملیات تطویر الكفاءات التي توفر میزة تنافسیة للمنظمة.

وتعمل الأركان الأربعة لبناء المیزة التنافسیة (الكفاءة، الجودة، التحدیث، الاستجابة للعملاء) كأھداف یتم بناء علیھا

یفي، ففي وظیفة البیع مثلا، الأھداف المتعلقة بالكفاءة (مثل تكالیف المبیعات)، والجودة (مثل عدد تقویم الأداء الوظ

الوحدات المرتجعة) والاستجابة للعملاء (مثل الوقت المطلوب للاستجابة لحاجات العمیل) التي یمكن أن یتم إرساؤھا

لكل موظف.

التي یتوقع من العاملین إنجازھا لتھیئة الأجواء لتحقیق الوظیفة أخیرا، یتولى المدیرون الوظیفیون تحدید الأھداف

لأھدافھا، فعلى سبیل المثال، یمكن أن یكلف أعضاء فریق المبیعات بأھداف محددة (مرتبطة بالأھداف الوظیفیة)

لأھداف. ویطلب منھم تحقیقھا، ومن ثم یجري تقویم الوظائف والأفراد على أساس تحقیقھم أو عدم تحقیقھم لتلك ا

وفي البیع، فإن الأجر یرتبط بشدة بالأداء والإنجاز، ولاشك أن تحقیق الأھداف یدل على فاعلیة استراتیجیة المنظمة

في مقابلة الأھداف التنظیمیة.

: Management by Objectives (MBO)الإدارة بالأھداف

من أجل رقابة Management by Objectives (MBO)تلجأ منظمات كثیرة لمباشرة نظام الإدارة بالأھداف

المخرجات بفاعلیة، ویعد ھذا النظام وسیلة لتقویم قدرة المدیرین على تحقیق أھداف المنظمة وإنجازھا. وتبرز أھمیة

ھذا النظام بالنسبة إلى الرقابة على المخرجات في كونھ یقوم على وضع أھداف وأغراض محددة لكل مستوى

تنظیمي في المنظمة.

لیة وضع الأھداف ھذه تتسم بالمشاركة حیث یجتمع المدیرون في المستویات المختلفة بمعاونیھم لتحدید الأھداف وعم

المناسبة والموازنات المطلوبة لتحقیق ھذه الأھداف، الأمر الذي یخلق شعورا إیجابیا لدى العاملین تجاه تحقیق أھداف

كفاءة الأداء وفاعلیتھ. ساھموا في وضعھا بأنفسھم الأمر الذي ینعكس على

إن الاستخدام غیر الملائم لرقابة المخرجات، یمكن أن یتولد عنھ صراع بین الأقسام. وعلى العموم، فإن وضع

أھداف للمخرجات عبر مجلس المدیرین، مثل أھداف العائد على الاستثمار بالنسبة إلى الأقسام، یمكن أن یؤدي إلى

بنزعة فردیة تعظیم أرباح القسم على حساب الأھداف العامة للمنظمة، والأكثر من نتائج كارثیة إذا حاولت الأقسام

ذلك، فإنھ ربما تبدأ الأقسام، في محاولة للوصول إلى أھداف المخرجات، في تحریف الأرقام، وتنھمك في تلاعب

استراتیجي بالحسابات والأرقام لتجمل من صورة أقسامھم.

دم بالارتباط مع الضوابط السلوكیة والنمط الثقافي السائد في المنظمة إذا ما إن رقابة المخرجات یجب أن تستخ

أرادت الشركة تشجیع السلوكیات الاستراتیجیة الصحیحة.

ISSN: 2617-989X 153

: Behavior Controlـ رقابة السلوك 3

أجل تفعیل تتمثل الخطوة الأولى في تنفیذ الاستراتیجیة في قیام المدیرین بتصمیم الھیكل التنظیمي المناسب، ومن

ھذا الھیكل، یجب على الموظفین أن یتعلموا نوعیات السلوك المتوقع أداؤھا وأنماطھ، وھنا نجد أن المدیرین

الاستراتیجیین یستخدمون في ھذا الصدد الرقابة على السلوك، التي ھي بمثابة نظام للرقابة داخل إطار المنظمة

التصرفات أو السلوكیات الخاصة بالأفراد والوظائف والأقسام. یشتمل على مجموعة من القواعد والإجراءات لتوجیھ

إن مغزى أو غرض استخدام ضوابط السلوك لا یقتصر على تحدید الطرق للوصول إلى الأھداف فقط، بل أیضا

على معایرة وتنمیط طرق ووسائل الوصول لتلك الأھداف. إذ تعمل ھذه القواعد على تنمیط السلوك ومعایرتھ

ي تجعل من الممكن التنبؤ بھ، وإذا ما اتبع الموظف تلك القواعد والتزم بھا، فإنھ یمكن أداء المھام ومعالجة وبالتال

القرارات بنفس الأسلوب مرارا وتكرارا. الأمر الذي یؤدي إلى إمكانیة التنبؤ بدقة الأداء، وھو الھدف الرئیسي من

سلوك في الموازنات التشغیلیة والمعایرة، ونظم المكافأة الاستراتیجیة.نظم الرقابة. وتتمثل الأنواع الرئیسیة لرقابة ال

:Operating budgetsالموازنات التشغیلیة

بعد تحدید الأھداف التي ینبغي على المدیرین عند كل مستوى أن یحققوھا، فإنھ یتم وضع الموازنات التشغیلیة التي

ھداف، وتعد الموازنة التشغیلیة بمثابة برنامج عمل یحدد الكیفیة التي تنظم كیفیة تحقیق المدیرین والعاملین لتلك الأ

یعتزم المدیرون استخدام الموارد التنظیمیة بھا لتحقیق الأھداف التنظیمیة بصورة أكثر فاعلیة. وفقا لأسلوب الموازنة

توى الأدنى لاستخدامھا التشغیلیة، یقوم المدیرون عند مستوى معین بتخصیص حجم موارد محدد للمدیرین في المس

في إنتاج السلع والخدمات .

وفي ضوء ھذا التخصیص، ینبغي على المدیرین تقریر الكیفیة التي سیوزعون بھا مقدارا معینا من الأموال على

أنشطة تنظیمیة مختلفة، حیث یقوم أداء المدیرین في المستوى الأدنى من خلال مدى قدرتھم على عدم تجاوز تلك

ازنة، وعلى حسن استغلال الموارد التي خصصت لھم.المو

:Standardizationالمعایرة

یقصد بالمعایرة: الدرجة التي تحدد بھا المنظمة كیفیة اتخاذ القرارات بحیث یمكن التنبؤ بسلوك الموظفین. وفي

یل، والمخرجات.الممارسة الفعلیة ھناك ثلاثة أمور یمكن للمنظمة معایرتھا ھي: المدخلات، أنشطة التحو

ـ معایرة المدخلات: 1

وھي إحدى الطرائق التي تستطیع المنظمة من خلالھا الرقابة على سلوك الأفراد والموارد .ویقصد بمعایرة المدخلات

قیام المدیرین بغربلة وتنقیة المدخلات وفقا لمقاییس أو معاییر معدة مسبقا، التي تحدد أنواع المدخلات التي یسمح

خدامھا داخل المنظمة، فإذا تمثلت المدخلات في الموظفین أنفسھم، فإن إحدى طرائق معایرتھم تتمثل في تحدید باست

ISSN: 2617-989X 154

القدرات والمھارات التي ینبغي توافرھا فیھم، ومن ثم اختیار أولئك المرشحین الذین یمتلكون ھذه المھارات

والقدرات.

من مكونات أو مواد أولیة، فإنھ یمكن تطبیق نفس الاعتبارات، وفیما لو كانت المدخلات التي نرید معایرتھا عبارة

وقد اشتھر الیابانیون بما یطلبونھ فیما یتعلق بالجودة العالیة والقدرة على التحمل بشكل صحیح ودقیق في أجزاء

Just – in – timeالمكونات لتقلیل مشكلات المنتج في إطار مرحلة التصنیع، ھذا ویساعد نظام التخزین اللحظي

على معایرة تدفق المدخلات.

ـ معایرة أنشطة التحویل: 2

إن الغرض من معایرة أنشطة التحویل ھو برمجة أنشطة العمل، حتى یتسنى إنجازھا بنفس الأسلوب ونفس الوقت

الرئیسیة التي على مدار العملیات، والھدف من وراء ذلك إمكانیة تحقیق التنبؤ، وتعد الضوابط السلوكیة من الوسائل

یمكن للمنظمة استخدامھا في معایرة الإنتاج.

ـ معایرة المخرجات: 3

یتمحور الھدف من معایرة المخرجات حول تحدید سمات أو خصائص أداء المنتج النھائي أو الخدمة، بالنظر إلى

قد جرت معایرتھا، تقوم الأبعاد وقوة الاحتمال التي یجب أن یتوافق معھا ھذا المنتج، ولضمان أن تلك المنتجات

الشركات بتطبیق ضوابط الجودة، واستخدام معاییر مختلفة لقیاس تلك المعایرة، وأحد تلك المعاییر قد یكون عدد

السلع المرتجعة من قبل العملاء، أو عدد شكاوى العملاء، ویمكن أن تشیر عینة من المنتجات التي تؤخذ بصفة

تلك المنتجات تحمل المواصفات الأساسیة للأداء وتتوافق معھا. دوریة من خط الإنتاج عما إذا كانت

ومع ازدیاد حدة المنافسة، تلجأ المنظمات إلى تخصیص المزید من الموارد لمعایرة المدخلات، لیس فقط لمجرد

في خفض التكالیف، ولكن أیضا للحفاظ على العملاء، فإذا حاز المنتج على رضا العملاء فإنھم غالبا سیستمرون

شرائھ من الشركة.

:Strategic Reward Systemsالنظم الاستراتیجیة للمكافأة

من الطرق الفعالة التي تعتمدھا المنظمات من أجل الرقابة على سلوك الموظفین ھو ربط نظم المكافأة بنظم الرقابة،

السلوكیات التي تمنح عنھا المكافآت، واستنادا إلى استراتیجیتھم یجب على المدیرین الاستراتیجیین أن یقرروا نوعیة

ومن ثم یقومون باستحداث نظام للرقابة لقیاس تلك السلوكیات وربط المكافآت بھا.

ھذا ویعد تحدید كیفیة ربط المكافآت بالأداء قرارا استراتیجیا حاسما، لأنھ یسھم في تحدید ھیكل الحوافز التي تؤثر

والموظفون على كل مستویات المنظمة، ویعد تصمیم نظام الحوافز بمثابة في الطریقة التي یتصرف بھا المدیرون

عنصر حیوي وفعال بالنسبة إلى عملیة الرقابة لأنھ یحث على انتھاج السلوكیات المرغوبة ویقویھا.

، مثلا، یمكن تشجیع المدیرین للعمل في اتجاه مصالح حاملي الأسھم من خلال منحھم مكافآت في شكل أسھم ملكیة

وذلك بالنظر إلى أداء الشركة في المدى الطویل. وعندما یصبح المدیرین مساھمین یكونون أكثر حماسا في السعي

لتحقیق الأھداف طویلة الأجل، بالإضافة للأھداف قصیرة الأجل.

ISSN: 2617-989X 155

فآت وكما یؤثر تصمیم نظام المكافآت في الطریقة التي یتصرف بھا المدیرون والموظفون، ونجد أن معظم المكا

تؤثر أیضا في نوعیات القیم والقواعد السلوكیة والأنماط الثقافیة التي تتطور في المنظمة. حیث إن فریق الإدارة

العلیا التي تحصل على مكافآت مرتبطة بخیارات صنادیق الأسھم، یكونون أكثر مبادأة وأكثر اھتماما برفع مستوى

لذي یمنح كل فرد فیھ رواتب مقطوعة.التحدیث، بالمقارنة مع فریق الإدارة العلیا ا

إن نظم المكافأة المتاحة أمام المدیرین الاستراتیجیین تنقسم إلى:

نظم المكافأة الفردیة. -

نظم المكافأة على مستوى المجموعة أو المنظمة. -

:Organizational Cultureـ الثقافة التنظیمیة 4

الافتراضات الأساسیة والمعتقدات الراسخة والأعراف وھي عبارة عن نظام اجتماعي یتضمن مجموعة من

والعادات التي تشكل قیم العاملین في المنظمة وقناعاتھم واتجاھاتھم ، وتؤثر في سلوكیاتھم وأدائھم، وأسلوبھم في

مواجھة التغیرات الداخلیة والخارجیة للعمل على نجاح المنظمة ونموھا واستمرارھا.

اتیجیة یتطلب توفر عنصر مھم ھو إدارة الثقافة التنظیمیة، والمجموعة الخاصة والممیزة إن التنفیذ الناجح للاستر

من القیم والأعراف السلوكیة التي یتقاسمھا الأفراد والجماعات في أي منظمة، وإن قیم المنظمة ھي عبارة عن أفكار

أنواع معاییر السلوك الملائمة التي ومعتقدات حول أنواع الأھداف التي یتعین على أعضاء المنظمة تبنیھا، وحول

یجب أن یستخدمھا أعضاء المنظمة لبلوغ تلك الأھداف.

یعملون بشكل متعمد على زرع قیم توضح لتابعیھم ضرورة الالتزام » بیل جیتس«إن المدیرین الاستراتیجیین مثل

تقتضي بأنھ لكي یصبح بأداء أدوارھم بطرق مبتكرة، ومن ثم ھم یعملون على ترسیخ قواعد وأعراف سلوكیة

الموظفون مبتكرین ومبادرین، یجب أن یشعروا بحریة التصرف والاستقلالیة، حتى ولو كان ھناك احتمال للفشل.

وقد یقوم مدیرون آخرون بتشجیع قیم تقتضي ضرورة تحري الموظفین الحیطة والحذر في تعاملھم مع الآخرین،

ارات المھمة، وتسجیل تصرفاتھم كتابة حتى یمكن مساءلتھم عما وضرورة التشاور مع رؤسائھم قبل اتخاذ القر

حدث.

وینبثق من القیم التنظیمیة، الأعراف والقواعد السلوكیة والخطوط الإرشادیة أو التوقعات التي تصف أنماط السلوك

شمل الأعراف الملائمة من قبل الموظفین في مواقف خاصة، والتحكم في سلوكیات أعضاء المنظمة تجاه الآخرین. وت

السلوكیة السائدة بین مبرمجي میكروسوفت على العمل لساعات طویلة، وخلال إجازات نھایة الأسبوع، مع منحھم

حریة ارتداء ما یحبونھ من ملابس، وتناول ما یحبونھ من أطعمة خفیفة، والاتصال مع الموظفین الآخرین من خلال

ھذا ویجري تعلم الأفراد للثقافة التنظیمیة من خلال التھیئة الاجتماعیة البرید الالكتروني والشبكة الداخلیة للشركة،

وفیھا یندمج الأفراد ویتعلمون القواعد السلوكیة وقیم الثقافة، حتى organizational Socializationالتنظیمیة

یصبحوا أعضاء في المنظمة.

ISSN: 2617-989X 156

:Strategic Control Styles. أنماط الرقابة الاستراتیجیة 9-8

ھناك عدة وسائل للرقابة یمكن تقدیمھا كما یلي:

ـ الرقابة التي تعتمد على الموازنات والأسالیب المالیة والمحاسبیة: 1

مثل: أسالیب التحلیل المالي، تحلیل المصادر والاستخدامات المالیة، تحلیل التعادل، أسالیب قیاس الكفاءة والفعالیة.

ازنات:ـ الرقابة التي لا تعتمد على المو 2

مثل: التقاریر الخاصة والإحصائیة (كتحلیل الانحدار والارتباط ومقیاس التشتت ومقاییس النزعة المركزیة)

ومراجعة العملیات وأسالیب المحاسبة والمراجعة الإداریة والاجتماعیة والملاحظة الشخصیة، وأسلوب تقویم

.Critical pathوالمسار الحرج Pertومراجعة البرامج والعملیات

ـ المعاییر الكمیة: 3

وھي التي تستخدم الأرقام المطلقة للتعبیر عن المعاییر الرقابیة التي تستند إلى عامل الكمیة مثل: (حجم الإنتاج، حجم

الإیرادات، حجم المبیعات، حجم الأرباح).

ـ استخدام المقارنة المباشرة وغیر المباشرة: 4

سواء على مستوى الصناعة ككل كقیاس أداء منظمة ونتائجھا بمنظمة مثیلة لھا، وھنا یمكن استخدام القیاس المقارن

أو على مستوى وحدات النشاط مقارنة أداء وحدة أعمال ونتائجھا مع وحدة أعمال أخرى للكشف عن مدى تحقیق

الاستراتیجیة المخططة.

: Strategy Evaluation تقویم الاستراتیجي .9-9

من الصعب القول بأن استراتیجیة ما ھي المثلى، أو ھي الأكثر ملاءمة أو أنھا ستنجح. ولكن في الإمكان تقویم

الاستراتیجیة للكشف عن نقاط الخلل بھا. ویعد تقویم الاستراتیجیة مھما للمنظمة خاصة أن المنظمات تواجھ حالیا

لداخلیة أو الخارجیة بسرعة كبیرة. بیئة دینامیكیة تتغیر فیھا العناصر الرئیسیة سواء ا

أربع قواعد أساسیة یمكن استخدامھا في تقویم الاستراتیجیة: التجانس، التوافق، الجدوى، Rumletوقد قدم رومالت

على التقویم المیزة. حیث التوافق والمیزة یعتمدان على التقویم الداخلي، بینما التجانس والجدوى یعتمدان أساسا

الخارجي .

: Consistencyالتجانس

یجب أن تمثل الاستراتیجیات أھدافا وسیاسات متجانسة، فكثیرا ما یعكس الصراع التنظیمي المشاكل بین الإدارات

أو أعراض مشاكل إداریة، كما أنھ قد یشیر إلى عدم تجانس استراتیجي. وھناك ثلاثة مؤشرات یمكن الاستعانة بھا

تنظیمیة ترجع إلى عدم تجانس في الاستراتیجیة:لتحدید ما إذا كانت المشاكل ال

إذا استمرت المشاكل الإداریة بالرغم من تغییر في المسؤولیات والأفراد القائمین علیھا، وإذا كانت ھذه .1

المشاكل تقوم على أساس القضایا ولیس الأفراد، عندئذ فإن الاستراتیجیات قد تكون غیر متجانسة.

ISSN: 2617-989X 157

الإدارات یعني فشل إدارة أخرى، فإن الاستراتیجیات قد تكون غیر متجانسة.إذا كان نجاح إحدى .2

إذا استمرت ظاھرة تكثیف الاتصالات الصاعدة ورفع المشاكل والقضایا إلى قمة الھرم التنظیمي لحلھا ھذا .3

یعني أن ھناك خللا وتعارضا، فإن الاستراتیجیات قد تكون غیر متجانسة.

: Coherenceالتوافق

یشیر التوافق إلى حاجة الاستراتیجیة لدراسة اتجاه المجموعات، بالإضافة إلى الاتجاھات الفردیة عند تقویم

الاستراتیجیات، ویجب أن تمثل الاستراتیجیة استجابة للبیئة الخارجیة وللتغیرات الحرجة التي تحدث بداخلھا. وتكمن

الخارجیة عند وضع الاستراتیجیة في أن معظم الاتجاھات إحدى الصعوبات عند محاولة توفیق القوى الداخلیة مع

ناتجة عن التفاعل بین الاتجاھات الأخرى .

: Feasibilityالجدوى

ینبغي ألا تستنزف الاستراتیجیة الموارد المتاحة، وألا تخلق مشاكل یتعذر حلھا، یتمثل الاختبار النھائي للاستراتیجیة

الاستراتیجیة على أساس الموارد المادیة والبشریة والمالیة المتاحة في المنظمة؟ في جدواھا: أي ھل یمكن تنفیذ

یسھل قیاس الموارد المالیة في المنظمة، وھي تمثل القید الأول الذي یتم تقویم الاستراتیجیة على أساسھ .

الكمیة إلى حد ما لاتزال أحیانا یسھو البعض عن إمكانیة توفیر مصادر مستحدثة للتمویل، ومن القیود الأخرى غیر

تمثل قید أكثر جمودا على الاختیار الاستراتیجي: الأفراد والإمكانیات التنظیمیة. ومن الأھمیة بمكان عند تقویم

الاستراتیجیة مراجعة إمكانیة المنظمة من واقع الماضي على تنفیذ الاستراتیجیة، وھل تملك الإمكانیات والقدرات

طلوبة لتنفیذ استراتیجیة معینة.والمھارات والمواھب الم

:Competitive Advantageالمیزة التنافسیة

على الاستراتیجیة أن تعمل على توفیر المناخ لخلق المیزة التنافسیة في نشاط من الأنشطة التي تجعلھا تتفوق على

متلاك ھذه المیزة من خلال مثیلاتھا من المنظمات، وتتمكن من المحافظة علیھ. وغالبا ما تصل ھذه المنظمات إلى ا

امتلاكھا لعنصر أو أكثر من عناصر الانتاج ، إما الامكانیات المادیة، أو المعرفة والمھارات الفنیة والتقنیة، أو

المركز الذي یجعلھا تتمیز عن غیرھا.

المركز دورا وقد یترتب على تخطیط استثمار الموارد بشكل جید ورشید مزایا تنافسیة استراتیجیة ، كذلك یؤدي

حیویا في استراتیجیة المنظمة، وعندما تكسب المنظمة مركزا قویا وجیدا فإن المنافسین یترددون في الھجوم علیھا

، وقد یلجؤون عندئذ لمناورات جانبیة، ویظل التمیز الناجم عن المركز قائما طالما أن الظروف والعوامل الداخلیة

لذا فإن الشركات المستقرة یصعب زعزعة مركزھا حتى إذا كان مستوى المھارات والخارجیة مستقرة ولم تتغیر،

بھا متوسطا فقط.

وبالرغم من أن المزایا المرتبطة بالمركز لا یشترط ارتباطھا بحجم المنشأة، إلا أن الواقع یشیر إلى أن المنشآت

الشركات صغیرة الحجم تتجھ نحو الضخمة تعمل في أسواق، وتستخدم إجراءات تحول حجمھا إلى میزة. بینما

مراكز منتج/ سوق التي تمكنھا من استغلال مزایاھا الأخرى.

ISSN: 2617-989X 158

وتتمثل الخاصیة الرئیسیة لمركز جید في أنھا تمكن الشركة من الاستفادة من سیاسات قد لا تفید المنافسین الذین لا

أن تدرس المنظمة طبیعة المزایا المرتبطة یحتلون نفس المركز بنفس الدرجة، لذا عند تقویم الاستراتیجیة ینبغي

بالمركز في ظل استراتیجیة محددة.

:Obstacles of Strategy Evaluationالصعوبات التي تواجھ تقویم الاستراتیجیة .9-10

زیادة تعقد البیئة بصورة ملموسة، الداخلیة منھا والخارجیة. أ.

یكتنفھ ھذا المستقبل من غموض، كالتغیرات السیاسیة المفاجئة، وما زیادة صعوبة التنبؤ بالمستقبل بدقة لما ب.

یتبعھا من تغیر في القوانین الاقتصادیة.

زیادة عدد المتغیرات البیئیة كالحروب والكوارث الطبیعیة والاجتماعیة. ج.

، بل أنھا أیضا تعني وضع وھنا یمكننا القول بأن الرقابة الاستراتیجیة لا تعني مجرد الاستجابة للأحداث بعد وقوعھا

المنظمة على الطریق الصحیح، واستباق الأحداث المتوقعة والاستجابة السریعة للفرص الجدیدة .

لذلك تعد الرقابة الاستراتیجیة وظیفة فعالة من وظائف الإدارة في تحدید مدى نجاحھا في بلوغ أھدافھا، وتحقیق

ستقبلیة، خاصة أن المنظمات تواجھ حالیا بیئة دینامیكیة متغیرة باستمرار رسالتھا انسجاما مع رؤیتھا وتطلعاتھا الم

سواء أكانت ھذه البیئة داخلیة أم خارجیة، ولا یعد نجاح المنظمات في الوقت الحاضر ھو الضامن للنجاح في

ن السنوات الماضیة المستقبل، وھذا یرجع لعدة أسباب أھمھا: أن الاقتصاد المحلي والعالمي أصبح أكثر دینامیكیة م

ودورة حیاة المنتج أقصر زمنا، والتقدم التكنولوجي یسیر بوتیرة متسارعة ، والمنافسون الحالیون والمرتقبون

یزدادون عددا ، لذلك ازدادت البیئة تعقیدا، وأصبح التنبؤ بالمستقبل صعبا، حیث انخفض الإطار الزمني الذي یمكن

ن الدقة، فضلا عن التقادم السریع للخطط مھما كانت دقیقة، وھو الأمر الذي جعل من التخطیط داخلھ بدرجة معینة م

عملیة الرقابة أكثر صعوبة.

على المعنیین في المنظمة، وعلى الاستراتیجیین فیھا النظر باستمرار بأن ومن خلال ھذا الواقع یصبح لزاما

الأمثل الذي تم اختیاره لا یعني ضمان النجاح وتحقیق الاستراتیجیة التي تم إعدادھا وتصمیمھا، وكذلك الخیار

الغایات ، فدائما ما یترتب على تغیر البیئة الداخلیة والخارجیة للمنظمة تقادم الاستراتیجیات بغض النظر عن جودتھا

وتمیزھا.

لمدى الطویل، فقد كما أنھ قد ینتج عن عملیة الإدارة الاستراتیجیة قرارات قد تكون لھا انعكاسات واضحة على ا

تؤدي القرارات الخاطئة منھا إلى حدوث أخطاء كبیرة لا یمكن تصحیحھا، لذا فإنھ من الضروري على الاستراتیجیین

أن یقوموا بمراجعة الاستراتیجیة وتقویمھا والرقابة على تنفیذھا بصورة دوریة ومستمرة، لأن عملیة الإدارة

الاستراتیجیة ذاتھا لا تتوقف أبدا.

ن خلال ما تم عرضھ خلال الفقرات السابقة من ھذا الفصل یتبین لنا مدى أھمیة الرقابة الاستراتیجیة كوظیفة من م

ISSN: 2617-989X 159

وظائف الإدارة الاستراتیجیة التي تساعد على وضع إطار لتقویم مدى تحقیق المنظمة لكل من رسالة المنظمة

ستراتیجیة في ظل الظروف البیئیة الموجودة، وكذلك وأھدافھا الاستراتیجیة ومدى ملاءمة كل بدیل من البدائل الا

تساعد في توفیر معلومات تساعد في عملیة التخطیط، وإعادة التخطیط المستقبلي للمنظمة .

أسئلة الفصل

True/False) أسئلة صح / خطأ 1

خطأ صح السؤال

الانحراف وتصحیحهالرقا�ة الاستراتیجیة هي العملیة المستمرة �غرض اكتشاف وقیاس 1

تتطلب الرقا�ة الاستراتیجیة متا�عة جانبین هما الأداء والمراجعة الاستراتیجیة 2

تتأكد أهمیة الرقا�ة الاستراتیجیة من خلال الفاصل الزمني بین التخطیط والتنفیذ 3

من مظاهر غیاب الرقا�ة الاستراتیجیة البطء في إنجاز الأعمال 4

أهداف الرقا�ة الاستراتیجیة تحقیق التوافق مع المتغیرات التنظیمیة الداخلیةمن 5

من أهداف الرقا�ة الاستراتیجیة تحقیق التكیف مع المتغیرات البیئیة الخارجیة 6

من مهام عملیة تقو�م الاستراتیجیة مقارنة النتائج المتوقعة �النتائج الفعلیة 7

الاستراتیجیة الاستراتیجي �الرقا�ة على الخطط قصیرة الأجل �قوم مستوى الرقا�ة 8

ترتبط الأهداف المتعلقة �التفوق �كل من الكفاءة والجودة والتحدیث والاستجا�ة للعمیل 9

من خصائص نظام الرقا�ة الاستراتیجیة الفعال انعكاس الصورة الحقیقیة لما �حدث 10

الأهداف الوظیفیةمن نظم رقا�ة السلوك 11

تقع المعایرة ضمن نظم رقا�ة السلوك 12

توفر رقا�ة المدخلات هیكل حوافز من أجل تشجیع العاملین في المنظمة 13

من أجل رقا�ة المخرجات تلجأ المنظمة إلى نظام الإدارة �الأهداف 14

الثقافي السائد في المنظمةترتبط رقا�ة المدخلات �الضوا�ط السلو�یة والنمط 15

معایرة أنشطة التحو�ل هي برمجة لأنشطة العمل 16

تعد الموازنات التشغیلیة من الوسائل الرئیسیة المستخدمة في معایرة الإنتاج 17

یتأثر نظام الرقا�ة الاستراتیجیة بتصمیم نظام الحوافز 18

لروملت التطور المستمرمن قواعد تقو�م الاستراتیجیة وفقا 19

�عتمد التجانس والجدوى على التقو�م الخارجي 20

ISSN: 2617-989X 160

Multiple Choices) أسئلة خیارات متعددة 2

. أي من التالي �عد من تعار�ف الرقا�ة الاستراتیجیة:1A. العملیة المستمرة �غرض اكتشاف وقیاس الانحراف عن النتائج B. الاستراتیجیة وتقو�مهاالنظام الذي �ساعد في ترشید C. النظام الذي �سمح للإدارة بتقو�م مدى التقدم في أداء المنظمة D. كل ما سبق

. أي من التالي �عد من مظاهر غیاب الرقا�ة الاستراتیجیة:2A. البطء في انجاز الأعمال B. تدني الانتاجیة C. الاسراف في استخدام الموارد الماد�ة D. كل ما سبق

یجیة التالي �استثناء :. من أهداف رقا�ة الاسترات3A. تحدید مراحل التنفیذ ومتا�عة التقدم فیه B. ترشید التكلفة C. نشر المعارف والجدارات D. توحید الاجراءات والسلو�یات

. من مهام عملیة التقو�م الاستراتیجیة التالي �استثناء:4A. التحلیل الاستراتیجي البیئي B. دراسة الأساس الذي تقوم علیه الاستراتیجیة C. النتائج المتوقعة �النتائج الفعلیةمقارنة D. اتخاذ الاجراءات التصحیحیة اللازمة

. في أي مستوى من مستو�ات الاستراتیجیة تتم عملیة مطا�قة الأداء مع الخطط الموضوعة:5A. الاستراتیجي B. التكتیكي C. التشغیلي D. كل ما سبق

. أي من التالي �عد من خصائص نظام الرقا�ة الاستراتیجیة الفعال:6A. یتلاءم نظام التقو�م مع حجم المنظمة أن B. أن �عكس التقو�م الصورة الحقیقیة لما �حدث C. أن تكون أنشطة التقو�م اقتصاد�ة D. كل ما سبق

. تقع قواعد السلوك ضمن أنواع نظم الرقا�ة الاستراتیجیة:7A. المالیة B. السلو�یة

ISSN: 2617-989X 161

C. الثقافیة D. المخرجات

د على الموازنات:. أي من التالي �قع ضمن أنماط الرقا�ة التي تعتم8A. تحلیل الانحدار B. التحلیل المالي C. تحلیل الارتباط D. مراجعة العملیات

. من القواعد المستخدمة في تقو�م الاستراتیجیة التالي �استثناء:9A. التجانس B. التوافق C. الجدارة D. كل ما سبق

. تدل حاجة الاستراتیجیة لدراسة اتجاه المجموعات على :10A. التجانس B. التوافق C. الجدوى D. المیزة

قضا�ا للمناقشة \) أسئلة 3

اشرح مفهوم الرقا�ة الاستراتیجیة) 1السؤال (

} 1-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 10: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة: تحدث عن أهمیة الرقا�ة الاستراتیجیة)2السؤال (

}2 -9الفقرةتوجیه للإجا�ة: . 8: 100دقیقة. الدرجات من 8{مدة الإجا�ة: ناقش أهداف رقا�ة الاستراتیجیة وتقو�مها) 3السؤال (

}3-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة: اشرح مستو�ات الرقا�ة الاستراتیجیة) 4السؤال (

}4-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 10: 100دقیقة. الدرجات من 6{مدة الإجا�ة:

اشرح خطوات الرقا�ة الاستراتیجیة) 5السؤال (

} 5-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 8: 100دقیقة. الدرجات من 8{مدة الإجا�ة:

ISSN: 2617-989X 162

ناقش خصائص نظام الرقا�ة الاستراتیجیة الفعال) 6السؤال (

} 6-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 7: 100دقیقة. الدرجات من 4{مدة الإجا�ة: ا�حث في أنواع نظم الرقا�ة الاستراتیجیة) 7السؤال (

} 7-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 30: 100دقیقة. الدرجات من 30{مدة الإجا�ة:

اشرح أنماط الرقا�ة الاستراتیجیة) 8السؤال (

} 8-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 12: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة:

ةالاستراتیجیا�حث في تقو�م ) 9السؤال (

}9-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجا�ة: تحدث عن الصعو�ات التي تواجه تقو�م الاستراتیجیة) 10السؤال (

} 10-9توجیه للإجا�ة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة:

ISSN: 2617-989X 163

لنظم وتكنولوجیا المعلوماتالفصل العاشر: الإدارة الاستراتیجیة

Strategic Management forالإدارة الاستراتیجیة لنظم وتكنولوجیا المعلومات عنوان الموضوع:

Information Systems & Technology

كلمات مفتاحیة:

، نظم المعلومات الاستراتیجیة Management Information Systems (MIS)نظم المعلومات الإداریة

Strategic Information Systems (SIS) التنقیب عن البیانات ،Data Mining المیزة التنافسیة المستدامة ،

Sustainable Competitive Advantage المعلومات الاستراتیجیة ،Strategic Information إعادة ھندسة ،

Information، إدارة المعلومات Business Process Reengineering (BPR)عملیات الأعمال

Management الأعمال الالكترونیة ،E- Business التجارة الالكترونیة ،e- Commerce التجارة النقالة ،M-

Commerce التخطیط الاستراتیجي لموارد المعلومات ،Strategic Planning for Information

Resources (SPIR) شبكة الانترنت ،Internet الاتصالات عن بعد ،Telecommunications.

ملخص الفصل:

یتناول ھذا الفصل الإدارة الاستراتیجیة لنظم وتكنولوجیا المعلومات، حیث یوضح مفھوم نظام المعلومات

الاستراتیجي، والمعلومات الاستراتیجیة، وأھمیة نظام المعلومات الاستراتیجي، والخصائص الاستراتیجیة لنظم

والتقنیة لنظم المعلومات الاستراتیجیة، والاستخدام الاستراتیجي لنظم المعلومات، المعلومات، والمتطلبات التنظیمیة

والتخطیط الاستراتیجي لموارد المعلومات، والعلاقة بین شبكة الانترنت والاستراتیجیة، والتكامل بین الإدارة

ة لنظم وتكنولوجیا المعلومات.الاستراتیجیة ونظام المعلومات الاستراتیجي، وأخیرا معوقات الإدارة الاستراتیجی

ISSN: 2617-989X 164

المخرجات والأھداف التعلیمیة:

شرح مفھوم نظام المعلومات الاستراتیجي. .1

توضیح مفھوم المعلومات الاستراتیجیة .2

مناقشة أھمیة نظام المعلومات الاستراتیجي .3

معرفة الخصائص الاستراتیجیة لنظم المعلومات .4

التنظیمیة والتقنیة لنظم المعلومات الاستراتیجیةمناقشة المتطلبات .5

شرح الاستخدام الاستراتیجي لنظم المعلومات .6

معرفة كیفیة التخطیط الاستراتیجي لنظم المعلومات .7

دراسة العلاقة بین شبكة الانترنت والاستراتیجیة .8

تیجيمناقشة التكامل بین الإدارة الاستراتیجیة ونظام المعلومات الاسترا .9

تحلیل معوقات الإدارة الاستراتیجیة لنظم وتكنولوجیا المعلومات .10

ISSN: 2617-989X 165

:the concept of Strategic Information System. مفھوم نظام المعلومات الاستراتیجي 10-1

بأنھ ذلك النظام الذي یرفد Strategic Information System (SIS)یعرف نظام المعلومات الاستراتیجي

المنظمة بالمنتجات والخدمات والقدرات التي تعطیھا المیزة الاستراتیجیة على منافسیھا في سوق الأعمال، ویشجع

على ابتكار الأعمال ویحسن من عملیاتھا، ویساھم في بناء موارد معلوماتیة استراتیجیة للمنظمة . أي أنھ النظام

القرارات الاستراتیجیة، كما یدعم المنافسة للمنظمة أو یدعمھما معا.الذي یدعم عملیة اتخاذ

إن نظام المعلومات الاستراتیجي ھو نظام محوسب على كافة المستویات الإداریة والوظیفیة للمنظمة، یحدث تغییرات

لھ تأثیراتھ التي تجعل جوھریة في الأھداف والعملیات والإنتاج والخدمات، أو في العلاقات البیئیة للمنظمة، ویكون

المنظمة تحتل موقعا تنافسیا متمیزا بین المنظمات المنافسة لھا .

ویلاحظ من التعریف السابق بأن النظام یمكن أن یكون في أي مستوى تنظیمي، ویكون تأثیره شاملا جمیع جوانب

ك كلھ ھو تحقیق التقدم التنافسي من خلال المنظمة سواء الداخلیة أو من خلال علاقتھا مع البیئة الخارجیة. وھدف ذل

التفوق على المنافسین.

إن نظام المعلومات الاستراتیجي یكون استراتیجیا إذا كان متناسقا مع أھداف واستراتیجیات الأعمال وإذا كان لھ أثر

في الأداء التنظیمي .

ماتھا بتكلفة أقل من المنافسین، أي أنھا تمكن وتساعد نظم المعلومات الاستراتیجیة المنظمة في عرض منتجاتھا وخد

المنظمة من تأمین قیمة أكبر وأفضل وبنفس تكالیف المنافسین. كما أنھا تحسن من سلسلة القیمة الداخلیة، وتأمین

علاقات متینة وقویة مع الموردین والعملاء والشركاء، إلى جانب توسیع نظام الربط الشبكي. وتستطیع المنظمة

التي تخص سوق معینة، أو مجموعة محددة من Data Miningدة من ھذه النظم في التنقیب عن البیانات الاستفا

العملاء، إلى جانب تحلیل أذواقھم وتفضیلاتھم .

وتساعد نظم المعلومات الاستراتیجیة المنظمة على تنفیذ توجھاتھا وأنشطتھا طویلة الأجل بغرض إنجاز أھدافھا.

لاستراتیجیة الفعالة ترفع من مستوى الأداء التنظیمي من خلال :وإن نظم المعلومات ا

التوافق بین الأھداف الاستراتیجیة ونظم المعلومات .أ

Sustainable Competitive Advantageتحقیق میزة تنافسیة مستدامة .ب

Business Process Reengineeringإعادة تصمیم عملیات المنظمة .ت

المعلومات الاستراتیجیة ھي تلك النظم التي تؤدي إلى تغییر الأھداف والعملیات والمنتجات أو الخدمات، إن نظم

ISSN: 2617-989X 166

وحتى العلاقات البیئیة الخاصة بالمنظمات لمعاونتھا في تحقیق المیزة التنافسیة. ویجب أن تكون نظم المعلومات

لى المستوى الاستراتیجي في المنظمة عن طریق الاستراتیجیة متمیزة عن غیرھا من نظم المعلومات المستخدمة ع

مدیري الإدارة العلیا والتي تركز على اتخاذ القرارات طویلة الأجل، وعلى المشكلات الاستراتیجیة للمنظمة .

ویمكن أن تطبق نظم المعلومات الاستراتیجیة أو تستخدم في جمیع المستویات الإداریة في المنظمة، وھي أكثر عمقا

مقارنة بالأنواع الأخرى من نظم المعلومات المختلفة. وھي النظم القادرة على تغییر أسلوب ممارسة وشمولیة

المنظمة لأعمالھا، أو قادرة على تغییر عملیاتھا الداخلیة وعلاقتھا بالعملاء والموردین لتحقیق المیزة من تكنولوجیا

المعلومات الجدیدة.

استراتیجي واحد یحقق كل ذلك، ولكن ھناك في الواقع مجموعة من النظم وبصفة عامة، لیس ھناك نظام معلومات

الاستراتیجیة للمعلومات التي تعمل على مستویات مختلفة من استراتیجیة منظمات الأعمال.

:Strategic Information . المعلومات الاستراتیجیة10-2

بما أن الإدارة الاستراتیجیة ترتبط بالمستقبل فھي تحتاج إلى معلومات كثیرة تتعلق بالماضي والحاضر لتضع على

أساسھا أھداف المستقبل، وتصاغ الاستراتیجیات التي تحقق تلك الأھداف. لذلك فإن الإدارة الاستراتیجیة تعد مستھلكا

الحصول على المعلومات اللازمة لصیاغة الاستراتیجیات من نظام للمعلومات ومنتجا لھا بالوقت نفسھ، حیث یتم

ثم تنقل تلك الاستراتیجیات إلى المستویات Management Information System (MIS)المعلومات الإداري

الإداریة المختلفة التي تنظر إلیھا على أنھا معلومات مھمة تستخدمھا لوضع استراتیجیاتھا وتطبیقھا وتقویمھا.

ویقصد بالمعلومات الاستراتیجیة تلك المعلومات التي تدعم الإدارة عند القیام بالتخطیط الاستراتیجي، وتسھل مھمة

تحدید الأھداف واختیار بدائل العمل الممكنة، كما یشمل بعضھا المعلومات المتعلقة بالبیئة الداخلیة للمنظمة. وتأخذ

ھي : المعلومات الاستراتیجیة ثلاثة أشكال رئیسیة

وتعطي فكرة عامة أو سجلا كاملا من المعلومات :Basic Descriptive Formمعلومات وصفیة أساسیة -أ

عن خصائص المنظمات والأفراد والأحداث والظواھر التي تمت حتى فترة زمنیة معینة، على أن تعدل تلك

المعلومات تبعا للتغیرات التي تحصل في تلك الخصائص.

وتتضمن معلومات : Current Reporting Form ت على شكل تقاریر تعكس الأوضاع الحالیةمعلوما -ب

تبین التغیرات التي حدثت بھدف تعدیل السجلات السابقة، أو إنشاء سجل عن الحدث أو الظاھرة الجدیدة.

الأفراد وتعتمد على ما یستطیع :Speculative Evaluative Formمعلومات على شكل تنبؤات تقدیریة -ج

استنتاجھ من المعلومات السابقة باستخدام خبراتھم واحكامھم الشخصیة للتنبؤ بأحداث المستقبل المحتملة، لذلك

ISSN: 2617-989X 167

فھي بالضرورة معلومات ذات صبغة شخصیة، لأنھا تعكس آراء ووجھات نظر الأفراد الذین یعدونھا استنادا

إلى النوعین السابقین من المعلومات.

مات الاستراتیجیة لتحدید المشكلات التي قد تواجھ المنظمة عن طریق مسح البیئة باستمرار للتعرف وتستخدم المعلو

على التغیرات التي تحدث فیھا بھدف تجنب التھدیدات، أو تجنب إضاعة الفرص المتاحة أمامھا، كما تستخدم لتحدید

حقیقھا عند تطبیق واحد أو أكثر من تلك الاستراتیجیات الممكن اتباعھا مستقبلا، وتحدید النتائج المرغوب ت

الاستراتیجیات.

ومن ناحیة أخرى، تساند نظم المعلومات الاستراتیجیة منظمات الأعمال في تطبیق الأسالیب العلمیة في تعامل كل

ت منظمة مع منافسیھا باعتبارھم مصدر التھدید الرئیسي لھا في بیئة أعمالھا، وذلك من خلال ما توفره من معلوما

استراتیجیة عنھم وعن مصادر قوتھم ونقاط ضعفھم، والموارد التي یعتمدون علیھا، والأسواق التي یعرضون فیھا

التي تشیر إلى عملیة الجمع Competitor Intelligenceمنتجاتھم، وتعرف تلك الأسالیب بأسالیب ذكاء المنافس

إعداد وصیاغة الاستراتیجیات الملائمة للتعامل معھا .والتحلیل المنتظم للبیانات المتعلقة بالمنظمات وبالتالي

وترتبط كثافة الاحتیاجات من المعلومات الاستراتیجیة بطبیعة نشاط المنظمة. وھذا ینعكس من خلال ما تتمتع بھ

بنقاط القوة والضعف في المنظمة، وبمعاییر النجاح على الإدارة العلیا من رؤیة ووجھة نظر. كما ترتبط أیضا

مستوى المشاریع وبالمعلومات عن المنافسین وبالفرص والتھدیدات البیئیة . وإن منظمات مثل المصارف والخطوط

الجویة والصحف تحتاج إلى معلومات كثیفة جدا، وإلى نسبة عالیة من محتوى معلومات المنتج / الخدمة. وعلى

ضة إلى المعلومات ومحتوى معلومات المنتج العكس من ذلك، فإن منظمات مثل صناعة الاسمنت فھي بحاجة منخف

الخدمة. ومن ھذا یلاحظ ان المنظمات التي یتأثر نشاطھا بالأحداث المحلیة والعالمیة بشكل حساس تكون ذات /

استخدام كثیف للمعلومات وخاصة الاستراتیجیة منھا .

: Information SystemThe importance of Strategic. أھمیة نظام المعلومات الاستراتیجي 10-3

تنبع أھمیة نظام المعلومات الاستراتیجي من خلال ما ینتظر منظمات الأعمال من منافسة مستقبلیة، والتي لن تتمكن

نظم المعلومات التقلیدیة من تلبیة متطلباتھا، لا سیما فیما یتصل بالمعلومات الاستراتیجیة التي تعد الشریان الحیوي

في تلك المنظمات. للقرارات الاستراتیجیة

لذا أصبح من الضروري على المنظمات بناء وتطویر نظام المعلومات الاستراتیجي الخاص بھا، والقادر على تلبیة

متطلباتھا الاستراتیجیة المختلفة من خلال ما یقدمھ من التكنولوجیا معلومات متقدمة مواكبة للتطورات البیئیة. وھذا

ISSN: 2617-989X 168

لاستراتیجیة من خلال دورھا في مواجھة تعقید أنشطة الأعمال الذي تزاید بسبب ما یوضح دور نظم المعلومات ا

التأثیرات الاقتصادیة العالمیة والتنافس في السوق مع وجود القیود الاجتماعیة المختلفة فضلا عن اكتساب الحاسوب

بما سبق في مجال الأعمال، الأمر ا لذي سھل من عمل نظام أھمیة كبرى لما یقدمھ من تسھیلات مذھلة قیاسا

المعلومات الاستراتیجي لیتلاءم مع التطورات السریعة في البیئة الخارجیة .

إن أھمیة التخطیط الاستراتیجي لتكنولوجیا المعلومات على مستوى المنظمات یكسب نظم المعلومات الاستراتیجیة

وعنصر Organizational Changeأھمیة خاصة، وھو یعد الخطوة الأولى في مبادرات التغییر التنظیمي

. إضافة إلى Business Processes Reengineering(BPR)أساسي ومھم في إعادة ھندسة عملیات الأعمال

أنھا تتضمن التقییم التنظیمي وتطویر الأسس الاستراتیجیة المتمثلة في : الرؤیة والرسالة والمبادئ المرشدة، وتحلیل

مة ورؤیتھا المستقبلیة، ویوفر المعلومات الضروریة لتطویر الأھداف الاستراتیجیة الفجوة بین الوضع الحالي للمنظ

Strategic Objectives .

إن نظام المعلومات یعد استراتیجیا إذا ساعد المنظمة على دعم عملیة التغییر في منتجاتھا أو الخدمات التي تقدمھا

أو الطریقة التي تنافس بھا أو لتغییر الإجراءات أو العملیات الداخلیة، أو الأنشطة الداعمة للحصول على میزة

تنافسیة من استخدام تكنولوجیا المعلومات .

نظم المعلومات الاستراتیجیة تساعد المنظمة في اكتساب المیزة التنافسیة من خلال مساھمتھا في تحقیق الأھداف إن

الاستراتیجیة . وبذلك تساعد نظم المعلومات الاستراتیجیة المنظمة على تحقیق استراتیجیتھا التنافسیة من خلال

أدوارھا الرئیسیة الآتیة :

ة: إذ یساھم الاستثمار في تكنولوجیا المعلومات في زیادة الكفاءة التشغیلیة داخل تحسین الكفاءة التشغیلی .1

المنظمة عن طریق تقلیل تكالیف العملیات وتحسین مستوى الجودة، كما یساعد في تقدیم المنتجات والخدمات.

Computer-basedومن أمثلة ذلك استخدام تكنولوجیا المعلومات التصنیعیة المعتمدة على الحاسوب

Manufacturing Information Technology.

المساھمة في تحقیق الإبداع في مجال العمل: تعمل تكنولوجیا المعلومات في تطویر منتجات وخدمات .2

وطرائق وأسالیب عمل ذات كفاءة عالیة في جمیع العملیات، بدءا بمرحلة التصمیم وانتھاء بخدمات ما بعد

تحداث فرص متعددة للمنظمة في توسیع أسواقھا من خلال دخول أسواق جدیدة أو البیع. وھذا یساعد على اس

في تعزیز أسواقھا الحالیة.

بناء موارد تكنولوجیا معلومات استراتیجیة: وذلك لأن تكنولوجیا المعلومات تساعد المنظمة على بناء موارد .3

ص الاستراتیجیة كنتیجة لاستخدام نظم معلومات استراتیجیة، وتجعلھا تحصل على المزایا باستخدام الفر

المعلومات المتطورة المعتمدة على الحاسوب، إضافة إلى تحسین الكفاءة للعملیات الإنتاجیة من خلال توفیر

ISSN: 2617-989X 169

الأجھزة والبرمجیات المختلفة، والعمل على تطویر الاتصالات وتوظیف الأفراد المختصین في مجالات نظم

كما یمكن أن تزودھا بمعلومات عن العملاء والموردین والمنافسین، وعن المعلومات وتدریب المستخدمین،

بیئة الصناعة التي تنتمي إلیھا، وعن البیئة العامة بشكل عام، إذ أن توافر مثل ھذه البیانات والمعلومات تعد

ذات قیمة ومنفعة عالیة بالنسبة لمتخذي القرار على مستوى المنظمة.

معلومات التي یوفرھا نظام المعلومات الاستراتیجي من أھم المعلومات لكونھا تعبر عن بناء على ما تقدم، تعد ال

المستقبل، وإن عملیة الحصول على تلك المعلومات لیست بالمھمة السھلة دائما لذلك فالاعتماد على الحاسوب یمكن

نات، وبما یتیح الاستفادة منھا في المنظمة من تخزین البیانات، وإجراء جمیع عملیات التحلیل والدراسة لتلك البیا

الوقت المناسب، وبالتالي حصول تلك المنظمة على مزایا تنافسیة إذا استثمرتھا في تطویر منتجاتھا من أجل مواجھة

احتیاجات السوق.

Strategic Characteristics of information . الخصائص الاستراتیجیة لنظم المعلومات10-4Systems:

الخصائص الاستراتیجیة لنظم المعلومات في :تتمثل

أصبح لنظم المعلومات مزایا استراتیجیة سواء داخل المنظمة في مجال التخطیط الحصول على مزایا تنافسیة: .1

والرقابة، وكذلك على المستوى البیئي مثل تقدیم منتجات وخدمات جدیدة. وكذلك تستخدم نظم المعلومات كوسیلة

ع من التوازن بین الخصائص الداخلیة للمنظمة والبیئة التي تعمل فیھا مما یخلق میزة تنافسیة اتصال لإیجاد نو

للمنظمة مقارنة بالمنظمات المنافسة .

إن تقدیم منتج أو خدمة متمیزة لا یمكن تقلیدھا بسھولة أو استخدام مورد معلومات ضخم مزایا قصیرة الأجل: .2

من رفع تكلفة دخول منافسین محتملین للسوق. وإن تلك الاستراتیجیة تمنع غیر متاح للمنافسین یمكن المنظمة

المنافسین من دخول السوق، وبالتالي تستطیع المنظمة الحفاظ على حصتھا في السوق. ومن ناحیة أخرى، فإن وجود

رة كلما كانت تكلفة مزایا تكنولوجیة لدى المنظمة یمنحھا أیضا میزة تنافسیة خلال الأجل القصیر وتزداد تلك الفت

الحصول على تلك التكنولوجیا مرتفعة مقارنة بحجم المنافسین.

أحد المزایا التنافسیة التي تتیحھا نظم المعلومات الاستراتیجیة ھي قدرتھا الاستحواذ على العملاء والموردین: .3

فعة. وخیر مثال على ذلك على الاحتفاظ بعملائھا وموردیھا من خلال جعل تكلفة التحول إلى المنافسین مرت

Electronic Home Banking فبمجرد ارتباط العمیل بأحد تلك المصارف، فإن جمیع معاملاتھ المالیة تكون

مرتبطة بنظام ذلك المصرف، وما یستخدم من شبكة معلومات بحیث یصعب على العمیل التحول إلى مصرف آخر

لھ نظام مختلف.

تمكن نظم المعلومات الاستراتیجیة من سرعة تغییر قواعد المنافسة حیث یمكن لنظم تغییر قواعد المنافسة: .4

ISSN: 2617-989X 170

المعلومات الاستراتیجیة تغییر المزایا التنافسیة من منافسة تكالیفیة إلى منافسة تعتمد على تمییز المنتج، أو توسیع

المتكاملة والتي یستطیع المستھلك نطاق الخدمة وجعلھا أكثر سھولة، أو تقدیم مجموعة من الخدمات أو المنتجات

الحصول علیھا في مكان واحد.

Organizational & Technological. المتطلبات التنظیمیة والتقنیة لنظم المعلومات الاستراتیجیة10-5Requirements for Strategic Information Systems:

بد لھا من توافر المتطلبات التنظیمیة والتقنیة التالیة :لكي تلعب نظم وتكنولوجیا المعلومات دورا استراتیجیا لا

:Organizational Requirementsالمتطلبات التنظیمیة

تخطیط استراتیجي لنظم المعلومات تشارك فیھ الإدارة العلیا. .1

العاملین في تخطیط النظر إلى المعلومات كمورد مھم، وتوفیر الدعم الكافي من قبل الإدارة العلیا، ومشاركة .2

وتصمیم وبناء نظم المعلومات

مع الإدارة العلیا، ووجود مكانة لھذا المركز Information Managementارتباط مدیر إدارة المعلومات .3

تساوي مكانة الوظائف الأخرى في المنظمة.

ة ووضع الموازنات الملائمة الحفاظ على سریة المعلومات والخطط الموضوعة لنظم المعلومات والتخطیط بعنای .4

لھذه الخطط.

الاھتمام بالإبداع والتطویر وإعطاؤھما درجة كافیة من الأھمیة. .5

التأكید على الكفاءات والجدارات ما بین المنظمات والتعاون بین المنظمة وموردیھا وعملائھا. .6

تبني ثقافة التغییر والتطویر في المنظمة كعملیة مستمرة ومنتظمة. .7

توفیر التشریعات اللازمة من قبل الإدارة العلیا لخدمة نظم المعلومات وتسھیل عملھا. .8

:Technological Requirementsالمتطلبات التقنیة

توافر الحاسبات والمكونات المادیة الأخرى والبرمجیات المؤھلة للقیام بأنشطة وأعمال المنظمة مع القدرة على .1

مثلا. Wide Area Network (WAN)تطبیق الاستراتیجیة المراد تطویرھا كتطویر شبكات المناطق والواسعة

Decision Support، ومنھا نظم دعم القرار توافر أنظمة متطورة للمساعدة في عملیة التخطیط الاستراتیجي .2

Systems (DSS) ونظم الخبرةExpert Systems (ES) والذكاء الصنعيArtificial Intelligence (AI) .

Communications Networksیسھل الوصول إلیھا وشبكات الاتصالات Databasesتوافر قواعد بیانات .3

وخارجیا بین المنظمة وموردیھا -في داخل الفرع الواحد أو بین الفروع المنتشرة -التي تسھل عملیة الاتصال داخلیا

وعملائھا، الأمر الذي قد یمیزھا عن غیرھا.

ISSN: 2617-989X 171

أي ربط الشبكات المختلفة في داخل المنظمة معا. وبھذا یتوفر نظم Connectivityربط الأنظمة المختلفة معا .4

ل، والذي یحول دون التعارض والاختلاف في أنظمة المنظمة، ویسھل معلومات متناسقة على مستوى المنظمة كك

توفیر المعلومات للمنظمة بجمیع أجزائھا، كما یتعلق ذلك بأن تكون المكونات المادیة والبرمجیات متوافقة.

Strategic Use of Information Systems. الاستخدام الاستراتیجي لنظم المعلومات:10-6

في تحقیق Knowledge Workers (KW)تعتمد القمة الاستراتیجیة لنظم المعلومات على نجاح عمال المعرفة

أقصى كفاءة وفاعلیة ممكنة من عملیة تطبیق نظم المعلومات في مجالات الأعمال المختلفة، أي أن القیمة

الضبط إمكانیة استخدام نظم وتكنولوجیا الاستراتیجیة للنظام تعتمد على الاستخدام الاستراتیجي لھ. وھذا یعني ب

المعلومات نحو كل من :

: Outwardالخارج .1

بحیث أصبح e- Commerceوالتجارة الالكترونیة e-Businessأي اندماج ھذه النظم بالأعمال الالكترونیة

ونظم معلومات e- Business information systemsبالإمكان الحدیث عن نظم معلومات الأعمال الالكترونیة

-Mناھیك عن الأعمال والتجارة النقالة e-Commerce information Systemالتجارة الالكترونیة

Commerce

إن نظم المعلومات مع نموذج الأعمال ھو مصدر المیزة التنافسیة. وإن امتلاك نظم للمعلومات لا یعد میزة بحد ذاتھ،

ظم من قبل الإدارة ھو الذي یحقق للمنظمة أھدافھا الاستراتیجیة، وفي مقدمتھا وإنما الاستخدام الكفء والفعال لھذه الن

اكتساب المیزة التنافسیة. أي أن التكنولوجیا لیست میزة بحد ذاتھا، وإنما إدارة التكنولوجیا والمواءمة الاستراتیجیة

لتحقیق المیزة التنافسیة . ھي الضامن الأساسي Business Modelالناجحة بین نظام المعلومات ونموذج العمل

: Inward الداخل .2

یشكل توجھ نظم المعلومات نحو الداخل سلسلة قیمة الأعمال المبنیة على شبكة المنظمة الداخلیة.

:Acrossعبر المستویات .3

تعمل نظم المعلومات على ربط الأعمال بالأعمال، وھو ما یعد من أھم التحدیات التي تواجھھا الإدارة الاستراتیجیة

Workingلنظم وتكنولوجیا المعلومات. ویأخذ العمل عبر منظمات الأعمال عدة أشكال منھا العمل مع الموردین

With Suppliers والعمل مع الزبائنWorking With Customers وبناء المشروعات الافتراضیةVirtual

Enterprise.

ونظم Saberومن بین نظم المعلومات التي تتولى تأسیس العلاقة بین الأعمال ونظم المعلومات العابرة للمنظمات

.Electronic Funds Transfer Systemsالتحویل الالكتروني للأموال

ISSN: 2617-989X 172

Strategic Planning for Informationومات . التخطیط الاستراتیجي لموارد المعل10-7Resources:

واجھت خدمات المعلومات المزید من الانتباه إلى التخطیط الاستراتیجي وكان المصطلح الأول المستخدم في وصف

في حین أصبح مصطلح التخطیط Strategy Set Transformationھذا النشاط تحویل فئة الاستراتیجیة

الاستراتیجي لموارد المعلومات ھو الأكثر شیوعا الیوم.

عندما بدأت خدمات المعلومات تطویر خطط استراتیجیة، كان المنھج المقترح ھو بناء ھذه الخطط كلیة على الأھداف

، وكخطوة Organizational Strategy Setالاستراتیجیة للمنظمة، والتي سمیت مجموعة الاستراتیجیة التنظیمیة

ثانیة مستقلة وجھت خطة خدمات المعلومات لدعم أھداف المنظمة، وسمیت خطة خدمات المعلومات مجموعة

واحتوت على Management Information Systems Strategy Setاستراتیجیة نظم المعلومات الإداریة

الاستراتیجیة . أھدف وقیود واستراتیجیات وسمي ھذا المنھج تحویل فئة

وھناك خلل أساسي في تحویل فئة الاستراتیجیة، وھو أن المجالات الوظیفیة لیس لدیھا موارد دائما لضمان تحقیق

أھداف المنظمة، إلا أن المنھج لا زال ممارسا من قبل منظمات ناجحة للغایة بصورة معتادة جدا. ویجب أن تطور

یا المعلومات التي تدعم استراتیجیة العمل. وتتضمن الخطط الاستراتیجیة المنظمات استراتیجیات نظم وتكنولوج

لنظم وتكنولوجیا المعلومات النقاط الأربعة التالیة :

تحسین فھم الإدارة لفرص ومحددات نظم وتكنولوجیا المعلومات. -أ

تقییم الأداء الحالي. -ب

تحدید متطلبات الطاقة ومتطلبات الموارد البشریة. -ت

توضیح مستوى الاستثمار المطلوب. -ث

Strategic Planning for Information Servicesویكون التخطیط الاستراتیجي لخدمات المعلومات

(SPIS) حلا لمشكلة عدم كفایة موارد المعلومات. وعندما تعتنق المنظمة التخطیط الاستراتیجي لموارد المعلومات

Strategic Planning for Information Resources (SPIR) فإنھا تطور الخطط الاستراتیجیة لخدمات ،

. Concurrentlyالمعلومات والمنظمة تكون متزامنة

وتعكس خطة المنظمة الدعم الذي یمكن توفیره من خدمات المعلومات، وتعكس خطة خدمات المعلومات الطلبات

) ذلك.1، 10المستقبلیة لدعم النظم، ویوضح الشكل (

ISSN: 2617-989X 173

) التخطیط الاستراتیجي لخدمات المعلومات1، 10الشكل (

بھا، ومن الضروري أن وبذلك ستطور كل منظمة خطة استراتیجیة لموارد المعلومات تحقق احتیاجاتھا الخاصة

تحدد ھذه الخطة :

Computer- basedالأھداف التي یحققھا كل نظام فرعي لنظم المعلومات المعتمدة على الحاسب .أ

information systems (CBIS) .خلال الفترة التي تغطیھا الخطة

موارد المعلومات اللازمة لتحقیق الأھداف. .ب

مما سبق یمكن النظر إلى الخطة على أنھا احتیاجات نظام فرعي من نظم المعلومات المبنیة على الحاسبات. فعلى

سبیل المثال، یمكن تعدیل نظام المخزون لیسمح بتلبیة أوامر العملاء بشرعة أكبر، ویمكن أن تتحقق الزیادة في

جعل الفرد الذي یلبي الأمر یلتقط العناصر من السرعة عن طریق توزیع عناصر المخزون في المخزن بطریقة ت

الأرفف بكفاءة جیدة، وتكون الخطوة الثانیة في عملیة التخطیط تحدید موارد المعلومات اللازمة لتحقیق الھدف.

وبذلك یمكننا أن نوجز فوائد تخطیط موارد المعلومات الاستراتیجیة في النقاط التالیة :

المعلومات الاستراتیجي بشكل أفضل من خلال الإجابة على بعض التساؤلات أھمھا: تخصیص موارد نظام .1

أي من ھذه الموارد یجب توفیرھا؟ ثم كیف للمنظمة أن تتمكن من الحصول علیھا؟.

التواصل مع الإدارة العلیا التي تتخذ القرارات الرشیدة في الاستثمار في تكنولوجیا المعلومات وتوظیفھا .2

نظمة.لصالح الم

المساعدة في الحصول على الأجھزة والبرمجیات والاتصالات من الموردین بأسعار أفضل ونوعیة أحسن. .3

إبداع السیاقات المختلفة باتخاذ القرارات من خلال مشاركة مدیري الأعمال مع مدیر تكنولوجیا المعلومات .4

وتمكینھم من العمل سویا نحو تحقیق نجاح الأعمال مستقبلا.

تحقیق التكامل واللامركزیة في أنشطة المنظمة. .5

تقویم خیارات تطبیقات تكنولوجیا المعلومات مثل الشبكات ومحطات العمل وحل المشكلات بالاعتماد على .6

شبكة الانترنت.

ات مقابلة توقعات الإدارة العلیا فیما یتعلق بمستقبل الشركة وتحقیق المزایا التنافسیة من خلال استخدام .7

تكنولوجیا المعلومات المناسبة للتوجھ الاستراتیجي .

موارد المعلومات واستراتیجیة نظم

المعلومات استراتیجیة العمل

التأثیر على موارد المعلومات

التأثیر على استراتیجیة العمل

ISSN: 2617-989X 174

& The Relationship between Internet . العلاقة بین شبكة الانترنت والاستراتیجیة10-8Strategy:

أصبح الانترنت الیوم سوقا الكترونیة حیث تتنامى استخداماتھ بشكل ملفت للنظر من قبل منظمات الأعمال على

اختلاف أنواعھا، وقد حملت شبكة الانترنت الكثیر من المصالح التجاریة على إعادة التفكیر في الكیفیة التي تدار بھا

Electronicرنت لأغراض الاتصالات الالكترونیة الأعمال. كما أن العدید من المنظمات تستخدم الانت

Communications ونقل البیاناتData Transfer وبحوث التسویقMarketing Research وتكوین

. ومن أبرز أسباب الاستخدام الاستراتیجي للإنترنت ما Electronic Storefrontsواجھات المخازن الالكترونیة

یلي :

Globalizationالعولمة -أ

Competitive Advantageالمیزة التنافسیة -ب

Cost Containmentاحتواء الكلفة -ج

Sales & Marketingالمبیعات والتسویق -د

Electronic Communicationsالاتصالات الالكترونیة -ـ ھ

الغالب في حالة فوضى إن المظھر العام في علاقة الشركات المقامة على الانترنت بالاستراتیجیة تبدو في

واضطراب. وفي المقابل نجد حالات كثیرة مقابلة من عدم التكیف والتلاؤم الاستراتیجي. في كل من ھاتین

المجموعتین ھناك القلیل من الشركات التي استطاعت أن تطور استراتیجیة أعمالھا الالكترونیة والمادیة بما یمنحھا

سیة مستدامة، وبین ھاتین المجموعتین ھناك عدد كبیر جدا من الشركات التي قدرة جوھریة قابلة للحیاة ومیزة تناف

تتوزع على مدى واسع من السلسلة. وإن مراجعة وتقییم العلاقة بین الانترنت والاستراتیجیة تتمثل في الموقف من

الاستراتیجیة الذي یتوضح من خلال:

رؤیة دعاة الانترنت: .أ

ن الاستراتیجیة لم تعد مطلوبة في بیئة الأعمال المتغیرة باستمرار وبسرعة فائقة. وھم المتحمسون الذین یرون أ

وتقوم ھذه الرؤیة على أساس أن المنافسة في زمن الانترنت سریعة ورشیقة وغیر قابلة للتنبؤ، لھذا فإن المطلوب

تراتیجیة وعلى مستوى لیس ھو السرعة في العملیات وعلى المستوى التشغیلي، وإنما المطلوب ھو تعجیل الاس

الشركة ككل، وأصبحت الانترنت تواجھ الشركات بحقیقة أن المیزة التنافسیة یمكن أن تظھر وتختفي في لیلة

وضحاھا. وھذا ما یظھر واضحا في الصعود المفاجئ لشركات ونماذج أعمال جدیدة في مقابل ھبوط مفاجئ لشركات

لو المرة، فالإنترنت جعلت من الممكن أن تنظم الشركات أعمالھا وأعمال أخرى وھذا ما یمكن أن یحدث المرة ت

بطرق جدیدة، وأن توزع منتجاتھا وخدماتھا الجدیدة بالطرق الشبكیة لعشرات الملایین في نفس الوقت .

حسب ھذه الرؤیة فإن الأعمال عندما كانت بسیطة في الماضي سعت الشركات لامتلاك استراتیجیات معقدة لھا،

ISSN: 2617-989X 175

ي الوقت الحاضر فإن الأعمال أصبحت معقدة جدا وعلى الاستراتیجیة أن تتحول إلى قواعد بسیطة. وإن ولكن ف

المدیرین المتنافسین في الأعمال یمكن أن یختاروا بین ثلاث طرق متمیزة للمنافسة ھي :

بناء مراكز تنافسیة والدفاع عنھا. .1

فیھا. الاھتمام بالموارد الفریدة وتحقیق رافعة عالیة .2

متابعة مرونة الفرص الرشیقة بالاعتماد على القواعد البسیطة. .3

وإن كل أسلوب من الأسالیب الثلاثة السابقة یتطلب مجموعة من المھارات المختلفة وتعمل في ظل ظروف مختلفة.

عالیة للاستفادة من ولا شك في أن الأعمال القائمة على الانترنت في الأسواق سریعة التغیر تتطلب مداخل المرونة ال

الفرص الرشیقة بالاعتماد على القواعد البسیطة. والواقع أن الإنترنت بما تقدم من خدمات ومعلومات متنوعة وفیرة

وسریعة وبالوقت الحقیقي أصبحت تشكل مصدرا قویا لتحلیل بیئة الشركة التنافسیة للشركات وتمكینھا یشكل الذكاء

الذي یعظم من قدرتھا ویثري حتى الاستراتیجیة فیھا . ویقود الذكاء Competitive Intelligenceالتنافسي

التنافسي أداء الأعمال عن طریق زیادة المعلومات التسویقیة وتحسین العلاقات الداخلیة، ورفع مستوى جودة

عھا وتخزینھا عن التخطیط الاستراتیجي، كما أنھ یساھم بدرجة كبیرة في الاھتمام بموارد المعلومات التي یمكن جم

. Institutional Memoryطریق ما یعرف باسم الذاكرة المؤسساتیة

والتغیر التكنولوجي السریع یأتي على شكل موجات، وكما أن موجات المحیط تآكل الشاطئ، فإن التكنولوجیا تعمل

على تآكل الاستراتیجیة. ولھذا كلھ فإن الاستراتیجیة حسب ھذه الرؤیة أصبحت متقادمة وھي لا تنفع إلا الشركات

Digitalتدافع من أجل التحول إلى الأعمال الرقمیة المادیة التقلیدیة، فحیث أن ھذه الشركات نفسھا أصبحت ت

Business فإن الاستراتیجیة علیھا أن تختفي، وفي أحسن الأحوال علیھا أن تتحول إلى قواعد بسیطة واضحة

وسریعة ومطواعة للأسواق المتغیرة، أو أن تتحول إلى المبدأ الاستراتیجي الواحد الواسع والمرن الذي یسمح للشركة

ركة والمرونة .بالمشا

وتقوم ھذه الرؤیة على التحول نحو الأعمال الالكترونیة القائمة على الانترنت بما یجعل تكنولوجیا المعلومات

والانترنت ھي المعول الرئیسي علیھ فقط في أداء الشركة لأعمالھا وتحقیق المیزة التنافسیة، مع إعادة تشكیل

ا یجعل:الاستراتیجیة الكلیة للشركة السریعة وبم

ھو المكافئ للاستراتیجیة. Web Siteموقع الوب .1

إن التطورات السریعة في الأعمال الالكترونیة تمثل تطورات یومیة واستراتیجیة في نفس الوقت. .2

اعتماد الوظائف الأخرى بشكل رئیسي على تكنولوجیا المعلومات والانترنت في الشركة لإنجاز استراتیجیاتھا .3

ما یجعلھا بمثابة استراتیجیة الأعمال.الوظیفیة ب

میزة تنافسیة تحققھا تكنولوجیا المعلومات وشكلھا Strategic Synergyإن التعاون والتعاضد الاستراتیجي .4

الأرقى الإنترنت في استراتیجیة الأعمال.

ISSN: 2617-989X 176

رؤیة دعاة الاستراتیجیة: .ب

طویلة الأمد لبقاء الشركة ونموھا. وتقوم ھذه الرؤیة على وھم المتحمسون الذین یرون أن الاستراتیجیة ھي الضمانة

تأكید أھمیة الاستراتیجیة لكي لا تسقط الأعمال الالكترونیة في الفوضى، وأھمیة الاستراتیجیة في حمایة الفرص

ت لیست أعظم والأعمال الحالیة وبنیتھا التحتیة الكبیرة والمحافظة على میزتھا طویلة الأمد. كما أنھا ترى أن الإنترن

لتزاوج عشرات وربما مئات من الابتكارات، فھي لیست مثل السكك ابتكار في التاریخ، فإلى جانب كونھا نتاجا

الحدیدیة التي نقلت العالم إلى ما بعد الثورة الصناعیة، ولیست مثل الكھرباء التي نقلت الصناعة إلى عصر

لھا تأثیر كبیر على الاقتصاد والصناعة والتجارة، وبكن لیس لھا الالكترونیات. وإن الانترنت التي یمكن أن یكون

تأثیر جذري على الإدارة وبالتالي على الاستراتیجیة.

إن الانترنت لم تساعد الشركات على إدارة المعلومات الخارجیة، فشركة مایكروسوفت لم تفعل شیئا یزید عن إنتاج

الانترنت فقد جلبت لنا كما ھائلا من المعلومات الخارجیة المجانیة التي لا واستخدام المعلومات داخل الشركات. أما

نریدھا ولیست ھي المعلومات الحقیقیة. وبلغة علم البیئة، فإن ھذا الطوفان من المعلومات زاد عالم معلوماتنا تلوثا.

ومن مآخذ ھذه الرؤیة على الانترنت ما یلي:

-Eالتي اجتاحت الشركات قد أدت إلى فوضى الأعمال الالكترونیة إن موجة الأعمال على الانترنت .1

Business Chaos فجمیع مدیرو الشركات خضعوا لضغوط مجالس إداراتھم من أجل القیام بمشاریع على

الانترنت، وكان الاھتمام الملح الذي یتردد ھو ( اعملھا فقط، اعملھا فقد عملوھا).

لبعض على أنھا ستجعل الاستراتیجیة متقادمة، أكدت على العكس من ذلك الحاجة إن الانترنت التي نظر إلیھا ا .2

تمیل لإضعاف ربحیة M. Porterإلى الاستراتیجیة بعد أن ظھر واضحا أن الانترنت كما یقول مایكل بورتر

ة إلى أن تمیز الصناعة بدون تقدیم مزایا ملكیة ذات قدرة تشغیلیة. وھذا ما یجعلھا الآن وأكثر من أي وقت بحاج

نفسھا من خلال الاستراتیجیة.

إن الانترنت بوصفھا تكنولوجیا متقدمة یخضع بشكل متزاید للعقلیة الھندسیة القیاسیة. فرغم التفاعل الكبیر .3

الذي أتاحھ الاتصال الشبكي والانترنت بین الشركة والزبون، إلا أن الشركات الرقمیة من أجل التعامل مع الأعداد

ة من النقرات (والنقرات صفقات) فإنھا تلجأ للطرق القیاسیة في الاستجابة والمعالجة.الھائل

إذا كانت الاستراتیجیة تقوم من خلال المیزة التنافسیة المستدامة وطویلة الأمد بتحقیق أفضل حمایة للأعمال .4

ثیرة بمثابة محاولة لتقویض القائمة الحالیة، فإن الانترنت وبسبب موجة الأعمال الرقمیة تظھر في حالات ك

الأعمال الحالیة. كما أن الأعمال والشركات القائمة على الانترنت في حالات كثیرة أخرى بسبب الافتقار إلى

التوجھ الاستراتیجي من جھة وعدم تكامل نشاطھا الرقمي او الافتراضي مع النشاط المادي من جھة أخرى

ثیرة لمراجعة جدیة.واجھت إخفاقات كبیرة وتعرضت في حالات ك

ISSN: 2617-989X 177

إن العلاقة بین الانترنت والاستراتیجیة تتطلب تحقیق حالة من التوازن بین أبعاد ھذه العلاقة، وإن أبعاد ھذه العلاقة

ھي :

الموازنة بین النجاح في بناء الاستراتیجیة كتوجھ عام والنجاح في بناء الأعمال على الانترنت كفرص جدیدة -أ

لاستراتیجي.تعكس ذلك التوجھ ا

الموازنة بین الاستراتیجیة والانترنت بما یضمن مرونة عالیة في تعجیل العمل الاستراتیجي في الاستجابة -ب

للتكنولوجیا والتغیرات السریعة التي تأتي بھا.

الموازنة بین عدم التمیع التنظیمي للأعمال الرقمیة ومرونة التوجھ الاستراتیجي. -ت

ن رؤیة التعاقد في عمل كل شيء عن طریق الآخرین ورؤیة صنع وعمل كل شيء داخل الشركة.الموازنة بی -ث

الموازنة بین تجنب میزة تنافسیة متطایرة من أنشطة غیر أساسیة في الشركة مع تجنب التأكید على میزة -ج

طویلة الأمد لم تعد ممكنة في سوق دائمة التغیر.

الجدیدة ذات الھدف الاقتصادي، وبین الأعمال الحالیة التي لازالت ذات ھدف الموازنة بین أعمال الانترنت -ح

اقتصادي ملائم.

Integration of Strategic. تكامل الإدارة الاستراتیجیة ونظام المعلومات الاستراتیجي10-9Management & Strategic Information Systems:

intuitionإن القرارات التي تتخذھا الإدارة العلیا ھي قرارات غیر مرتبة في معظمھا تعتمد على بدیھیة الإدارة

وخبرتھا وتقدیراتھا وأحكامھا الشخصیة بدرجة كبیرة، وھي بالتالي تعتمد على المعلومات النوعیة، وفي بعض

المعلومات الكمیة، وھذا ما یقلل من فوائد نظام الأحیان على العوامل غیر الموضوعیة أكثر من اعتمادھا على

المعلومات الذي یركز على النواحي الكمیة فقط في دعم الإدارة العلیا في اتخاذ قراراتھا.

وبما أن الإدارة الاستراتیجیة تعتمد بشكل رئیسي على معلومات البیئة الخارجیة، ثم البیئة الداخلیة في وضع

كة المدیرین الآخرین، لذلك فھي تحتاج إلى نظام معلومات استراتیجي یدعمھا في الاستراتیجیات، وعلى مشار

قدراتھا التحلیلیة وأحكامھا الشخصیة، ویسھل اتخاذ القرارات الجماعیة. لھذا یجب أن یكون لدى جمیع أفراد الإدارة

ا تجاه القوى السوقیة یرتبط بطریقة عمل المشروعات وردود أفعالھ Mental Modelالعلیا تصور لنموذج ذھني

واتجاھات تلك المشروعات، ویدعم ھذا النموذج نظام معلومات یركز على اھتمامات الإدارة وطرق عملھا

لما یسمى المثلث الاستراتیجي Strategicواحتیاجاتھا من المعلومات. ھذه المعلومات یمكن تصنیفھا وفقا

Triangle ) تبر الأساس لمعظم القرارات الاستراتیجیة، حیث تعمل الإدارة ) الذي یع2، 10الذي یعبر عنھ بالشكل

على مواجھة المنافسین في بیئة اقتصادیة واجتماعیة وسیاسیة معینة لتزود المستھلكین بالمنتجات والخدمات التي

تفوق في میزاتھا التنافسیة ما یستطیع المنافسون تقدیمھ.

ISSN: 2617-989X 178

) المثلث الاستراتیجي2، 10الشكل (

وبما أن النموذج المقترح یتضمن التكامل بین نظام معلومات الإدارة العلیا، ونظم دعم القرار، ونظم الخبرة فیجب

بالمعلومات ودعمھا بالقدرات التحلیلیة وإعطاء التفسیرات والأحكام والتوصیات.أن یكون قادرا على تزوید الإدارة

إن التكامل بین استراتیجیة الأعمال ونظم المعلومات الاستراتیجیة یتم بناء على مجموعة من الخطوات ھي :

وضع استراتیجیة الأعمال. .1

وضع استراتیجیة نظم المعلومات .2

اتیجیةتدقیق ومراجعة الاستر .3

تحلیل بیئة الأعمال .4

تحلیل نظم المعلومات .5

تحلیل العوامل المؤثرة على الأعمال .6

دراسة محركات التنظیم .7

وضع البدائل الاستراتیجیة .8

اختیار الاستراتیجیات المناسبة وتخصیص الموارد .9

التنفیذ والرقابة الاستراتیجیة .10

في حجم المنظمة، ولكن في قدرتھا على بناء استراتیجیة مشاركة، وإیجاد طرق إن مفتاح المنافسة الحقیقیة لیس

أكثر إبداعیة لتقدیم المنتج والخدمة، إذ أن من أھم التحدیات التي تواجھھا المنظمات ھي القدرة على استخدام المھارات

الجدیدة، واستخدام نظم المعلومات المختلفة وتوظیفھا لخدمة العمل.

المنافسون المنظمة

المنافسون على أساس السعر

والخدمة

المستھلكون

البیئة الاقتضادیة والاجتماعیة

والسیاسیة

ISSN: 2617-989X 179

Obstacles of Strategicات الإدارة الاستراتیجیة لنظم وتكنولوجیا المعلومات. معوق10-10Management for Information & Technology Systems :

ھناك بعض المعوقات التي تقلل من أھمیة الاستفادة من الدور الاستراتیجي لنظم المعلومات أھمھا :

تستمر المزایا التنافسیة التي توفرھا نظم المعلومات الاستراتیجیة لفترة قد لا صعوبة الاحتفاظ بالمزایا التنافسیة: .1

زمنیة طویلة، وبالتالي فإن قدرة لمنظمة على تحقیق أرباح لفترة زمنیة طویلة نتیجة لتلك المزایا التنافسیة تنخفض

تلك النظم وتطویرھا ذات وذلك كنتیجة لقیام المنافسین بتقلید أو الحصول على تلك النظم، أو تكون تكلفة صیانة

تكلفة مرتفعة. كما أن تغیر ظروف السوق والظروف البیئیة یؤدي إلى تغییر في توقعات العملاء مما یجعل النظام

القائم لا یتمشى مع تلك التغییرات.

إلى وقت قریب كان دور نظم المعلومات محدود نسبیا في مجالات الإنتاج والتوزیع والبیع، الرافعة التكنولوجیة: .2

إلا أن زیادة اعتماد المنظمات على نظم المعلومات دفعھا إلى زیادة إنتاجیة تشغیل المعلومات، وأصبحت إنتاجیة

نظم المعلومات ذات تأثیر على إنتاجیة المنظمة ككل .

فقد Telecommunicationكنتیجة لاعتماد النظم الاستراتیجیة على الاتصال عن بعد مة:اتساع حدود المنظ .3

اتسعت حدود المنظمة سواء داخلیا أو خارجیا. وكنتیجة لذلك فقد تداخلت المھام والأعمال داخل المنظمة وھو ما

یؤدي إلى تغییر ولاء الأفراد تجاه الإدارات أو الأقسام التي یعملون بھا.

ھناك ارتباط بین الاستراتیجیة التي تتبعھا المنظمة وھیكلھا الداخلي. فإذا تبنت المنظمة فكرة التغییر التنظیمي: .4

أن نظم المعلومات تعد جزءا من استراتیجیة المنظمة، فإن ھذا یؤدي إلى تغییر ھیكلھا لیعكس ذلك.

أسئلة الفصل

True/False) أسئلة صح / خطأ 1

خطأ صح السؤال

نظام المعلومات الاستراتیجي هو النظام الذي یدعم عملیة اتخاذ القرارات الاستراتیجیة 1

�كون نظام المعلومات الاستراتیجي استراتیجیا إذا �ان جزءا من استراتیجیة المنظمة 2

تستفید المنظمة من نظام المعلومات الاستراتیجي في التنقیب عن البیانات 3

تطبق نظم المعلومات الاستراتیجیة على مستوى الإدارة العلیا للمنظمة فقط 4

یوجد في المنظمة نظام معلومات استراتیجي واحد �حقق جمیع أهدافها واستراتیجیاتها 5

المعلومات الاستراتیجیة هي التي تدعم الإدارة عند قیامها �التخطیط الاستراتیجي 6

المعلومات الاستراتیجیة المنظمة في مسح التغیرات البیئیةتساعد نظم 7

تساعد نظم المعلومات الاستراتیجیة المنظمة في التعرف على منافسیها 8

ISSN: 2617-989X 180

ترتبط �ثافة الاحتیاجات من المعلومات الاستراتیجیة �حجم المنظمة 9

عملیة التغییر في منتجاتها وخدماتها�عد نظام المعلومات استراتیجیا إذا ساعد المنظمة في دعم 10

ترتبط المعلومات التي یوفرها نظام المعلومات الاستراتیجي بتقییم الماضي 11

تمكن نظم المعلومات الاستراتیجیة من سرعة تغییر قواعد المنافسة 12

من المتطلبات التنظیمیة لنظم المعلومات الاستراتیجیة سر�ة المعلومات 13

من المتطلبات التقنیة لنظم المعلومات الاستراتیجیة توفیر التشر�عات اللازمة 14

إن القیمة الاستراتیجیة لنظام المعلومات الاستراتیجي تعتمد على الاستخدام الاستراتیجي له 15

التنظیمیةبناء المشروعات الافتراضیة من أشكال نظم المعلومات الاستراتیجیة عبر المستو�ات 16

تتضمن الخطة الاستراتیجیة لنظام المعلومات تقییم الأداء الماضي 17

تتطلب العلاقة بین الاستراتیجیة والانترنت تحقیق درجة عالیة من المرونة 18

تلعب البدیهة وخبرة الإدارة وتقدیراتها دورا مهما في بناء استراتیجیة نظام المعلومات 19

معوقات الإدارة الاستراتیجیة لنظم المعلومات صعو�ة الاحتفاظ �المزا�ا التنافسیةمن 20

Multiple Choices) أسئلة خیارات متعددة 2

. تساعد نظم المعلومات الاستراتیجیة في رفع مستوى الأداء التنظیمي من خلال:1

A. التوافق بین الأهداف الاستراتیجیة ونظم المعلومات B. تنافسیة مستدامةتحقیق میزة C. إعادة تصمیم عملیات المنظمة D. كل ما سبق

. تطبق نظم المعلومات الاستراتیجیة على جمیع المستو�ات:2A. الإدار�ة والوظیفیة B. الأقسام الوظیفیة C. الوحدات الوظیفیة D. لا شيء مما سبق

من أشكال المعلومات الاستراتیجیة :. 3A. تقار�ر تعبر عن الماضي B. الحالیةتقار�ر تعكس الوضاع C. تقار�ر وصف الأداء الیومي D. كل ما سبق

. من أدوار نظم المعلومات الاستراتیجیة:4A. تحسین الكفاءة التشغیلیة

ISSN: 2617-989X 181

B. المساهمة في تحقیق الإبداع في العمل C. بناء موارد تكنولوجیا معلومات استراتیجیة D. كل ما سبق

�استثناء :. من الخصائص الأساسیة لنظم المعلومات الاستراتیجیة التالي 5A. الحصول على مزا�ا تنافسیة B. الاستحواذ على العملاء والموردین C. بناء موارد تكنولوجیا معلومات استراتیجیة D. تغییر قواعد المنافسة

. أي من التالي �عد من المتطلبات التنظیمیة لنظام المعلومات الاستراتیجي:6A. النظر إلى المعلومات �مورد B. الحفاظ على سر�ة المعلومات C. التأكید على الكفاءات والجدارات D. كل ما سبق

. من المتطلبات التنظیمیة لنظام المعلومات الاستراتیجي التالي �استثناء :7A. توفیر التشر�عات اللازمة B. الر�ط الشبكي C. توافر أنظمة متطورة للمساعدة في عملیة التخطیط الاستراتیجي D. كل ما سبق

الاستخدام الاستراتیجي :. یدل استخدام الأعمال الالكترونیة على 8A. من الخارج B. من الداخل C. عبر المستو�ات D. كل ما سبق

. تتضمن الخطة الاستراتیجیة لنظم وتكنولوجیا المعلومات:9A. تقییم الأداء الحالي B. توضیح مستوى الاستثمار المطلوب C. تحسین فهم الإدارة لفرص ومحددات نظم وتكنولوجیا المعلومات D. كل ما سبق

تخطیط موارد المعلومات الاستراتیجیة التالي �استثناء:. من فوائد 10A. تخصیص موارد نظام المعلومات الاستراتیجي �شكل أفضل B. التواصل مع الإدارة الوسطى C. تحقیق التكامل واللامر�ز�ة في أنشطة المنظمة D. مقابلة توقعات الإدارة العلیا

ISSN: 2617-989X 182

قضا�ا للمناقشة \) أسئلة 3

المعلومات الاستراتیجياشرح مفهوم نظام ) 1السؤال (

} 1-10توجیه للإجا�ة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة: تحدث عن المعلومات الاستراتیجیة )2السؤال (

}2 -10 توجیه للإجا�ة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة: الاستراتیجيناقش أهمیة نظام المعلومات ) 3السؤال (

}3-10توجیه للإجا�ة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجا�ة: اشرح الخصائص الاستراتیجیة لنظم المعلومات) 4السؤال (

}4-10 توجیه للإجا�ة: الفقرة . 8: 100دقیقة. الدرجات من 8{مدة الإجا�ة:

لنظم المعلومات الاستراتیجیةاشرح المتطلبات التنظیمیة والتقنیة ) 5السؤال (

} 5-10توجیه للإجا�ة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة:

ناقش الاستخدام الاستراتیجي لنظم المعلومات) 6السؤال (

} 6-10توجیه للإجا�ة: الفقرة . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة: الاستراتیجي لموارد المعلومات ا�حث في التخطیط) 7السؤال (

} 7-10توجیه للإجا�ة: الفقرة . 25: 100دقیقة. الدرجات من 20{مدة الإجا�ة:

اشرح العلاقة بین شبكة الانترنت والاستراتیجیة) 8السؤال (

} 8-10توجیه للإجا�ة: الفقرة . 30: 100دقیقة. الدرجات من 25{مدة الإجا�ة:

تكامل الإدارة الاستراتیجیة ونظام المعلومات الاستراتیجيا�حث في ) 9السؤال (

}9-10توجیه للإجا�ة: الفقرة . 20: 100دقیقة. الدرجات من 15{مدة الإجا�ة:

تحدث عن معوقات الإدارة الاستراتیجیة لنظم وتكنولوجیا المعلومات) 10السؤال (

} 10-10جا�ة: الفقرة توجیه للإ . 15: 100دقیقة. الدرجات من 10{مدة الإجا�ة:

ISSN: 2617-989X 183

قائمة المراجع

باللغة العربیة: .الإسكندر�ة ،الجامعیة الدار, المعاصرة المنشأة تسو�ق إدارة):2004( محمود مصطفى, �كر أبو .1 .الجامعیة الدار, الإسكندر�ة, الاستراتیجیة الإدارة أساسیات): 2005( السلام عبد, قحف أبو .2 .الإسكندر�ة, الجامعیة الدار, المعاصر التسو�ق):2005( المرسي الدین جمال, الرحمن عبد ثابت ,إدر�س .3 ، الدار الجامعیة، الإسكندر�ة.نظم المعلومات الإدار�ة في المنظمات المعاصرة): 2005إدر�س، ثابت ( .4، الدار الجامعیة تطبیقیةالإدارة الاستراتیجیة: مفاهیم ونماذج ): 2007إدر�س، ثابت عبد الرحمن ، جمال الدین محمد المرسي ( .5

، الإسكندر�ة.): نظرة أفراد الإدارة العلیا لخصائص عملیة اتخاذ القرارات الاستراتیجیة في المنشآت السعود�ة الكبرى، مجلة 2001أیوب، ناد�ا ( .6

86 - 15، ص ص 103، العدد 27دراسات الخلیج والجز�رة العر�یة، السنة )، ص 1، العلوم الإدار�ة (8لنظام المعلومات الاستراتیجي، مجلة جامعة الملك سعود، المجلد ): نموذج عام1996أیوب، ناد�ا( .7

151 – 117ص ، ترجمة : عبد الحكم الخزامى، دار الفجر، الإدارة الاستراتیجیة : بناء المیزة التنافسیة): 2008بتس، رو�رت . أ ، د�فید . لي ( .8

.1القاهرة، ط، دار الاستراتیجیة والتخطیط الاستراتیجي : منهج معاصر) : 2007، وائل محمد إدر�س (بني حمدان، خالد محمد طلال .9

الیازوري، عمان .، ترجمة تقنیة المعلومات في إدارة الشر�ات، الجزء الأول: تقنیة المعلومات في المؤسسات): 2000تور�ان، إفرا�م وآخرون ( .10

.1و�عداد: دار الرضا للنشر، دمشق،ط، مكتبة الإدارة الاستراتیجیة : المفاهیم والحالات العملیة، الجزء الأول): 2006�ه. ، أ�ه . جي. ستر�كلاند (تومسون، أرثر أ .11

ناشرون ، بیروت. –لبنان .1، دار الحامد، عمان، طالمرجع المتكامل في الإدارة الاستراتیجیة): 2010جواد، شوقي ناجي ( .12 . 2، دار المسیرة، عمان ، ط ستراتیجیة : إدارة جدیدة في عالم متغیرالإدارة الا) : 2007حبتور، عبد العز�ز صالح ( .13, للنشر وائل دار, عمان ,المعاصرة عملیاتها, مداخیلها, مفاهیمها, الاستراتیجیة الإدارة):2006,( عداي حسن فلاح, الحسیني .14

.2ط .2، دار وائل، عمان، طعملیاتها المعاصرة –مداخلها –الإدارة الاستراتیجیة: مفاهیمها ): 2006الحسیني، فلاح حسن عداي ( .15 . 1، دار الیازوي ، عمان ، ط الإدارة الاستراتیجیة : مفاهیم وعملیات وحالات دراسیة): 2005الدوري، ز�ر�ا ( .16 .العر�ي النیل مجموعة القاهرة، شاهین، بهاء ترجمة الإنترنت، عبر للبحث المبتكر الدلیل): 2003(رولاند رو�ین .17 المجلة میدانیة، دراسة: الاستراتیجیة المعلومات استخدام نحو الكو�تیة الشر�ات مسئولي وعي مدى دراسة): 2004(�مال رو�بح، .18

.33 -1 ص ، 2 العدد ،11 المجلد, الإدار�ة للعلوم العر�یة .1): نظم المعلومات الاستراتیجیة: مدخل استراتیجي، دار وائل، عمان، ط2005الزعبي، حسن ( .19 .1، دار وائل للنشر ، عمان ، طأساسیات الإدارة الاستراتیجیة): 2005السالم، مؤ�د سعید ( .20 ، الدار الجامعیة، الإسكندر�ة.نظم المعلومات الإدار�ة: مدخل إداري ): 2000سلطان، ابراهیم( .21

ISSN: 2617-989X 184

ة ماجستیر غیر منشورة ، �لیة ): الإدارة الاستراتیجیة وأثرها في رفع اداء منظمات الأعمال، رسال2007سلیطین ، سوما علي ( .22 الاقتصاد ، جامعة تشر�ن

.الإسكندر�ة الحدیث، العر�ي المكتب ، تطبیقیة وحالات مفاهیم: الاستراتیجیة الإدارة) : 1998( اسماعیل ، السید .23 ): الإدارة الاستراتیجیة، المكتب العر�ي الحدیث، الاسكندر�ة.2007السید، اسماعیل ( .24): العلاقة بین نظم المعلومات والمیزة التنافسیة في قطاع الأدو�ة الأردني، الإدارة العامة، معهد الإدارة العامة، 2004(الشیخ، فؤاد .25

668 – 627، ص ص 3، العدد 44الر�اض، المجلد .الأردن, والتوز�ع للنشر الحامد دار, وتحلیلي �مي مدخل: التسو�ق استراتیجیات):2004( محمد جاسم محمود, الصمیدعي .26 ، المكتب الجامعي الحدیث ، الإسكندر�ة. الإدارة الاستراتیجیة): 2010الصیرفي ، محمد ( .27 ، منشأة المعارف، الاسكندر�ة.نظم معلومات الإدارة المبنیة على الحاسبات الآلیة): 2001طه، طارق ( .28 .4الدار الجامعیة، الإسكندر�ة، ط الإدارة الاستراتیجیة،): 2007العارف، ناد�ة ( .29 .القاهرة للطباعة، الثقافة دار الشر�ات، لاندماج القانوني النظام):1987( الدین حسام الصغیر، الغني عبد .30-التونسیة الالكترونیة والتجارة المبادلات قانون شرح -العر�یة الالكترونیة التجارة في مقدمة): 2003(حجازي بیومي الفتاح عبد .31

.الجامعیة الفكر دار الإسكندر�ة، الأول، الجزء ، .مارس ،8 العدد, Cybrarian Journal, والعشر�ن الحادي القرن في المعلومات ثقافة): 2006(هشام ,عزمي .32 ): نظم المعلومات الإدار�ة، �لیة التجارة، جامعة قناة السو�س.2004عصفور، أمل مصطفى ( .33 ، دار الوراق، عمان.تكنولوجیا المعلومات في الأعمال: مدخل تسو�قيتطبیقات ): 2002العلاق، �شیر( .34 .عمان, الصفاء دار, المعلومات تسو�ق): 2006( مصطفي ر�حي, علیان .35 ، دار المسیرة ، عمان.نظم المعلومات الاستراتیجیة: مدخل استراتیجي معاصر): 2008العمري، غسان ، سلوى السامرائي( .36 ): الإدارة الاستراتیجیة ، منشورات جامعة دمشق ، �لیة الاقتصاد.2016عواد ، یونس، وآخرون ( .37 .2، دار وائل، عمان، طالإدارة الاستراتیجیة: منظور منهجي متكامل): 2009الغالبي، طاهر، وائل إدر�س ( .38 .2، دار المسیرة ، عمان، طنظم المعلومات الإدار�ة): 2007قندیلجي، عامر، علاء الدین الجنابي( .39 ، الدار الجامعیة، الإسكندر�ة.الإدارة الاستراتیجیة: الدلیل العملي للمدیر�ن): 2007د (ماهر، أحم .40 . www.doc.abhatoo.net/article.php3 المعلومات، مجتمع في المعرفة اقتصاد): 2004( ، حسانة ، الدین محي .41 . الاستراتیجیة ، الدار الجامعیة، الاسكندر�ة): التفكیر الاستراتیجي والإدارة 2002، جمال الدین وآخرون (المرسي .42 ، الجامعیة الدار تطبیقي، منهج: الاستراتیجیة والإدارة الاستراتیجي التفكیر):2007( وآخرون محمد الدین جمال المرسي، .43

.الإسكندر�ةالجامعي الحدیث ، الإسكندر�ة ، المكتب الإدارة الاستراتیجیة : تكو�ن وتنفیذ استراتیجیات التنافس) : 2006مرسي، نبیل محمد ( .44

. ، المكتب الجامعي الحدیث، الاسكندر�ة.نظم المعلومات الإدار�ة): 2006مرسي، نبیل محمد ( .45 ، المكتب الجامعي الحدیث، الإسكندر�ة.الإدارة الاستراتیجیة): 2007مرسي، نبیل محمد، أحمد عبد السلام سلیم ( .46، مجموعة النیل العر�یة، هة تحد�ات القرن الحادي والعشر�نالإدارة الاستراتیجیة لمواج) : 1999، عبد الحمید عبد الفتاح (المغر�ي .47

.القاهرة ، المنصورة .، المكتبة العصر�ة الإدارة الاستراتیجیة �قیاس الأداء المتوازن ): 2006، عبد الحمید عبد الفتاح (المغر�ي .48 .الر�اض المر�خ، دار الاستراتیجیة، الإدارة): 2008( رفاعي محمد رفاعي ، الفتاح عبد الحمید عبد المغر�ي، .49 تعر�ب: سرور علي ابراهیم سرور، دار المر�خ ، الر�اض. نظم المعلومات الإدار�ة،): 2000مكلیود، را�موند ( .50

ISSN: 2617-989X 185

دار الحامد ، عمان. نظم المعلومات الإدار�ة،): 2005النجار، فایز( .51 دار المر�خ، الر�اض. الاستراتیجیة، الوظائف، المشكلات،الإدارة الالكترونیة: ): 2004نجم، نجم عبود ( .52 ، دار الیازوري، عمان.المجالات -الوظائف -الإدارة والمعرفة الالكترونیة: الاستراتیجیة): 2009نجم، نجم عبود ( .53 ، مكتبة لبنان ناشرون ، بیروت. ر�ائز الإدارة الاستراتیجیة): 2014هانجر ، جیه دافید ، توماس إل. و�لین ( .54 1) : التخطیط الاستراتیجي الناجح ، دار الفاروق ، القاهرة ، ط2001هاینز ، ستیفن ( .55): دور نظم المعلومات في تحقیق میزة تنافسیة: دراسة في القطاع الصناعي الجزائري، 2004هواري، معراج، یوسف و�نتن ( .56

69 – 27، ص ص 2، العدد 14جلد مجلة المكتبات والمعلومات، الجزائر، الم .1، دار الیازوري ، عمان ، ط الإدارة الاستراتیجیة): 2010�اسین ، سعد غالب ( .57 ، دار الیازوري، عمان.نظم المعلومات الإدار�ة): 2009�اسین، سعد غالب( .58

باللغة الانكلیزیة:

1. Barney, Jay (2002): Gaining and Sustaining Competitive Advantage, (2nd Ed.), Pearson Education, Inc., London.

2. Barney, Jay B. & William S. Hesterly (2010): Strategic Management and competitive advantage concepts, Pearson Education, Inc., N.J.

3. Bracker , Jeffrey (1980): The Historical Development of the Strategic Management Concept , Academy of Management Review ,Vol.5 ,No.2 ,PP.219-224

4. Campbell, David & et.al (2002): Business Strategy: an introduction, (2nd ed.), Butterworth- Heinemann, Oxford.

5. Campbell, David & et.al (2002): Business Strategy: an introduction, (2nd ed.), Butterworth- Heinemann, Oxford

6. Cassidy , Anita (2006): a practical guide to Information Systems Strategic Planning ,(2nd ed.), Auerback Publications , Boca Raton

7. Certo, S. C.( 1997): Modern Management: Diversity, Quality ,Ethics and Global Environment, 7th Ed., Prentice-Hill International ,Inc., New Jersey.

8. Champy, J.( 1995):Reengineering Management, Harper Business Books, New York. 9. Collins ،James & Jerry Porras (1996): Building your company's vision, Harvard Business Review

, Vol.74 , No.5 , pp. 110-122 10. Coulter, Mary (2010): Strategic Management in Action, (5th ed.), Pearson Education, Inc., N.J. 11. D'Aveni RA.(1995):Coping with Hyper competition: Utilizing the New 7S Framework, Academy

of Management Executive, 9 (3): 45-60 12. David, Fred R. (2005): Strategic Management: concepts and cases, (10th ed.), Pearson education,

Inc., N.J 13. David, Fred R. (2009): Strategic Management: Concepts and Cases, (12th ed.), Pearson Education,

Inc., N.J. 14. David, Fred R. (2011): Strategic Management: Concepts and Cases, (13th ed.), Pearson Education,

Inc., N.J. 15. Dell One Company)2003(:Two CEOs, Chief Executive Magazine, Nov. 16. Dess, Gregory G. & et.al (2010): Strategic Management: Creating Competitive Advantages, (5th

ed.), Mc Graw –Hill Companies, Inc., New York. 17. Elenkov, D. S. 1997, Strategic Uncertainty and Environmental Scanning: The Case for

Institutional Influences on Scanning behavior, Strategic Management Journal, Vol. 18, p.p. 287- 302.

ISSN: 2617-989X 186

18. Etzel, Michael J. & et.al (2007): Marketing, (14th ed.), McGraw- Hill, Inc., New York. 19. Freeman, R. E.(1984):Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Publishing,

Boston. 20. Fry, Fred L. & et.al (2004): Business : an integrative approach, (3rd.ed.), The McGraw- Hill

Companies, Inc., New York 21. Galliers, Robert D. & Dorothy E. Leidner (2009): Strategic Information Management: Challenges

and Strategies in managing information Systems, (4th ed.), Routledge, London & New York. 22. Ghemawat, P.(1986):Sustainable Advantage, Harvard Business Review, 64, (5), September-

October p.p. 53-58. 23. Gibson, J., Ivaanevich, J., Donnelly. J. ( 2003):Organizations Behavior : Structure and Processes,

(11thed.), McGraw-Hill , Irwin. 24. Goold, Michael & Andrew Campbell (1987): Strategies and Styles: the role of the Centre in

managing diversified corporation, Basil Blackwell 25. Grant, R, M. (2010): Contemporary Strategy Analysis, (7th ed.), John Wiley & Sons LTD., New

York. 26. Grant, Robert M. (2010): Contemporary Strategy Analysis, (7th ed.), John Wiley & Sons LTD.,

New York. 27. Haag, Stephen & et.al (2007): Management information systems for the information age, The

McGraw- Hill Companies, Inc., New York. 28. Hamel, G.H. and Prahalad, C.K. (1994): Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business

School Press. 29. Hannagan, Tim (2002): Mastering Strategic Management, Palgrave Macmillan, New York. 30. Hemmatfar, M. & et.al (2010): Competitive Advantages and Strategic Information Systems,

International Journal of Business and Management ,Vol.5, No.7 ,pp. 158-169 31. Hill, Charles W.L. & Gareth R. Jones (1992): Strategic management theory: an integrated

approach, Houghton Mifflin co., Boston 32. Hill, Charles W.L. & Gareth R. Jones (2010): Strategic Management Theory: an integrative

approach, (10th ed.), South – Western, Australia. 33. Hitt, M. A., Ireland,, R. D. Hoskisson, R. E.( 2001):Strategic Competitiveness and Globalization:

Concepts and Cases, 4th Ed, Southwestern Collage Publishing. 34. Hitt, Michael A & et.al (2011): Concepts Strategic Management: Competitiveness and

Globalization, (9th ed.), South – Western, Australia. 35. Ivancevich, JM., Lorenzi, P., Skinner, S., Crosby, P.( 1994): Management: Quality and

Competitiveness, Burr Ridge Ill, Irwin. 36. Jauch. L. R., Glueck, W. F. (1980): Business Policy and Strategic Management, McGraw – Hill,

Book company, New York. 37. Johnson, G., Scholes, K.( 2005): Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 7thed, Harlow:

Financial Times Prentice Hall, UK. 38. Johnson, Gerry & et.al ( 2008) :Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (8th ed.), Pearson

Education LTD, Harlow 39. Laudon, Kenneth C. & Jane P. Laudon (2014): Management Information Systems: Managing the

digital firm,(13th ed.), Pearson Education , Inc., N.J. 40. Laverty, Cory (1998). Information Literacy. [Web Site]. Accessible at

:http://library.queensu.ca/inforef/tutorials/rbl/infolit.htm. 41. Lynch ، R.(2006): Corporate Strategy, Prentice-Hall Pearson Education Limited, 4th Ed, England. 42. Ma, H., Karri, R, (2005):Leaders beward: Some Sure Ways to Lose your Competitive Advantage,

Organizational Dynamics, Vol. 343 (1), p.p. 63-76. 43. May, R. C., Stewart, W. H., Sweo, R., 2000, Environmental Scanning Behavior in Transitional

Economy: Evidence from Russia, Academy of Management Journal, Vol. 43 (3), p.p. 403-427.

ISSN: 2617-989X 187

44. Mcleod, Raymond & Jr. George P. Schell (2007): Management Information Systems,(10th ed.), Pearson Education , Inc., N.J.

45. Mintzberg , H. (1987): The Strategy Concept I :Five Ps for Strategy , California Management Review , Fall, PP.11-24

46. Mintzberg ، H., Ahlstrand, B., Lampel, A.( 2009):Strategy Safari: A Guided tour Through The Wilds of Strategic Management, 2nd Ed, Free Press and Prentice-Hall International.

47. Obrien , James A. & George M. Marakas (2011): Management information systems,(10th ed.), McGraw –Hill Companies, Inc., New York

48. Paley, N.(2005):Successful Business Planning Energizing Your Company`s Potential, Viva Books Private Limited, USA.

49. Paul White (2009). "The University of Sheffield Information Strategy" 2006 –2009.http://www.cics.dept.shef.ac.uk/reports/IS2006v1.pdf.

50. Pearce II, John A. & Richard B. Robinson, Jr. (2009): Formulation, Implementation, & Control of Competitive Strategy, (11th ed.), Mc Graw – Hill Companies, Inc., New York.

51. Pearce II, John A. & Richard B. Robinson, Jr.(2009): strategic Management: Formulation, Implementation, & Control, (11th ed.), Mc Graw – Hill Companies, Inc., New York.

52. Porter , Michael E. & Victor E. Millar (1985): How Information gives you Competitive Advantage , Harvard Business Review , July – August , PP.149-174

53. Porter, M. (1980): Competitive Strategy, Free Press. New York. 54. Porter, M. E., 2008, The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review,

Vol. 57 , January, pp. 57-71. 55. Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance,

The Free Press, New York. 56. Porter ، M.E.(1996): What is Strategy, Harvard Business Review, Nov/Dec. 57. Prior, V., 1999, The Language of Competitive Intelligence, Part4, Competitive Intelligence

Review, Vol . 10 (1), p.p. 84- 87. 58. Rainer, R Kelly Jr. & Casey C. Cegielski (2009): Introduction to Information Systems,(3rd ed.),

John Wiley & Sons ,Inc., New York. 59. Rasiel, Ethan M. & Paul N. Friga (2002): The Mckinsey Mind: understanding and implementing

the problem – solving tools and management techniques of the world top strategic consulting firm, McGraw – Hill Companies, Inc., New York.

60. Rouibah K. and Ould-Ali S., 2002, Puzzle: A Concept and Prototype for Linking Business Intelligence to Business Strategy. Journal of Strategic Information System, vol. 11/2, pp 111-130

61. Smith ، G., Arnold. D. R., Bizzel. B. G.(1999): Business Strategy and Policy, (3rded.), Houghton Mifflin Co., Boston.

62. Sull , Donald & Kathleen M. Eisenhardt (2012): Simple Rules for a Complex World, Harvard Business Review, September, pp.68-74

63. Thompson, John & Frank Martin (2005): Strategic Management: awareness and change, (5th ed.), Thomson Learning.

64. Thompson. Jr. A. & et.al (2010): Crafting and Executing Strategy: the Quest for Competitive Advantage Concepts and Cases, (17th ed.), Mc Graw – Hill Companies, Inc., New York.

65. Turban, Efraim & et.al (2013): Information Technology for Management: advancing sustainable, profitable business growth, (9th ed.), John Wiley & Sons, Inc., New York.

66. Wallace, Patricia (2015): Introduction to Information Systems, (2nd ed.), Pearson Education Inc., N.J.

67. Walter, B. A., Priem, R. L., 1999, Business Strategy and CEO Intelligence Acquisition, Competitive Intelligence Review, Vol. 10 (2), pp. 15-22.

68. Ward, John & Joe Peppard (2002): Strategic Planning for Information Systems, (3rd ed.), John Wiley & Sons, LTD, Chichester

ISSN: 2617-989X 188

69. Wheelen, T. L., Hunger, J. D. (2008): Strategic Management and Business Policy Concept, 12thed, Pearson International Edition, New Jersey, USA.

70. Wheelen, T. L., Hunger. H. (2002) Strategic Management and Business Policy, (8thed.), Prentice Hall, New Jersey.

71. Wheelen, Thomas L. & J. David Hunger (2010): Concepts of Strategic Management & Business Policy, (12th ed.), Pearson Education Inc., Delhi

72. Wheelen, Thomas L. & J. David Hunger (2012): Strategic Management & Business Policy: toward Global Sustainability, (13th ed.), Pearson Education Inc., N.J.

ISSN: 2617-989X 189