Entre ellos destacan por su nove-

dad los dirigidos al denominado

"emprendimiento de segunda

oportunidad", para personas que

han tenido experiencias fallidas

anteriores; al fomento de las mo-

dalidades colectivas propias de la

economía social, y al impulso espe-

cífico de las acciones de apoyo en

el mundo rural a través de micro-

programas ajustados a las caracte-

rísticas socioeconómicas de los

municipios. Así como la creación

de una plataforma electrónica

desde que se podrán realizar los

trámites vinculados a la creación

de empresas y al inicio de la activi-

dad económica .

El Consejo de Gobierno de

Andalucía ha iniciado los trá-

mites del anteproyecto de la

Ley Andaluza de Fomento del

Emprendimiento, con la que

se prevé impulsar entre 2017 y

2020 la creación de unas

60.000 nuevas empresas y

generar unos 72.000 empleos.

El texto, que en su memoria eco-

nómica consigna un presupuesto

de 160 millones de euros para esos

cuatro años, establece como prin-

cipal novedad la garantía legal del

derecho de las personas a desarro-

llar iniciativas empresariales en

igualdad de oportunidades. Bajo

esta premisa, la norma incluye una

amplia serie de medidas dirigidas a

incentivar el valor social del em-

prendimiento como base del desa-

rrollo personal, profesional y eco-

nómico.

El conjunto de las políticas que

facilitan la creación y consolida-

ción de empresas se organizará a

través del Sistema Andaluz para

Emprender, cuyo desarrollo prevé

el anteproyecto. Su principal ins-

trumento será Andalucía Empren-

de, entidad que ahora reforzará

con su transformación en agencia

pública empresarial para ejecutar

las medidas establecidas en la ley y

prestar los servicios que garanti-

zan el nuevo derecho regulado.

Recursos Humanos: El Gobierno de Andalucía prevé que la nueva ley del emprendimiento propicie la creación de 60.000 empresas y 72.000 empleos en cuatro años.

Capitalización del paro: pago único para hacerse autónomo/a.

Un total de 3.182 personas

capitalizaron el paro en

enero para emprender un

negocio como trabajador

autónomo, según da-

tos difundidos por la Unión

de Profesionales y Trabaja-

dores Autónomos (UPTA).

Aunque la nueva normativa

ya permite capitalizar el

paro con un pago único de

una sola vez para hacerse

autónomo, prácticamente la

totalidad de las capitaliza-

ciones registradas en enero

(3.136) eligieron el sistema

parcial, es decir, una parte

en pago único y otra en

cotizaciones a la Seguridad

Social.

El 87,7% de los solicitantes

de la capitalización tenían

como objetivo hacerse autó-

nomos, el 6,1% quería cons-

tituir una sociedad mercan-

til, el 4,7% optó por coope-

rativas, y el 1,3% por socie-

dades laborales. Según UP-

TA, la cantidad media capi-

talizada por trabajador

alcanzó los 10.213 euros y el

total capitalizado superó los

33,1 millones de euros. La

organización de autónomos

espera que la nueva norma-

tiva sobre autoempleo per-

mita revitalizar este sistema

de financiación, aunque

reconoce que cada vez es

más difícil por la reducción

del nivel de cobertura y

porque la cuantía de la

prestación por desempleo es

menor a las de años anterio-

res.

ABRIL 2016 Boletín nº 6

Boletín Informativo RR.HH.

Contenido:

Recursos Humanos:

* Ley del emprendimiento * Capitalización del paro. * Habilidades de comunicación y negociación. *El compromiso de la empresa con la salud.

Para negociar es impres-

cindible que exista un

conflicto de intereses en-

tre partes, en principio

contrapuestos y enfrenta-

dos, pero también es im-

prescindible que exista

voluntad de resolver el

conflicto en el supuesto de

que existiese un elemento

que lo resolviera, un lugar

de encuentro o por apor-

tar mejores ventajas para

las partes que el mantener

el "statu quo" inicial. El

proceso de negociación

consiste en la búsqueda

de este lugar común de

encuentro. La negociación para muchos

es un resultado: la consecu-

ción de unos objetivos pre-

vistos o descubiertos a lo

largo del proceso. Los resul-

tados juzgan re t ros -

pectivamente la bondad de

los procedimientos seguidos.

Todo se justifica si se obtu-

vieron buenos resultados de

la negociación.

La negociación también es

una actitud. Estar dis-

puesto a intercambiar,

buscar conjuntamente con

los otros, encontrar solu-

ciones válidas, llegar a

acuerdos satisfactorios,

inteligentes y relativa-

mente duraderos.

Analizada como proceso

la negociación se repre-

senta como un drama en

un escenario o entorno

determinado y representa-

do por unos actores o per-

sonas concretas en cuatro

fases: preparación, ejecu-

ción, acuerdo y segui-

miento de los acuerdos.

* ENTORNO DE LA NEGOCIACION.

En todas las negociaciones

intervienen una serie de

variables que pueden

afectar en mayor o menor

medida al proceso, que

llamamos genéricamente

escenario o entorno de la

negociación. El entorno

condiciona la actuación de

las personas que partici-

pan en él.

Las variables que configu-ran el entorno son: -El marco de la negocia-ción. Es el elemento es-tructural más influyente. -Las personas o partes

que negocian. Los nego-ciadores con su estilo, ac-titudes y motivaciones. - Los objetivos que se pre-tendan conseguir. Varia-bles determinantes puesto que son el elemento deci-sorio de la negociación.

* MARCO.

Es el contexto en que se

desarrolla y conforma el

proceso de negociación. El

entorno tendrá una in-

fluencia decisiva en cada

una de las partes en liti-

gio.

Algunas de ellas son: las

costumbres del lugar don-

de negociar, el idioma, el

entorno de colaboradores

y el tiempo, ya que es un

elemento que se puede

utilizar como estrategia de

presión hacia la otra parte,

atrasando o adelantando

la toma de decisiones en

función de nuestros in-

tereses.

Partiendo del principio de

que en una negociación

todo es pactable el marco

también lo es. Es materia

de negociación el lugar,

tiempo, momento opor-

tuno, pero lo fundamental

son las reglas de la nego-

ciación.

En todas las negociaciones

intervienen una serie de

variables que pueden

afectar en mayor o menor

medida al proceso, que

llamamos genéricamente

escenario o entorno de la

negociación. El entorno

condiciona la actuación de

las personas que partici-

pan en él.

a) El lugar: El mejor lugar

para negociar es el que

nos resulte más cómodo y

seguro. Este punto es algo

más que una ventaja: cer-

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

La negociación es un

proceso para resolver

c i v i l i z a d a m e n t e u n

conflicto. Negociar supone

un proceso de intercambio

para llegar a una

equilibrada satisfacción de

dos o más partes.

Página 2 Boletín Informativo RR.HH.

canía de la información,

asesores a pie de obra.

Interrupciones telefónicas

o urgencias (siempre para

el que apela a ellas) son

inconvenientes.

En todo caso la otra parte

también querrá fijar el

lugar de la negociación

por lo que nos veremos

obligados a negociarlo. La

idea será buscar siempre

lo que más nos interese. b) El tiempo: El tiempo es una variable esencial en la negociación. Hay que pac-tar cuánto tiempo vamos a estar negociando. Unas veces será de nuestro inte-rés que la duración sea tanta como se precise para llegar a un acuerdo, otras veces la terminación nos urge perentoriamente, como sucede cuando un plazo judicial se cierra. Hay ocasiones en que nuestra propia prepara-ción aconseja pausas y no prisas. En otras ocasiones llegar a acuerdos rápida-mente es, para nosotros, prioritario.

c) La oportunidad: El mo-mento oportuno para ne-gociar se da cuando para nosotros no sea importan-te y sí lo sea para la otra parte. Por ello nuestra voluntad de llegar a acuerdos, siempre presen-te, conseguirá algo a cam-bio de empezar la nego-ciación.

* DIFERENTES ACTI-TUDES NEGOCIADO-RAS.

Partiendo de que en una negociación todos somos iguales -nosotros porque tenemos algo que al otro le interesa y viceversa- aceptaremos que nada hay tan flexible como las reglas de la negociación, que pueden ser arbitrarias o pactarse. Horarios, rit-mos, pasos a dar, presi-dencias, secretarías... To-do es negociable. A veces se puede aceptar que nor-mas consuetudinarias sean las que rijan la repre-sentación, siempre que sean aceptadas por ambas partes, nunca impuestas.

Una situación frecuente es tener que negociar las condiciones de un reparto, los criterios para una pre-lación o las bases de una selección de personal. En tales casos ponerse de acuerdo sobre las reglas del juego alivia tensiones posteriores. Todas las par-tes incluyen sus criterios (intereses) para elaborar un baremo sin importar quién lo aplique poste-riormente.

Para que haya negocia-ción se precisa que al me-nos haya dos personas en litigio. Ambas estarán condicionadas en gran medida por su necesidad de negociar y la relación de poder que mantengan el uno sobre el otro.

También ejercerán in-fluencia los distintos gru-pos de referencia que se relacionan con ellos. Di-chos grupos están com-puestos por sus empresas, colaboradores, sus necesi-dades de prestigio, ade-más de la información que posean los unos de los otros, la necesidad de lle-gar al acuerdo, los propios intereses o aspiraciones y los distintos estilos de ne-gociación.

Los estilos de negociación y el saber negociador de los involucrados se pre-senta en el marco de la negociación, que influye condicionándolos. Hay tres factores que también influyen directamente en los estilos:

El reto está en llevarlo a todos los estamentos de la organización, desde el direc-tor general hasta el último empleado.

¿Y cuál es el primer paso que hay que dar para poner en marcha esta filosofía de em-presa saludable? ¿Qué tiene que hacer una empresa para hacer visible esta actitud responsable y comprometi-da? Un primer paso muy acertado sería la incentiva-ción de la realización de exá-

más de tensión. Si se reba-jan dichas expectativas y se tienen en cuenta las del oponente la negociación será más fluida y coopera-tiva.

– El clima de negociación logrado durante el proce-so. Estará relacionado con el grado de seguridad per-sonal que tenga cada una de las partes, cuanta ma-yor seguridad la tenden-cia será a una mayor cor-dialidad. La seguridad la proporciona el grado de preparación que tenga cada uno en los objetivos perseguidos y en el con-vencimiento de la propia capacidad para encontrar soluciones favorables. Dentro de los estilos de negociación podemos di-ferenciar tres actitudes negociadoras básicas: Ne-gociación competitiva, negociación cooperativa y negociación por princi-pios.

menes de salud o chequeos médicos preventivos.

Los chequeos médicos pre-

ventivos (de carácter más exhaustivo que las clásicas revisiones de salud anuales), son estudios que le servirán a la empresa para pasar de la

prevención a la acción con

programas específicos de promoción de la salud. Constituyen una valiosa y rentable herramienta empre-sarial ya que ayudan a redu-cir el absentismo laboral.

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

¿El incentivo más valioso para un empleado? El compromiso que la empresa

adquiere con su salud.

- El carácter temporal de la negociación, si es única o de continuidad.

Si sólo se va a negociar por una sola vez es muy probable que el estilo sea de orientación más prag-mática, puesto que el obje-tivo que está en juego es el de conseguir el mayor beneficio por cada una de las partes en el momento, ya que no habrá otro tipo de relación posterior.

Si los negociadores deben negociar con frecuencia buscarán obtener resulta-dos beneficiosos para am-bos, pues las relaciones se plantean a largo plazo. Por ello el estilo de nego-ciación será de coopera-ción, pensando en el día después en el que van a tener que seguir trabajan-do juntos, o en el año que viene en que tendrán que volver a negociar.

– Las expectativas de cada una de las partes en el proceso. Si éstas son muy altas y con poco margen de maniobra por alguna de las partes el estilo será

“Lo más importante en una

Negociación es escuchar lo que

no se dice”

(Peter Drucker)

Página 3 Boletín nº 6

Un trabajador que se siente valorado y cuidado es un trabajador satisfecho, eficien-te y productivo. Por eso, las compañías apuestan cada día más por motivar y cuidar a sus equipos con incentivos relacionados con su salud. ¿En qué consiste este cuida-do de la salud en la empresa? No consiste únicamente en prevenir enfermedades, sino en promover hábitos de vida saludables de manera global y sostenida.

Recursos Humanos: Se buscan profesionales que sepan crear

Con un mercado laboral

repleto de candidatos

altamente cualificados,

los departamentos de

recursos humanos de

muchas empresas se es-

tán permitiendo dar una

vuelta de tuerca más y

elegir al futuro trabaja-

dor por cualidades más

intrínsecas que las refle-

jadas en el currículo. Mu-

chas compañías prefieren

contar en sus filas con

p e r f i l e s

más polivalentes. Esta

tendencia se acrecienta

en el caso de las pymes,

ya que el hecho de que

no haya, en muchos ca-

sos, una división clara de

los departamentos pro-

voca que todo el personal

tenga que hacer casi de

todo.

NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4

ECOLABORAL CONSULTING TÉCNICO

Se encuentra a disposición de nuestros clientes las nuevas

oficinas situadas en el Polígono Industrial Salinas de Ponien-

te, c/ Alfred Nobel nº 7 del Puerto de Santa María (Cádiz), en

las mismas, ya nos permite ofrecer nuevos servicios en el

ámbito de la Consultoría de los Recursos Humanos. Este nue-

vo proyecto líder ofrece la capacidad de una gran consultora,

y la cercanía y agilidad de una pequeña. También le seguimos

atendiendo en nuestras oficinas situada en la Plaza Elías Ahu-

ja nº 1ª, Planta 2º oficina 1, del Puerto de Santa María

(Cádiz).

Asimismo tienen a su disposición la nueva página web

(www.ecolaboralconsulting.com), con información detallada

sobre las nuevas instalaciones y servicios, a través de la mis-

ma podéis acceder a los diferentes elementos de comunica-

ción como “Boletines”, “ Noticias”, “Circulares”,

En las ofertas de trabajo,

una de las cualidades que

más se está pidiendo en la

actualidad es la de bue-

nas dotes de comunica-

ción. Esto es así porque

hay muchos sectores en

los que, normalmente, no

es un comercial el que

atiende, en primer lugar,

a un posible cliente. Por

este motivo, los gerentes

prefieren que su personal,

desde la recepción hasta

el último socio, tenga faci-

lidad de palabra y cierta

empatía. Esto exige, ade-

más, que la plantilla esté

en permanente proceso

de formación. Tiene que

saber transmitir, de forma

correcta, por qué un con-

sumidor necesita un de-

terminado producto o

servicio.