boek or en ondernemingsstrategie

De ondernemingsraad en ondernemingsstrategie

boek OR en ondernemingsstrategie 10-05-2005 21:19 Pagina 1


De ondernemingsraad en ondernemingsstrategiedrs. A.J.J. Broeredrs. M. Bruel

Sdu uitgevers 2005


Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:Sdu KlantenservicePostbus 200142500 EA Den Haagtelefoon 070) 378 98 80fax (070) 37 89 783

GITP MedezeggenschapStationsstraat 295038 EC Tilburgtelefoon (013) 535 58 25fax (013) 542 77 [email protected]

© GITP Medezeggenschap, Tilburg, 2005

ISBN: 90 12 10733 4NUR: 807

Omslagontwerp Suzanne Menheere bno

Met uitzondering van het auteursrecht van de auteur op het werk, berusten alle intellectuele-eigendomsrechten op de uitgever.

Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden.Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd,opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers enandere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- enReproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte vandeze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten enonvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voorde gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.


Voorwoord

Dit boek is ontstaan in een tijd dat veel ondernemingsraden vooral bezig zijn met het hieren nu: hier afslanken, nu reorganiseren. Banen staan op het spel, de internationaleconcurrentie en slechte economische ontwikkeling dwingen bedrijven nu actie te nemen omkorte-termijnvoordelen te halen. Als je dit toneel aanschouwt kun je niet anders danconstateren dat het met het strategisch denken en handelen van veel organisaties onder demaat is. Ook ondernemingsraden weten vaak niet goed uit te leggen wat nu precies destrategie van de organisatie is en waarom bepaalde voornemens daar al dan niet in passen.Bij organisaties waar de strategie wel wordt uitgewerkt, nemen bestuurders niet altijd demoeite om de ondernemingsraad daar intensief bij te betrekken, vaak met als excuus datondernemingsraadsleden van strategische zaken te weinig kaas hebben gegeten.

En dan lees je in de krant dat onderneming X of overheidsorgaan Y geconfronteerd wordtmeteen reorganisatie en een forse uitstroom. De verraste COR- of OR-voorzitter wordtgeciteerd en zegt aan te zullen dringen op behoud van arbeidsplaatsen. Ons stoort dat. Zekerals wij als gemiddelde krantenlezer al wisten dat in die sector ander producten opkomen,andere landen de markt bestormen -en wij thuis daar de producten van hebben liggen enstaan- of dat die tak van de overheid al enige tijd gespannen wacht op veranderendewetgeving die niet zonder gevolg kan blijven voor het desbetreffende ambtelijk apparaat.

Als wij als krantenlezer, als luisteraar van het economisch blokje op de radio of als kijkernaar Nova al weten dat het ergens spannend is, dan moeten OR’ en in die sector toch al langhun strijdplannen klaar hebben. Die OR’en hebben naast de algemene mediatoegang ooknog contact met de bestuurder, andere MT-leden, interne specialisten, commissies die opdeelterreinen studeren, scholingsrechten, recht op financiële informatie, klantcontacten eneen grote achterban. Een OR kan dus gewoon niet verrast zijn. Toch? Helaas, ook onder-nemingsraden bezondigen zich aan een gebrek aan aandacht voor lange termijn en strategie.Met dit boek in de hand willen wij ondernemingsraden stimuleren zich weer intensief metstrategie te gaan bemoeien. Bijna ieder thema kan echter zowel op operationeel niveau alsstrategisch niveau behandeld worden. Het is een kwestie van het kijken vanuit een anderperspectief, het dwingen van jezelf en de bestuurder tot doorprikken van vastgeroesteaannames en modieuze kreten. Terug naar de basis, zou je kunnen zeggen.De OR’en die wijkennen die dat doen, hebben een betere basis voor hun verdere werk en reageren beter opadviesaanvragen. En, belangrijk, zijn het leuk gaan vinden om zich bezig te houden metstrategie. Want het is in feite niks anders dan over de onderneming en haar toekomstnadenken.

1


2


Bij het totstandkomen van dit boek hebben wij vaak gediscussieerd, gewikt en gewogen.Welke thema’s moeten er op welke manier in? Wat is de strategische kant van het thema enwat vinden we te operationeel. Dankzij een actieve discussie met elkaar en vele mensen omons heen is het boek in zijn huidige vorm ontstaan. Wij willen iedereen bedanken die ons inde aanloop hebben geholpen onze gedachten te scherpen en keuzes te maken. Natuurlijkhopen we ook dat de discussie hier niet eindigt, de volgende editie zal op basis van reactiesvan u als lezer natuurlijk weer beter zijn. Want zo strategisch denken we wel …. Of is datnu operationeel?

De auteursB&B


Inhoudsopgave

Voorwoord / 1

Inleiding / 7

1. Missie en visie, de basis van strategie / 15

§ 1.1 Inleiding / 15§ 1.2 Samenvatting / 15§1.3 Wat zijn een missie en visie? / 15§ 1.3.1 Een lief kind heeft vele namen / 15§ 1.3.2 Wat is een missie? / 16§ 1.3.3 Wat is een visie? / 19§ 1.4 Missie en visie als richtinggevende documenten / 19§ 1.5 Analyse en intuïtie / 20§ 1.6 Trends / 21§ 1.6.1 Van beheersing naar betrokkenheid / 21§ 1.6.2 Stakeholder- en shareholderdenken / 22§ 1.7 Checkpunten voor de ondernemingsraad / 23

2. Strategievorming: inhoud en proces / 25

§ 2.1 Inleiding / 25§ 2.2 Samenvatting / 25§ 2.3 Wat is strategie? / 26§ 2.4 De relatie tussen strategie en uitvoering / 27§ 2.5 Waarom strategievorming? / 29§ 2.6 Strategische fit versus strategische stretch / 30§ 2.6.1 Strategische fit (passing) / 30§ 2.6.2 Strategie als stretch (rek) / 31§ 2.7 De positioneringsbenadering versus de benadering vanuit hulpbronnen / 31§ 2.8 De strategische verkenningen en de strategienota / 32§ 2.8.1 De SWOT-analyse / 33§ 2.8.2 Scenarioanalyse / 35§ 2.8.3 Business balanced scorecard (BSC) / 37

3


3. Strategie: de markt en marketing / 39

§ 3.1 Inleiding / 39§ 3.2 Samenvatting / 39§ 3.3 Strategische marketing als concept / 40§ 3.4 Markten analyseren: het vijfkrachtenmodel en de waardeketen benadering / 43§ 3.4.1 Het vijfkrachtenmodel / 43§ 3.4.2 Analyse van de waardeketen / 44§ 3.5 Marktpositionering en portfoliomanagement: de BCG-matrix / 46§ 3.6 De productlevenscyclus / 48§ 3.7 De marketingmix / 50§ 3.8 One-to-one marketing, de toekomst? / 52

4. Strategisch structureren / 53

§ 4.1 Inleiding / 53§ 4.2 Samenvatting / 53§ 4.3 Wat is de organisatie? / 54§ 4.3.1 Inleiding / 54§ 4.3.2 Manieren van kijken naar organisaties / 54§ 4.4 De relatie organisatie en strategie / 58§ 4.5 Er is niet één optimale organisatiestructuur / 60§ 4.6 Structuuroplossingen voor alle problemen / 60§ 4.7 Structuur doet er niet toe … / 61§ 4.8 Ideaaltypen Mintzberg / 62§ 4.8.1 Machinebureaucratie / 63§ 4.8.2 Entrepeneurial / 63§ 4.8.3 Professionele organisatie / 63§ 4.8.4 Adhocracy / 64§ 4.8.5 Gedivisionaliseerde organisatie / 64§ 4.8.6 Missionaire en politieke organisatie / 64§ 4.9 Strategische flexibiliteit / 64§ 4.10 Excellente of visionaire organisaties / 65§ 4.11 De portfolio of terug naar de kern / 67§ 4.12 Organisatieverandering / 68§ 4.12.1 Inleiding / 68§ 4.12.2 Inhoud van verandering wordt stap voor stap duidelijk, of niet / 68§ 4.12.3 Proces van verandering / 69§ 4.12.4 Veranderbrillen / 70

4

Inhoudsopgave


5. Mensstrategie / 73

§ 5.1 Inleiding / 73§ 5.2 Samenvatting / 73§ 5.3 Het doel van mensstrategie: van de mens als kostenpost naar de mens als de

kritische succesfactor / 74§ 5.3.1 Taylor, Ford: mens als kostenpost en potentiële stoorfactor / 74§ 5.3.2 Hawthorne: aandacht en inspraak als managementtool / 75§ 5.3.3 Intrede HRM / 76§ 5.3.4 HRM breed geaccepteerd? / 76§ 5.4 Definitie HRM en uitgangspunten / 76§ 5.4.1 Inleiding / 76§ 5.4.2 Misfit / 77§ 5.4.3 Uitgangspunten HRM / 78§ 5.4.4 Rol HRM in de organisatie / 80§ 5.5 HRM op verschillende niveaus / 82§ 5.5.1 HRM-visie / 82§ 5.5.2 Psychologisch contract / 83§ 5.5.3 HRM-besturing / 83§ 5.5.4 HRM-instrumenten / 87§ 5.5.5 Meten van HRM / 90§ 5.6 Trends en thema’s / 93§ 5.6.1 Competentiemanagement / 93§ 5.6.2 Binden en/of boeien / 96§ 5.6.3 Shared service centre en e-HRM / 98

6. Financiële strategie / 101

§ 6.1 Inleiding / 101§ 6.2 Samenvatting / 101§ 6.3 Het doel van strategisch financieel beleid / 102§ 6.4 Kapitaalstructuur van organisaties / 104§ 6.5 Groei of rendement? / 108§ 6.6 Het beoordelen van investeringen: de NCW-methode / 110

Literatuurlijst / 113

Trefwoordenregister / 115

5

Inhoudsopgave



Inleiding

Ondernemingsraad en strategie

Voor veel ondernemingsraden is het onderwerp strategie geen vast agendapunt. Uit scans,monitors en onderzoeken blijkt herhaaldelijk dat het onderwerp strategie en wat daarbijhoort (missie, visie, SWOT’s en scenario’s, strategische beslissingen, positionerings-vraagstukken enz.) door maar een kleine groep ondernemingsraden op de agenda wordtgezet en écht wordt besproken. De thema’s blijven nogal eens steken in een notitie van debestuurder, een uiteenzetting van grote abstractie als mededeling in de overlegvergaderingof als een presentatie bij de bespreking van de algemene gang van zaken, waaropvervolgens weinig discussie loskomt. Uiteraard is dat niet overal het beeld. Onderzoekenten spijt weten wij uit onze eigen praktijk dat ondernemingsraden en zeker centraleondernemingsraden ermee bezig zijn, dan wel mee bezig wíllen zijn. Maar echte discussieen invloed blijft altijd moeilijk.

En daar zijn ook wel argumenten voor te bedenken.• Het thema strategie wordt nogal eens met grote geheimhouding omgeven. De keuzes

zijn uniek en mogen per se niet op straat liggen. Bij beursgenoteerde ondernemingen isde allergie voor openheid helemaal groot.

• Er is een kennisachterstand tussen bestuurder en ondernemingsraad. De soort kennis dienodig is voor strategie is ook niet de kennis die makkelijk in de organisatie gevondenwordt. Branchegegevens, organisatieanalyses, marktgegevens, trendrapporten enz. zijninput voor strategiebepaling.

• Strategievorming doet nogal eens abstract aan. Veel gepraat en erg grote woorden, dieresulteren in een tekst of een spreuk en acties blijven uit.

• De ondernemingsraad heeft geen harde bevoegdheden op strategievorming. Uiteraard iser het infomatie- en overlegrecht, maar dat is een erg open recht. Daarnaast is er debespreking van de algemene gang van zaken, maar ook daar moet door partijen inhoudaan worden gegeven. De Wet op de ondernemingsraden (WOR) detailleert dat niet.De bestuurder heeft geen advies of instemming nodig.

• Naast de bestuurder zijn andere ‘spelers’ in het geding, die voor ondernemingsraden weleens onzichtbaar blijven, zoals consultants en commissarissen (hier heeft deondernemingsraad echter wel bevoegdheden voor!).

• Sommige bestuurders zijn al wat kriegelig als ondernemingsraden zich erg initiatiefrijkopstellen, maar worden helemaal gevoelig voor wie er precies op welke stoel zit als hetom strategie gaat.

7


• Strategie heeft, net als elk managementonderdeel, zijn eigen taal, modellen en theorieën.Net zoals een ondernemingsraad zich die voor arbo en HRM eigen moet maken, geldtdat voor strategie. Die kennis is onontbeerlijk, maar ligt niet voor het oprapen. In hetwerk van alledag kom je meer sporen van arbo (PAGO, RI&E, arboarts) en HRM(beoordeling, medewerkerstevredenheidsonderzoek) tegen, dan van strategie.

Maar uiteraard, anders zou dit boek er niet liggen, zijn in onze ogen die argumenten teweerleggen, dan wel te overwinnen. Want strategie is voor ondernemingsraden eenessentieel thema.

Waarom moet een ondernemingsraad iets met strategie?

• Strategische voornemens zijn bepalende keuzes die de toekomst vormgeven. Een missie,visie, positionering, HRM-visie, keuze voor bepaalde stijl van financieren heeft invloedop alle latere beslissingen in dit domein. Als de ondernemingsraad de basisdiscussiemist over deze thema’s, dan is de discussie bij een concreet voornemen al voor een deelgelopen. Uiteraard kan de ondernemingsraad dan nog ten volle voor of tegen zijn, maardie argumenten hadden in een eerdere fase meer doel getroffen.

• Strategische discussies bieden perspectief en grote lijnen. In strategische besprekingenis het de bedoeling te zoeken naar de rode draden, de grote lijnen, trends en langdurigerkeuzes. Stilstaan bij de sterkten en zwakten van de onderneming, kansen enbedreigingen, scenario’s, verschillende mogelijke positioneringen geven houvast voorlangere tijd. Zo’n proces geeft context en gevoel van richting en identiteit.

• Ten slotte een plattere afweging: strategie is waar een groot aantal bestuurders meebezig is. De ondernemingsraad die dat deel van het werk van de bestuurder nietbespreekt, deelt niet in zijn zorgen, visie, ambities, drijfveren enz.

Rol van de ondernemingsraad

Het is niet aan ons voor te schrijven wat de ondernemingsraad op het vlak van strategiemoet doen. We zijn, zie hiervoor, wel warm pleitbezorger dat de ondernemingsraad zich inenige vorm in strategische gesprekken mengt en zich laat horen. Het is aan deondernemingsraad om na te gaan of hij strategische sparringpartner wil zijn, vragenstelleren kritische gesprekspartner, toetser, countervailing power, waakhond, initiatiefnemer.Uiteraard kan de rol en opstelling ook nog per thema verschillen. Zo kan de ondernemings-raad zich vooral zien als een toetser van de bestuurder, maar op het vlak van HRMinitiatieven nemen en voorstellen doen.

In dit boek zijn we ervan uitgegaan dat welke positie de ondernemingsraad ook kiest instrategische discussies, het handig is om een aantal handvatten, instrumenten, theorieën en

8



modellen te hebben die strategie en deelterreinen daarvan helpen ordenen. Ieder OR-lid zouna het lezen van dit boek ten minste zinvol mee moeten kunnen praten over strategischeonderwerpen. Daarnaast hopen we natuurlijk de interesse en nieuwsgierigheid van de lezerste prikkelen zodat zij zich verder zullen verdiepen in de onderwerpen die hun het meestinteresseren.

Indeling van het boek

De volgende thema’s komen aan bod:• Missie en visie, de basis van strategie. Wat is de visie op de omgeving en de

belangrijkste ontwikkelingen in en rond de onderneming en welke keuzes maakt deonderneming daarop? Missie en visie zijn twee instrumenten waaraan deze‘basisdiscussie’ kan worden opgehangen.

• Algemene strategievorming. Wat is een strategie zoal en hoe komt deze tot stand?• Marktstrategie. Welke keuzes maakt de onderneming om haar plaats te bepalen te

midden van concurrenten en leveranciers en hoe presenteert de onderneming zichzelf ofhaar producten aan klanten?

• Organisatiestrategie. Hoe vertalen strategische keuzes zich naar de structuur van deonderneming?

• Mensstrategie/HRM. Mensen zijn de cruciale bron voor succes in deze tijd en spelen dusook voor de strategie een rol. Daarnaast dienen er strategische uitspraken gedaan teworden over de rol van die mensen.

• Financiële strategie. De keuzes die een onderneming maakt, vragen om eenfinanciering. De keuzes die de onderneming op hoofdlijnen in dat domein maakt, zijnook strategisch.

De Wet op de ondernemingsraden en strategie

De ondernemingsraad heeft een aantal bevoegdheden op basis van de WOR. Uiteraard hoeftdit niet de rol van de ondernemingsraad te bepalen, maar het geeft aan waar volgens deWOR ten minste een taak van de ondernemingsraad ligt.

Bespreking algemene gang van zaken: vooruit- en terugblik

De belangrijkste bevoegdheid uit de WOR op het vlak van strategie is ons inziens debespreking van de algemene gang van zaken (art. 24 WOR).De bestuurder blikt een half jaar vooruit en terug. In zo’n bijeenkomst kan aandacht besteedworden aan de grote lijnen, de rode draad, de vordering op missie, visie en strategischedoelen en kunnen knelpunten rond bepaalde strategische deelterreinen op hoofdlijnen

9

Inleiding


besproken worden. Het is niet de bedoeling een concrete overlegvergadering te beleggen,maar juist eens aandacht te besteden aan samenhang en het grotere geheel van allerleiacties.

Het recht op financiële informatie (art. 31a WOR) en op sociaalpersonele informatie(art. 31b WOR) worden in de WOR aan art. 24 gekoppeld. Dat wil zeggen dat de wetgeverervan uitgaat dat er bij zo’n sessie onderleggers nodig zijn om de bijeenkomst voldoendefeitelijk te laten zijn. Ga vooraf goed na wat er geagendeerd moet worden en of er voorafstukken gemaakt moeten worden.

Bespreking algemene gang van zaken: aankondiging advies en instemming

De bestuurder hoort in de bespreking van de algemene gang van zaken zijn advies- eninstemmingsaanvragen aan te kondigen die hij het komend halfjaar voornemens is. Devraag aan de bestuurder is dus om de algemene beschouwing (strategische evaluatie enanalyse, missie en visie en wellicht strategische doelen) te vertalen naar concreterevoornemens die advies- of instemmingsplichtig zijn. Dat kunnen zaken zijn als een nieuwbeoordelingssysteem, een verandering in de organisatiestructuur, een investering enz.Dit deel van de bespreking van de algemene gang van zaken wordt nogal eens vergeten,terwijl het nu juist zo nuttig is. Enerzijds om de bestuurder te vragen strategischeoverwegingen te vertalen naar acties. Anderzijds omdat het de ondernemingsraad ruimtegeeft om zich voor te bereiden op komende ontwikkelingen.

De bestuurder en de ondernemingsraad bespreken vervolgens wat de rol van deondernemingsraad in de aangekondigde advies- en instemmingstrajecten wordt. Hierbij ishet van belang dat de ondernemingsraad een algemene visie heeft of op deelterreinen ofconcrete onderwerpen weet wat zijn wensen ten aanzien van het proces zijn.

Bespreking algemene gang van zaken: verschijningsplicht commissaris

Bij de bespreking van de algemene gang van zaken (art. 24 WOR) geldt eenverschijningsplicht voor leden van de Raad van Commissaris ( of andere toezichthoudersindien er geen RvC is, zie art. 24, lid 2, WOR).

Wie de RvC afvaardigt, is aan die raad. Soms verschijnt de hele RvC, soms alleen devoorzitter en soms degene die een portefeuille heeft die op dat moment relevant is(innovatie, internationalisering). De RvC stelt de RvB/directie aan, is gesprekspartner voorstrategische zaken en keurt investeringen goed. Daarmee is de RvC een interessantegesprekspartner.

10



Overlegrecht

De ondernemingsraad heeft het recht om met de bestuurder te overleggen over ‘aangelegen-heden de onderneming betreffende’ (art. 23 WOR). De ondernemingsraad kan alle zakendie rond strategie en deelgebieden spelen dus bespreken. De missie, positionering, prijs-strategie, (on)zekerheden met betrekking tot de financiering en uitgangspunten voor HRMkunnen alle geagendeerd worden. Zowel de ondernemingsraad als de bestuurder kunnenhun visie geven.Aan de overlegvergadering kunnen ook in- of externe deskundigen deelnemen.

Informatierecht

De ondernemingsraad heeft recht op die informatie die hij redelijkerwijs nodig heeft voorde vervulling van zijn taak (art. 31 WOR). Wat de taak van de ondernemingsraad is, staat inart. 2 WOR: de ondernemingsraad is er in het belang van de onderneming in al zijndoelstelling en ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in deonderneming werkzame personen. Daarmee zijn onderwerpen die met strategie te makenhebben zeker relevant voor de ondernemingsraad.

De ondernemingsraad kan informatie mondeling krijgen en als de ondernemingsraad datwenst, moet de informatie schriftelijk worden verstrekt. Beide zaken kunnen relevant zijnvoor de bespreking van strategie of deelterreinen.

Het recht op informatie kan zowel gaan over inhoudelijke zaken (prijsstrategie, ideeën overde organisatiestructuur) als over de proceskant van besluitvorming (wie zijn geraadpleegdover bepaalde kwesties, wat zijn de belangrijkste voor- en tegenstanders van bepaaldevoornemens).

De informatie kan gebruikt worden als onderlegger om een overlegvergadering mee voor tebereiden. Dus als de ondernemingsraad een aantal vragen over bijvoorbeeld HRM heeft,dan kan hij die door de bestuurder laten beantwoorden en de antwoorden agenderen. Zowordt ook voorkomen dat een vergadering gevuld wordt met vragen beantwoorden ofafspreken dat ze beantwoord zullen worden, waarna pas in de volgende vergadering eendiscussie gestart kan worden.

Initiatiefrecht

De ondernemingsraad kan zijn recht op initiatief (art. 23, lid 3, WOR) gebruiken om zelfeen mening over strategische zaken te formuleren als discussiestarter voor het management.

11

Inleiding


Een initiatiefvoorstel eist dat ondernemingsraad en bestuurder er ten minste één overleg-vergadering aan wijden en dat de bestuurder schriftelijk en gemotiveerd aangeeft wat hijvan het initiatief wel of niet overneemt.

Om succesvol een initiatiefvoorstel te kunnen maken, moet de ondernemingsraad debenodigde tijd en kennis kunnen inzetten. De ondernemingsraad kan overwegen gebruik temaken van achterbanraadpleging en bevraging van in- en externe deskundigen om hetgeheel kracht bij te zetten.

Adviesrecht als uitvloeisel van strategische overwegingen

Strategische voornemens zullen hun weerslag hebben op de bedrijfsvoering en kunnendaarmee leiden tot adviesaanvragen.

De ondernemingsraad kan bij het behandelen van adviesaanvragen (art. 25 WOR) bij debeweegredenen en de motieven nagaan of hij daarin voldoende herkent wat de strategie is.Immers, als een strategie richtinggevend is, kan de ondernemingsraad nagaan of er eenrelatie te leggen is tussen de adviesplichtige actie (een verandering van bevoegdheden, deorganisatiestructuur, een belangrijke investering). Zie ook par. 4.12.

Instemmingsrecht als uitvloeisel van strategische overwegingen

De ondernemingsraad kan eveneens bij het behandelen van instemmingsaanvragen (art. 27WOR) bij de beweegredenen en de motieven nagaan of hij daarin voldoende herkent wat destrategie is. Immers, als een strategie richtinggevend is, kan de ondernemingsraad nagaan ofer een relatie te leggen is tussen de instemmingsplichtige actie (een verandering vanbeoordeling- of beloningssysteem, bevorderingsbeleid). Nu zijn de meeste instemmings-plichtige zaken operationeel (werktijden, verzuimbeleid) van aard en is er wellicht nietaltijd een relatie met de strategie te leggen, maar het is een nuttige exercitie om na te gaanof de strategische lijn of de HRM-visie stroken met het concrete voornemen.

Deskundige

De ondernemingsraad kan zich bij vragen over strategische zaken laten bijstaan door in- ofexterne deskundigen (art. 16 WOR). Zowel voor inhoudelijke zaken (wat is een kapitaal-structuur, wat is competentiemanagement?) rond deelterreinen als voor procesvragen (hoekom je tot een missie, hoe zet je HRM-beleid op?).

12



Achterbanberaad

De ondernemingsraad kan zijn recht op achterbanberaad (art. 17 WOR) gebruiken om na tegaan of de strategische voornemens aansluiten bij wat de achterban verwacht en wil. Nietalle werknemers zullen uitgesproken ideeën hebben over strategische kwesties en ook kanhet taalgebruik van dit veld afschrikken, maar vlak de kennis die in de onderneming zit nietuit en sluit erop aan. Daarnaast is een van de opdrachten van de ondernemingsraad om deachterban te vertegenwoordigen. Ten slotte verstevigt het de positie bij de bestuurder als ukunt uitleggen hoe volgens uw bronnen tegen bepaalde zaken aangekeken wordt. Hoeveelprocent van de werknemers kent de missie, wie weet wat de uitgangspunten voor leider-schap volgens de HRM-visie zijn, wie kent de trefwoorden voor de positionering van deonderneming in de markt? En wat vinden ‘we’ daarvan?

Advies bestuurder

De ondernemingsraad kan in zijn adviesrecht op een nieuwe bestuurder (art. 30 WOR)nagaan wat er in strategische overwegingen (de missie, HRM-visie, topstructuur alsonderdeel van de organisatiestructuur enz.) staat over leiderschap en de visie op mede-werkers, cultuur en het managen van de onderneming. Komt dat in het profiel van denieuwe bestuurder en in het profiel van kandidaten terug?

Info op sociale vlak: (sociaal) ‘jaarverslag’

De ondernemingsraad heeft recht op alle informatie die hij redelijkerwijs nodig heeft(art. 31 WOR). Op het vlak van sociale informatie (art. 31b WOR) wordt dat recht nog apartgemeld. De WOR gebruikt de wat ouderwetse term ‘sociaal beleid’ in plaats van HRM enstelt dat de bestuurder ten minste een maal per jaar meldt wat zijn beleid op het sociale vlakis met name ten aanzien van de in artikel 27 genoemde onderdelen, belonen, loopbaan,ontslag en promotie, VGW enz.Het artikel geeft ook aan dat de bestuurder zijn verwachtingen rond het sociaal beleidconcreet moet kunnen maken.De onder HRM meten genoemde items kunnen helpen bij de vraag welke informatierelevant is.

13

Inleiding


Sociale informatie en externe opdracht

Artikel 31c WOR geeft aan dat de bestuurder de ondernemingsraad moet informeren overeen adviesopdracht aan een externe over één van de zaken uit artikel 27 WOR. Voor HRM-instrumenten is dat relevant.

Adviesrecht op inkrimping van de organisatie, verandering van bevoegdheden/organisatie,belangrijke verandering van werkwijze, beëindiging van werkzaamheden, overdracht vanwerkzaamheden

Een groot aantal zaken die de organisatiestructuur aangaan is adviesplichtig (art. 25 WOR).

Geheimhouding/vertrouwelijkheid

De bestuurder en ondernemingsraad kunnen overeenkomen dat bepaalde informatievertrouwelijk zal worden behandeld. Gezien één van de taken van de ondernemingsraad(overleggen namens en vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen)is dat een kwestie die de ondernemingsraad hindert in zijn taken. Als iets als vertrouwelijkwordt aangemerkt, dient overeengekomen wat precies vertrouwelijk is, ten opzichte van wiehet vertrouwelijk is en met wie overlegd kan worden en hoelang het vertrouwelijk moetblijven en vanaf wanneer de ondernemingsraad dus zijn overleg weer kan hervatten.

Rond strategische zaken is nogal eens een sfeer van vertrouwelijkheid. Dat is voor concretevoornemens als een fusie en een overname in een bepaalde fase van belang om deonderhandelingspositie niet te frustreren. Vaak echter is het een overtrokken zorg. Wat erspeelt in en rond de onderneming en welke trends in een bedrijfstak spelen, zijn doorgaansbreed bekend en er mag vanuit worden gegaan dat de top van de onderneming met diezaken bezig is. De ondernemingsraad kan er een bijdrage aan leveren dat strategie gaatleven en niet in een ivoren toren vorm krijgt.

14



1. Missie en visie, de basis van strategie

§ 1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk bespreken we de begrippen missie en visie. Het zijn twee essentiëleonderdelen van strategie. De missie geeft aan waar de onderneming voor staat. De keuzesdie daarin gemaakt worden, bepalen andere keuzes zoals die rond investeringen, bemensing,structuren, allianties. De visie is een aantal uitspraken over de omgeving waar de onder-neming in functioneert en hoe die omgeving in de toekomst zal veranderen. Het zijn in feitebasisuitspraken, waarop het strategisch gebouw kan worden opgetrokken.

§ 1.2 Samenvatting

We gaan in op wat een missie en een visie zijn, welke elementen erin onderscheiden kunnenworden, wat het nut van de missie is als document en als proces. Daarnaast willen we trendsin missies aangeven.

Ten slotte staan we stil bij wat de ondernemingsraad met een missie en een visie kan doen.We hebben daarbij als uitgangspunt dat een missie inhoudelijk interessant is omdat erlangetermijnkeuzes in vastgelegd worden. Daarnaast is het proces van een missieformuleren iets waar de medewerkers in de onderneming in betrokken kunnen worden omaan te geven wat voor hen essentieel is.

§ 1.3 Wat zijn een missie en visie?

§ 1.3.1 Een lief kind heeft vele namen

De termen visie, missie, strategie en doelen worden in veel verschillende betekenissengebruikt. Zo moet voor de één in de missie verwoord staan waarom de ondernemingbestaat, terwijl de ander benadrukt dat het vooral moet gaan over wat de onderneming wilzijn. Visie kan de betekenis hebben van ‘kijk op de wereld’, maar ook betrekking hebben opde waarden en principes die de onderneming drijven.

We kiezen hier definities die veelgebruikt zijn en waarbij er een duidelijk onderscheidontstaat tussen wat een visie is, wat een missie is en wat strategische doelen zijn (zie afb. 1.1).

15


Afbeelding 1.1 Van visie naar strategische doelen; van abstract naar concreet

OR-advies

Als ondernemingsraad is het raadzaam met de bestuurder na te gaan welke definities intern gebruikt worden

en of de ondernemingsraad dezelfde termen wil gebruiken of andere voorstelt.

§ 1.3.2 Wat is een missie?

De missie (ook wel mission statement) en visie van een onderneming zijn uitspraken meteen zekere abstractie over waar de onderneming voor staat en waar de onderneming voorgaat, de collectieve ambitie, welke bezielende droom de onderneming heeft. Het is eenunieke en verdedigbare uitspraak over de bestemming van de onderneming.Daarin is het niet de bedoeling om concrete, strategische doelen aan te geven (eenmarktaandeel van x% of een omzetgroei van y%), maar te zoeken naar een compacteformulering die het unieke van de onderneming aangeeft.

Op de as van concreet naar abstract zijn strategische doelen het meest concreet. De visiegeeft de kijk op de wereld en de toekomst weer. De missie is een compact statement dat debelangrijkste opgave van de onderneming aangeeft (‘waartoe zijn wij op aarde’ of ‘whatbusiness are we in?’).

OR-advies

De missie geeft kort aan waar de onderneming voor staat. Dat moet een discussiepunt voor ondernemings-

raden zijn: herkenbaar, acceptabel, compleet enz.?

InhoudElementen in de missie zijn een compacte, inspirerende beschrijving van:• de centrale uitdaging voor de onderneming;• de rode draad in producten en/of diensten;• de belangrijkste markten en klanten; internationalisering;

16


Visie

Kijk op de wereld ende toekomst

Missie

Waartoe zijn wij op aarde

Strategie

Hoe gaan we onzemissie verwezenlijken?


• allianties, fusies, samenwerkingsverbanden;• de positionering, het gewenste imago;• de onderneming als werkgever;• het soort medewerkers;• de onderneming en haar verhouding met financiers;• de onderneming en haar verhouding met de omgeving, de maatschappij.

OR-advies

• Is de missie compleet? Belangrijke partijen als klanten, financiers of medewerkers vergeten?

Soms staart management zich te veel blind op technieken en eigen ambities om voldoende na te gaan

wat andere partijen willen. De missie wordt dan sterk van binnen naar buiten kijkend geformuleerd.

Ook kan het zijn dat de klant bepalend is en vergeten wordt de vertaling naar medewerkers (de kritische

factor voor de onderneming) te maken.

• Vergelijk de missie en visie van de onderneming met die van concurrenten. Hebben zij opvallend

andere keuzes gemaakt? Past de missie van de eigen onderneming bij de branche of sector? Is de missie

van de eigen onderneming voldoende onderscheidend?

• Ga in gesprek over de missie en visie met:

– commissarissen en toezichthouders;

– managers;

– staffunctionarissen;

– een aantal medewerkers.

Ga na wat zij vinden van de missie en visie. Kenden zij de tekst? Zijn ze betrokken bij de totstand-

koming? Wat vinden zij inspirerend? Wat vinden zij passend, wat niet? Wat missen zij? Gebruiken

zij de tekst in hun dagelijks werk?

ToonDe toon van de missie moet zodanig zijn dat er een inspirerende werking van uitgaat.Dat kan door een uitdagende maar realistische inhoud. Het is de kunst een missie zodanig teformuleren dat er uitdaging en ambitie in besloten ligt, die aanstekelijk en uitnodigendwerkt. Een missie moet als het ware energie vrijmaken. Uiteraard dient voorkomen dat deambitie te ver afstaat van wat de onderneming aankan of denkt aan te kunnen.

OR-advies

Als de missie te ambitieus is, kan een missie frustratie veroorzaken. De missie moet verdedigbaar zijn. Als

er een sanering gaande is, arbeidsomstandigheden niet in orde zijn of er andere knelpunten zijn, dan is er

niet de juiste voedingsbodem voor een discussie over de lange termijn. Ook kan de missie zo ambitieus zijn

dat ze zelfs voor een goedlopende onderneming ongeloofwaardig wordt. In dat geval gaat er geen werking

van de missie uit.

17

Missie en visie, de basis van strategie


Een andere manier om als missie inspirerend te werken is door kleurrijk taalgebruik.Vermijd clichés, jargon en modekreten, maar zoek naar beelden, actieve woorden, dieeenvoudig genoeg zijn om duidelijk te maken waar het om gaat maar tezamen iets unieksbetekenen. Doorgaans worden de woorden die bij de missie horen zorgvuldig gewogen opbetekenis en associatie. Doe dat grondig, zodat wat er staat ook echt iets betekent.

OR-advies

De algemene bewoordingen die de missie en visie doorgaans kenmerken, maken dat nogal wat van die

teksten zo algemeen zijn dat ze weinig onderscheidend zijn. De missie moet uniek zijn. Staan er elementen

in de missie of visie waar je ook tegen kunt zijn? Hebben concurrenten een andere missie? Passen de missie

en visie bij de onderneming? Is het maatwerk of zijn het modekreten en clichés? Waaruit blijkt dat de missie

en visie typisch zijn voor deze onderneming?

Sommige missies bevatten ook strijdbare elementen, zoals het wegduwen van concurrentendie soms met naam genoemd worden. De meningen verschillen of zoiets energie vrijmaakt.De een stelt dat strijd tegen een grote concurrent aangeeft waar de onderneming voor staat,terwijl de ander stelt dat de missie zich moet richten op wat de onderneming wil bouwen,creëren enz.

Persoon van de bestuurder: visie hebben en uitdragen of een mythe?Een missie krachtig formuleren en uitdragen, en scherpe keuzes maken, vraagt wat van hetmanagement. Daarnaast bevatten een missie en een visie uitspraken over wat voor onder-neming deze onderneming wil zijn, wat voor werkgever en welke opstelling de ondernemingkiest ten aanzien van maatschappelijke issues.

Bij het opstellen is het niet alleen zaak te kijken of de onderneming deze ambities kanwaarmaken, maar ook of het management en met name de top deze ambities kanwaarmaken. Dan komen we bij zaken als voorbeeldgedrag en als leidinggevende in actieslaten zien dat wat op papier staat richtinggevend is voor handelen.Collins stelt dat uit zijn onderzoek blijkt dat voor een visionaire onderneming het niet per sezo is dat de ondernemer zelf visionair is en de missie belichaamt. De meerwaarde van deondernemer is, althans dat wijst Collins onderzoek uit, dat hij de architect en organisator isvan de onderneming en een onderneming bouwt die tot visie in staat is. Hij stelt dat debestuurder niet degene moet zijn die de visie voordraagt – hij vergelijkt het met klok-kijken – maar een stevige organisatie bouwt – een fijn uurwerk bouwt dat op tijd looptwaardoor iedereen altijd de tijd weet.

18



OR-advies

Het is (heel) legitiem dat de ondernemingsraad de discussie met de bestuurder, en liever nog breder met het

management, start over de vraag of de onderneming in gedrag nu al in de pas loopt met haar missie en visie.

§ 1.3.3 Wat is een visie?

In een visie beschrijft de onderneming de omgeving en toekomstige omgeving waarbinnenzij functioneert. Daarin wordt aangegeven wat ontwikkelingen zijn die relevant zijn, welketrends er gesignaleerd worden die de onderneming raken. Deze analyse mag er een vangrote lijnen zijn. Er zijn andere instrumenten (zie de SWOT-analyse in hoofdstuk 2) vooreen omgevingsanalyse. De ‘analyse’ in de visie geeft vooral de context van de ondernemingen daarmee de context en inbedding voor de missie weer.

OR-advies

Geeft de visie relevante informatie over de context van de onderneming? Algemene uitspraken

(individualisering, globalisering, toenemende automatisering, versnelde productcycli) missen kleur en

betekenis. De visie wordt betekenisvol als het de context voor deze ene, unieke onderneming aangeeft.

§ 1.4 Missie en visie als richtinggevende documenten

Het nut van een missie en een visie is dat het richting geeft aan tactische keuzes. De missiegeeft een bestemming, een richting aan. Immers, als je een technisch hoogwaardige,innovatieve onderneming wilt zijn, leidt dat tot investeringen in research, nieuwe productenen het aantrekken van hooggekwalificeerde medewerkers. Als je hecht aan autonomie enzelfverantwoordelijkheid van medewerkers, dan heeft dat consequenties voor deondernemingstructuur en -cultuur.Vandaar dat het van belang is dat het management de keuze voor missie en visie maakt enzich daaraan verbindt.

OR-advies

Als de missie en visie een papieren tijger worden, is dat een gevaar. Als de missie niet vertaald wordt naar

actie en de centrale waarden uit de visie met voeten getreden worden, dan is verder energie stoppen in zulke

uitspraken gedoemd te mislukken.

Een ander nut van het formuleren van een missie en een visie is dat het tot essentiëlediscussies leidt over de omgeving van de wereld, trends en ontwikkelingen, kernwaardenvan de onderneming, kerncompetenties, kerntaken, positionering op de markt en hetverbindende van de productportfolio. Wat hoort wel en wat hoort niet bij ons? Wat hoordebij ons en waar moeten we afscheid van nemen? De discussies tussen management en

19



medewerkers, verschillende afdelingen, staf en primair proces, medewerkers met eenverleden bij de onderneming en recenter toegetreden medewerkers, oud en nieuwmanagement horen interessante processen te zijn.

Het proces van het formuleren van een missie en een visie is uiteindelijk een management-verantwoordelijkheid. Maar op weg naar die keuzes is het raadzaam in- en externe partijente raadplegen en ervoor te zorgen dat het proces een interessant proces is met discussiesover wie zijn wij en waar staan we voor, nu en in de toekomst. Daarbij is het zaak tevoorkomen dat de missie en visie een consensustekst worden die te veel compromissenbevat.

OR-advies

Als de missie totstandkomt na brede raadpleging en gepoogd is recht te doen aan ieders inbreng, dan kan de

missie zo’n compromistekst zijn geworden, dat ze te algemeen is geworden. Ook is het de vraag of het

management dan nog wel echte keuzes heeft gemaakt.

Uiteraard is het tegenovergestelde ook een aandachtspunt: het proces was een proces van enkelen en te

weinig bindend.

Bij sommige ondernemingen zal het formuleren van een missie en visie worden gezien alsluchtfietserij en te abstracte discussies. Met name in actiegeoriënteerde ondernemingen kanhet slecht passen bij de cultuur om tijd te stoppen in het praten over waarden en de algemenerichting van de onderneming. Het kan dan juist nuttig zijn om het te doen om watverdieping te geven aan het werk, mits medewerkers dat inzien. Anders wordt het proceswaarschijnlijk met cynisme ontvangen.

§ 1.5 Analyse en intuïtie

Missie en visie zijn documenten die waarden en principes en inspirerende termen bevatten.Daarmee zijn het niet zulke concrete teksten. Dat betekent echter nog niet dat ze nietgebaseerd kunnen zijn op analyse en ratio. Immers, de uitspraken over klanten, markten, depositionering, de voornaamste producten en dergelijke moeten ergens op gebaseerd zijn.Nogal eens gebeurt het dat de top van de onderneming zich toelegt op het bedenken van eenmissie en visie en daarin sterk van binnen naar buiten kijkt. Niet altijd worden daarbijmarktanalyses, gegevens van concurrenten, analyses van huidige en bestaande klanten,analyses van gemiste offertes, evaluaties door leveranciers, bevragingen van ‘goeroes’ enbepalende spelers in de markt enz. meegenomen. Uiteraard zit dit soort informatie ‘in’ dedeelnemers. Daarnaast is het vaststellen van een missie ook voor een groot deel keuzesdurven maken die niet altijd het product van rationele analyses zijn. Maar de vraag is hoevaak analyses tenminste een voldoende onderdeel van het proces zijn.

20



OR-advies

Ga na of de bestuurder u kan overtuigen van de juistheid van de kijk op de wereld en de keuzes die ten

grondslag liggen aan de missie. Ga na of de keuzes de juiste mix van analyse van objectieve data en intuïtie

en persoonlijke kijk van bepalende personen – interne en extern – hebben.

§ 1.6 Trends

§ 1.6.1 Van beheersing naar betrokkenheid

Steeds meer ondernemingen stellen dat ondernemen steeds meer gaat om het in staat stellenvan medewerkers om hun talenten in te zetten en zich maximaal te ontplooien ter realiseringvan de ondernemingsstrategie. De nadruk ligt bij leiderschap en management steeds minderop het beheersen van medewerkers en processen. Die medewerkers weten zelf wel wat zemoeten doen om tot successen te komen en ze moeten daarbij gefaciliteerd worden.In ondernemingen waar dit soort motto’s gelden, zijn visie en missie van belang. Daarnaastmoeten deze keuzes en uitgangspunten in de missie terugkomen.

Bartlett & Goshal stellen dat de aandacht verschuift van de drie S’en naar de drie P’s(zie afb. 1.2). ‘In strategisch denken zijn een aantal zaken essentieel. Die zaken zijn in grotelijnen in twee groepen in te delen: de drie p’s en de drie S’en. De drie s’en zijn strategie(strategische doelen volgens onze definitie in dit hoofdstuk), structuur (verdeling vanbevoegdheden) en systemen (procedures, protocollen, codes). De drie p’s zijn purpose(zingeving, waartoe is de onderneming op aarde), process (hoe werken we samen, vindenwe elkaar, stemmen we af, geven we doelen vorm), people (menselijk talent in deonderneming). We zien dat de afgelopen jaren in strategisch denken de s’en die vooral over beheersing gaan, minder belangrijk zijn geworden en minder aandacht krijgen. Steedsmeer auteurs wijzen op de drie p’s (betrokkenheid) als de belangrijkste aspecten voorsuccesvolle strategieën. Overigens, is daarmee niet gezegd dat de drie s’en geen aandachtverdienen.

Ook worden de zeven S’en van Richard Pascale (Pascale ontwikkelde binnen McKinseysamen met Peters en Waterman het 7-S model) wel eens ingedeeld naar harde S’en (ook wel:‘macho’factoren) en zachte S’en, waarbij de zachte S’en steeds meer de nadruk krijgen (zie afb. 1.2).

21



Afbeelding 1.2

Harde S’en Zachte S’en

Strategie StyleSystem Shared values (= kernwaarde)Skills (= competenties) Staff (= personeel)Structure

§ 1.6.2 Stakeholder- en shareholderdenken

Als de onderneming met haar visie en missie aangeeft wat belangrijk is en welke keuzesgemaakt worden, dan is het interessant te zien wat de rol is van verschillende partijen.Wat is de kijk op de rol van:• financiers;• eigenaren;• management;• commissarissen;• medewerkers;• maatschappelijke thema’s.

In de discussie over corporate governance (goed ondernemingsbestuur) zien we dat erdiscussie is over de rol van toezichthouders (commissarissen) en de invloed die aandeel-houders (shareholders) op de onderneming hebben. Als reactie daarop zijn ook anderepartijen (stakeholders, ook wel belanghebbenden) zich aan het roeren om aan te geven dateen discussie over goed ondernemingsbestuur verder moet gaan dan alleen een Raad vanCommissarissen die op zijn toezichthoudersrol gewezen wordt, en meer aandacht voor deaandeelhouders.

OR-advies

Ga na of er van de discussie over rollen en verantwoordelijkheden van actoren en de checks and balances

die moeten bestaan iets terug te vinden is in de missie.

In de literatuur wordt ook wel aangegeven dat in Noordwest-Europa het Rijnlands denkencentraal staat, waarin de onderneming gezien wordt als een samenspel van actoren, die alleeen belang en een stem hebben. Niet alle stemmen wegen hetzelfde, maar in onderlingoverleg ontstaat een strategie. Daar staat tegenover het Angelsaksisch denken, waarin definanciers (de shareholders) de belangrijkste stem hebben en met hun rendementseis het

22



meest bepalend zijn voor wat er moet gebeuren. Uiteraard is deze visie wat zwart-wit, maarhet is een denkkader dat helpt om discussies over waar deze onderneming voor moet staante voeren. In missies is van deze discussie wel iets te zien: is rendement/winst hetbelangrijkst of zijn ook people, profit, planet een punt van aandacht?

OR-advies

Ga na of er van de discussie over Rijnlands versus Angelsaksisch iets te vinden is in de missie en visie.

§ 1.7 Checkpunten voor de ondernemingsraad

Ga als ondernemingsraad met de missie en visie aan de slag en gebruik onderstaandevragen als discussiestarters. Bespreek een en ander eerst in de ondernemingsraad. Met demeningen die daaruit voortkomen, kan de ondernemingsraad in gesprek met de bestuurder.

N.B. Als de missie en visie af zijn, is de kans klein dat het gesprek met de ondernemings-raad tot grote veranderingen leidt. Zorg dus dat de ondernemingsraad erbij betrokken is alsde missie en visie nog niet af zijn of als er alleen pas ideeën zijn voor missie en visie.

Discussievragen:1. Is de visie een uitspraak over de (toekomstige) omgeving die de onderneming?2. Is de missie een uitspraak die aangeeft voor welke strategische uitdagingen de

onderneming staat?3. Zijn missie en visie niet zodanig concreet geformuleerd dat het in feite strategische

doelen zijn?4. Zijn de volgende elementen in de missie terug te vinden? Als dat niet het geval is, is dat

dan acceptabel?• de centrale uitdaging voor de onderneming;• de rode draad in producten en/of diensten;• de belangrijkste markten en klanten;• allianties, fusies, samenwerkingsverbanden;• de positionering, het gewenste imago;• de onderneming als werkgever;• het soort medewerkers;• de onderneming en haar verhouding met financiers;• de onderneming en haar verhouding met de omgeving, de maatschappij.

5. Is de inhoud van de missie voldoende inspirerend en uitdagend, zonder dat hetonrealistisch wordt?

6. Is de missie maatwerk en specifiek voor de eigen onderneming? Niet te veel eencompromis, niet te veel clichés en algemeenheden?

23



7. Geven missie en visie richting aan tactische beslissingen? Zijn deze documentendaadwerkelijk leidend? Is het management ‘eigenaar’ van de missie?

8. Is het proces van het formuleren van missie en visie een proces geweest waarbij debelangrijkste belanghebbenden een rol hebben gehad?

9. Is de tekst gebaseerd op analyse of intuïtie of op beide? Wat vindt de ondernemingsraaddaarvan?

10. Ademen missie en visie een sfeer van managen op beheersing of op betrokkenheid?11. Passen de missie en visie bij het stakeholder- of bij het shareholderdenken?

24



2. Strategievorming: inhoud en proces

§ 2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk komen de belangrijkste aspecten van strategie aan de orde: wat is strategieen hoe kom je eraan. Strategievorming is voor een ondernemingsraad vaak een moeilijk tevolgen en het beïnvloeden proces. Dat komt doordat te veel mensen leven in de veronder-stelling dat strategievorming altijd een gepland en rationeel proces is, terwijl dat in depraktijk vaak anders is. Henri Mintzberg heeft ooit tien verschillende strategievormings-scholen beschreven maar hij had de lijst waarschijnlijk nog langer kunnen maken. Deze tienscholen variëren van de klassieke planningsschool die een vijf- of misschien zelfs tienjaren-plan gebruikt in een zeer gestructureerde cyclus tot de organische school die strategiebenadert als het proces van voortdurende aanpassing aan een turbulente omgeving.Mintzberg gebruikt twee assen om de twee belangrijkste dimensies aan te geven: enerzijdsde beleving van de omgeving (ziet men die als stabiel en voorspelbaar of als dynamisch enonvoorspelbaar) en anderzijds de interne procesgang (van zeer rationeel/centralistisch totzeer natuurlijk/intuïtief/decentraal). In wezen zegt hij daarmee dat strategievorming geenharde wetenschap is maar vele verschillende vormen kent, waarbij pas achteraf kan wordenbeoordeeld of het proces goed verlopen is. Voor iedereen die betrokken is bij strategie-vorming zou dat in ieder geval moeten leiden tot geregelde bezinning over de vraag of menniet te veel vastzit in één bepaald denkbeeld van strategievorming.In dit hoofdstuk behandelen we achtereenvolgens:• de definitie van strategie;• strategie, tactiek en operatie;• veelgebruikte hulpmiddelen bij strategievorming.

§ 2.2 Samenvatting

Strategie is de manier waarop een organisatie haar bestaansrecht probeert te ontwikkelen ente behouden. Strategie is meer dan het formuleren van doelen, het betreft ook de manierwaarop die doelen bereikt moeten worden. Het uitvoeren van de strategie leidt tot hetopbouwen van een verdedigbaar concurrentievoordeel. Om een goede strategie te ontwikkelenis het nodig om zowel zicht te hebben op de organisatie als op de omgeving: wat zijn desterke en zwakke punten van de organisatie? Waar zitten potentiële kansen en bedreigingenvoor de toekomst vanuit de omgeving? Er is niet een manier om tot een strategie te komen,maar als er eenmaal een strategie is, moeten de activiteiten die plaatsvinden ook passenbinnen het kader van die strategie.

25


Ondernemingsraden hebben zowel bij het formuleren van een strategie als bij het uitvoerenervan een rol. Enerzijds zijn ze het kritische klankbord bij de totstandkoming van strategie,anderzijds adviseren ze over zaken die tijdens de implementatie spelen, zoals reorganisatiesen investeringen. Ten slotte zal de ondernemingsraad goed kennis moeten nemen van destrategie van de organisatie bij het bepalen van zijn eigen prioriteiten. Weten welke strategiegekozen is, maakt het mogelijk om veel meer vooruit te denken: welke implicaties zal dezestrategie op de middellange en lange termijn hebben? Door die vraag te beantwoordenkrijgt de ondernemingsraad automatisch zicht op zijn eigen strategische agenda.

§ 2.3 Wat is strategie?

Wij zullen in dit boek een vrij brede definitie van strategievorming hanteren.

Strategievorming is de manier waarop in een organisatie de moeilijk omkeerbarebeslissingen met belangrijke langetermijnimplicaties voor de inzet van mensen enmiddelen totstandkomen, die leiden tot een duurzame onderscheidende positie vaneen organisatie in haar omgeving.

De manier waarop in de organisatie moeilijk omkeerbare beslissingen totstandkomen houdtin dat het gaat om de manier waarop de beslissingen daadwerkelijk totstandkomen. Het aldan niet werken met een formele planningscyclus is niet doorslaggevend. Het gaat om dereikwijdte van de beslissingen, de manier waarop ze totstandkomen varieert enorm tussenorganisaties.

Daarnaast wordt het type beslissingen gedefinieerd: kortetermijnacties en eenvoudig terugte draaien beslissingen zijn er geen onderdeel van. Toch moet iedere strategie natuurlijkuiteindelijk tot uiting komen in de dagelijkse beslissingen, dat is het bewijs dat de strategiedaadwerkelijk uitgevoerd wordt. Maar niet iedere dagelijkse beslissing is herleidbaar uit destrategie. Dat is ook niet nodig. Strategie gaat over speerpunten, die kunnen soms tot opzeer gedetailleerd niveau gevolgen hebben maar laten ook buiten de speerpunten veelvrijheid van handelen over. Als een kledingwinkel een strategie heeft om uitstekendeservice te verlenen, dan is het heel belangrijk wat een verkoper doet op het moment dat eenklant vraagt om iets bijzonders. Op dat moment kan hij of zij bepalen of de strategie ookuitgevoerd wordt. De inrichting van de winkel of de keuze van het kassasysteem zijn echterveel minder van strategisch belang, hoewel het wel ‘grotere’ beslissingen zijn dan het al danniet inspelen op de wens van de betreffende individuele klant.

26



Strategievorming gebeurt met het oogpunt om ‘verdedigbare concurrentievoordelen’ tebehalen. Dat betekent dat een organisatie op langere termijn succesvol kan blijven opererenomdat zij zich weet te onderscheiden van anderen door op een aantal punten duidelijk beterte scoren. De omgeving van de organisatie is daarbij natuurlijk groter dan alleen deafnemers of de markt, het gaat ook om andere belangrijke groepen, zoals werknemers,toeleveranciers en belangengroepen.

We hebben het in dit hoofdstuk nog niet over specifieke strategieën voor producten ofmarkten, alleen over strategie in brede zin. In de volgende hoofdstukken worden specifiekemarktstrategieën, organisatiestrategieën enz. nader belicht. Zie afb. 2.1.

Afbeelding 2.1

§ 2.4 De relatie tussen strategie en uitvoering

Strategische beslissingen zijn niet dezelfde als strategieën. Een strategische beslissing heeftgrote invloed op de toekomst van de organisatie, een strategie is een richtinggevend beleiddat leidt tot met elkaar samenhangende strategische beslissingen. Het succes van eenstrategie wordt bepaald door de juistheid ervan maar evenzeer door de kwaliteit van deuitvoering (implementatie) ervan. In de uitvoering is het soms verstandig de strategie aan te

27

Strategievorming: inhoud en proces

Strategisch management

Onvoorspelbaar

Omgeving

Beheersbaar

Omgevingsgericht CognitiefLerendEmpowerment

CultuurConfiguratieDominantie

PositioneringPlanning OndernemendOntwerp

Rationeel Natuurlijk

Interne processen


passen, soms juist om hem strikt toe te passen. Flexibiliteit in de uitvoering kan echter ookde oorspronkelijke strategie laten verdampen. Met de spanning tussen het vasthouden aaneen strategische keuze en het flexibel opereren in de uitvoering wordt door iedereorganisatie verschillend omgegaan. Sommige organisaties zijn zelfs zo overtuigd van hetbelang van de uitvoering dat ze weinig aandacht schenken aan het vasthouden aan eengekozen strategie. Andere weigeren juist hun strategie aan te passen als het tijdens deimplementatie niet goed loopt. De oorzaak van het gebrek aan succes wordt in dat laatstegeval puur gezocht bij degenen die de strategie uit dienen te voeren. Idealiter is er eenvoortdurende terugkoppeling tussen strategie en uitvoering waarbij beide aangepast enverbeterd worden. Interessant voor ondernemingsraden is het om na te gaan of dieterugkoppeling tussen strategie en uitvoering goed plaatsvindt, of dat hun organisatieduidelijk meer gefocust is op uitvoering dan wel op strategie.De strategie is het raamwerk waarbinnen strategische beslissingen worden genomen. Diestrategische beslissingen kunnen niet los gezien worden van twee andere concepten:tactische beslissingen en operationele beslissingen. Als het goed is zit er een verband tussendeze drie niveaus van besluitvorming, waarbij de strategie leidend is voor de tactische enoperationele beslissingen. De verschillende niveaus van besluitvorming op een rijtje:• strategische beslissingen: lange termijn, effect op de hele organisatie, strategisch plan,

besluiten genomen door de hoogste leiding en toezichthouders;• tactische beslissingen: middellange termijn, effect op delen van de organisatie, het

middellange- en kortetermijnplan, besluiten genomen door hoger kader;• operationele beslissingen: korte termijn, effect op een deel van de organisatie, de

dagelijkse beslissingen, besluiten genomen door middenkader en uitvoerenden.

In de WOR treffen we een vergelijkbare indeling aan. Strategie wordt in de WOR besprokenin het kader van de algemene gang van zaken (art. 24 WOR); concrete strategischebeslissingen, zoals overnames , en tactische beslissingen vallen vrijwel altijd onder hetadviesrecht (art. 25 WOR) en operationele regelingen kunnen instemmingsplichtig zijn(art. 27 WOR).

De relatie tussen beslissingen op verschillende niveaus wordt vaak geacht een logische envolgtijdelijke te zijn, maar in de praktijk wordt strategie ook veelal achteraf gedefinieerd:de rode draad die terugkijkend te zien is wordt bestempeld als strategie. Daarop kan deondernemingsraad natuurlijk geen invloed uitoefenen, vandaar dat het voor eenondernemingsraad belangrijk is erop aan te dringen dat het strategievormingsprocesinzichtelijk is.

28



OR-advies

Kijk als ondernemingsraad niet alleen naar de formele planningscyclus van de organisatie maar ook naar de

manier waarop besluiten feitelijk totstandkomen: wie is erbij betrokken, welke procedure wordt

daadwerkelijk gevolgd? Maak voor jezelf een schema om de belangrijke momenten in het proces te kunnen

herkennen.

§ 2.5 Waarom strategievorming?

Strategieën worden gemaakt maar niet altijd uitgevoerd zoals ze bedacht waren.Implementatie van strategie is een lastig karwei, waar we in dit hoofdstuk niet verder opzullen ingaan. Maar het gevolg hiervan is dat er soms stemmen opgaan om maar helemaalniet aan strategievorming te doen, de wereld verandert immers zo snel dat een strategie alachterhaald is voordat de inkt van de printer droog is. Die uitspraak gaat echter voorbij aaneen aantal andere voordelen van strategievorming.• Strategievorming dwingt tot kijken naar langetermijnontwikkelingen en de waan van de

dag los te laten.• Strategievorming dwingt tot het maken van keuzes, ook keuzes over wat niet te doen:

strategievorming is altijd gericht op de manier waarop een organisatie zich kanonderscheiden van haar concurrenten.

• Het discussiëren over strategie legt onderliggende veronderstellingen en verschillendaarin tussen mensen bloot.

• De neuzen van de mensen die in het proces betrokken zijn gaan meer dezelfde kant opstaan.

Het proces van strategievorming levert los van de strategie zelf dus nog een aantalvoordelen op, waardoor het altijd aan te bevelen is bewust met strategie bezig te zijn.

Op het hoogste niveau zien we meestal een keuze tussen twee strategische doelen:• het maximaliseren van aandeelhouderswaarde (shareholder-valuebenadering);• het in balans brengen van verschillende doelstellingen (stakeholderbenadering).

Wanneer aandeelhouderswaarde als centrale doelstelling wordt genomen, gaat men ervanuit dat alle andere belangen vanzelf ook behartigd zullen worden omdat ze door aandeel-houders in aandeelhouderswaarde worden vertaald. Overigens wordt de redenering nietalleen door beursgenoteerde bedrijven gehanteerd, hoewel alleen daar de aandeelhouders-waarde continu zichtbaar is. Het is echter een gemakkelijk begrip om te hanteren, ook alheeft het in de laatste jaren voor veel polarisatie gezorgd. Voorstanders hebben het te vaakals excuus gebruikt, tegenstanders te vaak geridiculiseerd. De komende jaren zal dediscussie over de waarde van deze benadering waarschijnlijk gevoerd blijven worden.

29



Het werken met een stakeholderbenadering gebeurt vanuit de overtuiging dat er eeneeuwige spanning is tussen de belangen van verschillende partijen, zoals aandeelhouders,medewerkers, de staat, het milieu enz. Het is onmogelijk al die belangen te vangen ondereen noemer, en onmogelijk om een pure win-winsituatie te creëren. De stakeholder-benadering vereist het expliciet kiezen voor een bepaalde balans tussen de verschillendebelangen en het invloed geven op het beleid van anderen naast aandeelhouders, ook al is demate en wijze van invloed verschillend.

OR-advies

Voer met de bestuurder ook eens een discussie over welke visie de organisatie heeft: focus op aandeel-

houders of focus op stakeholders? Als daaruit bijvoorbeeld blijkt dat er gekozen wordt voor een stakeholder-

benadering geeft dat in latere situaties veel houvast als bepaalde strategische beslissingen alleen vanuit

financieel perspectief onderbouwd worden. Door te verwijzen naar de centrale visie kan de discussie breder

worden getrokken en de bestuurder worden uitgedaagd om ook andere perspectieven (expliciet) mee te

nemen in de besluitvorming.

§ 2.6 Strategische fit versus strategische stretch

Strategie bepaalt de manier waarop de organisatie met haar omgeving omgaat. Het doel vanstrategie is niet altijd hetzelfde. Van oudsher zijn er twee uitgangspunten mogelijk:

§ 2.6.1 Strategie als fit (passing)

De strategie van een organisatie wordt bij deze benadering gezien als de manier om deorganisatie aan te passen aan de eisen die de omgeving stelt. Hierbij ligt het accent op degoede analyse van de omgeving, van de beschikbare middelen van de organisatie en deafstemming tussen die twee. Een bekend model op dit gebied is het vijfkrachtenmodel vanMichael Porter. Porter wijst op belangrijke factoren waarmee je rekening moet houden bijhet beoordelen van de aantrekkelijkheid van een markt:1. de macht van klanten,2. de mate van concurrentie, 3. het risico van alternatieve oplossingen voor klanten, 4. de macht van toeleveranciers en 5. de toetredingsdrempel (hoe gemakkelijk kun je de markt betreden als nieuwkomer?)

De analyse op basis van deze vijf factoren legt de kwetsbaarheid van een markt bloot: vanwelke kant(en) loert het meeste gevaar? Deze benadering kan zowel defensief als offensiefgebruikt worden. Defensief door de omgeving waarin men zit te analyseren en eenverdediging tegen de zwakke plekken op te bouwen, offensief door naar andere markten te

30



kijken om te zien of het aantrekkelijk is zich daarin te gaan begeven. In het volgendehoofdstuk wordt op dit model teruggekomen.

§ 2.6.2 Strategie als stretch (rek)

De strategie van de organisatie moet vanuit deze optiek een uitdagend doel stellen om deorganisatie boven de beperkingen van vandaag uit te laten stijgen. De strategie is meergebaseerd op inspirerende ambities en dromen, waarbij de realiteit nog wel in zicht blijft alshet goed aangepakt wordt. De kern van deze benadering is niet de analyse van de omgevingmet het doel daarop in te spelen, maar de analyse van de eigen bestaande en gewenste‘kerncompetenties’ met het doel die zo goed mogelijk te benutten. Vanuit deze optiekbekeken is de organisatie geen passieve speelbal van de omgeving, maar kiest en vormt zehaar omgeving zelf. Het spreekt vanzelf dat veel innovatieve doorbraken juist vanuit dezebenadering ontstaan, omdat analyses van de huidige situatie sommige toekomstigeontwikkelingen nooit naar boven zullen brengen. Belangrijk hierbij is wel dat de kern-competenties waarmee een organisatie zich wil onderscheiden ook daadwerkelijk voordeelbrengen en daarnaast moeilijk te kopiëren zijn. Deze laatste eis betekent in de praktijk datkerncompetenties bijna altijd combinaties van vaardigheden zijn, bijvoorbeeld hetvermogen om goed én goedkoop te produceren. Alleen goed of alleen goedkoop is vaakgemakkelijk te kopiëren, de combinatie niet.

OR-advies

Bekijk het langetermijnbeleid van de organisatie kritisch vanuit beide optieken. Zit er enerzijds voldoende

fit en anderzijds voldoende stretch in de plannen? Als er gesproken wordt over kerncompetenties, voldoen

deze dan aan de eis van onderscheidend vermogen en moeilijk te kopiëren?

§ 2.7 De positioneringsbenadering versus de benadering vanuit hulpbronnen

Een andere – wellicht een van de bekendste – strategische benaderingen is de positionerings-school, eveneens afkomstig van de hiervoor al genoemde Michael Porter. Porter zietstrategie als het kiezen voor ofwel kostenleiderschap, ofwel differentiatie (iets unieksbieden tegen een hogere prijs). Ook is het mogelijk dat bedrijven een niche kiezen: eenkleinere deelmarkt waarop ze zich specialiseren, overigens weer via kostenleiderschap ofdifferentiatie.Porters benadering vereist het kiezen van één mogelijkheid, omdat je niet zowelkostenleiderschap als differentiatie tegelijk kunt doen.

Het nadeel van deze benadering bleek door de jaren heen te zijn dat de aandacht voor demanier waarop bedrijven die positionering moesten waarmaken verwaarloosd werd. De

31



focus lag te veel op de markt en te weinig op de competenties die een organisatie in staatstellen het beter te doen dan andere. Daarom kwam op verschillende manier de hulp-bronnenbenadering (resourcesbenadering) weer op: een benadering die meer focust opwelke hulpbronnen (zoals reputatie, vaardigheden en kennis) een organisatie heeft omvoordeel uit te halen en van daaruit de marktpositie op te bouwen. De analyse vanhulpbronnen is een zeer geschikt middel om te ontdekken of de verschillende activiteitenvan een onderneming dezelfde hulpbronnen kunnen gebruiken. Kennis die op de ene plekbeschikbaar is zou bijvoorbeeld goed gebruikt kunnen worden om elders van te leren. Dezebenadering is in essentie gelijk aan die op basis van kerncompetenties.Op een andere manier komt hier ook het verschil tussen fit en stretch weer terug: depositioneringbenadering leidt meestal (maar niet noodzakelijkerwijs) tot een focus op fit(hoe kunnen we inspelen op de marktomstandigheden?), terwijl een benadering vanuithulpbronnen uitdaagt tot stretch (welke zaken kunnen we nog meer bereiken met onzekwaliteiten en hulpbronnen?).

OR-advies

Bekijk iedere strategie altijd vanuit zowel de positioneringskant (welke keuze maken we in de markt) als

vanuit de hulpmiddelenkant (welke cruciale middelen moeten we ontwikkelen om concurrerend te zijn en

hoe gaan we dat dan doen). Als niet duidelijk is met welke middelen een strategie uitgevoerd gaat worden is

de kans van slagen gering.

§ 2.8 De strategische verkenningen en de strategienota

De meeste organisaties maken om de paar jaar een nieuwe strategienota waarin debelangrijkste doelstellingen van de komende jaren genoemd worden en de manier waaropze bereikt moeten worden in grote lijnen worden uitgewerkt. Deze documenten hebbensoms creatieve namen (“Terug naar de toekomst”), maar vaak ook niet (Visie 2010, Op wegnaar 2015 enz.). De strategienota is een document waarin de strategische verkenning van demarkt(en) waarop een organisatie zich wil begeven gekoppeld wordt aan een doelen diemen wil bereiken en een consistente manier waarop die doelen bereikt moeten worden. Erwordt vaak lang aan gewerkt, maar kort over gecommuniceerd. Het is niet ongebruikelijkdat de top van een organisatie al maanden nadenkt over de strategienota voordat de eersteinformatie naar de organisatie gestuurd wordt. Daardoor staat iedereen die zich vervolgensin de discussie mengt op achterstand, zij hebben de voorgeschiedenis immers nietmeegekregen.

32



Strategische documenten bevatten vaak een of meerdere modellen, waarvan we er hier drieveelgebruikte behandelen:1. SWOT-analyse (analyse van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen);2. scenarioanalyse;3. business balanced scorecard (BSC).

§ 2.8.1 De SWOT-analyse

SWOT is een engelse afkorting die staat voor Strengths (Sterkten), Weaknesses (Zwakten),Opportunities (Kansen) en Threats (Bedreigingen). Het model is simpel en effectief, mitsgoed toegepast, en daar zit vaak de valkuil.De bedoeling van het werken met een SWOT-analyse is om de interne sterktes en zwaktes van de onderneming te vergelijken met deexterne kansen en bedreigingen. Daarmee kan gekeken worden of met de huidigeonderneming de kansen in de markt gemakkelijk gepakt kunnen worden of dat debedreigingen uit de omgeving goed het hoofd geboden kunnen worden. Vaak wordt echtereen zwakte gebombardeerd tot kans (een kans om te verbeteren) of bedreiging, waardoor deblik van de organisatie erg naar binnen gericht blijft. De bedoeling van een SWOT is juistom ook naar buiten te kijken en je prioriteiten te laten afhangen van de combinatie vaninterne sterkten en zwakten en externe kansen en bedreigingen. Om de eerste stap bij hetgebruik van een SWOT analyse goed uit te voeren zijn de volgende definities van de vierelementen erg geschikt:

Strenght: een sterk punt van de organisatie dat gebruikt wordt om een voordeel te behalen.Denk bijvoorbeeld aan het hebben van patenten, zeer gemotiveerd personeel, of een zeerefficiënt productieproces.

Weakness: een zwak punt van de organisatie waardoor nadeel ontstaat of een sterk punt datniet uitgebuit wordt. Denk bijvoorbeeld aan een gebrek aan flexibiliteit of een zwakkefinanciële situatie.

Opportunity: een ontwikkeling in de omgeving die een kans biedt, dat wil zeggen dat ervoordeel uit te halen valt als erop ingespeeld wordt maar dat er geen nadeel kleeft aan hetniet inspelen op de ontwikkeling (behalve het missen van een kans) Voorbeelden zijnbijvoorbeeld demografische ontwikkelingen zoals de toename van het aantal immigrantendie andere producten en diensten verlangen.

Threat: een ontwikkeling in de omgeving die, wanneer de organisatie er niet op inspeelt,nadelig zal uitpakken. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld activiteiten van concurrenten, zoalshet starten van een prijzenoorlog.

33



Het is verstandig systematisch na te gaan waar zwakke en sterke punten zitten en waarkansen en bedreigingen zich voordoen. Kijk bijvoorbeeld per discipline wat er speelt, en perorganisatieonderdeel.

In afb. 2.2 is een voorbeeld opgenomen van een (verkorte) correct uitgevoerde SWOT eneen incorrect uitgevoerde SWOT.

Afbeelding 2.2 Een goed en fout ingevuld SWOT. Ziet u de denkfouten?

Goed Fout

Sterkte Wij kunnen in korte tijd een We zitten in een groeimarktproduct ontwikkelen en op de markt zetten

Zwakte Management development De lokale milieuwetgeving wordt is onvoldoende strengergestructureerd

Kans Er komt steeds meer vraag We kunnen onze processen nog naar een innovatief product veel verder optimaliserendat met onze technologie misschien gemaakt kan worden

Bedreiging We krijgen concurrentie uit Als de sfeer nog verder onverwachte hoek verslechtert gaat dat ten koste van

de productiviteit

Het is belangrijk om de definities van de vier onderdelen van een SWOT tijdens hetinvullen goed te hanteren omdat anders de volgende stap van het werken met de SWOT-analyse niet werkt. De tweede stap is het creëren van een confrontatiematrix waarbij deexterne en interne ontwikkelingen aan elkaar gekoppeld worden. Het is niet zo dat iedereinterne zwakte of sterkte relevant is voor iedere externe kans of bedreiging, sommigesterkten en zwakten blijken zelfs voor geen enkele kans of bedreiging relevant. Dat wordtpas duidelijk wanneer de confrontatiematrix ingevuld wordt.

34



De confrontatiematrix levert de volgende combinatiemogelijkheden op:

Opportunity Threat

Strenght Deze kans kan gemakkelijk Deze bedreiging kunnen we het gepakt worden hoofd bieden mits we er werk van

makenWeakness Het is de vraag of deze kans Hier lopen we direct risico: het zal

ook daadwerkelijk verzilverd veel moeite kosten om dezekan worden. Is het de moeite bedreiginghet hoofd te biedenwaard om het toch te proberen?

Mogelijkheden van een confrontatiematrix bij een SWOT-analyse

Door gebruik te maken van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix en vervolgensprioriteiten te bepalen waar aandacht en energie op gericht zou moeten worden kun jevervolgens :a. strategische doelstellingen formuleren die passen bij de resultaten van de

confrontatiematrix. b. het realisme van bestaande strategische doelstellingen evalueren en speerpunten voor

het ontwikkelen van sterkten of zwakten daaruit afleiden;

OR-advies

Wees voorbereid op een SWOT-analyse tijdens het strategisch planningsproces. Maak vooraf een eigen

analyse en leg die naast degene van de bestuurder. Discussieer vervolgens over de verschillen. Wijs de

bestuurder ook op valkuilen in het proces, zoals zwaktes direct vertalen naar kansen.

§ 2.8.2 Scenarioanalyse

Scenarioanalyse is een arbeidsintensief en daarom niet vaak gebruikt instrument voorstrategievorming. Het gaat verder dan het inbouwen van onzekerheidsfactoren in toekomst-voorspellingen en vereist veel onderzoek maar ook veel out of the box-denken van eenorganisatie. De geijkte voorspellingen met een positief en een negatief scenario zijn niet tevergelijken met echte scenarioanalyses.

Bekende bedrijven die een scenarioanalyse gebruiken of gebruikten zijn bijvoorbeeld Shellen de Rabobank, hoewel op een verschillende manier. Shell gebruikte de scenarioanalyseveel meer als een analytische exercitie door een groep specialisten, bij de Rabobank werd

35



de scenarioanalyse daarentegen als organisatieontwikkelingsmethode ingezet en werdenhonderden mensen in het proces betrokken.

De kunst van scenariodenken is om geheel verschillende maar toch intern consistentetoekomstige werelden te bedenken die mogelijk werkelijkheid zullen worden. Daarbijspelen aannames over de ontwikkelingen in de wereldpolitiek en maatschappelijke trendseen hoofdrol. In de consumentenscenario’s van de Rabobank uit 2002 en 2003 bijvoorbeeldworden op basis van twee dimensies vier werelden gecreëerd die kunnen ontstaan. De tweedimensies vormen de kernonzekerheden die bepalend zijn voor de maatschappelijkeontwikkelingen tot 2012. Enerzijds is er een as met betrekking tot individualisering, ander-zijds een met betrekking tot welvaart. Het is heel goed mogelijk dat de individualiseringzich de komende tijd blijft voortzetten, maar het is geen zekerheid. Een terugkeer naarcollectiviteit en sociale samenhang is ook mogelijk. Deze ontwikkelingen kunnenbovendien plaatsvinden in een economische tij dat zich gunstig of juist ongunstigontwikkelt. De combinatie van deze factoren leidt tot scenario’s met veelzeggende namenals Steun, Overleven, Groei of Zingeving.

Afbeelding 2.3 Consumentenscenario’s van de Rabobank

Bron: Ph.J. Idenburg, Oog voor de toekomst, Schiedam: Scriptum 2004.

36


Overleven

Na in de jaren negentig op krediette hebben geleefd volgt de

rekening. De overheid staat rooden het bedrijfsleven stoot massaalwerkgelegenheid af. Afnemers van

financiële diensten willen met name overleven.

Steun

In reactie op wanprestaties vande markt neemt de overheid

het voortouw. Veiligheid, zorg,onderwijs en pensioen worden

collectief geregeld. Er is behoefte aan solidariteit.

Groei

De economie veert terug en wordtgedreven door liberalisering en

nieuwe technologie. Deindividualisering zet door enconsumentisme viert hoogtij. Er is behoefte aan status en

maatwerk.

Zingeving

De maatschappij bezint op deverloedering van de jaren negentig

en er volgt een ethisch reveille.Gemeenschapszin en welzijn worden

belangrijker dan geld en status. Er is behoefte aan kwaliteit en

zingeving.

Alleen: Individuele welvaart

Vet

te ja

ren

Mag

ere

jare

n

Samen: Maatschappelijk welzijn


Scenario’s zijn niet bedoeld om uit te kiezen, maar om organisaties te dwingen rekening tehouden met verschillende mogelijke ontwikkelingen en zich niet blind te staren op deontwikkeling die zij verwachten/wenselijk vinden. De kunst is vervolgens om een strategiete kiezen die in verschillende scenario’s blijft werken en vroegtijdig signalen te herkennendie erop duiden dat bepaalde ontwikkelingen doorzetten, zodat tijdig bijgestuurd kanworden. Voor ieder scenario moet dan ook gezocht worden naar vroegtijdige waarschuwings-signalen die erop duiden dat het scenario zich aandient.

OR-advies

Als de organisatie kiest voor het werken met scenario’s, daag de bestuurder dan uit om echt verschillende

werelden te creëren, niet een pessimistische, realistische en optimistische variant van de voorspellingen.

Kijk zelf ook eens of je op basis van enkele belangrijke omgevingsfactoren scenario’s kunt definiëren:

probeer daarbij vooral niet alleen de meest waarschijnlijke optie te bespreken, maar stel jezelf open voor

ontwikkelingen die wellicht onwaarschijnlijk lijken, maar die wel mogelijk zijn.

§ 2.8.3 Business balanced scorecard (BSC)

De business balanced scorecard is een naam voor een benadering die is geïntroduceerddoor Kaplan en Norton, om andere dan financiële perspectieven toe te voegen aan destrategische agenda van organisaties. Het gaat dan naast het traditioneel dominantefinanciële perspectief om drie extra gezichtspunten:• klanten;• interne processen;• leren en ontwikkelen.Elk van de perspectieven wordt gebruikt om meetbare doelen te formuleren, zodat deorganisatie er ook op aangestuurd kan worden. Een van de voordelen van het financiëleperspectief is immers dat het meetbaar is, waardoor het al snel de overhand krijgt. Doorvanuit de andere perspectieven ook concrete doelen te formuleren ontstaat er een balans inde aansturing, vandaar de term balanced scorecard.De balanced scorecard kan veel uitgebreider ingezet worden dan alleen voor strategie, hetkan zelfs tot op individueel niveau uitgewerkt worden. Daar gaat dit boek echter niet over,bovendien is het in de praktijk erg complex om te implementeren en verwordt het dan vaaktot een ingewikkeld instrument dat daardoor zijn effectiviteit weer verliest.

Het goede aan de balanced-scorecardbenadering is dat het de aandacht vestigt op zowel dezaken die op korte termijn van belang zijn (met name de financiële) en tegelijkertijd hetlangetermijnsucces probeert te garanderen door ook aandacht te geven aan de zaken die nietaltijd direct geld opleveren maar die wel de basis leggen voor de toekomst. Organisaties dievergeten om te investeren in ontwikkeling van mensen en het creëren van een lerende

37



organisatiecultuur kunnen op korte termijn geld besparen en zo een goed resultaat latenzien, maar op langere termijn verliezen ze hun concurrentievoordeel. Investeren in dekwaliteit van je processen in lijn met de strategie als doel zorgt ervoor dat een organisatiehaar belofte in de markt kan blijven waarmaken. Het gaat dan bijvoorbeeld om de keuze omkwaliteit voorop te stellen (weinig uitval in het proces bijvoorbeeld) of kwantiteit en kosten.Beide zijn goed meetbaar te maken. Ten slotte het klantperspectief: ook daar moet meetbaarop gestuurd worden, of het nu gaat om klanttevredenheid, behoud van bestaande klanten ofverwerven van nieuwe, vanuit de strategische keuzes moeten doelstellingen afgeleid kunnenworden.

OR-advies

Als de organisatie met de balanced scorecard gaat werken, kijk dan als ondernemingsraad goed naar de

gekozen doelstellingen: zijn ze realistisch en meetbaar genoeg? Discussieer ook over het relatieve belang

van de vier perpectieven: mocht er gekozen moeten worden, wat geeft dan de doorslag?

38



3. Strategie: de markt en marketing

§ 3.1 Inleiding

Als er over strategie gesproken wordt, denken mensen vaak als eerste aan dit aspect: opwelke markten wil de organisatie aanwezig zijn en welke positie wil ze daarop innemen?Welke behoeften van welke klanten wil de organisatie vervullen? Strategische marketing ishet proces waarmee een organisatie komt tot keuzes op deze onderwerpen. Hoewel het geengebied is waar ondernemingsraden dagelijks mee te maken hebben, is het belangrijk er welover mee te kunnen praten.Dit hoofdstuk zal gewijd zijn aan methoden om die strategische keuzes te onderbouwen.Achtereenvolgens komen aan de orde:• strategische marketing als concept;• markten analyseren: het vijfkrachtenmodel en en de waardeketenbenadering;• marktpositionering en portfoliomanagement: de BCG-matrix;• de productlevenscyclus;• de marketingmix;• one-to-one marketing, de toekomst?

Over marketing zijn talloze boeken geschreven met evenzoveel concepten die we hier nietkunnen of zouden willen behandelen. Om marketingbeleid te kunnen toetsen is het immersbelangrijker om de juiste vragen te kunnen stellen dan om alle concepten te kennen. Ookwaken wij ervoor alles onder marketing te willen stoppen, de opzet van dit boek is juist omde disciplines apart te behandelen, om zo het begrip te verbeteren.

§ 3.2 Samenvatting

Marketing is een veelomvattend begrip, waarbij strategische marketing meestal gebruiktwordt voor de keuze op hoofdlijnen voor bepaalde producten en diensten op bepaaldemarkten. Marketing staat los van verkoopactiviteiten, al heeft bijvoorbeeld de distributie-strategie wel direct invloed op het verkoopproces. Marketing gaat dus over kiezen, endaarbij moet je uitgaan van wat de markt vraagt maar ook wat je zelf beter kunt dananderen.

Strategische marketing begint met het analyseren van de markt en het kiezen van eengewenste positie daarop. De meeste organisaties voeren echter meerdere product- ofdienstlijnen, waardoor de opkomst van het ene product de neergang van het andere kancompenseren. Het op lange termijn zorgen voor een balans in de portfolio van producten en

39


markten is een belangrijke vraag voor strategische marketing. Ook de keuze om een merk tezijn of niet is daarbij essentieel.

Als de portfolio er staat zal per product-marktcombinatie het marketingbeleid moetenworden vastgesteld. Vaak wordt daarbij teruggegrepen op de vier P’s: product, prijs, plaatsen promotie, de zogenaamde marketingmix. Deze wordt meestal afgestemd op eenspecifieke doelgroep, maar in de toekomst zal er waarschijnlijk steeds meer op individueelniveau aan one-to-one marketing gedaan worden. Dat vereist echter een vorm vanorganisatieflexibiliteit en efficiëntie waar de meeste organisaties niet aan toe zijn.

Ondernemingsraden doen er goed aan zich met marketing te bemoeien voorzover hetstrategisch is. Keuzes voor markt en product bepalen immers de toekomst van deorganisatie met alle personele en organisatorische consequenties van dien.

§ 3.3 Strategische marketing als concept

Positionering is waarschijnlijk het belangrijkste concept in de marketing: de plek die eenmerk of product inneemt in de markt. Dit is natuurlijk een relatieve plek die voortdurendkan verschuiven, door een veranderende omgeving, door eigen toedoen of dat van deconcurrentie. Vragen met betrekking tot positionering betreffen bijvoorbeeld de vraag of deorganisatie zich wil onderscheiden door innovatie en design of door lage kosten enfunctionaliteit? Daarmee wordt ook al meteen duidelijk dat marketing, net als alle anderefunctionele gebieden, nauw verweven is met andere disciplines zoals productie ofonderzoek en ontwikkeling. Centraal bij marketing staat dan ook het bedenken en realiserenvan een winstgevende positionering van de te onderscheiden producten en diensten.

Strategische marketing zoals we het in dit hoofdstuk behandelen is vooral strategisch omdathet zich bezighoudt met de positionering van het totale palet aan producten en diensten dateen organisatie aanbiedt, nu en in de toekomst. Vaak is dat onder een en hetzelfde merk,maar echt grote organisaties voeren vaak zelfs meerdere merken, en binnen ieder merkverschillende producten of productlijnen. Een organisatie die fietsen produceert enverkoopt bijvoorbeeld, bedient verschillende markten, zoals normale fietsen, kinderfietsen,racefietsen, ATB’s en natuurlijk de fietsen met hulpmotor. Het kunnen heel goed dezelfdemensen zijn die op verschillende momenten in hun leven op zoek zijn naar een ander soortfiets. Door voor iedere behoefte een fiets te hebben kan een merk profiteren van zijn naam:investeringen in naamsbekendheid hebben dan effect op meerdere producten.

40



Merken spelen vaak een belangrijke rol bij positioneringsvraagstukken. Er wordt vaak veeltijd en aandacht besteed aan het opbouwen van een duidelijk merkbeeld. Bij merken zijn ingrote lijnen drie aspecten erg belangrijk:1. naamsbekendheid;2. associatie met functionele zaken zoals kwaliteit;3. associatie met een bepaalde ‘life style’.

Een sterk merk heeft een hoge naamsbekendheid en bovendien roept het een duidelijk beeldop bij mensen. Het merk hoeft niet door iedereen gewaardeerd te worden, als mensen maardezelfde eigenschappen aan het merk toekennen. Niet iedereen zou een Harley Davidson-motorfiets willen rijden, maar de meeste mensen hebben er wel dezelfde associatie bij, datis wat telt. Merken zijn tegenwoordig zo belangrijk dat ze apart gewaardeerd kunnenworden en soms zelfs meer waard zijn dan de hele organisatie erachter. Veel bedrijvenproberen de waarde van hun merk te kapitaliseren door branchevreemde producten onderdat merk uit te brengen, bijvoorbeeld parfum door een kledingfabrikant, of horloges enkleding door een sigarettenfabrikant. Soms gaat het nog veel verder, zoals het bedrijf Virginlaat zien dat in heel veel verschillende markten actief is (of was), van cola tot aan muziek-verkoop en burgerluchtvaart. Steeds echter weet de oprichter Richard Branson dezelfdeenigszins rebelse uitstraling in het product te brengen, waardoor het toch een consistentgeheel lijkt. Hoe anders is het gesteld met een bedrijf als Unilever dat honderden verschil-lende merken bezit, voor bijna iedere product-marktcombinatie één.

Bij het behandelen van marketingstrategie moet duidelijk onderscheid gemaakt worden metde directe verkoop en verkoopondersteuning. Deze activiteiten zijn namelijk gericht op dekortetermijnverkoopactiviteiten: acties, prijsstelling enz. De langeretermijnactiviteiten vande afdeling verkoop hebben meestal te maken met bijvoorbeeld personeelsplanning:hoeveel vertegenwoordigers of binnendienstverkopers hebben we nodig om onzeactiviteiten te kunnen uitvoeren? Hoe houden we de kwaliteit van het personeel op peil?Verkoop is een onderdeel van het primaire voortbrengingsproces, marketing staat daarverder vanaf. Verkoop zonder marketing is dan ook wel mogelijk; marketing zonder verkoopis geen lang leven beschoren. Marketing is het gericht bezig zijn met keuzes voor klanten,marktpositie en producten. De spanningsvelden tussen marketing en verkoop zitten dan ookvaak in de wens van verkopers om achter iedere kans om omzet te maken aan te gaan,terwijl marketeers door hun keuze voor een bepaalde positionering bepaalde klanten lieverniet zouden willen bedienen, of tenminste niet actief. Wie bijvoorbeeld speciaal iets voorstudenten in de markt wil zetten, zal niet willen dat jan en alleman het koopt. In eersteinstantie lijkt dat gunstig, maar uiteindelijk verwatert de positie van het product. Bovendienis het moeilijk om geloofwaardig over te komen met je positionering en dreig je daarom jeeigenlijke doelgroep weer te verliezen als klant.

41

Strategie: de markt en marketing


Bij strategische marketing gaat het dus over vragen als:• Op welke markten wil de organisatie actief zijn?• Welke producten (of diensten) wil men op deze markten aan de man brengen?

(De keuze van het brengen van een bepaald product op een bepaalde markt noemt menmeestal een PMC: product-marktcombinatie.)

• Wat is de boodschap aan de klanten, waarmee de organisatie zich onderscheidt vanandere organisaties?

• Hoe wil de organisatie haar klanten bereiken, via massacommunicatie, heel gericht viadoelgroepen of zelfs één op één?

• Welke verkoop- en distributiekanalen worden gebruikt?

Strategische marketing is het beleidsterrein waarmee ondernemingsraden het minst temaken lijken te hebben. Het gaat immers om klanten, en daarbij zijn de personeleconsequenties vaak niet direct aanwijsbaar. Ook wordt er niet vaak een reorganisatie aangekoppeld, ook al zijn veel reorganisaties ingegeven door de wens om klantgerichter tekunnen opereren. Alleen wanneer er het voornemen bestaat om zich terug te trekken uit eenbepaalde markt of om een nieuwe te betreden heeft dat vaak directe consequenties voor deorganisatie. Dat zijn echter niet al te vaak voorkomend gebeurtenissen.

Het is moeilijk om als ondernemingsraad echt te adviseren over het strategische marketing-beleid. Des te belangrijker is het om de juiste vragen erbij te stellen. Op de langere termijnzijn de keuzes voor markten en positionering daarop immers de levensader voor deorganisatie. Voor Nederlandse bedrijven is daarbij van levensbelang dat er markten wordenaangeboord die niet gemakkelijk zullen worden weggekaapt door goedkope producenten uitandere delen van de wereld. Door meer toegevoegde waarde te leveren kan voorkomenworden dat bedrijven in een prijsvechtersmarkt terechtkomen. Als dat gebeurt kiezen demeeste bedrijven er immers voor om de productie te verplaatsen naar lagelonenlanden.Als een organisatie vanwege de omgeving waarin zij opereert geen concurrentie vanuit hetbuitenland te vrezen heeft, gaat het er vooral om of de positionering op lange termijnonderscheidend en dus levensvatbaar is.

OR-advies

Een goede marktstrategie is essentieel voor het voortbestaan van iedere organisatie, maar de wet biedt enkel

mogelijkheden om haar te bespreken in het kader van de algemene gang van zaken of wanneer zij gevolgen

heeft op korte termijn voor personeel en organisatie. Als ondernemingsraad doet u er goed aan te vragen om

een heldere positionering, ook op de lange termijn. Let daarbij op de volgende aspecten:

• Zijn de markten helder gedefinieerd?

• Is er voldoende kwantitatieve ondersteunende informatie over de te verwachten omvang van de vraag?

• Is de positionering van uw organisatie helder en uniek?

• Welke competenties vraagt het van de organisatie om de plannen waar te maken?

42



§ 3.4 Markten analyseren: het vijfkrachtenmodel en de waardeketen benadering

De eerste stap bij het maken van marketingbeleid is gewoonlijk het analyseren van demarkten waarin de organisatie actief is of wellicht zou willen zijn. De analyse wordttraditioneel gebaseerd op het vijfkrachtenmodel van Porter, waarmee de aantrekkelijkheidvan een markt in kaart wordt gebracht (zie ook hoofdstuk 2). Later ontwikkelde zich hetdenken in termen van ketenbeheer, ketenmanagement en ketenintegratie en werden op diemanier geen markten maar waardeketens de focus van aandacht. De waardeketen bestaat uiteen reeks van markten, van een markt voor grondstoffen tot een markt voor eindproducten.

§ 3.4.1 Het vijfkrachtenmodel

Porter heeft naast een beroemd model over concurrentiestrategieën, ook een modelontwikkeld om markten mee in kaart te brengen.Hij deed dat destijds om het risicoprofielvan business units van bedrijven te kunnen inschatten. Hij benoemde vijf cruciale factorendie de aantrekkelijkheid van een markt (gezien vanuit een van de concurrerende partijen) tebepalen.1. De mate van concurrentie onderling: hoe ziet het speelveld eruit? Wordt het

gedomineerd door een grote partij of zijn er veel ongeveer gelijkwaardige aanbieders?Hoe hard wordt er gevochten om de klant?

2. De macht van klanten: zijn klanten klein en verdeeld of kunnen ze samen een vuistmaken?

3. De macht van toeleveranciers: is er een monopolie? Hoe afhankelijk is de organisatievan een of enkele toeleveranciers?

4. De dreiging van substituten: hoe gemakkelijk is het voor klanten om over te stappen opeen andere oplossing voor hun probleem (met name natuurlijk een goedkopereoplossing)?

5. De dreiging van nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het voor buitenstaanders om indeze markt actief te worden? Vereist het grote investeringen? Zijn er bijzondere patentennodig of andere, wellicht wettelijke voorwaarden of is het juist heel gemakkelijk om toete treden en meteen een kans te maken?

Samen bepalen deze factoren hoe gemakkelijk het is om winstgevend te zijn in eenbepaalde markt en hoe groot het risico is dat er op korte termijn verandering in komt.

43



Afbeelding 3.1 Het vijfkrachtenmodel van Porter

Ook het vijfkrachtenmodel heeft door de jaren heen natuurlijk kritiek gekregen. Steedsmeer markten zijn toegankelijker en concurrerender geworden, waardoor in Portersbenadering de verschillen een stuk kleiner zijn geworden. Daarnaast is er een beweginggekomen om niet zozeer te focussen op de ‘gevaren uit de omgeving’, maar juist op deeigen kracht. Toch behoudt het model zijn waarde, al was het maar omdat het een goedestart is om de omgeving te analyseren.

OR-advies

Analyseer uw eigen organisatie eens op de vijf aspecten die Porter noemt. Kunt u op alle punten relevante

informatie vinden? Zo niet, ga dan eens in gesprek met de bestuurder over zijn visie op de omgeving waarin

de organisatie opereert en bevraag hem met name over het aspect waar u weinig informatie over heeft. Wie

weet heeft u een blinde vlek van de organisatie ontdekt en draagt u op die manier bij aan een solide beleid

voor de toekomst.

§ 3.4.2 Analyse van de waardeketen

Hoewel het ook zeer verdedigbaar is om het concept van waardeketens in hoofdstuk 2 overalgemene strategie op te nemen, hebben we ervoor gekozen dat hier te doen, vanwege degoede aansluiting op de andere concepten in dit hoofdstuk.

44


Klanten

Hoeveel machthebben ze?

Leveranciers

Hoe groot is hunonderhandelings-macht?

Substituten

Zijn er goedkoperealternatieven?

Nieuwe toetreders

Hoe gemakkelijk is het voor hen?Concurrenten, wat willen

ze en wat kunnen ze?

Hevigheid van deconcurrentiestrijd


De waardeketen wordt zo genoemd om weer te geven dat op verschillende momenten in hettotstandkomen van een product waarde wordt toegevoegd door de betreffende schakel in deketen. De waardeketen bestaat in feite niet uit één enkele markt, maar is een aaneen-schakeling van markten die begint bij leveranciers van grondstoffen en eindigt bijbijvoorbeeld producten in een supermarkt, of zelfs bij de recycling van verbruikteproducten. Sommige organisaties zijn sterk verticaal geïntegreerd en spelen een rol opverschillende plekken in de waardeketen. De leverancier van ruwe olie voegt waarde toeomdat hij de olie oppompt, de transporteur omdat hij het vervoert, de raffinaderij omdat hijhet verwerkt tot benzine enz., die vervolgens weer gedistribueerd wordt. Sommige olie-bedrijven verzorgen zelf alle onderdelen in deze keten, andere nemen slechts een deel voorhun rekening. Door een waardeketen goed te analyseren kan men erachter komen waar demeeste waarde wordt toegevoegd en daarmee waar de macht zit in de keten. Organisatieswillen vaak weg uit schakels waar zij zelf weinig waarde creëren en kiezen dan voorsplitsing of uitbesteding. Soms is het echter vanuit strategisch oogpunt belangrijk om eenbepaalde integratie te handhaven, bijvoorbeeld om de toevoer van bepaalde crucialegrondstoffen of halffabrikaten te garanderen.

Schaarste bepaalt waar in de waardeketen het goed toeven is. Die schakel die op eenbepaald moment het moeilijkst te vinden is kan een hogere marge verdienen dan de andereschakels. Soms zijn bepaalde grondstoffen schaars, soms zijn het mensen met bepaaldekwaliteiten (zoals IT-deskundigen tijdens de internethype), soms zijn het de klanten aan heteind van de keten. Dat laatste komt bijvoorbeeld voor in tijden van recessie als mensenminder gaan besteden. De supermarkten merken dat direct in hun omzet en winst en gaanzelf op de kosten letten, waarbij ze proberen te bezuinigen op hun eigen toeleveranciers.Levensmiddelenproducenten zijn afhankelijk van de plaatsing van hun producten in hetschap, hun marges komen onder druk te staan. Ook zij zullen proberen dat verlies zo veelmogelijk te verleggen naar hun eigen toeleveranciers. Uiteindelijk betaalt de schakel met dezwakste positie de hoogste rekening voor de dalende consumptie. Hier blijkt ook meteeneen potentieel nadeel van ketenintegratie uit: als je in de hele keten actief bent draai je altijdzelf op voor verslechterde omstandigheden.

Op veel gebieden komen zowel geïntegreerde bedrijven voor als onafhankelijke schakels.Vroeger hadden geïntegreerde bedrijven het voordeel dat ze de hele keten kondenoptimaliseren terwijl losse bedrijven dat niet konden. Tegenwoordig ontstaat tussenonafhankelijke schakels steeds meer samenwerking dankzij technologische en communicatie-mogelijkheden. Door elektronische uitwisseling van gegevens kunnen met name delogistieke kosten in de keten ook tussen onafhankelijke bedrijven sterk gereduceerd worden.Speciale toepassingen worden ontwikkeld voor klant en leverancier om samen te werken.Daarnaast biedt het internet bijvoorbeeld ook veel mogelijkheden voor kleine partijen om

45



zich aan te sluiten bij wereldwijde inkoopcombinaties. Dat zorgt ervoor dat gespecialiseerdesamenwerkende bedrijven de strijd aankunnen met grote geïntegreerde organisaties. Voor demarketing betekent dit dat kleine bedrijven toch een grote uitstraling kunnen hebben endezelfde diensten kunnen leveren als veel grote. Als op deze manier schakels in de ketenallemaal geoptimaliseerd zijn omdat ze én gespecialiseerd zijn in hun deel én optimaalkunnen samenwerken met de andere elementen, is de concurrentiekracht formidabel.

OR-advies

Probeer te begrijpen in welke waardeketens uw organisatie opereert en welke rol ze daarin speelt. Stel uzelf

de volgende vragen:

• Wie is de klant van de klant, wie de leverancier van de leverancier?

• Op welke manier voegt uw organisatie waarde toe aan de keten?

• Hoe noodzakelijk zal uw schakel in de toekomst zijn, kan deze er ook worden ‘uitgeknipt’?

• Wordt er strategisch samengewerkt in de keten, wordt er gebruikgemaakt van ICT-mogelijkheden om

het eigen proces binnen de keten te optimaliseren?

• Waar zit de schaarste in de keten op dit moment en waar over een paar jaar?

• Zit uw organisatie op een strategisch goede plek?

Ga vervolgens het gesprek aan met de bestuurder over strategische samenwerkingverbanden met de juiste

partners of toets de huidige of gewenste samenwerkingsverbanden aan uw toekomstvisie rondom de

waardeketen.

§ 3.5 Marktpositionering en portfoliomanagement: de BCG-matrix

Bij het analyseren van de markt en de waardeketen komt vanzelf de portfolio aan productenen diensten van de organisatie om de hoek kijken. In deze paragraaf en de volgende komenmanieren aan de orde waarop deze portfolio kan worden beoordeeld en verbeterd, tebeginnen bij de BCG-marktaandeel/marktgroeimatrix.De BCG-matrix is genoemd naar het adviesbureau dat de matrix tot zijn handelsmerkmaakte. Het is een simpele manier om een overzicht te maken van de verschillendeproducten van een organisatie in haar markt. Het is bedoeld als matrix waarin business unitsgeplaatst kunnen worden, maar het plaatsen van producten wordt ook veel toegepast. Dematrix kent twee assen, de ene geeft het relatieve marktaandeel aan, de andere de matewaarin die markt groeit. De gedachte daarachter is dat een groter marktaandeel meercashflow (kasstromen) oplevert en dat een snelle marktgroei juist cashflow opslurpt,groeien kost veel geld, zelfs als de groei winstgevend is moet er veel geld beschikbaar zijnvoor voorfinanciering.Beide assen van de matrix zijn te verdelen in hoog en laag, daardoor ontstaan vier vakkenmet daaraan verbonden beeldende namen:

46



• cash cow (de melkkoe): het product in een stabiele markt met een hoog marktaandeel(het marktaandeel wordt hoog genoemd als het product marktleider is, eventueelgedeeld). Er hoeft niet veel geïnvesteerd te worden maar het rendement is hoog;

• star (de ster): de rijzende ster die in een veelbelovende markt een hoog marktaandeelheeft, een potentiële cash cow. Het rendement is hoog, maar er moet ook veelgeïnvesteerd worden in de groei;

• dog (de hond): het product met weinig marktaandeel in een stabiele markt. Hier valtweinig eer aan te behalen, hij genereert weinig cash maar vergt ook weinig investering;

• question mark (het vraagteken): een moeilijk geval, weinig marktaandeel in eengroeiende markt. Het vereiste investeringen om marktaandeel te winnen, maar de vraagis of ze ooit een ster zal worden.

Afbeelding 3.2 De BCG/matrix

Hoog Question mark StarMarkt groeit, maar je aandeel niet. Stevig marktaandeel in een nog Wat mankeert eraan? Onderzoek groeiende markt. Investeren en en verbeteren. blijven groeien.

Marktgroei Dog Cash cowMarkt groeit niet en je hebt geen Markt groeit niet meer, maar je betekenisvol aandeel. Afbouwen. aandeel is nog groot. Wordt

misschien prijsconcurrentie. Geen langetermijninvesteringen.

Laag Laag Hoog

Marktaandeel

De BCG-matrix, hoewel weinig verfijnd, geeft in een oogopslag weer hoe de portfolio vanproducten van een organisatie in elkaar zit en maakt dan meteen duidelijk of de organisatievoldoende stars en cash cows heeft om nu en in de toekomst succesvol te kunnen zijn.Een organisatie met voornamelijk dogs en question marks zal snel problemen krijgen.De belangrijkste kritiekpunten op de matrix zijn:• de link tussen marktaandeel en winstgevendheid is in de praktijk niet zo duidelijk als het

model suggereert;• de aanpak hecht te veel waarde aan groei en negeert de mogelijkheid om zelfs in een

krimpende markt winstgevend te zijn;• het model gaat uit van een gegeven marktgroei, maar in de praktijk kunnen bedrijven

zelf markten laten groeien door in marketing te investeren.

47



De kritiek die mogelijk is op de matrix betekent dat ondernemingsraad kritisch moet blijvenwanneer er vanuit de matrix al te snelle conclusies worden getrokken. In de praktijk blijkencash cows soms minder interessant dan verwacht, maar dat blijkt pas uit diepgaandereanalyse. De matrix stamt uit een tijd dat de meeste markten minder turbulent waren dan nu,waardoor overigens ook het invullen van de matrix tegenwoordig bemoeilijkt wordt.De groei van markten kan zeer snel veranderen.

OR-advies

Ga na welke producten in uw organisatie in welke categorie vallen. Zijn er veel stars en cash cows

aanwezig? Zo niet, ga dan de discussie aan met de bestuurder over de strategische samenstelling van de

portfolio van activiteiten.

§ 3.6 De productlevenscyclus

Vanuit de BCG-matrix is het een kleine stap naar de benadering van de productlevenscyclus(PLC). De productlevenscyclus is een beschrijving van de ontwikkeling die een productdoormaakt vanaf het moment dat het op de markt komt tot het weer verdwijnt. Het kan snelgaan of langzaam, maar de gedachte achter dit model is dat alle producten (of concretediensten) ditzelfde patroon volgen. De fasen in het model zijn (zie afbeelding 3.3):• introductie: in deze fase wordt veel energie gestopt in het bekendmaken en promoten

van het product. Het levert weinig geld op, maar vergt veel investeringen. Dit lijkt op depositie van de question mark in de BCG-matrix;

• groei: het product slaat aan en de omzet groeit. Het accent komt op managen enfinancieren van de groei te liggen, het product wordt als het goed is een star in BCG-termen;

• stabiliteit: de markt kristalliseert uit en de noodzaak tot investeren vermindert. In dezefase zitten de meeste cash cows;

• neergang: ieder product raakt op een bepaald moment weer uit, het verval kan langzaamgaan of snel. Toch kan ook in de ze periode nog winst worden gemaakt door slim om tegaan met de ontwikkelingen en te anticiperen op de neergang.

De PLC-benadering is niet bedoeld als een statische benadering, maar om organisaties tehelpen tijdig hun strategie aan te passen aan de fase waarin een product zich bevindt, zodathet zo lang mogelijk rendabel kan blijven. In iedere fase van de levenscyclus valt geld teverdienen (hoewel het altijd tijd kost om investeringen terug te verdienen), maar de manierwaarop verschilt.De productlevenscyclus kan ook gebruikt worden op een manier vergelijkbaar met de BCG-matrix: om een overzicht te creëren van alle of de belangrijkste producten die op datmoment bestaan, en te zien of er naast voldoende volwassen producten ook voldoendenieuwe producten in de pijplijn zitten.

48



Afbeelding 3.3 De fase van de productlevenscyclus

In een ideale situatie waarbij producten een ongeveer even lange cyclus hebben leidt hetregelmatig introduceren van nieuwe producten tot het plaatje in afb. 3.4. U ziet dat deneergang van het ene product gecompenseerd wordt door de opkomst van een anderproduct. In de praktijk verloopt het natuurlijk niet zo regelmatig, maar door het model tochin te vullen wordt in ieder geval duidelijk of er voldoende aandacht wordt besteed aanvernieuwing van producten en diensten voordat ze in de neergangsfase terechtkomen.

Afbeelding 3.4 Overlappende productlevenscycli houden de totale winst op peil

49


Verkoop

Introductie Groei Stabiliteit Neergang

Tijdlijn

Verkoop

Introductie Groei Stabiliteit Neergang

Tijdlijn


Per fase in het PLC-model is het mogelijk aan te geven waarop de onderneming zou moetenletten.

Introductiefase: hierbij is het vooral zaak snel te ontdekken of een product echt aanslaat ofniet. Ontwikkelt een product zich niet snel genoeg dan moet goed overwogen worden of hetwel de moeite waard is om door te gaan met investeren. Trend is tegenwoordig om vrij snelnieuwe introducties weer uit de markt te halen als blijkt dat ze niet genoeg scoren. Soms ishet zelfs goedkoper om het zo te doen dan om eerst veel marktonderzoek te laten uitvoeren.

Groeifase: let op de cashflow! Zeker als het een relatief nieuwe markt betreft is hetbelangrijk om een goed beeld te hebben van de betrouwbaarheid van de debiteuren: betalenze allemaal en allemaal op tijd? Onder welke voorwaarden worden de inkopen gedaan enonder welke voorwaarden de verkopen? Wie draagt het risico bij onverkochte voorraden?De groei is immers moeilijk precies te voorspellen en ook het moment van afvlakkendegroei ziet men pas echt als het al te laat is.

Volwassenheidsfase: dit is het moment om te blijven investeren in het product om delevenscyclus te verlengen. Als het product een cash cow is vergeet men soms er dan ookmaar de maximale winst uit te halen. Vaak is investeren in een verlengde levenscyclusminstens even rendabel als het investeren in een nieuw product. Ook kan in deze fasegezocht worden naar diversificatie, nieuwe doelgroepen of nieuwe toepassingen.

Neergangsfase: het ideale moment om het beter te doen dan de concurrentie. Houd dekosten in de hand maar blijf aandacht geven aan het product. Veel concurrenten zullen hunaandacht laten verslappen of hun product zelfs voortijdig beëindigen, daarvan kunt uprofiteren.

OR-advies

Veel organisaties hebben het pas laat door dat hun producten in een volgroeide of zelfs neergaande markt

zijn terechtgekomen. Door op tijd te juiste analyse te maken kan de marktbenadering aangepast worden aan

de fase waarin een product of dienst zich bevindt. Probeer alert te zijn op kleine signalen die het begin van

een ommekeer kunnen vormen en durf deze open te bespreken met de bestuurder. Vaak worden door de

politieke dynamiek in organisaties dit soort boodschappen vertraagd doorgegeven naar het topmanagement.

§ 3.7 De marketingmix

Als de markt en de gewenste positionering daarop helder zijn, is het tijd om die positioneringook te bereiken. Daarvoor heeft een organisatie verschillende middelen ter beschikking,vaak samengevat onder de term marketingmix. De marketingmix is de combinatie van

50



verschillende instrumenten die samen een bepaalde marktpositie moeten veroorzaken. Demix is als het goed is ook speciaal samengesteld voor een bepaalde product-marktcombinatie.Traditioneel wordt de marketingmix weergegeven met de vier P’s:1. product;2. prijs;3. plaats;4. promotie.

Hoewel hier wel strategische besluiten over mogelijk zijn, is de marketingmix toch vooraleen flexibel instrument dat moet inspelen op de omstandigheden, en daardoor vooral tactischen operationeel van aard is. We volstaan dan ook met de omschrijving van de vier P’s enzullen ook niet verder ingaan op andere marketingmixmodellen die nog uitgebreider zijn.

ProductHierbij gaat het om de keuzes met betrekking tot welke eigenschappen het product moetmeekrijgen. Eigenschappen gaan hierbij verder dan de functionele eigenschappen enuiterlijk, het gaat ook om bijvoorbeeld de keuze tussen een ‘merk’product of niet, de matevan service enz.

PrijsPrijsbeleid is ook breder dan alleen de verkoopprijs. Denk hierbij aan beslissingen omtrentde mogelijkheid tot financieren, leasen, extraatjes geven enz. Standaard prijsstrategieën zijnbijvoorbeeld• afromen: beginnen met een hoge prijs als je de eerste aanbieder bent;• penetratie: laag beginnen om een markt binnen te komen;• kostprijs plus (plusmarge): de eenvoudigste manier, houdt geen rekening met de

marktomstandigheden;• prestige prijsstelling: bewust een hoge prijs vragen om exclusiviteit op te roepen;• afschrikprijzen: zo laag dat de concurrentie de markt niet op durft of wil.

PlaatsEigenlijk gaat dit punt over distributiebeleid: hoe komt het product of dienst bij de klant?Direct of via tussenhandel? Welke kanalen en tussenhandel? Onder welke voorwaarden?Moet het overal verkrijgbaar zijn of niet? Wat is de rol van internet?

PromotieAls laatste, maar niet het minst belangrijk: hoe wordt de boodschap gecommuniceerd:adverteren, persoonlijke verkoop, PR? Wat wordt precies de boodschap en via welke mediawordt die verspreid? Dat zijn de vragen voor promotie.

51



OR-advies

De marketingmix is geen onderwerp waar een ondernemingsraad zich in het algemeen mee zal

bezighouden. Het kan voorkomen dat een organisatie sterk wil inzetten op bijvoorbeeld internet als

verkoopkanaal en daar grote investeringen voor wil doen. In dat geval zijn ook flinke personele gevolgen te

verwachten. Voor het overige zal het vooral zaak zijn om excessen in de gaten te houden: onverantwoord

hoge budgetten voor reclame, sponsoring enz.

§ 3.8 One-to-one marketing, de toekomst?

De individualisering van de samenleving en de technische ontwikkelingen maken hettegenwoordig mogelijk en interessant om veel preciezer dan vroeger het gedrag vanindividuele klanten vast te leggen en erop in te spelen. Omdat klanten steeds moeilijker tevangen zijn in grote doelgroepen (in de marketing ook vaak als segmenten aangeduid) lijktde toekomst weggelegd voor steeds beter gegevensbeheer, met als risico steeds minderprivacy, maar met als kans individueel maatwerk voor iedereen. Steeds meer gegevenszullen beschikbaar zijn, en het is de vraag of we ervoor kunnen zorgen dat die gegevens nietvoor andere zaken worden gebruikt dan ze bedoeld zijn.

Massamaatwerk wordt het ook wel genoemd, de trend voor de komende tijd. Flexibeleproductiesystemen en snelle communicatie maken het mogelijk voor hetzelfde geldmaatwerk te leveren waar vroeger massaproductie voor nodig was. Het is dus ook geenkwestie van marketing alleen, de hele organisatie moet ingesteld zijn op een andere manierom met klanten om te gaan. Toch is het onwaarschijnlijk dat deze ontwikkeling destrategische vormen van marktbenadering en marketing geheel kan vervangen. Echteinnovatie zal immers moeten blijven komen van creatieve geesten die tegen de massa indurven te gaan en vernieuwen vanuit een passie, niet vanuit een database. Toch is hetoverduidelijk dat organisaties veel energie zullen moeten steken in het opbouwen vankennis over hun klanten en relaties. Die gegevens zullen steeds belangrijker worden ommarketingbeleid op te baseren.

OR-advies

One-to-one marketing is een andere manier van omgaan met de markt, ondernemingsraden doen er daarom

goed aan kritisch door te vragen wanneer de bestuurder ideeën in die richting heeft. Zowel voor de

organisatiestructuur als -cultuur kan zo’n beslissing enorme gevolgen hebben. Door ook die aspecten vanaf

het begin mee te nemen voorkomt de ondernemingsraad vervelende verrassingen achteraf.

Omdat het zo belangrijk wordt om een goed klant- of relatie-informatiesysteem te hebben, is het aan te

raden voor ondernemingsraden om te checken of dat inderdaad aanwezig is en zo nee, initiatief te nemen

om het van de grond te krijgen.

52



4. Strategisch structureren

§ 4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk bespreken we de structuurkant van strategie. Strategie betekent richtingkiezen en vervolgens vertalen naar een inrichting, waarbij de organisatiestructuur één vande inrichtingsvragen is. We zullen hier dan ook niet alle finesses van structuren bespreken,maar vooral de hoofdlijnen die invloed hebben op de strategie of die door strategischekeuzes direct bepaald worden.

We gaan achtereenvolgens in op de volgende aspecten.• Er is niet één optimale organisatiestructuur.• Structuuroplossingen zijn geen oplossing voor alle problemen en reorganisaties trekken

een wissel op organisaties.• Wat is eigenlijk ‘de organisatie’? Waar hebben we het dan over?• De relatie tussen structuur en strategie: structure follow strategy. Toch?• Relatie tussen de omgeving en interne krachten, die leiden tot een aantal configuraties.• Strategische flexibiliteit.• Excellente of visionaire organisaties: wat doen de toppers allemaal goed?• Werken met een portfolio-organisatie of juist teruggaan naar de kern?• Organisatieverandering en de verschillende visies die bij veranderen een rol kunnen spelen.• Organisatieverandering en de WOR.

§ 4.2 Samenvatting

De organisatie is geen ding, maar verwijst naar iets abstracts. Wat de organisatie precies is,kan ook nog voor iedereen anders zijn. Het is maar net met welke bril ernaar gekekenwordt. De structuur is een concreet aspect van ‘de organisatie’, namelijk de bevoegdhedenen taakverdeling, maar de organisatie is ook samenwerking, soms spannend en soms metteamspirit, tussen mensen met een doel en met gemeenschappelijke waarden.

Er is geen optimale structuur: wat het best is, hangt af van wat een fit realiseert tussen deomgeving, de interne sterkten en zwakten en de gekozen strategie.Structuur volgt strategie. Er moet dus altijd een duidelijke koppeling zijn tussen destrategische keuzes en de inrichting van de organisatie. Als er in dat laatste wat moetveranderen, moeten er strategische argumenten voor zijn.

Gebruik modellen, theorieën en onderzoeksresultaten om de abstracte strategie- enstructuurvragen te ordenen.

53


Zorg dat er een rode draad is tussen de halfjaarlijkse vooruitblik in de bespreking van dealgemene gang van zaken, de beweegredenen in een adviesaanvraag, de bespreking van hetvoorgenomen besluit als er een organisatieverandering is en de halfjaarlijkse terugblikwaarbij het hele traject geëvalueerd kan worden.

§ 4.3 Wat is de organisatie?

§ 4.3.1 Inleiding

We gebruiken de term organisatie makkelijk. Maar als we in strategische discussies ietszeggen over ‘de organisatie’ is het ten minste handig als we weten wat we, of iederindividueel, daarmee bedoelen.

• De organisatie vraagt meer ondernemerschap.• De organisatie wordt alsmaar bureaucratischer.• De organisatiebelangen verlangen een offer in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer.• De organisatie moet veranderen; zij is te log geworden.

De organisatie is nergens te vinden omdat er niet zoiets bestaat als ‘de organisatie’.Natuurlijk is er een rechtspersoon, maar dat is niet meer dan de juridische verschijnings-vorm die het mogelijk maakt om onder andere transacties aan te gaan. Er is ook een balans,maar dat is een momentopname en een vertaling van de bezittingen en schulden volgenseen bepaald formaat naar euro’s. Ook is er een gebouw, een lijst met personeelsleden en zijner leidinggevenden en medewerkers, maar ook die zijn niet ‘de organisatie’. De termorganisatie is een concretisering van een abstract begrip. Die concretisering heeft nut omdathet dan mogelijk is te verwijzen naar iets waarvan iedereen kennelijk vermoedt dat hetbestaat. Tegelijkertijd is het een bedreiging omdat die personificatie maakt dat iets buitenons de organisatie is. Die personificatie krijgt een eigen wil, die doorgaans koppig is.

§ 4.3.2 Manieren van kijken naar organisaties

Als we ervan uitgaan dat we de term organisatie gebruiken om naar iets abstracts teverwijzen waar we allemaal het bestaan van vermoeden, dan is de kans erg klein dat als wedie term gebruiken we ook allemaal hetzelfde bedoelen. Zie ook de discussie die onder-nemingsraden nogal eens voeren als het om de mission statement van de ondernemingsraadzelf gaat en als het begrippenpaar ‘belang van de organisatie’ en ‘belang van demedewerker(s)’ ter sprake komt. Volgens de een zijn die twee per se tegengesteld, volgensde ander soms en weer een ander stelt dat de organisatie niets anders is dan allemedewerkers bij elkaar. En ze hebben allemaal gelijk vanuit hun eigen visie.

54



Het is nuttig en nodig om de brillen die we gebruiken om naar organisaties te kijken eens tebespreken. Daartoe is Beelden van organisaties van Morgan zeer bruikbaar. Hij stelt datvelen metaforen gebruiken om organisaties te beschrijven. In die metaforen geeft hij tevenseen overzicht van allerlei organisatiekundige theorieën. Zo vergelijkt de een de organisatiemet een machine en de ander met een organisme. Afhankelijk van de metafoor wordt eranders gekeken naar de organisatie. Wie een machinebril opzet en die metafoor gebruikt,ziet machines, procedures, productstromen, storingen en dergelijke. Wie de organismebrilopzet en die metafoor gebruikt, die ziet organismen die al dan niet passen in een omgevingen zich aanpassen of verdwijnen.Er is niet een betere of een foute bril. Elke bril heeft zijn merites. De toegevoegde waardevan het vaststellen welke bril gehanteerd wordt, is bewust worden van wat je daarmee ziet(en wat je dus niet ziet) en nagaan of de bril nu wel de meest opportune is. Zo is de machine-metafoor geschikt voor een intern kwaliteitsproces en de ‘geestelijke gevangenis’ om eenverstarde cultuur te doorbreken.

– Organisatie als machineDe machinemetafoor staat voor een organisatie met een vast en duidelijk doel, die statischhaar werk doet en baat heeft bij standaardisatie en ongestoord produceren. De machine kanverbeterd worden binnen de bestaande kaders en dus efficiënter worden, maar eenverandering is kapitaalvernietiging. De machinemetafoor heeft geen aandacht voor deomgeving van de organisatie of allerlei zachte dingen als motivatie. De machine heeftonderdelen die vrij logisch en zonder tussenkomst van een wil de machine dienen. Ziehoofdstuk 5, paragraaf 5.3.1.

Uitspraken machinemetafoor: de organisatie is een ding dat te besturen en te beheersen is:• We moeten de organisatie fine tunen en lean and mean maken. Door procedures helder

te hebben en beter te plannen kunnen we meer uit de organisatie halen.• De organisatie moet flexibeler worden. Door met buffers te werken en parallel te werken

wordt de organisatie minder storingsgevoelig.

– Organisatie als organismeDe organismemetafoor staat voor een organisatie die een plaats moeten hebben in eensysteem, een plaats in een voedselketen. Zo niet, dan sterft het organisme. Er moet eenwisselwerking met de omgeving zijn. Een organismebril dwingt tot de vraag naar decontext. Ook is de vraag naar aanpassing, Darwinachtig bekeken, voor de hand liggend alsvaststaat dat de omgeving (klanten, concurrenten, publiek, leveranciers, actiegroepen,wetgever) veranderen. Ook de interne krachten (medewerkers) zijn van belang, want diemoeten kloppen met de eisen van de omgeving.

55

Strategisch structureren


Een organisme heeft ook een levenscyclus. De organisatie kan daarvan afwijken dooropnieuw naar een groeifase te gaan. Maar als er niet actief ingegrepen wordt, past hetbinnen deze metafoor dat de organisatie na haar volwassenfase achteruitgaat.Deze metafoor is dus nuttig voor een aantal strategische vragen, zoals waartoe zijn wij opaarde, wat is onze plek in onze omgeving, waar zitten we in onze (product)levenscyclus?

Uitspraken organismemetafoor:• De organisatie moet zich aanpassen aan de situatie waarin zij is terechtgekomen en

waarin vanzelfsprekendheden uit het verleden afwezig zijn. Zij zal opnieuw moeten lerenwat haar plek op de markt is en hoe zij kan overleven.

• De organisatie is aan het afsterven omdat er te weinig uitwisseling is als het gaat omkennis en medewerkers. We verstarren en vallen stil.

– Organisatie als hersenenDe hersenenmetafoor staat voor een organisatie met autonome onderdelen die zelfstandigeen functie uitoefenen, maar die elkaar uiteindelijk nodig hebben om te kunnen bestaanbinnen een groter geheel dat vooral coördineert. Er zijn specialisaties, maar er is geenhiërarchie. Informatie vloeit rijkelijk en zoekt de kortste weg. Er zijn verschillendecontacten met de omgeving en wat één onderdeel leert van die contacten dat wordt gedeeld.In deze metafoor ligt de nadruk op de organisatie als lerende organisatie met veelmogelijkheden tot decentralisatie en autonomie.

Uitspraken hersenenmetafoor:• De organisatie moet leren van haar fouten en daarvoor moeten we eerst leren leren.• De organisatie bestaat niet. Er zijn modules die elk het best weten wat ze te doen staat.

We moeten ze faciliteren en coördineren.

– Organisatie als cultuurDe cultuurmetafoor staat voor een organisatie als een volk met een eigen cultuur. Decultuur is deels zichtbaar in het gedrag, maar voor een groot deel ook onzichtbaar (waarden,normen, gedeeld verleden). Er is wel een relatie tussen de twee. De insider kent de wortelsen heeft intuïtief contact met de onderstroom. De outsider ziet snel wat typischegedragingen zijn, maar heeft minder begrip waarom dingen gedaan worden zoals ze gedaanworden. Organisaties zijn een samenspel tussen mensen, een sociaal construct metgeschreven en ongeschreven regels. De vraag is wie er in de cultuur passen en wie sterkgenoeg zijn om veranderingen te bewerkstelligen.

56



Uitspraken cultuurmetafoor:• De organisatie werkt omdat iedereen weet wat deze organisatie maakt tot wat zij is.

Dat weet je gewoon en daar voel je je goed bij óf je vertrekt.• Iedereen kan, al maak je hem of haar ’s nachts wakker, in twee zinnen uitleggen wat

voor organisatie wij zijn.

– Organisatie als systeemDe politieke-systeemmetafoor staat voor een organisatie als een aantal coalities eneenlingen, die elk hun eigen agenda hebben en op allerlei manieren hun zin proberen tekrijgen. Daarbij is de agenda niet noodzakelijk afgestemd op die van anderen of terbevoordeling van het algemeen nut. Intriges, roddel en achterklap, spellen en manipulatiehoren bij het leven in die organisatie. Er gebeurt veel voor de schermen, maar nog meererachter en in de coulissen. Wie voldoende macht verzamelt, kan regels bepalen en ordehandhaven, maar die orde is continu in gevaar dus moet voortdurend aan de machtsbasisgewerkt worden. Het ‘spel’ en de regels, geschreven en ongeschreven, zijn zeer bepalendefactoren voor succes in die organisatie.

Uitspraken politieke-systeemmetafoor:• Natuurlijk is er een organigram, maar dat is de kaart niet het gebied.• Als de organisatie wil veranderen, dan zul je eerst veel moeten lobbyen en individuele

gesprekken moeten voeren om steun te verwerven.• Als je echt wilt weten wat er in de organisatie leeft, dan moet je de wandelgangen op en

de koffiehoekjes af.

– Organisatie als geestelijke gevangenisIn de geestelijke gevangenissenmetafoor is de organisatie een kooi waarin deelnemersgevangen zitten met hun eigen toestemming. Degenen die zitten, willen gespaard wordenvoor de buitenwereld en door hun interne oriëntatie kunnen vasthouden aan waar deorganisatie voor staat. Signalen dat verandering nodig is, pijnlijke crises en dergelijkeworden angstvallig buitengehouden. Er is geen leervermogen en zeker geen wens depijnlijkheden die er ‘buiten’ zijn onder ogen te zien. Deelnemers versterken samen het beelddat ze van elkaar en de organisatie hebben. Dit sekteachtige vasthouden aan wat ooit werkteen waar was, leidt tot een scherpe selectie in gelovigen en niet-gelovigen. Wie inziet dat deorganisatie en leden ervan zich in dit zelfgekozen isolement terugtrekken, kan proberen metdeze metafoor door te dringen en te komen tot reflectie.

Uitspraken geestelijke-gevangenismetafoor (famous last words):• Zo doen wij dingen nu eenmaal.• De concurrenten nemen drastische maatregelen, maar dat hoeven wij niet. Zo’n bedrijf

zijn wij ook niet.

57



– Organisatie als fluxIn de fluxmetafoor staat de organisatie voor een continu veranderend proces. ‘Als ik morgenweer in deze rivier stap, zijn noch ik noch de rivier dezelfde.’ Deze uitspraak – hoewel detekst inmiddels veel verschijningsvormen kent – gebruikte Heraclitus (500 v. Chr.) om aante geven dat alles voortdurend verandert. Vanuit de fluxmetafoor is de organisatie dan ookgeen ding, maar een proces. Het proces heeft als kenmerk dat het voortdurend verandert vanvorm. Elke dag weer opnieuw brengen allerlei mensen (medewerkers, klanten, financiers,omwonenden enz.) tezamen in wisselwerking met elkaar iets tot stand dat dan de organisatieis. Wie iets van dit proces wil begrijpen, moet de krachten waaraan het proces blootgesteldwordt in kaart brengen en kan wellicht daar ook een invloed op hebben.

Uitspraken fluxmetafoor:• Je gaat toch niet een jaar dezelfde baan doen?• If it isn’t broken, fix it anyway.• Het kan altijd beter en anders.

– Organisatie als middel om te dominerenIn de middel-om-te-dominerenmetafoor is de organisatie een manier om met structuren enleiderschap tot overheersing en dominantie te komen. De organisatie en alles erin eneromheen zijn bedoeld om te onderdrukken, te exploiteren, de wil op te leggen. Organiserenis vaststellen hoe dat aangelegd moet worden.

Uitspraken middel-om-te-dominerenmetafoor:• Er is hier maar één iemand de baas en dat ben ik altijd nog.• Wil je soms op mijn stoel zitten? Dat is niet bevorderlijk voor je carrière …

OR-advies

Gebruik de metaforen als kapstok om vast te stellen welke visie op ‘de organisatie’ bestaan. Als ze

verschillen binnen de ondernemingsraad of tussen ondernemingsraad en bestuurder is het waardevol dat

eens te bespreken. Door verschillen in visie impliciet te laten, kunnen ze leiden tot afstand tot elkaar.

§ 4.4 De relatie organisatie1

en strategie

Structure follows strategy of vice versa? Dit is een vraag die strategen al jaren bezig houdt.En uiteraard is voor beide uitgangspunten wat te zeggen. De discussie over waar eenorganisatie voor moet staan en hoe ze ingericht moet worden, is maar heel zelden een greenfield-discussie (een lege groene wei, waarin nog alles gebouwd kan worden).

1 Organisatie heeft hier betrekking op de organisatiestructuur.

58



Als we het hebben over strategie in dit verband, dan gaat het over een expliciet, voorafgekozen strategie. Uiteraard zijn er organisaties die geen strategie kiezen of dat implicietlaten of in de terugblik vaststellen wat kennelijk de strategie was. Als er vanuit die visie opstrategie gewerkt wordt, dan is het motto structure follows strategy veel te dogmatisch.Zie ook hoofdstuk 2.

Structure follows strategy heeft een zekere logica: wat is de ideale strategie voor dezeorganisatie? Hebben we die eenmaal bepaald, dan richten we de organisatie daarop in enstreven we naar de bijbehorende cultuur. Dus als innovatie belangrijker wordt, dan geven wemeer plaats aan research en projectgroepen. Als we dichter bij de klant willen zitten, danorganiseren we ons niet meer naar onze professie (inkoop, productie, verkoop), maar naarklanten (accountmanagers worden belangrijker) of naar regio’s.

Uiteraard is de vraag bij de strategiebepaling wat de sterkten en zwakten of de kern-competenties zijn, maar de huidige organisatie is dan slechts input voor een brede discussie.Immers, al te zeer stilstaan bij deze organisatie leidt tot denken van binnen naar buiten endaarmee tot te weinig gewicht voor de rol die de klant, concurrenten, leveranciers en andereomgevingskrachten spelen. Het risico van een blik van binnen naar buiten is dat deorganisatie wel verbetert, maar niet verandert.

Daarnaast is een zo open mogelijk blik op de omgeving het meest inspirerend voor eencreatief denkproces. De gedachte aan de bestaande gebouwen, machines, mensen met hunopleiding en kennis, contracten met klanten en leveranciers leidt niet tot nieuwe enverrassende keuzes die wellicht wel nodig zijn. Dus éérst strategische keuzes maken, meteen zekere aandacht voor de organisatie, en dan nagaan wat de gevolgen ervan zijn voor dehuidige organisatie.

Nadeel is wel dat strategieën nogal eens zeer abstract zijn en dat daar niet makkelijk eenorganigram van te maken is.

Daarnaast is het gevaar van structure follows strategy dat de organisatie met veel en groteveranderingen geconfronteerd wordt, die ook maar weer succesvol moeten worden door-gevoerd. Wat is de grootste stap die deze organisatie kan zetten? Die stretch moet bewaaktworden en dan is een blik naar binnen onontbeerlijk.

Daarnaast staat de organisatie om bepaalde redenen op een bepaald punt. Indringendeanalyse van waar we staan en hoe we daar komen, kan leiden tot leervermogen endiepergaande inzichten dan de vlucht naar voren in een verandertraject.

59



OR-advies

In een adviesaanvraag op het gebied van de organisatie (bevoegdheden verandering, inkrimping, belangrijke

verandering van werkwijze) moet de bestuurder ook de beweegredenen aangeven voor die verandering.

Daarin moet de relatie met de strategie gelegd worden. Het uitgangspunt structure follows strategy is een

waardevolle houvast.

§ 4.5 Er is niet één optimale organisatiestructuur

De zoektocht naar de beste manier om organisaties in te richten is al een jaar of dertigopgegeven. ‘There is no one best way to organize’, werd het parool. Het is frustrerend om tezien dat er niet één beste manier is die vervolgens door iedereen kan worden overgenomen.Vermoeiend om vast te stellen dat voor elke organisatie in elk tijdvak opnieuw moet wordenbepaald wat voorlopig de beste keuze is om de zaak in te richten. En tegelijkertijd logischdat zulke keuzes maatwerk zijn voor een organisatie. ‘It all depends’ is het credo. Wenoemen dat het contingencydenken.Dus als er een adviesaanvraag voor een reorganisatie voorligt, dan is het zaak om op ditmoment vast te stellen wat voor uw organisatie past en wat niet; managementtrends,goeroes en organisatiedogma’s ten spijt.

OR-advies

Hoed u voor dogma’s. Er zijn bestuurders en OR-leden die vol vuur kunnen betogen over de zegeningen van

empowerment, zelfsturende teams, projectorganisaties, matrixorganisaties, verplatting enz. Het zijn allemaal

instrumenten met plussen en minnen, die moeten passen bij de context. Leg dus altijd de relatie tussen de

context en de structuurwijziging.

§ 4.6 Structuuroplossingen voor alle problemen

Er zijn weinig ondernemingsraden die in hun zittingsperiode geen reorganisatie hebbenmeegemaakt. Dat terwijl er tegelijkertijd in allerlei publicaties wordt gewezen op hoeweinig reorganisaties echt slagen en de beoogde doelen behalen. De bijeffecten vanreorganisatie zijn doorgaans groot: onzekerheden, pijnlijke personele maatregelen, schadeaan teamspirit en loyaliteit door late en gebrekkige communicatie enz.

De eerste vraag bij een voorgenomen reorganisatie is dan ook of het wel echt nodig is.Dat is enerzijds een vraag naar de strategische analyse, waaruit een ingreep moet blijken.Anderzijds is het de vraag of het voorgenomen besluit wel het juiste is. Reorganiseren, datwil zeggen de organisatiestructuur veranderen, is een populair middel dat voor veelproblemen gebruikt wordt. Toch is de vraag of een verandering van de structuur, debevoegdhedenverdeling en de taakverdeling zal leiden tot de beoogde verandering. Voor een

60



ondernemingsraad is het van belang na te gaan of de relatie tussen de beweegredenen en hetvoorgenomen besluit helder is. Een ander veelgebruikt wondermiddel is de cultuur-verandering, die in veel gevallen niet concreet wordt en daarmee minder bedreigend is daneen reorganisatie.

• Medewerkers nemen te weinig risico en verschuilen zich achter bureaucratie enstructuren. Medewerkers zijn te weinig ondernemend om kansen te signaleren en actieste ondernemen. Leidinggevenden zijn onvoldoende in staat medewerkers te prikkelen enaan te spreken op deze attitude.Met een verandering naar een projectorganisatie moeten doelen centraal gaan staan inplaats van structuren.N.B. Is deze structuurverandering wel nodig? En zo ja, is dat dan voldoende?

Mocht een verandering in de organisatiestructuur nodig zijn, dan is de tweede vraag wat erdaarnaast ingezet wordt om de verandering. Veranderen beoordelings- en belonings-systemen, profielen voor werving en selectie, samenwerkingsparameters, stijl en positie vanleidinggevenden, communicatiemedia die ingezet worden enz.? Als er niet een pakket vansamenhangende maatregelen gebruikt wordt, die alle een richting op sturen, dan wordt heteen lastige exercitie.

OR-advies

Een reorganisatie of structuurverandering moet terug te vinden zijn in de strategische keuzes die gemaakt

zijn. Het is mogelijk dat er ‘weeffouten’ in de structuur hersteld worden. In die gevallen is de achtergrond

wat minder diepgaand.

Vaak is de koppeling tussen de strategische keuzes en de organisatieverandering erg dun en zijn er meer

manieren om die keuzes te realiseren.

§ 4.7 Structuur doet er niet toe …

In Crazy times call for crazy organisations zet Tom Peters, wellicht wat populistisch, eenbeeld neer dat erop neerkomt dat structuren alleen maar hinderen en dat het vooral gaat omde goede mensen met een drive ongehinderd hun werk te laten doen. De inhoudsopgave vanhet boek zegt genoeg:1. Verandering is niet genoeg: zet alles op de helling;2. Decentralisatie is niet genoeg: ontregeling wekt creativiteit;3. Empowerment is niet genoeg: maak van elke baan een bedrijf;4. Loyaliteit is niet genoeg: leer denken als een onafhankelijke contractant;5. Desintegratie is niet genoeg: de onderneming als adressenbestand;6. Reorganisatie is niet genoeg: het bedrijfsleven als talkshow;

61



7. Leren is niet genoeg: creëer een nieuwsgierige onderneming;8. Total Quality Management is niet genoeg: op jacht naar ‘wow’;9. Verandering is niet genoeg (nogmaals): op weg naar eeuwigdurende revolutie.

Misschien is de organisatiestructuur niet de sleutel naar grootheid – zie ook de succes-elementen voor visionaire organisaties – maar een organisatiestructuur kan een bepaaldewerkwijze faciliteren of juist ernstig hinderen. Stel dat de competentie ondernemerschap alscruciaal wordt aangemerkt; als elke medewerker binnen zijn functie dat gedrag vertoont,dan zal de organisatie excelleren. Het is dan zaak na te gaan of de structuurelementen diekeuze mogelijk maken.• Zijn er niet te veel managementlagen die te veel, te lang overleg oproepen en die voor

lange besluitvormingstrajecten met allerlei consensuswerking zorgen in plaats vanslagvaardig ondernemerschap met minimale aansturing?

• Zijn de teams zodanig georganiseerd dat iemand ondernemerschap kán tonen? Is ersprake van een duidelijke klant?

• Heeft elke medewerker voldoende autonomie en ruimte om iets te kunnen doen of is hijeen radertje in een complexe machine?

Kortom, structuur moet de gekozen richting steunen en is daarmee een succesfactor.Ook als het niet de kritische succesfactor is.

§ 4.8 Ideaaltypen Mintzberg

Mintzberg heeft met zijn Structures in five binnen het uitgangspunt ‘it all depends’ gepoogdin kaart te brengen waar keuzes van afhangen. Hij vond een aantal parameters die eenorganisatie bepalen. Binnen die parameters is een bepaald, wat abstract ideaaltype teschetsen.

Mintzberg beschrijft in zijn Structures in five – later uitgebreid naar zeven – dat er niet eenbeste manier is en dat alles van de situatie afhangt en hij omschrijft hoe een bepaald typesituatie tot een bepaald type organisatiestructuur, een configuratie, leidt. Die configuratiepast dan natuurlijk in die omgeving. Er is een fit tussen alle elementen. Mintzberg koppelt:• de omgeving: stabiel of turbulent; complex of eenvoudig. Een omgeving is eenvoudig

als er sprake is van een niet-complex product waarop weinig innovatie of specialisatie,flexibiliteit of maatwerk nodig is. Een omgeving is stabiel als er weinig verandering isin de leveranciers, concurrenten, weten regelgeving, marktwerking;

• aan de manier waarop een organisatie aangestuurd wordt: direct toezicht, controlerenvan input, throughput of output, onderlinge afstemming, standaardisatie van normen;

• het dominante deel van de onderneming: de strategische top, middle management, detechnostructure (planning en control), de support staff (HRM, PR, secretariaat, R&D) ende operating core (uitvoerende eenheden).

62



OR-advies

Gebruik de typologieën van Mintzberg en zijn parameters om vast te stellen hoe uw organisatie er uit zou

moeten zien. Gebruik dit referentiepunt ook bij adviesaanvragen.

De configuraties van Mintzberg zien er nogal maakbaar uit. De parameters kneden als hetware de organisatie naar haar meest succesvolle verschijningsvorm. Interessant zijn deconfiguraties, zeker omdat ze relaties leggen die logisch zijn. Daarmee kunnen ze indiscussies hun waarde hebben.

§ 4.8.1 Machinebureaucratie

In een eenvoudige en stabiele omgeving kan de organisatie standaardiseren en grootschaligproduceren. De wens van de klant is stabiel en er is relatief eenvoudig aan te voldoen(‘Deze maand 5000 linkerschoenen en volgende maand 5000 rechterschoenen’). Dat wilzeggen dat planning en control van belang is, want die kunnen de optimale seriegroottes,omsteltijden, voorraden en dergelijke vaststellen. Het beheersmechanisme is vooral planningen controle. De organisatie die ontstaat is de machinebureaucratie. Denk aan de Taylor-achtige grote productie-eenheden, die voordeel hebben van splitsing van het productie-proces en arbeidsdeling. Tegenwoordig zijn er weinig organisaties die deze luxe nog hebben …

§ 4.8.2 Entrepeneurial

In een eenvoudige maar turbulente omgeving is het productieproces niet complex, maarmoet het proces wel tegen grillen van de klant, acties van de concurrent en dergelijkekunnen. Dat vraagt dat iemand de beweging ziet en snel ingrijpt in de productie. Daarmeewordt de strategische top, de baas, dominant. Het voornaamste stuurmechanisme van de topis direct toezicht: hands on, dicht bij de vloer managen. Er is te weinig rust om te standaar-diseren of procedures vast te leggen; daarvoor is de omgeving te turbulent. De organisatiedie daar het best bij past is de entrepeneurial, ondernemersorganisatie.

§ 4.8.3 Professionele organisatie

In een stabiele maar complexe omgeving is het niet mogelijk dat één iemand of een kleinegroep het hele productieproces overziet en voldoende deskundig is. De omgeving is welzodanig stabiel dat er ruimte is voor specialisatie. Het dominante onderdeel van de organisatiewordt de operating core die het werk van alle dag doet met haar deskundigheid. Debeheersing loopt voornamelijk door bij werving en selectie te zoeken naar professionals dievoldoen en die verder tamelijk ongestoord hun werk doen. De organisatie die aldus ontstaatis de professionele organisatie.

63



§ 4.8.4 Adhocracy

In een complexe en turbulente omgeving is er weinig sprake van planning of beheersing.Het is zaak zo weinig mogelijk vast te leggen en ervoor te zorgen dat er goede mensen in deorganisatie zijn die hun werk verstaan én weten hoe ze in verschillende vormen kunnensamenwerken. De uitvoerders kennen hun werk inhoudelijk en weten ook nog hoe ze zichmoeten organiseren om voor deze ene opdracht het beste te realiseren. Er is nagenoeg geendominant organisatieonderdeel, maar de support staff is van belang om de uitvoerders tefaciliteren bij hun projecten. Er is ook niet zo zeer een bepalend beheersprincipe; dooronderlinge afstemming wordt samengewerkt. De organisatie die ontstaat is de innovatieveorganisatie ook wel de adhocracy genoemd. Ad hoc krijgt de organisatie vorm.

§ 4.8.5 Gedivisionaliseerde organisatie

Een tussenvorm is de gedivisionaliseerde organisatie, waarbij de organisatie een aantaldivisies heeft die het feitelijke werk doen. Zo’n organisatie is in te zetten als de markt nietzozeer complex is als wel erg versplinterd. Het dominante onderdeel wordt dan het middlemanagement dat tussen de moeder en de divisie pendelt en die bij beide niveaus hoort enover beide niveaus is ingelicht. Het voornaamste beheersmechanisme is standaardisatie vanoutput. Immers, hoe precies gewerkt wordt, dat is aan de divisie; maar wat er uit moetkomen (marktaandeel, productiecijfers, aantal klanten, euro’s, marge, groei), dat wordt doorde organisatie bepaald.

§ 4.8.6 Missionaire en politieke organisatie

Later heeft Mintzberg twee configuraties toegevoegd die vooral ingaan op bindende ofjuiste uiteendrijvende krachten: de missionaire organisatie die egalitair geleid wordt en eensterke missie kent waarvoor iedereen zich inzet (management by mission) en de politiekeorganisatie die niet zozeer een organisatie is als wel een arena waarin allerlei spelers meteen eigen agenda elkaar ontmoeten en via allianties en spellen samen- en tegenwerken.

OR-advies

Past uw organisatie bij een van de configuraties? Klopt dat met de omgeving, het dominante organisatie-

onderdeel en beheersmechanisme?

Gebruik de stappen die Mintzberg onderscheidt om een adviesaanvraag te bekijken. Wordt duidelijk dat er

een fit moet zijn tussen omgeving, besturing, organisatieonderdelen en de organisatiestructuur?

64



§ 4.9 Strategische flexibiliteit

Mintzberg beschrijft een fit tussen de omgeving en de organisatie, zoals ook andere auteursdat wel doen. Dit roept de vraag op of die fit wel voldoende toekomstbestendig is. Immers,als de omgeving verandert dan moet de organisatie mee veranderen. Hiervoor is flexibiliteitnodig. Als de omgeving niet verandert en ook de organisatie heeft geen behoefte aan allerleivernieuwingen, dan is er ook geen enkele noodzaak om een en ander te veranderen.

Volberda ziet vier ideaaltypen die elk bij een verschillende mate van concurrentie enturbulentie horen:• de rigide organisatie past bij een statische en eenvoudige, voorspelbare omgeving.

Routine en conservatisme passen bij de organisatie en de organisatie kan zich ditveroorloven;

• de planmatige organisatie past bij een omgeving met matige concurrentie, die welcomplex en dynamisch is, maar nog wel een zekere voorspelbaarheid heeft. Dezeorganisatie zal wel een zekere flexibiliteit moeten bezitten, maar die hoeft niet verder tegaan dan operationele flexibiliteit. Er wordt nagedacht over nieuwe procedures enroutines en om de mechanische manier van denken en werken periodiek wat teveranderen op uitvoeringsniveau.

• de flexibele organisatie past in een omgeving met hyperconcurrentie. De omgeving isgrotendeels onvoorspelbaar, dynamisch en complex. In deze omgeving is het van belangom meer flexibiliteit te tonen dan alleen het primair proces periodiek te wijzigen. Doorexterne krachten kunnen strategische keuzes ter discussie staan en moeten wijzigen, enook de structuur zal periodiek moeten veranderen. Structurele en strategische flexibiliteitis nodig. Nieuwe markten en kansen vragen een snelle reactie. De organisatie moet ookleervermogen hebben om te begrijpen wat er gebeurt en welke reacties dat vraagt.Vandaar dat niet alleen de strategie en structuur moet kunnen veranderen, maar ook decultuur innovatief moet zijn;

• de chaotische organisatie bevindt zich in een omgeving die alsmaar verandert en allerleikansen en bedreigingen kan opwerpen die acuut om reactie vragen. De organisatie isonbestuurbaar omdat geen focus of richting kiezen mogelijk is. Deze organisatie moetgrote strategische flexibiliteit bezitten.

§ 4.10 Excellente of visionaire organisaties

Er zijn veel onderzoeken gedaan naar succesvolle organisaties. De bekendste is de klassiekerExcellente ondernemingen van Peters en Waterman, waarin zij het 7-S model presenteren.Over dat model is sedertdien veel geschreven. De strekking daarvan is dat niet alle S’enaltijd even belangrijk zijn (zie hoofdstuk 1, paragraaf 6.1) en dat de S’en niet altijd keurigmet elkaar in samenhang behoeven te zijn, maar dat ze ook spanning mogen oproepen.

65



Collins’ onderzoek naar visionaire organisaties is om twee redenen interessant. Hij ontdekteen aantal aspecten van organisatie die ervoor zorgen dat de organisatie visionair kanworden én hij geeft aan dat een aantal aannames die populair zijn (mythen) niet dooronderzoek ondersteund worden. Voorbeelden van mythen die niet door onderzoekondersteund werden:• een geweldig bedrijf begint met een geweldig idee. Integendeel: organisaties die het

jaren volhouden beginnen vaak met allerlei pogingen iets te maken of soms zelfs metalleen de behoefte een eigen organisatie te beginnen, zonder helder idee te hebben overwat te doen;

• visionaire bedrijven hebben visionaire, charismatische leiders. Integendeel: de leidersblijken vaker goede architecten, die een organisatie bouwen en heldere kernwaardenformuleren. Zij zorgen ervoor dat tal van anderen schitteren;

• succesvol word je door te streven naar winstmaximalisatie. Integendeel: door niet winstcentraal te stellen, maar de missie en de kernwaarden is er een duidelijker en inhoudelijkerdrive. Daarnaast verstaan visionaire bedrijven het vermogen om én inhoudelijkedoelstellingen te hebben én te streven naar winst;

• de enige constante is verandering. Integendeel: er is wel een groot aantal veranderingenom de organisatie, maar met name de kernwaarden van de organisatie vormen eenconstante die veel houvast bieden en die niet ter discussie staan;

• mensen willen bij een topbedrijf werken. Integendeel: een topbedrijf is niet vooriedereen de ideale plek: je voelt je er thuis of je wordt er doodongelukkig;

• veranderen doe je door een externe directeur aan te stellen. Integendeel: uit hetonderzoek blijkt dat veelal een interne medewerker weet wat nodig is, en als het dejuiste persoon is, dan kan hij dat brengen;

• succesvol word je door je te richten op het verslaan van concurrenten. Integendeel:visionaire bedrijven richten zich op hun eigen missie en doelen en putten daar energie uit.

Aspecten van missionaire organisaties:• clock building in plaats van time telling. Een visionaire organisatie is er een die met zorg

gebouwd is en die past bij de missie. Er wordt veel energie en zorg gestoken in hetbouwen van die organisatie. De leiding is er voor om daar op toe te zien. Zij moet, in demetafoor van Collins, niet vertellen hoe laat het is, maar een goede klok bouwen zodatiedereen voortdurend weet hoe laat het is;

• niet of/of maar en/en. Visionaire bedrijven kunnen paradoxale doelstellingen combinerenen weten met de spanning daartussen om te gaan;

• streef naar meer dan winst alleen. Visionaire bedrijven richten zich op een inhoudelijkemissie die energie geeft en inspireert én, zie de vorige les, zij weten dat te combinerenmet winststreven;

• behoud de kern/stimuleer vooruitgang. De kernwaarden/het centrale gedachtegoedliggen vast en veranderen nagenoeg niet. De structuur enz. mogen veranderen;

66



• grote, stoere, gedurfde doelen. Visionaire organisaties kiezen voor stevige en ambitieuzedoelen;

• sekteachtige culturen. De kernideologie is sterk en dient te selecteren. Het is een bijnamissionaire organisatie;

• probeer veel uit en houd wat werkt. Visionaire organisaties experimenteren en leren;• zelfopgeleid management. Visionaire organisaties houden medewerkers geïnteresseerd

en zorgen voor loopbanen die zorgen voor aanwas van managementpotentieel;• het is nooit goed genoeg. Visionaire organisaties zijn voortdurend beter met verbeteren

en zoeken naar vernieuwing;• het einde van het begin. Alle lessen en motto’s gelezen hebben is onvoldoende. Dat is

het einde van het begin. De volgende stap is er hard aan werken en zorgen dat elke vezelvan de organisatie doordrongen is van wat nodig is en daarmee aan de slag gaat.

§ 4.11 De portfolio of terug naar de kern

De afgelopen decennia heeft een slingerbeweging laten zien tussen organisaties die terugnaar hun kernactiviteit gingen en organisaties die een gespreide portfolio van producten ofdiensten wilden hebben. Voor elk van beide keuzes is wat te zeggen: een kern geeftoverzicht, herkenbaarheid, focus en dergelijke. Een spreiding geeft meer weerstand tegenmarktwerking, biedt de mogelijkheid de levenscycli van producten af te stemmen endergelijke. Een vraag die bij de ‘terug naar de kern’-beweging hoort is dan wel wat die kernis: waar we goed in zijn, waar historisch de wortels liggen, waar groei in te verwachten is,wat lucratief is enz.?

Om met gezag iets te kunnen zeggen over een portfolio wordt wel de portfolioanalyse vande Boston Consultancy Group gebruikt (zie afb. 4.1). Zie ook hoofdstuk 3.

Afbeelding 4.1 Boston Consultancy Group

Hoog Question mark StarMarkt groeit, maar je aandeel niet. Stevig marktaandeel in een nog Wat mankeert eraan? Onderzoek groeiende markt. Investeren en en verbeteren. blijven groeien.

Marktgroei Dog Cash cowMarkt groeit niet en je hebt geen Markt groeit niet meer, maar je betekenisvol aandeel. Afbouwen. aandeel is nog groot. Wordt

misschien prijsconcurrentie. Geen langetermijninvesteringen.Laag

Laag Hoog

Marktaandeel

67



De vraag bij de matrix is wel: hoe hard zijn marktgegevens, wat is een ‘product’ (eenconcreet product, een merk, een business unit, een onderneming uit een holding) en wat nude weg kan zijn van dog naar star, want het is simpel gezegd maar lastig te realiseren.

§ 4.12 Organisatieverandering

§ 4.12.1 Inleiding

Voor de WOR is het stramien van de reorganisatie eigenlijk het adviesrecht van art. 25: hetwaarom (beweegredenen), het wat (voorgenomen besluit) en het hoe (gevolgen personeelmet maatregelen tegen die gevolgen). Als uitbreiding daarop is art. 24 de bespreking van dealgemene zaken ontstaan om adviesaanvragen aan te kondigen en de rol van de onder-nemingsraad daarin te bespreken. Maar zelden lopen reorganisaties volgens dit stramien.

• De bestuurder wil dichter op de klant zitten en meer maatwerk bieden. Uit analysesblijkt dat de organisatie orders verliest door te weinig maatwerk en te lange levertijden.Daarnaast geven klanten aan dat verkopers op te grote afstand van de productieopereren: ze weten te weinig wat er écht geleverd kan worden en beloven te makkelijkiets. De onderneming wil van een betrouwbare leverancier van goede standaard-producten naar een snel leverende maatwerkorganisatie toegaan. De prijsstelling kandaarop aangepast worden.Om beter aan de klantvraag, steeds meer maatwerk, te voldoen en minder vanuit wat de productie aan kan te redeneren, worden de afdelingen Productieplanning en Verkoop samengevoegd. Voor elk a-account wordt een accountteam samengesteld met eenverkoper en een planner, waarbij de verkoper accountmanager wordt.

• De Raad van Bestuur (RvB) geeft aan dat de organisatie te traag is vergeleken metconcurrenten. Innovaties komen te laat de markt op en de performance blijft achter bijconcurrenten en bij wat klanten willen.De RvB wil de organisatie aanpassen om sneller te veranderen. R&D komt uit zijnstafpositie en gaat decentraal bij eenheden werken. Daarnaast wordt een laagmiddenmanagers geschrapt en komen die bevoegdheden óf bij de RvB óf bij directeuren.Ten slotte gaan afdelingen als zelfsturende teams werken, die zelf verantwoordelijkworden voor planning en control, kwaliteit enz.

§ 4.12.2 Inhoud van verandering wordt stap voor stap duidelijk, of niet

Vaak is de inhoud van de reorganisatie niet zo omlijnd en van meet af aan helder. Er wordtnogal eens begonnen met een missieachtig idee, dat concreter moet worden naarmate erstappen van zijn ingevoerd.

68



• Onze organisatie moet zich kenmerken door ondernemerschap en individueleverantwoordelijkheid en een stimulerende HRM-context, waarin organisatie-ontwikkeling en individuele ontwikkeling parallel lopen.

• We zullen bevoegdheden lager leggen en de individuele medewerker meer zijn ganglaten gaan. Leidinggevenden zijn eerst en vooral coaches. De medewerkers zijn minderkenniswerkers dan communicatief competente relatiemanagers.

• Productie moet een inbedding krijgen in verkoop en kwaliteit. Innovatie moet minderver van de klant en de productie afstaan. Stafdiensten moeten uit het kantoor en naar dewerkvloer.

• Een loket waar de klant terecht kan met al zijn vragen en waar hij servicegericht enklantvriendelijk te woord wordt gestaan. Vandaar uit wordt de frontoffice medewerkerregisseur van de klantvraag en stelt hij een backoffice team samen en geeft hij opdrachtvoor de afhandeling.

De bestuurder wil nog ruimte hebben de ideeën al werkend nader vorm te geven en inoverleg te komen tot concretisering. Sommige dingen halen nooit de implementatie, terwijlandere zaken ineens heel snel gaan. Allemaal afhankelijk van wat aardt en wat lastig blijkt.Op de vele vragen van de ondernemingsraad over wanneer het concreet wordt en wat hetbetekent voor de medewerkers kan de bestuurder nog geen antwoord geven. ‘Ik heb geenglazen bol’, ‘voortschrijdend inzicht’, ‘niks is zeker en zelfs dat is onzeker’, ‘de enigeconstante is verandering’, ‘ik kies op elk nieuw kruispunt opnieuw de route die past bijwaar we heen willen’.

OR-advies

Het zal in dit soort trajecten moeilijk zijn voor zowel ondernemingsraad als bestuurder om vast te stellen

wanneer een idee iets te veranderen zodanig concreet is dat er sprake is van een voorgenomen besluit,

zonder dat het al zo zeer vaststaat dat er geen ruimte meer is voor wezenlijke invloed van het OR-advies.

Zaak is aan de vooravond van dit soort trajecten afspraken te maken over hoe de ondernemingsraad

betrokken wordt. Stel vast wat de stappen zijn om tot keuzes te komen. Stel vooraf ook doelen: wat moet de

reorganisatie oplossen en hoe meten we of dat lukt.

Vraag naar analyses, de visie van externe deskundigen, evaluaties, MT-besprekingen, stuurgroepverslagen

enz. om inhoudelijke voortgang te monitoren.

Ga na wat de RvC vindt van de aanpak en plannen en hoe deze verder op de hoogte gehouden wordt.

§ 4.12.3 Proces van verandering

Voor de WOR ligt het simpel: de ondernemer houdt de onderneming in stand en debestuurder is de hoogste dagelijkse leiding. De ondernemer vraagt om advies en debestuurder voert het overleg met de ondernemingsraad. Helaas zijn er in verandertrajecten

69



vele spelers betrokken: een stuurgroep, een aantal werkgroepen, een klankbordgroep, eenveranderteam, een aantal adviseurs, een procesmanager, een regiegroep enz. Het periodiekeoverleg tussen ondernemingsraad en bestuurder is te weinig frequent om alle ontwikkelingente volgen, de stapel rapporten en verslagen wordt te hoog en de bestuurder is niet van allesop de hoogte en verlaat de vergadering met vele vragen die snel zullen worden beantwoord… en ondertussen loopt het proces door.

OR-advies

Dring aan op een helder tijdpad, een heldere bevoegdheidverdeling, een duidelijk mandaat voor

werkgroepen en een duidelijke opdracht voor werkgroepen. Zorg dat er mijlpaalmomenten zijn, waarop

zaken die af zijn kunnen worden besproken. Leg dit alles vast in de bespreking van de algemene gang van

zaken of in een overleg waarin alleen afspraken over de procedure gemaakt worden. Als iets nog niet

concreet in tijd vorm te geven is, stel dan wel vast wat volgtijdelijk gebeurt en houdt bij wanneer duidelijk

wordt wat data worden.

Maak duidelijk dat de ondernemingsraad altijd kan terugvallen op zijn formele adviesrecht. Die toetsende

rol past echter niet bij bovenstaand proces.

De ondernemingsraad kan in de diverse groepen deelnemen. Dat heeft zijn plussen en minnen. Bespreek in

de ondernemingsraad wat de voor- en nadelen zijn en maak bij de aftrap in de ondernemingsraad, met de

bestuurder en met de werkgroep duidelijk wat de rol van eenieder is.

De ondernemingsraad kan zijn advies in fasen indelen en aan het eind met een formeel advies komen. Maak

duidelijk welke vrijheid de ondernemingsraad nog wil hebben bij dat laatste advies. Immers, er zijn dan al

veel ‘vuile handen’ gemaakt.

§ 4.12.4 Veranderbrillen

Zoals mensen verschillend naar organisaties kijken, afhankelijk van de bril die ze dragen,kijken mensen ook verschillend naar veranderprocessen.

De Caluwé en Vermaak presenteren in Leren veranderen een aantal kleuren, die elk staanvoor een kijk op veranderen.• Geel: mensen veranderen als je rekening houdt met hun belangen; je kunt mensen

verleiden of dwingen tot bepaalde opvattingen. Gebruik macht, status en invloed.• Blauw: mensen veranderen als je het veranderingsresultaat ondubbelzinnig vastlegt en

het veranderingstraject zorgvuldig plant en uitvoert volgens die planning.• Rood: mensen veranderen als je hen prikkelt en het zo aantrekkelijk mogelijk voor hen

maakt om zich in te zetten. Zoek naar de wortel en de stok. Maak HRM-systemen diedat faciliteren.

• Groen: mensen veranderen door ze te motiveren om te leren en zich te ontwikkelen,door hun leervermogen te vergroten.

70



• Wit: mensen veranderen als energie losgemaakt wordt, als blokkades wordenweggenomen.

Te vaak blijven visies op veranderprocessen onuitgesproken en leiden ze tot spanningen. Deondernemingsraad wil een tijdpad en een actieplan (blauw), terwijl de bestuurder hetorganisch wil laten ontstaan en stimuleren wat er vanzelf en van binnenuit ontstaat omdatgras niet harder groeit door eraan te trekken (wit).

OR-advies

Bespreek met de bestuurder welke kleur van veranderen hij voorstaat. Is dat één kleur voor het hele proces?

Wat staat de ondernemingsraad voor? Past dat bij elkaar?

71




5. Mensstrategie

§ 5.1 Inleiding

• Onze medewerkers zijn onze kritische succesfactor.• Ons menselijk talent bepaalt of we onze strategische doelen realiseren.• Alles staat of valt met de mensen. Die hebben de klantcontacten en moeten het in het

werk van alledag telkens weer waarmaken.

Dit soort statements is niet voorbehouden aan visionaire organisaties of verlichte leiding-gevenden, het zijn statements die nagenoeg elke organisatie in een bepaalde vorm huldigt.Er is kennelijk een sterke koppeling tussen de mens, of de medewerker, of het menselijktalent en de organisatiestrategie.

In dit hoofdstuk zullen we ingaan op de strategische aspecten van ‘de factor mens’. Wezullen ingaan op:• het doel van de mensstrategie, waarbij we ook stil staan bij de ontstaansgeschiedenis van

human resource management (HRM);• de definitie van HRM en de uitgangspunten van het HRM-denken alsmede verschillende

posities die de afdeling HRM kan innemen in de organisatie;• de verschillende niveaus waarop HRM een rol kan spelen. Strategische uitgangspunten,

inspiratie voor de besturing en concrete vertaling van principes naar praktijk in deinstrumenten. Bij de instrumenten staan we stil bij performance management, debalanced score card en POP’s;

• hoe kan de stand van zaken op het vlak van HRM gemeten worden: medewerkers-tevredenheidsonderzoeken en HRM-scans;

• trends, zoals competentiemanagement, binden en/of boeien als metaforen voor tweeverschillende houdingen ten aanzien van de relatie met de organisatie, shared servicecentres en e-HRM;

• bevoegdheden van de ondernemingsraad in de WOR op het vlak van HRM aan de orde.

§ 5.2 Samenvatting

Mensen zijn de kritische succesfactor voor veel ondernemingen. De medewerkers bepalenmet hun inzet of de organisatie haar doelen realiseert. Daarmee worden medewerkers vaneen hulpbron een strategische hulpbron.HRM betekent dat de medewerker zich inzet en ontwikkelt ten behoeve van de strategie. Destrategie moet dan afgestemd zijn op wat medewerkers, het menselijk talent, prikkelt en wat

73


zij aankunnen. HRM heeft een harde kant (ontwikkelen ten behoeve van de strategie) eneen zachte kant (mens centraal, aandacht voor ontwikkeling).HRM maakt van de zorg voor de medewerkers een lijnverantwoordelijkheid in plaats vaneen stafaandachtsgebied. De leidinggevenden zijn immers degenen die de strategieimplementeren en de ‘factor mens’ daarin optimaal moeten ontwikkelen en benutten.HRM speelt een rol bij het formuleren van de strategie. HRM leidt tot het formuleren vaneen missie. Daarnaast speelt HRM een rol bij zaken als de organisatiecultuur en leider-schapsstijl. Ten slotte dienen de instrumenten die ingezet worden om de strategie en missiete realiseren in dienst te staan van die strategie en missie en met elkaar samen te hangen.Voor ondernemingsraden is HRM van belang omdat het een strategisch onderwerp is énomdat het de sociale kant van de organisatie raakt. Op het gebied van HRM-instrumenten isde ondernemingsraad met zijn instemmingsrecht een essentiële gesprekspartner voor debestuurder.

§ 5.3 Het doel van mensstrategie: van de mens als kostenpost naar de mens als dekritische succesfactor

§ 5.3.1 Taylor, Ford: mens als kostenpost en potentiële stoorfactor

In Management vaardigheden van Quinn wordt in de inleiding ingegaan op vier tijdvakkenen het managementdenken uit die tijdvakken. Een en ander is als basis voor de tekst hiernagebruikt.

In het begin van de 20ste eeuw bestond onderzoek naar het beste ontwerp voor de organisatieuit studies die leerden hoe de organisatie processen kon beheersen, standaardiseren, takenkon verdelen om te komen tot schaalvoordelen en zo min mogelijk omsteltijd en storing vanhet productieproces. Onderzoekers als Taylor stonden met een stopwatch naast lossendehavenwerkers om te meten wat het snelste proces was. De mening van die medewerkersdeed er niet toe. Die medewerkers waren alleen maar een kostenpost en een potentiëleverstoring van het proces. Mensen waren niet anders dan machines en grondstoffen inputvoor een proces dat nauwkeurig gepland en beheerst moest worden. Daarnaast was deopvatting dat denken en doen gescheiden diende te zijn. Degenen die deden, lieten zich nietin met planning, verhelpen van storingen of doen van verbetervoorstellen. Dat in combinatiemet de arbeidsdeling, opsplitsen van taken zodat er snel veel dezelfde handelingen achterelkaar gedaan kunnen worden ten behoeve van schaalvoordelen, leidde ertoe dat dewerknemer een radertje in de machine was.

De zorg voor medewerkers was een patriarchale: de baas zorgde voor ‘zijn’ mensen (loon,huisvesting, sportclubs) in voor- en tegenspoed, mits medewerkers loyaal waren. Eenonderhandelende of kritische houding leidde tot verbanning. Maar voor de loyale

74



medewerker, die van vader op zoon het werk doorgaf, was er zorg. De zorg voor demedewerker gold meer op basis van lidmaatschap van de organisatie, dan dat er een visievanuit ondernemen achter zat.

De patriarchale ondernemer … ondernemingsraden kunnen met gemengde gevoelensverhalen vertellen over dit soort bestuurder.• Een medewerker die krap zit, wil toch gaan trouwen. Het is zijn eer te na om zijn ouders

of schoonouders om geld te vragen. Hij loopt naar kantoor, doet zijn werkschoenen uiten loopt met de pet in de hand naar de kamer van de directeur. Hij legt, met de blik naarbeneden, de zaak aan de directeur voor. Die geeft hem een groot bedrag als voorschot,zonder regelingen, handtekeningen of verdere afspraken. ‘Ik krijg het wel een keerterug’, mompelt de directeur.

• De directeur staat op maandagochtend bij de poort en geeft iedereen die vijf minuten tevroeg is een klein geldbedrag. Twee van hen echter niet, aangezien die in de ogen van dedirecteur te veel geld aan cafébezoek spenderen. Niemand mort of klaagt of vraagt naarde regels.

Zie ook de mechanische visie op organisaties in het hoofdstuk organisatiestrategie.

OR-advies

De opvattingen van Taylor en de patriarchale visie klinken nu erg hard. Toch zijn er nog organisaties, of

delen van organisaties die zo bestuurd worden. Ook zijn er leiders die in wezen patriarchaal zijn, soms

gecombineerd met een groot charisma. Zijn in uw organisatie nog elementen van Taylor of een patriarchale

besturing aanwezig?

§ 5.3.2 Hawthorne: aandacht en inspraak als managementtool

Een doorbraak was een onderzoek in Hawthorne naar de invloed van licht op het productie-proces. De conclusie van het onderzoek was dat niet de lichtsterkte leidt tot meer of minderproductie, maar aandacht voor medewerkers. Aandacht is meer dan loon betalen; hetbetekent ook vragen naar de mening en écht luisteren. Deze conclusie paste in een tijd,waarin medewerkers wat mondiger werden en er een voorzichtig begin met democratiseringvan allerlei instituties werd gemaakt. Er kwam aandacht voor inspraak en overleg. Hiermeewas een begin gemaakt tussen de wisselwerking tussen organisatiedoelen (zoals productie)en werknemersbelang (inspraak). Tussen die twee was kennelijk een verband.

In deze fase is inspraak en aandacht voor medewerkers nog groepsgericht en vooral bedoeldom het werk beter te laten lopen. Inspraakmogelijkheden zijn dan ook beperkt. De ambitieom medewerkers te ontwikkelen of ze te zien als wezenlijke succesfactoren is dan nog ver weg.

75

Mensstrategie


§ 5.3.3 Intrede HRM

De laatste decennia van de vorige eeuw veranderden de eisen die aan de organisatie gesteldwerden:• mondiger klanten eisten meer maatwerk, meer snelheid, grotere service;• mondiger medewerkers eisten meer inspraak en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling;• snel veranderende omgeving (opkomst en ondergang van concurrenten, snelle cycli van

produceren, snel veranderende wensen van consumenten) eiste van de organisatie datdeze snel kon meeveranderen en liefst kon anticiperen;

• internationalisering en schaalvergroting maakten dat organisaties complexere samen-voegingen van mensen werden, die zich niet meer door direct toezicht lieten besturen.Afstand in kilometers verhinderde dat, maar ook de span of attention;

• decentralisatie van verantwoordelijkheden deed een groter beroep op medewerkers: kommet oplossingen, wees ondernemend en anticipeer;

• kennis- en service-intensieve sectoren bloeiden en arbeidsintensieve sectoren verdwenen.In het westen was er voornamelijk bestaansgrond voor medewerkers die met hun kennisproblemen oplosten.

Al deze ontwikkelingen leidden ertoe dat steeds vaker de medewerker in direct contact metklanten het succes van de organisatie bepaalde. In zo’n organisatie is het niet voor te stellendat een baas alles controleert en bepaalt en probeert medewerkers te beheersen. Het is hetde medewerker die bepaalt of de organisatie zijn strategie realiseert. Daarmee wordt demens als één van de productiefactoren essentieel. Met andere woorden de succesfactor diekritisch is, dat wil zeggen die het verschil tussen succes en falen wordt. Om die factor totzijn bloei te laten komen, moet die menselijke factor (human resource) goed gemanagedworden.

§ 5.3.4 HRM breed geaccepteerd?

Velen zullen de uitspraken uit bovenstaande tekst herkennen en wellicht soms zelfs alscliché ervaren: mensen zijn het belangrijkste kapitaal en de kritische succesfactor voor hetbehalen van strategische doelen. Toch is common sense nog geen common practise.

§ 5.4 Definitie HRM en uitgangspunten

§ 5.4.1 Inleiding

Human resource management is dus het managen van de mens (= human) als bron(= resource). We geven een definitie van HRM.

76



Human resource management is het optimaal ontwikkelen en benutten van hetmenselijk talent in arbeidsorganisaties in het kader van de ontwikkeling en deuitvoering van de organisatiestrategie.

De definitie heeft twee belangrijke onderdelen:• menselijk talent ontwikkelen en benutten;• in het kader van de organisatiestrategie.

Die twee elementen maken dat HRM meer is dan een nieuwe naam voor personeelszaken ofeen instrument dat alles nu eindelijk soepel zal doen lopen. Mensen, de huidige en toekomstigemensen, zijn talent dat benut en ontwikkeld moet worden. Die ontwikkeling moet dan welbijdragen aan de organisatiestrategie, dat is het kader. Daarmee is ontwikkeling ook eenvoorwaarde om die organisatiestrategie te kunnen realiseren.

OR-advies

Ga na of de definitie van HRM past binnen de aandacht voor medewerkers in uw organisatie. Uw conclusies

kunt u gebruiken in overleg met de bestuurder om aan te geven wat volgens u het HRM-gehalte van de

organisatie is.

Ook kunt u bij de beweegredenen in advies- en instemmingsaanvragen nagaan of u de factor mens in de

strategische en tactische overwegingen tegenkomt.

§ 5.4.2 Misfit

Als de organisatie haar strategie geformuleerd heeft en als afgeleide daarvan helder heefthoe het menselijk talent eruit moet zien, kan er sprake zijn van een verschil tussen hethuidig menselijk talent en het gewenste. Denk aan zaken als opleidingsniveau, ervaring,inzetbaarheid, competenties, houding, leeftijd, salarisopbouw, verdeling man-vrouw,verdeling direct en indirect, aantal medewerkers enz.

OR-advies

Op het moment dat er strategische bespiegelingen gaande zijn, is het interessant die te bespreken. Maar op

enig moment is het de vraag hoe de strategie gerealiseerd gaat worden als het gaat om de competenties van

het huidig menselijk talent. Nogal eens komen ondernemingsraden erg vroeg met zo’n vraag en is het

management daar nog niet uit of nog niet aan toe. Dat kan de strategische discussie zelf wat stagneren.

Anderzijds is het, in de geest van HRM, essentieel om vast te stellen wat de maximale afstand (stretch) kan

zijn tussen wat het huidig menselijk talent kan leveren en wat er van het toekomstig menselijk talent gevergd

wordt. Met zo’n discussie wordt de basis besproken voor personeelsbeleid over langere termijn.

Let er op dat de beleidscirkel rond is: strategische beslissingen zijn bepalend voor HRM en wat het menselijk

potentieel maximaal kan is bepalend voor een goede strategie. Maar vindt er na de uitvoering en het werken

77

Mensstrategie


ook een evaluatie plaats of blijkt uit de inzet van HRM-instrumenten dat een en ander door de

ondernemingsraad kan of moet worden bijgesteld?

§ 5.4.3 Uitgangspunten HRM

De zorg voor medewerkersHRM betekent zorg voor de factor mens als afgeleide van de strategie. De zorg voormedewerkers wordt bepaald door de keuzes die de organisatie strategisch maakt. Wil deorganisatie een innovatieve organisatie zijn, dan worden andere talenten ontwikkeld in hetmenselijk potentieel dan wanneer klantgerichtheid of snelheid van aanpassen een eis is.Personeelsbeleid in de oude stijl had nogal eens het karakter van sociale zaken: problemenmet de chef, te weinig uitdaging in de loopbaan, niet meer meekunnen met het werktempoof het al dan niet van toepassing zijn van personeelsregelingen werden er aangekaart. HRMstelt dat de zorg voor personeel terug te voeren moet zijn naar strategische keuzes. Dusnaast de traditionele zorgrol komt er ook een strategisch adviserende rol voor HRM.

OR-advies

Ga na of er, als het gaat om de zorg voor medewerkers, een relatie te ontdekken is tussen die zorg en de

strategie. Waarin wordt wel en waarin wordt niet geïnvesteerd? Welke instrumenten worden ontwikkeld?

Welke groepen in de organisatie krijgen meer of minder aandacht?

Rol van medewerkers bij realisatie van de strategieHRM betekent dat de strategie niet geformuleerd kan worden zonder na te gaan wat hetmenselijk talent kán realiseren. Als dat wat medewerkers kunnen, willen en feitelijk doenbepaalt of een strategie gerealiseerd wordt, dan moet er in strategische discussies en keuzesgoed gekeken en geluisterd worden naar het menselijk talent. Tenzij de organisatie een heelandere keuze wil maken, los van wat de huidige bezetting kan. De afdeling HRM, of hoe diegroep ook heet, moet dus toegang tot de directie hebben en daar haar stem kunnen laten horen.

OR-advies

Ga na of er in de strategie gesproken wordt over de rol die medewerkers hebben om de strategie te

realiseren. Is volgens de ondernemingsraad de strategie bepaald op basis van een fit tussen wat de

organisatie kan of is de strategie bepaald als stretch? Zie ook Strategie algemeen.

De dienende leiderHRM maakt de zorg voor het menselijk talent tot lijnverantwoordelijkheid. Als mensen eenbron voor de organisatie zijn, dan kan niet een stafafdeling bepalen hoe die bron vitaalgehouden moet worden. Dat is voorbehouden aan de lijn, die de koppeling met de strategieen tactiek bewaakt. Niet P&O bepaalt of een opleiding geschikt is, maar management. En

78



dus wordt de leidinggevende coach, de dienende leider die ervoor zorgt dat de competenteen autonome medewerker en zijn zelfsturend team tot prestaties komen, die hij faciliteert.

OR-advies

Ga na of alle leidinggevenden voor hun medewerkers de eerst verantwoordelijke zijn als het gaat om het

ontwikkelen van het menselijk talent. Zit die verantwoordelijkheid in hun functie-omschrijving? Wordt die

verantwoordelijkheid opgepakt? Kunnen leidinggevenden dat? Hoe worden zij weer gefaciliteerd door

directie en HRM?

P&O als adviseur voor leidinggevendenP&O, de afdeling HRM of PZ wordt – dus – adviseur voor leidinggevenden. Die rol kan opverschillende manieren ingevuld worden: als informatieleverancier (verzuim- en doorstroom-cijfers), instrumentenmaker (beoordelingssysteem), adviseur op het vlak van de menselijkekant van reorganiseren (betrokkenheid peilen, veranderbereidheid meten, sociale gevolgenregelen). Dat laatste leidt bij ondernemingsraden wel eens tot de verzuchting dat P&O eengrote O en een kleine p is geworden. Zie ook de discussie over de soorten HRM volgens hetmodel van Ulrich hierna.

Harde aspecten van HRMHRM heeft strenge kanten. HRM wordt nogal eens geassocieerd met veel inspraak enontwikkeling. Er zijn ook andere kanten. Als de strategie bepalend is voor de zorg voor hetmenselijk potentieel, dan betekent dat dat de medewerkers die geen of geen wezenlijkebijdrage aan de strategie leveren – bijvoorbeeld omdat ze verouderde kennis en vaardighedenbezitten – zich moeten ontwikkelen of moeten vrezen voor hun baan. In HRM wordt ooknadrukkelijk gesteld dat medewerkers zich moeten afvragen wat hun rol in de organisatie isen dat ze zich actief moeten opstellen om na te gaan wat hun bijdrage kan zijn. Deverantwoordelijkheid voor de loopbaan begint bij de medewerker.

OR-advies

Ga na of er aan de strategie harde consequenties zitten voor bepaalde groepen. Passen bepaalde medewerkers

niet meer in de toekomstige organisatie? Moeten bepaalde medewerkers zich ontwikkelen om van nut te

blijven?

Samenhang tussen personeelsinstrumentenHRM vraagt integratie van en samenhang tussen personeelsinstrumenten om te zorgen voorsynergie. ‘Vroeger’ kon een nuttige opleiding aangevraagd worden en kwam er via P&Oeen check of er budget was. Tegenwoordig is een opleiding een element uit een individueelloopbaanplan, dat ingevuld wordt met de organisatiestrategie in gedachte en waarbeoordeling en soms ook beloningsaspecten aan gekoppeld zijn.

79

Mensstrategie


OR-advies

Ga na of personeelsinstrumenten samenhangen. Heeft een bepaalde beoordeling consequenties voor

opleiding en ontwikkeling en/of beloning?

OntwikkelingHRM kan betekenen dat medewerkers zich moeten ontwikkelen. Nogal eens is de introductievan HRM en HRM-instrumenten de introductie van intensieve programma’s vol vanverandering en ontwikkeling. Niet iedereen heeft daar zin in. Daarnaast zijn er niet vooriedereen mogelijkheden om ontwikkelingen te verzilveren door ander werk of een beterebeloning. Het kan dat een onderdeel van de organisatie niet hoeft te veranderen en datmedewerkers ‘met rust gelaten’ worden. De vraag is wat dat zegt over de strategischetoekomst van deze afdeling; zie ook de cash cow in de portfoliodiscussie (BCG-matrix) inhoofdstuk 3. Organisatiestrategie én machtstrategie.

Eigen verantwoordelijkheidHRM betekent dat de werknemer niet passief en afwachtend is, maar een eigen verantwoorde-lijkheid draagt voor zijn persoonlijke ontwikkeling. De medewerker die zich niet ontwikkelten niet rondkijkt naar kansen, loopt het risico dit later als verwijt terug te horen. Voortdurendeontwikkeling is het imperatief. Daarmee is de idee dat HRM-geïnspireerde organisatiesvooral aantrekkelijk zijn voor medewerkers die actief met hun werk en loopbaan bezig zijn.Dat hoeft niet gelijk te staan aan carrière maken en jaarlijkse opgeschroefde omzetdoelstel-lingen halen. Het kan ook betekenen dat iemand verdieping in zijn werk zoekt of zichafvraagt wat hij kan bijdragen aan de cultuur of innovatie. Zie paragraaf 5.6.2 hierna.

§ 5.4.4 Rol HRM in de organisatie

HRM kan volgens Ulrich vier verschillende rollen krijgen in de organisatie (zie afb. 5.1).Die rollen kunnen alle in meerdere of mindere mate vervuld worden.

Afbeelding 5.1 Matrix met rollen die de afdeling HRM kan vervullen; naar Ulrich

Strategische partner Strategische oriëntatie Verandermanager

Proces gericht Mensgericht

Relatiemanager Operationele oriëntatie Personeelsadministratie

80



Strategisch partner voor het managementHRM neemt in deze rol de positie in van een adviseur die over strategische zaken adviseert,dus zaken die betrekking hebben op de missie, visie en strategische doelen. Als daarbijinterne processen een rol spelen, dan kan deze HRM-adviseur daarover de directie adviserenhoe die processen zo uit te lijnen en te ontwerpen en vitaal te houden dat ze de strategiehelpen realiseren.

HRM in deze functie staat ver af van het traditionele P&O. Deze rol past in de definitie vanHRM hierboven: menselijk talent en de organisatiestrategie met elkaar in balans brengen.‘Menselijk talent’ wordt hier dan niet concreet ingevuld (wie heeft welke competentie) maarabstracter, procesgericht (welke sterkten heeft de organisatie).

Verandermanager binnen de organisatieHRM neemt in deze rol de positie in van een adviseur die over strategische zaken adviseert,maar kijkt nu anders dan de strategische partner voornamelijk naar het menselijk talent ennaar zaken als veranderbereidheid, weerstand, ontwikkelbaarheid van competenties,implementeren en uitdragen van de menskant van de strategie.

Deze HRM-rol heeft vergeleken met de traditionele P&O-functie nog wel acties gericht opmedewerkers, maar met daarbij de HRM-definitie in het achterhoofd: een en ander terrealisering van de organisatiestrategie.

Relatiemanager naar de medewerkersIn deze functie is HRM voornamelijk het luisterend oor voor medewerkers en een counselor,die problemen helpt ordenen en doorverwijst. Deze traditionele P&O-rol wordt vaak doormedewerkers gemist als P&O verandert naar HRM en een meer strategische positieinneemt.

Verantwoordelijke voor de personeels- en salarisadministratieHRM in deze functie bewaakt processen rond de inzet van het menselijk talent. Dus deconcrete zaken als salarisadministratie, vakantiedagen, ziekmeldingen, opleidingsplannen,vorderingen op persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s), de administratieve kant vanwervingen. Ook is HRM in deze rol organisator van wervingsbijeenkomsten,introductieprogramma’s enz.

OR-advies

Welke rol(len) heeft HRM in uw organisatie? Welke rol zou HRM volgens u moeten hebben? Welke rol zal

aan de orde komen, gezien de strategische uitdagingen waar uw organisatie voor staat? Als P&O HRM

wordt in één van de twee strategische betekenissen van Ulrich wie pakt in het lijnmanagement dan de

vrijkomende taken op? Wordt men daarbij dan ondersteund en gefaciliteerd?

81

Mensstrategie


§ 5.5 HRM op verschillende niveaus

HRM is een activiteit die op verschillende niveaus vorm moet krijgen:1. strategisch in een HRM-visie;2. tactisch in HRM-besturing;3. operationeel in HRM-systemen en -instrumenten.

§ 5.5.1 HRM-visie

Op strategisch niveau is HRM van belang. HRM kan niet alleen een apart beleidsterreinzijn; in andere beleidsterreinen moet HRM een rol spelen. De missie en visie dienenuitspraken te bevatten over de rol van medewerkers. Zie ook hoofdstuk 1.

• Bedrijf X wil een inspirerende werkomgeving bieden waar medewerkers uitgedaagd engefaciliteerd worden om het beste uit zichzelf te halen.

• Organisatie Y is een moderne werkgever die voor haar werknemers een veilige engezonde werkomgeving biedt met volop ruimte om te leren en vooruit te komen.

• Uitgangspunt in de benadering van onze medewerkers is respect en gelijkwaardigheid.Ieder heeft vanuit zijn rol een bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie.Daar mogen we trots op zijn.

Naast missie & visie zijn er wellicht andere notities over de uitgangspunten voor HRM-beleid die de ondernemingsraad kan gebruiken in discussies met het management over derol van medewerkers voor de organisatie en haar strategie. Zo kunnen er ook eenbesturingsfilosofie, een mensvisie enz. zijn.

Ten slotte is het jaarverslag of het sociaal jaarverslag een document waarin nogal eensteruggekeken wordt op de bijdrage van medewerkers aan de strategie. Zo’n document dientons inziens uitspraken van het management te bevatten over HRM.

Management geeft in de HRM-visie aan wat de centrale trefwoorden zijn als het gaat om dezorg voor menselijk talent. Wat is de toegevoegde waarde van het menselijk talent, watbetekenen termen als participatie en inspraak, wat voor soort competenties en houdingworden bij alle medewerkers aanwezig verondersteld, wat biedt de organisatie haar mede-werkers, hoe wordt gewerkt aan betrokkenheid met de organisatie en identificatie met dieorganisatie, hoe wordt gedacht over de inzetbaarheid van medewerkers (all round, breed,specialisten, synergie zoeken, netwerken, proces- én inhoudsdeskundig).

Een wat aardser deel van de HRM-visie kan de aanwezigheid van HRM-doelen zijn. Doelenkunnen zijn mobiliteitsbevordering, leeftijdbewust personeelsbeleid, veiligheid en

82



gezondheid, balans werk en privé, loopbaanbeleid en persoonlijke ontwikkelingsplannen.Doelen kunnen betrekking hebben op arbeidsinhoud (all rounder en generalistischerworden), arbeidsvoorwaarden (maatwerk), arbeidsomstandigheden (welzijn als thema) enarbeidsverhoudingen (participatie en leiderschapsstijl).

OR-advies

Sommige wat concreter ingestelde ondernemingsraden zullen stellen dat al die uitspraken en voornemens

maar papier zijn en snel zoeken naar de HRM-doelen. Deze documenten dienen echter richting te geven aan

concretere keuzes. Het is dus de bedoeling dat deze documenten richtsnoer zijn bij het beoordelen van

bijvoorbeeld de verplichte competenties voor een manager of een nieuw beoordelingssysteem. Zoek als

ondernemingsraad naar de koppeling tussen de HRM-visie en concrete uitwerkingen ervan. (In WOR-

termen: de HRM visie hoort bij de beweegredenen als achtergrondschets opgenomen te zijn.)

§ 5.5.2 Psychologisch contract

Tussen de werknemer en de werkgever bestaat een arbeidsovereenkomst. Dat is een tekst opbasis waarvan de werknemer een bepaalde omschreven inzet levert waartegenover dewerkgever onder andere een vergoeding zet. Naast dit heel concrete contract bestaat er ookeen psychologische band, een relatie tussen de werkgever en werknemer. Doorgaans is datgeen expliciet contract of een uitgesproken verwachting naar elkaar toe, maar juist eenimpliciet gevoel van wat de ander te leveren heeft in die relatie. Verwachtingen zijn hierbij,zoals in elk contract, een belangrijk onderdeel. Verwachtingen die beïnvloed worden dooracties van de werkgever, door leidinggevenden, door wat concurrenten doen enz.In de HRM-visie geeft de organisatie aan hoe zij dit psychologisch contract ziet. Wat zijnsleutelwoorden voor de organisatie als het gaat om die relatie. Het is de kunst die relatie zote omschrijven dat ze waarheidsgetrouw is en uitdagingen voor de toekomst biedt. Zie ookparagraaf 6.6.2 hierna.

§ 5.5.3 HRM-besturing

Vertaling van besturingsconcepten en visiedocumenten naar de besturing van de organisatie.Het gaat dan om de manier waarop de besturing wordt vormgegeven in aanwijzingen voorgedrag. Te denken valt aan de leiderschapsstijl, de vereiste competenties voor medewerkers,de attitude die bij medewerkers wordt verondersteld aanwezig te zijn.

OrganisatiecultuurOrganisatiecultuur is een abstract begrip, waarmee uitgedrukt wordt wat leden van eengroep aan waarden en normen delen en die ze herkennen als groepwaarden en -normen en waarmee ze zich onderscheiden van niet-leden. Cultuur is geen erg tastbaarbegrip en daarmee weinig instrumenteel. Cultuur is voor leden van een organisatie

83

Mensstrategie


moeilijker waar te nemen dan voor buitenstaanders of degenen die nieuw in een organisatiezijn. Zij zien zaken die voor internen ‘gewoon’ zijn. En kunnen daar tegen aanlopen …

Cultuur is echter iets dat veranderingen kan maken of breken. De invoering van een nieuwbeoordelingssysteem, de invoering van resultaatafhankelijk belonen, een groter beroep opindividuele verantwoordelijkheid kunnen, hoe goed gefaciliteerd en opgezet, falen als hethaaks staat op wat men gewoon is te doen. Er moet dan op een dieper niveau een veranderingplaatsvinden om aan de oppervlakte tot gedragsverandering te komen.

Cultuur veranderen is dan ook iets wat het beeld oproept van sleutelen aan een zeermaakbaar en controleerbaar iets. Cultuur is een erg groot woord dat zich slecht verdraagtmet het concrete veranderen. Zonder crisis of vurige wens zal het bijzonder lastig zijn omtot verandering te komen. Doorgaans is een begin maken en anders gaan werken door eenkleine groep een goed begin of het zoeken naar quick wins (laaghangend fruit) waarmeesnel te scoren is in de geest van een andere manier van werken. Ten slotte kunnen HRM-instrumenten ingezet worden om na te gaan of er sprake is van verandering, bijvoorbeelddoor afspraken over targets te maken en die coachend te volgen en op enig moment formeelte beoordelen.

Om cultuur op het spoor te komen, kan gekeken worden naar het cultuur web dat als hetware door de organisatie gespannen is. Dat web wordt opgebouwd uit zaken als• de verhalen die verteld worden waarin heldendaden of sleutelmomenten beschreven

worden. Is de heldendaad een grote acquisitie, een inhoudelijke expertachtigetopprestatie of een moment waarop de zorg en aandacht voor de medewerker centraalstonden?

• de symbolen, rituelen en gewoonten die de organisatie gebruikt en waar ze aan hecht.Is een familiedag , een teamdag of juist een klantendag een belangrijke gebeurtenis?

• de manier waarop macht verdeeld is en gebruikt wordt. Hakt de leiding de knoop doorof ligt alle ruimte bij teams om zaken te regelen, of is het zelfs een individueleverantwoordelijkheid om doelen te bereiken?

• de organisatiestructuur en de manier waarop controle uitgeoefend wordt. Is er behoefteaan veel niveaus van leidinggevenden met directe toezichtrelaties of wordt er inautonome teams gewerkt? Zijn er coaches in of bij teams of is er sprake van managementby objectives?

OR-advies

Loop voorgaande opsomming met de ondernemingsraad door en ga na of er eenduidigheid is over wat

essentiële zaken zijn voor de organisatiecultuur. Ga na of het nog uitmaakt uit welk onderdeel iemand komt,

hoelang iemand in dienst is of de aard van de functie. Ga na of management er hetzelfde over denkt.

84



Op het gebied van organisatiecultuur zijn veel modellen die helpen een discussie tedefiniëren over de huidige en de gewenste cultuur en het verschil tussen die twee.

De indeling in culturen van Quinn is zeer bruikbaar (zie afb. 5.2). Door na te gaan hoe deorganisatie op twee assen scoort, past ze in een bepaald kwadrant. De eerste as is die waarinde vraag centraal staat of de organisatie gericht is op flexibiliteit of beheersing. De tweedevraag is of de cultuur gericht is op de organisatie of juist op de omgeving van de organisatie.Quinn onderscheidt een mensgerichte (intern en flexibiliteitgerichte cultuur), een veranderings-gerichte (extern en flexibiliteitgerichte cultuur), een resultaatgerichte (extern en beheers-gerichte cultuur) en een beheersgerichte cultuur (intern en beheersgerichte cultuur).

Afbeelding 5.2 Cultuurkwadranten volgens Quinn

FlexibiliteitMensgerichte cultuur Veranderingsgerichte

cultuur

Interne oriëntatie Externe oriëntatie

Beheersgerichte cultuur Resultaatgerichte cultuurBeheersing

OR-advies

Kunt u aan de hand van het model nagaan waar uw organisatie voornamelijk zit? Denkt de hele ondernemings-

raad er zo over? En de bestuurder en het management? Is er één cultuur voor de hele organisatie of zijn er

afdelingen, units, locaties of stafdiensten die afwijken?

U kunt dit in zijn algemeenheid agenderen, bij een halfjaarlijkse terug- en vooruitblik bespreken en

koppelen aan de resultaten en doelen van de organisatie of bespreken als er een ontwikkeling gaande is,

waarbij cultuur een sleutelfactor is.

LeiderschapsstijlEen van de zaken die nogal eens genoemd worden als exponent van een organisatiecultuuren die direct invloed uitoefenen op de manier waarop mensen werken is de leiderschapsstijl.Met deze term wordt bedoeld de manier waarop leidinggevenden invulling geven aan huntaak. Deze stijl is eerst en vooral afhankelijk van de (impliciete) voorkeuren van de leiding-gevende. Er zijn nogal wat organisaties die over leiderschapsstijl opvattingen hebben. Somszelfs zo concreet dat ze onderdeel uitmaken van een beoordelingssysteem.

85

Mensstrategie


In het systeem van Quinn zijn ook per kwadrant twee managementrollen aan te geven, diein zo’n cultuur essentieel zijn. De rollen scoren weer op de assen interne (onderneming,medewerkers, processen) of externe oriëntatie (klanten, marktkansen, innovaties, productie-doelen) en zijn gericht op flexibiliteit of beheersing. Uit deze combinaties komen achtrollen (zie afb. 5.3).

Afbeelding 5.3 De teamrollen in het Quinn-model

1. mentor: let op persoonlijke ontwikkeling, is attent en open, is geïnteresseerd in mensen;2. teambouwer: moedigt samenwerking aan, zoekt naar samenhang tussen mensen, bouwt

aan moreel, zorgt voor participatie;3. analist: gericht op informatieverwerking, gericht op feiten en details, weet veel van wat

er speelt, is ijverig, inspecteert;4. coördinator: let op de structurering van werk, heeft oog voor processen, gericht op

planning en organisatie, schema’s, faciliteert;5. vernieuwer: aandacht voor trends, zoekt voortdurend naar veranderingen, neemt graag

risico’s, heeft visie;6. netwerker: representeert de organisatie, legt contacten, zoekt steun voor projecten, heeft

overtuigingskracht;7. producten: wil doelen realiseren, ziet erop toe dat er werk gerealiseerd wordt, houdt van

prestaties en inzet, veel energie;8. koersbepaler: zorgt voor richting en visie, neemt de leiding, is resultaatgericht, maakt

verwachtingen duidelijk.

86


Intern

Mentor Vernieuwer

Teambouwer

Men

scultu

urVerandercultuur

BeheercultuurRes

ultaat

cultu

ur

Netwerker

Analist Producent

Coördinator Koersbepaler

Flexibiliteit

Stabiliteit

Extern


Er zijn veel indelingen van leiderschapsstijlen, taakvoorkeuren, stijlen en dergelijke. Zehebben alle hun waarde om te beschrijven wat dominante gedragingen zijn en om aan tegeven wat gewenste rollen, taakopvattingen, stijlen en dergelijke zijn.

OR-advies

Kunt u aan de hand van het model nagaan waar uw leidinggevenden voornamelijk zitten? Denkt de hele

ondernemingsraad er zo over? En de bestuurder en het management? Is er één dominante stijl voor de hele

organisatie of zijn er afdelingen, units, locaties of stafdiensten die afwijken? Of is het een mix van allerlei

persoonlijke stijlen?

U kunt dit in zijn algemeenheid agenderen, bij een halfjaarlijkse terug- en vooruitblik bespreken en

koppelen aan de resultaten en doelen van de organisatie of bespreken als er een ontwikkeling gaande is,

waarbij cultuur een sleutelfactor is. En de indeling kan van pas komen bij het adviesrecht op de benoeming

van een nieuwe bestuurder ex art. 30 WOR.

§ 5.5.4 HRM-instrumenten

Na of naast alle strategische en tactische ambities en plannen, dient HRM op een gegevenmoment vorm te krijgen in een aantal instrumenten en regelingen die ingezet worden. Indeze instrumenten dienen alle bovenstaande uitgangspunten (visie en besturing) door tewerken. Zie afb. 5.4 voor de HRM-beleidscyclus.

Afbeelding 5.4 HRM-beleidscyclus

Ontwikkelen

Bemensen Presteren Beoordelen

Belonen

Instrumenten kunnen ingezet worden op organisatieniveau, groeps- of teamniveau ofindividueel niveau.

Belonen: performance management/balanced score cardIn de HRM-gedachte dienen beloningsinstrumenten afgeleid te zijn van strategischeuitgangspunten. Dus wat beloond wordt, moet passen bij de strategische doelen, de missieen visie van de organisatie. Daarnaast eisen de HRM-uitgangspunten dat HRM-instrumentenverbonden zijn, dus dat opleiding en beoordelen op de een of andere manier samenhangtmet belonen. Binnen die twee gedachten is er op het vlak van belonen een aantalontwikkelingen geweest de afgelopen jaren.

87

Mensstrategie


Dat betekent dat een systeem waarbij de medewerker elk jaar drempelloos een stapje maaktdoor periodieken en schalen heen niet meer kan. Steeds vaker wordt er gezocht naar eenkoppeling tussen enerzijds doelen en beoordeling en anderzijds tussen beoordeling enbeloning. Daarmee wordt belonen mogelijk een instrument dat gekoppeld wordt aan deorganisatiestrategie. Twee ontwikkelingen willen we nader duiden: performancemanagement en de balanced score card.

Performance managementPerformance management is een term die we gebruiken om aan te geven dat beoordelengekoppeld wordt aan vooraf geformuleerde doelstellingen. Er wordt een cyclus doorlopen:• doelen stellen. De medewerker en leidinggevende gaan in gesprek om vast te stellen

welke doelen de medewerker wil realiseren. In een aantal organisaties zijn er sjablonenvoor de doelstellingen of is er een aantal items waarbinnen doelen geformuleerd moetenworden. Om later te kunnen beoordelen of doelen gerealiseerd zijn, moeten doelenconcreet en meetbaar geformuleerd zijn. Daarnaast is het essentieel dat de medewerkerzijn doelen beperkt tot die zaken waar hij ook een reële invloed op heeft.Voorbeeld van doelen van de medewerker:– Bijdrage aan de missie, strategische doelen– Bijdrage aan de cultuur– Bijdrage aan innovatie– Omzetdoelstelling– Bijdrage aan professionalisering– Bijdrage aan prominentie, lezingen, publicaties– Aantal nieuwe klanten– Verkoop aantal nieuwe producten

• coachen, faciliteren door de leidinggevende. De medewerker werkt en ontwikkelt zich.Als de doelstellingen een zekere ambitie hebben, dan spreekt het voor zich dat periodieknagegaan wordt of de medewerker voldoende toegerust is om de doelen te realiseren.De rol van de leidinggevende is dan voornamelijk het ondersteunen van de medewerker;

• formeel beoordelingsmoment. De leidinggevende en de medewerker zitten nu tegenoverelkaar en stellen vast wat de concrete vorderingen zijn. Dit is nogal een rolwisseling metde vorige stap. Dat is voor sommige organisaties ook reden om coaching niet door dedirect leidinggevende te laten doen;

• eventueel koppeling met beloning. Afhankelijk van het beloningssysteem is er eencollectieve of individuele variabele beloning;

• vaststellen nieuwe doelen en start nieuwe cyclus.

OR-advies

Bij performance management komt een aantal ontwikkelingen samen die veel ondernemingsraden tot hun

kerntaak rekenen: beoordelen en belonen en de relatie medewerker-leidinggevende. Het spreekt voor zich

88



dat hetgeen hiervoor kort is geschetst volzit met kansen, maar dat er zeker ook haken en ogen aan zitten. De

ondernemingsraad heeft op de invoering van een nieuw beoordelingssysteem een instemmingsrecht. In zo’n

traject kan de ondernemingsraad zich ervan vergewissen of aan alle voorwaarden voor succes wel voldaan is.

De balanced score cardDe balanced score card van Kaplan en Norton is een instrument om belonen afgeleide telaten zijn van de organisatiestrategie en in te bedden in een ontwikkelings- en beoordelings-cyclus. De idee achter de balanced score card is dat iedereen op vier hoofditems beoordeeldwordt. De nadruk ligt daarbij niet op het eindresultaat (de nettowinst), maar op indicatorendie de winst op lange termijn beïnvloeden, zoals klantentrouw, werknemerstevredenheid,productontwikkeling en interne bedrijfsprocessen. Zij laten zien hoe maatstaven verdeeld invier categorieën (financieel, kennis over klanten, interne bedrijfsprocessen en leervermogen)kunnen bijdragen aan de resultaten van de organisatie. Met behulp van de balanced scorecard kunnen organisaties feedback ontvangen over de resultaten van de strategie en op basisdaarvan aanpassingen doen. Door uitvoerend, aan de hand van vele schema’s uit te leggenhoe de balanced score card gebruikt kan worden in organisaties, voorzien Kaplan en Nortonde managers van een instrument waarmee zij hun resultaten op korte en lange termijndrastisch kunnen verbeteren.

De vier punten die een rol spelen bij beoordelen zijn:1. de bijdrage van de medewerker vanuit het financieel perspectief;2. de bijdrage van de medewerker vanuit een klantperspectief;3. de bijdrage van de medewerker op het vlak van innovatie;4. de bijdrage van de medewerker aan het intern proces.

OR-advies

Gebruikt uw organisatie een sjabloon voor beoordelen? Zo ja, komen de onderdelen van de balanced score

card erin voor? Wat is uw oordeel over uw beoordelingssysteem vergeleken met de balanced score card?

Levert uw beoordelingssysteem een bijdrage aan het realiseren van de organisatiestrategie?

Ontwikkelen: POP’sOntwikkelen is een belangrijk aspect van HRM: medewerkers die zich ontwikkelen kunnenhelpen de organisatie te vernieuwen. Overigens, ontwikkelen is breder dan alleen opleiden.Ook zaken als reflectie, intervisie, taakroulatie, feedbackgesprekken, stages, zelfstudie,accountgesprekken met klanten enz. kunnen leiden tot leren en dus ontwikkelen.

Voor ontwikkelen geldt, net als voor belonen, ook weer de HRM-eis dat het een afgeleidedient te zijn van strategische keuzes en dat er een integratie dient te zijn van opleidingen/ontwikkelen/coachen met andere HRM-instrumenten. Een manier om opleiden met meerstructuur te laten verlopen kan eruit bestaan dat elke medewerker of een aantal medewerkers

89

Mensstrategie


een individueel ontwikkelingsplan opstellen. We noemen dat ook wel een persoonlijkontwikkelingsplan (POP). In zo’n plan wordt vastgesteld waar de medewerker staat en watzijn ambities en ontwikkelbehoeften zijn. Daarna wordt gekeken naar de eisen die deorganisatie aan hem stelt en de kansen die er wellicht voor de medewerker zijn. Uit dezetwee analyses blijkt of er voor de medewerker een ontwikkelbehoefte, -mogelijkheid of -noodzaak is. POP’s kunnen daarmee zeer confronterend zijn. In een POP wordt vastgelegdwelke doelen de medewerker zichzelf stelt, wanneer er welke acties zullen zijn, hoe enwanneer er gerapporteerd wordt op de voortgang, wat de rol van de leidinggevende enanderen is in het traject enz. In feite wordt een contract opgesteld waarin vastgelegd wordtwat de medewerker zal doen en wat ‘de organisatie’ zal doen.

Om een POP te maken, moet de context van een POP voldoende duidelijk zijn. Wat zijn destrategische doelen van de organisatie en afdeling, welke bijdrage dienen of kunnenmedewerkers daaraan leveren. Ook stelt het eisen aan de vaardigheden van de leiding-gevende. Hij moet de organisatiebelangen kunnen verwoorden én hij moet de medewerkerhelpen bij zijn analyses. Hij moet dus zowel sturen als steunen en dat is niet elke leiding-gevende gegeven. De medewerker moet weten wat hij wil en kan en dat ook nog kunnenverwoorden in een gesprek. Ook moet hij besluiten wat hij wel en wat hij niet op tafel legtin een gesprek met de leidinggevende die ook plannen heeft en die later de beoordelaar kanzijn. Dat vraagt goede voorbereiding, goede ondersteuning, werken aan vaardigheden alsreflectie en feedback geven, heldere regels voor wat een POP wel en niet kan zijn. Ten slottemoet bij een programma op langere termijn er enerzijds voldoende stabiliteit zijn dat dedoelen nog passen bij de organisatie en anderzijds moet er voldoende verandering zijn in deorganisatie om te zorgen voor nieuwe en passende uitdagingen voor het zich ontwikkelendmenselijk potentieel.

OR-advies

Voordat een POP opgesteld kan worden, zal de ondernemingsraad in een instemmingstraject (regeling op

het vlak van opleiding en eventueel beoordelingssysteem) de inbedding moeten beoordelen. Een POP is niet

alleen een kans voor ontwikkeling, maar kan ook het karakter van de plicht tot ontwikkeling hebben.

Daarnaast is er de mogelijkheid dat de wensen van de organisatie afwijken van die van de medewerker.

Daarmee is een POP zeker niet het opstellen van een cursuswensenlijst.

§ 5.5.5 Meten van HRM

Veel ondernemingsraden willen vaststellen hoe hun organisatie ervoor staat als het gaat omhet HRM-gehalte van die organisatie. Met een medewerkerstevredenheidsonderzoek of eenHRM-scan is daar iets over te zeggen.

90



MedewerkerstevredenheidsonderzoekOm vast te stellen waar uw organisatie staat als het gaat om de beleving door medewerkersvan HRM is een aantal scans mogelijk. Een populair onderzoeksinstrument is het mede-werkerstevredenheidsonderzoek (ook wel motivatieonderzoek, werkbelevingsonderzoek,klimaatonderzoek). Met zo’n onderzoek wordt de organisatie op een aantal itemsdoorgelicht door de medewerkers vragen voor te leggen. Welke items gekozen worden enhoe die voorgelegd worden aan wie is een kwestie van maatwerk voor de organisatie.

Onderzoeken worden interessanter als niet alleen de medewerker naar zijn eigen oordeelgevraagd wordt, maar als hem ook wordt gevraagd hoe hij denkt dat de klant de organisatieop een bepaald onderdeel beoordeelt en als hem gevraagd wordt hoe hij vindt dat ereigenlijk gescoord zou moeten worden. Daardoor krijgt een rapportcijfer meer context.

Een lijst items die breed opgezet is en de beleving van een aantal items op het vlak vanHRM en strategie meet, is onderstaande opsomming:• missie: is de missie bekend, aansprekend, gidsend voor handelen van alledag,

verbindend richting collega’s, stimulerend voor klanten?• leiderschap: hoe scoort de leidinggevende op een aantal items rond leiderschap

(informeren, luisteren, sociale ondersteuning, vrijheid geven, team integreren,stimuleren van ontwikkelingen enz.)?

• cultuur: hoe wordt de cultuur op dit moment beleefd?• structuur: werkt de organisatiestructuur en het functiegebouw voor de ondernemer?

Wat stimuleert en wat blokkeert?• systemen/beleid en procedures;• werkklimaat: klimaat is een momentopname van de werkbeleving. Cultuur geeft

patronen die dieper liggen en die kenmerkend zijn voor een groep. Klimaat is de fotovan dat moment. Zeer positieve zaken (bonus, nieuwe klant, jubileum) of een negatievezaak (ruzie, spanningen, omzetdreiging) bepalen het klimaat;

• motivatie: vragen naar een aantal zaken die de motivatie positief en negatiefbeïnvloeden, zoals waardering, beloning, verwachtingen, ondersteuning, ruimte voorautonomie en ontwikkeling, facilitering;

• ruimte voor individuele behoeften en waarden: doorgaans wordt aan autonomie veelwaarde gehecht door medewerkers. Het is een item dat dan ook nogal eens apartopgevoerd wordt. Met autonomie wordt bedoeld de ruimte die een medewerker heeft ombeslissingen te nemen. Dat kan te maken hebben met formele bevoegdheden enbudgetten, maar zeker ook met de cultuur en de leiderschapsstijl waarbij initiatievengeprezen of juist bestreden worden;

• taakvereisten: ten slotte zijn op individueel niveau ook van belang de eisen die de taakaan de medewerker stelt. Zijn die kwalitatief en kwantitatief haalbaar, uitdagend,motiverend, niet tegenstrijdig? Is er ruimte voor groei en ontwikkeling?

91

Mensstrategie


OR-advies

In de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E), die elke organisatie op basis van de Arbowet moet hebben,

dient het aspect welzijn ook meegenomen te worden. Zo’n RI&E is instemmingsplichtig én er moet naar

aanleiding van een RI&E een plan van aanpak gemaakt worden. Daarmee is de RI&E een stuk minder

vrijblijvend dan een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan zijn.

Arbodiensten gebruiken voor het meten van welzijn ook wel gestandaardiseerde vragenlijsten (VBBA/WEBA).

Zij hebben databases waardoor ze de score van uw organisatie kunnen vergelijken met die van andere

organisaties.

Loop de items van het MTO eens door en ga na waar voor uw organisatie de belangrijkste plussen en

minnen liggen. Vraag dit ook de bestuurder te doen. Agendeer het voor de bespreking van de algemene

gang van zaken voor de terugblik (art. 24 WOR), waarin ook sociaal personele informatie voor handen moet

zijn (art. 31b WOR).

HRM-scanOm een indruk te krijgen van het HR-beleid van de organisatie kan de ondernemingsraadeen HRM-scan doen of de bestuurder vragen zo’n scan te doen. Er is een aantal van diescans. De lijn die de meeste volgen is op een aantal onderdelen vaststellen of er beleid is enof dat in de praktijk werkt. In de praktijk werken betekent dan zoveel als: worden er doelengesteld, wordt eraan gewerkt, worden doelen geëvalueerd, wordt beleid bijgesteld en wordter geleerd van de inzet.

– Relatie strategie en personeelsbeleidHet eerste item op een HRM-scan hoort de vraag te zijn of er een relatie is tussen de zorgvoor het menselijk talent, het personeelsbeleid en de strategische keuzes die de organisatiemaakt. Zie paragraaf 4 hiervoor. Ga als ondernemingsraad na hoe uw organisatie daaropscoort.

– HRM-cultuur,HRM -besturingEen tweede punt van aandacht is de vraag of er in de besturing van de organisatie, in hetsamenwerken, in de cultuur aandacht is voor aspecten die voor HRM belangrijk zijn.Zie paragraaf 5.3 hiervoor voor concrete aandachtspunten.

– HRM-instrumentenEen derde punt van aandacht is de mate waarin de HRM-instrumenten gekoppeld zijn aande strategie en met elkaar geïntegreerd zijn. Zie ook de in paragraaf 5.4 hiervoor geschetstecirkel van bemensen, ontwikkelen, beoordelen en belonen. Soms wordt er ook voor gekozenom de instrumenten in kaart te brengen door te kijken naar instrumenten gericht opinstroom, doorstroom en uitstroom. Doorstroom betekent dan niet alleen het verticalecarrièrepad, maar ook horizontale bewegingen.

92



– Operationele zaken/bijzondere thema’sEen laatste punt van aandacht voor een HRM-scan kan een analyse zijn van het werk-klimaat, de werkbeleving. Zie ook paragraaf 5.5.1 hiervoor. Daaraan kan wordentoegevoegd bijzondere thema’s die voor uw organisatie een rol spelen, zoals de ouderwordende medewerker, een nieuw functiegebouw na een reorganisatie, de HR-kant van eenfusie enz.

OR-advies

Ga na hoe uw organisatie op hoofdlijnen scoort als u naar de elementen van de HRM-scan kijkt. Vergelijk

uw score met de opvatting van de bestuurder en de HRM’ers van uw organisatie. Ga na of deze scan leidt

tot acties.

§ 5.6 Trends en thema’s

§ 5.6.1 Competentiemanagement

Een competentie is het vermogen om effectief te presteren in een bepaalde taaksituatie.

Enkele opmerkingen bij de definitie:• Als iemand een competentie heeft, heeft hij dus het vermogen om gedrag te vertonen.

Dan is het nog de vraag of en wanneer dat gedrag ook vertoond wordt.• Effectief presteren gaat over gedrag, bijvoorbeeld durf, kwaliteitgerichtheid, omgevings-

gevoeligheid of accuratesse. Gedrag is niet goed of slecht, maar is goed als het in eenbepaalde situatie effectief is. In de ene situatie is durf essentieel, bijvoorbeeld omkritisch te zijn tegenover de directie of om persoonlijk feedback te geven. In een anderesituatie is accuratesse essentieel, bijvoorbeeld bij kwaliteitscontrole, arbo-rondgangen ofhet werken met toxische stoffen. Een competentie is dus het vermogen om het juistegedrag in de juiste situatie te vertonen.

Een competentie is bijvoorbeeld oordeelsvorming. De competentie wordt door Hoekstra e.a.gedefinieerd als: “Mogelijke handelswijzen, en de informatie daarover, tegen elkaarafwegen in het licht van relevante criteria; op basis daarvan tot realistische beoordelingenen keuzes komen.”Een ander voorbeeld is de competentie kwaliteitgerichtheid: “Hoge eisen stellen aan dekwaliteit van eigen en andermans werk; voortdurend verbetering nastreven.”

Een competentie kan op verschillende niveaus vereist zijn voor een taak of iemand kan opeen bepaald niveau een competentie beheersen. Een voorbeeld van kwaliteitgerichtheid is:

93

Mensstrategie


Niveau 1 Kwaliteit in eigen werk, denk aan hoge eisen stellen aan eigen werk, uitdagingenzoeken, verzorgd werk afleveren, goed voorbereiden.Niveau 2 Kwaliteit bevorderen in team of afdeling, denk aan feedback geven aan anderen,zoeken naar standaards en normen, werken aan overdracht van een ‘innerlijke norm’.Niveau 3 Kwaliteit organiseren, denk aan signaleren van mogelijkheden voor kwaliteits-verbetering, bepleiten van acties ten behoeve van een kwaliteitgerichte cultuur, onderzoekdoen naar kwaliteit zoals die beleefd wordt door klanten.

Wat gedrag precies bepaalt, dat verschilt van definitie tot definitie. In het algemeen wordtin alle definities een onderscheid gemaakt tussen zichtbare aspecten van gedrag, zoalskennis en vaardigheid, en minder zichtbare aspecten van gedrag, zoals passie, motivatie,waarden, ervaring. Het zichtbare deel is het topje van de ijsberg. Zaken als willen, kunnen,durven, moeten en mogen spelen alle een rol, waarbij de gebruikte elementen bij de eneauteur een andere mix opleveren dan bij de andere. Een verhelderend schema is dat vanDennis Verheul (zie afb. 5.5):

2

Afbeelding 5.5 Wat leidt tot waardetoevoeging?

Passie is datgene wat mensen beweegt, waar iemand warm voor loopt, hetgeen dicht zit opzijn drijfveren. Competenties zijn dan kennis en gedrag. Richting is de context van deorganisatie, waarbij er een heldere strategie is, duidelijk is welke resultaatbijdragen verlangdworden, wie verantwoordelijk is (ownership), wat waarde bepalende elementen zijn enwelke meetpunten er zijn voor de kritische succesfactoren. Alleen in die samenhang ontstaater waardecreatie. De strategische context bepaalt de richting en de elementen passie encompetenties zijn de motoren die elkaar beide nodig hebben.

Competenties kunnen gebruikt worden om na te gaan wat iemand in huis heeft. Iemand kangetest worden (interview, rollenspel, simulatie, schriftelijke tests), waarna kan wordenaangegeven wat iemands score is op een lijst van competenties.

2 D. Verheul (ongepubliceerd 2004).

94


Waarde-creatiePassie Competenties


Competenties kunnen ook gebruikt worden om na te gaan wat een situatie, een taak of eenfunctie voor eisen stelt. In dat geval wordt een analyse gemaakt van wat er nodig is ombijvoorbeeld een taak (klantenprofiel maken, functioneringsgesprek voeren) succesvol uit tevoeren. Ook kan er een analyse gemaakt worden van wat een nieuwe manier van werken(accountteams, matrixorganisatie) aan nieuwe competenties vereist om duidelijk te krijgenwat precies de organisatieverandering is.

Managen op basis van competenties betekent dat de competenties van de persoon en die diede onderneming eist centraal staan. De ‘fit’ tussen die twee geven aan wat er te doen staat.Is er een grote afstand tussen de vereiste competenties en die van de medewerker dan ligt ereen complex traject, met eigenlijk als vraag of deze persoon ooit succesvol kan functioneren.Zijn de competenties aanwezig, maar moet een aantal verdiept worden, dan is eenontwikkeltraject aan de orde.

Voordelen competentiemanagement• Om tot competenties te kunnen komen moet duidelijk zijn wat de organisatie als doelen

heeft, welke resultaten zij levert aan wie enz. Ook moet duidelijk zijn wat afdelingen enfuncties en taken daaraan bijdragen. Dat praten over resultaatgebieden leidt tot eenaantal strategische vragen en plaatst afdelingen en functies en taken in een strategischecontext.

• Competenties zijn een taal om functies te beschrijven met wat afstand tot het kennis-domein. Daardoor is het makkelijker om tussen op het oog erg verschillende functiesverbanden te leggen. Ook is de taal organisatiebreed in te voeren.

• Competenties kunnen gebruikt worden voor inschatting van kunnen, potentieel enz. Hetis een instrument om werving en selectie en loopbaangesprekken concreter te maken.Welke competenties zijn op welk niveau wel en niet aanwezig?

• Voor afdelingen of de organisatie kan een aantal competenties benoemd wordenwaarvan wordt gesteld dat die bepalend zijn voor het realiseren van de strategie, hetsuccesvol veranderen enz. Iedereen kan dan vanuit zijn functie nagaan hoe hij aan dezecompetenties een bijdrage kan leveren.

• Competenties zijn een instrument om feedback te geven. Het klinkt anders als iemandzegt dat persoon X niet kan luisteren, dan wanneer gesteld wordt dat persoon X decompetentie luisteren moet ontwikkelen.

Nadelen competentiemanagement• Rond competentiemanagement zijn er nogal wat discussies over definities en de

gebruikte methoden. Ook zijn sommige methoden om tot competentiemanagement tekomen nogal tijdsintensief. Daarmee is er veel denken regelwerk nodig, voordat deeerste competentie beschreven is.

95

Mensstrategie


• Competentiemanagement blijft nogal eens steken in de beschrijvende fase. Dan liggende vereiste en aanwezige competenties er en dan … De meerwaarde komt pas in de fasedat er in werving en selectie, loopbaanvraagstukken, reorganisaties en strategischediscussies ook daadwerkelijk met competenties gewerkt wordt.

• De competenties in kaart brengen voor een functie en aan de medewerker vragendaaraan te voldoen geeft wel eens het beeld van zeer maakbaar succes in een functie.De competentie is er en de medewerker hoeft ’m alleen nog maar te verwerven of op eenander niveau te brengen. Het is echter zeer wel mogelijk dat iemand helemaal niet wílleren of dat hem de vaardigheden daarvoor ontbreken.

• Als vaststaat dat iemand een competentie bezit, is daarmee nog niet gezegd dat hij diecompetentie ook zal inzetten. Om het juiste gedrag te vertonen is een samenspel vanallerlei factoren en de afwezigheid van factoren nodig. Zie het model van Dennis Verheulin afb. 5.5 dat op individueel niveau ‘passie’ toevoegt en op organisatieniveau ‘richting’.De ene definitie van competenties staat nadrukkelijk stil bij hoe complex een competentieopgebouwd is (stijl, ambities, waarden, drijfveren), terwijl de andere blijft steken opgedragsniveau.

• Competenties zijn ‘altijd goed’. Wie zal stellen dat durf, ondernemerschap, doelenstellen, luisteren, formuleren, sensitiviteit, integriteit, resultaatgerichtheid of flexibiliteitniet wenselijk of nodig is voor een functie. Het vraagt strenge begeleiding om tot diecompetenties te komen die écht kritisch zijn voor een functie.

OR-advies

Competentiemanagement is voor veel ondernemingsraden een heikel thema, omdat het het hart van HRM

raakt. Als competentiemanagement ingevoerd is, veranderen daarmee alle HRM-instrumenten (bemensen,

werven en selecteren, ontwikkelen, beoordelen en belonen). Weeg als ondernemingsraad de plussen en

minnen en ga na wat voor uw organisatie aan de orde is.

§ 5.6.2 Binden en/of boeien

Bruel en Colson onderscheiden twee benaderingen die bepalend kunnen zijn voor zo’ncontract: boeien of binden.

Binden gaat uit van de idee dat:• een onderneming met medewerkers een langere termijnband aangaat;• die onderneming een gemeenschap is met gedeelde normen en waarden, waar mede-

werkers willen bijhoren en waaraan zij een bijdrage willen leveren;• medewerkers trots zijn op de onderneming en er een ‘wij-gevoel’ is;• de onderneming authentiek is in haar missie en identiteit en daarover met medewerkers

in gesprek is.

96



De gedeelde waarden kunnen liggen op het maatschappelijke vlak, maar kunnen ook veelconcreter zijn, zoals het maken van een kwaliteitsproduct waar iedereen voor staat.Medewerkers die eraan hechten voor langere tijd deel uit te maken van die onderneming,hebben niet zo zeer een onderhandelende relatie met de onderneming, maar voelen zichmede-eigenaar van de onderneming, ook al hebben zij geen aandelen en dergelijke.

De nadruk op binden leggen, kan leiden tot een missionaire organisatie, waarbij deondernemingsdoelen veel belangrijker zijn dan individuele en waarbij mondigheid ofonderhandelen ertoe leidt dat er spanning ontstaat.Het is zowel mogelijk dat een onderneming mensen wil binden (hechten aan loyaliteit,bijdrage leveren aan de cultuur en langetermijndoelen) als dat medewerkers gebondenwillen worden (deel van de gemeenschap willen zijn). Maar niet iedereen zoekt binding metzijn werkomgeving, voor veel mensen is werk niet meer dan een noodzakelijk iets en zijzullen pogingen om binding op te bouwen door de organisatie als vervelend kunnen ervarenals het te veel gepushed wordt.

Boeien gaat uit van de idee dat medewerkers willen groeien en zich willen ontwikkelen.Zolang dat het geval is, is de inzet maximaal. Als die prikkel weg is, moet er een nieuweuitdaging komen. Medewerkers hechten in deze benadering niet aan de onderneming,missie of de zekerheid bij een onderneming oud te worden, maar willen geprikkeld, geboeidworden. Medewerkers zijn mondig en managen hun eigen loopbaan. Naast dearbeidsinhoud zijn ook arbeidsvoorwaarden een belangrijk onderdeel van geboeid zijn.De onderneming legt zich toe op het prikkelen en uitdagen van het talent.De nadruk op boeien leggen, kan ertoe leiden dat de onderneming een talentpool is dieingezet wordt als er vraag is. In zo’n onderneming kan een discussie over ‘wat bindt ons’ of‘waartoe is deze organisatie op aarde’ als wereldvreemd betiteld worden. Ook kan er nogaleen instabiele relatie tussen medewerker en onderneming ontstaan: de waan van de dag isbepalend (onderneming eist groei en ontwikkeling van medewerkers; de medewerker eistconstante prikkeling van de onderneming).Het is zowel mogelijk dat een onderneming mensen wil boeien (projectmatige inzet, kortecontracten, weinig vast salaris en veel variabel) als dat medewerkers geboeid (onderhandelenover projecten en klussen) willen worden. Het is zelfs zo dat iedereen boeiend werk wil,alleen verschilt de invulling daarvan per persoon: voor de een is boeiend bijvoorbeeldparttime, voor de andere een snelle carrière.

Het onderscheid is niet absoluut, maar biedt een denkkader om na te gaan of hetgeen deonderneming de medewerker biedt en vice versa op dezelfde uitgangspunten is gebaseerd.Het is makkelijk voor te stellen wat een medewerker (manager!) die geboeid wil wordenvoor schade aanricht in een onderneming die binden als centraal uitgangspunt voor

97

Mensstrategie


psychologische contracten heeft. Net zo goed als een manager die mensen wil binden deplank mis zal slaan in een team (dat sowieso alleen bestaat zolang teamleden er nut vaninzien) met geboeide medewerkers.

Het is moeilijk om als voorstander van één van de twee benaderingen de andere benaderingopen te bezien. Het is maar al te verleidelijk de andere visie in een stereotype te vatten endaarmee de waarde die elke benadering heeft niet meer te willen zien (‘gebonden mede-werkers zijn losers, die niet verder durven kijken en geen uitdaging oppakken en alleenmaar zeuren over vroeger’ versus ‘geboeide medewerkers zijn oppervlakkige opportunistendie er ooit wel achter zullen komen dat er meer is dan carrière alleen’).

De begrippen boeien en binden zijn van belang voor een discussie over de HRM-visie: watwil de onderneming de medewerkers bieden en wat verwachten (groepen) medewerkers?Daarnaast is het essentieel voor het bepalen van HRM-instrumenten om te weten wat voorrelatie medewerkers met de onderneming willen en vice versa. Een beloningsbeleidbijvoorbeeld dient daarbij aan te sluiten om op de juiste manier waardering uit te drukken.

OR-advies

Welk psychologisch contract biedt uw onderneming medewerkers? En wat verwachten medewerkers? Zijn

er verschillen tussen medewerkers? Bijvoorbeeld tussen managers en medewerkers, tussen commerciële en

beheersgerichte functies?

Bespreek een en ander met de bestuurder en gebruik het begrippenpaar binden en boeien als het gaat om

kwesties die een relatie hebben met het psychologisch contract dat de onderneming en medewerkers hebben.

§ 5.6.3 Shared service centre en e-HRM

Als HRM een lijnverantwoordelijkheid wordt, zijn leidinggevenden bepalend in de zorgvoor personeel. Een stafafdeling als HRM/P&O/PZ wordt dan een adviseur voor hetmanagement. Daarmee is de afstand tot de werkvloer groter en is de bezetting meer gerichtop advisering en instrumenten maken, dan op de aandacht voor medewerkers. HRM wordtdan ook minder uitvoerend, meer adviserend en strategischer. De plaats in de organisatiewordt dan ook centraler.Daarnaast geldt voor alle staf dat ze in toenemende mate moeten uitleggen wat huntoegevoegde waarde is en dat er steeds vaker intern contracten afgesloten worden over hetserviceniveau dat interne klanten vragen. Verschillende afdelingen of business units ziendan ook HRM verdwijnen naar een corporate niveau, van waaruit leidinggevenden bediendworden afhankelijk van hun behoeften.

De beweging naar shared service centres wordt nogal eens gecombineerd met digitaliseringvan een aantal personeelsinstrumenten.

98



P&O, PZ of HRM staat onder druk. Immers, het is een spending department (kost geld enhet is minder zichtbaar wat het oplevert). Nadat een aantal P&O-taken overgeheveld is naarmanagers (‘naar de lijn’), zagen we dat P&O van een centrale staf bij de (hoofd)directiedecentraal naar managers en werkvloer ging om directer een bijdrage aan het primair proceste leveren. De laatste tijd zien we dat een aantal zaken weer centraler wordt in gedeeldevoorzieningen, de zogenaamde shared services. Hierbij speelt een rol dat er technisch meermogelijkheden zijn door e-HRM, denk aan allerlei intranettoepassingen, en dat het credomeer en meer is dat werknemers zélf verantwoordelijk zijn voor hun loopbaan en dus welop zoek gaan naar de diensten die zij willen.

OR-advies

Met de veranderende namen (PZ, P&O, HRM) verandert ook de visie op personeelsbeleid. Die visie leidt

nogal eens tot een andere plaats in de organisatie, andere functie-omschrijvingen of overhevelen van taken

van ‘de staf’ naar ‘de lijn’. Deze zaken zijn adviesplichtig. De ondernemingsraad kan in het adviestraject

nagaan of hij de visie op de huidige en toekomstige rol van personeelsbeleid helder vindt en de keuze in de

structurering ervan voldoende waarborgen vindt geven voor het dienstverleningsniveau.

Met het centraliseren en digitaliseren van P&O-zaken komt er een gat tussen werkvloer en die staf. De

direct leidinggevende moet dat gat vullen. De ondernemingsraad kan er zich van vergewissen of leiding-

gevenden die taak ook echt oppakken. Dat kan door werknemers te bevragen, in discussie met het

management te gaan, P&O naar haar oordeel te vragen of de bestuurder te bevragen. Lopen functionerings-

en beoordelingsgesprekken, is er duidelijkheid over verzuimbegeleiding, verlofregelingen enz.?

Centrale diensten en intranettoepassingen vragen van de werknemer dat hij de weg ernaartoe weet.

Werknemers dienen te weten dat er bij hen een verantwoordelijkheid ligt. De ondernemingsraad kan de

centrale staf vragen hoeveel vragen zij krijgen. Bij digitale toepassingen is het doorgaans mogelijk gebruik

te tellen. Met die gegevens kan de ondernemingsraad een en ander evalueren.

Intranettoepassingen (e-HRM) kunnen op verschillende niveaus gebruikt worden. Er kan informatie

gegeven worden (CAO-regels, vaste agenda functioneringsgesprek, verlofregeling), er kan aan de hand van

vragen of stroomschema’s nagegaan worden wat iemands rechten zijn, maar er zijn ook mogelijkheden om

beoordelingen, opleidingen, loopbaananalyses of tests via de computer te doen. In alle gevallen dient de

informatie actueel en accuraat te zijn en dienen toepassingen uitgebreid te worden getest, aangezien de

impact van verkeerde berekeningen groot kan zijn. De ondernemingsraad kan bij zijn adviesrecht op de

invoering van een belangrijke technologie deze elementen in zijn toetsing meenemen.

Op het moment dat werknemers via systemen met zaken als arbeidsvoorwaarden, loopbaanwensen,

arbeidstevredenheid, beoordelingen van collega’s enz. aan de slag gaan, moeten er hoge eisen aan beveiliging

gesteld worden. Ook privacy is een belangrijk element. De ondernemingsraad heeft op dit aspect van het

systeem een instemmingsrecht.

E-HRM heeft voordelen als anonimiteit, te gebruiken op de plaats en de tijd die jij wilt en – bij geoefende

computergebruikers – laagdrempeligheid. Toch zal de rol van de P&O-adviseur altijd een toegevoegde

waarde blijven hebben. Bij de invoering dient duidelijk te worden hoe die adviseur te benaderen is en met

welke vragen wel en met welke niet meer.

99

Mensstrategie



6. Financiële strategie

§ 6.1 Inleiding

Financiële vraagstukken zijn voor ondernemingsraden aan de orde van de dag. Maarmeestal gaat het daarbij om onderbouwingen van individuele investeringsbeslissingen,jaarverslagen, het aangaan van een nieuwe grote lening of het plaatsen van nieuw kapitaal,onderwerpen waarover de ondernemingsrad adviesrecht heeft. De strategische vragen bijfinancieel beleid worden veel minder vaak besproken, terwijl die cruciaal zijn voor hetsucces van hedendaagse organisaties en de basis moeten zijn voor het beoordelen van deindividuele beslissingen. Wie veel risico neemt met financieel beleid, heeft, is gebleken,niet de beste kansen om te overleven. Typerend op dit vlak is het onderzoek dat Collins enPorras deden naar bedrijven die langdurig zeer goed presteerden, beter dan vergelijkbarebedrijven uit hun branche. Alle hadden gemeen dat ze een relatief voorzichtig financieelbeleid combineerden met zeer ambitieuze bedrijfsdoelstellingen. Een enorm contrast metbijvoorbeeld de manier waarop bedrijven tijdens de internethype opereerden: naast enormeambities ook enorme financieringslasten.

Dit hoofdstuk zal een aantal basisvragen uit de financiering behandelen en minder ingaanop boekhoudkundige analyses. Uiteindelijk gaat het in dit boek niet om de concreteinvulling van keuzes, maar om zicht krijgen op de grote lijn om vervolgens te kunnenbeoordelen of beleid financieel verantwoord is of niet en of de strategische keuzes ook echtbij de strategie passen. Centraal staat steeds het risico dat gekoppeld is aan financiëletransacties en het in de hand houden van het risico op financiële problemen van deorganisatie. Daarbij zullen we de volgende thema’s aan de orde laten komen:• het doel van financieel beleid en strategie;• kapitaalstructuur van organisaties;• groei of rendement;• beoordelen van investeringen door middel van NCW-methode.

§ 6.2 Samenvatting

Financieel beleid kan op twee manieren ingezet worden: enerzijds om de kosten vankapitaal zo laag mogelijk te maken en anderzijds om er winst mee te maken. De meesteondernemingen houden zich liever bij hun leest en proberen winst te maken door hetleveren van producten of diensten.

101


Financieel beleid is verschillend van boekhouden omdat het kijkt naar de toekomst in plaatsvan het verleden. Daarbij is risico de centrale factor waar het om draait: hoeveel financieelrisico wil je lopen en hoeveel rendement staat daar tegenover? Ondernemingsraden kunnenop basis van deze twee simpele vragen al een prima discussie met de bestuurder aangaan.Wel is het dan belangrijk iets te begrijpen van de belangrijkste financiële risicofactoren(naast marktgerelateerde factoren). Met name de invloed van de kapitaalstructuur is groot:wie veel leent loopt een groter risico om in de problemen te komen. De kosten voor hetaantrekken van nieuw kapitaal stijgen dan ook, zodat het steeds moeilijker wordtaantrekkelijke investeringen te doen.

Een ander belangrijk thema is financiering van groei, of het nu autonome groei is of groeidoor fusies en overnames. Groei kost geld, en als dat geld niet uit de winst gehaald kanworden verhoogt groei het risico van de onderneming, de uitwassen daarvan zijn zichtbaargeweest bij bedrijven als UPC en Ahold bijvoorbeeld. Door de groeiplannen van deorganisatie op hun financiële consequenties te toetsen kan een ondernemingsraad bedrijvenbehoeden al te grote risico’s te nemen.

Ten slotte is het met financiën zo dat geld dat in de toekomst zal komen nu minder waard is.Om te berekenen hoeveel toegezegd geld over zoveel jaar op dit moment waard is wordtgebruikgemaakt van de contantewaardemethode. Daarmee kan een veel betere afwegingworden gemaakt over de aantrekkelijkheid van een investering dan met methoden als terug-verdientijd. Ondernemingsraden zouden bij ieder voorstel een NCW-berekening (nettocontante waarde) kunnen vragen, waarbij de aannames over de disconteringsvoet en detoekomstige inkomsten natuurlijk goed getoetst moeten worden.

§ 6.3 Het doel van strategisch financieel beleid

Waartoe dient eigenlijk een financiële strategie? Het lijkt een overbodige vraag, maar tochis dit moeilijk te beantwoorden als het wat verder gaat dan ‘een bijdrage leveren aan derealisatie van de organisatiestrategie’. Natuurlijk is financiën een randvoorwaarde voororganisatiestrategie, maar het is ook een strategisch instrument op zich. Soms is het verschiltussen een financieel gezonde organisatie en een financieel ongezonde niet dat er een beteremarktstrategie is, of dat er efficiënter gewerkt wordt, maar puur dat de kapitaalkosten vande organisatie te hoog zijn in relatie tot de opbrengsten uit activiteiten. Nog een stap verdergaan organisaties die net als banken ‘geld proberen te maken met geld’. Dat kan bijvoorbeelddoor bewust valutarisico’s te nemen of door naast producten en diensten ook financieringenmee te leveren. Sommige bedrijven, zoals General Electric, zijn daar zo goed in gewordendat ze het eigenlijk als belangrijkste competentie hebben ontwikkeld en meer geld verdienenmet hun financieringsactiviteiten dan met hun productie- en verkoopactiviteiten. Grofweg

102



zijn er dus twee benaderingen voor financieel beleid te geven:1. financieel beleid als passief instrument om de kapitaalkosten laag te houden;2. financieel beleid als actief instrument om bewust risico te nemen in de hoop daar winst

uit te halen.

De meeste ondernemingen kiezen voor de passieve variant van financieel beleid omdat zezich willen concentreren op hun kernactiviteit. Financiële risico’s worden daarin niet bewustgelopen maar meestal juist afgedekt. Natuurlijk kan of wil een organisatie niet alle financiëlerisico’s volledig afdekken omdat ook dat een kostbare zaak is, daarom hoort in de financiëlestrategie de mate van risico beschreven te staan die de organisatie bereid is te lopen. Dehoeveelheid risico die men wenst te lopen vertaalt zich in de praktijk naar de kapitaalkostenvan de organisatie. Een aardige manier om een indruk te krijgen van de kapitaalkosten isom te kijken naar enerzijds het historisch netto rendement op het eigen vermogen enanderzijds de gemiddelde rentevoet van het vreemd vermogen. Door van die twee hetgewogen gemiddelde te nemen berekent men de kapitaalkostenvoet die gebruikt wordt bijhet maken van investeringsbeslissingen. Naast deze manier om naar kapitaalkosten te kijken,in Engelse terminologie de weighted average cost of capital (WACC), is het natuurlijk ookmogelijk om te kijken naar de kosten van het aantrekken van extra kapitaal. Onder welkevoorwaarden zijn banken bereid om nog geld te lenen of beleggers bereid om geld in teleggen? Dit geeft een direct inzicht in hoe de omgeving het financiële risico van de organisatieinschat en wat de consequenties zijn als een organisatie bepaalde investeringen niet uiteigen middelen kan betalen.

Een van de belangrijkste bronnen van financieel risico is de kapitaalstructuur van deorganisatie, de verhouding tussen eigen en geleend vermogen. De kapitaalstructuur wordthieronder verder uitgewerkt, waarna ook de link naar investeringsbeoordelingen gelegd zalworden. De grotere verbanden tussen de onderwerpen staan weergegeven in afbeelding 6.1.

Afbeelding 6.1 Het verband tussen de in dit hoofdstuk besproken thema’s

Kapitaalstructuur kapitaalkosten rendementseisen investeringsmogelijkheden

(groei) financiering en rendement van investeringen kapitaalstructuur

OR-advies

Vraag tijdens de bespreking van de algemene gang van zaken ook eens naar het risicobeleid van de

organisatie. Hoe ver wil de bestuurder gaan bij het lopen van risico’s die niet met de normale bedrijfs-

voering te maken hebben maar puur met de financiering? Als er een hoge mate van risico gelopen wordt,

zijn dan de controlesystemen wel in staat om snel te signaleren als er echt iets fout dreigt te lopen?

103

Financiële strategie


§ 6.4 Kapitaalstructuur van organisaties

Een van de belangrijkste factoren die het financiële risico van een organisatie bepalen is demanier waarop de organisatie gefinancierd is, de kapitaalstructuur. De kapitaalstructuur vaniedere organisatie is zichtbaar op de balans aan de vermogenskant waar de zogenaamdepassiva staan. Bij de meeste balansen is dat de rechterkolom. Het woord passiva heeftbetrekking op de rol die het vermogen speelt (passief), het zit immers allemaal vast in deactiva (de bedrijfsmiddelen) die zorgen voor het resultaat. Het vermogen is opgebouwd uitverschillende bestanddelen, waarbij het eigen vermogen en het vreemd vermogen debelangrijkste te onderscheiden delen zijn.

Bij het kijken naar de kapitaalstructuur van organisaties is het belangrijk de samenhang meete nemen tussen kapitaalstructuur en invloed op de bedrijfsvoering. De discussies die gevoerdworden onder de noemer Corporate Governance gaan hierover wie heeft de macht en wiecontroleert de macht? Met name aandeelhouders maken zich sterk voor hun belangen doordirecte invloed of toezicht op de bedrijfsvoering te eisen. De mate waarin die eigenarenaandelen hebben is daarbij meestal bepalend voor hun invloed (meer specifiek de aan deaandelen verbonden zeggenschap). Wie geld inbrengt krijgt zeggenschap is de algemeneregel, al kan de manier waarop en de mate van zeggenschap nogal verschillen.Grootaandeelhouders hebben meer invloed op de bedrijfsvoering dan kleine aandeel-houders, en aandeelhouders in een Besloten Vennootschap (BV) hebben meestal meerdirecte zeggenschap dan aandeelhouders in een Naamloze Vennootschap (NV), zeker als diebeursgenoteerd is. Bij grote bedrijven is het in Nederland overigens zo dat de invloed vanaandeelhouders wettelijk verder beperkt kan worden als een onderneming valt onder hetzogenaamde structuurregime. Daarnaast maken veel bedrijven gebruik van beschermings-constructies om de invloed van huidige aandeelhouders of toekomstige aandeelhouders tebeperken.

Naast commerciële bedrijven bestaan er natuurlijk ook veel organisaties die geen eigenaarhebben of not for profit zijn, zoals stichtingen en verenigingen, (semi-)overheidsinstellingen,de meeste zorginstellingen enz. Wettelijke regels en/of de statuten bepalen dan hoe deactiviteiten gefinancierd worden en wat er moet gebeuren met eventuele winsten ofverliezen. De meeste aspecten van financiële strategie gaan ook op voor dit soort organisaties,maar er zijn ook grote verschillen. Die verschillen kunnen te maken hebben met de manierwaarop de organisatie aan geld komt (subsidie bijvoorbeeld, eventueel gerelateerd aanbepaalde activiteiten) en of het mogelijk is om een zogenaamd baten-lastenstelsel te hanterenof dat er met een verplichtingenkasstelsel gewerkt wordt. De natuurlijke behoefte vanorganisaties om zich onafhankelijker van hun omgeving te maken door een reserve op tebouwen, is in sommige not-for-profit organisaties bijna niet te realiseren, wat vaak als een

104



beperkende factor wordt gezien. Tegelijkertijd is het vaak zo dat er een partij garant staatvoor eventuele verliezen (vaak de overheid) waardoor het risico op een daadwerkelijkfaillissement klein is.

Baten-lastenstelsel versus verplichtingenkasstelselDe overheid in Nederland werkt met een heel ander boekhoudsysteem dan hetbedrijfsleven. In plaats van het baten-lastenstelsel hanteert het een verplichtingen-kasstelsel. Het verschil zit in het gebruik van uitgaven in plaats van kosten (lasten)en inkomsten in plaats van opbrengsten (baten). Uitgaven zijn de bedragen die in eenbepaald jaar uitgegeven worden, ongeacht de tijd waarin de investering afgeschrevenwordt. Een investering van 100 miljoen in meubilair komt dan in het jaar vanaankoop ten laste van het resultaat, er wordt niet gewerkt met afschrijvingen overmeerdere jaren, hoewel de inventaris zelf wel meerdere jaren meegaat. Inkomstenworden ook op die manier verwerkt. Een baten-lastenstelsel geeft een beter inzicht inde jaarlijkse kosten van beleid en is internationaal al in gebruik door veel overheden,in verschillende varianten. De Nederlandse overheid heeft te kennen gegeven over testappen naar een beperkt baten-lastenstelsel onder de noemer ‘Eigentijds Begroten’.Verscheidene overheidsondernemingen zijn hier al op overgestapt.

De vermogenspositie van organisaties wordt afgemeten aan de verhouding tussen eigen envreemd vermogen. Het eigen vermogen bestaat uit geld dat (ooit) is ingebracht dooraandeelhouders/eigenaars en vermeerderd met de ingehouden winsten. Eigen vermogenstaat niet op een bankrekening, het bestaat alleen op papier normaal gesproken. Hetbelangrijkste kenmerk van eigen vermogen is dat het in feite om een restbedrag gaat: alleswat overblijft als aan alle andere verplichtingen is voldaan is van de aandeelhouders. Bijandere ondernemingsvormen zijn de partijen die recht hebben op alles wat overblijft dus tevergelijken met aandeelhouders in bedrijven. Ze staan achteraan in de rij en lopen dustheoretisch het meeste risico. Daarom proberen bedrijven dat risico te compenseren doorextra hoge rendementen op eigen vermogen in het vooruitzicht te stellen. Dat is in de helefinancieringstheorie een belangrijk uitgangspunt: tegenover verhoogd risico moet ook eenkans staan op hoger rendement, anders wil niemand het risico aangaan. Dit is zelfsgekwantificeerd in de volgende formule van het CAPM-model (capital asset pricing model):

105



Relatie tussen risico en rendement volgens het CAPM-modelr = rf + � (rm – rf )In woorden: de rendementseis = het rendement op risicoloze beleggingen (rf) +bedrijfsspecifieke risico-opslag. De bedrijfsspecifieke risico-opslag is gebaseerd opde combinatie van de normale risico-opslag van beleggen (rm– rf) en hetbedrijfsspecifieke bedrijfsrisico, gesymboliseerd door het teken �. De � wordtberekend door de fluctuatie in het rendement van een aandeel te vergelijken met defluctuatie in de markt. Een b van 1 betekent dat een bedrijf meedeint met de markt,een b groter dan 1 betekent dat het heftiger beweegt dan de markt; lager dan 1 dathet juist minder heftig beweegt. De invloed van de b is ook meteen het meestecontroversiële punt van het model, omdat de historische cijfers de afgelopendecennia vaak niet kloppen met de verwachtingen van het model. Toch wordt het nogveel gebruikt, vooral vanwege zijn eenvoud.

Het lijkt misschien alsof eigen vermogen geen risico met zich meebrengt omdat het nietopgevraagd kan worden. Dit is niet altijd zo. Er bestaan ook vormen van tijdelijk eigenvermogen met vooraf afgesproken uitkoopregelingen. Participatiemaatschappijen makengeregeld gebruik van dit soort constructies. Ze financieren meestal de groei of eenovername van een bedrijf in ruil voor aandelen en een zetel in de Raad van Commissarissen.Bij het begin van het traject wordt afgesproken dat de participatiemaatschappij na eenaantal jaren tegen een afgesproken bedrag of formule weer wordt uitgekocht. Anderefinanciële risico’s verbonden aan het eigen vermogen ontstaan bijvoorbeeld in familie-bedrijven wanneer er sprake is van opvolging. Opvolging moet gefinancierd worden envaak wordt daardoor het bedrijfsvermogen aangetast. Ook gebeurt het geregeld dat eraandeelhouders moeten worden uitgekocht om andere redenen waarbij ook weer vaakgebruikgemaakt wordt van financiering met behulp van het bedrijf, bijvoorbeeld door deaandeelhouders een lening te verstrekken of een superdividend uit te keren. Als onder-nemingsraad is het zaak aandacht te besteden aan dit soort mogelijkheden om de risico’svoor de organisatie te helpen minimaliseren.

Het tweede type vermogen, het vreemd vermogen, wordt ingebracht door vreemdvermogen-verschaffers, meestal banken, maar ook leveranciers en individuen kunnen vreemd vermogenverschaffen. Vreemd vermogen is in tegenstelling tot eigen vermogen een schuld, dus meteen verplichting om die te voldoen. Het risico dat een organisatie in betalingsmoeilijkhedenkomt stijgt dan ook als de hoeveelheid vreemd vermogen stijgt. De voorwaarden die eenvreemdvermogenverschaffer stelt kan verschillen: welke zekerheden worden geëist, hoeveelrente wordt gevraagd enz., maar het uitgangspunt blijft een schuld van een afgesprokenomvang. Omdat schuldeisers meer zekerheid hebben over terugbetaling van hun tegoeden

106



nemen ze genoegen met lagere rendementen dan eigenvermogensverschaffers. De matewaarin vreemdvermogenverschaffers de mogelijkheid hebben om ‘de kraan dicht te draaien’of om beslag te leggen op bepaalde zekerheden bepaalt natuurlijk wel hoeveel risico dielening met zich meebrengt.

Al sinds jaar en dag wordt er gediscussieerd over de ideale verhouding tussen eigen envreemd vermogen, oftewel de solvabiliteit. Is het beter om conservatief te financieren metveel eigen vermogen of is het beter om maximaal te lenen? Uiteindelijk zijn het meestalniet-rationele afwegingen en vuistregels die bepalen welk doel een onderneming zich stelt.(40% eigen vermogen is ‘gezond’ voor commerciële bedrijven, hoewel per sector verschil-lende percentages gelden) Het voordeel van een groot percentage eigen vermogen is dat erweinig risico is dat de onderneming snel failliet zal gaan. Daarnaast heeft het aantrekkenvan vreemd vermogen het nadeel dat vreemdvermogenverschaffers, als het over grotebedragen gaat, inzicht en invloed gaan eisen op de bedrijfsvoering. Bij bedrijven waar definanciële nood echt hoog is bepaalt de bank meestal wat er vervolgens gebeurt en kan dedirectie haar wil opleggen. Veel familiebedrijven of bedrijven waar de directie veel aandelenbezit, willen nooit in die situatie terechtkomen dat ze de controle verliezen en zijn dus heelvoorzichtig met het aantrekken van krediet.

Het kan wel heel aantrekkelijk zijn om met vreemd vermogen te werken. De verleiding omwel vreemd vermogen te gebruiken zit hem in de voordelen van wat men meestal met deEngelse term ‘leverage’ aanduidt, wat hefboomwerking betekent. Investeringen die metgeleend geld worden gedaan leveren als het goed is meer op dan nodig om de lening af telossen. Het meerdere dat verdiend wordt komt ten goede aan het eigen vermogen, waardoordat harder kan groeien dan wanneer er geen gebruikgemaakt wordt van de hefboomwerking.Een rekenvoorbeeld illustreert dit:Stel onderneming A heeft € 100.000 ter beschikking aan eigen vermogen en geen vreemdvermogen. Er is een kans om te investeren in een activiteit die € 110.000 oplevert (waarvan€ 10.000 dus winst is). Het rendement op het eigen vermogen is dus 10%.Onderneming B heeft maar € 50.000 eigen vermogen maar heeft een lening ter grootte vannog eens € 50.000. Ook deze onderneming krijgt de kans te investeren en ook dit levert€ 110.000 op. Als de rente op de lening 5% is en de lening wordt terugbetaald blijft er nog€ 57.500 over voor de aandeelhouders. Het rendement op eigen vermogen vanonderneming B is dan 15%, dus veel hoger dan dat bij onderneming A. Het extra risico datde aandeelhouder accepteert (de bank heeft immers voorrang op betaling van rente enaflossing), wordt dus in dit geval beloond met een hoger rendement.

Als een organisatie geld nodig heeft kan zij dus op twee manier het vermogen versterken,door het aantrekken van eigen of vreemd vermogen. Dit is zichtbaar op de balans die

107



daarmee zicht geeft op het financiële risico dat een organisatie loopt: hoe meer vreemdvermogen, hoe hoger het risico. Sommige zaken zijn echter niet zichtbaar op de balans,zoals huurverplichtingen of leasecontracten die voor meerdere jaren zijn aangegaan. Dezeverplichtingen verhogen natuurlijk wel het risico van de organisatie. Organisaties moetendeze gegevens wel in hun rapportages melden, maar daarvoor moet een ondernemingsraadwel de toelichting op de balans goed doorlezen.

OR-advies

Analyseer de kapitaalstructuur van de organisatie goed, leg deze naast die van vergelijkbare organisaties en

kijk daarbij verder dan de balans. Zoek naar trends. Bekijk hoe het vermogen is opgebouwd en welke ruimte

er nog inzit (bijvoorbeeld in de vorm van ongebruikt kredietlimieten). Bekijk vervolgens de verplichtingen

die niet op de balans staan, zoals lease en huur. Inventariseer ook wie de zeggenschap uiteindelijk heeft en

wat er gebeurt als er problemen komen: wie springt er bij om de verliezen aan te vullen? De overheid?

Een moedermaatschappij? Aandeelhouders? Kijk vervolgens welke afspraken er met vreemdvermogen-

verschaffers gemaakt zijn. Welke onderpanden zijn aan banken gegeven bijvoorbeeld? Zijn de gebouwen

hypothecair in onderpand? Hoe zit het met de debiteuren?

Gebruik de analyse om te beoordelen of plannen van de bestuurder, bijvoorbeeld om substantiële leningen

af te sluiten, het risico voor de organisatie niet onverantwoord veel verhogen.

§ 6.5 Groei of rendement?

De meeste organisaties hebben een ambitie om te groeien. Die ambitie komt niet alleenvoort uit de behoefte van financiers en aandeelhouders, maar ook uit de persoonlijkeambitie van het management en medewerkers. Groei is een menselijke behoefte, niemandstreeft naar krimp als ultieme doel. Groei zorgt ervoor dat er mogelijkheden ontstaan voormedewerkers om carrière te maken, zorgt voor de noodzaak van het aantrekken van nieuwemensen en geeft status aan de organisatie. De vraag die vanuit financieel oogpunt gesteldmoet worden is of de groei leidt tot een financieel gezondere onderneming of niet? Groteorganisaties lijken vaak minder kwetsbaar financieel, maar zijn het niet altijd. Toch zijn veelorganisaties nog verblind door groei, en vergeten ze zich af te vragen of bijvoorbeeld:die investering alleen een bijdrage levert aan de omzet of ook aan de winst;die overname nu wel of niet echt interessant is vanuit een rendementsgedachte.

De centrale strategische vraag die hierachter ligt is: wat vindt de organisatie belangrijker,groei of rendement? Of: wat mag groei eigenlijk kosten in termen van acceptabel risico? Enaansluitend: hoe willen we groei realiseren? Er zijn namelijk twee heel verschillendemethoden om groei na te streven: door overnames te plegen of door autonoom te groeien.Groeien door overnames (of fusies) is vanuit een globaal perspectief niet echt groeien tenoemen: meestal leidt het in personele termen zelfs (in ieder geval op korte termijn) tot

108



krimp. Autonome groei is echter vaak veel moeilijker te realiseren; het vergt vaak hetverslaan van een geduchte tegenstander of het flink innoveren van de productenportfolio.

Financieel gezien is er ook een grens aan groeien, tenminste als een organisatie haarverhouding tussen het eigen en vreemd vermogen (de kapitaalstructuur) niet wil veranderen.Het is heel simpel te berekenen hoe hard een organisatie kan groeien met dat uitgangspunt,het betekent immers dat de enige bronnen van financiering van de groei de ingehoudenwinsten zijn, gecombineerd met de financiële ruimte die dat geeft om extra leningen aan tegaan. In formulevorm ziet dat er zo uit:

Evenwichtige interne groeivoet = percentage ingehouden winsten x rendementop het eigen vermogen.

Deze formule kan worden toegepast op de groei van de activa (bezittingen) van deonderneming. Meestal loopt deze ongeveer gelijk op met de groei van de omzet, tenzij ereen sterke efficiëntieverbetering gepland staat. De gegevens voor deze formule zijngemakkelijk uit ieder jaarverslag af te lezen. Door de groeiambitie van een organisatie tevergelijken met deze groeivoet is meteen te zien of de er relatief meer vreemd vermogenmoet worden aangetrokken, wat het risicoprofiel voor de organisatie vergroot.

Soms worden investeringen gekoppeld aan speciale financieringsconstructies om het risicoervan te beperken. Dit soort maatwerkfinanciering valt meestal onder de categorie ‘structuredfinance’ en is vaak erg complex en moeilijk te doorgronden. Als er ooit sprake is van eeninvesteringsvoorstel waar zo’n financieringsvoorstel bij hoort is het vrijwel altijd raadzaameen expert te raadplegen om de risico’s van de constructie voor de ondernemingsraad helderte krijgen.

Groei door overnames vergt een heel andere afweging door bestuurder en ondernemingsraad.De meeste aandacht bij fusies en overnames gaat uit naar de financiële kant van de zaak,het begint al met het zogenaamde due-dilligenceonderzoek, het onderzoek naar de boekenvan de ondernemingen en de eventuele lijken in de kast. Vervolgens gaat de meeste aandachtuit naar hoeveelheid goodwill die betaald wordt en de manier waarop de financiering totstand komt, bijvoorbeeld met de uitgifte van aandelen, aandelenruil of leningen. Daarnaastzijn er vaak afspraken tussen de organisatie die (een onderdeel) verkoopt en de kopendepartij. Die afspraken behelzen bijvoorbeeld een gegarandeerde omzet voor het verkochteorganisatieonderdeel of een exclusiviteitscontract of een borgstelling voor een bepaalde tijd.Al deze afspraken zijn minstens zo belangrijk als de overnamesom zelf. Het is echter

109



onmogelijk hier alle relevante financiële aspecten voor het beoordelen van een fusie- ofovernamevoorstel te behandelen.Daarnaast zijn er ook nog heel andere bepalende succesfactoren zoals de cultuur, demogelijkheden tot synergie en de kwaliteit van het management. Deze factoren zijn vrijwelniet hard te maken maar moeten wel onderzocht worden.Fusie en overnameplannen staan altijd bol van de veronderstellingen, en over dieveronderstellingen zou een goede discussie met de ondernemingsraden gehouden moetenworden. De berekeningen van waarde en rendement, hoe exact ook uitgevoerd, zijn immersnet zo betrouwbaar als deze aannames, en de historie leert dat de meeste fusies enovernames niet het resultaat brengen dat van tevoren werd verondersteld. Net als bij hetbeoordelen van andere investeringen is het aan te raden veel tijd en aandacht te bestedenaan de gevolgen voor het risicoprofiel van de organisatie.

OR-advies

Groei kan risico’s met zich meebrengen vanuit financieel oogpunt (niet groeien overigens ook, maar die

discussie hoort meer thuis bij de marktstrategie). Kijk als ondernemingsraad wat de consequenties zijn voor

het risicoprofiel van de organisatie bij het beoordelen van investeringsbeslissingen. Fusies en overnames

dienen nooit alleen vanuit financieel perspectief bekeken te worden en vereisen de inbreng van specialisten

om te realiseren, dus ook specialisten ten dienste van de ondernemingsraad.

§ 6.6 Het beoordelen van investeringen: de NCW-methode

Om te groeien moeten organisaties investeren, natuurlijk met inachtneming van het risicodat ze willen lopen. Dat risico vertaalt zich in de kapitaalkosten van een organisatie. Diekapitaalkosten vormen weer de basis voor het beoordelen van investeringsmogelijkhedenvia de zogenaamde nettocontantewaarde-methode (NCW-methode of in het Engels NPV:net present value). De NCW-methode is algemeen erkend als de beste manier ominvesteringsbeslissingen te onderbouwen, beter dan methodes als totale rendement, internerentabiliteit, boekhoudkundige rentabiliteit of terugverdientijd.

De enige andere methode met een vergelijkbare kwaliteit is die van het werken met optie-waarderingsmethoden. Voor dit boek houden we het echter bij de NCW-methode omdat diein de meeste gevallen voldoet en toch wat hanteerbaarder is dan optiewaarderingsmethode.

Het werken met contante waarde is niets anders dan het terugrekenen van bedragen naar dewaarde van vandaag. Geld wordt namelijk minder waard naarmate je het verder in detoekomst pas krijgt. Nu € 100 in de hand is meer waard dan de belofte dat ik over vijf jaar€ 100 krijg. Dat komt omdat ik met de € 100 die ik nu krijg iets kan doen, bijvoorbeeld opeen spaarrekening zetten of beleggen. De kans is groot dat ik dan over vijf jaar meer dan

110



€ 100 bezit, misschien € 150. Deze redenering kan ook omgekeerd worden: hoeveel wil jenu betalen voor de belofte dat je over vijf jaar die € 100 krijgt? Stel dat dat € 70 is, dan is€ 70 de contante waarde van € 100 over vijf jaar. Het maakt dan niet meer uit of je € 70 nukrijgt of € 100 straks (behalve emotioneel misschien).

De vraag die nu rest is hoe je kunt berekenen wat de contante waarde van toekomstigeinkomsten is. Daarvoor zijn aanpakken beschikbaar die we hier zullen toelichten. Om vancontante waarde vervolgens naar netto contante waarde te komen moet de contante waardevan het bedrag in de toekomst verminderd worden met de investering die er nu voor nodigis. Om in ons voorbeeld te blijven: stel dat de kans wordt geboden om nu € 50 te investerenwaardoor ik over vijf jaar € 100 ontvang dan is de netto contante waarde van dieinvesteringskans positief, namelijk € 70 – € 50 = € 20. De kernvraag is echter nog nietbeantwoord: waarom is € 100 over vijf jaar mij nu € 70 waard? Dat komt door de hoogtevan de disconteringsvoet die ik gehanteerd heb. Disconteringsvoet is een soort omgekeerderente: je rekent ermee terug naar nu in plaats van naar de toekomst. De disconteringsvoetkan ik in principe zelf kiezen, als ik denk dat ik minimaal een rendement kan krijgen opmijn geld van 10% zal ik dat als norm nemen om te bepalen of de kans die er is beter is danwat ik normaal kan krijgen. Tegen een disconteringsvoet van 10% zou € 100 over vijf jaarnu 100/(1,1)

5= € 62,09 waard zijn. De som wordt natuurlijk moeilijker als de opbrengsten

verspreid zijn over meerdere jaren en eventueel wisselen, maar het principe blijft hetzelfde.

Organisaties die de contante waarde van toekomstige kasstromen willen berekenen doen datdoor als disconteringsvoet hun kapitaalkosten te nemen: erg logisch omdat als je die kostenniet goed maakt je verlies lijdt op een investering. Hieruit blijkt ook een belangrijke motivatieom de kapitaalkosten laag te houden: het zorgt ervoor dat investeringen met een kleinereopbrengst toch winstgevend kunnen zijn. Alle andere methoden geven wel aan wat deopbrengst van een bepaalde investering is, maar geven geen informatie of dat betekent dathet ook een verstandige investering is. De NCW-methode geeft in een oogopslag aan of jeeen investering wel of niet moet doen. Als de netto contante waarde positief is moet je hetdoen, is deze negatief dan moet je het laten. Het enige dat je nog kunt doen bij eennegatieve NCW is kijken of er projectspecifieke goedkope financiering aan gekoppeld kanworden zodat je met een lagere discontovoet zou kunnen rekenen.

De NCW-methode is zeker niet perfect, de kwaliteit van de uitkomst blijft immersafhankelijk van de kwaliteit van de inschatting van toekomstige opbrengsten en van dekeuze van de discontovoet. Maar door de methode te hanteren wordt een organisatie welgedwongen om zowel inzicht te krijgen in de kapitaalkosten als in de verwachteopbrengsten en om investeringen te kwantificeren.

111



OR-advies

Vraag bij grote investeringen altijd om een NCW-berekening. Zelfs als er onzekerheden zitten in de

aannames geeft dat een veel beter uitgangspunt voor de beoordeling van een voorgenomen besluit dan

andere methoden.

112



Literatuurlijst

Bartlett, C.A. & Goshal, S., ‘Bevrijd de gijzelaars van de hiërarchie’, in: HRM-select 1997en ‘Mensen zien als concurrentievoordeel’, in: HRM-select 2002.

Block, P., Empowerment in organisaties: werken met positief tactische vaardigheden,Academic Service 1998.

Bruel & Colson, De geluksfabriek, Scriptum, 1998.

Caluwé, L. de & H. Vermaak, H., Leren veranderen, Kluwer 1999.

Chandler, A., Strategy and structure, 1962.

Collins, J. en Porras, J., Gebouwd voor de toekomst, Thema 2003.

Collins, J.C. en Porras, J.I., Built to last: successful habits of visionary companies, 1st ed.,New York: Harper Business 1994.

Goodijk, R., Coprorate governance en medezeggenschap, Van Gorcum 1998.

Habraken, M., Y. Buchel, Y. & Hafkamp, K., Professioneel werken met POP, AcademicService 2004.

Hamel G. & Prahalad, C.K., De strijd om de toekomst: baanbrekende strategieën voormarktleiderschap en het creëren van nieuwe markten, Schiedam: Scriptum 1994.

Hamel, G. & Prahalad, C.K., De strijd om de toekomst, Scriptum 2002.

Hoekstra, H.A., Sluijs, E. van, Management van competenties, Van Gorcum 2003.

Kaplan, R.S., The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard BusinessSchool Press 1996.

Kaplan, R.& Norton, D. Op kop met de balanced score card, Business Contact 1997.

Mintzberg, H., Op strategiesafari: een rondleiding door de wildernis van strategischmanagement, (3e druk), Schiedam: Scriptum 1999.

113


Morgan, G., Beelden van organisaties, Scriptum 1992.

Mintzberg, H., ‘Structures in five’, in: Mintzberg over management, Business Contact 1994.

Pascale, Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead,Pocket Books, 1991).

Peters & Waterman, Excellente ondernemingen, Business Contact, 1995.

Peters, T., Crazy times call for crazy organisations, vertaald als: Waanzinnigeondernemingen, Business Contact 1995.

Porter, M.E., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, NewYork: The Free Press/London: Collier Macmillan 1985.

Ulricht, D., Human Resource Campions, Harvard Business School Press 1997.

Volberda, H., Blijvend strategisch vernieuwen, Kluwer 1998 en De flexibele onderneming,Kluwer 2004.

Wijsbek, J., Van visie naar vormgeving, GITP-publicaties 1999.

Quinn, R., Management vaardigheden, Academic Services 2002.

114

Literatuurlijst


Trefwoordenregister

115

7-S model 21, 65

AAandeelhouders 104, 108Aankondiging advies en instemming 10Achterbanberaad 13Adviesaanvragen 12Adviesrecht 68

BBalanced scorecard 33, 37, 87Balans 30, 37, 39, 54, 81, 104, 107Baten-lastenstelsel 104BCG-matrix 39, 46, 47, 48, 80Bespreking algemene gang van zaken 9, 10Bespreking algemene zaken 68Beweegredenen 12Binden 96Boeien 96Boston Consultancy Group 67

CCapital asset pricing model (CAPM) 105CAPM-model 106Competentiemanagement 93Concurrentievoordelen 27Configuratie 62Confrontatiematrix 34, 35Consumentenscenario’s 36Contingencydenken 60Corporate governance 22, 104Cultuurkwadranten 85

DDefinitie HRM 76Deskundige(n) 11, 12Differentiatie 31

Disconteringsvoet 102, 111Due-dilligence 109

EE-HRM 98Eigen vermogen 106Externe opdracht 14

FFinanciële informatie 10Fit 53, 65

GGeheimhouding 14Goodwill 109Groeivoet 109

HHefboomwerking 107HRM-beleidscyclus 87HRM-besturing 83HRM-doelen 82HRM-instrumenten 87HRM-visie 82Hulpbronnenbenadering 32

IImplementatie 26, 27, 28, 29, 69Informatie 11, 13Informatierecht 11Initiatiefrecht 11Inrichting 53Instemmingsaanvragen 12

KKapitaalkosten 102, 110Kapitaalstructuur 101, 104


Kern 67Ketenintegratie 43, 45Kostenleiderschap 31

LLeiderschapsstijl 85Leverage 107

MMaatschappelijk verantwoord

ondernemen 22Marketingmix 39, 40Medewerkerstevredenheidsonderzoek 91Meten van HRM 90Mintzberg, Henri 25, 62, 63, 64Missie 15, 16

NNetto contante waarde 102, 111Nieuwe bestuurder 13

OOrganisatie 53, 54Organisatiecultuur 83Organisatiestructuur 53Organisatieverandering 68Ouderwetse term 13Overlegrecht 11

PPerformance management 87POP’s 89Porter 43Porter, Michael 30, 31, 44Portfolio 67Portfoliomanagement 39, 46Positionering 40, 41, 42, 50Psychologisch contract 83

RRaad van Commissaris 10Rendement 106, 108, 110Resourcesbenadering 32Rol ondernemingsraad 10

SScenarioanalyse 35Shared service centre 98Shareholder-valuebenadering 29Sociaalpersonele informatie 10Sociale informatie 14Solvabiliteit 107Stakeholderbenadering 29Strategische doelen 15Strategische fit 30Strategische stretch 30Stretch 59Structure follows strategy 58Structured finance 109Structuur volgt strategie 53Structuurregime 104Substituten 43SWOT 19, 33, 34, 35

TToetreders 43

VVerplichtingenkasstelsel 105Verschijningsplicht 10Vertrouwelijkheid 14Vijfkrachtenmodel 30, 39, 43Visie 15, 19Visionaire organisaties 66Vreemd vermogen 107, 109

WWaardeketen 43, 44, 46Weighted average cost of capital (WACC)103

116



Documents

boek or en ondernemingsstrategie