สทธพเศษสาหรบผถอบตรสมาชก IOD 1. สวนลดทางทนตกรรม: 5% สาหรบทนตกรรมท �วไป, คายา,

ทนตกรรมพเศษ, สนคาท �จาหนายภายในศนยฯ และคา X-Ray

ยกเวน ทนตกรรมจดฟน, ใสฟน, รากฟนเทยม, คาบรการทาง

การแพทย, วสด-อปกรณงานศลยกรรม, คาอปกรณและวสดพเศษ

และรายการสงเสรมการขายตางๆ

2. หลกฐานการใชสทธ: สมาชก IOD จะตองแสดงบตรดงตอไปน�

กอนใชบรการทกคร �งหนาเคาเตอรประชาสมพนธ

2.1 สาเนาบตรสมาชก IOD

2.2 สาเนาบตรประชาชน

สทธพเศษน� ใชไดระหวาง

วนท � 1 มกราคม - 31 ธนวาคม 2557 ณ ศนยทนตกรรม Ldc ทกสาขา

เพ �อความสะดวกของผรบบรการ กรณานดหมายลวงหนาไดท �

ประชาสมพนธ Ldc ทกสาขา โทร. 0 2789 3050

IOD รวมมอกบ ศนยทนตกรรม Ldc

มอบสทธประโยชนใหกบสมาชก

Content

วตถประสงค1. เพอเปนการเผยแพรเกยวกบการกำากบดแลกจการทดใหกบสมาชกสมาคมฯ2. เพอเปนการเผยแพรขอมลกจกรรมของสมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย ใหกบสมาชกสมาคมฯ3. เพอเปนการเผยแพรบทความและกจกรรมของสมาคมใหสมาชกรบทราบ4. สรปประเดนดานกฎหมาย กฎระเบยบใหมๆ ทเกยวของกบการทำาหนาทกรรมการ

> 38 Board Opinions• Researchers’ Views on the

Roles of Company Directors • The Conluence of Technology

and Human Resource Trends Across Asia Pacific

> 44 Board Review• Building A Successful Family

Business Board: A Guide for Leaders, Directors, and Families

> 45 Board Activities• Corporate Governance for

Executives Program (CGE)• Annual Fire Evacuation Drill

2014• DCP in Hua Hin• Syndicate 184-185

> 47 Welcome New Member

> 06 Board Welcome> 07 CEO Reflection> 09 Cover Story

• Family Business: How to Make It Sustainable ?

• Viewpoint “Business Family & Corporate Governance”

> 22 Board Briefing• 4 Pillars of Board Effectiveness

> 24 Board Development• Achieving More Sustainable

Constitutionalism in Thailand

> 28 Chartered Director Corner• IOD Chartered Director

> 32 Anti-Corruption Update• Blueprint for Planing and

Implementation Anti-Corruption in Thailand

• Progress Report, March-April 2014

2438 42

12Family Business: How to Make It Sustainable?

The Conluence of Technology and Human Resource Trends Across Asia Pacific

Achieving More Sustainable Constitutionalism in Thailand

Researchers' Views on the Roles of Company Directors

คณะกรรมการประธานกตตมศกดศ.หรญ รดศรศ.ดร. โกวทย โปษยานนทคณหญงชฎา วฒนศรธรรมประธานกรรมการนายเกรกไกร จระแพทยรองประธานนายประพฒน โพธวรคณนายปลว มงกรกนกนายสงห ตงทตสวสดกรรมการผอำานวยการดร. บณฑต นจถาวรกรรมการนายจรมพร โชตกเสถยรนายฉตรชย วระเมธกลนายชศกด ดเรกวฒนชยนายดอน ปรมตถวนยนางทองอไร ลมปตนางนวลพรรณ ลำาซำานางภทรยา เบญจพลชยดร. วรพล โสคตยานรกษนายวระศกด โควสรตนศ.ดร. สรพล นตไกรพจน

คณะผจดทำา / เจาของสมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทยกองบรรณาธการนางวไลรตน เนนแสงธรรมนางสาวศรพร วาณชยานนทนางวรวรรณ มนนาภนนทนางสาวสารณ เรองคงเกยรต

สำานกงานตดตออาคารวตท. อาคาร 2 ชน 32/9 หมท 4 (โครงการนอรธปารค) ถนนวภาวดรงสตแขวงทงสองหอง เขตหลกส กรงเทพฯ 10210โทรศพท (66) 2955-1155 โทรสาร (66) 2955- 1156-7E-Mail : sarinee@thai-iod.comWebsite : http://www.thai-iod.com

Board of DirectorsHonorary ChairmanProf. Hiran RadeesriProf. Kovit PoshyanandKhunying Jada WattanasirithamChairpersonMr.Krirk-Krai JirapaetVice ChairmanMr.Praphad PhodhivorakhunMr.Pliu MangkornkanokMr.Singh TangtatswasPresident & CEODr.Bandid NijathawornDirectorMr.Charamporn JotikasthiraMr.Chatchai VirameteekulMr.Chusak DirekwattanachaiMr.Don PramudwinaiMrs.Nualphan LamsamMrs.Patreeya BenjapolchaiProf. Dr. Surapon NitikraipotMrs.Tongurai LimpitiDr.Vorapol SocatiyanurakMr.Weerasak Kowsurat

OwnerThai Institute of Directors AssociationEditorMrs. Wilairat NensaengthamMs. Siriporn VanijyanandaMrs. Wirawan MunnapinunMs. Sarinee Ruangkongkiat

Contact CMA Building 2, 2/7 Moo4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thung SongHong,Laksi, Bangkok 10210Tel : 0-2955-1155Fax : 0-2955-1156-7E-mail : sarinee@thai-iod.comWebsite : http://www.thai-iod.com

When describing popular and successful businesses, those that are run by families are usually at the top of the list. But not every business of this type can exceed. What are the factors behind those that succeed? In this issue, Boardroom covers this topic based on the recent Director Forum event, "Corporate Governance for Family Business". This Forum discussed various aspects of a family businesses, and included the sharing of experiences, as shown in Cover Story column.

Also in this issue are summaries of ideas expressed by foreign experts of various fields, such as Prof. Didier Cossin and Prof. Bettina Büchel from IMD Business School, Switzerland, who poke at an IOD Director Briefing about Committee Competency Prof. Robert Klitgaard, outlined his "Blueprint for Planning and Implementation of Anti-Corruption in Thailand" and Prof. Dr. Kriengsak Chareonwongsak, a senior specialist from Harvard University, who expressed his view of the role of director.

Throughout the year, many columns about directors and IOD activities associated with good governance will be provided to expand knowledge and understanding of the role of a director in creating good governance in Thailand. If you are interested in our news and activities please visit our website: www.thai-iod.com and Facebook: Thai Institutes of Director Association (IOD), and by the way, please don't miss the IOD annual general meeting on the 16th May, 2014. Further information will be provided.

Editor

> Board Welcome

หากจะกลาวถงธรกจทมชอเสยงและประสบความส�าเรจในปจจบนหลายๆธรกจเรมตนมาจากการด�าเนนธรกจในครอบครว(FamilyBusiness)แตไมใชทกธรกจจะประสบความส�าเรจอะไรคอปจจยส�าคญทท�าใหธรกจครอบครวด�าเนนไปดวยความมนคงและอะไรคอปจจยทท�าใหไปไมถงฝ งฝน Boardroomฉบบน หยบยกประเดนธรกจครอบครวจากการจดงาน Director Forum ในหวขอ “ธรกจครอบครว:ก�ากบดแลอยางไรใหยงยน”ซงไดพดถงเรองประเดนทาทายตางๆ เกยวกบเรองการก�ากบดแลกจการทดในธรกจครอบครวมาใหทกทานไดอานพรอมทงบทสมภาษณจากกรรมการในแวดวงธรกจครอบครว เพอรวมแบงปนประสบการณการท�างานทแตกตางกนไปซงทานสามารถอานไดในคอลมนCoverStory

นอกจากนนBoardroomเลมน ไดน�าบทสรปการบรรยายของผเชยวชาญจากตางประเทศหลายทานมาใหผอานทกทาน อาทProf.DidierCossinและProf.BettinaBüchelจากIMDBusinessSchoolจากสวตเซอรแลนดทบรรยายเรองประสทธภาพของกรรมการในงาน IODDirectorBriefingและProf.RobertKlitgaard ในการบรรยายเรองการวางแผนและพฒนาเรองการตอตานการคอรรปชนในประเทศไทยจากนนไปตดตามความคดเหนเรองบทบาทของกรรมการบรษทในมมมองของศ.ดร.เกรยงศกดเจรญวงศศกดนกวชาการอาวโสมหาวทยาลยฮารวารด

ทานผอานสามารถตดตามเรองราวอนๆทเกยวกบกรรมการและการก�ากบดแลกจการทดไดภายในเลม และตลอดปน IODมอกหลายกจกรรมทจะจดขน เพอสรางความร ความเขาใจดานบทบาทหนาทของการเปนกรรมการ เพอรวมผลกดนใหเกดการก�ากบดแลกจการทดใหเกดขนในประเทศไทยอยางเปนรปธรรมสมาชกและผทสนใจสามารถตดตามขาวสารและกจกรรมไดทางเวบไซตwww.thai-iod.comและFacebook:ThaiInstituteofDirectors(IOD)และขอ กระซบสงทายวางานประชมใหญสามญประจ�าปนของ IOD ในวนท16พฤษภาคมนนหามพลาดเดดขาดแตจะเปนเรองอะไรนนตดตามกนใหด

บรรณาธการ

BOARD WELCOME

6 < Board Welcome

Thailand is making steady progress on corporate governance. This is evidenced by improvements in the CG rating scores of Thai listed companies done by the IOD from a score of about 50 out of 100 in 2001 to a score of 78 last year. But such progress seems to contradict the perception of a deteriorating bribery and corruption problem. Last year Thailand's corruption perception index ranking dropped sharply from 88 in 2012 to 102 in 2013, which is unprecedented. A question I often get asked is why corruption increases when corporate governance is improving? I have two explanations for this. First, corporate governance is not exclusively about listed companies. Good corporate governance must be applied across all firms and businesses in the private sector so that a stronger impact on corruption can be made. This means improvements in corporate governance must be extended to other parts of the private sector that includes the non-listed companies and SMEs for they are truly the backbone of Thailand's trade and industry.

At the IOD, we are moving into this area. A training course on SME Governance was introduced two years ago and in March this year a forum on family business was organized for directors to discuss specific corporate governance issues and challenges for family business. Such extension of corporate governance into a wider sphere of business, I think, is important and useful and is something IOD hopes to do more of.

Second is the deterioration in public governance that has contributed importantly to the worsening of corrup-tion problem. My feeling is that at this time we have a huge disconnect between improving corporate governance and deterioration in public governance. The latter refers to governance of public offices and administration including state-owned organization and public companies. Evidence of such deterioration is seen in a sharp drop in Thailand's competitiveness ranking in the areas of institutions and public administration. For example, according to the latest World Competitiveness Report by the World Economic Forum, Thailand's ranking on indices such as wastefulness of government

เปนทยอมรบวาการก�ากบดแลกจการในภาคเอกชนปรบตวดขนตอเนอง ขอสรปนสะทอนจากคะแนนCG ของบรษท จดทะเบยนในตลาดหลกทรพยทสถาบน IOD จดท�าจากคะแนนประมาณ 50 สวนรอย ป 2001 มาเปนคะแนน 78 ปทแลว แตการปรบตวดขนดงกลาว สวนทางกบภาพลกษณดานการทจรตคอรรปชนของประเทศทแยลงปทแลวอนดบภาพลกษณคอรรปชน ของประเทศตกลงมากจากอนดบท88ในป2012เปนอนดบท102ในป 2013 ซงลดลงเรวอยางไมเคยเกดขนมากอน ค�าถามทผม ถกถามบอยกคอวา ท�าไมคอรรปชนแยลง ทงๆ ทการก�ากบดแลกจการในภาคเอกชนดขนค�าตอบของผมในเรองนคงมในสองประเดนหนงการก�ากบดแลกจการทดในภาคเอกชนไมใชเรองเฉพาะบรษทจดทะเบยน การก�ากบดแลกจการทดเปนเรองทตองน�าไปปฏบตในทกสวนของภาคเอกชน เพอใหเกดผลตอการแกปญหาคอรรปชน มากกวาทเปนอย ซงหมายถงการขยายหลกการก�ากบดแลกจการทดไปสสวนอนของธรกจเอกชน เชน บรษทนอกตลาดหลกทรพยและธรกจขนาดกลางและขนาดยอมซงเปนแกนหลกของการคาและอตสาหกรรมของประเทศ

ในเรองน IOD ไดเรมท�าแลวโดยจดหลกสตรการก�ากบดแลกจการทดส�าหรบธรกจขนาดกลางและขนาดยอม (SME) มาแลวสองปและเดอนมนาคมปนกจดเสวนาเรองธรกจครอบครวเพอใหกรรมการบรษท สามารถแลกเปลยนความเหนเกยวกบประเดนและความทาทายดานการก�ากบดแลกจการส�าหรบธรกจครอบครวนผมคดวาการขยายการก�ากบดแลกจการทดไปสสวนอนในภาคธรกจเปนเรองส�าคญและเปนเรองทเปนประโยชนทIODคงจะท�ามากขน

ประเดนทสองกคอการก�ากบดแลกจการในภาครฐเสอมถอยลงและเปนปจจยส�าคญตอปญหาทจรตคอรรปชนทรนแรงขนผมคดวาขณะนเรามปญหาส�าคญทการก�ากบดแลกจการในภาคเอกชนและภาครฐก�าลงสวนทางกนคอของภาคเอกชนดดในขณะทภาครฐแยลงการก�ากบดแลกจการในภาครฐหมายถงการก�ากบดแลกจการหรอธรรมาภบาลในองคการหรอหนวยงานรฐทท�าหนาทบรหารจดการรวมถงองคกรสาธารณะเชนรฐวสาหกจและบรษททมภาครฐ เปนเจาของ ขอมลทชวา การก�ากบดแลกจการในภาครฐแยลงกคอดชนชวดความสามารถในการแขงขนของประเทศในเรองทเกยวกบสถาบนภาครฐ และการบรหารจดการทถดถอยลง เชน ดชนความ สญเสยของการใชจายของภาครฐ ความโปรงใสในการท�านโยบายและความไมไวเนอเชอใจทสาธารณชนมตอนกการเมองดชนเหลานปรบลดลงอยางนาเปนหวงชวาเรามปญหามากในเรองธรรมาภบาลและเปนปจจยหนงทท�าใหการคอรรปชนรนแรงขนทงๆทการก�ากบ

Governance Reform is a must for Thailand

เราตองใชการก�ากบดแลกจการทดปฏรปประเทศ

CEO Reflection > 7

> CEO Reflection

spending, transparency of government's policy-making, and public trust in politicians has declined to alarming levels. This indicates a major governance problem and explains the paradox why corruption in Thailand is increasing despite good progress on corporate governance.

Against this background, it is clear that a major challenge that Thailand needs to address is the reform of governance both in the private and the public sector. If we could rebuild the country's public governance to the levels we were nine or ten years ago--when our corruption perception index was ranked at 59 and not 102 as it is now, a feel of a new and different country would surely emerge. So, governance reform is a must for Thailand.

But how do we move forward with the reform? On this, let me go back to what our former Prime Minister--Mr. Anand Panyarachun--said last year in his keynote address at the IOD's National Director Conference. He said rebuilding governance must take place at all levels in all sincerity. It calls for corporate leadership, political leadership, and social leadership grounded on the values of integrity, accountability, and trustworthiness. We need a public sector that is responsive to the people's needs, a private sector that does its part in promoting clean business and adheres to ethical codes of conduct, and a good citizenry engaged by private individuals that recognizes what is right and wrong and speaks up.

So, amongst the current talk of reform, I think governance reform is one major reform that must be undertaken. Success in governance reform will go a long way in helping to move the country forward and reducing corruption. It is the real reform that Thailand needs, one of which all Thais must participate.

ดแลกจการในภาคเอกชนดดขน

จากขอเทจจรงนความทาทายของประเทศกคอการท�าใหการก�ากบดแลกจการหรอธรรมาภบาลของประเทศดขนกวาปจจบนทงในภาครฐและเอกชนถาเราสามารถท�าใหธรรมาภบาลภาครฐกลบไปสระดบเมอเกาหรอสบปทแลวทอนดบภาพลกษณคอรรปชนของไทยอยประมาณ59ไมใช102อยางปจจบนผมคดวาความรสกวาเราก�าลงอยในประเทศใหมและดขนจะเกดขนทนทดงนนการปฏรปการก�ากบดแลกจการหรอการปฏรปธรรมาภบาล จงจ�าเปนมากตอประเทศไทย

ค�าถามตามมาคอเราจะเดนในเรองการปฏรปนอยางไรตองท�าอะไรบาง ในการหาค�าตอบ ผมอยากยอนกลบทปาฐกถาพเศษของทานอดตนายกรฐมนตรอานนทปนยารชนทไดพดไวปทแลวทงานสมมนากรรมการประจ�าปของIODวาการสรางคอการเรยกคน ธรรมาภบาลของประเทศจะตองท�าในทกระดบชน และตองท�าดวยความจรงใจ ตองมาจากผน�าทงในดานเศรษฐกจ การเมอง และสงคมและภาวะการเปนผน�าจะตองยนอยบนหลกการของIntegrity ความรบผดรบชอบ (Accountability) และความนาไววางใจ(Trustworthiness) โดยภาครฐจะตองตอบสนองความตองการของประชาชนภาคเอกชนจะตองมบทบาทโดยประกอบธรกจอยางสะอาดและมจรยธรรมขณะทภาคประชาชนจะตองท�าหนาทพลเมองทดทรวาอะไรถกอะไรผดและกลาแสดงความคดเหน

ดงน น ในบรรดาความตองการทจะใหมการปฏรป ขณะน ผมคดวาการปฏรปเรองธรรมาภบาล หรอการก�ากบดแลกจการเปนการปฏรปส�าคญทควรตองเกดขน ทความส�าเรจจะ ผลกดนหรอเปนแรงสงใหประเทศเตบโตตอไปไดพรอมกบการลดลงของปญหาทจรตคอรรปชน เปนการปฏรปทประเทศตองการและเปนการปฏรปทคนไทยทกคนตองมสวนรวม

8 < CEO Reflection

> CEO Reflection

> Cover Story

Cover Story > 9

10 < Cover Story

> Cover Story

Cover Story > 11

Most businesses in Thailand began as a family business. Many family-run businesses still exist in the country, ranging from small enterprises to large corporations listed on the Stock Exchange of Thailand. The recent economic crisis and the changing business environment is presenting challenges for family businesses to continue to operate sustainably, especially when they have to comply with the principles of corporate governance in balancing the business between the family

เนองจากธรกจในประเทศไทยสวนใหญพฒนามาจากความเปนครอบครว และในปจจบนยงคงมธรกจครอบครวจ�านวนมากทงขนาดเลกและขนาดใหญทจดทะเบยนอยในตลาดหลกทรพยแหงประเทศไทย อยางไรกตาม ทามกลางวกฤตเศรษฐกจและการเปลยนแปลงในดานตางๆ ถอเปนประเดนทาทายส�าหรบธรกจครอบครวทจะสามารถด�าเนนธรกจใหยงยน โดยเฉพาะอยางยงเมอตองปฏบตตามหลกการก�ากบดแลกจการทด ซงตองพยายาม

ธรกจครอบครว: ก�ากบอยางไรใหยงยนFamily Business: How to Make It Sustainable?

> Cover Story

12 < Cover Story

Cover Story > 13

and other stakeholders. Furthermore, it is very challenging for a Board of Directors to carry out their duties in family-run businesses. To discuss this issue, IOD organized the Director Forum to cover the topic "Family business: How to make it sustainable?" on Tuesday March 18, 2014 at the Sheraton Grande Sukhumvit in Bangkok.

Mr. Pliu Mangkornkanok, Vice Chairman of the Board of Directors of IOD, gave the opening speech of the conference. He explained that IOD had collected statistical data about family businesses listed on the the Stock Exchange of Thailand in SET 100. The data indicate that 33% of SET 100 companies were family-run businesses and that they accounted for 15% of the total market capitalization.

Dr. Bandid Nijathaworn, President of IOD, presented additional data on this topic. He said that a survey conducted by PricewaterhouseCoopers showed that 70-80% of businesses in Asia started out as a family business while a survey of the Thailand Future Foundation (TFF) found that 80% of businesses in Thailand were family businesses. He outlined the strengths of the family business, as follows:

� Continuity in running the business. If the family business is run by family members who are dedicated and diligent, there is continuity in the adminstration of the business.

� The long-term vision. When family members make a decision, it tends to be based on a long-term vision, as opposed to professional executives whose decisions are more likely to be based on the duration of their term at the organization.

� Sucession. As the owners of a family-run business look to the next generation to take over the businss, they try to manage the business to grow steadily.

� To protect the interests of executives and shareholders were in the same direction.

Dr. Bandid then discussed the challenging issues family businesses face, as follows:

รกษาสมดลทงทางธรกจ ครอบครว และผมสวนไดเสยกลมอนๆ ดวย นอกจากนยงเปนความทาทายทส�าคญของกรรมการในการปฏบตหนาทก�ากบดแลในบรษททมลกษณะเปนธรกจครอบครวเพอน�าพาธรกจไปสความพรอมในการแขงขนดวยเหตนIODจงได จดประชมDirectorForumภายใตหวขอ“ธรกจครอบครว: ก�ำกบอยำงไรใหยงยน”ขนเมอวนองคารท18มนาคม2557ณโรงแรมเชอราตนแกรนดสขมวทกรงเทพฯ

ในการประชมดงกลาวนำยปลว มงกรกนก รองประธำนกรรมกำร IODไดใหเกยรตมากลาวเปดประชมซงทานไดน�าเสนอวา IOD ไดรวบรวมขอมลสถตเกยวกบธรกจครอบครวทเปนบรษท จดทะเบยนในตลาดทรพยแหงประเทศไทยในกลม SET100 และ พบวารอยละ33เปนธรกจครอบครวโดยมมลคาตลาดรวมของกลมน คดเปนรอยละ15ของมลคาตลาดรวมของSET100

นอกจากนดร.บณฑต นจถำวร กรรมกำรผอ�ำนวยกำร IOD ยงน�าเสนอขอมลสถตเพมเตมวาจากผลส�ารวจของPricewater- houseCoopersพบวาธรกจ70-80%ในทวปเอเชยมรากฐานมาจาก ธรกจครอบครว และจากผลการส�ารวจของ Thailand Future Foundation(TFF)พบวา80%ของธรกจในประเทศไทยเปนธรกจครอบครวซงดร.บณฑตนจถาวรไดกลาวเพมเตมเกยวกบจดแขงของธรกจครอบครวดงน

• ความตอเนองในการบรหารจดการธรกจกลาวคอถาหากธรกจครอบครวด�าเนนงานโดยบคคลในครอบครว ซงมความทมเท มมานะในการท�างานแลว จะกอใหเกดความตอเนองในการบรหารจดการธรกจ

• การมองภาพในระยะยาวกลาวคอหากคนในครอบครวจะตดสนใจเรองใดมกมองภาพในระยะยาวซงอาจแตกตางจากผบรหารมออาชพทมกจะมองสงตาง ๆ ในชวงระยะเวลาทตนเองไดท�างานอยเทานน

• ความตองการของเจาของธรกจในการสงผานธรกจครอบครวไปสรนตอๆไปกลาวคอ เมอมความตองการในการสงผานธรกจไปยงคนรนหลง กจะมความพยายามในการบรหารจดการธรกจใหเตบโตอยางมนคง

• การดแลผลประโยชนของฝายบรหารและผถอหนเปนไปในทศทางเดยวกน

สวนในแงของประเดนทำทำยของธรกจครอบครวไดแก

• ควรแบงแยกความสมพนธในเชงครอบครวและในเชงธรกจออกจากกนเพอลดความซ�าซอน

• ยงไมมระบบการก�ากบดแลกจการโดยเฉพาะไมมนโยบายการก�ากบดแลกจการทชดเจน สวนใหญพงพาทตวบคคลมากกวาระบบ ซงน�าไปสระบบควบคมภายในและระบบการบรหารจดการความเสยงทไมมประสทธภาพ

• ความเสยงทอาจเกดขนจากการทผถอหนทมอ�านาจควบคมอาจจะละเมดสทธของผถอหนรายอน

Ownership System

FamilySystem

BusinessSystem

� The family relationship and business relationship should be distinguished from each other to reduce the chance of redundancy.

� There is often no corporate governance system. In particular, the corporate governance policy tends to be unclear, with individuals rather than the system determining it. This can result in ineffective internal control systems and risk management systems.

� The company is exposed to risks that the shareholders with controlling power might violate the rights of other shareholders.

� Managing the relationships between family, business owners, directors, executives, employees and shareholders have different requirements.

Dr. Bandid also said the challenge of governance is three-sided, including the ownership system, the family system and the business system. These three systems should be under the mechanism of a family business, with the executives focusing on all three areas in order to make steady progress and the business sustainable.

He said that the directors of a family business should pay attention to corporate governance with regard to the following issues:

1.Corporategovernance

- The corporate governance framework should be clear. If there is no guideline for good practices, delays and duplication of work would occur.

- The structure of the Board of Directors should have a proper ratio of directors from the family, non-executive directors and independent directors.

- The challenge of the Nominating Committee is to consider recruiting directors externally in order to ensure that qualified directors are selected. Moreover, it should be involved in the selection of the CEO and ensure that a CEO succession plan is in place.

• ตองรจกการบรหารความสมพนธระหวางครอบครวเจาของธรกจ กรรมการ ผบรหาร พนกงาน ผถอหน ซงตางม ความตองการทแตกตางกน

นอกจากนดร.บณฑตนจถาวรยงน�าเสนอถงความทาทายในการก�ากบดแลวาตองหาความสมดลใน3ดานไดแกระบบความเปนเจาของระบบความเปนครอบครวและระบบความเปนธรกจซง 3 ระบบนควรอยภายใตกลไกของธรกจครอบครวทมฝายบรหารจดการทใหความส�าคญทง3ดานเพอทจะท�าใหธรกจกาวหนาอยางมนคงและยงยนในระยะยาว

ส�าหรบประเดนทางดานการก�ากบดแลทกรรมการในบรษททมลกษณะเปนธรกจครอบครวควรใหความส�าคญม2ประเดนคอ

1.การก�ากบดแลกจการ

- กรอบการก�ากบดแลกจการ ควรก�าหนดความชดเจนของกรอบการก�ากบดแลกจการเนองจากถาปราศจากแนวทางการปฏบตงานทดแลว กจะกอใหเกดความลาชาและ ความซ�าซอนในการท�างาน

- โครงสรางของคณะกรรมการ ควรก�าหนดสดสวนทเหมาะสมระหวางกรรมการทเปนบคคลภายในครอบครวกรรมการทไมเปนผบรหารและกรรมการอสระ

- ความทาทายของคณะกรรมการ ควรพจารณาสรรหากรรมการจากภายนอก และควรคดเลอกกรรมการทมคณสมบตเหมาะสมและเปนประโยชนกบธรกจ รวมถงพจารณาจดใหมการคดเลอก CEO และการจดท�า แผนสบทอดต�าแหนงCEO

2.การก�ากบดแลครอบครว

- ธรกจครอบครวควรค�านงถงผลประโยชนของครอบครวสรางความสมดลระหวางครอบครวและธรกจ

- จดใหมคณะกรรมการครอบครว/สภาครอบครวหรอทเรยกวาFamilyCharter/FamilyCouncil

> Cover Story

14 < Cover Story

Cover Story > 15

2.Familygovernanceshouldtakeintoaccountthefollowing:

- Family interests and the need to balance the family needs with the business.

- To ensure the family charter or family council.

- To govern the company under the different needs of the stakeholders,

- To ensure the succession plan of the business.

In the ensuring discussion, Mr. Prin Chirathivat, Director of Central Pattana Public Company Limited, Mr. Bunchai Punturaumporn, Managing Director of Sabina Public Company Limited, Professor Kitipong Urapeepatanapong, Chairman of the Board of Directors of Baker & McKenzie Company Limited and Mr. Sirichai Sakornratanakul, Chairman of the Policy Committee, Thai Public Broadcasting Service (TPBS) and Independent Director of Jutha Maritime Public Company Limited were panelists for a discussion on family businesses, with Mr. Kanchit Bunajinda, Independent Director of Central Pattana Public Companies Limited serving as the moderator.

At the beginning of the discussion, Mr. Prin Chirathivat described the concept of family governance from the prespective of the "Chirathivat" family council. At present, approximately 170 Chirathivat family members work for the business. Previously, the family worked together without a clear management system. This resulted in ineffective management. As a result, the management hired Mr. Virote Phutrakul to improve the management structure. He helped make the business of the Chirathivat family more professional. The family council was established with family members participating in it. It handled the welfare of every family member, such as education, accommodation and health care.

Regarding corporate governance in the process to select a director, the director proportion was determined from the ratio of the shares. This made it clear in their work and that members from each family were distributed to different

- ดแลการบรหารงานภายใตความตองการทแตกตางกนของทกกลมทเกยวของ

- ดแลใหมการจดท�าแผนสบทอดต�าแหนงทางธรกจ

ส�าหรบชวงการอภปรายIODไดรบเกยรตจากนำยปรญญ จรำธวฒน กรรมกำร บรษท เซนทรลพฒนำ จ�ำกด (มหำชน) นำยบญชย ปณฑรอมพร กรรมกำรผจดกำร บรษท ซำบนำ จ�ำกด (มหำชน) ศำตรำจำรยพเศษ กตพงศ อรพพฒนพงศ ประธำนกรรมกำร บรษท เบเคอร แอนด แมคเคนซ จ�ำกดและนำยศรชย สำครรตนกล ประธำนกรรมกำรนโยบำย องคกำรกระจำยเสยงและแพรภำพสำธำรณะแหงประเทศไทย (ส.ส.ท.) และกรรมกำรอสระ บรษท จฑำนำว จ�ำกด (มหำชน) เปน ผอภปราย และด�าเนนการอภปรายโดยนำยครรชต บนะจนดำ กรรมกำรอสระ บรษท เซนทรลพฒนำ จ�ำกด (มหำชน)

ในชวงแรกของการอภปรายนายปรญญจราธวฒนไดเลาถงแนวคดเกยวกบการก�ากบดแลครอบครว (FamilyGovernance)ของ “ตระกลจราธวฒน” ในเรองของ Family Council วา ปจจบนตระกลจราธวฒนประกอบดวยสมาชกประมาณ170คนเดมนนทกคน ในตระกลท�างานดวยกนโดยยงไมมการวางระบบการบรหารจดการทชดเจน ท�าใหการด�าเนนงานไมราบรน ตอมาไดเชญนายวโรจน ภตระกล เขามาชวยปรบปรงโครงสรางการบรหารงาน ท�าใหธรกจครอบครวจราธวฒนมความเปนมออาชพมากขน โดยมการจดตงFamilyCouncilหรอคณะกรรมการครอบครวซงบคคลในครอบครวจะเขามามสวนรวมในคณะกรรมการชดนโดยFamilyCouncilนจะดแลเฉพาะเรองทเกยวของกบสวสดการของครอบครวโดยตรงอาทการศกษาทอยอาศยคารกษาพยาบาลเปนตน

สวนในดานการก�ากบดแลกจการทเกยวของกบการ คดเลอกคนเขามาด�ารงต�าแหนงคณะกรรมการของบรษทนน มการก�าหนดจากอตราสวนการถอครองหนท�าใหเกดความชดเจนในการท�างาน และมการกระจายตวของบคคลทมาจากแตละครอบครวมาท�างานรวมกนท�าใหเกดความสมานฉนทซงถอเปนการcross-check กนเองเพอปองกนผลประโยชนขดแยงนอกจากนตระกลจราธวฒนยงใหความส�าคญกบการสรรหากรรมการจากภายนอก เพอชวยใหเกดการน�าแนวคดหรอแนวทางใหม ๆ มาพฒนาธรกจของบรษทอกดวย

อยางไรกตามในกรณของบรษทอนทมขนาดเลกนายปรญญจราธวฒน ไดแนะน�าวา สามารถก�าหนดไดวา บคคลใดควรจะดแลธรกจใด โดยอาจแบงใหแตละคนในครอบครวถอหนในแตละธรกจในอตราสวนทเทากน

ทงนายศรชยสาครรตนกลและศาตราจารยพเศษกตพงศ อรพพฒนพงศไดสนบสนนแนวคดการก�ากบดแลกจการของตระกลจราธวฒนในเรองการพจารณาสรรหาบคคลภายนอกทมความรความสามารถทเกยวของกบธรกจเขามาเปนกรรมการของธรกจครอบครว และใหขอเสนอแนะเพมเตมเกยวกบการปฏบตตอกรรมการทเปนบคคลภายนอกครอบครววา ควรปฏบตตอบคคลเหลานนอยางยตธรรมเสมอนบคคลในครอบครว นอกจากนในการคดเลอกกรรมการเขามาด�ารงต�าแหนงของบรษท มความจ�าเปนทจะตอง จดตงคณะกรรมการกลนกรองและควรมกระบวนการกลนกรองทเปนทยอมรบของสมาชกทกคนในครอบครว

departments and worked together. The system promoted solidarity among family members and helped prevent conflict of interest. Furthermore, the Chirathivat family also recruited directors from outside to bring new ideas or approaches to develop the company business.

In the case of smaller companies, Mr. Prin recommended that they determine who should govern which business by dividing the shares from each business equally for each family.

Both Mr.Sirichai and Professor Kitipong agreed with the concept of corporate governance of the Chirathivat family in regard to nomination of a third party with knowledge of the business to be directors of the family business. They also added that external directors needed to be treated on an equal basis to family members. In addition, there should be a Nominating Committee for selecting directors of the company and the screening process should meet the approval of all family members.

Before the end of the first discussion, Mr. Kanchit raised the issue of resolving conflict of interest to achieve sustainability. The panelists gave a wide range of recommendations, including among them, the business should be ethical and family and non-family members should be treated equally, all stakeholder should be informed about potential conflicts of interest in order to ensure that there is a clear understanding about what is at stake and the action that led to conflict and stakeholders should be informed about the code of conduct and ethics of the business in order to reduce and prevent problems in management.

In the second session of the discussion, Professor Kitipong noted that according to a survey, the survival rate of a family business from generation to generation had been decreasing gradually. He also presented the theory of three circles, which is consistent with the information provided by Dr. Bandid Nijathaworn at the beginning of the discussion. According to the three circles, based on the problems and difficulties of a family business, directors should take into account such things as lack of proper structure, lack of proper benefit allocation, lack of communication between family members and outsiders, lack of an employment policy,

กอนจบการอภปรายในชวงแรก นายครรชต บนะจนดาไดเปดประเดนในเรองของการแกไขปญหาเรองความขดแยงทาง ผลโยชน เพอใหเกดความยงยน โดยคณะผอภปรายไดใหขอเสนอแนะทหลากหลายอาทการประกอบธรกจควรมความซอสตยไมเอาเปรยบผอนควรปฏบตตอทกคนอยางเทาเทยมกนไมวาบคคลนนจะเปนบคคลในครอบครวหรอเปนบคคลทมาจากภายนอกครอบครวควรใหความรในเรองความขดแยงทางผลประโยชนแกทกคน เพอกอใหเกดความเขาใจทชดเจนตรงกน และหลกเลยงการกระท�าท กอใหเกดความขดแยงรวมถงควรมจรรยาบรรณและจรยธรรมในการด�าเนนธรกจเพอลดปญหาและปองกนการกอใหเกดปญหาเกยวกบ

การบรหารจดการ

ส�าหรบชวงทสองของการอภปราย ศาตราจารยพเศษ กตพงศ อรพพฒนพงศ ไดกลาววา จากการส�ารวจเกยวกบอตราการอยรอดของธรกจครอบครวจากรนสรนพบวา ลดลงเรอยๆ และไดน�าเสนอถงทฤษฎวงกลม 3 วง ทสอดคลองกบสงท ดร.บณฑต นจถาวรไดกลาวไวในชวงเกรนน�า โดยจากทฤษฎวงกลม 3 วง จะท�าใหมองเหนถงปญหาและอปสรรคของธรกจครอบครวในเรองตางๆซงกรรมการควรใหความสนใจ อาท การขาดการจดโครงสรางทเหมาะสมการขาดการจดสรรผลประโยชนทลงตวการขาดการสอสาร แลกเปลยนขอมลระหวางสมาชกในครอบครว และบคคลภายนอกการขาดนโยบายการจางงาน การขาดมออาชพเขามาชวยในการบรหารจดการธรกจครอบครว การขาดการวางกลยทธธรกจในหลายๆดาน โดยเฉพาะดานการเงน การขาดความสามารถในการแยกความแตกตางระหวางประเดนทางธรกจหรอทางครอบครวและการขาดการวางแผนการถายโอนอ�านาจและการเลอกผน�าของธรกจครอบครว

Mr.PrinChirathivatนายปรญญจราธวฒน

Mr.KanchitBunajindaนายครรชตบนะจนดา

Mr.BunchaiPunturaumpornนายบญชยปณฑรอมพร

ProfessorKitipongUrapeepatanapongศ.พเศษกตพงศอรพพฒนพงศ

Mr.SirichaiSakornratanakulนายศรชยสาครรตนกล

> Cover Story

16 < Cover Story

Cover Story > 17

the absence of a professional to help in the management of the business, lack of a business strategy in many aspects, especially with regard to finance, inability to distinguish between business and family issues and lack of a succession plan to transfer power to the elected leader of a family business.

The directors should emphasize the principles of the six circles to ensure that the family business is successful. They are the following:

1. Corporate Structure, to manage the structure of a family business, such as the establishment of a holding company.

2. Compensation, remuneration and other benefits should be allocated equally and fairly. There should be a clear policy on this.

3. Communication, opinions may be expressed and open discussions encouraged. Relevant parties should be well informed before a decision is made.

4. Conflict Resolution, there should be a clear process to settle disputes.

5. Care and Compensation to Family, love and compassion between people of the same family and creating awareness of helping each other for a sustainable business.

6. Change, change the way of thinking and working to make progress and the growth of the business sustainable.

Regarding the issues pertaining to the nomination

ทงนกรรมการควรใหความส�าคญกบหลก6Cเพอใหธรกจครอบครวประสบความส�าเรจดงน

1.CorporateStructure การจดโครงสรางของบรษทธรกจครอบครวเชนการจดตงบรษทโฮลดงเปนตน

2.Compensation ทกคนควรไดรบการจดสรรคาตอบแทนและผลประโยชนอนๆ อยางเทาเทยมและเปนธรรม และควรก�าหนดเปนนโยบายใหชดเจน

3.Communication ควรพดในสงทควรพดมสตกอนตดสนใจพดหรอสอสารออกไป

4.ConflictResolution ควรก�าหนดกระบวนการในการระงบขอพพาทไวอยางชดเจน

5.CareandCompensationtoFamily ความรกและความเมตตาระหวางคนในครอบครวเดยวกนการสรางส�านกใหชวยเหลอซงกนและกนเพอสรางธรกจใหยงยน

6.Change การเปลยนวธคดและวธการท�างาน เพอกาวไปขางหนาสรางธรกจใหเตบโตและยงยน

ในประเดนเรองการสรรหากรรมการนน กรรมการควรดแลใหมการก�าหนดกระบวนการในการสรรหาและคณสมบตคณะกรรมการ ตลอดจนแนวทางเกยวกบการประกอบธรกจของบรษทไวอยางชดเจนเพอท�าใหกระบวนการในการสรรหากรรมการเปนไปอยางเหมาะสมและงายขน โดยกระบวนการสรรหาควรเปนไปอยางเทยงธรรมโปรงใสไมมอคตและค�านงถงผลประโยชนตอครอบครวและธรกจ นอกจากนการน�าบคคลทเปนมออาชพเขามาชวยในการ

Business CircleFamily Circle

Law Circle

Corporate Structure

� Family Business Leader � Share holding � Family Council � Communication among Family Member

� Family Wealth

� Knowledge in Business, Finance and Investment

� Professional � Familiarized with capital market and participated shareholders

� Capital � Board of Directors � Company Code of Conduct � Conflict Resolution � Employment Policy � Succession Plan � Register in Stock Market

� Involvement of Professionals in the Business as CEO/ Executives/Consultant

� Family Member’s Spouse

� Legal Risk Management � Professional Directors � Corporate Governance � Regulations Change

� Share Allotment � Benefits � Shareholder Agreement � Family Constitution � Testament

of directors, the nominating committee should ensure a clear nomination process, tha the board of directors are qualified and that the company has a guideline to facilitate the nomination process. The recruitment process should be fair, transparent and objective, while emphasizing benefits to the family and the business. Moreover, the organization should recruit professionals to help in planning, managing and setting the a strategy of the company. This is a key factor in helping the business to grow. Thus, the directors of any company should truly understand the inner workings of the company because a family business is completely different than a regular business. Each family does not necessarily have clear principles for their business, which would make it difficult to to understand the culture of that business.

At the end of the discussion, Mr. Sirichai Sakornratakul, recommended that directors who work in a family business should pay attention to Corporate Social Responsibility (CSR), take the interest of the stakeholders into account and allocate benefits equally and fairly to all stakeholders. The directors should actively encourage the family business to have CSR as their policy.

Mr. Bunchai added information about livelihood and that the characteristics of the business in each family, stating that families in the past tended to be large. Thus, many people had leading roles in the operation, which led to a chaos and made it difficult to run the business. . At present, each family is a single unit, meaning that the relatives do not live together and the business is distributed. Hence, the operation of the businness should be based on a principle that "Should not be attached to what is about to change and should agree on what would happen". Lastly, he added operating a business similar to "Chirathivat" would be very challenging . Those that can do that have the potential to be highly successful. Those that can't, should consider listting their companies on the Stock Exchange of Thailand to maintain the business.

วางแผนการบรหารการวางกลยทธถอเปนปจจยหนงทสามารถชวยใหธรกจเตบโตได ดงนนกรรมการทจะเขาไปปฏบตหนาทในธรกจครอบครวควรจะท�าความเขาใจกบบรษทนนๆอยางเตมทเนองจากธรกจครอบครวและธรกจปกตมความแตกตางกนอยางสนเชงแตละครอบครวไมมหลกการทแนชดการท�าความเขาใจเกยวกบวฒนธรรมของธรกจนนๆจงเปนเรองทส�าคญมาก

ในชวงทายของการอภปรายนายศรชยสาครรตนกลไดใหขอเสนอแนะวา กรรมการทปฏบตงานอยในธรกจครอครวควรใหความส�าคญกบเรองการท�าCorporateSocialResponsibility(CSR)การประกอบธรกจโดยการค�านงถงผลประโยชนของผมสวนไดเสยทกฝายการดแลและจดสรรผลประโยชนใหกบทกฝายอยางยตธรรมและเทาเทยมโดยกรรมการควรมสวนรวมในการสนบสนนใหเกดการท�าCSRในกบธรกจครอบครวโดยก�าหนดใหเปนนโยบายของบรษท

นอกจากนนายบญชยปณฑรอมพรไดกลาวเสรมถงเรองลกษณะการด�ารงชวตและลกษณะของธรกจในแตละครอบครววาสมยกอนครอบครวเปนครอบครวใหญการท�าธรกจจงประกอบดวยคนในครอบครวเปนจ�านวนมาก ท�าใหเกดความวนวายและความซบซอนในการบรหารจดการธรกจ ซงแตกตางจากปจจบน แตละครอบครวจะกลายเปนSingleUnitคอเครอญาตไมไดอาศยอยรวมกน เกดการกระจายตวของการท�าธรกจ ดงนน การบรหารจดการธรกจจงควรยดหลกทวา “จะไมยดตดกบสงทก�าลงจะเปลยนแปลงและควรยอมรบกบสงทจะเกดขน” รวมถงไดฝากขอเสนอแนะไววา การท�าธรกจครอบครวใหเหมอน “จราธวฒน” ถอเปนเรองททาทายอยางมาก ถาท�าไดกจะประสบความส�าเรจอยางสง แตถาไมสามารถท�าได ควรพจารณาน�าธรกจครอบครวเขาจดทะเบยนในตลาดหลกทรพยแหงประเทศไทยเพอชวยรกษาธรกจไวตอไป

> Cover Story

18 < Cover Story

What is the challenge of creating corporate governance in the family business?

Actually, it is not too difficult to create good corporate governance in the family business. The important thing is the intention of the seniors in the family what they do business for, whether they have a good intention for the shareholders or only for their own family. For instance, True Corporation Public Company Limited does a business with the intention that we will not to take advantage of the shareholders. Thus, we do a business based on the framework of good corporate governance. All executives who are major shareholders of the company give a comment professionally and independent directors perform their duties well for the highest interest of the company. To be an independent director at any organization, the director has to check himself/herself whether he/she works for the interest of the organization without any hidden agenda. The challenge of corporate governance at the present is good practices for the listed company from OECD that are international practices. As a consequence, some practices might not suit a context of Thailand at the time such as the major shareholder should not be a chairman of CG Rating by IOD. Thus, there should be more questions in a context of Thailand and more focus on Substance than Form for an extra point.

Should we allow people outside the family to be the executive in the organization?

I am an executive of Wang Lee Company Limited which is truly a family business. The family members are the executives of the company because it is not a complex business which maintains integrity and transparency by culture passed down from the ancestors. The advantage of management by family members is their love for the company. When the company becomes a listed company, for example Navakij Insurance Public Company Limited that I am a director, the company needs to recruit external people to have a proportion of independent director in the board required by the regulation. Every independent director is an experienced person and they can give comments fully and independently. Personally, it is a good idea to recruit external experienced people to work in the company if the family members are not ready, but the family members are the best because they have love and commitment for the company.

> Cover Story

ทานคดวาการสรางการก�ากบดแลกจการทดในธรกจครอบครวมความทาทายอยางไรบาง

จรงๆแลวการสรางใหเกดการก�ากบดแลกจการทดในธรกจครอบครวไมไดเปนเรองยากสงทส�าคญคอเจตนารมณของผใหญในครอบครววาท�าธรกจเพออะไรมเจตนาทดเพอผถอหนหรอเพอครอบครวตวเองอยางเดยวอยางเชนบรษททรคอรปอเรชนจ�ากด(มหาชน)ด�าเนนธรกจดวยเจตนารมณวาจะไมเอาเปรยบผถอหน จงด�าเนนธรกจตามกรอบการก�ากบดแลกจการทด ผบรหารทกทานทเปนผถอหนใหญกแสดงความคดเหนอยางเปนมออาชพและกรรมการอสระกลวนแลวแตท�าหนาทอยางดเพอผลประโยชนสงสดขององคกรซงการเปนกรรมการอสระในองคกรใดๆ นนกรรมการอสระทานนนควรจะส�ารวจตวเองวาวนนเขาไปเพอเปนประโยชนกบองคกรหรอมวาระแอบแฝงสงททาทายในเรองการก�ากบดแลกจการทดในปจจบนคอแนวปฏบตทดทใหบรษทจดทะเบยน ฯ ไดท�าตามซงน�ามาจากOECDซงเปน แนวปฏบตสากลท�าใหในหลายๆ ขออาจจะยงไมเหมาะสมกบประเทศไทยในเวลานเชนผถอหนใหญไมควรด�ารงต�าแหนงประธานกรรมการในการวดCGRatingโดยIODจงควรทจะมการเพมในสวนของขอค�าถามทเหมาะสมกบประเทศไทยและเนนSubstanceมากกวาFormมาเปนคะแนนเพมเตมดวย

ควรเปดโอกาสใหคนนอกครอบครวมาบรหารงานในองคกรหรอไม

ผมเปนผบรหารบรษทหวงหลจ�ากดเปนธรกจครอบครวอยางแทจรงใชคนในตระกลเปนผบรหารเนองจากธรกจไมไดมความซบซอน ซงรกษาความซอสตยและความโปรงใสไดโดยวฒนธรรมทถายทอดกนมาตงแตบรรพบรษ ขอดของการบรหารงานโดยคนในครอบครวคอจะมความรกบรษทเปนอยางมาก แตเมอบรษททเขาจดทะเบยนในตลาดหลกทรพยฯ เหมอนกบบรษทนวกจประกนภย จ�ากด (มหาชน) ทผมเปนกรรมการ ไดเปดโอกาสใหคนนอกทมความสามารถเขามา คณะกรรมการมสดสวนของคณะกรรมการอสระตามขอบงคบ ซง คณะกรรมการบรษทอสระทกทานลวนแลวแตเปนผทมประสบการณและทกทานแสดงความคดเหนในทประชมอยางเตมทและเปนอสระโดยสวนตวมองวาการน�าคนนอกทมประสบการณท�างานเขามามสวนรวมเปนสงดถาคนในครอบครวยงไมมความพรอมกควรทจะเปดโอกาสใหกบคนนอกแตถาเปนไปไดเปนคนในครอบครวทมความสามารถกจะเปนสงทดทสดเพราะจะมความรกและผกพนกบองคกร

Cover Story > 19

Viewpoint "Family Business & Corporate Governance"ธรกจครอบครวกบการก�ากบดแลกจการ

> Cover Story

What is the challenge of creating corporate governance in a family business?

As a director who switched from being an executive, I have familiarity with the business and expertise in its operations. I personally think that in our case being a family business does not affect corporate governance because our business operation is guided by regulations set by IOD, the Stock Exchange of Thailand (SET) and the Securities and Exchange Commission (SEC), with adjustments having been made to suit the business.

It is important that CEOs emphasize corporate governance and promote it seriously in the organization. They must be able to express their views freely to the directors, especially with regard to the establishment of corporate governance in the company. The nomination committee also needs to be open and independent, as well as based on competence rather than relationships. Hence, it is not difficult to establish corporate governance in a family business. To do this, however, there must be a concrete plan and direction for implementation.

From the viewpoint of an investor, what is the risk of investing in a company in which a family is the major shareholder?

Every investor has to assess an investment risk based on five aspects before they invest in any business, namely the product, the production process, the executives, marketing and the company's ability to grow. If the product and production process are not good, there is no reason to invest in that business. I think it is generally wise to invest in a company whose major

shareholder is a family because those companies tend to distribute good dividends as they are a source of income for the family. Yield is usually higher in those types of companies than in ones managed by professionals because they must be concerned with other issues, such as the secondary market. Thus, sustainability is not as big a concern. .

Institutional investors are more interested in yield, dividends and the opportunity to sell the shares when they reach their goal, than considering if it is a family business. A family-managed business has an advantage in that the family truly knows that business. For example, the management of Central Pattana Public Company Limited, a family- run company, has expertise in modern trade and plans to expand to relevant businesses, which will empower its business. Personally, I think that a family business that lacks expertise in a specific area should seek hire professional assistance, for instance in the form of venture capital. Moreover, they should develop themselves in key areas, such as logistics, to support business expansion when the ASEAN Economic Community (AEC) takes effect.

ในมมมองของนกลงทนมองวาการลงทนในบรษททผถอหนรายใหญเปนคนในครอบครวมจดแขงหรอความเสยงหรอไมอยางไร

นกลงทนกอนทจะลงทนในธรกจใดๆกตามไมวาจะเปนธรกจครอบครวหรอไม จะตองประเมนความเสยง5ดานไดแกผลตภณฑกระบวนการผลต ผบรหาร การตลาด และความสามารถในการเจรญ เตบโตซงเรองผลตภณฑกบการผลตไมผานกไมควรทจะลงทนในธรกจนนการทเถาแกเปนผถอหนรายใหญโดย สวนตวมองวาเปนสงทด เพราะมกจะเปนบรษททมการจายปนผลทด เนองจากเปนรายไดทตองไปเลยงครอบครวYieldจะสงกวาธรกจทบรหารโดยมออาชพเพราะตองกงวลเรองอนๆเชนCSRบรษททเขามาในตลาดรอง(SecondaryMarket)ไดแลวถอวาสอบผานในเรองความยงยนแลวจงไมนาเปนกงวล

นกลงทนสถาบนใหความสนใจกบ Yieldเงนปนผล และโอกาสทจะขายหนออกเมอถงเปาหมายทตองการ มากกวาจะดวาเปนธรกจครอบครวหรอไมเพราะการบรหารโดยครอบครวกมจดแขงคอการรจรง ในธรกจนนเชนบรษทเซนทรลพฒนาจ�ากด(มหาชน)มความเชยวชาญในเรองการบรหาร Modern Tradeและจะขยายไปในธรกจทเกยวของ ซงท�าใหบรษท เขมแขง ในธรกจครอบครวโดยสวนตวมองวาหากไมมความเชยวชาญในเรองใด ควรทจะหามออาชพเขามาชวย โดยอาจจะท�าใหรปแบบของ Venture CapitalและควรรบพฒนาตนเองในดานตางๆเชนระบบการขนสงสนคาเพอรองรบการขยายตลาดเขาสประชาคมเศรษฐกจอาเซยนหรอAEC

การสรางการก�ากบดแลกจการทด(CG)ในธรกจครอบครวมความทาทายอยางไรบาง

ในฐานะทผมเปนกรรมการทผนบทบาทมาจากผบรหารท�าใหมความคนเคยและมความเชยวชาญในธรกจมากพอสมควรสวนตวผมมองวาการเปนธรกจครอบครวไมมผลตอการสรางการก�ากบดแลกจการทด (CG) เพราะธรกจของเราด�าเนนการตามแบบแผนท IODตลาดหลกทรพยแหงประเทศไทย และส�านกงานคณะกรรมการก�ากบหลกทรพยและตลาดหลกทรพย (ก.ล.ต.) ก�าหนดไว โดยมการปรบเปลยนบางสวนใหเหมาะสมกบธรกจ

สงทส�าคญอกประการคอCEOใหความส�าคญกบเรองCGทสงเสรมและผลกดนอยางจรงจงใหCGเกดขนในองคกรในฐานะกรรมการกชวยใหความเหนในดานตางๆอาทการวางนโยบายการวางหลกCGของบรษทเปนตนส�าหรบดานการสรรหากรรมการจะเปดอยางอสระและมองทความสามารถมากกวาความสมพนธดงนนการสรางการก�ากบดแลกจการทดในธรกจครอบครวไมใชเรองยากหากแตตองมแบบแผนและด�าเนนตามอยางมทศทางเทานนเอง

Director Certi�cation Program has been highly appreciated by graduated directors, Securities and Exchange Commission, Thailand, World Bank, and Directors Associations in other countries.

A course helps broaden directors viewpoint in board responsibilities, knowledge, and the role of a board of director, which you as a director should gain it for your own sake and for that of the organization that you conduct.

DCP is the course that uses case study and class discussion method in which you will learn from the participants’ experiences.

Director Certi�cationProgram (DCP)

Asoke-sapun Tanyaporn Ext. 216 Ext. 207E-mail: asokesapun@thai-iod.com E-mail: tanyaporn@thai-iod.com

Thai Institute of Directors, 3rd Floor, Capital Market Academy Building 2, 2/9 Moo 4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thung SongHong, Laksi, Bangkok 10210, Thailand.

Tel: 0-2955-1155Fax: 0-2955-1156-57

Tel. : 0-2955-1155 Fax. : 0-2955-1156-57 http://www.thai-iod.com

DCP189/2014 (English Residential Program)26 - 31 May 2014@ Anantara Bangkok Riverside Resort & Spa Hotel

Director Certi�cation Program has been highly appreciated by graduated directors, Securities and Exchange Commission, Thailand, World Bank, and Directors Associations in other countries.

A course helps broaden directors viewpoint in board responsibilities, knowledge, and the role of a board of director, which you as a director should gain it for your own sake and for that of the organization that you conduct.

DCP is the course that uses case study and class discussion method in which you will learn from the participants’ experiences.

Director Certi�cationProgram (DCP)

Asoke-sapun Tanyaporn Ext. 216 Ext. 207E-mail: asokesapun@thai-iod.com E-mail: tanyaporn@thai-iod.com

Thai Institute of Directors, 3rd Floor, Capital Market Academy Building 2, 2/9 Moo 4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thung SongHong, Laksi, Bangkok 10210, Thailand.

Tel: 0-2955-1155Fax: 0-2955-1156-57

Tel. : 0-2955-1155 Fax. : 0-2955-1156-57 http://www.thai-iod.com

DCP189/2014 (English Residential Program)26 - 31 May 2014@ Anantara Bangkok Riverside Resort & Spa Hotel

> Board Briefing

22 < Board Briefing

IOD was honored to host two professors from the prestigious

IMD business school in Switzerland as guest speakers for the IOD Teatalk Briefing, held on 4 March 2014 at the Plaza Athenee Royal Meridian Hotel in Bangkok. Didier Cossin, Professor of Finance and Governance, and Bettina Büchel, Professor of Strategy and Organization, both well-known for their expertise in the area of corporate governance and boards of directors, enlightened IOD members and guests with a presentation entitled "The Four Pillars of Board Effectiveness".

The presentation included detailed slides and a related handout. Due to time constraints, Professor Cossin, who opened the presentation, highlighted key points indicated on the slides. He began by explaining that 90 percent of boards around the work are failing in achieving their intended mission. This is coming at the worst time because the world is changing rapidly and thus boards need to change their ways to keep

up with the economic complexity, business model complexity and social complexity they are now facing. Basically, they are "overstretched". He then cited two cases of board failures, one of which involved the massive oil spill involving BP, a large UK petroleum company. He said the BP board failed to account for the obvious potential risk of a drilling disaster and then when it did occurred, the blame was placed on the CEO, who was subsequently fired.

Professor Cossin explained that were four areas of board failures, namely risk, strategy, CEO and team selection/support and integrity. Boards, thus need to transform themselves and improve their skills by getting to the level of fine-tuning by taking into account four factors of effectiveness: (1) people quality, focus and dedication; information architecture; structure and processes; and group dynamics and governance culture. With regard to governance, he said that there is no good governance model and that this more a reflection on how we work. It is possible to transform a board culture, but in doing so, the approach must be strategic, persistent and hardcore.

The discussion then was centred on natural selection. Professor Cossin pointed out a simple fact - in 1920, the average life expectancy of a person was 54 years while for an S&P 500 company, it was 67 years. By 2010, the average person was expected to live 76 years while companies tended to survive less than 20 years. Thus, the world has changed; a transformation has occurred, leading to an incredible acceleration of natural selection, which is based on three principles for success: (1) variation - the need to move the game, rethink the way of working and select good practices; (2) being "technology strong" - ensure technology knowledge; and (3) replication - do what the successful guys are doing, figure out the best practices.

Professor Cossin went on to discuss governance with regard to boards. He said good governance is a situation in which decision-making is balanced among the board, management and major stakeholders. He noted that in his consulting work, he has found dominated boards in which one member runs the show and liberated boards in which all board members speak freely. A liberated board may seem be

Pillars ofBoardEffectiveness4

Professor Didier Cossin and Mr. Chusak Direkwattanachai

Board Briefing > 23

more justifiable, but at the same time it may not be effective. Also of note, many of the inner workings of a board pertain to psychological issues - how we work with each other and how we perceive each other.

Following, the explanatory discussions, Professor Cossin cited the four pillars of board effectiveness:

1. The people - their focus and dedication;2. Information architecture - the information the

board receives;3. Structure and processes;4. Group dynamics.

He said that a big driver of the quality of a board is diversity based on four dimensions associated with the personalities of the board members:

1. Stability; 2. Personality type - it is good to have a mix of

introverted and extroverted board members;3. Openness to experience, agreeableness;4. Conscientiousness - dedication to work.

He noted that diversity may spur creativeness and innovation but is only effective if it is well-managed. Diverse boards are harder to manage and reaching a consensus can be a more arduous process. A well-managed diverse board, however, can be best in class and perform better that a homogenous board.

Professor Büchel contributed to the presentation,

focusing mainly on board diversity from the perspective of gender diversity. She noted that gender diversity can be justified on two perspectives, human rights and board performance. Her focus was on the latter. She explained that if managed well, gender diversity can actually improve performance of companies. Worldwide, 17 percent of board members are women. In Thailand that number is 9 percent, the highest rate among countries in Southeast Asia.

Professor Büchel commented that several reports have shown that increased participation of women on boards of companies has led to higher returns sales, higher return on equity and higher returns on invested capital. In the discussion of value to the board or in which areas women tend to excel over men, she cited a study that showed that women are more interested in people development, including role modelling and succession planning, while men tend to be more effective with regard to individual decision-making and taking controlled and corrective action. Women increased the performance of boards through the following attributes: willing to challenge the status quo; being more collaborative, details-oriented and conscientious; and having greater intrapersonal skills.

She then discussed why there are not more women on boards. According to women, this is due to not being heard or listened to, not being part of the in-group, the need to establish credibility and stereotyping, while men attribute it to women's limited access to networks, lack of experience and industry knowledge, potential bias and the need for them to work harder to prove themselves.

Professor Bettina Büchel and Mr. Chusak Direkwattanachai

Mr. Pan Rodloytuk and AIG's Prestige Customers

24 < Board Development

ACHIEVING MORE SUSTAINABLE CONSTITUTIONALISM IN

THAILAND The following comments summarize a lecture presented at the Sasin Graduate Institute of Business Administration and was submitted as a report to the Council for the Community of Democracy in Washington, DC. Thailand now needs sustainable constitutionalism which would harmonize with its Buddhist culture of seeking the equilibrium of the middle path between extremes which aligns with the Rule of Law. The West gave rise to two conflicting visions of Democracy -- a good one from England and a bad one from France. The good vision leads to sustainable constitutionalism. The English version was authored principally by John Locke in 1689 and the French version by Jean Jacques Rousseau in 1762. Locke's constitutionalism sought to resolve the problem of abuse of power. Rousseau sought to provide an ideal standard of absolute justice along with a recommenda-tion to concentrate power in the sovereign in order to achieve that ideal. Locke's constitutionalism was "bottom up" while Rous-seau's was "top down". When Thailand moved from absolute to constitutional monarchy in 1932, its leaders adopted Rousseau's constitu-tionalism. Phibul and subsequent military autocrats followed the Napoleonic model of nationalizing authoritarianism. Thaksin has followed in this tradition as well. Those on the "left" in Thai politics have followed Pridi with his preference for mass based electoral majoritarianism not dependent on either the monarchy or the military. Today this tradition manifests itself in the Red Shirts and the Phue Thai party.

> Board Development

Board Development > 25

But Thai constitutionalism has never settled into place because other influential Thai opinion-leaders and politicians tried to infuse into the country's new Rousseauist constitutionalism more English practices associated with Locke's concern for preventing abuses of power. Rousseau's central constitutional concept is "The General Will". This idea, which is to animate all decisions by government, is defined as the highest and the sole explanation of the common good of all. It is to be accepted by all, which makes everyone equal and the same. There are to be no "particular wills" of individuals or cliques or factions or social orders or special interests that can contest the supreme legitimacy of The General Will. Rousseau argued that "... whosoever refuses to obey the General Will shall be compelled to do so by the whole body." Rousseauism thus became the basis for modern totalitarianism because it provides for no checks on the will of the majority. Lenin adopted a General Will theory for Communism, assuming that the Party knew the General Will of history tending towards Communism and so was authorized to impose its dictates first on all Russians and then on the rest of the world. Hitler used a version of Rousseau's argument in creating German Fascism to implement the General Will of the German people. In China, Mao used Mao TseTung thought as canonized in the "Little Red Book" of Cultural Revolution fame to be the General Will for all Chinese. Famous Asian Communist leaders were educated in France to base their politics on a General Will. They include Mao's two principal assistants Deng Xiaoping and Chou En Lai, Vietnamese leaders Ho Chi Minh and Vo Nguyen Giap, and In Cambodia, Pol Pot, Ieng Sary, and Kieu Samphan On the other hand, Locke's central constitutional concept is that public office is a public trust. In Thai terms, Locke's rule is that public office is "suan ruam" and not "suan tua". Locke wrote that "The end of government is the good of mankind, and which is best for mankind -- that the people should be always exposed to the boundless will of tyranny, or that the rulers should be sometimes liable to be opposed when they grow exorbitant in the use of their power?" For Locke, whenever the legislative or the executive acts "contrary to their trust", their government dissolves and the people are at liberty to erect a new one. Said Locke: "When

they by ambition, fear, folly or corruption endeavor to grasp themselves or put into the hands of any other an absolute power over the lives, liberties, and estates of the people, by this breach of trust they forfeit the power to the people had put into their hands, and it devolves to the people who can establish a new legislature." An executive acts against his trust "when he goes about to set up his own arbitrary will as the law of the society". "He also acts contrary to this trust when he either employs the force, treasure, and offices of society to corrupt the representatives [in the legislature] and gain them to his purposes, or openly pre-engages the electors and prescribes to their choice such whom he has by solicitations, threats, promised, or otherwise won to his designs, and employs them to bring in such who have promised beforehand what to vote and what to enact." Thaksin Shinawatra's maneuvers to concentrate power in his hand by means of bringing elected officials under his personal sway as Locke recounted in 1689 caused his government to lose its legitimacy under Locke's constitutional system. So, under that system, by seizing too much power Thaksin forfeited his authority and the people of Thailand were within their rights to withdraw allegiance from him and his ministers and seek to replace his government with one more faithful to upholding the public trust. Locke asked "Who shall be judge whether the executive or the legislature act contrary to their trust? He answered: "The people shall be judge: for who shall be judge whether the trustee or deputy acts well and according to the trust reposed in him but he who deputes him, and must, by having deputed him, have still the power to discard him when he fails in his trust?" To achieve more sustainable constitutionality in Thailand, the country's constitution should be amended to use more Locke and less Rousseau. The executive branch of the national government should be removed from direct dependence on the National Assembly. The chief administrative officer of the cabinet of ministers should be directly elected by the people for a 3 year term of office. The election of the chief administrative officer would be held in years when the House of Representatives is not elected. Second, central ministries should be decentralized to reduce their capacity for rent extraction. In particular, the Ministry of the Interior should be abolished in large part with many of its powers transferred to Changwats and local communities. The centralized Ministry created by Prince Damrong during the era of French and British colonial expansion in order to protect the territorial integrity of Thailand is no longer needed.

> Board Development

26 < Board Development

Third, the national police must be converted to community policing, both in structure and in tactics. A police force organized as light infantry along Cold War lines is no longer needed by Thailand. Reform of the judicial branch is also necessary to enhance the social presence of the Rule of Law. So that the opinions of courts can gain more respect for their probity and logical correctness and that judges will be more accountable for excellence in their decision-making, all court opinions should be published in full as signed by the judges on the day of decision. Second, the constitution should specify deadlines for the final resolution of litigated cases and appeals thereof. Both the House and the Senate should have fixed terms of office. The entire House should be elected every 2 years. Senators would have 4 year terms with one third being elected or appointed every 2 years. The constitution should specify the duties of the National Assembly to limits its ability to dominate personnel selection and decision-making in Government ministries. The National Assembly would have limited functions to enact general legislation only, raise taxes, approve budgets, and advise and consent on major government personnel appointments. Most importantly, the constitution should provide for a robust process of impeachment of the chief administrative officer, ministers, senior bureaucrats, army generals, senior police officers, and senior local administrators. To implement these reforms, the following steps are necessary: 1) resignation or replacement of the Yingluck administration; 2) appointment of an in-terim administration; 3) drafting of a new constitution; 4) ratification of the new constitution by referendum; 5) election of a government under the new constitution. The Yingluck administration has no constitutional authority to govern as of March 2, 2014. If the Yingluck administration refuses to resign, who can constitutionally remove them from office? There is no sitting House of Representatives to act by law. The Senate is in transition in its membership. Unhelpful options to put a new government in power are: 1) use the February 2, 2014 elections for the House augmented by special elections to obtain a constitutional sitting of a House of Representatives; 2) a military coup to dissolve the government; 3) recourse to Royal prerogative. Each of these options will lack support from important constituencies and so will prolong the conflict over a just and widely accepted constitutional order for the country.

A soft power option would be to use Article 87 of the current constitution which permits the government to appoint advisors. Thus, the Yingluck administration would appoint special advisors to the Prime Minister and all Ministries with the appointments to include plenipotentiary authority to veto acts and decisions of the Prime Minister and Ministers. Prime Minister Yingluck with consent from her Special Advisor would appoint a new set of ministers so that 30% of the cabinet would come from the Phue Thai Party, 30% from the opposition, and 30% from respected civil society leaders. The new interim cabinet again under Article 87 would appoint members of a constitutional convention and charge them with advising the government on the draft of a new constitution. After receiving the draft, the government would present it to the people for approval. Upon approval, the government would organize elections to step down when a new legislature and chief administrative officer have been elected. Third, the interim government would appoint under Article 87 advisors in each changwat to convene and submit suggestions and recommendations to the constitutional convention. If the Yingluck administration refused to compromise and yield power, then impeachment proceedings should be immediately commenced under Article 270. The grounds for impeachment are 1) contumacious malfeasance for remaining in office without constitutional authority; 2) malfeasance in the rice purchase scheme and other government projects; 3) abuses of power in corruption and refusal to compromise with protestors and use of repressive tactics to intimidate those seeking redress of grievances; 4) passage of self-serving legislation to aid and comfort corrupt officials, including Thaksin Shinawatra. A petition of 20,000 voters can initiate such impeachment proceedings with the Senate, which will have a duty under Article 164 to act immediately with its sitting members. Upon the removal from office of the Prime Minister and her cabinet, the Senate would send nominees for a new government for the approval of His Majesty under Article 7. Article 87 would then be used by the new government to start the constitutional reform process.

Mr.Stephen B. Young

Global Executive Director,Caux Round Table

ผอานหลายทานอาจจะรจกกรรมการอาชพในท�าเนยบIODบางแตหลายทานอาจจะยงไมทราบรายละเอยดBoardroomฉบบนจงรวบรวมขอมลเพอใหผอานทกทานไดเขาใจมากยงขนวากรรมการอาชพในท�าเนยบIODคอใครจะตองมคณสมบตอะไรบางสามารถทจะขนทะเบยนไดอยางไร และทานจะไดรบประโยชนอะไรจาก การเปนกรรมการอาชพฯและหากทานผอานก�าลงมองหากรรมการอสระทมท งความรและประสบการณ อาจจะเลอกกรรมการอาชพฯกลมนเปนหนงในทางเลอกทนาสนใจ

ความเปนมา

สบเนองจากการทสมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย (IOD) ไดจดกจกรรมเพอพฒนาความรและสงเสรมบทบาทหนาทของกรรมการอยางตอเนองมาเปนระยะเวลาหลายปท�าใหทงกรรมการผบรหารผลงทนรวมทงผมสวนไดเสยอนๆใหการยอมรบและตระหนกถงความส�าคญของคณะกรรมการทมตอความส�าเรจของกจการองคกรธรกจตางๆโดยเฉพาะอยางยงบรษทจดทะเบยนเรมใหความส�าคญกบการสรรหาบคคลทมความรประสบการณและความสามารถในดานทเปนประโยชนกบบรษทมารวมเปนคณะกรรมการมากขน

และดวยIODเหนวาแนวโนมของความตองการกรรมการทมความร และสามารถทมเทเวลาใหกบการปฏบตหนาทกรรมการ

> Chartered Director Corner

Many readers may be familiar with IOD Chartered Directors. In this issue, Boardroom would like to present a detailed description of the IOD Chartered Directors to our readers. We discuss who are IOD Chartered Directors, what qualifications they have, how to register to become one and what benefits are available to them. This group is of particular interest to any organization in search of an experienced and knowledgeable independent director. Background Thai Institute of Director Association (IOD) has been organizing various activities to enhance knowledge and pro-mote the duties of directors for several years. As a conse-quence, directors, executives, investors and other stakeholders have come to recognize the important role a board of directors plays in the success of a business organization. Listed companies especially understand the value of recruiting knowledgeable and experienced directors to serve on their boards. Furthermore, IOD sees an increasing demand for knowledgeable directors who can work full time in carrying out the duties of the position. Thailand has a number of

IOD Chartered Director

28 < Chartered Director Corner

กรรรมการอาชพในท�าเนยบIOD

capable people to take on this role, including many successful executives and retired and semi-retired experts in various fields from the public and private sectors. Thus, IOD has an initiative to encourage these people to contribute to the business sector of Thailand by serving as hard-working independent directors who are willing to work on any of the boards' sub-committees.

y This initiative is in accordance with the vision of the association that calls for "IOD to be an institute that upgrades Thai directors into professional directors to contribute to the sustainable growth of Thai companies". Initial work on it began in September 2005 when the IOD committee established a professional director committee to conduct a feasibility study on promoting professional directors in Thailand. IOD has determined qualifications and criteria for the standards of the profession, including a guideline for setting director remuneration. The committee has studied the concept of a professional director and Chartered Director employed by several institutes from around the world to set the definition and qualifications of "IOD Chartered Directors". The study was presented to IOD members to share their opinions via questionnaires and the Director Forum, which was held in September 2006. The concept was presented at the Annual General Meeting 2006 of the association and received positive feedback from most of the members. As a result, IOD used it as the basis for developing guidelines for professional directors. Currently, 32 professional directors are IOD Chartered Directors. Thus, we define an IOD Chartered Director as a business director who is currently working as a professional director and also dedicates himself/herself to enhance knowledge and the skills of director duties, especially in regard to Good Corporate Governance. The person has broad knowledge and vast experience, capable of maintaining his/her independence and adheres to ethics and morals based on a universal standard accepted by IOD. Qualifications of the applicantsTo apply to be an IOD Chartered Director, the applicants must meet the following qualifications:

x Be Gradate members or Fellow members of Thailand Institute of Director Association (IOD) and meets the membership criteria defined by IOD.

x Experience in working as a director in a listed company on the Stock Exchange of Thailand, MAI and foreign stock exchange or equivalent for a total period of not less than 5 years.

x Main career position is that of a director. He/she must not be a regular employee of any organization. However, he/she may be employed at a public university, but not in an administrative position, such as a dean or higher positions.

x The applicant meets all of the qualifications to be a

ไดอยางเตมทนบวนจะมมากยงขน ในขณะทปจจบนประเทศไทยกมทรพยากรบคคลจ�านวนหนงทเปนผบรหารทประสบความส�าเรจรวมทงผทรงคณวฒและประสบการณในดานตางๆ ทเกษยณหรอ กงเกษยณ (Semi-retire) จากทงภาครฐและเอกชนเปนจ�านวนมากในแตละปIODจงเหนควรสนบสนนใหทรพยากรบคคลทมคาเหลาน ไดมโอกาสท�าประโยชนใหกบภาคธรกจของประเทศโดยการท�าหนาทกรรมการบรษทตอไปซงทานเหลานจะเปนกรรมการทสามารถทมเทเวลาใหกบบรษทไดอยางเตมทและนาจะเปนกรรมการทมความพรอมทจะรบมอบหมายหนาทในคณะอนกรรมการเฉพาะดานชดตางๆไดเปนอยางด

แนวคดดงกลาวสอดคลองกบวสยทศนของสมาคมฯ ทตองการให “IOD เปนสถาบนทยกระดบการเปนกรรมการสระดบมออาชพ สงผลใหบรษทไทยเจรญเตบโตดวยความมนคง” ดงนนในเดอนกนยายน2548คณะกรรมการIODจงไดจดตงคณะท�างานกรรมการมออาชพขน เพอศกษาความเปนไปไดในการสงเสรมใหเกดกรรมการในลกษณะกรรมการอาชพขนในประเทศไทย โดยมการก�าหนดคณสมบตและหลกเกณฑในการก�าหนดมาตรฐานของ ผประกอบอาชพนรวมทงแนวปฏบตในการก�าหนดคาตอบแทนของกรรมการคณะท�างานฯไดท�าการศกษาแนวคดของการมกรรมการอาชพและการขนทะเบยนCharteredDirectorจากสถาบนตางๆในตางประเทศและไดจดท�านยามและคณสมบตของ“กรรมการอาชพในท�าเนยบ IOD (IODChartered Director)” เสนอใหแกสมาชกของสมาคมฯไดรวมแสดงความคดเหนผานแบบสอบถาม และการประชม Director Forum ในเดอนกมภาพนธ 2549 รวมทงในการประชมใหญสามญประจ�าป2549ของสมาคมฯซงปรากฏวาสมาชกสวนใหญเหนดวยกบแนวความคดน ทางสมาคมฯ จงไดน�าแนวคดดงกลาวพฒนามาสแนวปฏบตซงปจจบนIODมกรรมการอาชพในท�าเนยบทงหมด32ทานซงเปนผทมความรความสามารถในการท�าหนาทกรรมการเปนอยางสง

ดงนนจงใหนยาม “กรรมการอาชพในท�าเนยบ IOD” คอกรรมการบรษท ซงปจจบนปฏบตงานในฐานะกรรมการโดยอาชพเปนบคคลทอทศตนใหกบการพฒนาความรและทกษะในการท�าหนาทของกรรมการ โดยเฉพาะดานการก�ากบดแลกจการทด มพนความรและประสบการณอนกวางขวางสามารถด�ารงความเปนอสระอยางเขมแขงและยดมนในคณธรรมและจรยธรรมในการปฏบตหนาทกรรมการตามมาตรฐานสากลอนเปนทยอมรบของIOD

คณสมบตของผสมคร

ผสมครเปนกรรมการอาชพในท�าเนยบ IOD จะตองมคณสมบตเบองตนตามเกณฑดงตอไปน

•เปนสมาชกผทรงคณวฒหรอสมาชกผทรงคณวฒอาวโสของสมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย (IOD)ซงด�ารงสมาชกภาพอยตามเกณฑทIODก�าหนด

•ผมประสบการณเปนกรรมการบรษทจดทะเบยนในตลาดหลกทรพยแหงประเทศไทยตลาดหลกทรพยMAIและตลาดหลกทรพยในตางประเทศหรอเทยบเทาเปนเวลารวมกนไมนอยกวา5ป

•เปนผทยดอาชพกรรมการเปนหลกและไมเปนพนกงานประจ�าในองคกรใดๆ ยกเวน อาจารยประจ�าในมหาวทยาลยของรฐ โดยมเงอนไข ไมด�ารงต�าแหนง

Chartered Director Corner > 29

บรหารตงแตคณบดขนไปและตองมคณสมบตขออนๆครบถวน

•มคณสมบตการเปนกรรมการบรษทจดทะเบยนครบถวนตามหลกเกณฑของส�านกงานคณะกรรมการก�ากบหลกทรพยและตลาดหลกทรพย ไมมประวตมวหมองดานคณธรรมและจรยธรรมทางธรกจ และไมอยในระหวางการด�าเนนคดในคดทจรต

กระบวนการในการสมครและขนทะเบยนเปนกรรมการอาชพใน

ท�าเนยบIOD

ผสมครทมคณสมบตเบองตนตามเกณฑทก�าหนดจะตองด�าเนนการสมคร และผานกระบวนการพจารณาเพอเปน กรรมการอาชพในท�าเนยบIODตามขนตอนดงตอไปน

•ยนใบสมครตามแบบทคณะกรรมการIODก�าหนดโดยมสมาชกผทรงคณวฒหรอสมาชกผทรงคณวฒอาวโสของIODเปนผรบรองอยางนอย2คน

•ผานการตรวจสอบตามเกณฑทคณะกรรมการ IODก�าหนด

•ผานการสมภาษณจากคณะอนกรรมการทแตงตงโดยคณะกรรมการ IOD โดยไดรบมตเปนเอกฉนท ซงประกอบดวยการสมภาษณโดยใชกรณศกษา (CaseStudy)และการสมภาษณทวไป

•ผานการอบรมในหลกสตร Chartered Director ClassของIOD

•ไดรบอนมตจากคณะกรรมการIOD

•ลงนามรบรองทจะปฏบตตามมาตรฐานจรรยาบรรณวชาชพกรรมการตอคณะกรรมการIOD

•สมครขนทะเบยนกรรมการอาชพในท�าเนยบ IOD (มคาใชจาย12,000บาท)

สงทไดรบจากการเปน“กรรมการอาชพในท�าเนยบIOD”

•ไดรบการน�ารายชอบรรจในฐานขอมล “กรรมการอาชพในท�าเนยบIOD”บนwebsiteของIODเพอเปดโอกาสใหบรษทจดทะเบยนทตองการสรรหากรรมการอาชพสามารถเขาดและคดสรร

•รายชอเพอทาบทามเปนกรรมการ

•ไดรบการคดสรรรายชอเพอเสนอแนะแกบรษททแจงความประสงคให IOD เปนสอกลางสรรหารายชอใหพจารณา

•เขารวมประชมทจดขนโดยเฉพาะส�าหรบ “กรรมการอาชพในท�าเนยบ IOD” เพอแลกเปลยนประสบการณและความคดเหนระหวางกนอยางนอยปละ1ครง

•ไดรบการดแลสทธประโยชนในฐานะกลมวชาชพภายใตขอบเขตทIODจะพงกระท�าไดและสงผานความคดเหนตอหนวยงานทเกยวของโดยIOD

director of a listed company required by the Securities and Exchange Commission (SEC). He/she may not have a questionable background in regard to integrity or business ethics, nor have been involved in any corruption cases proceedings.

Application and registration process of IOD Chartered Director The procedures for qualified candidates to apply to be an IOD Chartered Director are as follows:

x Submit an application form to IOD. The form has to be certified by at least 2 Graduate Members or Fellow Members of Thai IOD.

x Meet the criteria determined by the Board of Directors of IOD.

x Pass an interview conducted by a sub-committee appointed by the Board of Directors of IOD, with unanimous approval. The interview process includes a case study and a general interview.

x Complete the training course "Charter Director Class" of IOD.

x Be appointed by the board of directors of IOD. x Sign the code of conduct for directors with the Board of Directors of IOD.

x Register to be an IOD Chartered Director (the registration cost is 12,000 baht).

The benefits from being an IOD Chartered Director x Directors are listed in the database of IOD Chartered Directors on the IOD website available for listed companies that are searching for a professional director.

x Directors are on a list of eligible candidate to serve as a director.

x Directors can be nominated by IOD if a company requests IOD to be an intermediary.

x Directors can attend a special meeting for IOD Chartered Directors to exchange experiences and opinions with other directors. The meeting is held at least once a year.

x Benefit from being a professional recognized by IOD and have a voice in the functioning of relevant organizations by IOD.

30 < Chartered Director Corner

> Chartered Director Corner

If you would like to have more details about IOD Chartered Director, please contact the Member Relations Department, tel. 02-955-1155 ext. 444 or via e-mail siriporn@thai-iod.com

ทงน หากทานสนใจทราบขอมลเพมเตมสามารถตดตอไดทฝายสมาชกสมพนธ 02-955-1155ตอ444หรอsiriporn@thai-iod.com

Chartered Director Corner > 31

Mr. Alan Kam

รายชอกรรมการอาชพในท�าเนยบIODปจจบน

List of Current IOD Chartered Directors

Dr. Anucha Chintakanond Mr. Banchong Chittchang Mr. Boonchoo Direksathapon Mr. Bundit Sumetchoengprachya Mr. Deepak Mittal

Mr. Chusak Direkwattanachai Mr. James P. Rooney Mr. John W. Hancock Dr. Kopr Kritayakirana Dr. Kosol Petchsuwan Mr. Narong Chivangkur

Dr. Nualsri Thewtong Prof. Dr. Pakorn Adulbhan Dr. Prawit Ninsuwannakul Mrs. Punnee Worawuthichongsathit Dr. Raks Unahabhokha Mr. Sataporn Jinachitra

Mr. Sompoch Intranukul Dr. Sribhumi Sukhanetr Dr. Tanai Charinsarn Dr. Vichit Yamboonruang Mr. Vikrom Kasemvudhi Mr. Vinai Vamvanij

Mr. Vitoon Tejatussanasoontorn Dr. Vorapol Socatiyanurak Dr. Wicha Jiwalai Mr. Witit Sujjapong Dr. Yodhin Anavil Mr. Yuth Vorachattarn

Mr. Peter E. Sura Mr. Prachuab Trinikorn

ดร.อนชาจนตกานนท นายบรรจงจตตแจง นายบญชดเรกสถาพร นายบณฑตสเมธเชงปรชญา

ดร.กอปรกฤตยากรณ ดร.โกศลเพชรสวรรณ นายณรงคจวงกรนายชศกดดเรกวฒนชย

ศ.ดร.ปกรณอดลยพนธ ดร.ประวตรนลสวรรณากล นางพรรณวรวฒจงสถต ดร.รกษอณหโภคา นายสถาพรชนะจตรพญ.นวลศรทวทอง

ดร.ศรภมศขเนตร ดร.ธนยชรนทรสาร ดร.วชตแยมบญเรอง นายวกรมเกษมวฒ นายวนยวามวาณชยนายสมโภชนอนทรานกล

ดร.วรพลโสคตยานรกษ ดร.วชาจวาลย นายวทตสจจพงษ ดร.โยธนอนาวล นายยทธวรฉตรธารนายวฑรเตชะทศนสนทร

นายประจวบตรนกร

งานสมมนาครงแรกของป 2557 ภายใตโครงการแนวรวมปฏบตภาคเอกชนไทยในการตอตานการทจรต เปนการมงเนน ตอยอดความส�าเรจของผลส�าเรจจากงานประชมNationalConference on Collective Action Against Corruption ครงท 4 เมอวนท 8ตลาคม2556ณโรงแรมดสตธานซงProf.RobertKlitgaardจากClaremont Graduate University ไดรบเชญเปนองคปาฐกในงานและไดเขยนบทความเรอง “Idea for Improving Governance inThailand” โดยบทความดงกลาวไดน�าไปแปลเปนภาษาไทยและ ตพมพลงหนงสอพมพกรงเทพธรกจระหวางวนท22–29มกราคม2557 ในหวขอ “เปดแนวคดใหม พชตคอรรปชน พฒนาระบบ ธรรมภบาล”บทความนไดใหขอคดและน�าเสนอแนวทางแกไขปญหาคอรรปชนเชงระบบไวอยางเปนรปธรรมดวยวธ4ขนตอน เรมจากการวนจฉยปญหาคอรรปชนเชงระบบอยางลงลกในรายละเอยดจากนนก�าหนดกลยทธแกไขทอาศยพลงจากภาคเอกชนและภาค ประชาสงคมเขามามสวนรวมในการแกไข และน�าแผนกลยทธทก�าหนดรวมกนไดน�าไปสการลงมอปฏบตเอาจรงเอาจงควบคไปกบการใชพลงประชาชนและสอสงคมออนไลนเปนเครองมอชวยใหขอมลตดตามและประเมนผลสวนขนสดทายคอการขยายผลส�าเรจทไดไปสวงกวางและท�าการสอสารเชงรก

จากวธการ4ขนตอนทProf.RobertKlitgaardเสนอไวทางIODในฐานะเลขานการแนวรวมฯจงไดจดสมมนาเมอวนท12มนาคมทผานมาเพอเปนการตอยอดแนวทางดงกลาวโดยIODไดรวบรวมขอมลสถานการณของการตอสกบคอรรปชนขององคกร3สวนส�าคญไดแกภาครฐคอคณะกรรมการปองกนและปราบปรามการทจรตแหงชาต(ปปช.)และส�านกงานคณะกรรมการพฒนาระบบราชการ (กพร.) ภาคเอกชน คอ โครงการแนวรวมปฏบตของภาคเอกชนไทยในการตอตานการทจรต(CAC)และภาคประชาสงคมคอองคกรตอตานคอรรปชน(ประเทศไทย)หรอACT

ในงานสมมนาเรมตนจาก การน�าเสนอขอมลสถานการณของการตอสกบคอรรปชนในประเทศไทยจากการด�าเนนงานขององคกรทงสามภาคสวนโดยดร.บณฑตนจถาวรกรรมการผอ�านวยการ IODและเลขานการโครงการแนวรวมปฏบตฯซงมประเดนทนาสนใจ ดงน

การแกไขปญหาคอรรปชนทเปนเหมอนโรครายทท�าลายประเทศนน สามารถขจดไดดวยการท�างานรวมกนระหวางภาครฐ เอกชน และประชาสงคม การวเคราะหปญหาคอรรปชนจาก

The first workshop of 2014 under the Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC) focused on building on the success of the fourth National Conference on Collective Action Against Corruption, which was held in Bangkok at the Dusit Thani Hotel on October 8, 2013. At the conference, Prof. Robert Klitgaard from Claremont Graduate University gave the keynote address. As an expert on governance, he wrote an article entitled "Idea for improving governance in Thailand" which was translated into Thai and published in the Bangkok Bizz News during the period January 22-29, 2014. The article was about an open new concept for tackling corruption. It provided concrete ideas and suggestions for solving systemic corruption through four steps: (1) diagnosing the systemic corruption problem in detail: (b) determining the correct strategy, which would entails relying on collaboration between the private sector and civil society; (c) implementing the action plan together with leveraging the power of civil society and social media to gather, monitor and assess information; and (d) extending the success of the plan to a wider community through proactive communication.

Based on these four steps, IOD on behalf of the Secretariat of CAC organized a workshop on March 12, 2014, to put this concept into action. IOD gathered information about the anti-corruption situation from organization in three key sectors, the public sector, namely the National Anti- Corruption Commission (NACC), and the Office of the Public Sector Development Commission (OPDC), the private sector, the Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC), and civil society, the Anti-Corruption Organisation of Thailand.

Dr. Bandid Nijathaworn, President&CEO of IOD and Secretary of CAC opened the workshop with a presentation on the anti-corruption situation in Thailand based on input from organizations from the three sectors. Some the interesting issues discussed were as follows:

The public sector, private sector and civil society must work together in order to solve the chronic problem of corruption in Thailand. According to an analysis of the current situation, each sector is currently working separately on this problem without a common ground for collaboration. Many

Blueprint for Planing and Implementation

> Anti-Corruption Update

32 < Anti-Corruption Update

tasks have not been achieved as planned. Thus, to strengthen the organizations, they have to collaborate and cooperate with each other in the following ways:

1. Set up a joint committee to examine the corruption problem in detail, gather information and analyze the level of satisfaction of people in general towards the work of the central government and local administration, analyze corruption in the system in terms of how it is working alongside the regular administrative system by focusing on improving the system instead of specifically targeting those guilty of engaging in corrupt acts, and put in place corrective measures that would cut delays, improve efficiency and reduce bribes in public organizations. These are the main factors that are adversely affecting the competitiveness of the Thai private sector and deterring foreign investors. Risk analysis of areas of the private sector that are directly affected by corruption enables the government to determine where to direct its efforts in tackling corruption and monitoring of civil society in its role of gathering information about corruption and reporting it to general public. 2. Representatives of public and private organizations should meet monthly to discuss agreed issues that need to be solved urgently. 3. Establish a mutual progress indicator for the public and private sectors to work in the same direction.

Thus, the key factor for success is to create a concrete partnership between the public and private sectors that aims to mutually improve the efficiency of the administrations of public organizations and civil society in monitoring and implementation. The starting point of the collaboration should be with a relatively an easy project in which the results could be presented to the public with a clear understanding.

Furthermore, in the seminar, Prof. Robert Klitgaard also stressed the need for collaboration in fighting corruption. He answered following questions: why it was necessary to solve the corruption problem, what are the factors of corruption and what steps should be taken to solve the problem. He said that weak governance was a limitation of Thailand's economy and supported this by presenting the ranking of Thailand in key areas pertaining to corruption. They were as follows:

� Transparency, Thailand was ranked 102 out of 176 countries in 2013

� Competitiveness, the average ranking of Thailand was 37. Details of each category were as follows:

- Variation of public capital, Thailand was ranked 101 below Gabon, Nepal and Nicaragua. - Reliability of politicians, Thailand was ranked 127 below Nigeria, Pakistan and Mongolia - Duty abuse of government officers, Thailand was ranked 93 below Timor-Leste, Malawi and Cambodia - Waste of public budget, Thailand was ranked 107 below Libya, Bangladesh and Senegal - Transparency of public policy, Thailand was ranked 93 below Ecuador, Uganda and Mozambique. - Reliability of police service, Thailand was ranked 109

สถานการณปจจบนพบวา การท�างานของแตละภาคสวนตางแยกกนท�างานขาดจดรวมมอแกไขปญหางานหลายอยางจงไมสามารถบรรลผลลพธทตองการได ดงนน เพอเสรมสรางความเขมแขงใหองคกรตางๆจงจ�าเปนตองรวมกนสรางความรวมมอระหวางองคกรในสามภาคสวนโดยการด�าเนนการดงน

1. เรมจากการตงคณะท�างานรวมกนเพอพจารณาปญหาคอรรปชนเชงระบบใหลกซง รวบรวมขอมลและวเคราะหความ พงพอใจของประชาชนตอการท�างานของรฐบาลสวนกลางและองคกรปกครองสวนทองถนวเคราะหระบบคอรรปชนทท�างานคไปกบระบบบรหารราชการแผนดนปกตวาท�างานกนอยางไร ซงเรองนจะเนนทตวระบบมากกวาจบผดเปนตวบคคลออกแบบมาตรการแกไขพฒนากระบวนงานใหบรการของหนวยงานราชการทขาดประสทธภาพลาชาและมการเรยกรบเงนสนบนมากซงเรองนเปนสาเหตส�าคญทท�าลายความสามารถในการแขงขนของภาคเอกชนไทยและท�าลายแรงจงใจของนกลงทนตางชาต การวเคราะหความเสยงการทจรตโดยภาคเอกชนทเปนผประสบปญหาโดยตรงนน จะชวยใหภาครฐไดขอมลทน�าไปแกไขไดตรงจดมากยงขนโดยการตดตามตรวจสอบของภาคประชาสงคม และรายงานผลทเจอกลบมายงหนวยงานรฐนอกจากนขอมลทพบจะตองเปดเผยเปนขอมลสาธารณะ

2.การสรางความรวมมอระหวางหนวยงานภาครฐและภาคเอกชนในประเดนทเหนพองรวมกนวาเปนเรองทตองรบไดรบการแกไขควรมการจดการประชมกนทกเดอน

3. จดท�าตวชวดความกาวหนารวมกนเพอใหการท�างาน ทงในภาครฐและภาคเอกชนมทศทางสอดรบกน

ดงนนปจจยแหงความส�าเรจจงอยท การสรางความรวมมอระหวางภาครฐและเอกชนอยางเปนรปธรรม เพอรวมกนพฒนาปรบปรงประสทธภาพของงานบรหารหนวยงานงานราชการ โดยมภาคประชาสงคมเปนผคอยตดตามใหขอมลผลการด�าเนนงาน โดยจดเรมตนการท�างานรวมกนควรเรมตนทการเลอกโครงการทสามารถท�าไดเลยและส�าเรจไดงายทสดอกทงตองมผลทแสดงใหสงคมรบรถงการเปลยนแปลงทเกดขน

นอกจากนนภายในงานสมมนาไดรบเกยรตจากProf.Robert Klitgaard เขารวมเพอชวยในการใหแนวทางการรวมมอกนในการตอตานการทจรตคอรรปชนโดยProf.Klitgaardไดตอบค�าถามวาท�าไมจงตองแกปญหาคอรรปชนอะไรเปนปจจยของปญหาและจะแกปญหาอยางไรโดยกลาววา“การก�ากบดแลทออนแอนนเปนขอจ�ากดของเศรษฐกจไทย”และไดใหขอมลการจดอนดบประเทศไทยดงน

x ความโปรงใสประเทศไทยถกจดล�าดบท 102 ในจ�านวน176ประเทศในป2556

x ความสามารถในการแขงขนโลกล�าดบโดยเฉลยอยล�าดบท37โดยรายละเอยดแตละดานเปนดงน

-การผนแปรของเงนทนภาครฐอยในล�าดบท 101ซงต�ากวาประเทศกาบอนเนปาลนการากว

-ความนาเชอถอของนกการเมอง อยในล�าดบท 127 ซง ต�ากวาประเทศไนจเรยปากสถานมองโกเลย

-การเลนพรรคเลนพวกของขาราชการ อยในล�าดบท 93ซงต�ากวาประเทศตมอร-เลสเตมาลาวกมพชา

-ความสญเปลาของการใชจายภาครฐ อยในล�าดบท 107ซงต�ากวาประเทศลเบยบงคลาเทศซนกอล

Anti-Corruption Update > 33

> Anti-Corruption Update

34 < Anti-Corruption Update

below Liberia, Nepal and Zambia.

The above information is an indication of the severity of problem of systemic corruption in Thailand, which, in turn, is a key factor affecting the business sector. Moreover, Thailand also faces the problems of political instability and an inefficient bureaucracy.

Prof. Klitgaard presented measures to solve the corruption problem based on the concept that "an effective governance is s negatively correlated with corrupted governance". In other words, if a country has effective governance, corruption would be lower. He explained, however, that adding new laws or laws or regulations and training was not the way to solve the problem. First and foremost, there needs to be cooperation between the public and private sectors. In this regard, Prof. Klitgaard gave an example of a successful anti-corruption project in India, the Bangalore Agenda Task Force (BATF). The project was started by non-governmental organizations (NGOs). The NGOs rated the performance of government agencies and distributed the scores to organizations for them to assess and to the public through various media outlets. It was found that cooperation among the public sector, private sector and civil society helped improve infrastructure and led to public reform. The key factor for the achievement of BATF was that it ensured that politicians were made aware of the importance of the project and strict governance of the business sector. Another successful project cited was implemented in the Philippines. The country's president, Benigno Aguino, stated that "there was no corruption, there was no poverty". This project entailed an assessment of the public administration by the business sector, drawing up a citizen charter for dealing with government agencies, implementing an effective administrative system that made the government more efficient and reduced opportunities for corruption, encouraging NGOs to participate in a network for monitoring transparency and working with educational institutes in conducting a survey on corruption and disseminating the results.

Prof. Klitgaard concluded that for successful reform to occur in Thailand, the Office of the Civil Service Commission must comply with governance practices and cooperate with the business sector and civil society. If successful, government services would improve, investment from the private sector would increase and the t general public would have more confidence in the political system. The steps in solving corruption involve analyzing the current situation and problems, determining a corrective strategy, effectively applying the strategy and making it more widespread by imposing it in the wider community.

-ความโปรงใสของการจดท�านโยบายภาครฐ อยในล�าดบท93ซงต�ากวาประเทศเอกวาดอรอกานดาโมซมบก

-ความนาเชอถอของการใหบรการเจาหนาทต�ารวจอยในล�าดบท109ซงต�ากวาประเทศลเบอเรยเนปาลแซมเบย

จากขอมลดงกลาวชใหเหนถงความรนแรงของปญหาคอรรปชนในประเทศไทยซงเปนปจจยส�าคญทกระทบตอภาคธรกจนอกจากนในประเทศไทยยงมปญหาความไมแนนอนทางการเมองและระบบราชการทขาดประสทธภาพอกดวย

Prof. Klitgaard จงน�าแสนอแนวทางการแกปญหาคอรรปชน คอการพฒนาการก�ากบดแล โดยใหหลกคดทวา “การก�ากบดแลทมประสทธภาพนนมความสมพนธเชงลบกบการก�ากบดแลทมการคอรรปชน” กลาวคอหากประเทศมการก�ากบดแลทม ประสทธภาพปญหาการคอรรปชนจะลดนอยลง นอกจากนการจะแกไขปญหาคอรรปชนใหไดอยางประสบความส�าเรจนนไมใชการเพมกฎหมายหรอกฎระเบยบการจดฝกอบรมแตเปนการรวมมอกนของภาครฐและเอกชนโดยProf.Klitgaardไดยกตวอยางโครงการทประสบความส�าเรจในตางประเทศBangaloreAgendaTaskForce(BATF)เมองบงกาลอรประเทศอนเดยด�าเนนโครงการตอตานการทจรตโดยเรมตนจากองคกรพฒนาเอกชนหรอNGOไดใหคะแนนการท�างานของหนวยงานของรฐและเผยแพรผลคะแนนใหกบหนวยงานของรฐทไดรบการประเมน และเผยแพรตอสาธารณชนผานทางสอตางๆซงเปนการสรางความรวมมอระหวางภาครฐภาคเอกชนและภาคประชาชนในการปรบปรงโครงสรางพนฐาน และการปฏรปภาครฐสงทท�าใหBATFสมฤทธผลในการด�าเนนการคอการจดท�า รายงานผลสมฤทธของหนวยงาน การใหความส�าคญของฝายการเมอง และการปฏบตทเขมงวดของภาคธรกจ อกตวอยางหนงคอประเทศฟลปปนส ประธานาธบดอาคโน กลาววา “ทใดทไมมการคอรรปชนทนนไมมความยากจน” สงทประธานาธบดอาคโนท�าคอการประเมนการบรหารจดการภาครฐโดยภาคธรกจการก�าหนดกฎบตรพลเมองและการปองกนความลาชาในระบบราชการโดยวางระบบบรหารอยางมประสทธภาพโดยมNGOsเปนเครอขายทคอยเฝาดความโปรงใสตรวจสอบไดและมการรายงานผลส�ารวจโดยรวมมอกบมหาวทยาลย

Prof. Klitgaard สรปวาในการสรางการปฏรปทประสบความส�าเรจนน คณะกรรมการขาราชการพลเรอนตองด�าเนนการตามระบบการก�ากบการปฏบตงาน และไดรบความรวมมอจากภาคธรกจภาคประชาสงคมซงหากประสบความส�าเรจจะท�าใหเกดการพฒนาการใหบรการการขยายการลงทนของภาคเอกชนการเจรญเตบโตและความเชอมนทางการเมองโดยขนตอนในการแกไขปญหาคอรรปชนคอการวเคราะหสถานการณและปญหาทเกดขนก�าหนดกลยทธในการแกไขการประยกตใชทเหมาะสมและกระจายออกไปในแวดวงทกวางขน

Prof.RobertKlitgaardนายประมนตสธวงศMr.PramonSutiwong

In addition to a seminar featuring Prof. Robert Klitgaard, a number of other activities associated with the Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC) were organized in March and April. They were as follows:

� On March 10, CAC was invited by the Thailand Development Research Institute (TDRI) to present the opinions of business leaders about corruption. TDRI plans to use this information in its process to gather information to be used to set common indicators to measure the corruption situation in Thailand in more details than what is applied for the Corruption Perception Index.

� On March 13, Mr. Kulvech Janvatanavit, Principal Project Advisor, was invited by the ASEAN CSR Network to give a lecture at seminars entitled "Forum on Business and Anti-Corruption in ASEAN" about the implementation of the Collective Action Coalition in Malaysia. The seminars were held three times in different ASEAN member countries.

� CAC certified eight companies for having in place an appropriate the anti-corruption system. The list of certified companies is available at www.thai-iod.com. Thus far, 49 companies have been certified, of which 14 of them are listed on the Stock Exchange of Thailand. And there are 305 companies joining in this project. The details of activities and event scheduled in May and June are as follows,

� CAC and the Association of the European ASEAN Business Promotion Centre (EABC) will jointly organize two

นอกเหนอไปจากงานสมมนาของProf.RobertKlitgaardแลว กจกรรมของโครงการแนวรวมปฏบตของภาคเอกชนไทยใน การตอตานการทจรต ทเกดขนในชวงเดอนมนาคมถงเมษายน มดงน

• วนท10มนาคมTDRIเชญCACไปบรรยายผลการส�ารวจความคดเหนของผน�าภาคธรกจเกยวกบปญหาการทจรตโดยในงานดงกลาว TDRI ตองการรวบรวมขอมลการจดท�าตวชวดกลาง เพอ วดสถานการณคอรรปชนของประเทศไทยใหละเอยดมากกวาการวดเพยงดชนCorruptionPerceptionIndex

• วนท 13 มนาคม นายกลเวช เจนวฒนวทย Principal Project Advisor โครงการ CAC ไดรบเชญจาก ASEAN CSR Network ไปรวมบรรยายในสมมนา Forum on Business andAnti-Corruption in ASEAN เกยวกบการด�าเนนโครงการแนวรวมปฏบตฯณประเทศมาเลเซย โดยสมมนาดงกลาวจะจดขนทงหมด3ครงในประเทศตางๆในภมภาคอาเซยน

• นอกจากนคณะกรรมการฯ ยงไดพจารณาใหการรบรองบรษททมระบบปองกนการทจรตคอรรปชนครบถวนเพมเตมอก 8บรษท โดยรายชอบรษททไดรบการรบรองสามารถตรวจสอบไดทหนาเวบไซตwww.thai-iod.comขณะนจ�านวนรวมของบรษททผานการรบรองแลวมทงสน49บรษทในจ�านวนนเปนบรษทจดทะเบยนในตลาดหลกทรพยฯ14บรษทและมบรษททแสดงเจตนารมณเขารวมโครงการฯแลวจ�านวน305บรษท

ส�าหรบกจกรรมทก�าลงจะเกดขนในชวงเดอนพฤษภาคม –มถนายนมรายละเอยดดงน

• CACรวมกบสมาคมศนยสงเสรมธรกจยโรเปยนอาเซยนหรอEABCจะรวมกนจดสมมนาจ�านวน2ครงเกยวกบปญหาทจรต

Anti-Corruption Update > 35

> Anti-Corruption Update

ProgressReportMarch-April2014

ThaiPrivateSectorCollectiveActionCoalitionAgainstCorruption(CAC)

รายงานความกาวหนาระหวางเดอนมนาคม-เมษายน2557โครงการแนวรวมปฏบตของภาคเอกชนไทยในการตอตานการทจรต

คอรรปชนในกระบวนงานใหบรการของรฐโดยภาคเอกชนตองการจะสะทอนใหเหนถงอปสรรคตอการพฒนาเศรษฐกจและความสามารถในการแขงขนของประเทศไทย ทงน นกธรกจไทยและนกธรกจ ตางชาตทมารวมในงาน มงแสวงหาความรวมมอกบหนวยงานรฐในการหาทางแกไขปญหาและจะน�าขอเสนอแนะการสรางความโปรงใสในกระบวนการท�างานใหกบบรการของหนวยงานรฐเพอสงตอไปยงหนวยงานทเกยวของ เชนส�านกงานคณะกรรมการพฒนาระบบราชการ(กพร.)เปนตนโดยสมมนาทงสองครงจะตงประเดนเสวนาในเรองกระบวนการและขนตอนทางศลกากรและการทจรตในการประมลโครงการของภาคธรกจกอสรางงานสมมนานจะจดขนในวนท19มถนายนและ14ตลาคมตามล�าดบทานทสนใจสามารถตดตอขอลงทะเบยนเขารวมงานไดทevents@eabc-thailand.eu(ทนงมจ�านวนจ�ากด)

• วนท25มถนายนIODจะจดอบรมหลกสตรAnti-Corruption forExecutive(ACEP)ครงท11ส�าหรบคณะกรรมการบรษทและ ผบรหารระดบสงเพอเขาใจรายละเอยดของโครงการและบทบาทของผน�าองคกรในการสรางระบบการปองกนการทจรตในองคกร

• วนท 23-24 กรกฎาคม IOD จะจดอบรมหลกสตร Anti-Corruption:ThePracticalGuide(ACPG)ครงท12ส�าหรบพนกงานระดบปฏบตการเพอเขาใจรายละเอยดโครงการCACและการวางระบบการตอตานการทจรตในองคกรอยางเปนรปธรรม

ส�าหรบทานทสนใจจะเขารวมอบรมในหลกสตรดงกลาวในป2557สามารถตดตอสอบถามไดทนายนธดลพฒนตระกลสข02-955-1155ตอ400

seminars about corruption with regard to public service. This is in response to the desire of the private sector to reflect on the adverse effect corruption has on the economic development and competitiveness of Thailand. Thai and foreign businessmen will participate in the event during which cooperation with public organizations to solve corruption problems will be sought and recommendations for making the public service process more transparent will be passed on to the relevant organizations, such as the Office of the Public Sector Development Commission (OPDC). The issues covered at the seminars will be concerning custom processes and procedures and corruption in the bidding for construction business. The seminars will be held on June 19 and October 14. If you are interested in attending either one of the seminars, please register at events@eabc-thailand.eu (the seats are limited)

� On June 25, IOD will organize the 11th Anti-Corruption for Executive Program (ACEP) for Boards of Directors and senior executives to understand in detail the CAC project and the roles of organization leaders in setting up an anti-corruption system in an organization.

� On July 23-24, IOD will organize the 12th Anti- Corruption: The Practical Guide (ACPG) for employees at the operational level to understand in detail the CAC project and to put in place a concrete anti-corruption system. If you are interested in taking the training course, please contact Mr. Nithidol Pattanatakoolsook for more information at tel. 02-955-1155 ext. 400

36 < Anti-Corruption Update

> Anti-Corruption Update

Mrs. Janice Rae Van Ekeren, Duputy CEO of Bank of Ayudhaya Plc. Mr. Kulvech Janvatanavit and Mr. Rapee Sucharitakul

Mr. Noriaki Goto, CEO of Bank of Ayudhaya Plc. Executives of Bank of Ayudhaya Plc.

21x29.7 cm

บทบาทของกรรมการบร ษ ท ในม มมองของน กว จ ย

RESEARCHERS' VIEWS ON THE ROLES OF COMPANY DIRECTORS

> Board Opinions

38 < Board Opinions

Increasingly, there is change to the shareholding and corporate management of companies - from family businesses to public companies, with more shares being circulated and transferred into the hands of the general public. Company founders and professional executives have also experienced change, and more company directors play important roles to monitor and supervise company business for shareholders' interests.

Such changes have initiated more research studies to theoretically and empirically understand directors' roles and the importance of directors in companies. Researchers are interested to study prominent issues in the relationship between company performance and the characteristics of boards of directors. However, controversial issues remain, and the relationship between a company and its board is still locked in mystery as to its mechanics.

These studies have created a theory nevertheless. It is a theory reflecting researchers' viewpoints on the roles of company boards of directors, including the structural set up and composition of company directorships that may be of interest to the administration of a board of directors. This article presents researchers' differing viewpoints on the roles of company directors, in reference to four key theories.

1. Agency Theory

The Agency Theory is a main guideline theory for company directors. The theory explains a CEO or company management team being comparable to an agent with duties to manage a company on behalf of the company's owner or its principal shareholders. This theory is assumed in such cases where the company's owner and its agent share different objectives and interests, otherwise called an agency problem and asymmetric information issue. Due to the owner's and the agent's differing views on the assessment of risk tolerances, these factors will make it difficult for the owner to inspect and audit the agent's performance, and create problems relating to the agent's operation and management of the company that may not be carried out to safeguard the interests of the owner.

แนวโนมการเปลยนแปลงโครงสรางการถอหนและ การบรหารองคกรธรกจจากบรษทครอบครวเปนบรษทมหาชนมากขน หนของบรษทกระจายตวไปอยในมอของประชาชน มากขน ผบรหารเปลยนจากผกอตงธรกจเปนผบรหารมออาชพ มากขน กรรมการบรษทจงเขามามบทบาทในการก�ากบดแลกจการเพอดแลผลประโยชนของผถอหนมากขน

การเปลยนแปลงดงกลาวท�าใหมการศกษาวจยเพอท�าความเขาใจเกยวกบบทบาทและความส�าคญของกรรมการทมตอบรษททงในเชงทฤษฎและเชงประจกษ(empirical)มากขนประเดนส�าคญทนกวจยใหความสนใจศกษากนมากคอความสมพนธระหวางลกษณะของคณะกรรมการ (board characteristics) และผลการด�าเนนงาน (performance) ของบรษท อยางไรกดผลการศกษายงคงเปนขอถกเถยงและความสมพนธดงกลาวยงคงเปนกลองด�าทไมรกลไกทอยภายใน

ถงกระนนการศกษาดงกลาวไดท�าใหเกดทฤษฎทสะทอนมมมองของนกวจยเกยวกบบทบาทของคณะกรรมการบรษท และครอบคลมไปถงการจดโครงสรางและองคประกอบของคณะกรรมการบรษทซงอาจเปนประโยชนตอการท�างานของคณะกรรมการบรษทบทความนจงน�าเสนอมมมองทแตกตางกนของนกวจยเกยวกบบทบาทของกรรมการบรษทโดยอางองจากทฤษฎส�าคญ4ทฤษฎ

1.ผตรวจสอบและควบคม

ทฤษฎหลกทใชเปนกรอบในการศกษาเกยวกบคณะกรรมการบรษทคอทฤษฎตวแทน(AgencyTheory)ซงมแนวคดทวา ซอโอหรอหรอฝายบรหารของบรษทเปรยบเสมอนกบตวแทน(agent) ทท�าหนาทบรหารจดการบรษทแทนเจาของบรษทหรอ ผถอหน (principal)ทฤษฎนมขอสมมต (assumption)วา เจาของกบตวแทนนนมวตถประสงคและผลประโยชนแตกตางกน หรอ ทเรยกวาปญหาการเปนตวแทน (agency problem) และปญหา

ความไมสมมาตรของขอมล(asymmetricinformation)ท�าใหเจาของตรวจสอบผลการปฏบตการของตวแทนไดยาก ขณะทเจาของ กบตวแทนมมมมองในการประเมนความเสยงทตางกนปญหาเหลาน ท�าใหการบรหารงานของตวแทนอาจไมไดเปนไปเพอรกษา ผลประโยชนของเจาของ

จากแนวคดของทฤษฎนคณะกรรมการบรษทจงมบทบาทเปนผตรวจสอบและควบคมการบรหารงานของซอโอหรอฝายบรหารเพอรกษาผลประโยชนของเจาของหรอผถอหน ดงนนกรรมการสวนใหญจงควรเปนกรรมการอสระหรอกรรมการทไมใชผบรหาร(independent or non-executive director) เพอมใหเปนผมความสมพนธหรอผลประโยชนรวมกบฝายบรหารของบรษท การปฏบตงานของคณะกรรมการเนนการออกแบบกลไกการควบคม (controlmechanisms)ภายในองคกรและสงจงใจอยางเปนทางการ(formalincentives)เพอท�าใหซอโอและฝายบรหารมผลประโยชนสอดคลองกบผถอหน

2.ผเชยวชาญ

ทฤษฎตอมาคอทฤษฎผพทกษผลประโยชน(StewardshipTheory)เปนทฤษฎทไดรบการสรางขนเพอทาทายแนวคดของทฤษฎตวแทนทฤษฎนเชอวาเจาของและฝายบรหารมผลประโยชนรวมกนซอโอและฝายบรหารเปนผทมแรงกระตนทจะท�าดทสดเพอองคกรซงแตกตางจากทฤษฎตวแทนทเชอวาผบรหารมแรงจงใจท�าเพอ ผลประโยชนของตนเอง

บทบาทของคณะกรรมการตามทฤษฎผพทกษผลประโยชนจงเปนลกษณะของการรวมมอกน การสนบสนน การใหค�าแนะน�าและใหทศทางแกซอโอและฝายบรหารในการบรหารจดการองคกร เพอปรบปรงผลการด�าเนนงานขององคกร คณะกรรมการตาม ทฤษฎนจงควรเปนผเชยวชาญในสาขาตางๆ ทจ�าเปนตอองคกร เพอทจะสามารถใหความเหนและค�าแนะน�าเพอเพมมลคาใหแกการตดสนใจและการก�าหนดกลยทธของฝายบรหารได

3.ผประสาน(Coordinator)

ทฤษฎตอมาคอ ทฤษฎการพงพงทรพยากร (ResourceDependency Theory) ซงมแนวคดวา บรษทไมมทรพยากรหรอความเชยวชาญเพยงพอและไมสามารถอยไดโดยล�าพงการก�าหนดกลยทธและการบรหารงาน และการปฏบตงานภายในองคกรจงจ�าเปนตองพงพาขอมลทรพยากรและความเชยวชาญจากภายนอกองคกรตลอดจนมผมสวนไดสวนเสย(stakeholder)มผลประโยชนแตกตางจากบรษท และมอทธพลตอการตดสนใจของกรรมการและฝายบรหาร

คณะกรรมการบรษทตามทฤษฎนจงมบทบาทเปน ผประสานกบบคคลและองคกรภายนอก เพอท�าใหบรษทมความมนคงในแงการจดหาทรพยากรทจ�าเปนส�าหรบบรษท เพมความเชยวชาญของคณะกรรมการสรางความเชอมโยงกบภายนอกและลดความไมแนนอนจากสภาพแวดลอมภายนอก คณสมบตของกรรมการควรเปนบคคลทมสายสมพนธหรอสามารถเขาถงกบบคคลหรอองคกรภายนอกทมอทธพลหรอความส�าคญตอการด�าเนนงานขององคกร องคประกอบของคณะกรรมการอาจมกรรมการทเปนกรรมการหรอผบรหารขององคกรอน และเปนคณะกรรมการขนาดใหญทมความหลากหลายของความเชยวชาญของกรรมการ

ทฤษฎนอาจเหมาะส�าหรบการประยกตใชในบรษทท

Board Opinions > 39

According to the theory, a company's board of directors will have the role to inspect and control a CEO's or a management team's operation and management of the company in order to safeguard the interests of its owners or principal shareholders. Most company directors should be independent or non-executive directors having no relationship or co-interests shared with the management team of the company. The operation of a board of directors should mainly concentrate on the design of control mechanisms within the company, as well as creating formal incentives that will facilitate the CEO and his or her management team to share similar interests with the shareholders.

2. Stewardship Theory The Stewardship Theory was created to challenge the Agency Theory. The Stewardship Theory believes that the owners and the management team shall have a co-interest in the company. The CEO and the management have the impetus to give the best interest to the company. This theory differs from the Agency Theory in its belief that the management team has motivation to act on the owners' interests.

The roles of the board of directors based on the Stewardship Theory, are of cooperation, support and the provision of advice and direction to the CEO and the management team in managing the company and improving company performance. The board of directors in compliance with this theory shall be experts from various professions which are significant to the company to give views and recommendations in order to provide additional support towards the decision making and defining strategies of the management team.

3. Resource Dependency Theory

The Resource Dependency Theory is the next theory, which believes that companies have insufficient resources or expertise and are unable to exist on their own. Defining strategies and management, and operation policies within the company shall significantly depend on information, resources and expertise from external organizations, including stakeholders who deserve any interest differing from that of the company and who have influence on the decision making of the board of directors and the management team.

The board of directors based on this theory will have the role to liaise with personnel and external organizations in order to bring security to the company, seeking necessary resources for the company, to increase the expertise of the board of directors, to create linkages with external organizations and to minimize uncertainty from the external environment. The characteristics of the directors of the board will provide them with connections and the ability to gain access to

Prof. Dr. Kriengsak Chareonwongsakศ.ดร.เกรยงศกด เจรญวงศศกด

President of the Institute of Future Studies for Development in ThailandSenior Fellow, Harvard University ประธานสถาบนอนาคตศกษาเพอการพฒนา และนกวชาการอาวโส มหาวทยาลยฮารวารด

40 < Board Opinions

มขนาดใหญมาก มขอบขายการด�าเนนงานทกวางขวาง และมผลตภณฑทหลากหลาย อยางไรกด ขอเสนอทเกยวของกบทฤษฎนยงเปนประเดนถกเถยงของนกวจย เชน การทบรษทตางๆ มกรรมการหรอผบรหารด�ารงต�าแหนงไขวกน (director interlocks)อาจท�าใหกรรมการทมาจากบรษทอนมความเกรงใจ ไมแสดง ความเหนหรอวพากษวจารณอยางตรงไปตรงมาอกประเดนหนงคอคณะกรรมการทมขนาดใหญอาจท�าใหการสอสารการประสานความรวมมอ และการหาขอสรปในการตดสนใจไดยากขนและมตนทน มากขนและท�าใหกรรมการบางสวนมพฤตกรรมปลอยเกยรวาง(freerider)เพราะคดวามกรรมการทานอนท�าหนาทอยแลวเปนตน

4.ผแทนกลมผลประโยชน

ทฤษฎสดทายทจะกลาวถงคอ ทฤษฎผมสวนไดสวนเสย(StakeholderTheory)ซงระบวาการด�าเนนงานของบรษทไมไดอยในสญญากาศแตอาจสรางผลประโยชนและผลกระทบตอผมสวนไดสวนเสยกลมตางๆการบรหารงานภายในบรษทจงไดรบอทธพลจากผมสวนไดสวนเสยหลากหลายกลมโดยทแตละกลมมผลประโยชนทแตกตางกน

ตามทฤษฎน คณะกรรมการสวนหนงควรมบทบาทเปนตวแทนของผมสวนไดสวนเสยกลมตางๆ การปฏบตงานของ คณะกรรมการจงเปนความพยายามสรางสมดลของความตองการของผมสวนไดสวนเสยกลมตางๆการก�าหนดนโยบายเพอตอบสนองความตองการของแตละกลม และการควบคมฝายบรหารใหบรหารงานเปนไปตามนโยบาย

ทฤษฎนอาจเหมาะส�าหรบการประยกตใชในบรษททมลกษณะพเศษกลาวคอการด�าเนนงานของบรษทอาจสรางผลกระทบภายนอก(externality)อยางกวางขวางเชนตองมการเวนคนทดนขนาดใหญหรอสรางผลกระทบตอสงแวดลอมเปนตนหรอเปนบรษททมโครงสรางการถอหนทแตกตางจากบรษททวไปเชนรฐวสาหกจทมรฐบาลเปนผถอหนใหญแตมการกระจายหนใหเอกชนถอครองดวยเปนตน

ถงแมวาการศกษาในแวดวงวชาการยงไมสามารถหา ขอสรปทเปนฉนทานมตเกยวกบบทบาทของคณะกรรมการบรษทได แตคณะกรรมการบรษทตางๆ อาจน�ามมมองทแตกตางกนของนกวจยไปเพอพจารณาในการออกแบบหลกการและกฎระเบยบเกยวกบบรรษทภบาลขององคกร โครงสรางและองคประกอบของ คณะกรรมการ ตลอดจนการก�าหนดคณสมบตของกรรมการท เหมาะสมกบแตละบรษททมวตถประสงคพนธกจ และบรบทท แตกตางกนได

personnel or to external organizations that can influence or be significant to the operation of the company. The board of directors shall incorporate directors or executives from other organizations and the board of directors shall be sizeable with a variety of expertise.

This theory applies to large size companies that have extensive operations and a wide variety of products. However, the recommendations based on this theory are subject to debate among researchers in that various companies have directors or executives who are mutually committed between companies, so that directors who come from other companies do not fulfill their duty to give opinions or make straightforward suggestions openly. Another concern is that having a board directorship of a considerable size may make communication, cooperation and decision making more difficult and may also cause some board directors to "free ride," where these directors imagine that the other directors may have performed their duties for them.

4. Stakeholder Theory

The last theory to mention is the Stakeholder Theory, describing the operation of companies not being in a vac-uum, but creating interest and affecting various groups of stakeholders. As a result, company operations will hold the influence of stakeholders from various groups with different interests.

In the Stakeholder Theory, some board directors will play a role to represent various groups of stakeholders. Such an administrative approach of the board of directors will endeavour to create a balance of requirements between various groups of stakeholders, to make policy in response to the needs of each group, and to control the management team to manage and operate the company in compliance with the policy.

This theory may be appropriately applicable to a company which has special characteristics. It is suitable when the operation of the company may create extensive impacts on the external environment (externality), such as in the expropriation of a large piece of land or the creation of projects that may affect the environment, or when a company's shareholding structures are different to those of general companies, such as state enterprises that have the government as major shareholders, but distribute their shares for the private sector to hold.

Although academic study is unable to provide consensus approval as to the roles of company directors, many company directors can bring the different viewpoints of researchers to consider and design principles and rules relating to the good governance of an organization, the nature of the structure and composition of a board of directors, as well as specifying the suitable qualifications of a company's directors according to that company's different objectives, missions, and context.

> Board Opinions

THE CONLUENCE OF

TECHNOLOGYAND HUMAN RESOURCE TRENDS

ACROSS ASIA PACIFIC

> Board Opinions

42 < Board Opinions

In today's increasingly complex and competitive socioeconomic environment, organizations seem to be caught in the middle of a "perfect storm" -- arising from an unprecedented convergence of technology and human resources trends. The expression "perfect storm" has since been used to describe a phenomenon of unusual magnitude caused by a rare confluence of circumstances. While serious challenges need to be addressed in order to weather the "storm" and ensure survival, leaders can effectively turn these into opportunities that can help them emerge, better informed, and more closely connected to their workforce. By acquiring a thorough understanding of this confluence of forces and applying appropriate innovations, organizations can take full advantage of a seemingly disconcerting event and resurface ahead of the competition.

Our examination of the current technology landscape has revealed a common theme. We are in an "age of convergence", where unprecedented levels of complexity and blurred boundaries have arisen due to the transformation of technology companies; the ongoing integration of platforms, devices and environments; and the blending of consumer and business markets. I would like to show my opinion of converging trends that pose profound implications for leaders, especially in shaping HR practices for today and tomorrow as follow.

Firstly, driven by technological advancements and market demands, an increasing number of technology firms have transformed their business models such that product and service offerings are no longer restricted within the space traditionally defined by their industry. For instance, while Acer Inc. has historically been known for its computer and hardware products, it has successively acquired mobile devices, software and cloud infrastructure companies in the last five years. As firms incorporate cross-industry capabilities and consequent offerings into their core businesses, existing jobs are becoming less well defined as they are rapidly, and continuously, evolving to support new operating models. As for salary, the comparisons between positions can no longer be made based on a definite set of companies belonging to the same industry. A newly-created role, one might wonder how this position should be evaluated and what a competitive

ในฐานะทผมเปนทปรกษาในดานทรพยากรมนษยใหองคกรตางๆ มาหลายป ท�าใหผมไดทราบขอมลเกยวกบการเคลอนไหวในดานทรพยากรบคคลอยางตอเนองผมเหนวาในปจจบนนทมการแขงขนกนเพมขนในดานสภาพแวดลอมทางสงคมและเศรษฐกจ องคกรทงหลายดเหมอนจะตกอยในภาวะของ “perfectstorm” ซงค�านใชอธบายถงสถานการณทมอะไรมาบรรจบกนแบบไมปกตและนานๆทจะเกดขนส�าหรบในทนกจะหมายถงการเกดขนและบรรจบกนระหวางเทคโนโลยและทรพยากรมนษยในขณะทความทาทายทส�าคญตองไดรบการชวดในการวดสภาพการณของ “พาย”เพอรบรองการอยรอดขององคกร ผน�าองคกรสามารถเปลยนแปลงสงเหลานใหเปนโอกาสทสามารถชวยใหผน�าเชอมความสมพนธกบพนกงานในองคกรไดอยางใกลชดมากขน ดวยสงตางๆทเกดขนนเอง ท�าใหการดงดดและการใหพนกงานผกพนกบองคกรโดยการมพฤตกรรมทแสดงถงความผกพนตางๆเปนเรองทส�าคญมากตอการบรหารภาวะทางธรกจซงมความแตกตางหลากหลายมากทองคกรก�าลงเผชญอยในทกวนนซงขอดทไดรบจากสถานการณนท�าใหผน�าองคกรทงหลายนนไดเขาใจสถานการณและสามารถน�ามาประยกต ใชกบองคกรของตวเองไดอยางเหมาะสม

จากสภาพเทคโนโลยในปจจบนไดแสดงใหเหนถงรปแบบทมความเหมอนกน พวกเราอยในยคของ “การบรรจบกน” ทซงมระดบของความซบซอนและขอบเขตทไมชดเจนเนองจากการเปลยนแปลงของกลมบรษทดานเทคโนโลยทท�าการบรณาการควบรวมของอปกรณพนฐานและสภาพแวดลอม รวมถงการผสมผสานของตลาดผบรโภคและภาคธรกจ ผมไดสรปแนวโนมทกอใหเกดผล กระทบอยางมากตอผน�าโดยเฉพาะอยางยงในการสรางรปแบบการบรหารทรพยากรบคคลส�าหรบปจจบนและอนาคตดงน

ขอแรกคอการเปลยนแปลงของบรษทดานเทคโนโลย จะเหนไดวาแรงผลกดนจากความกาวหนาทางเทคโนโลยและความตองการของตลาด ท�าใหบรษทเทคโนโลยจ�านวนมากไดเปลยนรปแบบธรกจเพอใหเขาถงลกคาไดมากขน ท�าใหเกดการควบรวบเทคโนโลยตางๆเขาดวยกนเชนบรษทเอเซอรซงในอดตเปนทรจกในฐานะผผลตคอมพวเตอรและผลตภณฑฮารดแวรไดมการควบรวมกบบรษททางดานโทรศพทซอฟแวรมอถอและcloudinfrastructureจนประสบความส�าเรจภายในระยะเวลาหาปทผานมาท�าใหบรษทอนๆ ทกระท�าการในลกษณะเดยวกนตองท�าการจางพนกงานทมความสามารถจากตางอตสาหกรรมเพมเตมท�าใหต�าแหนงเดมทมอยในองคกรเกดความไมชดเจนในหนาทความรบผดชอบและไมสามารถเปรยบเทยบอตราคาตอบแทนในอตสาหกรรมเดยวกนนนไดอกตอไปเมอมความซบซอนมากขนจงจ�าเปนตองใชมาตรฐานทหลากหลาย

เพอใหองคกรสามารถท�าการเปรยบเทยบกบคแขงไดอยางถกตอง

ขอสองคอผลของการเปลยนแปลงถกรวมรวมและจดการใหอยภายใตการบรหารแบบรวมทกปจจยเขาไวดวยกน ไมวาจะเปนแงของ platform อปกรณทใชในหลายๆ เรอง ทงองคกรและตวพนกงานเองกเรมเบยงเบนจากการใชlocalหรอnetworkdriveไปยงcloudcomputingซงเปนแหลงจดเกบและจดการขอมลสวนกลาง สามารถเขาถงขอมลอนเปนจ�านวนมหาศาลตางๆ ไดอยางรวดเรวทกเวลาจากทไหนกไดหรอจากอปกรณตดตอสอสารหลายประเภทดวยกนโดยทการเขาถงขอมลเหลานดวยความเรวสงเปนตวชวยท�าใหเราสามารถตดสนใจในเรองตางๆโดยมขอมลประกอบและเปนหลกฐานได

ขอสามคอในสมยกอนเครองมอทางเทคโนโลยตางๆเชนเครองคดเลขหรอโทรศพทเองกถกสรางขนมาเพอตอบสนองความตองการของตลาดโดยทส งเหลานนกใชเวลาคอนขางนานพอสมควรกวาจะถงมอผบรโภคแตตอนนดเหมอนวาเทรนดจะกลบกนในแงทวานวตกรรมเหลานนเกดขนกอนในตลาดผบรโภคแลวจงคอยๆเขามามบทบาทกบตลาดธรกจหรอองคกรทวไป อกขอนงคอแนวโนมของ “การท�าตามความตองการของผบรโภค” ซงตอนนก�าลงเปนทนยมและเหนไดหลากหลายในปจจบน ในดานของทรพยากรบคคลนน โซเชยลมเดยและฐานขอมลออนไลนนนก�าลงถกใชเพออ�านวยความสะดวกในดานตางๆเชนการสรรหาพนกงานการสรางแบรนดและการเนนย�าวฒนธรรมในองคกรท�าใหทงนายจางและพนกงานไดมชองทางเพมเตมในการรบขอมลจากทง2มตของตลาดจางงาน

ส�าหรบหวใจส�าคญของการท�าตามความตองการของผบรโภคนนคอความสามารถทจะจดเตรยมสงทลกคาตองการโดยใหอสระในการเลอกตามความตองการของลกคา เปรยบไดกบการเขารานขายของและใหลกคาสามารถเลอกซอสนคาตามทตวเองชอบในดานของHRกเชนเดยวกนพนกงานกควรมสทธเลอกผลประโยชนททางองคกรมใหตามทตวเองตองการเพอทจะสามารถดงดดใหพวกเคาอยกบองคกรเราใหนานทสด

ดงนนเทรนดตางๆทเกดขนท�าใหเทคโนโลยcloudหรอการวเคราะหBigDataเรมมามบทบาททส�าคญเปนอยางมากหากเราลองนกถงความเปนไปไดในการน�าขอมลเหลานนมาวเคราะหและปรบใชใหเกดประโยชน เพอใหเราสามารถคาดการณและวเคราะหความตองการของมนษยในแบบทไมเคยเปนไปไดมากอนองคกรทเปนนายจางดเดนตางๆในวนนหรอในอนาคตอนใกลจะเปนองคกรทน�าหนาองคกรอนๆ ในแงของนวตกรรมตางๆ ท พลกวกฤตของperfectstormใหเปนโอกาสไดดวยการสงเสรมใหมเสรภาพในการเลอกสงตางๆ ปรบปรงเรองรางวลและคาตอบแทนทเหมาะสมและตอบโจทยความตองการพนกงานมากขน และ การสรางขดความสามารถในการใชขอมลBigDataใหเปนประโยชนตอstakeholderทงหลายขององคกรไดอยางมประสทธภาพมากขน

Board Opinions > 43

reward package would look like, given the non-standard comparisons that have to be made across industrial and job dimensions. Such added complexities in rewards benchmarking necessitate the use of multiple and more sophisticated bench-marks, so that valid comparisons can be made.

Secondly, a visible outcome of this sector-wide transformation is the trend that previously discrete technological systems have now converged or become integrated on a single platform, device or environment. Organizations and individuals have moved from local and network drives to cloud computing, which provides a central, shared environment where large amounts of information can be instantaneously accessed anytime, anywhere and on any devices. The ability to access large volumes of information with high speed and precision through cloud computing and Big Data analytics innovations is transforming the way we make people decisions in today's increasingly evidence-based business environment.

Thirdly, in the past, technology-based products such as calculators and mobile phones were developed to meet the needs of the business market; it took time for them to reach the hands of consumers. The trend has now reversed, such that innovations are emerging first in the consumer market and then spreading into the organizational space. A visible example of this trend of "consumerization", which is now becoming progressive and more common. In the realm of HR, the social media and online personal data are being used to facilitate recruitment, enhance employer branding efforts, and strengthen organizational culture. The employers and employees now have more channels to stay engaged and obtain information from both dimensions of the employment market.

Another key feature of consumerization is the ability to cater to consumer preferences, providing individuals with the freedom of choice to personalize their employee experience. With the popularity of the flexible benefit scheme and other advanced optimizing employees' total reward programs, employees can now "shop" for their reward elements according to their individual preferences, lifestyle, and stage of life which ensure greater individualization, and therefore personal value, of their reward package. So, I think that the flexible benefit scheme, the total reward programs and other employee benefit packages are the steps to develop a long-term retention strategy in the organizations.

Therefore, underlying these trends is the rising prominence of cloud technology and Big Data analytics. The enormous potential of applying principles of customization and personalization through Big Data and predictive analytics to our people practices has never been as clearly articulated as it is now. The best employers of today and tomorrow will be the organizations that stay ahead of the innovation curve by skillfully taking advantage of the "perfect storm" to promote freedom of choice, enhance the value of reward offerings, and build the capability to harness Big Data for the benefit of all their organizational stakeholders.

Mr. Panuwat Benrohmanนายภาณวฒน เบญเราะมาน

Senior Consultant, Thailand Aon Hewitt กรรมการ บรษท เอออน ฮววท ประเทศไทย

Boards of directors can help businesses succeed--yet many family businesses do not have functioning boards of directors that play a valuable role in providing oversight to their businesses. In Building a Successful Family Business Board, the authors show why private firms need the in-depth expertise and objective feedback that a well-chosen board, including qualified independent directors, can provide, and demonstrates how owners and directors can work together to ensure a long and profitable life for the firm. The book provides best practices for owners and directors with step-by-step guidelines for developing and managing a board -- start from conducting lively meetings, to maintaining open, honest communication between owners, directors, family members, and other stakeholders in the firm.

คณะกรรมการบรษทสามารถชวยใหธรกจประสบ ความส�าเรจได อยางไรกตามธรกจครอบครวหลาย ๆ แหงไมม คณะกรรมการบรษททท�าหนาทส�าคญในการก�ากบดแลธรกจของตน ผเขยนไดเขยนแนวทางในการสรางคณะกรรมการของธรกจครอบครวทประสบความส�าเรจ โดยแสดงใหเหนวาเพราะเหตใดธรกจเอกชนจงตองมคณะกรรมการอสระทมคณสมบตและไดรบการเลอกสรรอยางด เปนผทมความเชยวชาญในเชงลกมาใหความ คดเหน และแสดงใหเหนวาเจาของและคณะกรรมการบรษทจะสามารถท�างานรวมกนไดอยางไรเพอมนใจวาธรกจจะมผลก�าไรและเตบโตไดอยางยงยน หนงสอเลมนไดใหแนวปฏบตทดส�าหรบ ทงเจาของธรกจและคณะกรรมการบรษท โดยมแนวทางแบบเปนขนเปนตอนส�าหรบการพฒนาและการบรหารงานของคณะกรรมการตงแตการจดการประชมอยางมชวตชวา การสรางบรรยากาศการสอสารทเปดเผยและจรงใจตอกนระหวางเจาของกรรมการสมาชกในครอบครวและผมสวนไดเสยอนๆในองคกร

Author: Jennifer M. Pendergast, John L. Ward, Ph.D. and Stephanie Brun De Pontet

Building A Successful Family Business Board: A Guide for Leaders, Directors, and Families

> Board Review

44 < Board Review

Board Activities > 45

ซอมหนไฟประจ�าป 2557

เพอเปนการปองกนและเตรยมพรอมรบมอกบเหตการณไมคาดคดIODเขารวมอบรมการดบเพลงและซอมอพยพหนไฟประจ�าป2557เมอวนท 25 มนาคมทผานมาณ อาคารวทยาการตลาดทน ซงจดโดยตลาดหลกทรพยแหงประเทศไทยการอบรมครงนมการบรรยายวธปองกนและวธดบเพลงจากสถานดบเพลงลาดยาว

Annual Fire Evacuation Drill 2014 To prevent as well as be prepared for unexpected events, IOD participated in the annual firefighting training and fire evacuation drill, which was held on March 25, 2014 at Capital Market Building. The event was organized by the Stock Exchange of Thailand. Lad Yoa fire station was responsible for explaining and demonstrating how to extinguish a fire in an emergency.

Corporate Governance for Executives Program (CGE)

การก�ากบดแลกจการทดไมไดจ�ากดเฉพาะในวงของกรรมการเทานนผบรหารคอก�าลงส�าคญในการผลกดนใหเกดการปฏบตข นจรงในองคกรIODจงจดหลกสตรCorporateGovernanceforExecutives(CGE)เพอมสวนชวยใหการท�างานระหวางกรรมการและผบรหารเปนไปอยางราบรนมากขนในรนแรกนมผบรหารจากหลายองคกรใหความสนใจเขารวมอบรมอาทนพ.ชยรตนปณฑรอมพรกรรมการผจดการและประธานเจาหนาทบรหาร บรษท สมตเวช จ�ากด (มหาชน), นางวนทนยจารกเลขานการบรษทบรษทปตท.จ�ากด(มหาชน),น.ส.พชรรตนพชรภชผอ�านวยการส�านกเลขานการองคกรและเลขานการบรษทบรษทจเอมเอมแกรมมจ�ากด(มหาชน),น.ส.หทยทพยวงศสามลผอ�านวยการอาวโส และประธานเจาหนาทสายงานก�ากบกจการ บรษทไทยซมซงประกนชวตจ�ากด(มหาชน)

Corporate Governance for Executives Program (CGE) Corporate governance is not only a concern of directors. Executives are also a major force pushing corporate governance into practice in organizations. Therefore, IOD has established the Corporate Governance for Executives Program (CGE) to help Board of Directors and executives work together more smoothly. For the first group session of the program, many executives from several organizations expressed an interest to take the course, including, among them Mr. Chairat Panthuraamphorn, Managing Director and Chief Executive Officer of Samitivej Public Company Limited, Mrs. Wantanee Jaruke, Company Secretary of PTT Public Company Limited, Miss Patchararat Patcharaput, Director of the Company Secretariat and Company Secretary of GMM Grammy Public Company Limited, Miss Hataitip Wongsamol, Senior Director and Chief Governance Officer of Samsung Life Insurance Company Limited (Thailand).

> Board Activities

MissPatcharatPatchaputน.ส.พชรรตนพชรภช

Mrs.WantaneeChareukนางวนทนยจารก

MissHathaitipWongsamolน.ส.หทยทพยวงศสามล

Mr.ChaijitTehasuwanaratนายชยจตตเทหะสวรรณรตน

DCP in Hua Hin

กลบมาอกครงส�าหรบการจดหลกสตรDCPResidentialทอบรมกนนอกสถานทครงนจดขนอกครงทหวหนดวยบรรยากาศการอบรมแบบสบายๆ เปนกนเอง ซงผเขาอบรมนอกจากจะไดรบความรเรองบทบาทหนาทของกรรมการอยางรอบดานแลว ยงสนกสนานไปกบกจกรรมท IOD จดเตรยมไวใหตลอด 1 สปดาหรอยยมและเสยงหวเราะคงเปนเครองการนตถงความประทบใจในการเขารวมหลกสตรดงกลาวไดไมยาก

DCP in Hua Hin DCP Residential was back again. This time, it was held in the relaxing atmosphere of Hua Hin. The trainees attained knowledge about the duties of directors and also enjoyed various activities organized by IOD throughout the one-week course. There was a lot of laughter and smiling among the participants, indicating that it was an enjoyable week.

Syndicate 184-185

หลงจากทอบรมกนมาเกอบ 2 เดอน วนสดทายของหลกสตร DCP รน 184-185 ม การจด Role Play เพอใหผเขาอบรมไดทบทวนเนอหา ผเขาอบรมตางชนชอบ และสนกสนานไปกบกจกรรม เมอจบคลาสมงานเลยงสงสรรคบรรยายกาศเตมไปดวยความสนกสนาน และมตรภาพอนอบอน

Syndicate 184-185 After training for nearly two months, the trainees of the 184th and 185th DCP partook in role playing to show their newly acquired knowledge. Fun was had by all. When the class was finished, there was another round of fun at a party for the participants to enjoy the atmosphere and the friendships formed.

46 < Board Activities

> Board Activities

Mrs.SoyphetJantarach,PresidentandMembersDCP188นางสรอยเพชรจนทรชประธานรนและสมาชกDCP188

> Welcome New Member

สมาชกสามญบคคล

Mr.PeterWaagensenChairmanSiacConsultingCo.,Ltd.

นายกตณรงคตระขจรกรรมการผจดการบรษทเคพเอนมวสคจ�ากด

นายจงรกรตนเพยรกรรมการบรษทหลกทรพยจดการกองทนกสกรไทยจ�ากด

นางสาวจตรลดา สระชาดาพงศเลขานการบรษทบรษทกรงไทย-แอกซาประกนชวตจ�ากด(มหาชน)

นายจรโมทพหสตรกรรมการบรษทซนเทคคอนสตรคชนจ�ากด(มหาชน)

นายชาญชยเลศกลทานนทVicePresidentบรษทแพนดอราโพรดกชนจ�ากด นางณยะดาจางตระกลกรรมการบรหารบรษทหลกทรพยทรนตวฒนาจ�ากด(มาหชน)

นายณฐวฒเทพหสดนณอยธยากรรมการผจดการบรษทเพาเวอรเมตคจ�ากด

นายด�ารงวภาวฒนกลรองประธานกรรมการบรษทเคซจคอรปอเรชนจ�ากด นางสาวบณฑรโฉมแกวสอาดกรรมการบรรษทตลาดรองสนเชอทอยอาศย

นายประวทยมนตเสรนสรณกรรมการบรษทอษรนทรโฮลดงจ�ากด

นายปรชาปรมาพจนกรรมการบรหารส�านกงานพฒนาธรกรรมทางอเลกทรอนกส(องคการมหาชน) นายพระระยามาศกรรมการบรษทหลกทรพยเมอรรลลนซ(ประเทศไทย)จ�ากด นายพรชศกดชณหรชพนธกรรมการบรหารบรษทอนดามนอลไลแอนจจ�ากด

นายเลศ นตยธรานนทกรรมการอสระบรษทโลหะกจเมนทอลจ�ากด(มหาชน)

นายวทรซอวฒนากลกรรมการบรหารบรษทน�ามนพชไทยจ�ากด(มหาชน) นายวทรจงเจรญพรชยกรรมการอสระการไฟฟานครหลวง นายศราวธเพยรพทกษกรรมการผจดการบรษทเพาเวอรเมตคจ�ากด

นายศกรนทรดวงจนทรโชตกรรมการผจดการบรษทเดวาสเนเชอรลจ�ากด

นายศภชยกาญจนศกดชยกรรมการผจดการบรษทจโรเทคโนโลยจ�ากด

นายศภชยตงใจตรงกรรมการผทรงคณวฒส�านกงานพฒนาเทคโนโลยอวกาศและภมสารสนเทศ(องคการมหาชน)

W E L C O M ENew Member

W E L C O M ENew Member

Welcome New Member > 47

> Welcome New Member

นายสนนศรพนชสธากรรมการอสระบรษทอนเตอรฟารอสทวศวการจ�ากด(มหาชน) นายสมหมายกทรพยกรรมการตรวจสอบธนาคารเพอการเกษตรและสหกรณการเกษตร นางสรอยเพชรจนทรชรองประธานกรรมการบรษทเอกโซตคฟดจ�ากด(มหาชน) นาวสาวสลลลาสหพนธรองประธานกรรมการบรษทเอก-ชยดสทรบวชนซสเทมจ�ากด นายสายณหวงศเบญจรตนกรรมการบรษทนครชยแอรจ�ากด

นายสรยทธทวกลวฒนผอ�านวยการใหญสายการเงนบรษทบทเอสกรปโฮลดงจ�ากด(มหาชน)

นายสวชชาเนตววฒนกรรมการตรวจสอบบรษทอตสาหกรรมพรมไทยจ�ากด(มหาชน) นายแสนผนสขกรรมการบรษทแผนดนทองพรอพเพอรตดเวลลอปเมนทจ�ากด(มหาชน)

นายอภรมยนอยอ�ากรรมการบรหารส�านกงานพฒนาธรกรรมทางอเลกทรอนกส(องคการมหาชน) นายเอกชาตนาคาไชยกรรมการบรหารบรษทหองปฏบตการกลาง(ประเทศไทย)จ�ากด นายเอกศกดสาโทกรรมการบรษททโอทจ�ากด(มหาชน)

สมาชกสามญนตบคคล

ธนำคำรทหำรไทย จ�ำกด (มหำชน)นายสงหะนกรพนธกรรมการอสระ

บรษท กำรบนไทย จ�ำกด (มหำชน)นายสมชยศรวฒนโชคกรรมการ นางสวมลบวเลศเลขานการบรษท

นายอรรถพลใหญสวางกรรมการ

บรษท โกลเบลก โฮลดง แมนเนจเมนท จ�ำกด (มหำชน)นายโสฬสสาครวศวกรรมการ บรษท ดสตธำน จ�ำกด (มหำชน)นางปราณภาษผลกรรมการอสระ

บรษท โตโย-ไทย คอรปอเรชน จ�ำกด (มหำชน)นายศวะรกษพนจารมณกรรมการอสระ

บรษท ทสโกไฟแนนเชยลกรป จ�ำกด (มหำชน)Mr.YasuroYoshikoshiกรรมการ

บรษท โนเบล ดเวลลอปเมนท จ�ำกด (มหำชน)นายสทธลละเกษมฤกษกรรมการ

บรษท บรพำ เทคนคอล เอนจเนยรง จ�ำกด (มหำชน)นางสาวขนษฐา ฤทธเพชรกรรมการบรหาร

นายชานนทพฤกประสงคกรรมการบรหาร

นางสาวประไพ พมพากรรมการบรหาร

48 < Welcome New Member

W E L C O M ENew Member

W E L C O M ENew Member

Welcome New Member > 49

บรษท บรพำ เทคนคอล เอนจเนยรง จ�ำกด (มหำชน) (ตอ)นายไรวนทเลขวรนนทประธานกรรมการ

นางสภทราเดยววนชกรรมการบรหาร

บรษท ไบโอฟำรม เคมคลส จ�ำกดนายรชฎถกลศรกรรมการ นางวนตาเจนวฒนวทยรองกรรมการผจดการ

นายวระพฒนถกลศรกรรมการผจดการ

บรษท แพลนเนต คอมมวนเคชน เอเชย จ�ำกด (มหำชน)นางสาววฑราอรณเลขานการบรษท

บรษท อบลวสด จ�ำกดนางสลลทพเรองสทธภาพกรรมการ นายอดศกดตงมตรประชากรรมการ

นางสาวอรยาตงมตรประชากรรมการ

สมาชกสมทบ

นางสาวกญญาณฐศรรตนชชวาลยPartnerบรษทแกรนทธอนตนจ�ากด

นางสาวแกวใจ ธรรมนะจตตทปรกษากรรมการบรษทไลออน(ประเทศไทย)จ�ากด

นางสาวจรรยจราพนตพลผจดการทวไปบรษทแมกโนเลยควอลตดเวลอปเมนตคอรปอเรชนจ�ากด

นายชชวาลยบญปลอดรองกรรมการผจดการบรษทเพาเวอรเมตคจ�ากด

นางสาวชตมาเตมทรพยอนนตAssistantManagingDirectorAusirisFuturesCo.,Ltd.

นางฐตาพรธารากจรองผอ�านวยการใหญบรษทไทยรบประกนภยตอจ�ากด(มหาชน)

นางมาล วองศลปวฒนาผอ�านวยการธนาคารทหารไทยจ�ากด(มหาชน)

นางรชดาภรณ ราชเทวนทรรองกรรมการผจดการบรหารบรษทพททอาซาฮเคมคอลจ�ากด

นางสาววรางคณาเลยงสทธสกนธเลขานการบรษทพททอาซาฮเคมคอลจ�ากด

นางสาวศรณยภฏสวรรณวฒนผจดการสวนก�ากบดแลบรษทซเคพาวเวอรจ�ากด(มหาชน)

นายสมศกดศรทองวฒนรองผวาการธรกจและบรการการไฟฟานครหลวง นายสมานพงษ เกลยงล�ายองผชวยกรรมการผจดการธนาคารพฒนาวสาหกจขนาดกลางและขนาดยอมแหงประเทศไทย

นางสชาดาพนธผอ�านวยการอาวโสบรษททรสเรทตงจ�ากด

นางสธดาจตตการญราษฎรผจดการส�านกกรรมการผจดการบรษทพททอาซาฮเคมคอลจ�ากด

Apply for IOD Membership Today

สมครสมาชก IOD วนน

รบสทธพเศษมากมายReceive Special Benefits

Pay member price rate for all director training coursesAttend IOD member activities for free of charge or if a fee is involved, pay only the discounted member priceSend another rep resentat i ve f rom your organization to attend some IOD events Receive information about good corporategovernance and related reports and researchEntitled to receive more detailed information on new developments indicated in the flash messenger service sent by email or posted on the websiteEntitled to receive the bi-monthly Boardroom Magazine issues.Eligible to have your profile details in the IOD d a t a b a s e t h a t c o n t a i n s p r o f e s s i o n a l information of members and directorsUse of IOD lounge and access to the IOD libraryPurchase IOD books, academic publications and other merchandise at a special rate

Special discount in many businesses. Among them are: * LDC Dental Clinic (www.ldcdental.com)* The Pine Golf and Lodge* Baanhuangnamrin Resort* Mom Chailai River Retreat* Mind and Wisdom Development Center** Membership card must be shown.

สวนลดสาหรบหลกสตรฝกอบรมตาง ๆ ในอตราสมาชกตามทสมาคม ฯ กาหนดสวนลดสาหรบสงตวแทนบรษทเขารวมกจกรรมของสมาคม ฯ ในราคาสมาชก สทธเขารวมกจกรรมสมาชก โดยไมเสยคาใชจายหรอในราคาสมาชกรบบรการขอมลดานการกากบดแลกจการทด,ขอมลเชงสถต และรายงานการสารวจหรอการวจยทสมาคมฯจดทาขนจาก Board Room Flash ทาง Email และ Website และนตยสาร Board Room Magazine ทจดพมพปละ 6 เลมรบสทธในการประกาศสถานะสมาชก Graduate Member and Fellow Member และบนทกฐานขอมลสมาชกในโครงการคนหากรรมการ (Director Search)สทธในการใช IOD Lounge ในการประชมพบปะ หรอคนควาหนงสอทเปนประโยชนสาหรบกรรมการในหองสมดทมกวา 500 เลมสทธในการซอหนงสอ สนคา และคมอตาง ๆ จากทาง IOD ในราคาพเศษสทธในการใชหองสมมนาของ IOD ในราคาพเศษ (มสงอานวยความสะดวกอาท Internet และเครองประมวลผลการลงคะแนน)สวนลดพเศษสาหรบสมาชกสมาคมฯในการซอหนงสอรายงานผลสารวจการกากบดแลกจการบรษทจดทะเบยน,รายงานผลสารวจคาตอบแทนกรรมการ

รวมไปถงสนคาและบรการจากบรษทและองคกรชนนาทรวมมอและสนบสนน IOD อาท * ศนยทนตกรรมแอลดซทกสาขา* เดอะไพน กอลฟ แอนด ลอดจ* บานหวยนารน รสอรท * หมอมไฉไล แนเชอรล รทรท* ศนยพฒนาจตและปญญา ยวพทธกสมาคมแหงประเทศไทยฯ* ธรกจสนบสนนอนๆ อยระหวางการประสานงาน

Receive Special Benefits รบสทธพเศษมากมาย

• Cash• Cheque in favour of Thai Institute of Directors Association• Bank Transfer to "Thai Institute of Directors Association" Saving account No. 049-4-03425-5 Siam Commercial Bank, Witthayu Branch Please fax pay in slip to Thai Institute of Directors after transferring fax no. 02-955-1156-57

• เงนสด ชาระไดทสมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย • เชคสงจาย “สมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย”• โอนเขาบญชออมทรพย เลขทบญช 049-4-03425-5 ชอบญช“สมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย ”ธนาคารไทยพาณชย สาขาถนนวทย และ Fax สาเนาการโอนเงนมายง หมายเลข 02-955-1156-57

Membership Fees / อตราคาสมาชก

สมาชกสมทบ Associate MemberInitial Fee: THB 1,500 Annual Fee: THB2,500

สมาชกสามญบคคล Individual MemberInitial Fee: THB 5,000 Annual Fee: THB4,000

สมาชกสามญนตบคคล Juristic MemberInitial Fee: THB 3,000/ PersonAnnual Fee: 3 representatives THB 4,000 each4-6 representatives THB 3,500 eachMore than 7 representatives THB3,000 each

Special offer! Only THB 7,500 for 3 years membership

Membership Fees / อตราคาสมาชก

สมาชกสมทบ Associate MemberInitial Fee: THB 1,500 Annual Fee: THB2,500

สมาชกสามญบคคล Individual MemberInitial Fee: THB 5,000 Annual Fee: THB4,000

สมาชกสามญนตบคคล Juristic MemberInitial Fee: THB 3,000/ PersonAnnual Fee: 3 representatives THB 4,000 each4-6 representatives THB 3,500 eachMore than 7 representatives THB3,000 each

Special offer! Only THB 7,500 for 3 years membership

สนใจสอบถามขอมลเพมเตมไดทฝายสมาชกสมพนธ โทร. 0-2955-1155 ตอ 401 – 404 หรอดาวนโหลดใบสมครไดท www.thai-iod.com

• Cash• Cheque in favour of Thai Institute of Directors Association• Bank Transfer to "Thai Institute of Directors Association" Saving account No. 049-4-03425-5 Siam Commercial Bank, Witthayu Branch Please fax pay in slip to Thai Institute of Directors after transferring fax no. 02-955-1156-57

• เงนสด ชาระไดทสมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย • เชคสงจาย “สมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย”• โอนเขาบญชออมทรพย เลขทบญช 049-4-03425-5 ชอบญช“สมาคมสงเสรมสถาบนกรรมการบรษทไทย ”ธนาคารไทยพาณชย สาขาถนนวทย และ Fax สาเนาการโอนเงนมายง หมายเลข 02-955-1156-57