Embed Size (px)
Citation preview
BOARDKARTE
Andrea Abt: „Supply Chain Management – ein Thema für Aufsichtsräte?“
Prof. Dr. Guido Stannek im Interview„Supply Chain Management, Logistik und das Internet of Things”
Dr. Lothar Thoma: „Control Tower – Innovatives Supply Chain Management”
flight 09 seat 2017
2
VORWORT
Weitere Informationen unter www.vc-magazin.de/match
Wachstums unternehmen durch aktive Beiratsarbeit.
Die Initiative vermittelt im Rahmen der Board Academy (www.board-academy.de) Beiräte für Wachstumsunterneh-men – pro bono und zielgerichtet.
powered by
Executive Search
Guido [email protected]
Legal Mentoring
Roland [email protected]
Strategieentwicklung
Thorsten Schö[email protected]
Corporate Venturing
Dr. Rüdiger [email protected]
Kommunikation
Mathias [email protected]
AnsprechpartnerGuido [email protected].: 089 51 555 - 442Mobil: 0172 78 090 78
WirksamkeitQualitätBewegung Investment
Dynamik Netzwerke
Partnerschaft
3Weitere Informationen unter www.vc-magazin.de/match
Wachstums unternehmen durch aktive Beiratsarbeit.
Die Initiative vermittelt im Rahmen der Board Academy (www.board-academy.de) Beiräte für Wachstumsunterneh-men – pro bono und zielgerichtet.
powered by
Executive Search
Guido [email protected]
Legal Mentoring
Roland [email protected]
Strategieentwicklung
Thorsten Schö[email protected]
Corporate Venturing
Dr. Rüdiger [email protected]
Kommunikation
Mathias [email protected]
AnsprechpartnerGuido [email protected].: 089 51 555 - 442Mobil: 0172 78 090 78
WirksamkeitQualitätBewegung Investment
Dynamik Netzwerke
Partnerschaft
Die richtigen Dinge tun...
...und die Dinge dann richtig tun!
run. create. connect. match.
BangkokThailand
ChengduChina
MünchenGermany
PuneIndia
StockholmSweden
WuxiChina
BangaloreIndia
EssenGermany
PerthAustralia
SeoulSouth Korea
TokyoJapan
BeijingChina
JohannesburgSouth Africa
PfäffikonSwitzerland
ShanghaiChina
WarsawPoland
5
INHALT
run. create. connect. match.
von Andrea AbtSupply Chain Management – ein Thema für Aufsichtsräte? ...................................................... 8
Interview mit Prof. Dr. Guido Stannek Supply Chain Management, Logistik und das Internet of Things .............................................12
Interview mit Henning Bosch und Rainer BuchmannLogistik als strategisches Element..................................................................................................16
von Ekkart Kaske und Daniel DiermeierReputationsmanagement und Unternehmenskultur als Kern des strategischen Risikomanagements................................................................................................ 20
von Dr. Lothar ThomaControl Tower: Innovatives Supply Chain Management ........................................................... 24
von Dr. Knut SchulteOutsourcing von Lager- und Transportlogistik – ein Projekt ist ein Projekt ist ein Projekt ...................................................................................... 28
von Mario PufahlDie Reise des Kunden gezielt steuern .......................................................................................... 32
Executive SeminarLogistik und Supply Chain Management für Geschäftsführende,Geschäftsleitung und Projektmanager ......................................................................................... 35
Executive SeminarModern Supply Chain Management für aktive und angehende Beiräte und Aufsichtsräte .......................................................................................... 37
6
VORWORT
Guido Happe
VORWORT
6
7
BOARDKARTE
D ie Board Academy begleitet im achten Jahr etablierte Familienunternehmen und börsennotierte Gesellschaften rund um Fragen der Beirats- und Aufsichts-ratsarbeit sowie in den Themen Training, Komposition und Besetzung. Auch
junge Wachstumsunternehmen werden von uns bei der Gremienbesetzung begleitet und suchen den Dialog mit uns und dem Alumni-Netzwerk. Aus unserer Board Academy Community heraus, konnten wir durch die Besetzung von zahlreichen Beiräten bereits wirksame Ergebnisse erzielen. Diese Brücke werden wir verstärkt ausbauen.
Match. – Die Beiratsinitiative für Wachstumsunternehmen.
Gemeinsam mit dem Venture Capital Magazin haben wir daher in einem Unternehmer-kreis mit Beiten Burkhardt, der Huckberg GmbH und der Contemplor GmbH eine neue, bisher einzigartige Initiative gestartet:
Junge Wachstumsunternehmen können uns ansprechen und ihren Bedarf diskutieren. Wir werden in die Board Academy Community blicken und versuchen, den Bedarf pro bono mit der richtigen Persönlichkeit zu besetzen. Damit interessante Geschäftsmodelle auch wirklich wachsen können und Organisationen sich erfolgreich entwickeln können. Dabei können Beiräte aus der Industrie und erfolgreiche Unternehmer zielführend hel-fen. Sie finden die Initiative in der aktuellen Bo[a]rdkarte.
SCM – Kühne Logistics University & Board Academy
Eine weitere exklusive Zusammenarbeit haben wir mit der KLU, der Kühne Logistics Uni-versity, vereinbart. Im Oktober und November werden wir jeweils an zwei Tagen analog zu unseren bekannten Board Academy Ansätzen folgende zwei Formate in Hamburg anbieten:
Supply Chain Management und Logistik für Executives, sowie ein gesondertes zweitägiges Format für Non-Executives, Beiräte und Aufsichtsräte. Gemeinsam mit der KLU haben wir eine Peer-to-Peer Agenda und ein erstklassiges Programm zusammengestellt. Wir freuen uns, wenn Sie Interesse haben, dieses Programm zu besuchen.
Lassen Sie uns darüber sprechen.
Wir wünschen Ihnen weiterhin einen guten Geist und ein hervor-ragendes Gespür für Ihre Managementaufgaben, sowie wertvolle Impulse für Ihre tägliche Arbeit. Die aktuelle Bo(a)rdkarte soll besonders bei den Impulsen einen Beitrag leisten.
Viele GrüßeIhre Board Academy
Guido Happe
7
8
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
JJeder Aufsichtsrat, der etwas auf sich hält, sucht heute ein Mitglied mit Digitalisierungs-kompetenz. Ja, Digitalisierung ist wichtig, sie ist dabei, unsere Unternehmenslandschaft ordentlich durcheinanderzubringen. Und wer zu spät kommt, schafft es vielleicht nicht
mehr. Doch gibt es andere, nicht weniger wichtige Kompetenzen, die in Aufsichtsgremien präsent sein sollten. Ist Supply Chain Management so ein Thema für Aufsichtsgremien, und wenn ja, in welcher Hinsicht? Oder mischen sich hier Aufseher in Themen ein, die nur das operative Management betreffen?
Wer hierzu zehn Manager oder Aufsichtsträte befragt, bekommt wahrscheinlich zehn unterschiedliche Antworten. Das liegt unter anderem daran, dass Supply Chain Manage-
ment oft als Synonym für Logistik verstanden wird und in der Regel jeder etwas Anderes darunter versteht. Definiert man Supply Chain Manage-ment (SCM) als „den Aufbau
und die Verwaltung integrierter Logistikketten (Material- und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöpfungs- prozess, ausgehend von der Rohstoffgewinnung über die
vonAndrea Abt,Mitglied des Aufsichtsrats der Gerresheimer AG
Supply Chain Management
EIN THEMA FÜR AUFSICHTSRÄTE?
9
BOARDKARTE
Supply Chain Management
EIN THEMA FÜR AUFSICHTSRÄTE?
Veredelungsstufen bis hin zum Endverbraucher“ (Gabler Wirtschaftslexikon), wird sehr schnell deutlich, dass es um mehr geht als Logistik im enge-ren Sinne.
Dieser weitere Begriff von SCM als Kernprozess des Unter-nehmens ist somit integraler Bestandteil der Strategieent-wicklung. Die Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist unterschiedlich ausgeprägt, je nachdem, ob es sich etwa um ein Softwarehaus, ein produ- zierendes Unternehmen, eine Service-Firma oder etwa einen Online-Shop handelt.
Digitalisierte und damit kom-plett automatisierte Logistik-ketten sind heute oft nicht einmal mehr ein Differen-
zierungskriterium, sondern in vielen Industrien die Vor-aussetzung dafür, dass sich ein Unternehmen am Markt behauptet. Wer hinterherhinkt, gerät in Gefahr, nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein.
Es ist in diesem Zusammen-hang wichtig, die Erfolgsfak-toren in Bezug auf die Supply Chain des eigenen Unterneh-mens zu verstehen, zumal sich auch das Kundenverhalten über die Jahre wandelt. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Konkurrenz zwischen Walmart auf der einen und Amazon auf der anderen Seite. Über viele Jahrzehnte galt das ausgeklü-gelte SCM Modell von Walmart konkurrenzlos und schien ein Garant für nachhaltige Wettbe-werbsvorteile zu sein. Mit dem
Erfolg von Amazon und der Ausweitung der Geschäftstätig-keit auf nahezu jeden Bereich des täglichen Lebens gerät das komplette Geschäftsmodell eines der erfolgreichsten Un-ternehmen der Welt in Gefahr.
Die Beschäftigung mit den grundlegenden Erfolgsfakto-ren kann somit nicht mehr an die operative Ebene im Hintergrund delegiert werden, sondern ist Teil des gesamt-unternehmerischen Konzepts. Die Verantwortung hierfür liegt gemäß deutschem Aktienge-setz beim Vorstand, in einstufi-gen Governance Systemen wie zum Beispiel in Großbritannien gar beim gesamten Board. >>
10
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Wissen um Supply Chain Management ist vor allem in Aufsichtsgremien jedoch in der Regel nur spärlich vorhanden. Das liegt zum einen daran, dass klassisch Wirtschaftsprü-fer, Finanzer und ehemalige CEOs in Aufsichtsgremien berufen werden und diese in den seltensten Fällen einen beruflichen Hintergrund in diesen eher « Operations » zugeordneten Disziplinen haben. Zum anderen wird die Bedeutung dieser Funktion oft unterschätzt.
Zur strategischen Dimension kommen die Auswirkungen, die Probleme in der Lieferkette mit sich bringen können, die über
reine, kurzfristige Lieferschwie-rigkeiten hinausgehen. Auf-sichtsgremien müssen sich in diesem Zusammenhang mit diesem Thema beschäftigen. Es reicht nicht mehr aus, nur das eigene Unternehmen zu betrachten, die Verantwortung umfasst die gesamte Liefer-kette.Im Rahmen des Risikomanage-ments steht hier die Versor-gungskette im Vordergrund. Vor allem Naturkatastrophen führen immer wieder vor Augen, dass Versorgungs- sicherheit nur gewährleistet ist, wenn die gesamte Lieferkette betrachtet wird. Was nützt es, Baugruppen von zwei verschie-denen Lieferanten zu beziehen,
die beide denselben Unter-lieferanten haben? Hat dieser ein Problem, kann er seine Kunden nicht beliefern, die
wiederum ihr Unternehmen nicht mehr versorgen können. Ebenso wenig hilft es, wenn die beiden Lieferanten für ein Produkt in der gleichen Region beheimatet sind. Ist diese von einer Naturkatastrophe betrof-fen, gibt es keine Versorgung mehr.
Wissen um Supply Chain Management ist vor allem in Aufsichtsgremien jedoch in der Regel nur spärlich vorhanden.
11
BOARDKARTE
Auch geopolitische Verän-derungen, wie die mögliche Einführung von Zöllen durch den Brexit oder erhöhten Protektionismus, etwa der USA mit einem Präsidenten Trump, gehören zu diesen möglichen Risiken. Gleichermaßen wichtig ist das Thema Reputation. Schlag-zeilen wie «Kinderarbeit in Indien», «Blutdiamanten aus dem Kongo», «Elend der Leiharbeiter im Nahen Osten», «Bestechung von Lieferanten», zeigen ganz deutlich, dass es nicht reicht, selbst den besten Governance Ansprüchen zu genügen. Nur wer sicher-stellen kann, dass die kom-plette Lieferkette, also auch
Lieferanten von Lieferanten von Lieferanten die eigenen ethischen Maßstäbe beachten, ist vor Reputationsschäden geschützt. So muss der eigene Code of Conduct verpflichtend vom Lieferanten gezeichnet
werden, und regelmäßige Lieferantenaudits sollten sicherstellen, dass die Selbst-verpflichtungen auch gelebte Praxis sind. Und wenn hier Verstöße festgestellt werden, muss der Lieferant gegebe-nenfalls auch einmal gesperrt werden.
Gleiches gilt für Korruption,die es an der sensiblen Schnittstelle zu Lieferanten durch geeignete Maßnahmen zu vermeiden gilt. Hierzu gehören Schulungen oder auch regelmäßige Rotation der zuständigen Einkaufsmitarbei-ter ebenso wie klare, unmiss-verständliche Aussagen der Unternehmensleitung, gefolgt von sichtbaren, harten Sankti-onen bei Verstößen. Aufsichts-räte tun gut daran, sich diese Themen regelmäßig vortragen zu lassen, gegebenenfalls auch nicht nur im Prüfungsaus-schuss.
So wird die global Supply Chain vom stiefmütterlichen behandelten Support Prozess zum integralen Erfolgsfaktor für Unternehmen. Damit sind Aufsichtsgremien aufgerufen,
ihre Kompetenz in diesem Thema zu stärken. Wenn Boards komplementär besetzt werden, sollte das möglich sein. Am Ende gilt: Nobody is perfect, but a team can be. n
ist erfahrene Aufsichtsrätin und Dialogpartnerin der Board Academy. Sie begann ihre Laufbahn bei Dornier im Daimler-Benz-Konzern, wo sie unter anderem den Flugzeug-Vertrieb für Aust-ralien/Pazifik verantwortete. Zudem war sie lange Jahre international in leitenden kaufmännischen Funktionen im Siemens-Konzern tätig. Seit 2015 konzentriert sie sich auf Aufsichtsratsmandate. Sie ist Mitglied des Aufsichtsrats der Gerresheimer AG und Non-Executive Director der börsennotierten Unterneh-men Petrofac (Jersey) und SIG (UK).
Nur wer sicherstellen kann, dass die komplette Lieferkette, also auch Lieferanten von Lieferanten von Lieferanten die eigenen ethischen Maßstäbe beachten, ist vor Reputationsschäden geschützt
Andrea Abt
12
INTERVIEW PROF. DR. STANNEK
Prof Dr. Guido M. Stannek ist seit Mai 2017 Partner bei Board Partners und betreut aus Hannover heraus nationale und internationale Technologieunternehmen. Zudem ist er derzeit u. a. Interim CEO für die Tri Star Holding in Europa, Mitglied des Aufsichtsrats der Contigo Energie AG sowie über die Board Academy vermittel-tes Mitglied des Beirats der Haniel-Beteiligung CWS-boco International GmbH. Zuvor war er u.a. Chief Procurement Officer der Rehau Gruppe, Geschäftsführer für Logistik, Beschaffung und Einkauf der Rittal GmbH & Co. KG, sowie Geschäftsführer der LKH Kunststoffwerke Heiligenroth GmbH & Co. KG.
Prof. Dr. Guido Stannek im Interview
„SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, LOGISTIK UND DAS INTERNET OF THINGS”
? Herr Prof. Dr. Stannek, was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausfor-
derungen, denen sich Unter-nehmen in Zeiten der Digita-lisierung und des Internets of Things stellen müssen? Wo existieren derzeit wichtige Baustellen oder gar dringen-der Nachholbedarf?
! Prof. Dr. Stannek: Wäh-rend in Deutschland beim Internet of Things die
Industrie 4.0 im Mittelpunkt steht, umfasst es in den USA oder Asien einen wesentlich weiter gefassten Ansatz zur Digitalisierung als nur die Automatisierung in der Pro-duktion und die Vernetzung
von Maschinen oder ganzen Fabriken. Für mich ganz per-sönlich – der einerseits seit über 20 Jahren begeistert die unterschiedlichsten Produk-tionen auf der ganzen Welt und deren Weiterentwicklung begutachtet und andererseits auch die Finanzdienstleis-tungsbranche im Detail kennt – stellt sich die Frage, was ist wirklich neu an den seit geraumer Zeit diskutierten Konzepten?
Es war schon immer das Ziel, Arbeitsprozesse zu vereinfa-chen, zu automatisieren und von menschlichem Eingriff losgelöst autonomer zu gestalten. Aber erst die enge Verknüpfung digitaler Syste-me und Modelle mit Gegen-ständen und Abläufen der realen Welt über geeignete Sensoren, Aktoren, Prozesso-ren und Software-Komponen-ten bedeutet einen Paradig-menwechsel und geht hinaus über das, was bisher unter dem Schlagwort „Digitalisie-rung“ diskutiert wurde.
Das Vorhandensein dieser Kompetenzen, gepaart mit im-mer größeren zur Verfügung stehenden Datenmengen, stellt uns erst vor die heuti-gen Herausforderungen, die richtigen Dinge richtig zu tun. Zu diesen Herausforderungen der Unternehmen gehören in unterschiedlichem Ausmaß das ausgewogene Datenma-nagement (Stammdaten- und Systemqualität stehen hier im Mittelpunkt), die Predictive Analytics (Big Data, Simulatio-nen), Effizienz im Controlling (Standardisierung, Automati-sierung), Agile Unternehmens-steuerung (schlanke, integ-rierte und schnelle Prozesse) und die Überprüfung des
13
BOARDKARTE
Geschäftsmodells an sich.
Die heutigen Baustellen für viele Unternehmen gehen mit diesen Herausforderungen einher. Es geht heute bei der erfolgreichen Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie und der Nutzung aller vorhan-denen Potenziale dieser, um effiziente Datenerfassung und -verarbeitung, Assistenzsys-teme, Vernetzung und Integ-ration, Dezentralisierung und Serviceorientierung, Selbst-organisation und Autonomie. Meine Praxiserfahrungen zei-gen, dass insbesondere der Mittelstand für Nutzen und Vorteile der Digitalisierung sensibilisiert werden muss, denn die vorhandenen Po-tenziale werden nur zögerlich und bei Weitem noch nicht im vollen Umfang genutzt.
? Herr Prof. Dr. Stannek, welche Rolle sprechen Sie im Kontext der Digi-
talisierung und Industrie 4.0 dem Internet of Things (IoT) zu?
! Prof. Dr. Stannek: Das klassische Internet of Things soll eine Vielzahl
von Geräten, die wir im Alltag nutzen, internettauglich machen. Hierzu gehören neben Smartphones und Co. auch Smartwatches, Lampen, Kühlschränke, Kameras, Dru-cker, Lautsprecher oder auch Heizungen. Neben diesen alltäglichen Dingen kann das Internet of Things auch einen Herzschrittmacher in seiner Funktionssicherheit optimie-ren. Unregelmäßigkeiten im Herzrhythmus geben Anlass zur Sorge? Das Gerät selbst setzt darüber einen Hinweis zum Hausarzt ab. Eine ebenso spannende Anwendung ist
die Meldung der Abnutzung von Verschleißteilen im Auto. Der Sensor übermittelt den Ersatzbedarf an ein zentrales Lager des Automobilherstel-lers, hier kennt man den Stan-dard-Service-Standort des Fahrzeugführers, sendet das Ersatzteil direkt dorthin und sendet über das CRM System gleich einige Terminvorschlä-ge für den Austausch an das Mobiltelefon des Fahrers.
Jede zunächst noch so abwe-gige Anwendung, die sich ins Netz bringen lässt, wird früher oder später auch internetfä-hig. Deshalb ist für mich auch das Smart Home, welches nur mit einer funktionierenden Supply Chain und oftmals auch nur mit einer funktions-fähigen Logistik auskommt, eng verknüpft mit dem Inter-net of Things. Die zukünftige Rolle des Internets of Things wird mehr und mehr dafür sorgen, dass Computer in der digitalen Welt zunehmend von „intelligenten Gegenständen“ bis hin zu künstlicher Intelli-genz (KI) ergänzt werden. Da-bei ist das Internet der Dinge längst in unseren Alltag ein-gezogen, wie das o.g. Beispiel des Smart Home oder aber auch die Sendungsverfolgung einiger KEP-Dienstleister zeigt.
? Herr Prof. Dr. Stannek, wie sehen aus Ihrer Sicht besonders span-
nende Anwendungsszenarien in Logistik und Supply Chains aus?
! Prof. Dr. Stannek: Inner-halb der Produktionslo-gistik als auch externen
Supply Chains ist das IoT schon heute in vielen An-wendungsbereichen bei der Transparenzschaffung behilf-
lich. Es ist nicht mehr wahr-genommener Gegenstand der menschlichen Aufmerk-samkeit, sondern unterstützt den Menschen bei alltäglichen einfachen und komplexen Tä-tigkeiten. Denken Sie hierbei an den schon lange genutzten Einsatz der RFID-Technologie zur logistischen Steuerung von Wertschöpfungsketten oder andere immer kleiner werdenden unterstützende embedded Mini-Computer. Sinn und Zweck ist meist die Unterstützung von Tätigkeiten – durch zusätzliche Informati-onen – oder aber die automa-tisierte Verarbeitung von Da-ten aus der realen Welt. Hier denke ich an die Nutzung von Augmented Reality Tools, wie Datenbrillen für automatische Scanning-, Einlagerungs- und Weiterverarbeitungsprozesse in Lagern, in der Fläche im Retailbereich oder aber deren Nutzung für Service- und War-tungsarbeiten, wo Schaltpläne und Reparaturempfehlungen in die Brille des Technikers übertragen werden ohne während des eigentlichen Arbeitsprozesses ein Telefon oder Papierdokumente in den Händen halten zu müssen.
Wir schaffen also mit diesen Technologien neue Freiräu-me, werden effizienter und fokussierter auf die eigent-liche Kernaufgabe. Sowohl die Logistik, als auch andere Bereiche der Supply Chain profitieren heute schon von diesem seit einigen Jahren eingeschlagenen Weg. >>
>> Wir schaffen also mit diesen Technologien neue Freiräume, werden effizienter und fokussierter auf die eigentliche Kernaufgabe. <<Prof. Dr. Guido Stannek
14
INTERVIEW PROF. DR. STANNEK
? Herr Prof. Dr. Stannek, wie wird das Internet of Things Supply Chain
Management und Logistikpro-zesse langfristig verändern? Welche Transformationspro-zesse stehen im Fokus?
! Prof. Dr. Stannek: Die Prozesse im Supply Chain Management und der
Logistik werden weiter an Transparenz gewinnen, die Automatisierung der Daten- und Informationsverarbeitung und deren Nutzung in Form von Vernetzung werden durch neue Techniken und Weiter-entwicklungen in der Sensorik zunehmen. Zudem werden die Daten noch leichter auf Ma-schinen oder auch Fahrzeuge zwecks autonomer Steuerung und Führung übertragbar sein, was unmittelbar zur Folge hat, dass einfache operative Arbeiten in Zukunft entfallen und höherwertige Tätigkeiten in den Mittelpunkt der Arbeits-teilung rücken. Alleine die
Anzahl internetfähiger Endge-räte soll bis zum Jahr 2020 auf über 25 Milliarden anwachsen. Dies wird die Supply Chain ganz entscheidend verändern, denn dies wird die Möglichkeit schaffen, dass die Akteure in der Supply Chain auf eine völlig neue Art und Weise miteinander interagieren, zusammenarbeiten und auch Informationen segmentieren können. Mit diesen Möglich-keiten der Informationsverar-beitung rückt der Anbieter von Produkten und Dienstleistun-
gen immer näher an den Kun-den und dessen Bedürfnisse heran und kann darüber seine Nachfrage-Planungen deutlich verbessern und rechtzeitig zur Verfügung stehende Früh-Indi-katoren für die Nachfragesteu-erung nutzen.
? Herr Prof. Dr. Stannek, in welchen Aspekten ist in Unternehmens-
führungen ein Umdenken erforderlich, wenn es um die Zukunftssicherheit von Supply Chains und Logistikstrukturen geht?
! Prof. Dr. Stannek: Un-ternehmen müssen sich frühzeitig mit den Gefah-
ren und Risiken der global und über Unternehmens-grenzen hinweg genutzten und verfügbaren Daten zu Sicherheitsaspekten Ge-danken machen und sich in diesem Kontext bewusst machen, dass Informationen, die eigentlich zur Abwicklung
der eigenen Geschäftstätigkeit dienen sollen auch anderen grundsätzlich zugänglich sein können. Damit sind Manipu-lationen in der Supply Chain oder der Logistik ohne weite-res möglich, die empfindliche Versorgungsstörungen (durch Umlenken der Warenströme, Diebstahl, etc.) innerhalb von Wertschöpfungsketten nach sich ziehen und heute schon zu milliardenschweren volkswirtschaftlichen Schäden führen.
? Herr Prof. Dr. Stannek, was sind die größten Risiken im Zusammen-
hang mit dem Internet of Things und auf welche Fall-stricke müssen Unternehmen achten?
! Prof. Dr. Stannek: Wie immer, wenn von einer Sache viel zur Verfügung
gestellt wird, in diesem Fall In-formationen und Daten, muss man sich als Individuum und vor allem als Unternehmen darüber Gedanken machen, wie man mit diesen Daten umgeht, wie man diese so aufbereitet, dass sie nutzbar sind und dem eigentlichen Geschäftszweck dienen. Risiken sehe ich vor allem im Datenschutz und der Sicher-heit der erhobenen Daten vor unerlaubtem Zugriff. Die zunehmenden erfolgreichen Aktivitäten von Hackern zeigen die Schwierigkeiten und Herausforderungen der zunehmenden Vernetzung. Meistens sind Verbraucher von sog. Trojanern auf ihren Computer betroffen, aber denken wir nur an die aktuelle Welle von Cyber-Attacken, wie jüngst u.a. auf die Deutsche Bahn. Früher musste man Banken überfallen, um schnell an nicht selbstverdientes Geld zu gelangen. Heutzutage kann man diese Raubzüge mit ent-sprechender IT-Kenntnis vom Küchentisch aus planen und steuern. Inzwischen sind alle Energie-, Telefon- und andere Versorgungsnetzwerke so eng über das Internet miteinander verbunden, dass ein Zusam-menbrechen von ganzen Infrastrukturen über geziel-te Störungen in einzelnen Bausteinen der Vernetzung erreicht werden kann.
>> Die Prozesse im Supply Chain Management und der Logistik werden weiter an Transparenz gewinnen, die Automatisierung der Daten- und Informationsverarbeitung und deren Nutzung in Form von Vernetzung werden durch neue Techniken und Weiterentwicklungen in der Sensorik zunehmen. <<Prof. Dr. Guido Stannek
15
BOARDKARTE
? Herr Prof. Dr. Stannek, welche Rolle spielt der Aufsichtsrat – sowie
sein Zusammenspiel mit dem Management – bei der Digi-talisierung von Supply Chains und Logistik? Werden diese Themen in Gremien ausrei-chend thematisiert?
! Prof. Dr. Stannek: Der Auf-sichtsrat hat ganz grund-sätzlich als Kontrollorgan
die Aufgabe, das Management bei der Führung seiner Ge-schäfte zu überwachen und damit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens im Inte-resse der Anteilseigner und des Unternehmens an sich sicherzustellen. Eine der Auf-gaben ist u.a. die regelmäßige Überprüfung der Nachhaltig-keit des aktuellen Geschäfts-modells und die Einleitung ggf. erforderlicher Korrektur-maßnahmen. Zur Aufgabe des Aufsichtsrats gehört es in die-sem Kontext auch neue und innovative Lösungsansätze, die eine positive Aussicht auf die Generierung zusätzlichen profitablen Wachstums oder Profitabilitätssteigerungen geben auf ihre Belastbarkeit überprüfen zu lassen. Aus der Erfahrung im Rahmen mei-ner Gremientätigkeiten kann ich sagen, dass das Thema Digitalisierung ganz oben auf den Agenden steht und mit Nachdruck untersucht und getrieben wird.
? Herr Prof. Dr. Stannek, über die Themen Digi-talisierung und Internet
of Things hinaus: Warum ist aus Ihrer Sicht ein präzises Verständnis der Supply Chain eines Unternehmens für Vorstand und Aufsichtsrat essentiell und oftmals sogar erfolgsentscheidend?
! Prof. Dr. Stannek: In Zeiten von Amazon, wo der Kun-de sein heute bestelltes
Produkt am besten am glei-chen Tag noch geliefert be-kommt, stehen Schnelligkeit der Logistik, Erreichbarkeit des Kunden und Verfügbar-keit der Waren im Mittelpunkt der Kundenzufriedenheit. Sie
stellen aber vor allem auch ein Differenzierungsmerkmal dar und derjenige, der diese Prozesse beherrscht hat ei-nen echten Wettbewerbsvor-teil. Schnelligkeit, Sicherheit in den und die Eliminierung von unproduktiven Prozessen führen zu entsprechenden Produktivitätssteigerungen. Experten sprechen hier von bis zu 30% Produktivitätsstei-gerungen in neu designten Supply Chains und Geschäfts-modellen. Genau aus diesem Grunde sollte es in Aufsichts-räten einen Spezialisten für die Gestaltung von innovati-ven Wertschöpfungsketten und die Überprüfung exis-tierender Geschäftsmodelle geben.
Herr Prof Dr. Stannek – vielen Dank für das Gespräch. n
16
INTERVIEW HENNING BOSCH/RAINER BUCHMANN
Board Academy Alumni berichten:
HENNING BOSCH UND RAINER BUCHMANN IM INTERVIEW
? Herr Bosch, Logistik nimmt insbesondere in Handel und Industrie
eine stark wachsende Rolle ein. Welche Bedeutung hat Logistik aus Ihrer Erfahrung als strategisches Element?
! Herr Bosch: Eine gut funktionierende Logistik ist in der Regel auch ein USP,
der als solcher unterbewer-tet wird. Die Logistik spielt je nach Unternehmen und Bran- che eine wichtige Rolle in der
Strategie und Unternehmen-sentwicklung (insbesondere in Handel und Industrie). Leider wird noch immer in vielen Un-ternehmen die Logistik nicht oder nicht ausreichend als strategisches Element gese-hen und unterschätzt – völlig zu Unrecht, stellt doch die Logistik in vielen Fällen einen erheblichen Kostenfaktor dar.Gerade in produzierenden Unternehmen wird daher der Logistik kein Mehrwert beige-messen. Sieht man Logistik weniger aus Lean Manage-ment Perspektive, sondern als eine vom nachfolgenden Prozess gewünschte Dienst-leistung, generiert Logistik durchaus einen Mehrwert.
17
BOARDKARTE
? In welchen Branchen und Bereichen sehen Sie ein besonders hohes
Potential für durchdachte Logistikstrategien, Herr Buch-mann? Wie kann – und muss – ein Umdenken aussehen?
! Herr Buchmann: Während in der Branche lange Zeit – und bei vielen Anbietern
bis heute noch – der Ansatz gilt "never touch a running system", haben die führenden Anbieter von Logistik-Software schon vor Jahren auf relea-sefähige Software gesetzt. Warum ist das so wichtig? Nur über eine releasefähige Softwarearchitektur ist man in der Lage, neue Funktionen in bestehenden Systemen ohne
großes Risiko einzuführen – also flexibel auf neue Entwick-lungen und Anforderungen auch bei bestehenden Sys-temen reagieren zu können. Und genau diese Fähigkeit auf Veränderungen zeitnah und flexibel reagieren zu können ist es, was der Markt vermehrt fordert. Auf Seiten der Hard-ware sind es Technologien, wie AGVs (Automated Guided Vehicles) und Robotik, welche Transport und Kommissio-nierprozesse revolutionieren. Ich persönlich bin überzeugt, dass dies wichtige Schlüssel-technologien für die Gestal-tung zukünftiger Logistikanla-gen sind.
Eine weitere wichtige Kom-ponente ist die Standardi-sierung. Um den Anforde-rungen auf immer kürzere Lieferzeiten sowie Flexibili-tätsanforderungen gerecht zu werden, entwickelt man Logistik-Automationslösun-gen zu Systemen, die sich aus hochstandardisierten Modulen zusammenfügen lassen, ähnlich wie bei einem Lego-Baukasten. Diese Sys-teme bestehen aus Modulen, die sich teilweise sogar vom Anwender selbst anpassen lassen, ohne dass wir als Her-steller herangezogen werden müssen.
Auch der Versand wird klein-teiliger; aufgrund der steigen-den B2C Distribution kommt es zur vermehrten Nutzung von Paketen anstatt Paletten. Die größte Umstellung haben Handelsunternehmen, die bislang an Wiederverkäufer oder eigene Filialen geliefert haben und jetzt direkt B2C bewältigen müssen. Gerade wenn es um die Ver-
wirklichung von Omnichan-nel-Strategien im Zusammen-hang mit E-Commerce geht, investieren insbesondere mittelständische Unterneh-men heute vermehrt in Logistikautomation. Es steht der Wunsch nach modular aufgebauten, standardisierten und skalierbaren Lösungen im Vordergrund. Flexible Lösun-gen sind heute gefragt, die sich rasch an sich verändern-de Marktbedingungen anpas-sen lassen.
? Herr Bosch, bei Outsourcing und der Zusammenarbeit mit
Dienstleistern steht in der Regel die Kostenfrage an erster Stelle. Sehen Sie eine Problematik mit einer solchen Priorisierung?
! Herr Bosch: Selbstver-ständlich spielen die Kos-ten beim Outsourcing eine
wichtige Rolle, die Frage ist jedoch, welche Kriterien noch zu berücksichtigen sind.Entscheidet man sich bei der Vergabe für den Dienstleister mit den niedrigsten Kosten, besteht die Gefahr, dass dessen Marge nicht ausreicht in Weiterentwicklung oder Innovation zu investieren. Bei einer Kombination von niedrigem Preis und kurzer Vertragslaufzeit ist es einem Dienstleister kaum möglich, moderne und automatisierte Lösungen anzubieten, die auf lange Sicht weniger persona-lintensiv und kostengünstiger sind. Vergibt ein Unternehmen einen Umfang nur nach den günstigsten Kosten, beraubt es sich und den Dienstleister der Chancen gemeinsam über die Logistikprozesse weitere USPs zu generieren. >>
18
INTERVIEW HENNING BOSCH/RAINER BUCHMANN
? Herr Bosch, wie sehen Sie die Rolle sowie das Zusammenspiel von
Management, Aufsichtsrat, aber auch Dienstleistern bei Planung und Aufbau eines bedarfsgerechten Logistiksys-tems?
! Herr Bosch: Die Bedeu-tung der Logistik und viele damit zusammenhängen-
de Aspekte sind durchaus strategierelevant. Insbeson-dere die Frage nach Make-or-Buy oder dem Aspekt der Automatisierung. Da der Auf-sichtsrat zum Thema Strategie eine hohe Verantwortung hat, halte ich es für zwingend not-wendig, dass er sich auch mit diesen Themen auseinander setzt. Aufsichtsrat, Vorstand und Eigentümer müssen im
Dialog erabeiten, welches das zur Strategie passende Logistikkonzept und ggf. der richtige Logistikpartner ist. Dabei gibt es keine Patent-lösung. Der für das Unter-nehmen richtige Weg ist sehr individuell festzulegen und zu entscheiden. Idealerweise findet man einen Logistikpart-ner, der selbst eine Strategie hat, die zur eigenen Unter-nehmensstrategie passt.
? Herr Buchmann, wird aus Ihrer Erfahrung in Gremien ausreichend
über Logistik gesprochen?
! Herr Buchmann: Aufsichts- und Beiräte müssen eine aktivere Rolle einnehmen
und Impulse setzen. Während im Produktionsprozess das
letzte Detail schon seit lan-ger Zeit optimiert ist, steckt die Materialversorgung bei fertigenden Unternehmen und die Distribution im Handel diesbezüglich noch in den Kinderschuhen. Hier liegt ein zentraler Hebel der Unter-nehmensstrategie und somit ist dies definitiv ein Thema für Aufsichtsrat und Beirat.Die Notwendigkeit sich mit Logistik intensiv auseinander zu setzen wird noch einmal verstärkt, wenn man sich den radikalen Umbruch in unse-rem Kaufverhalten ansieht: Noch vor wenigen Jahren sagte mir ein renommiertes Han-delshaus, man erwarte, dass sich der e-commerce Anteil bei ca. 10 % einpendeln werde, der überwiegende Teil würde auch in Zukunft im stationären
19
BOARDKARTE
Handel erwirtschaftet. Heute weist das selbe Unternehmen 85 % Omni-Channel Anteil auf und betreibt statt Filialen zu-nehmend hochautomatisierte Logistikzentren. Die für solche Fragestellungen im Aufsichts-rat/Beirat erforderlichen Profi-le sind Personen mit Erfahrung in Logistik, insbesondere automatisierter Distribution.
? Herr Bosch, eine zentra-le strategische Frage ist oft die, ob Logistik ein
wertschöpfender Teil des Un-ternehmens werden soll oder ob Outsourcing der richtige Weg ist. Welche Indikatoren helfen Vorständen dabei, die-se Entscheidung zu treffen?
! Herr Bosch: Auch hier gibt es keine Pauschalant-wort. Jedes Unternehmen
muss für sich entscheiden, was Kernkompetenz ist, bzw. bleiben soll. Relevant ist doch dabei, ob das Unternehmen bestimmte Leistungen zu wettbewerbsfä-higen Kosten selbst erbringen kann. Ob genügend Know-how im Hause vorhanden ist, um die Logistik auf den Stellenwert zu heben und weiter zu entwickeln, den das Unternehmen strategisch benötigt. Oder ob es besser ist, dieses Know-How über einen externer Partner dazu-zukaufen. Logistikdienstleister bedienen in der Regel Kunden aus unterschiedlichsten Bran-chen und können somit ein breites Lösungsspektrum in eine Partnerschaft einbringen.
? Herr Buchmann, wie finden Unternehmen die richtigen Partner und
Dienstleister für ihre Logistik-strategie? Welche Fragen gilt es zu stellen?
! Herr Buchmann: Bei vielen Unternehmen geht es in erster Linie leider um
den Preis, nachrangig ist der „strategische Fit“. So blei-ben Partner austauschbar, Dienstleister investieren nicht, dadurch gibt es keine Innovati-onen, sondern es geht nur um das „abarbeiten“. Langfristige Verträge hingegen bringen ein enormes Potential. Nur eine langfristige Partnerschaft ist eine erfolgreiche und strate-gische. Unternehmen sollten sich auch folgende Fragen stellen:
• Wenn ich mich vorwiegend oder ausschließlich über den Service Level differen-ziere, ist Outsourcing dann wirklich eine gute Wahl oder sollte ich nicht besser selbst betreiben?
• Wenn Outsourcing, welche Teile der Logistik können ver- geben werden?
• Welcher Dienstleister ist der Richtige und passt zu mir? (Größe, Know-how und Branchenkenntnisse, …)
• Welcher Automatisierungs-grad (manuell, halbautoma-tisch oder vollautomatisch) wird benötigt?
• Welche Rolle spielt der Dienstleister – Strategischer Partner oder nur der Billige Jakob“?
• Wie lange sollte ein Vertrag laufen?
Herr Bosch, Herr Buchmann – vielen Dank für das Gespräch. n
Henning Bosch
Henning Bosch ist seit 2016 Chief Operations Officer (COO) Supply Chain Solutions der Imperial Logistics Internati-onal Gruppe und zugleich Geschäftsführer mehrerer Tochtergesellschaften.Zuvor war er in diversen verantwortlichen Positio-nen in der Imperial Gruppe tätig, COO der neckermann.de GmbH sowie in leitenden Positonen im Bereich SCM in Unternehmen aus der Phar-ma-, Halbleiter- und Automo-bilzulieferindustrie.
Rainer Buchmann ist Mitglied des Vorstandes von SSI Schä-fer, einem global führenden Unternehmen der Logistik-Au-tomation. 2005 übernahm er die Geschäftsführung bei SSI Schäfer Peem in Öster-reich und wurde Mitglied des Vorstands des globalen SSI Schäfer Automationsberei-ches. Zuvor war er langjährig in führenden Positionen bei Mannesmann Demag und Siemens Dematic tätig.
Rainer Buchmann
20
REPUTATIONSMANAGEMENT UND UNTERNEHMENSKULTUR
Kern des strategischen Risikomanagements
REPUTATIONSMANAGEMENT UND UNTERNEHMENSKULTUR
von Daniel Diermeier und Ekkart Kaske CEOs und Vorstandsmitglieder zählen routinemäßig Reputation als einen der wertvollsten
Vermögenswerte des Unternehmens auf. Dennoch macht jeden Monat eine neue Reputa-tionskatastrophe Schlagzeilen, zerstört den Shareholder Value und das Vertrauen der
Kunden und anderer Stakeholder. In bestimmten Fällen können Politiker und Regulierer eine Chance sehen, die Rolle des Helden zu übernehmen. Unternehmen fällt dann häufig die Rolle als Bösewicht zu.
Diese Entwicklungen werden grundsätzlich getrieben von einem Missverhältnis zwischen einer dramatischen Zunahme des Reputationsrisikos der
Unternehmen und den vor-handenen Fähigkeiten, es zu verwalten. Während Reputati-onsrisiken deutlich gestiegen sind, haben sich die Reputa-
tions-Management-Fähigkei-ten nicht weiterentwickelt. Die Zunahme des Reputationsrisi-kos ist auf drei Hauptfaktoren zurückzuführen.
21
BOARDKARTE
Der erste ist die globale Nachrichtenumgebung massiv beschleunigt durch das Wachstum in sozialen Medien. Soziale Medien sind nicht nur ein Medium für den Austausch von Informationen und Meinungen. Schnell und dauerhaft können sie es auch erleichtern, dass sich Inter-essengruppen organisieren. Unternehmen haben dadurch immer weniger Kontrolle über ihre Botschaften. Das Gleich-gewicht der Macht verlagert sich von Unternehmen zu Kunden und anderen Stake-holdern.
Der zweite Faktor ist eine Fol-ge der schnellen Globalisie-rung und des Outsourcings. Immer komplexere Lieferket-ten haben den Umfang und Umfang der Reputationsri-siken erhöht. Unternehmen sind weniger in der Lage, Geschäftspraktiken zu über-wachen oder auftauchende Probleme zu antizipieren. Re-putationsrisiken überschrei-ten somit die gesetzlichen Grenzen des Unternehmens.
Steigende Erwartungen an das soziale Verhalten von Un-ternehmen bilden den dritten Faktor. Die Kunden erwarten nicht nur, dass Unterneh-men ihr Kundenversprechen halten. Sie erwarten auch makellose Geschäftsprozesse, seien es Datensicherheit oder Schutz der Privatsphäre. Dar-über hinaus erwarten Kun-den und andere Stakeholder zunehmend, dass Unterneh-men ihre Geschäftspraktiken an soziale und moralische Standards anpassen, die juristische oder regulatorische Anforderungen übersteigen.Während Aufsichtsräte und Vorstände begonnen haben,
auf solche Entwicklungen Acht zu geben, glauben die meisten Unternehmen immer noch, dass der Aufbau eines starken Rufs einfach ist. Dieser Ansatz ist fehlerhaft. Gute Geschäftspraktiken sind wichtig, sogar notwendig, aber sie sind nicht ausreichend für ein erfolgreiches Reputa-tionsmanagement. Der Ruf eines Unternehmens muss aktiv geschützt und gestärkt werden wie jede andere Kernkompetenz. Erfolgreiches Reputationsmanagement ist schwierig.
Verbessertes Management von Reputationsrisiko und Unternehmenskultur Die Reputation eines Unter-nehmens besteht aus der Wahrnehmung des exter-nen Umfeldes und nicht nur seiner Geschäftspartner und Kunden. Es ist im Wesentli-chen öffentlich. Dies erfordert die Fähigkeit, die Perspektiven und Sichtweisen der externen Akteure zu übernehmen. Ins-besondere, wenn sie kritisch oder sogar feindselig ge-genüber dem Unternehmen eingestellt sind. Unternehmen benötigen ein Verfahren für das Identifizieren solcher Risiken. Der Aufbau einer Reputationsmanagement-Fä-higkeit (Kapazität) erfordert die (Selbst-) Verpflichtung, Reputationsschwierigkeiten als begreifbare - und sogar vorhersehbare - Heraus-forderungen zu behandeln, Entscheidend ist hierbei die professionelle Anbindung zu Risikomanagements und der Risikokultur.
Das klassische RisikomodellViele Unternehmen im Finanz sektor arbeiten mit dem klassischen Modell der “drei
Linien der Verteidigung”, wel-ches ihnen hilft, die Anforde-rungen an das Risikomanage-ment über eine Vielzahl von Ressourcen zu organisieren. Die erste Risikoverteidigungs-linie liegt direkt im operativen Geschäft. Richtlinien und fundierte betriebswirtschaft-liche Verfahren rund um Standardaktivitäten schaffen sowohl eine grundlegende Überwachung, also auch Messungen zur besseren Risiko-Kontrolle.
Eine zweite Verteidigungslinie, bekannt als Compliance, soll dem operativen Business bei der Richtlinieneinhaltung hel-fen und Governance Anforde-rungen erfüllen. Zunehmend werden auch Anforderungen an die Produkterstellung inklusive Abgleich mit den Zielmärkten gestellt. Dies er-fordert bereits eine proaktive Ausrichtung der Compliance Funktion. Die dritte Risikover-teidigungslinie, die interne Revision, überprüft die ersten beiden Kontrollen. Entschei-dend dabei ist ihre Unabhän-gigkeit und Objektivität, die häufig weder in der ersten noch zweiten Verteidigungsli-nie vorhanden sind.
Um wirklich effektiv zu sein, müssen diese Prozesse aber in der Risikokultur eines Un-ternehmens verankert sein. Dazu gehören die Vorbild-funktion bzw. der Ton der Unternehmensführung, die Verantwortlichkeit, sowie das Fördern einer offenen und konstruktiven Kommunikation um das Thema Risiko.
Die Bedeutung der RisikokulturEine starke Governance-Pra-xis, effektive Rahmenbe- >>
22
REPUTATIONSMANAGEMENT UND UNTERNEHMENSKULTUR
dingungen für das Eingehen von Risiken, und ein Abwägen zwischen Risiken und Anrei-zen bilden grundlegende Ele-
mente einer soliden Risikokul-tur. Eine starke Kultur bindet unternehmerische Entschei-dungen in die entsprechen-den internen Risikokontrollen vor Ort ein und schafft das Bewusstsein, im UnternehmenInstrumente des Risikomana-
-
gements weiter zu stärken. Die zunehmende Dynamik des Unternehmenswandels erfordert immer mehr eine
flexible aber auch stabilisie-rende Werteausrichtung, die wie eine Kompassnadel die gesellschaftlich anerkann-te Ausrichtung anzeigt. Die externe Wahrnehmung eines Unternehmens als “Corporate Citizen” in der Gesellschaft
spielt eine wichtige Rolle. Themen wie Nachhaltigkeit, Integrität, Gleichstellung, An-tidiskriminierung gewinnen an Bedeutung.
Genau hier, in der Kultur des Unternehmens, können weitere präventive Möglich-keiten ansetzen. Dafür bedarf es jedoch eines Frühwarnsys-tems, welches sozusagen den “kulturellen Gesundheitszu-stand” eines Unternehmens prüft bzw. überwacht. Dank eines innovativen internen Umfragesystems können
Fazit: Das Verbessern des strategischen Risikomanagements bedingt einen Ausbau der Kapazitäten für Reputation und Unternehmenskultur. Dies wird zur neuen Kernaufgabe des Topmanagements.
23
BOARDKARTE
mittlerweile Warnhinweise quantifiziert werden. Dadurch wird eine entscheidende Lü-cke geschlossen. Denn nun ist ein Erkennen und Monitoren von Fehlentwicklungen in der Unternehmenskultur möglich. Die Zukunft bzw. Fortentwick-lung liegt dann beispielsweise in einer darauf aufsetzenden “Business-Ethik”-Complian-ce, welche Geschäfts- und Reputationsrisiken frühzeitig aufgreifen und thematisieren kann.
FazitDas Verbessern des strate-gischen Risikomanagements bedingt einen Ausbau der Ka-pazitäten für Reputation und Unternehmenskultur. Dies wird zur neuen Kernaufgabe des Topmanagements. n
Ekkart Kaske
Seit mehr als 12 Jahren ist Ek-kart Kaske als Unternehmens-diplomat im Bereich Govern-ment Affairs und Public Policy für größere Unternehmen im Bank- und Versicherungssek-tor erfolgreich tätig (Dresdner Bank, Allianz, Zurich). Zuletzt als Abteilungsleiter der Zurich Gruppe Deutschland mit direkter Informationslinie zum CEO. Davor arbeitete er rund 10 Jahre im Operations-Be-reich bei Finanzdienstleistern – u. a. 4 Jahre in leitender Funktion in China.
Daniel Diermeier
Daniel Diermeier ist seit Juli 2016 Provost der University of Chicago. Zuvor war er Dekan der Harris School of Public Po-licy und lehrte an der Kellogg School of Management und an der Graduate School of Bu-siness der Stanford University. Seinen Ph.D. in Politologie erwarb er an der University of Rochester. Diermeier ist Mit-glied der American Academy of Arts and Sciences und Research Fellow des Canadian Institute of Advanced Rese-arch (CIFAR).
24
INNOVATIVES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Globalisierung und das Abstecken von Freihandels- zonen, Digitalisierung und Industrie 4.0, politische und wirtschaftliche Auf- und Umbrüche gehören zu
den Trends in der Logistikbranche. Wer auf diese Trends flexibel reagiert, ist optimal für die Zukunft gerüstet.
Verfügen Logistikdienstleister zudem über Know-how in entlegenen, aber aufstreben-den Märkten, befinden sie sich in einer starken Marktpo-sition. Da die Digitalisierung
in Nischenmärkten jedoch oft noch in den Kinderschuhen steckt, gilt es Lösungen zu finden, die den Kunden trotz-dem jederzeit eine transpa-rente Lieferkette bieten.
Wie lassen sich in der zuneh-mend komplexer werdenden Welt Chancen ergreifen? Mit dieser Frage sind Politik, Industrie, Wirtschaft und Handel beschäftigt – und na-türlich auch die Logistik. Vor allem von der Logistik wird Supply Chain Management über alle Grenzen hinweg bis in die entlegensten Regionen dieser Welt gefordert. Kun-
Control Tower
INNOVATIVES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
von Dr. Lothar Thoma, CEO M&M Militzer & Münch International Holding AG
Militzer & Münch lieferte Teile für eine Flachglasfabrik von China nach Kasachstan, darunter auch einen Tank für Wasserstoff, der für die Glasherstellung benötigt wird.
25
BOARDKARTE
den erwarten, per Mausklick jederzeit nachvollziehen zu können, wo sich ihre bestellte Ware befindet.
In entwickelten Märkten ist das Dank der Digitalisierung keine Herausforderung: Kun-den können sich mit einem Klick online die gewünschten Informationen zu ihrem Lie-ferprozess anzeigen lassen. Aufgrund der lückenlosen Vernetzung bildet modernes Supply Chain Management jeden Schritt multimodaler Transporte über Landesgren-zen hinweg inklusive Ver-zollung ab.
Übergeordneter Control Tower Doch wie gewährleisten Logistikdienstleister ein lückenloses Supply Chain Management bis in die ent-legensten Regionen, ohne auf die gewohnte IT-Struktur zurückgreifen zu können? Als Spezialist für Märkte entlang der Seidenstraße und in Nordafrika ist Militzer & Münch in vielen Ländern vertreten, die für andere noch „Neuland“ sind: unter anderem in Zentralasien von
Kasachstan, Turkmenistan, Usbekistan, Kirgisistan und Tadschikistan bis Aserbaid-schan sowie in der gesamten Maghreb-Region. In vielen dieser Länder ist das Unter-nehmen seit über 20 Jahren aktiv.
Für großangelegte Pro- jekte oder anspruchsvolle
Verkehre in diese Regionen stellt Militzer & Münch seinen Kunden so genannte Control Tower zur Verfügung. Diese Control Tower bestehen aus einem Team von Experten, die niederlassungsübergreifend zusammenarbeiten und bei denen alle Fäden zur überge-ordneten Koordination und Planung zusammenlaufen. Control Tower bieten die nötige Infrastruktur für ein lückenloses Supply Chain Management. Die Mitarbeiter halten per E-Mail und Telefon intensiven Kontakt zu den Transportunternehmern und geben die Daten in eine Da-tenbank ein. Damit bilden sie die gesamte Transportkette für den Kunden nachvollzieh-bar ab.
Flachglasfabrik für KasachstanAm Beispiel des Transports einer Produktionslinie für eine Flachglasfabrik nach Kasach-stan lässt sich gut aufzeigen, wie die Stärken innerhalb eines Unternehmens gebün-delt und durch einen Control Tower koordiniert werden können. Das gesamte Door-to-Door-Projekt von Militzer & Münch dauerte insgesamt zehn Monate. Dabei waren Transporte aus drei Konti-nenten und elf Ländern zu organisieren. Die Synchroni-sation jeder Lieferung musste genau mit dem Montageplan des Kunden übereinstimmen. Der multimodale Transport der Container erfolgte per Schiff, Zug und Lkw. Verträge und Transportdokumente mussten den Regelungen der Eurasischen Wirtschaftsunion, die die fünf Staaten Kasachs-tan, Russland, Weißrussland, Armenien und Kirgisistan umfasst, entsprechen.
Die Prozesse, die die Trans-porte während des Projektes durchliefen, wurden von verschiedenen Landesgesell- schaften der Militzer & Münch Gruppe durchgeführt. Für dieses Projekt übernahmen fest definierte Mitarbeiter von Militzer & Münch am Standort Stockstadt die Aufgaben des Control Tower.
Außergewöhnliche Projekte meisternDer Control Tower umfasst jedoch nicht nur die eigenen Landesgesellschaften, son-dern bindet auch die Zusam-menarbeit mit Partnern ein. Um Kräfte innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu bündeln, setzen Logistik-dienstleister oft auf Koopera-tionen und Partnerschaften. Durch das Zusammenfügen von Kompetenzen, das Bün-deln von Stärken und das Ausbilden von funktionsfähi-
gen Netzwerken lassen sich außergewöhnliche und große Projekte erfolgreich meistern. Auch mögliche Lücken in der IT-Struktur können so über-wunden werden. Militzer & Münch arbeitet unter dem Dach der TransIn-vest Holding regelmäßig mit seinen Schwesterunterneh-men wie der PTB Group im Iran und der auf GUS-Bahnver-kehre spezialisierten InterRail Gruppe zusammen. Darüber hinaus baut Militzer & Münch seit Jahren Kooperationen mit externen Partnern auf und aus. >>
Militzer und Münch ist in vielen Ländern vertreten, die für andere noch Neuland sind.
Durch das Zusammenfügen von Kompetenzen, das Bündeln von Stärken und das Ausbilden von funktionsfähigen Netzwerken lassen sich außergewöhnliche und große Projekte erfolgreich meistern.
26
INNOVATIVES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Chance neue SeidenstraßeDie Kombination aus Cont-rol Tower und strategischen Partnerschaften wird auch im Zusammenhang mit der neuen Seidenstraße weiter wichtig bleiben. Die chinesische Regierung in-
vestiert mehrere hundert Mil-liarden Dollar in das Projekt OBOR („One Belt One Road“), um die Wiederbelebung der Handelsroute um die alte Sei-denstraße voranzutreiben. Zahlreiche Infrastrukturpro-jekte in den Anliegerländern
Zentralasiens sind zu erwar-ten – und damit großes Po-tenzial für Logistikdienstleis-ter, mit intelligentem Supply Chain Management umfang-reiche Projekte optimal und erfolgreich abzuwickeln. n
27
BOARDKARTE
Dr. Lothar Thoma
Dr. Lothar Thoma leitet seit November 2015 als CEO das Gesamtgeschäft der M&M Militzer & Münch International Holding AG mit zirka 2.000 Mitarbeitern an 100 Stand-orten in rund 30 Ländern. Er blickt auf rund 20 Jahre Erfahrung in der Logistikbran-che zurück – unter anderem bei Schenker, Dachser, Küh-ne+Nagel und Prosegur.
M&M MILITZER & MÜNCH
Die M&M Militzer & Münch Gruppe beschäftigt rund 2.000 Mitarbeiter an 100 Standorten in rund 30 Ländern. Strategische Partnerschaften in vielen weiteren Ländern ergänzen das dichte Netz. Militzer & Münch bietet weltweite Luft- und Seefrachtdienstleistungen sowie straßen- und schienengeführte Landverkehre und Projektlogistik entlang der Ost-West-Achse in Eurasien und Nordafrika. Das Unternehmen ist mit einem dichten Niederlassungsnetz in Osteuropa, der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten, im Mittleren und Fernen Osten sowie in den Maghreb-Ländern aktiv. Hauptsitz des 1880 gegründeten Unternehmens ist St. Gallen (Schweiz).
28
OUTSOURCING VON LAGER- UND TRANSPORTLOGISTIK
Produzierende und im Handel mit Industrie- oder Konsumgütern tätige Unternehmen müssen ihre Lieferkette organisieren; die Ware muss zum Kunden, und Lagerhaltung und Auslieferung müssen kostensparend und effizient erfolgen. Die Logistikkette ist Kosten-
faktor, aber darüber hinaus auch Leistungsparameter: Wer nicht pünktlich und effizient liefert, verliert Kunden.
Outsourcing von Lager- und Transportlogistik
„EIN PROJEKT IST EIN PROJEKT IST EIN PROJEKT …“
von Dr. Knut Schulte, Rechtsanwalt, StB (Beiten Burkhardt)
29
BOARDKARTE
Auf den ersten Blick mag es überraschen, dass der Anteil der Logistikkosten an den Ge-samtkosten in Industrie und Handel in Deutschland stetig sinkt: Belief sich dieser Anteil der Logistikkosten im Jahr 1990 im Handel noch auf 23 %, in der Industrie auf 15 %, so sind sie bis zum Jahr 2008 auf 15,9 % im Handel und 7 % im Bereich der Industrie zurückgegangen. Wenn auch aktuellere Zahlen nicht verfüg-bar sind, so scheint sich doch der Trend fortzusetzen. Ursa-che für diesen prozentualen
Kostenrückgang ist nicht etwa eine Reduzierung des Logis-tikbedarfs der Wirtschaft, son-dern die Effizienzsteigerung der Logistikdienstleistungs-branche. Viele Unternehmen machen sich diese Effizienz-steigerungen zu Nutze, indem sie Transport- und Lagerlogis-tik komplett fremdvergeben und bisher unterhaltene eige-ne Abteilungen outsourcen. So werden die besonderen Erfahrungen, Kompetenzen und Innovationsmöglichkeiten einer spezialisierten Logistik-dienstleistungsbranche ge-
nutzt, mit denen eigene Logis-tikabteilungen kaum standhal-ten können.
Das Management von Unter-nehmen, die ihre Lagerlogistik (Lagerhaltung, Warenbevorra-tung, Warenkonfektionierung; Versandvorbereitung) in Ei-genregie führen, und/oder die ihre Transportlogistik (Orga-nisation des Gütertransports über Straße, Schiene, See und Luft) selbst koordinieren, sollte diese Organisations-entscheidung regelmäßig auf Kosten- und Leistungs- >>
30
OUTSOURCING VON LAGER- UND TRANSPORTLOGISTIK
effizienz prüfen: Ist die Fremd-vergabe an einen professi-onellen Logistikdienstleister vielleicht sinnvoller?Fällt die Entscheidung zuguns-ten einer Ausgliederung von Transport- oder Lagerlogistik, gilt es, projekttypische Risiken und Fehler zu vermeiden: Unterschätzen Sie die Aufgabe nicht!
Der häufigste, typische Fehler liegt darin, die Outsourcing- Aufgabe zu unterschätzen. Die Ausgliederung von Transport- und/oder Lagerlogistik ist ein
Projekt, das professionellen Projektmanagements bedarf – und gegebenenfalls auch externer professioneller Hilfe. Stellen Sie also ein Projekt-team zusammen, benennen Sie einen (dafür abgestellten!) Projektverantwortlichen und sichern Sie sich extern diejeni-ge Kompetenz, die Sie in den eigenen Reihen nicht vorfin-den (z. B. Logistikberater).
Das Projekt läuft aus dem Ruder …Outsourcing-Projekte werden oftmals nicht in befriedigen-den Zeiträumen abgeschlos-sen – und die Ursache solcher Verzögerungen (mit denen regelmäßig ungeplante Kos-tensteigerungen einhergehen) wird durch Versäumnisse bei Projektbeginn gesetzt. Defi-nieren Sie deshalb in einem Pflichtenheft die inhaltlichen Projektanforderungen. Legen Sie zudem einen detaillierten Projekt-Zeitplan (unter Defi-nition von Meilensteilen) und einen verbindlichen Endter-min fest.
Fehlende professionelle Konzeption und Verhand-lung der Logistikverträge …Ein ordentlich gemanagtes Outsourcing-Projekt mündet in ein Vertragswerk, das die künftigen Aufgaben des Lo-gistikdienstleisters (Vertrags-leistungen) im Detail festlegt, keine Unklarheiten über die Vertragsdauer zulässt und Re-gelungen beispielsweise über Bonus/Malus-Regelungen bei (Nicht-)Zielerreichung, Key Performance Indicator ("KPI"), EDV-Schnittstellenanbindun-gen, etwaige Zusatzleistungen und vor allem Haftungsre-gelungen enthält. Solche Vertragswerke sind komplex. Ihre Erstellung erfordert die Einbindung mit Logistikprojek-ten und -prozessen vertrauter Juristen, sonst geht die Sache schief. Die Beauftragung eines logistikerfahrenen Rechtsan-waltes, der die Funktion eines "Lotsen" und "juristischen
Projektmanagers" übernimmt, sollte früh erfolgen, möglichst bereits in der Planungspha-se. Das Vertragswerk kann begleitend zur Definition der Projektanforderungen erstellt und etwaigen Dienstleistungs-anbietern zur Herstellung der Vergleichbarkeit ihrer Ange-bote im Zuge einer Ausschrei-bung vorgegeben werden. Logistik-Outsourcing und die Gestaltung und Verhandlung von Logistikverträgen bedür-
fen Spezial-Know-hows. Der leider zu oft beobachtete Ansatz, die (ohnehin oftmals schon überlastete) eigene Rechtsabteilung oder eine nicht mit solchen Projekten erfahrene Anwaltskanzlei mit den juristischen Fragestel-lungen zu betrauen, führt im Regelfall zu fatalem Scheitern der Projekte.
Der häufigste, typische Fehler liegt darin, die Outsourcing-Aufgabe zu unterschätzen.
Ein ordentlich gemanagtes Out-sourcing-Projekt mündet in ein Vertragswerk, das die künftigen Aufgaben des Logistikdienstleisters (Vertragsleistungen) im Detail festlegt
31
BOARDKARTE
Als Fazit lässt sich festhalten: Das Outsourcing von Lager- und/oder Transportlogistik ist ein anspruchsvolles Projekt, das bei gutem Management zu beträchtlichen Kostenein-sparungen und zu erhöhter Leistungseffizienz produzie-render oder im Handel tätiger Unternehmen führen kann und sollte. Die Auslagerung wird zur Erfolgsgeschichte, wenn sie mit derselben Pro-fessionalität behandelt wird, mit der das Unternehmen auch sonst in seinem Kern-geschäft arbeitet. Sie wird
aber zur Bruchlandung, wenn das Projekt "nebenbei" und unkoordiniert abgewickelt wird. Denn: Ein Projekt ist ein Projekt ist ein Projekt … n
Dr. Knut Schulte
Dr. Knut Schulte ist Rechtsan-walt, Steuerberater und Part-ner der BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Düsseldorf. Als Wirtschafts-anwalt berät er insbesondere mittelständische Mandanten in allen Fragen des Handels- und
Gesellschaftsrechts. Seit mehr als zehn Jahren be-gleitet Dr. Schulte Logistikprojekte, insbesondere die Verhandlung von Transport- und Lagerlogistik-verträgen sowie Logistikoutsourcing-Projekte.
32
SALES PERFORMANCE MANAGEMENT
W ann arbeitet ein Vertrieb „exzellent“? Wenn es gelingt, die komplexen Aufgaben der modernen Vertriebssteuerung zu bewältigen. Das kann zum
Beispiel mit einem Sales Performance Management-Ansatz gelingen.
Die Beziehung eines Unter-nehmens zu seinen Kunden ist entscheidend für den Ge-schäftserfolg und damit für die Zukunft des Unternehmens. Generell werden Beziehungen durch Interaktionen geprägt, und dies trifft auch und vor al-lem im geschäftlichen Bereich zu. Besonders die Qualität die-
ser Kundeninteraktion spielt eine herausragende Rolle – so werden Zuverlässigkeit, Kom-petenz, Qualität, Antwortver-halten und Freundlichkeit des oder der Interaktionspartner mit dem Markenversprechen kombiniert und ergeben zu-sammen mit dem wahrgenom-menen Produktnutzen das so
genannte Markenerlebnis. Moderne Unternehmen bin-den Kunden, wenn sie es ver-stehen, deren „Reise“, die so genannte Customer Journey, als ein konsistentes Kundener-lebnis zu gestalten. Ein vola-tiles Marktumfeld, steigender Wettbewerbsdruck und immer höhere Ansprüche an die Be-friedigung der Kundenbedürf-nisse können gegenwärtig als besondere Herausforderun-gen für Marketing und Vertrieb identifiziert werden.
Doch wie kann man in Anbe-tracht dieser Veränderungen den Vertrieb in einer Leitungs-funktion verbessern, steuern und mithilfe eines gezielten „Sales Performance Manage-ments“ den Herausforderun-gen für die Mitarbeiter und die gesamte Organisation auf dem Weg zu einem „ex-zellenten Vertrieb“ gerecht werden?
Sales Performance Management
DIE REISE DES KUNDEN GEZIELT STEUERN
von Mario Pufahl, Vorstand ec4u expert consulting ag
33
BOARDKARTE
Sales Performance Manage-ment – Vertrieb mit MethodikAn dieser Stelle ist es zuerst notwendig kurz im Überblick zu betrachten, was Sales Performance Management eigentlich leistet, welches Vor-gehen dahinter steckt (siehe Abbildung). Anschließend wird am Beispiel der Custo-mer-Journey-Analyse erläutert, wie mittels der einzelnen Bausteine in einer bestimm-ten Dimension die relevanten Handlungsfelder identifi ziert werden können.
Generell ist die Methodik des Sales Performance Manage-ment die konsequente und nachhaltige Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kun-denbedürfnisse entlang des Kundenlebenszyklus. Anhand dieser Methodik kann der Vorstand, die Geschäftsfüh-rung oder die Vertriebsleitung die Geschäftsentwicklung systematisch anhand von vier Dimensionen überwachen und steuern: Eine hohe Kundenori-entierung ist ein zentraler Er-folgsfaktor in jeder dieser vier Dimensionen und spielt in der Realisierung von Vertriebsex-zellenz eine tragende Rolle.
Der wichtigste Einstiegspunkt ist natürlich auch im Vertrieb die Strategie. Hier sollte der Fokus zuerst auf dem Markt, dessen Potenzial, die Teil-nehmer und die Entwicklung liegen. Im nächsten Schritt wandert der Blick auf den Kunden. Er sollte analysiert, segmentiert und strukturiert werden, denn Wert, Potenzial und Profi tabilität sind eine wichtige Grundlage für jede Vertriebsstrategie.
Es geht vor allem um die Kenntnisse über den Kunden,
dessen Verhalten und Erwar-tungen und auch darüber, an welchen Kontaktpunkten man mit ihm interagiert – bewusst oder unbewusst. Es gilt die Customer Journey im Sinne des Kunden nachhaltig zu op-timieren. Um jedoch ein tiefes Verständnis für den Kunden und sein Verhalten zu erhal-ten, sollte man jeden Interakti-onspunkt mit ihm methodisch analysieren und die Customer Journey ganzheitlich betrach-ten, diese planen und immer weiter perfektionieren. Erst dann sind konsistente und ka-nalübergreifende Prozesse aus Kundensicht und ein realisier-tes Diff erenzierungspotenzial an entscheidenden Kunden-kontaktpunkten gegenüber der Konkurrenz realisierbar.
Optimierung der Customer Journey in fünf Schritten Die Ausgestaltung der Custo-mer Journey erfordert eine systematische Herangehens-weise und erfolgt idealerweise in fünf Schritten:
1. Kundenerlebnisprinzipien festlegen
Dieser erste Schritt umfasst die Erfassung und Systema-
tisierung aller relevanten Markenattribute und der be-stehenden Kundenprinzipien sowie die Defi nition der über-geordneten Customer Jour-ney-Ziele. Entscheider müssen sich fragen, wie sie zu ihren Kunden aktuell stehen und wie sie es zukünftig wollen.
2. Kontaktpunkte analysie-ren und „Momente der
Wahrheit“ identifi zieren
Als nächstes sollten sämtliche Kundenkontaktpunkte über den gesamten Kaufzyklus hin-weg erfasst und die „Momente der Wahrheit“ (Moments of Truth) systematisch identifi -ziert werden.
3. Kundenerwartungen erheben und Diff erenzie-
rungspotenziale identifi zieren
Im nächsten Schritt gilt es, die Kundenerwartungen und Informationsbedürfnisse an den einzelnen Kontaktpunk-ten diff erenziert zu erheben (Mindest-, Zusatzleistungen) und anschließend Diff erenzie-rungspotenziale zu identifi zie-ren. Dazu sollte die Vertriebs-leitung die zu adressierenden Idealkunden (die so >>
SALES PERFORMANCE MANAGEMENT
• Aufbauorganisation• Prozesse• IT-Systeme
ORGANISATION
• Märkte & Kunden• Produkte & Dienstleis- tungen• Preise & Konditionen• Kundenerlebnis
STRATEGIE
• Steuerungsgrößen• Cockpits & Berichte• Planung & Prognosen
CONTROLLING
• Mitarbeitergewinnung• Leistungsmessung & -steigerung (Performance Management)• Mitarbeiterbindung & -entwicklung
PERSONAL
34
SALES PERFORMANCE MANAGEMENT
genannten Persona) sowie de-ren Erwartungen und Bedürf-nisse entlang der Customer Journey analysieren.
4. Kunden- und Vertriebs-versprechen formulie-
ren sowie Kontaktstrategien entwickeln und umsetzen
Nun gilt es, mit Hinblick auf die in Schritt drei vorgenomme-nen Diff erenzierung zum Wett-bewerb ein realistisches und umsetzbares Kunden- und Vertriebsversprechen zu for-mulieren. Stehen die in Schritt 3 geprüften Kundenerwartun-gen an jedem Punkt fest, soll-ten diese mit den bisherigen Leistungen an den Kontakt-punkten abgeglichen werden. Unternehmen sollten sich hier nicht nur darauf beschränken, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen, sondern diese zu übertreff en. Denn Kunden belohnen oder bestrafen Unternehmen aufgrund einer einzigen Erfahrung.
5. Steuerungsinstrumen-tarien einrichten
Auch für die Optimierung einer Customer journey gilt: messen, messen, messen. Ohne Kennzahlen und einer entsprechenden Kontrollfre-quenz kann ein langfristiger Erfolg nicht sichergestellt wer-den. Das Experten-Barometer „Sales Performance Manage-ment 2014“ der ec4u expert consulting ag hat hierzu die relevantesten Vertriebskenn-zahlen unter 150 deutschen Vertriebsexperten ermittelt. Demnach sind Nettoumsatz, Auftragseingang und Kunden-zufriedenheit die drei wich-tigsten Performance-Indikato-ren. Aus Sicht der befragten Vertriebsentscheider nehmen außerdem Deckungsbeitrag, Absatzmengen, Bruttoumsatz und Kundenwertigkeit zentrale Rollen im Vertriebscontrolling ein.
FazitEine konsequente und nach-haltige Ausrichtung des Unternehmens auf die Kun-denbedürfnisse entlang des Kundenlebenszyklus, anhand der Orientierung an den vier Dimensionen des Sales Perfor-mance Managements ermög-licht eine nachhaltige Steue-rung der Kunden durch eine systematische Optimierung der Customer journey anhand der vorgestellten fünf Schritte. Durch die intelligente Integrati-on sämtlicher Kanäle über den gesamten Kundenlebenszyklus wird einerseits ein optimales Kundenerlebnis und somit eine messbare Steigerung der gesamten Verkaufsleistung erreicht. n
LITERATUR
Accenture (2013): Kundenerlebnis im Business-to-Business. Diff erenzierte Betreuung lohnt sich für den Vertrieb – gerade im Geschäftskundenbereich; Eades, K. M./Sullivan, T. T. (2014): The Collaborative Sale. Solution Selling in a Buyer-Driven World. Hoboken, NJ; ec4u Expert Consulting AG (2014): CRM 2.0-Barometer, Karlsruhe; Gartner (2011): Customer 360 Summit; Homburg,C./Schäfer,H./Schneider, J. (2012): Sales Excellence.; Vertriebsmanagement mit System. (7. Ausgabe), Wiesbaden (ID: 3528312); Pufahl, M. (2015): Sales Perfor-mance Management. Exzellenz im Vertrieb mit ganzheitlichen Steuerungskon-zepten. (1. Aufl .), Wiesbaden (ID: 5723470); Pufahl, M./Sörgel,P. (2014): Exper-ten-Barometer „Sales Performance Management 2014“, Karlsruhe; IDC (2015): Digitale Transformation
Mario Pufahl
Mario Pufahl ist Buchautor, Dozent und Vorstand bei ec4u expert consulting ag (www.ec4u.com) und seit mehr als 15 Jahren anerkannter Experte für Performancestei-gerung im Vertrieb, Vertriebs-controlling und CRM; www.pufahl.net Mail: [email protected]
35
EXECUTIVE SEMINAR: 26. BIS 28.10.2017
LOGISTIK UND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FÜR GESCHÄFTSFÜHRENDE, GESCHÄFTSLEITUNG UND PROJEKTMANAGER
WIE LASSEN SICH MIT SUPPLY CHAIN MANAGE-MENT NACHHALTIGE WETTBEWERBSVORTEILE ERZIELEN?
Das zweitägige Seminar „Logistik und Supply Chain Management“
bietet Geschäftsführenden, Geschäftsleitung und Pro-jektmanagern einen wirksa-men Rahmen für moderne Supply Chain-Abläufe und ihre Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Un-ternehmens.
Am ersten Abend und dem folgenden Tag erhalten Sie einen Überblick in Tiefe und Breite über die Themen Logistik und Supply Chain Ma-nagement sowie die entschei-denden Trends, die Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Wir betrachten, wie wichtig beide für die erfolgrei-che Umsetzung strategischer Unternehmensziele sind und welchen Einfluss Supply Chain Management auf die Market Performance und Complian-ce-Aktivitäten eines Unterneh-mens hat.
Am zweiten Tag bilden wir das Thema Supply Chain Management customized für Führungskräfte und Projektmanager in Bezug auf Geschäftsführungsaktivitäten und Linienaufgaben ab. Dabei werden die Auswirkungen des Supply Chain Managements auf folgende Bereiche fokus-siert: Finance und Controlling, Corporate Compliance, Ethik, Risikomanagement, Strategie, Make or Buy, Innovation, Digi-talisierung und Performance Management. Das Peer-to-Peer Seminar wird von
Experten der Kühne Logistics University und Führungskräf-ten sowie Gremienexperten aus der Industrie geleitet und begleitet. An beiden Aben-den findet ein gemeinsames Abendessen statt, zu dem Dialogpartner aus der Unter-nehmenspraxis Impulsvor- träge und Diskussionen über effektives Logistik und Supply Chain Management halten.
INHALTE
Teilnehmer/innen des Semi-nars gewinnen ein Verständ-nis und einen Blick dafür, wie wichtig Logistik und Supply Chain Management für den Erfolg moderner Organisatio-nen sind und welche Werte- und Prozesshebel zu betrach-ten sind.
THEMENBEREICHE
1. EINFÜHRUNG IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENTÜberblick zu den vertikalen und horizontalen Themen des Logistik und Supply Chain
Managements, sowie deren Entwicklung und Bedeutsam-keit für globale Operations.
2. SUPPLY CHAIN UND UNTERNEHMENS- STRATEGIETransformation der Un-ternehmensziele auf eine zielgerichtete Supply Chain Operation und die gegenseiti-ge Wechselwirkung, um einen nachhaltigen Wettbewerb sicherzustellen.
3. SUPPLY CHAIN PERFORMANCE UND MARKTAKTIVITÄTENWie beeinflussen Supply Chains die Marketingstrategie eines Unternehmens? Wir erläutern, wie Supply Chain Management dazu beitragen kann, die Anforderungen der Kunden sowie die sogenann-ten vier „P“ des Marketings – Price, Product, Promotion und Place – zu erfüllen. >>
EXECUTIVE SEMINARE
36
EXECUTIVE SEMINARE
4. INNOVATIONEN, TRENDS UND DIE ENTWICKLUNG VON MODERNEN SUPPLY CHAINSDieser Themenblock stellt die Entwicklung von Supply Chains hin zu einem der wichtigsten Bestandteile von Organisationen dar. Zudem werden Themen wie Internet of Things, Cloud Computing und Big Data diskutiert.
5. SUPPLY CHAIN: PERFORMANCE MANAGE- MENT UND FINANCE/ CONTROLLINGWelche Auswirkungen haben Supply Chain Operations auf die Performance eines Un-ternehmens: Umsatz, Profit, Reputation, Kundenzufrieden-heit.
6. SUPPLY CHAIN – COMPLIANCE, ETHIK UND RISIKOMANAGEMENTIn diesem Themenblock wird der gegenseitige Einfluss von Supply Chain-Prozessen auf Compliance und Risikoma-nagement betrachtet.
FÜR WEN IST DAS SEMINAR BESONDERS GEEIGNET?
Das Seminar richtet sich an Geschäftsführende, Ge-schäftsleitung und Projekt-manager, die ihr Wissen zu Logistik und Supply Chain Management gezielt ergänzen möchten, um ihre Manage-mentexpertise zu erweitern und in Unternehmen mit Logistikfokus zu agieren.
ZEITEN
Das Seminar findet von Donnerstag um 18:00 Uhr bis Samstag 15:30 Uhr statt, inklusive Dialogabende und gemeinsame Abendessen/ Lunch. Die Module beginnen Freitag und Samstag um 9:00 Uhr.
REFERENTEN
Prof. Dr. Rod Franklin (Adjunct Professor of Logi-stics, Akademischer Direktor / KLU Executive Education | Langjähriger VP Product De-velopment bei Kühne + Nagel)
Dr. Christian Langer (Leiter des Bereichs Digital Fleet Solutions bei Lufthansa Technik | Ehem. Geschäfts-führer der Lufthansa Technik Logistik Services | Beiratsmit-glied beim Lufthansa Technik und McKinsey Joint Venture Lumics)
Georg Gößwein, LL.M. (Verwaltungsratsmitglied des Deutschen Instituts für Compliance e.V. | Ex-Chief Compliance Officer und Gene-ral Counsel (u. a. Rolls Royce Power Systems/MTU Fried-richshafen/KHS AG), Ehem. Vors. des Rechtsausschusses
des VDMA)
Prof. Dr. Jörg Biesemann (Dozent im Bereich SCM & Controlling | Senior Partner MP-Business Management & Lean Associates Singapore | Ehem. Vice President Logistics Group Michelin)
DIALOGPARTNER
An den Abenden sind Dialog-partner aus Top-Management und Gremienperspektive zu Praxisdiskussionen eingela-den: U. a. werden Andrea Abt (Mitglied der Aufsichtsräte der Gerresheimer AG, SIG plc und Petrofac Ltd), Klaus Dieter Pietsch (langjähriger Personal-vorstand bei Kühne + Nagel) und Guido Happe (Gründer und Geschäftsführer der Board Academy) Impulsgeber sein.
SEMINARGEBÜHREN UND ANMELDESCHLUSS
• 2.200 EUR zzgl. MwSt.• Anmeldeschluss 21. Oktober 2017 für das Seminar 26.–28. Oktober 2017
Die Programmgebühr beinhal-tet die Teilnahme an der Ver-anstaltung, inkl. Arbeitsmateri-alien, Mittag und Abendessen. Nicht enthalten sind An- und Abreise sowie Unterbringung während des Programms.
ANMELDUNG
Alexandra Jacob, Tel.: +49 (0)89 51555 443 Mail: [email protected] Guido Happe, Tel.: +49 (0)89 51555 442 Mail: [email protected]
Für weitere Fragen stehen wir Ihnen gern telefonisch zur Verfügung
TERMIN UND ORT
23.–25. November 2017
Kühne Logistics University Großer Grasbrook 17 20457 Hamburg
SPRACHEN: Deutsch und Englisch
37
BOARDKARTE
EXECUTIVE SEMINAR: 23. BIS 25.11.2017
MODERN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FÜR AKTIVE UND ANGEHENDE BEIRÄTE UND AUFSICHTSRÄTE
SUPPLY CHAIN MANAGE-MENT: WAS BEIRÄTE UND AUFSICHTSRÄTE WISSEN MÜSSEN, UM ORGANISA-TIONEN IN EINER KOM-PLEXEN WELT EFFEKTIV BEGLEITEN ZU KÖNNEN
Das zweitägige Semi-nar „Modern Supply Chain Management“
bietet aktiven und angehen-den Beiräten und Aufsichts-räten einen wirksamen Rahmen für moderne Supply Chain-Abläufe und ihre Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Sie erhalten einen allgemeinen Über-blick in Tiefe und Breite über das Themenspektrum Modern Supply Chain Ma-nagement und die entschei-denden Trends, die Einfluss auf den Unternehmenser-folg haben.
Wir betrachten, wie wichtig diese für die erfolgreiche Umsetzung strategischer Unternehmensziele sind und welchen Einfluss Supply Chain Management auf Market Per-formance und Compliance-Ak-tivitäten eines Unternehmens haben kann.
Dabei schärfen wir den Blick auf den Einfluss der globalen politischen Unsicherheit und schnellen Veränderungen auf Organisationen sowie die Auswirkungen des Supply Chain Managements auf fol-gende Bereiche: Finance und Controlling, Corporate Com-pliance, Ethik, Risikomanage-ment, Strategie, Make or Buy, Innovation, Digitalisierung und Performance Management.
Das Peer-to-Peer Seminar
wird von Experten der Kühne Logistics University und Mana-gern sowie Gremienexperten aus der Industrie geleitet und begleitet. An beiden Abenden findet ein gemeinsames Abendessen statt, zu dem Dialogpartner Impulsvorträge und Diskussionen zum Thema Modern Supply Chain Ma-nagement halten.
INHALTE
Teilnehmer/innen können nach dem Seminar einen effizienten, rollenbezogenen und tiefen Blick auf Supply Chain Management Prozesse nutzen, um den Erfolg zu-kunftsgerichteter Organisati-onen und deren Werte- und Prozesshebel zu begleiten.
THEMENBEREICHE
1. EINFÜHRUNG IN MODERN SUPPLY CHAIN MANAGE- MENTÜberblick zu den vertikalen und horizontalen Themen des Modern Supply Chain Mana-
gement sowie deren Ent-wicklung und Bedeutsamkeit für globale Operations, zur Ableitung von Handlungsnot-wendigkeiten.
2. SUPPLY CHAIN UND UNTERNEHMENS- STRATEGIETransformation der Un-ternehmensziele auf eine zielgerichtete Supply Chain Operation und die gegenseiti-ge Wechselwirkung, um einen nachhaltigen Wettbewerb sicherzustellen.
3. MAKE OR BUYSupply Chain Management und der Einfluss auf Markter-folg, Inventory/Perfomance Management sowie Fulfill-ment & Outsourcing aus Sicht von Unternehmen: Grenzen und Risiken von Outsourcing Prozessen. >>
38
EXECUTIVE SEMINARE
4. INNOVATIONEN, TRENDS UND DIE ENTWICKLUNG VON MODERNEN SUPPLY CHAINSDieser Themenblock stellt die Entwicklung von Modern Sup-ply Chains hin zu einem der wichtigsten Bestandteile von Organisationen dar. Zudem werden Themen wie Internet of Things, Cloud Computing und Big Data diskutiert.
5. SUPPLY CHAIN: PERFORMANCE MANAGE- MENT UND FINANCE/ CONTROLLINGWelche Auswirkungen haben Supply Chain Operations auf die Performance eines Un-ternehmens: Umsatz, Profit, Reputation, Kundenzufrieden-heit.
6. SUPPLY CHAIN – COMPLIANCE, ETHIK UND RISIKOMANAGEMENTIn diesem Themenblock wird der gegenseitige Einfluss von Supply Chain-Prozessen auf Compliance und Risikoma-nagement betrachtet.
FÜR WEN IST DAS SEMINAR BESONDERS GEEIGNET?
Das Seminar richtet sich an aktive und angehende Beiräte und Aufsichtsräte, die ihr Wis-sen zu Modern Supply Chain Management gezielt ergänzen möchten, um ihre Expertise für die Arbeit in Gremien zu erweitern.
ZEITEN
Das Seminar findet von Donnerstag um 18:00 Uhr bis Samstag 15:30 Uhr statt, inklusive Dialogabende und gemeinsame Abendessen/Lunch. Die Module beginnen Freitag und Samstag um 9:00 Uhr.
REFERENTEN
Prof. Dr. Rod Franklin (Adjunct Professor of Logi-stics, Akademischer Direktor / KLU Executive Education | Langjähriger VP Product De-velopment bei Kühne + Nagel)
Dr. Christian Langer (Leiter des Bereichs Digital Fleet Solutions bei Lufthansa Technik | Ehem. Geschäfts-führer der Lufthansa Technik Logistik Services | Beiratsmit-glied beim Lufthansa Technik und McKinsey Joint Venture Lumics)
Georg Gößwein, LL.M. (Verwaltungsratsmitglied des Deutschen Instituts für Compliance e.V. | Ex-Chief Compliance Officer und Gene-ral Counsel (u. a. Rolls Royce Power Systems/MTU Fried-richshafen/KHS AG), Ehem. Vors. des Rechtsausschusses des VDMA)
Reinhard Schullerus (Global Head of Sales and Marketing, zuvor mehr als 10 Jahre SVP Integrated Logi-stics sowie SVP Supply Chain Management & Information Logistics | Kühne + Nagel Management AG)
Prof. Dr. Jörg Biesemann (Dozent im Bereich SCM & Controlling | Senior Partner MP-Business Management & Lean Associates Singapore | Ehem. Vice President Logistics Group Michelin)
DIALOGPARTNER
An den Abenden sind Dialog-partner aus Top-Management und Gremienperspektive zu Praxisdiskussionen eingela-den: U. a. werden Andrea Abt (Mitglied der Aufsichtsräte der Gerresheimer AG, SIG plc und Petrofac Ltd), Dr. Thomas Lieb (langjähriger Vorstandsvor-sitzender der Schenker AG), Klaus Dieter Pietsch (langjähri-ger Personalvorstand bei Küh-ne + Nagel) und Guido Happe (Gründer und Geschäftsführer der Board Academy) Impuls-geber sein.
SEMINARGEBÜHREN UND ANMELDESCHLUSS
• 2.200 EUR zzgl. MwSt.• Anmeldeschluss 16. Novem- ber 2017 für das Seminar 23.–25. November 2017
Die Programmgebühr beinhal-tet die Teilnahme an der Ver-anstaltung, inkl. Arbeitsmateri-alien, Mittag und Abendessen. Nicht enthalten sind An- und Abreise sowie Unterbringung während des Programms.
ANMELDUNG
Alexandra Jacob, Tel.: +49 (0)89 51555 443 Mail: [email protected] Guido Happe, Tel.: +49 (0)89 51555 442 Mail: [email protected]
Für weitere Fragen stehen wir Ihnen gern telefonisch zur Verfügung
TERMIN UND ORT
23.–25. November 2017
Kühne Logistics University Großer Grasbrook 17 20457 Hamburg
SPRACHEN: Deutsch und Englisch
39
BOARDKARTE
KÜHNE LOGISTICS UNIVERSITY (KLU)
Die Kühne Logistics University – Wissenschaft-liche Hochschule für Logistik und Unterneh-mensführung (KLU) ist eine private Hochschule mit Sitz in der Hamburger HafenCity. Die Schwerpunkte der unabhängigen, staatlich an-erkannten Hochschule liegen in den Bereichen Logistik und Management. Mit einem Bache-lor- und vier Masterstudiengängen, einem PhD-Programm für Doktoranden und einem berufsbegleitenden MBA bietet die KLU ihren Studierenden eine hohe Spezialisierung und exzellente Studienbedingungen. Offene sowie firmenspezifische Weiterbildungsprogram-me für Fach- und Führungskräfte werden im Rahmen von Seminaren und Summer Schools durch die Executive Education Programme der KLU angeboten. Die ausgezeichnete Forschungan der KLU konzentriert sich um die Kompe-tenzschwerpunkte Sustainability, Digital Trans-formation und Creating Value in den Bereichen Transport, globale Logistik und Supply Chain Management.
Das Handelsblatt-Ranking 2014 weist die KLU als eine der forschungsstärksten Universitä-ten hinsichtlich der Forschungsleistung pro Professor in Deutschland, Österreich und der Schweiz aus. Im CHE-Hochschulranking 2014 erreicht die KLU in allen Hauptkriterien die Höchstbewertung.
BOARD ACADEMY
Die Board Academy als Geschäftsbereich Akademie der internationalen Personalbera-tung Board Partners GmbH ist eine Initiative für Qualifikation, Integrität und gesellschaftli-che Verantwortung in Aufsichtsräten, Beiräten sowie im Executive Management. Gemeinsam mit den Partnern Beiten Burkhardt, Commerz-bank, PwC, dem Deutschen Institut für Com-pliance, der M&A Beratung Huckberg sowie der Corporate Finance Association corpfina begleitet Board Partners Geschäftsführer und Vorstände bei Beirats- und Aufsichtsratsaufga-ben, der Management Weiterbildung und der Vermittlung von und in Gremienmandate.
Über die seit 2010 bestehende eigene Bei-rats- und Aufsichtsratsqualifizierung und -zertifizierung bietet Board Partners mit der Board Lounge Seminare und Workshops für Management Mitglieder und junge Führungs-kräfte. Board Partners und die Board Academy bringen mit Beratern, Industriemanagern und erfahrenen Unternehmern ein globales Spektrum an eigenen Standorten und einem Netzwerk an Marktexperten in einem einzig-artigen Konzept für die wirksame Begleitung von Unternehmen und deren Management Aufstellung ein.
Board Partners GmbHRainer-Werner-Fassbinder Platz 280636 Munich / GermanyTelefon: +49 (0)89 51555 447guido.happe(at)board-partners.com
www.board-partners.comwww.board-academy.com www.board-lounge.com
© 08 /2017 Board Partners GmbHBildquellen: Fotolia.com: S6 – © Jr Casas, S8/9 - © WrightStudio, S10/11 - © kentoh, S15 - © sdecoret, S16/17 - © assetseller, S18 - © kalafoto, S20 - © lukeruk, S22/23 - © magele-picture, S26/27 - © xiaolueren, S28/29 - © MAGNIFIER, S30/31 - © MAGNIFIER; iStock.de: S32 - © 123ducu; Militzer & Münch International Holding AG - S24
