6

BIV Hofamopleiding

Management control

Leseenheid 7

2

Management Control

− Inleiding− Merchant− Simons− Raamwerk

3

Management Control

− Inleiding− Merchant− Simons− Raamwerk

4

Management Control

Definitie

Management control is dat deelaspect van

management, dat zich specifiek richt op het

vergroten van de kans dat medewerkers van

organisaties doelgericht gedrag vertonen, en

zich dus gedragen zoals managers willen

dat ze zich gedragen.

5

Cybernetische control

procesinput output

doel

controller

procesinput output

doel

6

Behoefte aan control

− De doelstellingen van een organisatie zijn vaak niet duidelijk of niet meetbaar

− De outputs van een organisatie zijn vaak niet duidelijk of niet meetbaar

− Organisaties hebben vaak geen goed voorspellend model van de relatie tussen inputs, processen en outputs.

7

Management Control

− Inleiding− Merchant

Modern Management Control Systems

− Simons− Raamwerk

8

Controlproblemen

− Gebrek aan motivatie: mensen willen niet− Gebrek aan kunde, kennis en aanleg: mensen

kunnen iets niet− Gebrek aan richting: mensen weten niet wat

van hun verwacht wordt.

Control systems zijn nodig!!

9

Karakteristieken van management controls:

− Gericht op de doelstellingen− Toekomstgericht (preventief)− Economisch verantwoord (kosten/baten)

10

Behoefte aan controls verminderen/elimineren

− Het niet uitvoeren van processen, b.v. outsourcing

− Centralisatie van bevoegdheden− Delen van risico’s− Automatiseren van processen.

11

Objecten van control:

− Personeel− Performance− Processen/activiteiten

12

Soorten controls

− Results controls− Action controls− Personnel controls− Culture controls

13

Doelstellingen van results controls

− De meest getalenteerde en best presterende medewerkers belonen voor hun activiteiten, die in het belang zijn van de organisatie.

14

Results controls: Stappen

− Beloning op basis van resultaten− Elementen:

• Definieer de verlangde soort resultaten • Stel de vereiste kwantitatieve targets vast • Meet de werkelijke resultaten• Stel de beloning/straf vast.

15

Results controls: Aandachtspunten

− Definitie van gewenste resultaten moet juist (aansluiten op de doelstellingen) en duidelijk zijn

− Resultaat moet voldoende beïnvloedbaar zijn− Resultaten moeten objectief meetbaar zijn− Beloningen vaak financieel, soms werk

bevrediging.

16

Action controls: Soorten

− Gedragsbeperkingen− Bespreking en beoordeling van acties vooraf− Medewerkers verantwoordelijk stellen voor bepaalde

activiteiten• Definieer welke activiteiten toegestaan en niet toegestaan zijn• Communiceer dit naar de medewerkers• Neem de realiteit waar• Beloon/straf

− Taken toewijzen aan meer medewerkers.

17

Doelstellingen van actioncontrols (1)

Types of actions

Lack of direction

Motivational problems

Personallimitations

Behavioralcontraints

X

Preactionreviews

X X X

Action ac-countability

X X

X

Redundancy X X

18

− Preventief:• Het voorkomen van ongewenst gedrag.

− Repressief• Het ontdekken van ongewenst gedrag

Doelstellingen van actioncontrols (2)

19

Action controls: preventie en detectie

Preventie Detectie

Gedragsbeper-kingen

Gesloten magazijn

CTFS

Nvt

Plannen en afstemmen

Budgettering Nvt

Afleggen van verantwoordelijk-heid

Bekendgemaakt beleid i.z. verwachtingen, beloningen en straffen

Compliance audits

Peer reviewing

Overbodigheid Toewijzen meer mensen aan belangrijke taken

Nvt

20

Voorwaarden voor action controls

− De leiding moet weten, wat gewenste en ongewenste activiteiten zijn

− De leiding moet in staat zijn zich op de hoogte te stellen, dat de gewenste activiteiten zijn uitgevoerd op de aangegeven wijze en de ongewenste niet.

21

Personnel controls: Typen

− Zorgen voor de juiste medewerker op de juiste plaats

− Bijbrengen van kennis en vaardigheden − Het zodanig ontwerpen van functies dat

gemotiveerde medewerkers er een succes van kunnen maken.

22

Doelstellingen van Personnel controls:

− Gericht op medewerkers: • Duidelijkheid verschaffen• Motiveren• Kennis/vaardigheden bijbrengen.

23

Effectueren van personnel controls

− werving en selectie− training− functie ontwerp− beschikbaar stellen van de benodigde

financiële en materiële middelen.

24

Doelstellingen van Cultural controls

− De bedoeling is om door wederzijdse monitoring medewerkers ertoe te brengen niet af te wijken van de normen en waarden van de groep, waarin ze functioneren

− Gebaseerd op gemeenschappelijke waarden, normen en tradities

− De leiding tracht een organisatiecultuur te creëeren.

25

Effectueren van cultural controls

− ‘tone at the top’− gedragscodes− groepsgewijze beloningen− intra-organisationele transfers− fysieke regelingen.

26

Management Control

− Inleiding− Merchant− Simons Levers of control. How managers use Innovative

Control Systems to Drive Strategic Renewal’− Raamwerk

27

Figure: The drivers, approaches, and orientation in management control and internal

control.

Strategy Transactions

Contingencies Cycles

ManagementControl

InternalControl

Driver

Approach

Discipline

Orientation Behavioral Technocratic

Relatie met internal control

28

Strategie en innovatie

− Om de concurrentiekrachten te bedwingen moet voortdurend worden geïnnoveerd.

− Strategie is gericht op het behalen van concurrentievoordeel.

29

Beheersen van innovatie

Simons heeft onderzoek gedaan naar

gebruik van control om innovatie te

beheersen:

Control kan helpen innovatie te beheersen

en ook omgekeerd control kan als

instrument voor innovatie (communicatie)

dienen.

30

Indeling beheersings-mechanismen

− Diagnostic control systems− Boundary systems− Beliefs systems− Interactive control systems

Onder de voorwaarde dat de interne controle aan bepaalde minimumeisen voldoet

31

Diagnostic Control Systems

− Gericht op behalen van doelen− Om uitkomsten van bedrijfsprocessen te

evalueren - toetsen aan voorgedefinieerde normen - en eventueel bijsturende maatregelen te treffen.

DiagnosticControlSystems

Critical PerformanceVariables

32

Waarom Diagnostic Systems?

− Om een effectieve allocatie van schaarse middelen te bewerkstelligen.

− Om doelstellingen te definiëren.

− Om te motiveren.

− Om richtlijnen vast te stellen voor correctieve maatregelen.

− Om evaluatie mogelijk te maken.

− Om het management de ruimte te geven voor andere activiteiten dan het in de greep houden van het personeel.

33

Boundary Systems

Risks to beavoided

Boundary Systems

Formele regels, grenzen, bevoegdheden en voorschriften waarvan afwijking tot sancties leidt.

34

Waarom Boundary Systems?

− Om individuele creativiteit mogelijk te maken binnen vastgestelde grenzen.

− Bijvoorbeeld: gedragscodes, inkoopsystemen, etc.

35

Beliefs Systems

Expliciete set van geloofsovertuigingen die de basiswaarden van een organisatie definieert; het gaat over hoe waarde wordt gecreëerd, het gewenste prestatieniveau en menselijke relaties.Informeel -ongeschreven- regels = ´clan control´

Core Values

Beliefs Systems

36

Waarom Beliefs Systems?

− Om richtsnoer te geven voor mogelijkheden-zoekend gedrag.

− Uitdragen van visie, missie, gedragscode en motiveren van personeel

− Bijvoorbeeld: ‘mission statements’, credo’s, etc.

37

Interactive Control Systems

Beheersingssystemen die door managers

worden gebruikt om zich persoonlijk en

regelmatig te mengen in de

besluitvormingsactiviteiten van hun

ondergeschikten.Strategic

Uncertainties InteractiveControl Systems

38

Waarom InteractiveControl Systems?

− Om de aandacht van de organisatie te richten op strategische onzekerheden en nieuwe initiatieven en strategieën.

− Ervoor zorgen dat output van informatiesystemen tot een terugkerend thema wordt tijdens besprekingen met ondergeschikten, de manager loopt door de productiehal, hij bezoekt de vestiging in het buitenland, hij bespreekt kritisch de productievoortgang met de bedrijfsleider.

39

‘Levers of Control’

Core Values

Risks to be Avoided

Strategic Uncertainties

Critical Perfor-mance Variables

Beliefs Systems

InteractiveControl Systems

Boundary Systems

DiagnosticControl Systems

Internal Control

BusinessStrategy

40

Onder de voorwaarde dat de interne controle aan bepaalde

minimumeisen voldoet

Internal

control

41

Levers of control en KSF-en

Diagnosticsystems

Boundary systems

Beliefs systems

Innovatie Beheersing

Strategie

Prestatie-indicatoren

Interactive systems

42

Simons 5 questions

1. Have senior managers communicated the core values of the business in a way that people understand and embrace?

2. Have managers in your organization clearly identified the specific actions and behaviors that are off-limits?

3. Are diagnostic control systems adequate at monitoring critical performance variables?

4. Are control systems interactive and designed to stimulate learning?

5. Are you paying enough for traditional controls?

43

Bouwstenen voor management control

− Cultuurbeheersing− Beheersing van de inputs− Procesbeheersing− Beheersing van de outputs− Marktbeheersing

44

Management Control

− Inleiding− Merchant− Simons− Raamwerk

45

Proces:- Gedragsbeperkingen

- Voorbesprekingen- Nabesprekingen

- Redundantie

Outputs:- Prestatienormen

- Beïnvloedbaarheid- Meetbaarheid

‘Out ofcontrol’

‘Incontrol’

Een raamwerk voor management control

Inputs:- Werving en selectie

- Training- Middelen

Cultuur:- Intraorganizationele transfers

- Toon aan de top- Groepsgewijze beloningen

- Gedragscodes-Fysieke en sociale maatregelen

Markt:- Interne markt - Arbeidsmarkt

- Goederenmarkt- Kapitaalmarkt

46

Marktbeheersing

− Te prefereren boven andere controls omdat efficiënter− Interne markt, arbeidsmarkt, goederenmarkt,

kapitaalmarkt− Prijsmechanisme, sociaal mechanisme en

reciprociteitsnormen− Markten zijn slechts zelden perfect waardoor zachte en

harde beheersingsinstrumenten moeten worden gebruikt.

47

Case

− Brede risico-analyse (bedreigingen)− Neutraliseren door “harde” AO

maatregelen− Neutraliseren door “zachte”AO

maatregelen/managementcontrols

6

BIV Hofamopleiding

Management control

Einde Leseenheid 7