Besoin en fonds de roulement : principaux leviers et indicateurs

Start-Ups, PMEs, Grandes Entreprises: Leviers d’optimisation de la rentabilité d’exploitation

25.09.2015

Jérôme DanaireResponsable Financial Management Suisse Romande

© 2015 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks

1

« Le taux de survie moyen des nouvelles entreprises en Suisse est d'environ 80% un an après la création, et très légèrement

inférieur à 50% après cinq ans* ».

*Source: Office fédéral de la statistique (OFS)


2

Un parcours d’entrepreneur dans la branche conseil aux entreprises

Jérôme Danaire, Responsable du département Financial Management, Suisse Romande


3

Une entreprise globale, une action locale et des solutions sur mesure

Partenaire commercial des entreprises Suisse

Une offre PME et Particuliers fortunés dédiée…

~ 1800 employés en Suisse~ 200 employés à Genève

Audit, Tax & ConseilCA Suisse 2014: CHF 388 millions30% du CA réalisé avec les PMEs

Equipe Financial Management: ~ 25 consultants

SUISSE

…et une offre Financial Management multi sectorielle…

Créer Développer Financer

Internationaliser Restructurer Transmettre

Financial Managem

ent

Enterprise Performance Management

(EPM)

Efficient Finance

Operations(EFO)

Finance Shared

Services & Outsourcing

Integrated Finance

Transformation

(IFT)

Management des coûtsGestion & Optimisation de la performanceManagement du FR & BFR

Optimisation processus financiersDéploiement LEAN FinanceQualité & Efficacité clôture comptable

Stratégie FinanceTransformation technologique FinanceModèle architecture Finance & Réorganisation fonctionnelle

Intégration & Séparation

Stratégie CSP & Outsourcing FinanceDéfinition modèle de servicesDéploiement CSP FinanceOptimisation CSP Finance


4

3 notions comptables indispensables pour tout entrepreneur…

…Fonds de Roulement, Besoin en Fonds de Roulement et Trésorerie

La trésorerie est la différence des avoirs (disponibilités et placements) et des engagements (dettes) de l’entreprise à court terme. Il s'agit donc du CASH dont elle dispose.

En termes comptables, la trésorerie est la différence entre le Fonds de Roulement de l’entreprise et son Besoin en Fonds de Roulement

Le Fonds de Roulement représente la somme dont dispose l’entreprise pour payer ses fournisseurs, ses employés et l’ensemble de ses charges de fonctionnement, en attendant d’être rémunérée par ses clients.

Le Besoin en Fonds de Roulement, c’est le montant optimal du fonds de roulement. Il doit couvrir le décalage de trésorerie entre les dépenses indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise (achats de marchandises, salaires, loyers etc.) et les rentrées d’argent (recettes)


5

Un cycle d’exploitation de l’entreprise…

…dépendant des cycles d’achats et de ventes de marchandises/de services

Cycle d’exploitation – autres charges (salaires, loyers, électricité…)

Achats(à crédit)

VentesStocks

Délais Fournisseurs

Délais Clients

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)

DECAISSEMENTS(Paiements FOURNISSSEURS)

ENCAISSEMENTS(Paiements CLIENTS)

Le BFR se finance avec des ressources permanentes qui ne peuvent venir que d’un surplus de fonds de roulement (Trésorerie)

12

3

FR = BFR = T0FR > BFR = T>0

FR < BFR = T<0


6

Le Besoin en Fonds de Roulement se compose de 3 élémentsIn

tégratio

n

Besoin en Fonds de Roulement => ‘Cash-to Cash’

1

STOCKS

2

COMPTES CLIENTS

3

COMPTES FNS*

*Fournisseurs

Proc

essu

sSy

stèm

esD

onné

es

‘Forecast to

Fulfill’

Stocks/ Inventaire

‘Orderto

Cash’

Créances clients

‘Purchaseto

Pay’

Dettes


7

Les challenges pour les PME et les Start-Ups sont nombreux et impactent directement leurs liquidités

Négociations Contractuelles

MOQ

Taux d'intérêt très bas Recrutement

Difficile en personnel

qualifié

Compétition accrue

Politiques Commerciales

agressives

Hausse risquesimpayés

Appréciationdu CHF

Fournisseurs

Concurrence

ClientsEconomie

Marché

Clients mieux informés

plus exigeants

Base de Coûts élevée vs étranger

Malveillance du personnel

Baisse de confiance

des entreprises

Appréciationdu CHF

Hausse du coût de la vie

Difficultés pour

emprunter

Faible croissance

économique suisse et

internationale

Hausse coûts matières 1ères

Réduction délais de paiement

Allongement délais

paiements

Volatilité desmarchés boursiers

Peu utilisationNouvelles

technologies

Impact nouvelles

technologies

Taxation desentreprises


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«43% des entreprises Suisse redoutent des goulots d’étranglement au niveau des liquidités en raison du paiement

tardif des clients»

« Près d'un tiers des entreprises interrogées en Suisse dit subir des pertes de chiffre d'affaires, suite à des retards de paiements ».

*Source: Bilan, Mai 2015

*Source: European Payment Report Mai 2015, Intrum Justitia


9© 2014 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks

9

Par conséquent…

…une bonne gestion du BFR est indispensable

Identifier les inefficacités sur les

conditions de paiement des clients,

fournisseurs et stocks et mettre en œuvre les actions

correctives

Limiter le coût du financement des

stocks, du traitement des factures, du

recouvrement des créances et des

crédits court terme

Mettre en œuvre les KPIs et impliquer

tous les collaborateurs dans l’optimisation des

ressources


10

Ainsi, il convient de procéder à une analyse financière régulière de l’entreprise…

Situation de liquidité de l’entreprise

Situation d’endettement de l’entreprise

Situation de rentabilité de l’entreprise


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…Et de suivre des ratios clés pour maîtriser les liquidités, l’endettement et la rentabilité d’exploitation de l’entreprise

Ratio d’Analyse Financière Formule de calcul

1 Fonds de Roulement Net Global Capitaux permanents (capital, réserves et dettes) – Actifs immobilisés (incorporelle & corporelles)

2

1) Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation2) Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation

BFR Net Global (1+2)

1) Stocks + Clients - Fournisseurs2) Autres créances (créance hors exploitations ex: prêt au

personnel, aux filiales, avances fournisseurs) – autres dettes (charges constatées d’avance, ex montant dividendes à distribuer, dettes fiscales, IS, dettes sur immobilisations, intérêt courus sur emprunt)

3 Poids des stocks en jours de CA Rotation des stocks en jours

Stocks / chiffre d’affaires HT* 360Stocks / Prix d'achat des marchandises vendues * 360

4 Délais de règlement clients en jours de CA Clients - avances et acomptes reçus + effets escomptés / chiffre d’affaires TTC * 360

5 Délais de règlement fournisseurs en jours d’achats Fournisseurs - avances et acomptes versés / achats et charges externes TTC * 360

6 Capacité d’autofinancement (CAF à partir de l’EBE) Excédent brut d’exploitation + Produits encaissables –Charges décaissables

7 Taux d’endettement (%) Dettes à + 1an / Capitaux permanents

8 Capacité de se libérer de son endettement (années) 1) Dettes à + d’1an / CAF2) Endettement global / CAF


12

Un contrôle des composantes du cycle d’exploitation doit être mis en œuvre de bout en bout du processus ‘Cash to Cash’

Gestion de la

Supply Chain

Gestiondes

Revenus

Gestion des

Achats

‘Order-To-Cash’‘Forecast to Fulfil’ ‘Purchase-To-Pay’

1

STOCKS

2

COMPTES CLIENTS

3

COMPTES FNS*

*Fournisseurs


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Gestion de la

Supply Chain

Gestiondes

Revenus

Gestion des

Achats


• Valeur moyenne d'inventaire • Valeur des stocks en consignation chez un client (stock déporté)• Valeur des stocks par catégorie de produits (mat. 1ères, Semi-finis, finis, stratégiques etc.)• Analyse des niveaux de stock minimum par rapport au niveau de sécurité des stocks• Rotation des stocks & Couverture de stocks (en jours de consommation pour une période donnée)• Durée moyenne de stockage (par famille, catégorie, secteur etc.)• Nombre de livraisons parfaites vs avec litiges (On time & In Full) par fournisseur• Ecart sur stocks• Intervalles de stock (entrées/sorties)• Nombre d’article ne passant pas le contrôle qualité (rework)• Coût de conservation des stocks

La mise en œuvre de points de contrôles et d’indicateurs de performance augmenteront la visibilité de l’entreprise


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Gestion de la

Supply Chain

Gestiondes

Revenus

Gestion des

Achats


• Performance de paiement des clients (en comparaison des délais de paiement convenus)• Délais de paiement moyen par client, produit, commercial, par activité, par commercial, par secteur,

par produit etc.• Taux de rotation du poste clients (part de CA dans le montant total du poste clients)• Paiements de clients en avance/retard• Montant des impayés• Ratio de relances clients par facture• Plans de facturation liés aux éléments d'OTP (Organigramme Technique de Projet) facturés en retard • Montants et volumes de paiements erronés• Coût de recouvrement des créances clients (interne et/ou externe)• Nombre de clients sous incentives paiement et délais de paiement moyen• Matrice des risques portefeuille clients



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Gestion de la

Supply Chain

Gestiondes

Revenus

Gestion des

Achats


• Paiements aux fournisseurs en avance/retard• Termes de paiements effectifs (montants engagés/ nombre de fournisseurs) • Crédit fournisseur par famille de produits, par fournisseur• Délai de comptabilisation des factures fournisseurs• Achats sans référence à un contrat d'achat / Nombre de bons de commande par acheteur • Achats avec conditions moins favorables que celles énumérées dans le contrat d'achat • Différences entre date de facture et date de comptabilisation• Nombre de livraisons parfaites vs avec litiges (On time In Full)• Erreurs de facturation – trop payés, remise non réclamées, écart prix/quantités (commandées, livrées

et facturées)• Couverture de stocks et Rotation de stocks• Démarque inconnue (coût vol, perte ou casse en % du CA )



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« Les entreprises suisses interrogées considèrent que les principales raisons de l’absence de ponctualité dans les paiements tiennent à 82% aux difficultés financières des clients, et à 70% aux

retards de paiement intentionnels.».

*Source: European Payment Report Mai 2015, Intrum Justitia


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Les leviers d’optimisation doivent être identifiés et mis en œuvre selon le degré de complexité, les efforts à fournir et l’investissement requis

Gestion de la

Supply Chain

‘Forecast to Fulfil’

Améliorer la génération de flux de trésorerie

Réduire les coûts de traitement

Améliorer le contrôle interne et la transparence

Renégociation de contrat fournisseur / mise en concurrence (paiements, retours de marchandises)

Augmenter les délais de paiements fournisseurs

Réduire les délais de livraison des marchandises et le minimum de commande (MOQ)

Revente de stock/ Déstockage produits dormants et obsolètes

Système d’approvisionnement KANBAN (ex: méthode à deux compartiments fonctionne en ayant deux contenants d'articles en stock. Lorsque l'un est vide, il est temps d'utiliser le deuxième casier et de commander davantage de stocks afin de remplir celui qui est vide.

Administration d’un registre des stocks Définir niveau minimal de stock et les

lead time de production Revue périodique des stocks (annuel,

trimestriel, mensuel, permanent) Etiquetage et codification produits

Minimiser les défaut de production et ainsi réduire le ’rework’

Intégration des systèmes de planification et d’approvisionnement avec les fournisseurs stratégiques

Mise en œuvre d’un progiciel de gestion de la supply chain

Réduction des temps de cycle de traitement par standardisation et automatisation des processus

Introduction d'Activity Based Costing(méthode ABC) et de règles d’approvisionnement et d’achats – A (80% valeur / 10-20% volume, B – 15% valeur / 30% volume et C – 5% de la valeur des stocks / 50% du volume)

Mise en place et suivi d’indicateurs de performance (KPIs) et reportinghebdomadaires/mensuels

Politique de prévision de la demande et de gestion de la supply chain

Politique de prise de commande –structure, montant, validation, taux de change

Optimiser le processus de planification et d’approvisionnement (make to orderpar exemple)

Planification demande et production commune avec Sales & Ops (gâchette de déclenchement des approvisionnements)

Processus d’évaluation des fournisseurs (KPIs)

Cadencement de commande selon les besoin de production

Création de fiches de stocks & (description, valeur, emplacement, niveaux de réapprovisionnement, quantités et délais de mise en œuvre, informations fournisseur, historique des anciens stocks)

Calcul et Suivi des intervalles de stock (entrées/sorties)

Supp

ly C

hain


18

Gestiondes

Revenues

‘Order-To-Cash’


Améliorer la génération de flux de trésorerie Réduire les coûts de traitement Améliorer le contrôle interne et

la transparence

Actions de ventes ciblées (produit spécifique)

Réduire ou éliminer les consignation de stock

Mettre en œuvre des incitations paiements (escompte & incentives)

Négociation des conditions de paiements et minimum de commande

Réduire les délais clients à 30 jours Demander un acompte au passage de

la commande Suivi et rappels stricts de facturation et

relances paiements Organiser des campagnes de relances

amiable auprès des clients identifiés comme à risque

Faire appel aux sociétés de recouvrement spécialisées (opérations ciblées)

Sous traiter le processus de recouvrement – Suivi et encaissement (externalisation)

Solution Affacturage (Vente des créances - assurance crédit)

Établir une politique en matière de ventes (création des conditions de paiement, ouverture compte client, prise de commande etc.)

Identifier et suivre les risques clients Evaluer les risques clients et souscrire

une assurance impayés Renforcer la vigilance durant la

signature des contrats – vérification de la solvabilité du client/prospect

Suspendre les activités avant d’aller trop loin en terme de facturation (définir des plafonds/seuils d’alertes impayés)

Mise en place d’un système d'alerte précoce (avant expiration du délai de paiement)

Mettre en œuvre des pénalités de retard de paiements dans les contrats

Souscrire une assurance crédit surtout lorsque l’on travaille a l’export

Définir et suivre un calendrier de facturation par client, par commercial etc.

Automatisation & Standardisation des processus de paiements, facturation, relances clients

Dématérialisation des paiements (E-facture, paiement électronique)

Automatisation du processus de demande de trésorerie

Application des systèmes de focalisation sur le crédit, la gestion et collection

Intégration des systèmes de ventes/facturation avec le client

Etude client en amont de la vente ou de la signature du contrat (analyse des risques)


Rev

enus

Clie

nts


19

Gestion

des Achats

‘Purchase-To-Pay’


Améliorer la génération de flux de trésorerie Réduire les coûts de traitement Améliorer le contrôle interne et

la transparence

Éviter les paiements anticipés et exploiter les excédents de caisse

Renégociation de contrat fournisseur / mise en concurrence (retour marchandises)

Augmenter les délais fournisseurs à 90jrs ou 60 jrs

Réduire les délais de livraison des marchandises, des lead time appro. Et des MOQ

Revente de stock/ Déstockage produits dormants et obsolètes

Système d’approvisionnement KANBAN (ex: méthode à deux compartiments fonctionne en ayant deux contenants d'articles en stock. Lorsque l'un est vide, il est temps d'utiliser le deuxième casier et de commander davantage de stocks afin de remplir celui qui est vide.

Administration d’un registre des stocks Définir niveau minimal de stock Revue périodique des stocks (annuel,

trimestriel, mensuel, permanent) Etiquetage et codification produits

Établir une politique en matière d’achat (conditions de paiement, commande etc.)

Politique de prise de commande –structure, quantité, montant, validation et taux de change

Mise en place d’un système d'alerte (alerte réapprovisionnement)

Processus d’évaluation des fournisseurs (KPIs)

Système d'alerte de réapprovisionnement

Cadencement de commande selon les besoin de production / ventes

Création de fiches de stocks & (description, valeur, emplacement, niveaux de réapprovisionnement, quantités et délais de mise en œuvre, informations fournisseur, historique des anciens stocks)

Calcul et Suivi des intervalles de stocks (entrées/sorties)

Mise en place de Quantité Economique de commande et de critère de stockage (stock sécuritaires)

Automatisation de la réception de la facture et réconciliation avec les ordres d'achat et entrées de marchandises

Application des systèmes de workflow pour les processus semi-automatiques

Intégration des systèmes d’approvisionnement avec le fournisseur

Mise en œuvre d’un progiciel Achats Réduction des temps de cycle de

traitement par standardisation et automatisation des processus


Procéder à des achats groupés Analyser l’usage des stocks vs.

Couverture des stocks Identifier les MOQ importantes par

rapport aux couvertures de stocks, délai de livraison

Ach

ats

Four

niss

eurs


20

En Conclusion…

La mise sous contrôle du cycle d’exploitation et des coûts associés est stratégique

Il est nécessaire de mener des actions de plusieurs fronts, et ce, de manière régulière

Il faut impérativement intégrer les processus et les systèmes de l’entreprise pour maximiser les bénéfices escomptés

Mettre en place des indicateurs de performance et les partager en interne et avec les fournisseurs est indispensable

Faîtes-en un projet d’entreprise et impliquer vos collaborateurs, toutes les fonctions sont concernées


Jérôme DanaireSenior Manager

Responsable Département Financial Mangement – Suisse Romande

Phone +41 58249 3781Mobile +41 79889 [email protected]

KPMG AGRue de Lyon 111CH - 1203 Genève

Documents

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