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Benchmarking vonMitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit
Impulsvortrag von Harald R. PreyerWM/ÖWS ForumWien, am 7. Juni 2011
Begriffseinordnungen§ Mitarbeiterzufriedenheit§ Engagement§ Loyalität§ Innovation§ Intrapreneurship
§ Kundenzufriedenheit§ Kundenbegeisterung (-amazement, -delightness)§ Kundenbindung :: Kundenloyalität
§ Benchmarking§ Kennzahlen-Benchmarking§ Prozess-Benchmarking
§ Lernen von den Besten
Wurzeln§ Entwicklung von Messmodellen
zur Steigerung der Produktivitätin der automobilen FertigungProf. Kai Mertens, FHG, Berlin
§ Benchmarking-Modell von EUCUSA§ Studie für die EU
Zusammenhang zwischenMitarbeiterorientierung,Kundenorientierung undProsperität
§ Weiterentwicklung undEtablieren des EUCUSA-Modellsin Wirtschaft und Verwaltung
1994 - 1997
1997 - 1998
1999
Seit 1998
What are we measuring
Satisfaction
Expectation Perception
Excitement Disappointment
EP E
P
E P
Kunden-Zufriedenheit
PersönlichenErwartungen
WahrgenommenenLeistungen
Zufriedenheit ist das Ergebniseines Vergleichsprozesses zwischen
und
§ Individuelles Anspruchsniveau§ Image des Anbieters§ Leistungsversprechen§ Wissen um Alternativen§ ...
§ Aktuelle Erfahrungen§ Individuelle Problemlösung§ Subjektive Wahrnehmung§ Momentane Verfassung§ ...
Quelle: Anton Meyer, Frank Dornach, Deutsches Kundenbarometer, 2000
Kognitiver Vergleich > emotionale Reaktion
Kognitiver Vergleich
StabilisierendeZufriedenheit
ProgressiveZufriedenheit
negativeNicht-BestätigungBestätigungpositive
Nicht-Bestätigung
Ist-KomponenteSoll-Ist-VergleichSoll-Komponente
Emotionale Reaktion
Unzufriedenheit
Indifferenzzone
Indifferenz-Zone
Erwartungenerfüllt
Zufriedenheit/Begeisterung
Unzufriedenheit/Enttäuschung
Erwartungenübertroffen
Erwartungennicht erfüllt
Zufriedenheits-kurve
Quelle: Weiterentwicklung des Kano-Modells, Carbon & Carbon, Preyer, EUCUSA 2008
Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen
Erreichbarkeit ist multidimensional
Wartezeit
KompetenzAtmosphäre
Telefon
Fax
Brief
Persönlich
Web
Basiseigenschaften Leistungseigenschaften Begeisterungsanforderungen
Mitarbeiterengagement
Quelle: Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, Deutschland, 2008, N=37.151
0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80
Identifikation
Teamorientierung ("Wir"-Gefühl)
Fairness (vollwertiges Mitglied)
Förderung (Wertschätzung)
Fürsorge (Interesse an der Person)
Führung (kompetente Leitung)
Führung (Integrität, Vertrauen)
Veränderungsfähigkeit und Innovation
Führung (Kommunikation, offene Antworten)
Partizipation (Ideen der Mitarbeiter annehmen)
Leistungsorientierung (Qualität als Leitsatz)
Kundenorientierung (Erfüllung von Kundenbedürfnissen) Korrelation zu EngagementKoeffizienten .44 bis .77
Stolzsay
Ich erzähle gerne anderen, wiestolz ich bin, hier zu arbeiten.
Befähiger (Enablers) Ergebnisse (Results)
GesteigertePerformanz
Einsatzbereitschaftserve
Ich leiste hier gerne mehr,als von mir verlangt wird.
Bindungstay
Ich werde die nächsten 5 Jahrefür dieses Unternehmen arbeiten.
MehrErtrag
HöhereQualität
ENGAGEMENT
Quelle: Gutknecht, 2006; Moser, 1997
3S-Modell
IdealzustandGesundesWachstum
AktiveVollreferenzen
GesteigertePerformanz
HoheKundenzufriedenheit
StarkeKundenloyalität
GuterErtrag
Unternehmensziele
Systemisches Modell
Modelle
Sammlungen
Projekte
Idealzustand
Aspekte
Beschreibung
Messu
ng Diffe
renz
GesundesWachstum
AktiveVollreferenzen
GesteigertePerformanz
HoheKundenzufriedenheit
StarkeKundenloyalität
GuterErtrag
Unternehmensziele
Erscheinungsbild
Dimensionen
Entgegenkommen
Preis- undProduktqualität
Souveränität derMitarbeiter
Gesamtzufriedenheit
Systemisches Modell
Quelle: Mertins, K. / Kempf, S. / Siebert, G. [Hg.]:Benchmarking-Praxis in deutschen Unternehmen, Springer-Verlag Berlin, 1995
Skalierung KUB
JL6 5 4 3 2 1
Ampellogik für alle Auswertungen
6 12,14
2,54 2,15
2,55
Positive Aspekt-Aussage: Grad der Ablehnung / Zustimmung
Sofort handeln In Angriff nehmen Erhalten und fördern
Skalierung MAB
JL6 5 4 3 2 1
Ampellogik für alle Auswertungen
6 12,34
2,94 2,35
2,95
Positive Aspekt-Aussage: Grad der Ablehnung / Zustimmung
Sofort handeln In Angriff nehmen Erhalten und fördern
Handlungsportfolio
Ausgeprägte StärkenHalten & ausbauen
Vereinzelte ProblemeIm Einzelfall bearbeiten
Meist SelbstverständlichesGenau analysieren
Häufige SchwächenMit Nachdruck verbessern
gering Zustimmung hoch
Am
häu
figst
en w
icht
ig
Idealbereich
Handlungsportfoliovoestalpine total
Zustimmung (Z)Gering (3.8) Hoch (1.5)
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1920
212223 24
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6364
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6768
11 Hilfsbereitschaft
3 Besonderer Einsatz
6 Arbeitsfreude
7 Beitrag zumUnternehmenserfolg
58 Arbeitszeitregelung
Handlungsportfoliovoestalpine total
Zustimmung (Z)Gering (3.8) Hoch (1.5)
12
34
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1718
1920
212223 24
25
26
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28
29
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323334 3536
37
3839
4041
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4344
4546
4748
49
50 51
5253
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5960
61
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6364
65
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6768
55 Lohn-/Gehaltsentwicklung
23 Kontakt mit Geschäftsführung
31 Rückmeldung zumFührungsverhalten
46 Fehlerkultur
26 Lob für gute Arbeit
Zur Relativierung
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
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Ergebnisse des World Value Survey WVS zur Arbeitszufriedenheitnormiert für Österreich = 100%
EUCUSA-Index geglättet
Auch unter Berücksichtigung interkulturell unterschiedlichen Antwortverhaltensändert sich an der Einordnung der Länderkennzahlen sehr wenig.Die jeweilige Unternehmenskultur hat deutlich stärkeren Einfluss auf dieErgebnisse als die national bedingten kulturellen Unterschiede.
Land Mitarbeiter Antworten RL-Quote Rang EUCUSA-Index
Glättungsfaktornach Bosau
EUCUSA-Index
geglättetDifferenz
Gesamt voestalpine 34.946 22.391 64,07% 2,6 100% 2,6 0,0Austria 20.633 13.960 67,66% 2 2,5 100% 2,5 0,0Belgium 555 350 63,06% 11 3,1 99% 3,1 0,0Brazil 1.810 1.362 75,25% 3 2,6 97% 2,5 0,1France 634 363 57,26% 8 2,9 88% 2,6 0,4Germany 6.572 3.429 52,18% 7 2,9 96% 2,8 0,1Great Britain 514 195 37,94% 1 2,5 94% 2,3 0,1Italy 120 111 92,50% 10 3,0 94% 2,8 0,2Netherlands 1.757 715 40,69% 9 2,9 97% 2,8 0,1Poland 299 269 89,97% 6 2,9 96% 2,7 0,1Spain 260 116 44,62% 12 3,4 91% 3,1 0,3Sweden 1.262 1.114 88,27% 5 2,7 99% 2,7 0,0USA 530 407 76,79% 4 2,7 100% 2,7 0,0
Integration in die Unternehmenslandschaft
Wertesystem
Leitbild
Fragebogen Strategy Map
ZielsetzungHR-System
Führungs-prinzipien
Zielvereinbarung BalancedScorecard
Organisations-Entwicklung
MAB-Ergebnisse
Integration
Loyalität Reputation Leadership Engagement
Indices
Idealzustand
Vom Projekt zum Prozess
Werte
wirkungsvoll
wirtschaftlich
wertvoll
Kunden
Leistungen
Consulting
Durchführung
Evaluierung
Analyse
Benchmarking
C
D
E
A
B
Visions-, Strategie-, Kultur- und Strukturarbeit
Change Management, Coaching und Training
Chronologische Vergleiche, Pulsetaker
Kunden- und Mitarbeiterbefragungen
Lernen von den Besten (ca. 8 Millionen Datensätze)
Zum Abschluss§ Erinnern Sie sich noch ?§ Wie wichtig waren in unserem Beispiel
Lohn- und Gehaltsentwicklung?
Handlungsportfoliovoestalpine total
Zustimmung (Z)
Die
wic
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(W)
Gering (3.8) Hoch (1.5)
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323334 3536
37
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4041
42
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4546
4748
49
50 51
5253
54
55
56
57
58
5960
61
62
6364
65
66
6768
55 Lohn-/Gehaltsentwicklung
23 Kontakt mitGeschäftsführung
31 Rückmeldung zumFührungsverhalten
46 Fehlerkultur
26 Lob für gute Arbeit
Und im Benchmarking52 Förderung berufliche Entwicklung 56%
53 Weiterbildungsteilnahme 71%
54 Wechselbereitschaft 38%
55 Lohn-/Gehaltsentwicklung 61%
56 Zukunftssicherheit des Arbeitsplatzes 67%
57 Qualität Mitarbeitergespräch 50%
Wo Begeisterung wächst,da blüht Ihr Geschäft!
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