BENCHMARKING

Grupo 4:

Jessica TARAZONA PADILLA

Kevin RODOLFO TEVEZ

María Isabel ARELLANO DEZA

Miguel TORRES MEDRANO

Nick RIVERA MARQUILLO

Roque BALDEON AYLAS

William BARBA VARGAS

ORIGEN Y CONCEPTO

ASPECTOS

CATEGORIAS

METODOLOGÍAS

FACTORES CRÍTICOS

EJEMPLOS

LO QUE ES Y NO ES

I.- ORIGEN DEL BENCHMARKINGSe deriva del vocablo Inglés: • Bench (banquillo, mesa ) y Mark

(marca ,señal). Traducido es :

medida de calidad .

PROVIENE DE DOS PROVERBIOS:A. El origen chino (500 años a.c) EL ARTE DE LA GUERRA

“si usted conoce a su enemigo y se conoce a si mismo ,no tiene por que temer el resultado de 100 batallas ” escribió el general Sun Tzu.

B. El origen japonés «dantotuzu» que significa: “luchar por ser el mejor de los mejores”.

ORIGEN DEL BENCHMARKINGNECESIDAD DE BUSCAR MEJORASProviene de la misma naturaleza

humana ,de la necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo .

Nació a partir de la necesidad de las compañías de saber como se están desempeñando otras empresas con la finalidad de tener información que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad .

.

ORIGEN DEL BENCHMARKINGCronología histórica:

Comienza en “Xerox”.

Corporación Xerox tuvo La fortuna de descubrir como aplicar a sus campañas para combatir con la competencia.

La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa del benchmarking.

ORIGEN DEL BENCHMARKING• DEFINICIONES.- Es un proceso continuo de medir productos, servicios y practicas contra los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como lideres en la industria.

OTRAS DEFINICIONES:“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel de desempeño superior” (Spendollini, 1992)

«Es la Práctica de ser suficiente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo a la vez ser suficiente sabio para aprender cómo competir y poder superarlo» (American Productivity and Quality, 1993)

2. ASPECTOS DEL BENCHMARKINGBenchmarking ha sido presentado

como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más

competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin

embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que

es importante revisar.

Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.

Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy

importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad.

2. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de

entrada.

2. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

El estudio del tiempo al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años

recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción

y distribución han recibido una mayor atención como un factor

potencial de mejora de la productividad y la competencia.

2. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

3.1-Benchmarking InternoEs una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los más próximo, pero debemos llegar a lo más lejano. En todas las empresas hay actividades y procesos que algún departamento o sección está haciendo mejor que otro.

¿Por qué no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa?

Para ello, hay que examinar dentro de la propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y por último, transferir personal experimentado a esas áreas para mejorar los procesos.

3.- CATEGORIAS DE BENCHMARKING

3.2-Benchmarking CompetitivoEsta centrado en el análisis comparativo dirigido a competidores directos de mercado, con

la finalidad de obtener comparaciones directas y especificas entre organizaciones con base

en procesos de excelencia, productos o estrategias. No se trata sólo de saber quién es

mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible

mejor.

Consiste en la investigación de la competencia referente a:

1. Productos y servicios.

2. Procesos y actividades.

3.3-Benchmarking CompetitivoTales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:

Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando

los servicios externos u organizando el servicio internamente.

Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar

internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e

inducir procesos y proveedores.

Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio,

examen del embalaje, sistemas de despacho y distribución.

3.- CATEGORIAS DE BENCHMARKING

3.4-Benchmarking GenéricoCaracterísticas que no se puede aprender de la competencia

puesto que no sería diferencial.

¿De dónde hay que aprender?

De empresas que no son del mismo sector, ni están en el

mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genérico,

aprender mejores practicas o estrategias exitosas propias de

otros sectores empresariales potencialmente aplicables a

nuestros productos, servicios, procesos, actividades para

mejorarlos.

3.- CATEGORIAS DE BENCHMARKING

Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del

mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave

susceptible de ser mejorado. El BF identifica la practica mas

exitosa de una empresa considera líder en un área especifica

de interés que se este sometiendo a Benchmarking.

Se toma como referencia a una empresa que presta servicios

o suministran productos que no son competitivos

directamente entre si.

3.5-Benchmarking Funcional

3.- CATEGORIAS DE BENCHMARKING

Competitivo Genérico Funcional

Operaciones o procesos internos

Comparación entre:

Centra su atención en temas críticos

Se orienta a la:

Competencia Directa

Importante Diferencia entre:

* Tecnología* Procesos* Similares

Se enfoca en:

Comparar con el mejor de

cualquier Industria

Revela mejores practicas

Se orienta a:

Comparar con empresas del mismo sector

Busca reconocer la

mejor practica

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

Interno

IV.- Metodologías del Benchmarking1. Planeación: compuesto por:a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización. b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. c. Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Análisisa. Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.b. Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

5. MaduraciónSe alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio.

IV.- Metodologías del Benchmarking

3. Integracióna. Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

4. Accióna. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.b. Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

V.- Factores críticos (F.C.E)

• Nivel 1. Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional.

• Existen 3 niveles de especificidad de F.C.E

Son determinaciones claves o cualitativas relacionas con la eficacia , efectividad y eficiencia de una intervención para que un proceso transite desde una etapa actual hacia una mejora sustantiva.

• Nivel 2. Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1.• Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

V.- Factores críticos (F.C.E)

Ejemplos de factores críticos del éxito• Participación en el

mercado

• Rentabilidad

• Materias primas

• Fuerza laboral directa

• Fuerza laboral indirecta

• Investigación y desarrollo

• Costos

administrativos de

ventas y generales

• Costos de capital

• Características del

producto

• Servicios

• Calidad del producto

• Metodología de

calidad imagen

• Manufactura

VI.-Ejemplos

I. XEROX:

Mejorar la logística de envío de componentes y

suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema

era bastante complicado dada la enorme variedad de

tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el

papel, pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría

de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes

eran muy sensibles a retrasos, por pequeños que estos

fuesen.

Ejemplos

I. XEROX:

Xerox solucionó su problema mediante un estudio de

benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para

la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que

L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de

pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había

desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se

ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el

manipulado de los productos se hacía de manera manual, de

forma que no era necesaria una mayor automatización.

Ejemplos

I. Hewlett Packard :

problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el

tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera

excesivamente largo.

En 1986 estableció el objetivo de reducir a la mitad el tiempo

de desarrollo de productos.

Para lograrlo, se inició un estudio de benchmarking interno

entre los diferentes equipos de desarrollo de productos.

Ejemplos

I. General Motors:

Problemas de calidad en algunos procesos de fabricación.

Estudio multisectorial de benchmarking para buscar las

mejores prácticas de calidad.

Partió de establecer una serie de hipótesis de la calidad,

usando el benchmarking para obtener una evidencia empírica

de dichas hipótesis.

VII.- Lo que es y no esLo que es: Lo que no es:

Un proceso Continuo

Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.

Un proceso para aprender de otros.

Un trabajo que consume tiempo.

Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar.

Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigación que da respuesta sencillas.

Copiar, imitar, una búsqueda pragmática de ideas.

Rápido y fácil un trabajo intenso que requiere de disciplina.

Una moda o cualquier actividad de negocios.

Conclusiones La globalización es un proceso por la cual todos estamos

inmersos. Solo debemos hacer negocios con el exterior para ser parte de ellos.

Evalúa no simplemente que se produce si no como se produce.

Para poder ser parte de esta globalización las empresas tienen que apoyarse en todo tipo de herramientas como una forma de avance de menor costo; el benchmarking es una buena opción.

Evalúa el proceso continuo para el mejoramiento de la empresa.

Se concentra en evaluar las actividades más exitosas, es por eso que es más que un análisis de la competencia de otras empresas que han están mejorando cada día.

☻BENCHMARKING NO ES ESPIONAJEBENCHMARKING NO ES RAPIDO☻BENCHMARKING NO SOLO RECOGER INFORMACION☻

☺BENCHMARKING ES INVESTIGACION PROFUNDA

☻BENCHMARKING NO ES COPIARBENCHMARKING NO ES IMITAR☻

☺BENCHMARKING ES APRENDER

Recuerda que:

Se Evalúa El proceso, y no los «INPUTS», ES LO QUE DIFERENCIA A LAS EMPRESAS.