Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.

Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"

Este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende

Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización.

El benchmarking es una herramienta de gerencia de gran alcance porque supera “ceguera del paradigma”. la ceguera del paradigma se puede resumir como el modo del pensamiento, “la manera en que lo que hacemos somos los mejores porque esta es la manera como siempre lo hemos hecho”. El benchmarking abre organizaciones en los métodos, las ideas y las herramientas nuevas para mejorar la eficacia. Ayuda a la grieta con la resistencia al cambio demostrando otros métodos de solucionar problemas que el que está empleado actualmente, y de demostrar que trabajan porque están siendo utilizados por otros.

Identificar las áreas problemáticas Identificar otras industrias que tengan

procesos similares Identificar las organizaciones que son

lideres en estas áreas Examinar las compañías para las medidas y

las practicas Visitar a compañías de la mejor practica para

identificar practicas a imitar.

La visita cuesta Tiempo cuesta La base de datos del benchmarking cuesta

BENCHMARKING ES UN PROCESO

MODERADAMENTE COSTOSO.

Los tres tipos principales de coste son:

BENCHMARKING INTERNO BENCHMARKING PRIMARIO BENCHMARKING COOPERATIVO BENCHMARKING SECUNDARIO

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso del benchmarking

Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas lo posicionan como parte total del proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar las organizaciones, mientras que otras lo posicionan como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio•Planificación estratégica desarrollo de planes a corto y largo plazo

•Pronostico de tendencias de las predicciones en áreas comerciales pertinentes

•Nuevas ideas de aprendizaje funcional

•Comparaciones con competidores u organizaciones producto/proceso con los mejores resultados

•Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas

No es un evento que se realiza una sola vez

No es un proceso de investigación que da respuestas sencillas

No es copiar, imitar una búsqueda pragmática de ideas

No es un trabajo fácil y rápido.

No es algo que esté de moda

Es un proceso continuo Es un proceso de investigación que proporciona información valiosa

Es un proceso para aprender de otros

Es un trabajo que consume tiempo y requiere disciplina

Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar

El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. Este suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple.

Los modelos de proceso constan de dos atributos, la estructura y un lenguaje común.

Estructura: es cuando un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para la acción.

Lenguaje común: un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo.

Determinar a que se le va a hacer benchmarking: identificar clientes, necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios.

Formar un equipo de benchmarking: la mayor parte son actividades de equipo y los papeles y responsabilidades son asignadas a los miembros.

Identificar los socios de benchmarking: utilizar fuentes de información e identificar las mejores prácticas industriales y organizacionales.

Recopilar y analizar la información de benchmarking: se seleccionan los métodos específicos de recopilación, la información se realiza de acuerdo con las necesidades del cliente original.

Actuar: esta etapa del proceso esta influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información.

Reconocer al usuario – Revisar si se poseen los recursos para la investigación – tener paciencia.

Si no se tiene la paciencia necesario puede haber un despilfarro tanto económico como de tiempo

Fallan en establecer una misión o un propósito claro.

Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados.

No investigan suficientemente las compañías que representan las mejores prácticas.

No fijar objetivos muy grandes, fijar objetivos específicos para manejar información mas corta y poder asimilarla mejor.

Reconocer la importancia del cliente o usuario.

Saber usar la información:1. Planificación estratégicas2. Propósito3. Nuevas ideas4. Comparaciones5. Productos

Algunos formatos de informe de benchmarking requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados dependiendo del proyecto, el cliente y la organización. Otras empresas incorporan los datos en una base de datos y no en informes específicos

Frecuencia de esta actividad en el tiempo, formándose tres categorías según las necesidades del cliente:

1. Evento que ocurre una sola vez2. Actividad periódica3. Actividad continua

IDENTIFICAR LOS FACTORES DE ÉXITO. (FCE)

Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.

• frecuencia de esta actividad en el tiempo, formándose tres categorías según las necesidades del cliente:

1. Evento que ocurre una sola vez

2. Actividad periódica

3. Actividad continua

Es vital que el equipo de benchmarking escoja un área que tenga que ver con los objetivos comerciales del equipo y de la organización.

IDENTIFICAR FCE ESPECIFICOS Cuando se identifique los FCE que conducirán a la actividad

de benchmarking, debe ser específico en sus definiciones y sus medidas.

TRES NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE FCE

NIVEL 1: Esta define un área amplia o tema para la investigación, que comprende un Dpto. o una función organizacional, no están relacionados con ningún tipo de medida. (Facturación, niveles de satisfacción del cliente, promociones)

NIVEL 2 : Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de actividad funcional general (numero de quejas de los clientes, niveles promedio de salario, tasas de defectos, cifras de ventas)

NIVEL 3 : Medidas de actividades o procesos específicos (los procesos para reducir los desperdicios por líneas de productos, tecnologías específicas empleadas)

Participación de mercado : en unidades, en valor monetario Rentabilidad : rendimiento sobre ventas , rendimiento sobre

activos Índices de crecimiento del competidor : participación de

mercado por segmento Servicio : tipo y volumen de quejas, tiempo de respuesta,

prontitud de entrega Calidad del producto : ritmo de producción, cantidad de

trabajo Imagen: reconocimiento publico, actividad promocional Distribución: canales, configuración territorial Recursos humanos Finanzas

Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso

En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.

Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder.

Equipos interfuncionales, equipos ínter departamentales y equipos interorganizacionales: los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve.

Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Esta integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados)

Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking

Especialistas externos de benchmarking. Son asesores

Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.

Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de benchmarking. Además eslabona los resultados con otras unidades organizacionales.

Responsabilidades: Identificar los clientes y sus necesidades Seleccionar los miembros del equipo Desarrollar y controlar el presupuesto Seleccionar proveedores/asesores externos

Considerar los asuntos legales y éticos del proyecto

  Proporcionar informes de proyectos Controlar los progresos del proyecto Negociar obligaciones con los socios Negociar obligaciones a partir de recursos internos y externos

Comunicar/presentar resultados del proyecto a la audiencia objetivo necesaria

dirigir discusiones de grupo y procesos de grupo

proporcionar capacitación.

Comunicación (hablar y escuchar) Escritura Negociación Planificación Organización Delegación Políticas Liderazgo Dinámica de grupo Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean técnicas de benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos.

Proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser así: El grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a benchmarking, se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes estudiadas con respecto a las compañías de mejores practicas, así se usan estas para posterior investigación.

Menciones y premio especiales: Las empresas reconocidas públicamente por otras fuentes por la excelencia en sus productos o servicios, son candidatas de las mejores prácticas.

Atención de los medios de comunicación : Las organizaciones mencionadas por estos medios suelen ganar reputación de ejemplares. Estos artículos las ayudan a posicionarse más.

Asociaciones profesionales : Generalmente estas asociaciones pueden dar recomendaciones respecto de las mejores practicas por área funcional, generalmente las referencias que dan son muy buenas.

Informes independientes : Informes especiales preparados por organizaciones profesionales que buscan llamar la atención hacia organizaciones identificadas como especiales o ejemplares.

Comentarios profesionales : La buena reputación aumenta cuando un profesional le habla bien a otro de una organización. Este reforzamiento es muy efectivo en grandes grupos, en un tiempo relativamente corto. Esto se logra mediante redes formales e informales, siendo respaldados por boletines, bases de datos, etc.

Los asesores : Suelen especializarse en dar la información mas reciente desarrollada en las áreas funcionales y estas están comenzando a especializarse en servicios de benchmarking.

Se produce en los equipos de benchmarking y es una falla característica en las escalas de clasificación: clasificar a los individuos demasiado bajo o demasiado alto sobre la base de un rasgo muy sobresaliente, por ejemplo de una persona muy inteligente, decir que es callado o reservado. Hay dos tipos de halo, el positivo y el negativo y hay que evitar ambos al hacer el equipo de benchmarking.

Halo positivo : Es cuando una organización se gana la reputación de que hace una cosa bien, así la gente cree que como se gano un premio de calidad por lo que hace tan bien, entonces todo es perfecto en el resto de la organización.

Halo negativo : Es cuando una empresa entra en una crisis, se considera que no es fuente de algún tipo de benchmarking, aunque algunas actividades funcionales representen las mejores practicas.

IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BM OBJETIVO: SU PROPIA RED DE INFORMACION DEL

BM. IDENTIFICACION DE RECURSOS DE INFORMACION FUENTES CONFIABLES DE LAS MEJORES

PRACTICAS: BUSCAR CONVERGENCIA BUSQUEDA DE LOS SOCIOS DE BM OTRAS FUENTES DE INFORMACION DEL BM.

RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION DEL BENCHMARKING

¿Por qué es tan importante? En primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras

En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo usted podría estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes del BM

En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas sueles hacerles preguntas acerca de sus propias actividades en la misma área

Estos algunos factores q determinan los métodos q deben emplearse para recopilar información:

Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar información afecta el numero de fuentes q se puede investigar y los métodos q se emplean

Limitaciones de recursos: el numero, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo de las actividades

Los siguientes son algunos métodos de recopilación de información:

a. Entrevista telefónicas: la recopilación de información por teléfono proporciona varias ventajas: en general, las entrevistas telefónicas son fáciles de planificar y realizar. Son además, económicas, cuando es necesario hacer un gran numero de contactos para recopilar información, el teléfono también proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares.

b. Entrevistas personales/ visitas de campo: en esta situación usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar las reuniones en su sitio de trabajo, proporciona varias ventajas:

1. le brinda la oportunidad de conseguir información mas detallada

2. observar el proceso de trabajo en acciones 3. los encuentros personales dan por resultado el desarrollo

de una relación duradera con el socio

c. Son sumamente útiles cuando se recopilan información que el encuestado puede dar fácilmente; las encuestas tienen las siguientes ventajas: son relativamente poco costosas de administrar y resumir, y permitir sondear una audiencia grande en poco tiempo.

entre sus desventajas están q la información q se pueda conseguir es muy limitada

d. investigación en archivo: se utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introducción de nuevas tecnologías o productos , etc.

Este termino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.

Las siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que hacen BM:

1. planifique previamente; programe de manera realista una regla básica, es que usted calcule la cantidad de tiempo q considere razonable, para sus actividades de recopilación y después multiplique por dos, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto.

2. prepare un resumen de su proyecto. Un resumen practico de instrucciones.

3. facilite su entrada no sea atrevido ni agresivo o irritar a los clientes en vez de motivarlos

4. emplee la estrategia de arriba hacia abajo:

Inicie la aproximación de arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarquía hasta los individuos que necesita contactar.

5. limite el tamaño del equipo visitante: limite a una o dos personas su equipo para visitas.

El objetivo primario de BM es ponerse en acción. Hay varia clases básicas de actividades que

pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso del BM.

Algunas organizaciones. Podrían tratar de llevar a cabo solo a uno o dos, pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito.

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.