Resumen Bench Marking

BENCHMARKING CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

ÍNDICE

ÍNDICE........................................................................................................................................... II

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 1

CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO........................................................................................4

1.1. BENCHMARKING:..............................................................................................................51.1.1 Origen del Término:................................................................................................51.1.2 Reseña Histórica:.....................................................................................................51.1.3 Definición:...................................................................................................................6

1.1.3.1.En ciencias Administrativas:................................................................................61.1.3.2.En Economía:.............................................................................................................7

1.1.4 Enfoque del Benchmarking:.................................................................................71.1.5 Criterios Filosóficos:...............................................................................................81.1.6 El Proceso del Benchmarking:............................................................................8

1.1.6.1.Etapas del Proceso de Benchmarking:.............................................................81.1.6.1.1.......................................................Etapa de Planeamiento:

81.1.6.1.2.................................................................Etapa de Análisis:

81.1.6.1.3...........................................................Etapa de Integración:

91.1.6.1.4...................................................................Etapa de Acción:

91.1.6.1.5................................................................Etapa de Madurez:

91.1.6.2.Beneficios Obtenibles:..........................................................................................10

1.1.7 Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los Procesos:...........111.1.8 Aportaciones para los Directivos en su Organización con el Benchmarking:...................................................................................................................121.1.9 Metodología del Benchmarking:.......................................................................13

1.1.9.1.Tipología de la Aplicación del Benchmarking:............................................131.1.9.2.La Planeación como eje de acción:..................................................................181.1.9.3.La Evaluación del Benchmarking....................................................................191.1.9.4.Algunos lineamientos para enfrentarse ante una problemática con el benchmarking.........................................................................................................................191.1.9.5.Algunos de los códigos de conducta más representativos a nivel mundial.....................................................................................................................................19

1.1.10......................................................Criticas Habituales del Benchmarking:201.1.10.1................................................................................................Espionaje:

201.1.10.2......................................................................................................Copia:

21

CAPÍTULO II – CASOS............................................................................................................ 22

2.1. GENERAL ELECTRIC:.....................................................................................................23

ii



2.2. AT & T:..................................................................................................................................24

CAPÍTULO III – CONCLUSIONES.....................................................................................25

3.1. CONCLUSIONES:.............................................................................................................26

CAPÍTULO IV – REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA........................................................27

4.1. TEXTOS:................................................................................................................................284.2. PAGINAS WEB:..................................................................................................................28

iii



INTRODUCCIÓN

Las empresas actualmente están en la búsqueda de mejores opciones

de desarrollo que les proporcionen mayor participación y

competitividad en el mercado. La utilización de herramientas

generadoras de ventajas competitivas para cada una de ellas y el

permanente contacto con diferentes elementos que promuevan la

gestión de la empresa como una de las mejores en relación con otras,

es lo que hace que en el entorno competitivo, el ingenio de muchos

administradores y gerentes sea el principal motor del cambio en las

estructuras organizacionales y el gestor de mecanismos innovadores

que establezcan estas características. Por esta razón, una de las

actividades estratégicas realizadas dentro del marco actual de

gestión organizacional, el Benchmarking, permite que las empresas

adopten nuevas formas que las dirijan hacia una productividad y

calidad mayor para poder ser competitivas.

Con el paso de los años, cada organización intenta sobresalir en el

contexto en el que se está desarrollando, y puede servir de ejemplo

para otras empresas mediante la adopción de estrategias ya

probadas y entendidas en el mercado. Éste es el principio del

benchmarking. El hecho de permitir la cooperación entre empresas

con el fin de optimizar las labores realizadas por el sector productivo

y la consecución de mejoras en los procedimientos de las mismas

organizaciones hace que la gestión actual se encamine hacia el logro

de objetivos individuales por medio de herramientas utilizadas

colectivamente y que generarán a su vez mejores desempeños en el

entorno competitivo de actuación. El benchmarking no es un proceso

que se realiza una vez y se olvida, sino que es continuo y constante.

Se basa en la medición, ya que se tienen que evaluar los procesos

propios y los de otras empresas para poder compararlos con los de

aquellas empresas y funciones de negocios que son reconocidas

como las mejores o como los líderes de la industria.

-1-



La competitividad puede ser vista desde dos puntos distintos: el nivel

particular, en el que se analiza como un factor que mantiene y

preserva el desarrollo de la empresa en un sector o ambiente dado, y

el nivel global, en el que se estudia la competitividad a en todo un

sector, subsector o cadena productiva. En ambos casos debe

realizarse un análisis estructural delimitado por las características

del entorno y por las propias de la empresa o el sector. Dentro de

este análisis estructural debe plantearse una estrategia en la que se

designen los objetivos y metas de ejecución en un periodo de tiempo

determinado. Para la elaboración de dicha estrategia, pueden

implementarse diferentes instrumentos de gestión que permitan

tener un mayor acercamiento hacia la problemática presentada por

la empresa y hacia sus posibles soluciones. Uno de estos

instrumentos es el benchmarking.

Como se menciono, existe un análisis de competitividad sobre la

cadena productiva, en el que se busca a la integración como

elemento definidor de la acción central dentro de la industria. El

concepto de cadena productiva tiene muchas acepciones, que

transmiten diferentes interpretaciones según el destino que tenga su

aplicación. Desde 1991 aproximadamente, se ha venido utilizando el

concepto de cadena como factor de interacción empresarial

mediante la promulgación de acuerdos entre el gobierno, las

empresas y la comunidad para generar la competitividad y estimular

el desarrollo de ventajas competitivas sustentadas en la innovación

industrial. Entre los términos que se han relacionado con la cadena

productiva se encuentran: integración, sector, cadena agroindustrial,

cadena de valor, eslabonamientos, enlaces laterales, sistema,

industria y complejo. La aplicación de estos conceptos se presenta

cuando se analiza la influencia de la competitividad en cada empresa

y en cada elemento con el que se interactúe. Se efectúan estudios

sobre el desempeño futuro de las organizaciones y se crean

diferentes escenarios mediante pronósticos, lo cual permite

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visualizar comportamientos posteriores con el fin de definir acciones

para que la empresa surja en el presente. El benchmarking hace

parte de la relación de conceptos que abarca todo lo vinculado con el

análisis de competitividad dentro de las organizaciones.

El benchmarking puede definirse como un proceso de búsqueda

constante de las mejores prácticas de la industria, con el fin de llevar

a una mejora continua de todos los aspectos y operaciones del

negocio, hasta el punto igualar o superar dichas prácticas. Es un

instrumento de gestión puesto que se ha articulado con la

prospectiva, la planeación tecnológica y otros elementos definitivos

para establecer estrategias de crecimiento dentro de la organización.

El Benchmarking también puede entenderse como el proceso de

evaluación continua y sistémica mediante el cual se analizan y

comparan permanentemente los procesos y productos de las

compañías que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender

de ellos y adaptarlos a la organización para mejorar su desempeño.

Según esto, el nivel de desempeño de un proceso calificado como “el

mejor de su clase” es el que delimita la acción de este mecanismo

dentro del proceso de gestión de la empresa. El benchmarking,

además de evaluar continuamente, es un proceso de comparación

con otras organizaciones líderes para lograr información sobre

filosofías, estrategias y procesos. Esto permite que cada

organización tome decisiones vitales para su desempeño.

El benchmarking posee tres objetivos que dependen de su tiempo de

ejecución: A corto plazo, el aprendizaje entre empresas es lo que se

espera para comenzar a aplicar el concepto; a mediano plazo, el

mejoramiento continuo y a largo plazo la supervivencia y la

productividad. En el cumplimiento de estos objetivos se aplica

siempre la cooperación y la competitividad. (UNAL Colombia)

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CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO

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1.1. BENCHMARKING:

1.1.1Origen del Término:

El término inglés benchmark proviene de las palabras

bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la

acepción original del inglés la palabra compuesta sin

embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso

del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX,

cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una

piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una

extensión de tierra. El corte servía para asegurar un

soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el

instrumento de medición, en consecuencia, todas las

mediciones posteriores estaban hechas con base en la

posición y altura de dicha marca. (Wikipedia)

1.1.2Reseña Histórica:

Históricamente se puede relacionar el origen del

benchmarking en el año 500 a. c. cuando el general chino

Sun Tzu (1998:134) escribía: “Conoce a tu enemigo,

conócete a ti mismo y tu victoria nunca se vera

amenazada. Conoce el terreno, conoce las condiciones

meteorológicas y tu victoria será total”. Los japoneses,

según referencia de Camp (1997:19), desde hace muchos

siglos incorporaron a su cultura la palabra dantotsu que

significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. Ambas

sentencias recogen, en pocas palabras, el espíritu y la

filosofía del benchmarking.

Los primeros pasos del benchmarking en la escena

contemporánea, relacionados con el tema de la gestión de

las organizaciones, se dieron a finales de los años 50

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cuando los japoneses visitaron varias empresas en los

Estados Unidos de América y en Europa occidental con la

idea de investigar sobre los productos y procesos que en

esas empresas se manufacturaban. Pretendían a través del

despiece de los productos y del conocimiento de los

procesos productivos descubrir como estaban hechos,

llegar a conocer sus características positivas y negativas y,

luego, aplicando las características tratar de imitar los

productos. El proceso era conocer, adaptar

perfeccionando y elaborando un producto con mejores

alternativas.

El estudio sistémico del benchmarking tiene una vida muy

reciente. Se inicia a finales de la década de los setenta con

la experiencia realizada en la Xerox Corporation y que fue

recogida por Camp (1997) en su libro “Benchmarking”. Sin

embargo, a partir de la década de los noventa se puede

decir, realmente, que se inicia un desarrollo importante en

la investigación académica: surgen nuevos tópicos y

nuevas corrientes temáticas, se presentan nuevos

enfoques, se afinan los procesos a partir de las

experiencias llevadas a cabo. La producción bibliográfica

aumenta y el benchmarking se consolida convirtiéndose en

un instrumento potente de gestión empresarial que logra

cambios significativos en la mejora del desempeño de las

organizaciones contemporáneas.

Muchas organizaciones pequeñas, medianas y grandes, en

la mayoría de sectores de la economía, en Estados Unidos

de América, en Europa y recientemente, en América

Latina están realizando prácticas de evaluación

comparativa.

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1.1.3Definición:

Es una nueva forma de establecer metas de operación, no

como se ha hecho en el pesado, sino con base en las

mejores prácticas, revisadas y actualizadas

constantemente para asegurar metas bien estructuradas

con el fin de obtener la excelencia a largo plazo.

1.1.3.1. En ciencias Administrativas:

Se define como un proceso sistemático y continuo

para evaluar comparativamente los productos,

servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks

a aquellos productos, servicios y procesos de

trabajo que pertenezcan a organizaciones que

evidencien las mejores prácticas sobre el área de

interés, con el propósito de transferir el

conocimiento de las mejores prácticas y su

aplicación; es "copiar al mejor".

1.1.3.2. En Economía:

Es una herramienta destinada a lograr

comportamientos competitivos (eficientes) en la

oferta de los mercados monopólicos, consistente

en la comparación del desempeño de las

empresas, a través de la métrica por variables,

indicadores y coeficientes. En la práctica, se

utilizan diversos mecanismos de incentivos al

comportamiento eficiente, como ser la publicidad

de los resultados de las comparaciones (nadie

quiere ser el “peor”) o con la utilización de

mecanismos que transforman esos resultados

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comparativos en premios o castigos sobre los

ingresos del empresario.

1.1.4Enfoque del Benchmarking:

FIGURA Nº 01: Enfoque del Benchmarking.

FUENTE: [URL 01].

El enfoque del benchmarking tiene como misión la

continuidad, evaluación y sistematicidad de procesos para

conllevar a mejores prácticas y resultados. Debe verse con

una perspectiva de crecimiento diferente, puesto que el

benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para

admitir que otro es mejor en algo, y ser lo suficientemente

sabio para aprender cómo igualarlo e inclusive superarlo.

1.1.5Criterios Filosóficos:

Los criterios filosóficos necesarios en el benchmarking

básico para el éxito, son los siguientes:

Conocer las operaciones de la organización.

Conocer a los líderes de la rama de actividad o sector y

a los competidores.

Incluir lo mejor. Aprenda de los líderes y de la

competencia.

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Obtener la superioridad.

1.1.6El Proceso del Benchmarking:

Están basados en las premisas de comparar la eficiencia,

eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo

una visión de mejora continua, identificando las

oportunidades de mejora. Para una ubicación del estudio

de la organización se describen las siguientes etapas:


FUENTE: [URL 01].

1.1.6.1. Etapas del Proceso de Benchmarking:


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FUENTE: Propia.

1.1.6.1.1.Etapa de Planeamiento:

Definir en qué áreas de la

organización se realizaran las

actividades de benchmarking.

Identificar a las organizaciones que

serán objeto de estudio de la

comparación.

Determinar el método de recopilación

de la información.

1.1.6.1.2.Etapa de Análisis:

Determinar cuales son los

requerimientos para competir en un

mercado a futuro, o las condiciones

actuales en el rendimiento del

proceso que estemos intentado

mejorar.

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1.1.6.1.3.Etapa de Integración:

Comunicar los resultados del

Benchmarking y obtener la

aceptación de los mismos por parte

de la dirección y de todos los niveles

de la organización, para contar con

todo el apoyo y establecer

compromisos al involucrarlos.

Definir objetivos basados en estos

resultados, convertirlos en un

conjunto de principios operativos a

los cuales la organización deba

incorporarse y muestren de que

manera van a reducirse las

deficiencias existentes.

1.1.6.1.4.Etapa de Acción:

Desarrollar planes de Acción para

identificar al responsable de los

mismos, etapas por seguir, resultados

esperados, recursos necesarios,

sistemas, procedimientos, procesos y

reingeniería de medidas y evaluación

del progreso, y el horizonte temporal.

Implantar acciones específicas y

darles seguimiento.

Asegurar que el estudio de

benchmarking se documente

adecuadamente y determinar si se ha

obtenido la posición de liderazgo.

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1.1.6.1.5.Etapa de Madurez:

La madurez se habrá conseguido

cuando las mejores prácticas de

cualquier sector o rama de actividad

haya sido incorporadas en los

procesos críticos al integrar la

organización, asegurando de esta

manera la mejora en la calidad de los

productos y/o servicios con alto grado

de excelencia.

1.1.6.2. Beneficios Obtenibles:

El benchmarking es, por una parte, un proceso de

fijación de objetivos. Sin embargo, sobrepasa a

estos objetivos al constituirse en un medio por el

cual se descubren, entienden e incorporan las

prácticas de gestión de una organización, se

convierte en un elemento motivador que la lleva a

moverse hacia objetivos realistas y hacia el cambio

de las prácticas de trabajo existentes. Los

principales beneficios que reporta el proceso de

benchmarking son:

Conocimiento y aplicación de las mejores

practicas independientemente del sector o

rama de actividad.

Mejora de nuestra posición competitiva.

Establecimiento de metas y objetivos relevantes

y ambiciosos, pero realistas.

Valor agregado.

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1.1.7Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los

Procesos:

Antonio Valls señala al Benchmarking como “el proceso

continuo de medir productos, servicios, procesos y

practicas directivas propias con respecto a los

competidores mas aventajados, o de las empresas

reconocidas por su liderazgo en aquello que se desee

imitar”.

Equivale a comparar las mejores prácticas conocidas en

un camino hacia la excelencia. Es un proceso de

investigación de oportunidades, de mejoras internas e

identificación de niveles de referencia superiores en el

exterior con los que existe la comparación. Por lo que se

espera aprender de ellos (no simplemente copiar), de los

mejores, esta concebido como un proceso continuo y sin

fin; en cuanto persigue mejorar el nivel de competitividad

de la organización, es un proceso de mejora puntual, por

lo que afirmamos que es una forma de comparar los

procesos propios con los lideres reconocidos con el

propósito de identificar deficiencias.

La lógica de esta metodología de gestión es que “ninguna

organización puede ser buena en todo”, lo que implica

estar dispuestos a reconocer que alguien hace algo mejor

que nosotros, lo que nos colocaría en una actitud positiva

de aprendizaje y cambio.

No se trata tanto de comparar productos, estrategia

empresarial bien conocida, sino de actividades,

habilidades, métodos, organización, parámetros, políticas,

practicas, procedimientos, procesos, servicios o sistemas.

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Es importante resaltar que tampoco debe quedar en la

verificación de mejores indicadores, sino de comprender el

proceso que permite a otros presentar un mejor nivel de

actuación. Y esta comparación puede alcanzar a las

diversas áreas funcionales con el objetivo de mejorar los

factores críticos para el éxito de la organización. Cabe

señalar que tampoco se trata de comparar resultados;

estos son una consecuencia de procesos eficaces. Lo que

realmente ayuda a mejorar la competitividad es la forma

como se consiguen esos resultados sobresalientes.

Por el tipo de desempeño por comparar, encontramos tres

niveles de benchmarking:

a. Estratégico:

Relacionado con los factores críticos de éxito y

posicionamiento en el mercado de los competidores.

b. Funcional:

Relacionado con los procesos intrafuncionales más

relevantes para conseguir una percepción diferenciada

por parte del cliente.

c. Operativo:

Correspondiente a aspectos muy concretos de un área

organizativa.

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1.1.8Aportaciones para los Directivos en su Organización

con el Benchmarking:

Herramienta utilizada para la búsqueda de oportunidades

de mejorar en sus prácticas y procesos de calidad, costos,

plazo y servicio o productos, para gestionar la mejora de la

competitividad y proporcionar una mejora puntal de

importancia en lo que se quiere mejorar.

Aportaciones de esta metodología:

Auxilia a establecer una visión del cambio posible, de

fácil de comunicar y motivar al personal.

Ayuda a comprender como se puede alcanzarse la

excelencia en el actual entorno competitivo con este

mundo globalizado, siendo un “Buen generador de

ideas” con aspiraciones de lograr objetivos que

demanda el mercado nacional e internacional.

Fomenta el conocimiento de causa en las propias

operaciones internas y de su nivel de eficacia,

mediante la identificación de los procesos clave para el

éxito de la organización.

Permite identificar áreas concretas de mejorar

continua, proporciona una meta y un objetivo por

cumplir.

Contribuye a crear una cultura de cambio y mejora

continua.

Rapidez y fiabilidad en la implementación de nuevos

procesos.

1.1.9Metodología del Benchmarking:

Compuesta con etapas por la cual interactúan

intrínsecamente bajo un enfoque endógeno y exógeno de

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la organización. Siendo: planeación, ejecución y aplicación

de las mejoras.

La planeación tiene que ir al margen de una mayor

eficiencia en cuanto al tiempo para planear el estudio,

siendo así obligatorio crear en las organizaciones una

interacción virtualmente una visión en las formas de

estructuras organizativas.

Es necesario tener una buena planeación para evitar

cometer fallas, entre las más comunes y significativas

tenemos:

Planear Actividades Equivocados, la cual es necesario

tener en claro metas, objetivos y misión del estudio en

la organización para evitar este tipo de caso.

Medir algo distinto a los factores clave de su

organización, manifestando en medir el control de

calidad de aquello que sea necesario para

complementar la satisfacción de los clientes.

Calcular por bajo el tiempo estimado y real, necesario

para las actividades.

1.1.9.1. Tipología de la Aplicación del

Benchmarking:

Buscando comparativamente, mediante un

proceso de medición de productos, servicios a

aquellos mejores competidores u organizaciones

líderes en su ramo, integrando las siguientes

modalidades.

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a. Interna (Mejorar lo hecho anteriormente).

Accion de comparar con organizaciones e la

misma, ya sea nacional o internacional.

b. Competidores. Tarea más difícil de plantear,

debido a la información confiable que se tiene

que obtener.

c. Funcional (mejorar las expectativas de los

clientes). Comparar de aquellos líderes

funcionales el interés y la organización en

atención al cliente.

d. Genérico (mejor que nadie). Siendo la

comparación de procesos de la organización

que abarca varias funciones, procedimientos y

sectores a nivel mundial.

El tipo de Benchmarking, según Tony Bendell,

depende de los factores de interés y selección

evaluando comparativamente. Siendo

recomendable la integración del líder del mercado

a razón de su giro comercial.

Estas comparaciones nos llevan a analizar datos

referentes al comportamiento de la empresa.

El benchmarking interno, conocido dentro de la

metodología de la propia organización, es

realizado a menudo en organizaciones grandes

con actividades ampliamente extendidas.

El Benchmarking meramente como primera fase

de estudio de esta metodología puede descubrir

mejoras valiosas de los procesos con un mínimo de

recursos y dificultades para obtener la

cooperación de los mejores en su clase. Este

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estudio es complicado ya que se dificulta

conseguir una imagen o conseguir los datos

completos. Es necesario considerar las siguientes

reflexiones:

Seleccionar empresas con puntos fuertes

obvios en la actividad en la que quiere hacer

benchmarking. A medida que más empresas

advierten el poder de esta herramienta, se va

conociendo mejor la identidad de las mejores

empresas en su clase.

Estudiar los ganadores del Premio Novel de

Calidad Malcolm Baldrige. Son de una manera

general fanáticos de la calidad y están

extraordinariamente dispuestos a compartir la

información.

Estudiar las publicaciones del sector industrial.

Usando como fuentes aquellas publicaciones

de las mejores empresas en una función o en

un sector en especial, para la identificación

potencial de objetivos de esta metodología.

Estudiar a los líderes. Tratándose esta

comparación con otras organizaciones que

normalmente no son competitivas y que

realizan la misma función en la que se está

interesado.

Empezar un estudio de Benchmarking ayudara a:

Destacar y analizar los diferentes modos de

competir de las empresas de su sector.

Identificar los diferentes modos de abordar el

tema de satisfacer a los clientes.

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Poner énfasis en las actividades de su cadena

de valor con mayor influencia sobre el valor.

Identificar a los competidores que le darán el

mayor retorno mediante esta metodología y

limitar el estudio a ellos.

Este análisis consiste en construir la cadena de

valor de la organización y analizar los costos.

Para integrar un estudio bajo esta metodología

debe de planearse bajo los mismos factores:

Seleccionar las actividades para hacer

Benchmarking.

Equipo de trabajo.

Programar para el estudio.

Factores clave por medir.

Determinar del objeto de estudio en la

organización.

Informe básico.

Compartir y cooperar.

A continuación una explicación de estos factores

en razón de su importancia, detallando cada uno

de ellos en base a uno de los autores de esta

metodología Robert J. Boxwell.

a. Seleccionar las actividades para hacer

Benchmarking.

Siendo para la mayoría de las organizaciones

no les es difícil identificar las áreas de mejora.

Por ello cuando todo lo demás falla, es

necesario escuchar la voz de los clientes.

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Admitiendo los limitados recursos que la

organización amerita en la aplicación de esta

metodología.

b. Equipo de Trabajo.

El cual para un estudio concreto deberá incluir

los componentes siguientes:

Un líder o jefe del benchmarking. La cual

es necesario para el aporte de

conocimiento de causa del proceso de esta

metodología.

Una persona del área. Que tenga

conocimiento de causa sobre la actividad

en la que se va a hacer el benchmarking.

Un líder del cambio. Para asegurar que las

mejoras se llevan a la práctica realmente,

basándose en los resultados del estudio.

Estos tres componentes mencionados pueden

ser desempeñados por una sola persona.

Siendo de hecho la persona del área y el líder

del cambio la misma.

c. Programa el estudio.

Plan de Acción que asegurará que se han

cumplido los pasos y adjudicando las

responsabilidades que se cumplan.

d. Factores clave por medir.

Empezando con el suceso indicador, como un

cliente haciendo un pedido, hasta el momento

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en que la organización recibe el pago por los

resultados.

e. Determinar el objeto de estudio en la

organización.

Hay generalmente cuatro grupos de empresas

por tener en cuenta al seleccionar candidatos

para esta metodología:

Competidores directos habituales en el

sector industrial.

Competidores potenciales, incluyendo a los

que están en su sector, pero no

habitualmente en su mercado, o los que no

están en su sector pero que podrían entrar

en él.

Grupos mejores en su clase dentro de su

propia organización.

Organizaciones mejores en su clase de

otros sectores industriales.

Las Organizaciones que usted estudiará

dependerán en gran medida de lo que esté

tratando de mejorar.

Debe tenerse en cuenta siempre a los

competidores directos. Si se parece

excesivo realizar un estudio de

benchmarking riguroso y maduro sobre

ellos, deberá realizarse al menos un

análisis del competidor de la variedad

prebenchmarking.

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Preguntar a los clientes. Tiene que hacerse

discretamente para evitar sospechas de la

competencia de que usted está en el

camino de mejorar.

Preguntar a los empleados de la

organización. Especialmente al personal de

ventas o servicios, de reparto, y a los

representantes de la competencia.

f. Informe Básico.

Considerándose la estructuración del informe

como un paso importante en el proceso de

planeación. Es valioso realizar esto porque

obliga a pensar de principio a fin, y con gran

detalle.

g. Compartir y cooperar.

Ocurriendo cuando se tiene algo de valor que

compartir, esperando ayuda o colaboración, en

el estudio que se está realizando para

aprender de sus prácticas exitosas.

Estas tres consideraciones para seleccionar a

sus principales colaboradores:

Identificar las áreas en que la organización

sea excelente.

Determinar qué está dispuesto a compartir

y hasta qué límite.

Determinar con quién está dispuesto a

cooperar.

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1.1.9.2. La Planeación como eje de acción:

Para hacer su estudio más comprensible y

manejable, debe planear sus acciones, y tomar en

cuenta lo siguiente:

Estructura de la organización. Abarcando todas

las áreas involucradas en el proceso de

información.

Evaluación de necesidades del personal de la

organización.

Los cursos de capacitación se refiere al

desarrollo y actualización de los materiales de

información profesional.

El Desarrollo de los instructores se refiere a

identificar, desarrollar y evaluar a los

miembros del equipo de formación.

La ejecución de los cursos se refiere a la

técnica y logística de la organización para dar

información.

La Medida de la eficacia de los cursos abarca la

metodología para evaluar los cursos de

formación ya dados e impactar en el

rendimiento de los empleados en su puesto de

trabajo.

1.1.9.3. La Evaluación del Benchmarking.

Conceptualizan el benchmarking como una

técnica, la cual sirve para identificar, comparar y

aprender de los mejores productos, servicios y

procesos, para configurar un programa, para el

cambio y promover una cultura de mejora

continua dentro de una organización.

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1.1.9.4. Algunos lineamientos para enfrentarse

ante una problemática con el benchmarking.

Es importante prevenir que pueden surgir varios

problemas durante la aplicación del benchmarking

la cual deben observarse con detenimiento posible

para depurar las actividades eventuales y la

presencia de esta problemática, la cual nos

permite visualizar futuros obstáculos y tomar

medidas que puedan utilizarse como lineamientos

o guía.

1.1.9.5. Algunos de los códigos de conducta más

representativos a nivel mundial.

La conducta con mayor reconocimiento en la

comunidad globalizadora: el Internacional, el de

Estados Unidos de América y el europeo, realizan

esta metodología coincidiendo en principios y

valores, ya que lo que buscan y requieren son las

mejores prácticas de éxito, para lograr el

liderazgo en su ámbito de competencia.

Código Internacional de Conducta de

Benchmarking.

Para la eficiente actividad de benchmarking se

observa los siguientes principios:

a. Legalidad. Evitar conversaciones o acciones

que tengan como objetivo un interés comercial

unilateral, la estabilización de precios, intentos

de manipulación u otras practicas indebidas.

No tratar el tema de costos con la competencia.

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b. Intercambio. Estar dispuesto a proporcionar

tanta información como usted mismo exigiría

de un intercambio de benchmarking.

c. Confidencialidad. Intercambiar benchmarking

confidencialmente respetando así a los

individuos y organizaciones implicadas. La

participación de una organización en un estudio

no puede hacerse pública sin el permiso de la

misma.

d. Utilización. Utilizar la información del socio de

benchmarking con el sólo propósito de mejorar

las operaciones con la compañía social. El

utilizar la referencia del nombre del socio y sus

datos o prácticas observadas requiere permiso

del socio en cuestión.

e. Contacto con un tercero. Obtener el

consentimiento del primero antes de facilitar su

nombre como respuesta a la petición de un

tercero.

f. Preparación. Comprometerse a contribuir con

la eficacia y eficiencia del proceso de

benchmarking con la adecuada preparación de

cada uno de los pasos del proceso.

1.1.10Criticas Habituales del Benchmarking:

1.1.10.1. Espionaje:

Algunos directivos estadounidenses lo asocian con

el espionaje empresarial o industrial. En cambio

en Japón, el conocimiento de la competencia forma

parte de la descripción del puesto de trabajo de

cualquier directivo. Este factor ha contribuido al

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ascenso japonés hasta una posición de dominio en

industrias tales como motocicletas, automóviles,

electrónica de consumo y muchas otras. Un sector

entero de empresas de benchmarking reúne en

Japón información detallada de los competidores

para sus clientes, pero no le dan un nombre tan

fascinante como benchmarking.

1.1.10.2. Copia:

Otra crítica corriente es que el benchmarking se

queda en mera copia, que reduce la creatividad y

que a largo plazo puede ser perjudicial. Esto,

combinado con tomar a los objetivos como si

fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor

de la percepción interna que la dirección puede

adquirir del proceso. Sin embargo, no se supone

que el benchmarking haga directivos copiones. Se

supone que les hace aprender nuevos modos de

pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo

de benchmarking bien hecho reconoce que los

competidores son objetivos móviles y exige a los

directivos que vayan ajustando en consecuencia

sus acciones proyectadas.

La conciencia de que el copiado es una trampa en

la que se puede caer cuando se practica el

benchmarking deberá ayudar a los directivos a

evitarla. El benchmarking no trata de copiar, sino

de aprender y la diferencia entre ambos términos

debe considerarse como algo real y no meramente

semántico.

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CAPÍTULO II – CASOS

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2.1. GENERAL ELECTRIC:

Thomas Edison fundo GE, hace más de cien años, la compañía se

ha distinguido como una organización que produce buenas ideas

para ellos mismos y sus clientes. Pero no hace mucho, surgió

una inquietud creciente de que GE se consideraba a su misma

como la única fuente de buenas ideas. Pensando que “una de las

grandes debilidades de GE siempre fue padecer el síndrome de

lo que no se invento aquí” Jack welch, el director general,

comisiono a Michael Frazier, del grupo de desarrollo de

negocios de GE, para que elabora una lista de organizaciones

de las que era la compañía aprendiera algo.

Frazier formo un equipo de estudio de mejores practicas, cuyos

10 integrantes pasaron todo un año recopilando información en

las plantas de nuevas compañías , que incluían a Ford Motor

Company , Hewlett Packard y Chapperell Stell.

En el informe del equipo, se llegaba a la conclusión de que el

éxito de los líderes de productividad dependía de seis

características comunes:

Manejaban el proceso mas que a la gente, poniendo un

mayor énfasis en el como el lugar de en el cuanto.

Utilizaban el Benchmarking y mapas de procesos para

identificar las oportunidades de mejoramientos.

Pusieron en prácticas las mejoras continuas con base en

ganancias progresivas.

Emplearon la satisfacción del cliente como el indicador

principal del desarrollo.

Su énfasis en la productividad estaba basado en nuevos

productos de alta calidad diseñadores para una fabricación

eficiente.

Trataban a sus proveedores como socios.

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La administración concluyo que necesitaban cambiar de una

producción en volúmenes altos de unos cuantos modelos a una

variedad más amplia que vendería volúmenes inferiores. La

formidable tarea fue lograr el cambio sin crear problemas en la

línea diseñada para responder directamente al flujo de las

ventas.

2.2. AT & T:

En 1987 comenzó un esfuerzo para aplicar el benchmarking a la

capacidad de proceso de desarrollo de software.

La información del benchmarking revelo que sus mejores

productos se comparaban favorablemente con sus socios de

benchmarking, pero que había también un alto grado de

variabilidad dentro la propia AT&T.

AT&T sostuvo intercambios con las compañías de trabajaban

exitosamente con el benchmarking.

AT&T aprendió mucho de Hewlett-Parckard como un medio para

motivar la uniformidad del proceso y mejorar el desempeño en

toda una organización.

Un proceso formal de este tipo se emprendió en 1988 desde

entonces, una orden de practicas se han desarrollado. A la fecha

las “mejores practicas actuales” han sido bien recibidas dentro

de Bell Laboratories de AT&T.

Thomas Bean y Jacques Gros (1992) identificaron seis beneficios

de la aplicación del benchmarking en Bell Laboratories.

Establecen niveles de expectativas de éxito al demostrar lo

que otras compañías han logrado.

Proveen una fuente de ideas para mejorar los procesos.

Ofrecen enfoques para aplicar mejoras en los procesos.

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Proporcionar niveles de desarrollo de los líderes de la

industria y competidores para motivar el cambio.

Suministrar modelos de conducta para cambios culturales.

Sirven como datos para los procesos de planeación

estratégica, tanto técnica como comercial.

El análisis del desempeño de investigación y desarrollo dentro

de su industria ayudo a la unidad de productos de consumo a

descubrir nuevos ciclos de diseño, los mejores en su tipo, y a

incorporados a sus propias operaciones.

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CAPÍTULO III – CONCLUSIONES

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3.1. CONCLUSIONES:

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que

les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos

principales es el de la competitividad, ya que no sólo se

enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da

entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más

competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que

les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus

productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de

encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos

permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas

las reconocidas como líderes, que al adaptarlas e

implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo

alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja

competitiva mayor a la de estas.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si

es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos

servirá como una herramienta que nos permita mejorar el

desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las

mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de

manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en

un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen

que desempeñarse actualmente.

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CAPÍTULO IV – REFERENCIA

BIBLIOGRÁFICA

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4.1. TEXTOS:

- [BOX1] BOXWELL, Robert. (1994). Benchmarking para

Competir con Ventaja. Primera Edición. España, McGraw

Hill.

- [FIN1] FINNIGAN, Jerome P. (1997). Guía del

Benchmarking Empresarial. Mexico, Prentice Hall

- [MAR2] MARTINES CHAVEZ, Victor Manuel (1989).

Diagnostico Administrativo procedimientos, procesos,

reingeniería y benchmarking. Primera Edición. Mexico.

- [KEN1] SPENDOLINI, Michael. (1994). Benchmarking.

Bogotá, Norma S. A.

4.2. PAGINAS WEB:

- [URL01]http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/

economicas/2008551/lecciones/cap4-2-2.htm.

- [URL02]http://www.tdr.cesca.es/TESIS_UPC/AVAILABLE/

TDX-0204103-080356//TESIS.pdf.

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Documents

Resumen Bench Marking