Bench Marking

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍA

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍACARRERA DE TECNOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SISTEMA

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO

BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍA

CARRERA DE TECNOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SISTEMA

GRUPO SSS15 – VI NIVEL

2023

TUTOR: MBA. ITALO MARTILLO ASIGNATURA: ADM. DE CENTRO DE CÓMPUTO

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAINTEGRANTES DEL GRUPO 3

DOUGLAS AYALA BRAVOKARINA ALEJANDRO

Nombre del Tema BENCHMARKINGNombre del Tutor MBA. ITALO MARTILLO

CONTENIDOINTRODUCCIÓN…………………………………………….4PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………….5RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………...9

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I N T R O D U C C I O NEl día a día de una empresa se ve en un entorno cada vez más globalizado y competitivo, lo que produce una dependencia constante de información sobre el desarrollo de nuevas metodologías de organización que les permitan absorber y adaptar rápidamente los cambios tecnológicos y estratégicos que se van produciendo en el mercado y en la economía mundial. En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos críticos y lograr una posición delante de su competencia.El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esas fallas, sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de optimizar los recursos con los que se cuenta. El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basándose en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.Comenzare describiendo los distintos tipos de definiciones sobre Benchmarking, los cuales nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a cabo varios autores. El análisis comenzará con la definición formal elaborada por David t. Kearns; seguirá con la de trabajo, de Robert C. Camp, protagonista de la puesta en marcha de esta

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAherramienta; y culminará con la de Michael Spendolini.

En una segunda etapa haré una breve descripción de sus orígenes comenzando con la experiencia de Francis Cabot Lowell, continuando con la explicación de los casos de Xerox los cuales terminan con la conclusión de que el Benchmarking es la fuente externa de datos para determinar los planes tácticos y estratégicos. Esto llevo a Xerox a ser la única compañía en el mundo que ha ganado los tres premios más importantes de calidad: el premio Deming de Japón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad. En la tercer etapa explicare como se lo clasifica. En que se diferencia con respecto a otras herramientas, vinculando el análisis obtenido, a partir de sus usos y sus conclusiones, con importantes funciones empresariales como ser las relacionadas con el planeamiento estratégico y táctico de una organización.En otra etapa describiré cuales son sus riesgos y sus beneficios, así como los factores claves para su éxito.Para culminar expondré sus metodologías de implementación para luego llegar a la conclusión de que el Benchmarking es una fórmula aplicable en cualquier tipo de empresas, y no sólo en las grandes organizaciones.

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D E F I N I C I Ó N D E B E N C H M A R K I N GEl Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basándose en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podrían nombrar: La definición FormalFue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma de identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logrados con las primeras aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y dice que: “ Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). La definición de trabajoEsta es una definición elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la puesta en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp, quien es el referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de la formalización de esta técnica como un proceso. Camp señaló lo siguiente:“ ... dentro de Xerox usamos el término Benchmarking para referirnos al proceso de búsqueda e implementación de las mejores prácticas “. Existe una frase clave en esta definición: “... proceso de búsqueda e implementación de las mejores prácticas...”; y se debe a que en Xerox se sostiene que las mediciones de Benchmarking se contemplan como

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAel resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender después.

La definición de Michael SpendoliniComo tercera y última definición que comentaré en esta tesina, esta la dada por el consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras ya que describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa. Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:“Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”. (Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).

En esta definición, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medición del desempeño propio y el de otras organizaciones, recopilando información importante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos, problemas y oportunidades de una empresa y estimula la ejecución de cambios y mejoras organizacionales. Esto es así gracias a su metodología de aplicación que consiste en el desarrollo de modelos de un proceso, los que representan una secuencia de acciones involucrando a todos los sectores de una empresa, pudiendo ser repetidas por cualquiera de sus miembros sin necesidad de realizar una adaptación para cada caso en particular.Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente prolongado para que se refleje la realidad de la dinámica de la organización que se tomará como “modelo” y así obtener información significativa y útil para la toma de decisiones.En cuanto a la evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo a que se refiere la definición, se dice que ésta es el primer objetivo del Benchmarking, ya que es mediante el proceso de medición, evaluación y comparación como se produce esa información necesaria para la gerencia. Además, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAser las más destacadas del mercado y es por ello que la definición nos habla de las mejores prácticas.

Sobre la base de lo analizado hasta aquí, podría resumir diciendo que el Benchmarking es:a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;b) compararse con él y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovación), c) mejorar más rápido que los competidores. Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fácil de comprender pero en realidad requiere disciplina y paciencia.Habitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay personal desocupado y creen que de esa forma no generan costos inútiles, cuando en realidad el problema es que posiblemente tengan más personal del necesario. Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no quedarse en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.También suele utilizárselo como un mecanismo para determinar la reducción de recursos, sin tener en cuenta que éstos se relacionan con la forma más efectiva para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos. Benchmarking no significa hacer una llamada telefónica ocasional ni pasearse por una fábrica. Camp denomina a esta última práctica “turismo industrial”. Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es sólo aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria. Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegrados o sobre el mejor desempeño de una función de una empresa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante en la selección de las mejores prácticas y desempeño

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAexternos, para incorporarlos a la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta los objetivos y metas que se quieren alcanzar cuando se lo realice y así poder explotar al máximo los beneficios que su implementación nos puede brindar.

Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido a que se pretende mejorar la organización y no provocar problemas presupuestarios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la comparación se realiza con una empresa de nivel internacional, este aspecto nos perjudicará ya que los gastos de investigación y aprendizaje se incrementaran demasiado.

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R E S E Ñ A H I S T O R I C AH I S T O R I A S D E B E N C H M A R K I N G Francis Cabot Lowell. El antecedente más remotoSe sostiene que las primeras manifestaciones prácticas de lo que en la actualidad se conoce con el nombre de Benchmarking se dieron a conocer durante el año 1810 cuando Francis Cabot Lowell viajó a Lancashire, Inglaterra, por razones de salud.

Así fue como, en el centro de la industria textil, se dispuso a investigar las operaciones que se llevaban a cabo en esta rama, quedando totalmente impresionado con la contribución que la industria estaba haciendo a la riqueza del país.Después de reflexionar y realizar un análisis de sus observaciones, Lowell detectó que las industrias británicas tenían deficiencias en sus instalaciones y no utilizaban de manera adecuada la mano de obra, llegando a la conclusión de que él era capaz de realizar algunas mejoras en la tecnología que hasta ese momento desarrollaban.Cuando volvió a Massachusetts, su ciudad natal, estaba decidido a convertirse en fabricante textil. Por ello se asoció con Paul Moody, un genio de la mecánica, y en base a las investigaciones realizadas durante su estadía en Lancashire, inventó el primer telar de motor. En 1814, fundó la empresa Boston Manufacturing Company en Waltham, Massachusetts. Esta fue la primera fábrica que en el mundo que albergaba a todas las etapas de la fabricación de tela de algodón bajo un solo techo, empleando métodos menos intensivos de trabajo y más eficientes que los utilizados hasta ese momento por sus competidores ingleses.No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la empresa a una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar, se encargó de diseñar la distribución de la nueva planta así como de la expansión de la ciudad para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas, tiendas y centros recreativos. Hacia el año 1830, Lowell, Massachusetts, sé había transformado en el complejo manufacturero más grande de Estados Unidos y, para 1840, fue la

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAciudad estadounidense de mayor crecimiento.

El caso Xerox IEn Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los expertos en análisis de estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricación por unidad dentro de la división de operaciones manufactureras.Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras japonesas” y deseaba “determinar si los costos relativos de sus contrapartes japonesas eran tan bajos como sus precios relativos”. Para ello decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa Fuji-Xerox mediante la técnica de intercambio de información ya que se sostenía que las diferencias culturales de ambos países podrían influir en el desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologías de trabajo. Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que se obtendrían mejores resultados ampliando el análisis e intercambio con los fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota.Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricación de la compañía en Estados Unidos eran mas elevados que los de sus competidores japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendían sus copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, las operaciones de fabricación en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados por los japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades y centros de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta básica de organización. El caso Xerox IIOtro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se aplicó con L. L. Bean.

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El estudio lo inició la unidad de logística y distribución de Xerox a principios de 1981, cuando Robert C. Camp fue asignado “en la búsqueda de un no competidor adecuado con la finalidad de establecer parámetros de almacenamiento y área de manejo de materiales”.Xerox acababa de construir un sistema de recuperación y almacenamiento para materias primas y partes, altamente automatizado. Este sistema se localizaba en las mismas instalaciones como un gran centro de distribución de productos, pero un estudio interno indicó que una inversión de capital tan grande no se justificaría para productos terminados. En base a ello se dedicó a realizar un análisis de las compañías que se presentaban como las mejores en el campo de la distribución de los productos y las materias primas, seleccionando a L. L. Bean debido al diseño que presentaban sus bodegas.Tres meses mas tarde, Camp, junto con el director de distribución de la oficina central y uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean, los materiales estaban dispuestos de manera que los artículos de mayor circulación se encontraban colocados mas cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos entrantes se clasificaban y liberaban a lo largo del día para minimizar distancias de viajes. Camp también descubrió que Bean tenía planes para la captura automatizada de información por medio del uso del código de barras. Gracias a esas visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas de las prácticas de automatización en sus propios almacenes.Por su lado Bean también se vio beneficiado porque, después de ver el éxito de Xerox, adoptó al Benchmarking como parte de sus procesos de planeación.En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para determinar los planes tácticos y estratégicos. El éxito de la vuelta a la rentabilidad se expresa mejor por el hecho de que Xerox es la única compañía en el mundo que ha ganado los tres premios más importantes de calidad: el premio Deming de Japón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

T I P O S D E B E N C H M A R K I N GPara comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en la práctica empresarial me he basado, fundamentalmente, en las siguientes obras:

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- Interno

- Externo

- De desempeño

- Estratégico

- De procesos


Benchmarking estratégico y táctico del Dr. Rubén Roberto Rico: este autor divide a la técnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base de su clasificación y que a continuación se detallan: 1. Según sobre lo que se hace

2. Según con quién se lo hace Guía de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta obra el autor sostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar: 3. Por su sujeto 4. Por sus metas

En una conjunción sobre ambas formas de clasificación se podrían concluir con lo siguiente:

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- Estratégico competitivo

- Sobre productos o servicios

- Sobre funciones y procesos de negocio

- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio

- Interno

- Competitivo

- Funcional


Benchmarking Interno Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posible efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, con el fin de poder detectar las variables y procedimientos que permiten descubrir a las mejores técnicas para luego implementarlos en otros sectores.Este tipo de Benchmarking no tiene ningún grado de dificultad en la búsqueda y la colaboración de las personas intervinientes, en la obtención de los recursos necesarios para su imple mentación, y en los tiempos que demandará la misma.

Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, así como en las empresas que poseen una departamentalización importante relacionada con líneas de productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabo para el desarrollo del negocio.El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que a pesar de que forman parte de la misma organización las diferencias geográficas, de enfoque organizacional y cultural, casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Este es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el Benchmarking pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo. Benchmarking ExternoSe lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la organización y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías alternativas para completarlo. Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:a) Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un inconveniente relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los competidores para poder llevar a cabo el proceso de intercambio de información.b) Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores directos con

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAlo cual resulta más fácil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fácilmente aplicables, debido a que se respaldan en procesos genéricos desarrollados por una gran cantidad de compañías, los cuales son, a menudo, transferibles.

Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local, nacional y hasta internacional. En este último caso aparece un problema muy importante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de Benchmarking con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no un simple despilfarro de recursos.Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar un código de conducta para poder realizarlo sin ningún inconveniente y estar en armonía con la organización con la que se hace la comparación y estudio. Este código de conducta pertenece al American Productivity and Quality Center y la International Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual esta detallado en el libro de Rubén Roberto Rico, y en el se pueden encontrar una serie de principios que se enumeran a continuación: LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales. INTERCAMBIO: compartir la información. CONFIDENCIALIDAD: la información es confidencial. UTILIZACIÓN O USO: la información es sólo para aprender y mejorar. CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del “socio potencial”. CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningún aspecto. PREPARACIÓN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y efectivo. CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido. COMPRENSIÓN Y ACCIÓN: percibir y tratar de comprender al “socio potencial”. Benchmarking competitivo o sobre productos y serviciosSe orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos emplean tecnologías y pr ocesos iguales o muy similares a los propios, por lo que resultará mucho más fácil la

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAadaptación de los cambios en la empresa.

Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender como la organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón muchos competidores, a menudo, están dispuesto a unirse para participar en proyectos conjuntos. Benchmarking funcionalSe orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no ser competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El objeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor práctica de una compañía reconocida en el mercado como líder en un área específica. Este sería el ejemplo dado en la reseña histórica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando éste último fue tomado como un parámetro de distribución. Benchmarking de desempeñoEn este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base a mediciones de productividad obtenidas mediante el análisis de todos los estudios basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases a datos y encuestas realizadas tanto a los competidores como a las empresas que se reconocen como líderes respecto al desarrolla de determinadas funciones. Benchmarking estratégicoPor lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya que solo se limita a la conformación de un pequeño equipo de profesionales y de tiempo para poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios. Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre procesos de apoyo al negocioSignifica buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales “claves” como por ejemplo: en los procesos de distribución, dentro del área de ventas; o de cobranzas, dentro del área de administración; sin importar quienes sean los candidatos que se considerarán como los que llevan a cabo las mejores prácticas. Debido a que el Benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAtienen que participar en la investigación.

Además de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere una amplia capacitación, visitas a las plantas y es probable que también conduzca a cambios considerables en los procesos. Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generados los productos que se comercializan en cada tipo de organización. Además, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización de procesos productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se están haciendo gastos innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a la producción. Este problema acompañado de una mala estrategia de ventas puede sacar del mercado a la organización o hacer que la competencia sea mejor y gane posiciones en el mercado que nosotros mismos cedemos.En el área administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una pérdida de tiempo y perjudica a la toma de decisiones, imposibilitando la obtención de una contabilidad de gestión rápida y eficiente.

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A N A L I S I S C O M P A R A T I V O E N T R EI N V E S T I G A C I Ó N D E M E R C A D O ,A N Á L I S I S C O M P E T I T I V O Y B E N C H M A R K I N G .Estas herramientas de la gestión empresaria son muy útiles ya que nos permiten vincular los análisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con importantes funciones empresariales como ser las vinculadas con el planeamiento estratégico y táctico de una organización.Básicamente, su diferenciación la podemos hallar con relación a:a) El propósito general que persiguen;b) El enfoque en el cual se basan;c) Las aplicaciones específicas que cada una posee;d) Las fuentes de información de las cuales se nutren.En el caso de la Investigación de Mercado lo que se hace es un análisis de los mercados de las diferentes organizaciones y, además, se estudian las aceptaciones de los productos o servicios que las mismas proveen.Está enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que es lo que no les agrada. Debido a ello, la investigación se basa en recopilar información proveniente de la clientela, por ejemplo, mediante encuestas.No abarca otros temas relacionados con la gestión empresarial; sólo le interesa conocer como está ubicada la organización en al mercado.El Análisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratégico, en la alta gerencia y lo que estudia son las estrategias competitivas de las organizaciones.Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que hace la competencia para poder ser mejores en el mercado y obtener los más beneficios.Como se puede notar, el análisis competitivo sólo estudia una parte del mercado, la competencia y su forma de hacer las cosas.En cambio, el Benchmarking, estudia el cómo, el qué y el porqué las organizaciones logran el liderazgo competitivo y así satisfacen las necesidades de los clientes.

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Analiza las mejores prácticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier aspecto de una organización (competitividad, funcionalidad e incluso en prácticas internas).No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el análisis competitivo, sino lo contrario, es una actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con los responsables de aquellas organizaciones a quienes se estudia y de quienes se aprende.ESQUEMA COMPARATIVO:

- INVESTIGACIÓN DE MERCADO

- ANÁLISIS DEMERCADO

- BENCHMARKING

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- Propósito: analizar los mercados de las compañías y la aceptación de los productos.

- Aplicación: en la rama de los productos y servicios.

- Fuentes de información: los clientes.

- Enfoque: las necesidades de los clientes.

- Propósito: analizar las estrategias competitivas.

- Enfoque: las estrategias competitivas de las

empresas.

- Aplicación: las prácticas de los negocios, sus

mercados y productos.

- Fuentes de información: consultas y análisis de la

industria.

- Propósito: analizar el qué, porqué y cómo las

compañías logran el liderazgo competitivo.

- Enfoque: las prácticas de negocios.

- Aplicación: en las mejores prácticas de una

empresa.

- Fuentes de información: empresas competidoras y

clientes.


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V I N C U L A C I O N D E L B E N C H M A R K I N G C O N C A L I D A D T O T A L , P R O D U C T I V I D A D Y P L A N E A M I E T N O E S T R A T E G I C O Y L L U V I A D E I D E A SCalidad total y BenchmarkingCuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un proceso de Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista que hace percibir a nuestra organización "desde afuera". Esta situación amplía horizontes señalando una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos proporciona el medio para que una organización identifique aquellos procesos que le darán una ventaja sobre sus competidores.Productividad y BenchmarkingNinguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma para solucionar todo lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas conducen al logro de objetivos específicos propios.En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta.No obstante, se sostiene que un proceso de Benchmarking requiere de reingeniería, ya que ésta permite modelar las necesidades de los clientes con las de la organización.Planeamiento estratégico y BenchmarkingEl planeamiento estratégico presenta como falla la ejecución táctica de sus planes. Desde esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran debilidad que presenta una organización en este campo, debido a que es un gran facilitador para la implementación de los cambios.

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAEsto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a todos los empleados y a todos los niveles, preparándolos para que no se presenten las resistencias típicas que se producen cuando deviene una etapa de cambios.

La lluvia de ideas y el BenchmarkingLa lluvia de ideas es una herramienta utilizada por equipos de trabajo donde cada integrante expone, en base a sus conocimientos y especialidades, distintas alternativas con el fin de encontrar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el proceso, actividad o producto al que se le aplicará el Benchmarking? ¿Que hace? ¿Cuánto cuesta producir, subcontratar o comprar? ¿Qué más puede hacer el mismo o un mejor trabajo? ¿Cuál es el beneficio de implementar cualquiera de estas soluciones alternativas? ¿Cuál es el costo de implementar cada alternativa?Para lograr el éxito, cada miembro del equipo de trabajo debe adherirse a los siguientes estándares: Tener siempre la mente abierta, independientemente de lo impráctica o cómica que parezca una idea. No rechazar ideas debido a su tonta apariencia. Ser flexible a las opiniones de los demás. Ser persistente con las ideas de uno. Investigar soluciones alternativas Ser inventivo.La lluvia de ideas es tan disciplinada y creativa como el Benchmarking. Es muy útil cuando se ha logrado extraer toda la creatividad que cada integrante del grupo de trabajo posee, pues permite ver los procesos desde otro punto de vista y adoptar medidas que a un gerente o administrador por si solo no se le hubieran ocurrido.Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser seguidos para implementar la alternativa elegida. Y, es en este punto donde el Benchmarking entra en juego, pues será la herramienta que pondrá en práctica los cambios necesarios que han surgido en ese debate.

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M E T O D O L O G Í A S P A R A L A I M P L E M E N T A C I O ND E L B E N C H M A R K I N GSe han ideado muchos modelos y métodos para explicar y orientar el proceso de Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores, pero todos representan una evolución del modelo original de Robert C. Camp que se compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuación se describe brevemente: Fase de Planeación El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de planes: buscar el qué, quién y cómo. Y ellos son:1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de negocio que se quiere modificar. 2. - Identificar compañías comparables: con que compañía se llevará a cabo la comparación.3. - Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos: como se realizará la recopilación de los datos. La información obtenida puede ser: Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación y por parte de expertos. Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc. Visitas directas en la ubicación. Fase de AnálisisDespués de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la empresa así como las que desarrollan las organizaciones que serán nuestros socios en el Benchmarking. Los pasos necesarios de esta fase son:

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍA4. - Determinar la brecha de desempeño actual: se refiere a la diferencia existente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking, existiendo tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el Benchmarking se basará en las metodologías internas. 5. - Proyectar los niveles de desempeño futuros.Fase de Integración La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación: esto debe hacerse en todos los niveles de la organización para obtener respaldo y compromiso de los encargados de su implementación. 7. - Establecer metas funcionales. Fase de Acción Consiste en llevar a la práctica los hallazgos de Benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:8. - Desarrollar planes de acción: consiste en establecer el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluye: Especificar las tareas. Ordenarlas. Asignar los recursos. Establecer el programa de acción. Determinar las responsabilidades. Establecer los niveles de supervisión.9. - Implementar acciones específicas y supervisar el progreso: es poner en práctica lo planeado.10. - Recalibrar los parámetros: este paso tiene como objetivo el mantener los parámetros actualizados para asegurar un desempeño excelente.

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El proceso de Benchmarking según Jerome P. FinniganPara Jerome P. Finnigan éste es un proceso que incluye un mínimo de cuatro etapas: establecimiento del plan de estudio; conducción del estudio; diagnóstico de la información; e internalización de los resultados y adopción de medidas.Establecimiento del plan de estudioEl propósito de esta primera etapa consiste en el reconocimiento de una falla o una ineficiencia en alguna área o proceso de la empresa por lo que un administrador decide poner en práctica esta nueva herramienta estableciendo: Sobre que tema se basará el proceso de Benchmarking. Que tipo de Benchmarking es necesario implementar. Cual será la manera de medir los procesos que se implementaran. Como se documentará el plan a seguir, los desempeños logrados y los resultados obtenidos. Quienes serán nuestros socios en el proceso de Benchmarking. Cual es la mejor manera de recopilar la información necesaria para tomar las decisiones. Y la elaboración de un cuestionario para establecer cual es la información que se debe recopilar.Lo primero que se debe hacer es determinar las bases del proceso. Es decir, elegir que tipo de Benchmarking se utilizará y ver con quien se va a trabajar. Se debe decidir si será del tipo interno o externo, si se hará: sobre productos y servicios, sobre funciones, sobre desempeños, sobre estrategias, sobre procesos del negocio, o sobre procesos de apoyo al negocio.En este punto sólo se definirán, a grandes rasgos, los pilares del plan de estudio a seguir, lo cual se relaciona con la determinación de la mejor medición, la forma de documentar el proceso de trabajo, los propósitos que se persiguen, la forma de selección de la mejor organización, la manera más conveniente de recopilar la información y la elaboración de un cuestionario.Tener en cuenta que la meta general es organizar; es decir, garantizar que el proyecto sea un plan claro, que establezca prioridades de las funciones o procesos a estudiar y que reconozca como participes, y así se los haga sentir, a todos los empleados de la organización para que sean factibles sus colaboraciones.

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAUna vez que se lograron determinar las bases del proceso, ya se esta en condiciones de seleccionar el tema específico sobre el que se trabajará. Para ello, hay que considerar todos los aspectos y hacer una lista de todas las posibilidades que aparezcan, recordando los objetivos de la organización y metas que se quieren lograr. Es importante que la lista de posibilidades tenga un orden de prioridades y que vaya de lo general a lo particular.

Para la elección del tema, que será objeto del proceso, se debe tener en cuenta la satisfacción del cliente y el costo de la calidad, debido a que el éxito de una empresa esta dado por tener clientes satisfechos, y para lograrlo, hay que inevitablemente tener costos de calidad, como por ejemplo: capacitar al personal, corregir errores, brindar información al cliente, etc.Luego, hay que elegir una manera de medir los procesos o funciones de la empresa modelo, y los propios, para poder comparar los desempeños y establecer la brecha que nos separa. Es muy importante en este punto, seleccionar mediciones que sean verdaderas indicadoras del objeto, de allí que se debe establecer que es lo que se va a medir exactamente; el tiempo promedio que se tardará; las posibilidades de implementación, los costos en los cuales se incurrirán, el nivel de satisfacción del cliente y cuáles son los activos que se necesitaran para poder poner en acción todos los cambios propuestos.Una vez que se conozca lo que se desea estudiar a través del Benchmarking y como se van a medir los puntos claves del proceso, hay que documentar el trabajo. Esto se realiza mejor mediante un diagrama de flujo detallado que refleje todos los pasos del proceso, así como describir los aportes y los resultados del proceso global y los de cada paso en particular por lo que se hace necesario mostrar las prácticas utilizadas y definir cada una de las mediciones empleadas. Tener en cuenta que esta documentación debe ser lo más clara y precisa posible, pues se compartirá con los socios del Benchmarking y con los encargados de poner en marcha este procedimiento. En este documento, también, hay que especificar cual es el propósito del estudio para que todos puedan comprenderlo. Esta documentación es lo que determinará en todo momento que el trabajo se está realizando dentro de los parámetros y objetivos propuestos. Su contenido debe tener, básicamente: el tema de estudio, la identificación del cliente, el proyecto, las mediciones necesarias que implica, y los resultados de los procesos de trabajo.En cuanto a la selección de la empresa o de las funciones modelos a seguir,

-26 -

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAla manera más fácil es hacer una lista de organizaciones externas o funciones internas que posiblemente lleguen a constituir buenos socios del Benchmarking.

Para ello, se debe tener en cuenta a aquellas compañías líderes en el mercado, a los competidores, a aquellas que obtuvieron algún premio a la calidad o que ya realizaron Benchmarking, y también considerar a las que se estén innovando aunque no sean muy conocidas, pues trabajando en conjunto se puede llegar a conclusiones o pueden surgir metodologías que en forma individual hubiera sido imposible divisar. Una vez confeccionada esta lista se está en condiciones de tomar la decisión final y para ello, hay que descartar a aquellos socios potenciales que no tienen los conocimientos suficientes sobre sus propios procesos, pues el Benchmarking no tendrá sentido debido a que lo que se busca es aprender del mejor en un proceso determinado a través del intercambio de información sobre el mismo. Los siguientes dos pasos en la planeación, determinar la mejor manera de recopilar la información y elaboración de un cuestionario, se realizan en forma simultánea y actúan como enlace entre la etapa uno (establecimiento del plan de estudio) y la dos (conducción de la investigación). En estos pasos se determina como y quien recopilará la información.Existen muchas fuentes de información disponibles que básicamente se pueden clasificar en:a) Información interna: es la que ofrece la propia organización a través de sus medios de comunicación, sus documentaciones, sus experiencias, etc.b) Información externa: que es la que nos provee el entorno que rodea a la organización. Las fuentes de información que se emplean con mayor frecuencia son: Los informes externos, que incluyen informes financieros, publicaciones profesionales y comerciales, artículos de revistas, resultados de investigaciones de mercados, datos que proporciona el gobierno, materiales de bibliotecas y reportajes en los medios de comunicación. Asociaciones profesionales y comerciales, exposiciones comerciales. Individuos que desarrollan sus trabajos en otras unidades de la organización, personal directivo, especialistas en calidad, así como ex empleados de los competidores Estudios de asesores y expertos en la industria

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Retroalimentación de los clientes. Encuestas telefónicas y por correo. Visitas a las compañías.Las visitas a las plantas son muy importantes ya que es la fuente más directa que permite observar en vivo el mecanismo utilizado por la empresa que se ha escogido para llevar a cabo el proceso de Benchmarking; de allí que es la que se prefiere, en la medida que sea posible realizarlas. Si se presentan dificultades, una solución podría ser la de enviar a observadores calificados ajenos a la empresa y no reconocidos por los competidores como integrantes del proceso. Antes de decidir quién debe reunir la información, hay que dejar en claro que información es necesario recopilar. Para ello es conveniente elaborar un cuestionario, que por medio de una serie de preguntas permita documentar lo que realmente se necesita.Cuando se elabora este cuestionario hay que revisar el propósito, el tema y las mediciones para el estudio. Las preguntas deben ser claras y es conveniente utilizar términos comprendidos en la industria. Cada pregunta debe tener un propósito y ser pertinente para la investigación, evitando toda aquella que no sea clara y precisa, y que no aporte gran conocimiento sobre los hechos que se quieren investigar. Además, hay que tener en cuenta, que no se debe pedir información que nuestra empresa no estaría dispuesta a brindar, ni dar información falsa acerca de la compañía. Se debe tener en cuenta la política de la otra compañía y no transgredir la cultura de la misma. Solo se requiere información, no se intenta cambiar al socio.A esta altura se cuenta con un plan de Benchmarking y también con una idea clara del rumbo y lo que se debe hacer para alcanzar las metas.Un punto a tener en cuenta es la motivación de los participantes que irá en aumento a medida que éstos comprendan los métodos que se utilizan para conseguir lo que la organización necesita.Por otro lado se deben tener en cuenta que existen varios riesgos en esta etapa del proceso que deben evitarse. En primer lugar, una vez trazado el plan, es posible que la tarea resulte ser más compleja de lo que se suponía, y cuando esto sucede, es fácil perder de vista el propósito que se perseguía porque se reducen las expectativas y uno se inclina a aspirar a menos de lo que se propuso en un principio. En lugar de permitir que esto suceda, es necesario ser fuerte y continuar creyendo que sus probabilidades en el futuro

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAaumentaran si se concentra en las prioridades fundamentales.

Conducir la investigaciónEl propósito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan muy bien el objeto seleccionado para someterlo a un proceso de Benchmarking y poder decidir si es mejor conducir la investigación como un proyecto interno o uno externo. Sin estos lineamientos, las personas encargadas de realizar el estudio no sabrán qué es lo que se requiere del mismo y cuánto tiempo poseen para cumplimentarlo. Este es el momento en que se pondrá en práctica el plan de estudio, lo que permitirá reconocer si la evaluación que se ha hecho sobre la propia empresa y sobre las que sirvieron de modelo ha aportado el conocimiento necesario para afinar y aplicar un plan de mejoras en las operaciones.Para lograr este objetivo, el administrador encargado del Benchmarking debe: darle validez a las preguntas, tomar la determinación final acerca de quien recopilará la información necesaria, observar las normas de conducta ética del Benchmarking y llevar a cabo la investigación. Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del cuestionario realizado en la primera etapa para ver si brindan la información que se requiere y sea accesible para los socios, o sea, que se pueda contestar. La mejor manera de hacerlo, es que el propio administrador conteste el cuestionario para asegurarse de que las preguntas no estén formuladas con base en un vocabulario profesional e inentendible. El cuestionario debe evitar la confusión y ser fácil de ejecutar. Además, al revisarlo se podrá comprender mejor el alcance de la investigación y la inversión requerida. El siguiente paso es determinar quien recopilará la información. Para esta tarea se debe considerar a aquella persona que sea capaz de contribuir con el estudio o que, mas adelante, será el responsable de la aplicación de las medidas para mejorar.Hay organizaciones que llaman a expertos en Benchmarking y ellos realizan estudios internos y externos, pero por lo general no es posible acceder a estos recursos y el administrador que inicia el proceso, es quién lleva a cabo todo el proyecto. A pesar de ello, es claro que el administrador por si sólo no puede emprender un proyecto tan grande. Es por eso que se forma un equipo

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAde Benchmarking, con el fin de producir múltiples puntos de vista y obtener distintas experiencias.

Los equipos más eficientes incluyen a las personas que serán responsables de aplicar los procesos transformados. Esto se debe a que cuando la gente que participa en una investigación de este tipo es la misma que pondrá en práctica los resultados, se siente responsable.Es bueno que en el equipo se encuentren por lo menos un representante de cada área que entra en ese proceso a transformar para determinar, con los conocimientos de todos y las investigaciones, la forma de hacerlo.Luego éstos se dividen en equipos de tarea y equipos de proceso de trabajo. El primero es el que realiza la tarea específica. Para ello hay que buscar al líder del proyecto, que es el vínculo principal entre el equipo y los niveles superiores de administración. También es responsable de adquirir la capacitación sobre Benchmarking para el equipo, guiarlo y coordinar la planeación y programar las actividades. Además, tiene que controlar el presupuesto del proyecto y supervisar los avances del grupo. Esté líder debe ser una persona en la cual confía la dirección y que, a su vez, tiene una fluida relación con los técnicos y responsables de las distintas áreas operacionales.En el equipo de tarea también estarán los expertos funcionales y los expertos de los distintos procesos, ya que son los indicados para explicar al resto del equipo como se esta trabajando ahora. El equipo de tarea, cuenta con el personal de apoyo, que se encarga del llenado de informes, búsqueda de información y ayuda al resto del equipo, según lo necesite.Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las funciones que son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como parte de su trabajo y detectan cuales son las mejores prácticas aplicables, ya que trabajan relacionados con el proceso. Es importante que todo el equipo esté capacitado y antes de empezar a trabajar sobre el tema, tengan conocimientos acerca del Benchmarking. Las grandes organizaciones suelen usar también asesores, expertos en Benchmarking, pero ellos no conocen la organización, solo pueden ayudar en la forma de hacerlo.

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Antes de comenzar con la recopilación de la información es necesario comentar que en el ámbito del Benchmarking existen unas normas sobre ética que deben ser respetadas por todos los que forman parte de este proceso. Ellas son: No proporcionar información falsa acerca de la propia empresa y del propósito de la investigación. No obtener productos de la competencia de manera ilegal. No proporcionar información con derechos reservados a otras empresas sin observar la política de la compañía. No engañar a los proveedores con negocios prometedores con el fin de que divulguen información. No hablar acerca de la fijación de precios. No pedir ni obtener datos sobre productos o procesos patentados.En cuanto a la investigación y proceso de recopilación, ésta puede comenzar con información de dominio público, como revistas, informes, archivos de consultorías, informes de la Bolsa y cualquier otro tipo de información que este al alcance. También se pueden realizar encuestas por correspondencia, enviando cuestionarios a distintas organizaciones para recaudar gran cantidad de información. Facilita la tarea el poder llamar por teléfono antes de enviarlo, para verificar a quien debe ir dirigida la encuesta y si están interesados en recibirla y completarla.Otra forma de recopilar información es visitar las instalaciones de los socios potenciales. Antes de la visita hay que determinar quien es la persona indicada y pedir permiso al socio, indicando el tiempo que demandará, que se pretende hacer y brindarle toda la información que requiera.Durante la visita hay que documentar todo lo que se ve y se escucha, tener presente la forma de trabajo del socio, para no alterar su rutina y respetar las normas y reglas de seguridad que tenga. Luego es bueno enviar al socio un informe documentando lo recopilado durante la visita.También se pueden hacer visitas informales, donde no hay ningún cuestionario previo, ya que esta orientada más a los resultados que a los procesos, por eso se da por lo general a nivel superior.Entrevistas de grupo. Es otro método de intercambio de Benchmarking entre los socios y es utilizado en el Benchmarking estratégico debido a que este se concentra en aspectos más amplios y tácticos, y por lo general no requiere de

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAuna visita a las instalaciones. En cambio, depende de reuniones personales con todos los socios para intercambiar información sobre uno o dos temas específicos que se manejan a nivel gerencial. Regularmente, el lugar de reunión se alterna entre oficinas de los socios, aunque muchas empresas que participan en discusiones de grupo prefieren reunirse en lugares neutrales.

Una vez que se recopiló toda la información, que la etapa de investigación llegó a su fin, viene la tercer etapa, en la que se analizará lo investigado.Analisis de la informaciónEl objetivo de esta etapa es estudiar la información obtenida sin olvidar la declaración de propósito que se hizo, para no alejarse de lo que se persigue y, por ende, evaluar información que no sea relevante para el proceso.El primer paso es ordenar la información recopilada de manera tal que pueda ser útil y se establece, como uno de los mejores métodos, la confección de una matriz que compare a los socios de Benchmarking entre sí, proceso por proceso.Esta matriz se presenta en forma de tabla con doble entrada donde se detallan en las filas los distintos conceptos observados y en las columnas cada uno de los socios. En cuanto a su contenido, éste no debe ser muy detallado, debiendo permitirnos ver los pasos importantes del proceso y los costos que los mismos generan. La idea es que dándole un vistazo a la misma se pueda destacar el desempeño del líder sobre el resto. Por otro lado, es necesario tener en cuenta que se nos puede presentar como un posible problema el hecho de que los datos sean incompletos o imprecisos. Cuando esto sucede será conveniente volver a ponerse en contacto con los socios para revalidar, corregir o actualizar las respuestas deficientes. Este paso no debe constituir un problema debido a que el socio de Benchmarking espera que la organización que llevó a cabo el estudio realice un seguimiento para verificar la exactitud de la información proporcionada. Esto da seguridad y confianza a la organización externa.Tener en cuenta que el proceso de Benchmarking es repetitivo, siempre es posible regresar y reexaminar lo realizado y, al hacerlo, abarcar nuevos aspectos. Una vez evaluada la información se la debe organizar en la base a la declaración de propósito. En este momento se puede comenzar a comparar al líder con la organización y encontrar las diferencias entre su nivel de desempeño y el de la empresa. A estas diferencias se las conoce con el

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAnombre de brecha, y una vez determinada se está en condiciones de examinar que se debe hacer para mejorar el desempeño. El análisis de la brecha ayudará a descubrir sus causas, las que revelarán las mejores prácticas que diferencian a la empresa del líder del mercado.

Tipos de brechas:Brechas negativas. Se da cuando la organización que sirvió de parámetro es mejor. Lo más important e es que este tipo señala que la empresa para mejorar tendrá que realizar un esfuerzo con el fin de producir los cambios necesarios en las prácticas y en los métodos internos, por más pequeña que sea la misma. Para poder realizar esto, el análisis debe dirigirse a comprender por que existen diferencias y que cambios específicos se necesitaran para eliminarlas. Paridad. En este caso las dos organizaciones se encuentran a la par, no existiendo diferencias significativas en los métodos que emplean. A pensar de ello, una empresa que esta a la par de sus socios debe mantenerse alerta a todos los factores que contribuyeron a esta situación, porque las compañías superiores que no formaron parte de este proceso, siempre se esforzarán por descubrir nuevos métodos para mejorar en el mercado y, a la larga, se producirá un efecto negativo.Brechas positivas. Se dan cuando la medición del desempeño de la organización es claramente superior a la del desempeño del socio. Esto significa que la organización es el parámetro para otras empresas.Detectado el tipo de brecha, hay que estudiar si la misma se agrandará o reducirá en el largo plazo mediante una proyección de las propias prácticas organizacionales, incluyendo a los cambios que de este estudio surgen para implementar, y de las que posiblemente puedan ser desarrolladas por nuestros competidores. A esta altura es necesario tener en cuenta que las empresas líderes no se quedarán estáticas y estancadas en la situación actual, sino que progresarán y avanzarán constantemente.Como incorporar los resultados

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAEl propósito de esta última etapa es entender por completo los resultados; que se debe hacer para mejorar; y emprender las acciones necesarias para disminuir las diferencias.

Lo primero que se debe hacer es determinar quienes van a llevar adelante el proceso de mejora y como se van a supervisar las implementaciones y los avances. Esto requiere a su vez, de una buena y efectiva comunicación entre todos los integrantes de la sociedad que intervengan en el proceso de puesta en marcha.En este aspecto, se recomienda que la persona encargada de llevar a cabo el proceso de comunicación de los resultados del estudio de Benchmarking y de las medidas que se tomaran esté completamente segura y convencida sobre lo que transmitirá, y por supuesto, que esté de acuerdo con las medidas propuestas y las apoye activamente. De lo contrario no podrá captar el interés de todas las personas afectadas a los cambios y no logrará sus apoyos, o bien se opondrán a ellos. De allí que el objetivo es lograr vencer la resistencia a los cambios y obtener una aceptación unánime y, para ello, es necesario tener en cuenta como afecta y a quienes afecta específicamente el cambio, ya que puede ser personal de la empresa, proveedores o clientes.En este punto es importante la forma en que se comuniquen las modificaciones, pudiendo ser: a través de informes escritos, boletines informativos y también se pueden realizar reuniones con presentaciones formales. Lo importante es lograr el apoyo de la mayoría, de lo contrario será muy difícil realizar el proceso de cambio. Hasta ahora me he centrado en cómo y quienes recibirán los resultados, pero es de suma importancia el contenido de la información que se brindará. En este aspecto, no solo se debe tener en cuenta cuáles son las diferencias entre las empresas y cuales son los problemas que tiene la organización, sino también distintas alternativas de solución, ordenadas según su prioridad, ya que posiblemente quienes reciban la información harán hincapié en lo que más les importante. Además, es preciso acompañar el plan de acción que indique como se conseguirá la mejora.Una de las partes más importantes en esta etapa es el informe escrito con un panorama general de lo que se hizo durante todo el trabajo de Benchmarking. Este informe puede incorporar, a su vez, un resumen ejecutivo que específicamente se basa en la brecha de desempeño y la proyección de los efectos que la misma tiene en la organización. También destaca los resultados y planes que el equipo propone. Por último, se escriben las conclusiones explicando lo aprendido y como se va a poner en práctica el

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAplan de acción. Este informe por lo general va acompañado de una presentación ante los distintos niveles de la empresa, desde los directivos, hasta los niveles operativos involucrados en el proceso que fue objeto de estudio. Esta es la última oportunidad para lograr el apoyo de todos y facilitar la implementación de la mejora. El próximo paso es tomar las acciones necesarias para implementar el plan de acción. El éxito de esto esta dado por la creatividad de la gerencia de la empresa para solucionar los problemas que se puedan presentar. Los cambios que se propongan deberán expresar de manera clara todas las nuevas responsabilidades, funciones y recompensas que surjan de la nueva modalidad de trabajo. El plan debe contar con acciones progresivas que conduzcan a la meta final y eliminar la brecha con el socio potencial. Toda tarea necesaria debe estar bien detallada, explicando todos los acontecimientos que la forman y los resultados esperados, cuales son los recursos que insumirá y quienes son los responsables de realizarlas.

Lo último que hay que hacer en este proceso de Benchmarking es supervisar el plan de acción puesto en marcha y verificar las mejoras producidas a medida que se avanza. De este modo se irá siguiendo de cerca los resultados y se irá analizando si el objetivo de achicar las diferencias con el socio potencial se está logrando.L O S C I N C O F A C T O R E S C L A V E S P A R A U N B E N C H M A R K I N G E X I T O S O

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva; mal realizado, puede producir grandes pérdidas de dinero. Por ello se han propuesto cinco consejos necesarios para la realización de un Benchmarking favorable:Primer consejo: hacerlo rápido; sino, no hacerloLa mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prácticas desarrolladas por empresas que lo han realizado con éxito que lo habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a que el Benchmarking es relativamente n uevo para la mayoría de las empresas, lo que implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarán con la rapidez que desarrollen en la realización de

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAotras actividades ya conocidas.

El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo son los cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el desempeño de otro cargo, comprometiendo así la continuidad del estudio; o puede que sea la dirección del equipo la que cambie y el estudio se abandone. Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro modo quizás no se lleve a cabo.Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son: No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo deben realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo habitual por lo que sólo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de su tiempo). No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para que nos busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto realiza la búsqueda con mayor rapidez y economía. No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la información necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la empresa con otras, lo que retrasará la etapa de análisis e implementación. Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de Benchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario para el proceso, lo que ayudaría a producir los retrasos antes mencionasSegundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidadLos distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar demasiado, y proponen varias formas para controlar el ámbito que abarcaran los estudios.Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y superficial y, tras identificar unas cuantas áreas de particular interés, pasar al desarrollo de un análisis más restringido y profundo abarcando solo a estas últimas. Otra es buscar directamente el área o proceso que será el objetivo del Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o de la experiencia de que disponen.Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se proponga alcanzar y del tiempo con que cuente.

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍATercer consejo: integrar los Factores Críticos de ÉxitoLos factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico para la supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo, la estabilidad económico-financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking.

Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Por ejemplo, para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la entrega a tiempo; para un proveedor de servicio telefónico a larga distancia podría ser la fiabilidad y el bajo costo.Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sino también en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las preguntas a realizar, el análisis final y las recomendaciones. Esto es importante porque, con independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger información sobre las áreas críticas para el éxito de la propia organización. Cuarto consejo: no siempre existe “la mejor” empresaLos factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la información correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empresas. Sin embargo, uno de los pasos más difíciles del proceso de Benchmarking es descubrir qué empresas son las mejores. No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y fija de empresas que sean “las mejores”. Los equipos no pueden ni siquiera confiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio. Además, se puede dar el caso de que dos equipos que están llevando a cabo estudios de Benchmarking similares seleccionen como “la mejor” a empresas diferentes. Por ello, el concepto de “mejor” empresa depende de las necesidades particulares de cada uno. Así, se pueden establecer criterios para determinar qué grupo de empresas son las que interesan, teniendo en cuenta características básicas como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la orientación tecnológica o su grado de madurez en calidad.Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principioDesgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más allá de las recomendaciones y al llegar a la etapa de implementación se estancan.

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAPor lo que se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este aspecto, los canales de comunicación merece gran atención para que todos se sientan parte y dueños de una porción del proceso.

B E N E F I C I O S D E L B E N C H M A R K I N GQuizá el beneficio más importante del Benchmarking es su valor de motivación. Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente a las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una empresa, ésta logra hacer los cambios apropiados a las prácticas de trabajo. La intención es concentrar los recursos en las prácticas de negocios fundamentales con el propósito de solucionar los problemas básicos. Los beneficios más importantes que se pueden encontrar haciendo Benchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo, calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en hechos y volverse más competitivos.Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientesCuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy probable que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientación hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Al comparar las prácticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una empresa será capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela.Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajoEsto obliga a una evaluación continua del entorno externo. Lo que se debe lograr es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, después, explotar esta percepción de manera tan creativa como sea posible. Calibrar la verdadera productividadLa verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la empresa solucionen problemas reales. Esto sólo sucede cuando existe un conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepción real de

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAla forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables.

Establecer metas con base en hechosPara ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la competencia, pero también debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas. Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prácticas del exterior. Cuando las mismas se basan en hechos sólidos, formarán la base para la construcción de los planes de negocios y estrategias funcionales que se convertirán en recursos y planes valiosos de operación.Volverse más competitivoPor lo general las compañías no realizan los cambios hasta que el dolor de la competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciación no es suficiente para permitirle ponerse al día. El proceso real de buscar la información estratégica y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son los que, en última instancia, llevarán a que la empresa se vuelva competitiva.El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeño de los administradores porque les permite capturar las mejores prácticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo término, proporciona a la gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el estímulo como la motivación para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta su conciencia e interés en el mejoramiento del proceso.El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prácticas que otros emplean y que son mejores que aquellas actualmente en uso. También aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de una nueva percepción de un proceso o tecnología. Un Administrador para encontrar las mejores prácticas, tiene que observar a otra organización para entender lo que hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Esto es la esencia del Benchmarking.

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CONCLUSIÓNActualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados, donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con la competitividad. Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que les permiten bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, ofrecer servicios complementarios; y, entre estas herramientas, se encuentra el Benchmarking. De allí, y en base a lo que he investigado a lo largo de esta tesina, puedo definirlo como la estrategia que nos permite identificar a las mejores prácticas de negocios que desarrollan las organizaciones que reconocemos como líderes y que, al adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organización, nos permiten mejorar los procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivo y un mejor posicionamiento en el mercado. En relación con las metodologías utilizadas para llevarlo a cabo, opino que la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; estudiarlo y, en base a esa combinación de análisis – aprendizaje, identificar aquel que mejor se adapte a ella. En este punto se debe tener en claro que lo que se busca es intercambiar experiencias y conocimientos de quien o quienes pueden, o no, ser nuestros competidores, ya que distintos puntos de vista sobre la forma de hacer determinado trabajo nos permitirá abrir nuestro panorama y reconocer que la mejor manera depende de quien las realice y bajo que circunstancias.En cuanto a la vinculación del Benchmarking con otras herramientas, considero que es muy efectivo ya que no se lo puede considerara aisladamente del planeamiento de una organización, de su presupuestación, ni de la productividad. Indefectiblemente se debe interactuar con estas herramientas de la gestión empresaria ya que, si bien podemos estudiar procesos aislados, en algún momento será necesaria una integración con el todo, que es la organización.Además, cuando utilizamos este medio buscamos, al fin y al cabo, mejorar nuestra calidad en cuanto a los productos que ofrecemos o los servicios que prestamos.

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍAY es en este punto donde pondré el énfasis de mi conclusión debido a que considero al Benchmarking como una herramienta que nos abrirá las puertas para introducirnos en el mercado laboral mas allá de la liquidación de impuestos y la confección de balances.

En mi opinión, esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de todo tipo de organización, incluyendo a las pequeñas empresas que serán nuestros primeros contactos, a nivel societario, en la vida profesional independiente. Y esto es así debido a que considero que, como profesionales, podemos establecer los contactos necesarios entre nuestros clientes, o con los de un profesional amigo, para intercambiar ideas sobre distintos puntos de vista sobre el mercado, sobre la realización de determinados procesos, sobre la forma de llevar a cabo distintos servicios y demás. No obstante, debemos tener en cuenta que, y para que esto sea posible, el o los profesionales que intervengamos debemos tener muy en claro lo que significa la palabra ETICA PROFESIONAL, pues de nada sirve si el fin que se persigue es perjudicar al otro. No nos tenemos que olvidar que el Benchmarking se maneja bajo un código de conducta y que por más que no lo realicemos a esos niveles empresariales, la CONDUCTA y la ETICA PROFESIONAL son las que nos acompañarán durante nuestra vida personal y laboral.

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BIBLIOGRAFIATextos

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Artículos de Revistas- “GESTION”, volumen 2, nº 1, Enero – Febrero 1994. Páginas 71 a 94 - Autores: Arshad Hussain, Mohamed Zairi, Sarah Lincoln, Art Price y Richard J. Leo.

Artículos de Internet- “BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS ,OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES” De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft.- “BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y LOS ADMINISTRADORES” de la American Society for Training and Development.- “COMO MEJORAR LOS PROCESOS EDUCATIVOS A TRAVES DEL BENCHMARKING” Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató sobre “Benchmarking”. - “EL BENCHMARKING Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS” Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató sobre “Benchmarking”. - “LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL” de la Lic. Alicia A. Benesch.- “LO QUE NO EXPLICAN LOS LIBROS SOBRE EL BENCHMARKING” Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató sobre “Benchmarking”.

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