Embed Size (px)
Citation preview
ARTIKEL
Begrijpen met het lichaam
Systemische opstelling in individuele coaching
Thomas Dietz
Abstract Werken met systemische opstellingen in indivi-
duele coaching geeft antwoord op complexe vragen en is
zo ongewoon dat het de nieuwsgierigheid en experimen-
teerlust van clienten prikkelt. Door de voordelen is deze
methode ook heel goed in individuele coaching in te
zetten, zoals Thomas Dietz laat zien. Aan de hand van
een voorbeeld schetst de coach hoe dat in zijn werk gaat.
1 Inleiding
Klaus Wegener (naam veranderd) staat in het bedrijf
bekend als een succesvol leidinggevende. Een half jaar
geleden kreeg hij van de bedrijfsleiding de opdracht een
van oudsher gevestigde afdeling te herinrichten en effi-
cienter te maken. Dit keer gaat het echter niet zo goed als
gewoonlijk. Wegener heeft de indruk dat de ingezette
veranderingen stagneren. Hij ergert zich in toenemende
mate aan de bedenkingen en tegenwerking van enkele
medewerkers. Daarom roept hij de hulp in van een coach.
De situatie van Wegener is een typische uitdaging in
alledaags management, die pas aangegaan kan worden
als bestaande samenhangen begrepen zijn en rekening
wordt gehouden met zowel strijdige belangen als
gespannen verhoudingen in de omgeving van de leiding-
gevende. De coach heeft daardoor geen gemakkelijke
opgave, te meer omdat bij complexe verzoeken bijna
altijd verborgen en onbewuste factoren een sleutelrol
spelen. Het gaat erom deze voor de client herkenbaar
en hanteerbaar te maken.
2 Als coach de nieuwsgierigheid van de client opwekken
Doorslaggevend is dat de aanpak die coach hiervoor
kiest voor de client uitvoerbaar is, rekening houdt met
diens blikveld en in diens tempo tot goede resultaten
leidt. Een goede richtlijn voor de keuze van de methode
van coaching luidt ‘passend ongewoon’. Passend genoeg
opdat de gang van zaken zelf geen weerstand oproept.
Ongewoon genoeg opdat nieuwsgierigheid en experimen-
teerlust worden gewekt.
Precies dit kan het werken met systeemopstellingen
bieden. Het is een methode waarbij de samenhangen en
wisselwerkingen in een systeem vooral bewust worden
gemaakt door te werken met symbolen. De client plaatst
symbolen voor onderdelen van het systeem (bijvoorbeeld
voor de teamleden) op een plek in de ruimte. Alleen al
door het ruimtelijk ordenen ziet de client bij complexe
vraagstellingen al veel zaken duidelijker. En ook al klinkt
het vreemd: verder uitsluitsel geven de lichamelijke
gewaarwordingen die optreden bij het eigenlijke opstel-
lingswerk. Demethode vraagt om invoelingsvermogen in
systeemonderdelen en leidt dikwijls tot meer begrip voor
de bij het systeem behorende verborgen dynamiek.
Waarop moet de coach letten bij het opstellen? Bij de
systemische opstelling met grondankers plaats de
client symbolen (bijvoorbeeld presentatiekaartjes)
voor bepaalde delen van het systeem (bijvoorbeeld
Thomas Dietz (*)T. Dietz is arts en psychotherapeut en werkzaam als zelfstandigtrainer en coach. Met collega’s van het HeidelbergerBeraterkreis leidt hij trainers, adviseurs en leidinggevenden optot coach, begeleidt teamontwikkeling en trainingenpersoonlijkheidsontwikkeling en emotionele intelligentie.Adres: [email protected], www.dietz-training.de.Ditartikel is een vertaling, met toestemming van uitgever enauteur, van ‘Kapieren mit dem Korper. SystemischeAufstellungen im Einzelcoaching’ (Manager Seminare, 2003,Heft 69, p. 62-69). Vertaling: Hans Bennink
Supervisie en Coaching (2007) 24:64–70
DOI 10.1007/BF03079830
13
de teamleden) in de ruimte en plaatst zichzelf ver-
volgens op de gerangschikte posities. Daar onder-
zoekt hij zijn bevindingen en indrukken.Waarmoet
de coach op letten opdat deze gang van zaken daad-
werkelijk de gewenste opheldering biedt, bijvoor-
beeld over problemen in het team?
Het lichaam als hoofdsensor inzetten
De waarneming van de samenhangen in het
ruimtelijk-symbolische systeem vindt primair
plaats via lichamelijke ervaringen. De coach vraagt
de client derhalve zijn ervaringen gedifferentieerd
waar te nemen, en stelt daartoe vragen (zoals: ‘Hoe
voelt uw lichaam aan? Zwaarder of lichter, warmer
of kouder dan eerst? Is er verschil tussen links en
rechts, voor en achter? Zijn er impulsen om te
bewegen, te draaien of te veranderen?’)
Traagheid invoeren
De vaardigheid waar te nemen neemt toe als de
normale, alledaagse, denk- en spreeksnelheid
afneemt. Om de client daartoe te brengen, spreekt
de coach langzaam en zorgvuldig. De coach bouwt
korte pauzes in en laat genoeg tijd om ervaringen te
verwerken.
De client volgen
De coach moet de wijsheid van de client volgen,
want deze is expert in de eigen beleving. Dat bete-
kent je niet overijld vastleggen en steeds de eigen
beeldvorming toetsen. De coach heeft een open,
nieuwsgierige en invoelende houding nodig en
moet beschikken over experimenteerlust.
Erop letten dat het klopt, en druk wegnemen
Dit is in het bijzonder nodig in de volgende drie
gevallen.
1. De client kan weinig waarnemen. In dit geval gaat
het erom de client te vragen of hij door overheer-
sende gedachten wordt ‘bezet’, en hem aan te
moedigen deze los te laten enmeer op het beleven
op dit moment te letten. Als dat niet werkt, kan
de coach weer zelf op de betreffende plaats gaan
staan, vertellen over zijn bevindingen en de client
vragen deze voor zichzelf na te gaan.
2. Het opstellingsbeeld toont een uiterste. Als
belangrijke delen ver van de overige systeemde-
len worden opgesteld, bijvoorbeeld helemaal aan
de rand van de opstellingsruimte, ligt verande-
ring van de opstelling voor de hand. Hier komt in
aanmerking, uit te proberen hoe het aanvoelt als
dit deel het systeem helemaal verlaat of juist
meer erbij betrokken wordt.
3. Pogingen om de opstelling te veranderen leiden
niet tot een oplossing. Dan moet men terugkeren
naar de uitgangspositie of naar het beste tussen-
beeld. Vaak loont het om wat nauwkeuriger te
kijken. Is er iets over het hoofd gezien? Zijn er
bijvoorbeeld lege plaatsen waarop de blikken of
de energie zich richten? Een oplossing mag niet
afgedwongen worden. Het is soms het beste vast
te stellen dat er zich op dit moment geen oplos-
sing aandient en uit te zoeken wat dat zou kun-
nen betekenen.
3 Opstellingen bieden zich aan bij complexe vragen
Ook de coach van Klaus Wegener kiest deze aanpak. Hij
heeft daar goede ervaringen mee, nadat hij meerdere
opstellers bij hun werk heeft gadegeslagen en een cursus
heeft gevolgd. In gesprekmet de coachee blijkt datWege-
ner van het begin af aan de indruk had dat enkele van zijn
medewerkers zich tegenover hem afwijzend gedroegen -
een situatie die zich in de afgelopen weken heeft ver-
scherpt. Op de vraag naar een goed coachingsresultaat
formuleert de client zijn verzoek: ‘Ik wil graag weten wat
er misgaat. Hoe kan ik ervoor zorgen dat het team mee-
gaat in de nieuwe koers en dat de weerstand verdwijnt?’
De coach stelt voor: ‘Als we de belangrijkste groepen
personen nu eens ruimtelijk zo ordenen zoals ze zich tot u
en tot elkaar verhouden, dan zou dat al belangrijke aan-
wijzingen voor uw vragen kunnen geven. Het bijzondere
aan een opstelling is dat u, als u op de plaats van de
verschillende posities in de ruimte staat, lichamelijk-emo-
tioneel kunt achterhalen wat bijdraagt aan het
probleem.’
Wegener gaat akkoord en de coach vraagt hem om nu
de belangrijkste personen van of groepen binnen zijn
team te benoemen. Wegener noemt ze op: de medewer-
kers die meedoen, die betrokken zijn bij de zaak, de
medewerkers die dwarsliggen, die afwijzend en passief
zijn, en de nieuwe (Wegeners assistent), die na hem is
gekomen en sterk op hem georienteerd is.
4 Werken met blokjes, glazen of kaartjes bij individuele
coaching
Omdat in individuele coaching niet kan worden gewerkt
met menselijke representanten die staan voor de delen
van het systeem (zoals in opstellingsgroepen), zijn er
mogelijkheden nodig om te externaliseren. De coach
kan hiertoe voorwerpen gebruiken zoals blokjes, glazen,
flesjes, stoelen of Post-It-plakkertjes (die eenvoudig op
tafel geplakt en weer verplaatst kunnen worden). Heel
bruikbaar zijn presentatiekaartjes, die als ‘grondanker’
kunnen dienen. Met behulp van de kaarten worden de
individuele posities van de delen van het systeem op een
plaats op de vloer uitgelegd. Als de coach en de client
Supervisie en Coaching (2007) 24:64–70 65
13
vervolgens op de plaats van het betreffende deel van het
systeem gaan staan, kunnen zij zich duidelijk beter in de
systeemelementen inleven dan wanneer ze het geheel
slechts van buiten als plaatje bekijken.
Ook de coach van Wegener gebruikt presentatiekaar-
tjes. Hij laat zijn client eerst voor zichzelf en voor de
genoemde teamleden kaarten uitkiezen en er hun
namen opschrijven. Dan markeert hij de kaarten met
een pijl die de kijkrichting van de individuele teamleden
aangeeft. Als eerste zoekt Wegener een plaats voor zich-
zelf in de ruimte. Hij plaatst het kaartje ‘Klaus Wegener’
ongeveer in het midden van de opstellingsruimte. Dan
positioneert hij telkens de andere presentatiekaartjes met
het bijbehorende opschrift op de vloer, zo tot elkaar
gerelateerd als hij dat beleeft. De coach moedigt hem
aan zich daarbij door zijn intuıtie en zijn lichamelijk
gevoel te laten leiden. Wegener legt de kaarten van de
medewerkers aan zijn rechterkant, een beetje naar voren
gericht en in de zelfde blikrichting ‘kijkend’ als hijzelf. De
kaart van de nieuweling positioneert hij relatief dichtbij
aan zijn linkerkant; de dwarsliggers legt hij twee meter
achter zich (zie figuur 1).
De coach vraagt Wegener, de opstelling eens van bui-
tenaf te bekijken, op zich te laten inwerken en na te gaan
of het zo goed is of dat hij nog wat aan de ordening zou
willen veranderen. Na een kort moment van overleg
knikt de client instemmend. Twee aspecten vallen de
coach in het bijzonder op: aan de ene kant staan de
dwarsliggers erbuiten. Dat zou op een storing kunnen
wijzen, want de leden van een systeem willen graag geın-
tegreerd zijn. En aan de andere kant valt op, dat de blik
(pijl) van ieder in een richting wijst - waar zich echter
niets bevindt.
5 De client op diens positie indrukken laten opdoen
De coach vraagt Wegener nu om zijn eigen plaats in de
opstelling zorgvuldig in te nemen. ‘Neem de tijd om waar
te nemen hoe deze plaats voor u aanvoelt. Wat dient zich
aan? Verandert er iets in uw lichaam?’ Als Wegener
antwoordt, klinken in zijn stem onbegrip door en ook
een geırriteerde ondertoon: ‘Ik voel iets groots en rem-
mends achter mij. Dat is heel onaangenaam. De dwars-
liggers zitten me lelijk op de nek. Al het andere is oke ...’
Op de vraag van de coach of hij nog meer lichamelijke
ervaringen bespeurt of impulsen om zich te bewegen,
antwoordt Wegener: ‘Nee, ik ben hier tamelijk onbe-
weeglijk, mijn lichaam voelt verstijfd aan. Bij de mede-
werkers voel ik mij goed. Ik ben blij dat ze er zijn. En de
nieuwe staat bij me. Eigenlijk is dat een goede plek, als
die dwarsliggers er maar niet waren ...’
Dan stapt Wegener uit de opstellingsruimte. Hij ver-
baasd zich erover hoe gedifferentieerd en geconcentreerd
hij kan voelen wat eerst ondergronds en niet zo tastbaar
was. Zich tot de coach wendend zegt hij: ‘Nu merk ik nog
duidelijker hoe sterk ik me afgeremd voel en hoezeer mij
dat ergert. En dat ik de dwarsliggers het liefst zou negeren
en me alleen op de medewerkers zou willen
concentreren.’
6 Inleven in andere delen van het systeem mogelijk maken
De coach vraagt de coachee om nu op de plaats van de
dwarsliggers te gaan staan, zich daarin in te leven en te
vertellen hoe hij dat beleeft.Wegeners lichaam zakt spon-
taan een beetje in elkaar en doet bijna gedrongen aan. De
client spreekt op gefrustreerde toon: ‘Ik voel me er wat
bijhangen en door de anderen buitengesloten. En mijn
lichaam voelt onhandig aan.’ ‘Voel je geen impuls om je
te bewegen?’ ‘Hmm, ja ... eigenlijk zou ik me graag naar
voren tussen de anderen willen dringen. Maar er is niet
veel energie. Het lijkt wel of alle kracht in de grond weg-
vloeit. Gelaten, op de een of andere manier.’ Op de vraag
van de coach of er nog meer gevoelens zijn, antwoordt
hij: ‘Ja, duidelijk, er is een enorme woede in mijn buik,
dat hij (wijst op de kaart van Wegener) mijn baas is.’
De coach knikt bevestigend en vraagt Wegener de
plaats weer te verlaten. De coachee uit zich spontaan:
‘Dat is nu eens interessant! Maar waarom koesteren die
zo’n wrok tegen mij? Een nieuwe chef is toch iets heel
normaals.’ De coach vraagt hem, deze vraag nog even op
te schorten en zich nu op de andere posities in te stellen.
Na enige aarzeling - het is belangrijk met een neutrale
instelling op het grondanker te gaan staan - doet Wege-
ner dit. Op de positie van de medewerkers voelt hij de
sterke impuls om naar voren te rennen en zich niet om de
Figuur 1 De opstelling van leidinggevende Klaus Wegener. Metbehulp van presentatiekaartjes wordt een opstelling gemaakt vanKlaus en zijn team, om problemen in het team te doorgronden(huidige teamsituatie)
66 Supervisie en Coaching (2007) 24:64–70
13
dwarsliggers te bekommeren; op de plaats van de nieuwe
voelt hij onzekerheid en gebrek aan richtingsgevoel. Op
beide posities valt hem op dat de blikken naar voren
gericht zijn, maar dat daar een leegte is die irriterend
aanvoelt.
7 Aan de hand van opgedane indrukken posities veranderen
De verschillende waarnemingen en impulsen op de
grondankers zijn voor de coach richtinggevend, wanneer
hij vervolgens herschikkingen voorstelt, dus de symbolen
op de grond verschuift. De verandering van posities heeft
als doel, met de client eenmogelijk beeld van de oplossing
te ontwikkelen. Daartoe doet de coach voorstellen op
basis van lichamelijke gewaarwordingen en zijn achter-
grondkennis over systematische verbanden. De client
toetst dan of de veranderde posities beter of slechter
aanvoelen.
De coach gaat ervan uit dat daar waar alle blikken op
gericht zijn, zich iets belangrijks moet bevinden. Hij stelt
voor op deze plaats een kaart voor taakstelling en team-
doelen neer te leggen. Wegener test dan op de grond-
ankers van alle betrokkenen wat daardoor verandert.
Hij ervaart dat er overal een zekere ontspanning
optreedt. Vooral de medewerkers en de nieuwe voelen
zich duidelijker en beter: ‘Nu zit er meer lijn in en dat is
duidelijk beter dan eerst.’
Vervolgens proberen coach en coachee verschillende
posities voor de dwarsliggers uit: tussen de medewerkers
en Wegener voelt hun positie het beste aan, vooral
omdat hun blik nu ook op het doel is gericht (zie
figuur 2). Om deze opstelling nog preciezer te onder-
zoeken, gaat de coach op Wegeners plaats staan en
Wegener op de plaats van de dwarsliggers. Voor beiden
is deze constellatie de beste tot dusver, maar beiden
nemen nog steeds een onaangename spanning waar.
Klaus Wegener voelt op de plaats voor de dwarsliggers
dat zijn linker, naar de coach toegewende, lichaamshelft
stijf aanvoelt, alsof hij zich ergens tegen moet verdedi-
gen. Maar ook de coach voelt zich op de plaats van
Wegener niet op zijn gemak. Ook al is deze positie
Tabel 1 Systemische principes bij coaching.
Principe Gevolg van veronachtzaming Voorbeeld Taken van de coachWat is,moet ermogen zijn
Als niet open wordt omgegaan metbelangrijke ontwikkelingen en
problemen, roept dat geruchten,wantrouwen, onzekerheid en verlammingop. Leden van een systeem (bijvoorbeeldmedewerkers van een afdeling) reagerenmet demotivatie, innerlijke weerstand tot
een innerlijk of werkelijk ontslag.
Het werkt bijvoorbeeld verlammendwanneer allen vermoeden dat het in
het eigen bedrijf slecht gaat, hetmisschien tot een ontslagronde komt,maar het topmanagement daar niets
over zegt.
De coach moet de achtergrondenvoor het achterhouden van de
informatie of het loochenen van defeiten bespreken, en met de clienten
achterhalen hoe hij kan bijdragen aanmeer transparantie en helderheid.
Hetevenwichtvan gevenen nemen
Op den duur ontwikkelt zich een slechtgeweten als men te veel krijgt zonder eenaandeel te kunnen leveren. Omgekeerdontstaan ontevredenheid, ergernis endemotivatie als men er te weinig aan
overhoudt of wordt uitgebuit.
Een leidinggevende die heel veelpresteert en weinig delegeert,
veroorzaakt bij de medewerkers hetgevoel niet werkelijk datgene te
kunnen inbrengen waartoe ze in staatzouden zijn.
De coach moet de verschillendeniveaus waarop de uitwisseling kanplaatsvinden afzonderlijk bekijken,
en met de client uitzoeken, waar dezewat mag opeisen of iets moet geven.
Het rechtom erbij tehoren
Als individuele leden van een systeemworden uitgesloten of moeten vrezen hun
lidmaatschap te verliezen, kan hetvolledige potentieel zich niet ontplooien.Uitgesloten worden roept concurrentie,
afgunst en woede op.
Als bijvoorbeeld de oprichters van hetbedrijf in de vergetelheid raken, of
geen waardige plaats hebben, kan hetgebeuren dat een deel van het
personeel het contact met de wortelsverliest en er moeite mee heeft zich
met het nieuwe te identificeren.
De coachmoet uitwerken hoemet alleonderdelen van het systeem rekeninggehouden kan worden, en ophelderenhoe een goede integratie van alle bij
een problematiek betrokkensysteemonderdelen er zou kunnen
uitzien.
Voorrangvan een lidvan hetsysteem
Voorrang betekent dat belangen enopvattingen van een lid van het systeem
meer gewicht hebben dan de belangen vananderen. Bovendien kan de voorrangblijken uit meer rekening houden met
privileges of hulpbronnen.
Een belangrijke rol speelt de voorrangvan de ouderen (in de zin van ‘langertot het systeem behorend’). Wie meerverantwoordelijkheid draagt en meer
presteert, moet ook meer invloedhebben (voorrang van de prestatie).Te collegiaal leidinggevende chefsleiden vaak schipbreuk door het
veronachtzamen van dit principe.
De coach moet er bij hetopstellingswerk op letten dat degenendie voorrang hebben, op een passende
wijze zijn gepositioneerd en dat declient de juiste plaats in de rangordeheeft. Bij veel opstellingen blijken ervoorrangspositioneringen op de plekvanwaar men het hele systeem kan
overzien. Ook de juiste plaats van eenander belangrijk lid van het systeem is
een voorrangspositie.
Supervisie en Coaching (2007) 24:64–70 67
13
voor de dwarsliggers tot dusver de beste, het is voor hen
blijkbaar nog niet voldoende om een bevredigend ant-
woord te hebben op Wegeners vraag.
8 Oplossende zinnen werken spanningsverminderend
In situaties waarin er ondanks een op dat moment goede
verplaatsing nog steeds spanningen zijn, kan werken
met ‘oplossende zinnen’ helpen. De coach stelt Wegener
daarom voor om te proberen zich tot de dwarsliggers te
richten met: ‘Ik respecteer jullie tot nu toe geleverde
inspanning. Die heb ik tot dusver niet genoeg op waarde
geschat.’ Wegener aarzelt, maar knikt dan bevestigend:
‘Ja, er ontbreekt misschien nog iets. Meestal ben ik erg
gericht op medewerkers, maar hier vind ik het echt
moeilijk om recalcitrante teamleden een compliment te
geven.’ Wegener en de coach discussieren nu over een
zinvolle en voor Wegener verdedigbare boodschap. Het
duurt even voor er een formulering is gevonden die voor
Wegener klopt. Die spreekt hij dan uit tegen de coach,
die plaatsvervangend voor de dwarsliggers optreedt: ‘Ik
waardeer het zoals jullie je op deze afdeling hebben
ingezet. Met de directie heb ik afdelingsdoelen afge-
sproken. Om die te bereiken, heb ik ieder van jullie
nodig en ik hoop dat jullie je voor deze doelen zullen
inzetten.’
De coach overweegt of hij deze uitspraak vanWegener
accepteert: ‘Ja, oke.’ Nu stelt hij voor van rol te wisselen:
Wegener hoort op de positie van de dwarsliggers de
waarderende zinnen aan. Dit is een belangrijk moment.
Wegener merkt voor het eerst hoe goed het is als de chef
eindelijk erkent dat men al heel veel voor de afdeling
gedaan heeft. Ten slotte gaat Wegener weer op zijn
eigen plaats staan. Nu kan hij zich tegenover de dwars-
liggers ontspannen voelen.
De coach en Wegener nemen tot besluit nog een paar
minuten de tijd om op de gebeurtenissen te reflecteren.
Het opstellen in de ruimte laat zien dat de dwarsliggers
door hun afgedwongen positie op de achtergrond eerder
meer dan minder macht hebben. Zonder dat ze zich daar
werkelijk goed bij voelen, kunnen ze van daaruit alles
afremmen.
9 Systemische principes bieden belangrijke
aanknopingspunten
Wat is er systemisch gebeurd, en wat heeft de opstelling
laten zien?Wegener heeft er bij het dagelijks leidinggeven
niet op gelet dat er bij de menselijke omgangsvormen een
voorrecht bestaat van diegenen die er al langer zijn. Het
eerbiedigen van voorrechten is een van de belangrijkste
systemische principes waarop gelet moet worden als een
systeem, bijvoorbeeld een team of een afdeling, als geheel
moet functioneren. Om de voorrang van de oudgedien-
den kanWegener niet zo gemakkelijk heen. Aangenomen
mag worden dat zij hun redenen hebben aan het oude
vast te houden en zich tegen een nieuwe chef te verzetten
die zich niets aantrekt van opgedane ervaring. Om de
dwarsliggers voor zich in te nemen, moet Wegener hun
rechten opmerken en erkennen.
Omdat hij hen in de opstelling toestond om rechts van
hem plaats te nemen en met de oplossende zinnen hun
betekenis als ervaren, jarenlange medewerkers erkende,
was merkbaar dat zij hun strijd zouden kunnen staken.
Om het herpositioneren van de dwarsliggers te laten
slagen, moest hij echter eerst nog een beslissende stap
zetten, want op de centrale lege plaats waarop zij naar
iets zochten, moest iets neergezet worden. De voor ieder-
een gelijke blikrichting maakte duidelijk dat allen hier
naar iets zochten. Omdat interne strubbelingen en het
verlies van doelorientatie in een organisatie vaak samen-
gaan, was het zeer waarschijnlijk dat het ging om zoiets
als een afstemming, een opgave of een doel. De voelbaar
positieve reactie op het grondanker bevestigde dit ver-
moeden van de coach.
Hoewel hetWegener volstrekt duidelijkwasdat een team
een orientatie op een doel nodig heeft, ging hij in het begin
onvoldoende zorgvuldig met dit aspect om. En in de afge-
lopen weken hadden de interne wrijvingsverliezen zoveel
aandachtopgeeist,datdedoelenmeerenmeer inhetvergeet-
boek terechtkwamen. Pas door de opstelling werden deze
teloorgegane aspecten weer in de herinnering geroepen.
10 Leertransfer: de lichamelijke ervaring ontwikkelt
aantrekkingskracht
Met een geslaagde opstelling in het coachen is de alle-
daagse situatie uiteraard nog niet veranderd. Maar de
waarschijnlijkheid dat het lichamelijk en emotioneelFiguur 2 De oplossing.
68 Supervisie en Coaching (2007) 24:64–70
13
ervaren positieve beeld van de oplossing een voor het
handelen relevante zuigende werking heeft, is relatief
hoog. Anders dan met logisch uitgewerkte en rationeel
begrepen gebeurtenissen, wordt juist het zinnelijk-ruim-
telijke leven van een opstelling sterk in het limbische
systeem verankerd. Zoals de neurofysiologie heeft aan-
getoond, is dit deel van de hersenen verantwoordelijk
voor duurzame leerervaringen die het handelen emotio-
neel en onbewust ondersteunen. Een verklaring hiervoor
kan de uit de tijden van de jagers-verzamelaars stam-
mende, altijd nog functionerende lichamelijk-ruimtelijke
orienteringszin zijn.
Er wordt verschillend tegenaan gekeken, in hoeverre
een beeld van de oplossing eigenlijk besproken en cogni-
tief bewerkt moet worden. Sommigen opstellers zeggen
dat het emotionele effect verwatert, als er later nog veel
besproken wordt. Maar voor rationele denkers is het
vaak belangrijk om ook een verstandelijke verklaring
voor de samenhangen te vinden.
Bij Klaus Wegener tonen de met de bespreking ver-
bonden emotionele belevenissen uit de opstelling hun
werking: de leidinggevende laat de coach een paar maan-
den later weten, hoeveel gemakkelijker hij met de oor-
spronkelijke dwarsliggers kan omgaan. Wegener hoefde
helemaal niet expliciet uit te spreken dat hij hen waar-
deerde, maar kon dit alleen al door zijn veranderde hou-
ding kenbaar maken. Het was hem gelukt om de
dwarsliggers genoeg ruimte te geven om hen uit zichzelf
op de doelen te laten richten. Intussen is zijn leidersrol
onomstreden. Allen zien dat hij in staat is het team uit een
moeilijke positie in een nieuwe richting te loodsen.
Over een andere moeilijke situatie in zijn manage-
mentlaag vertelt Wegener: ‘Hoewel ik er nieuw binnen-
gekomen was, ben ik na een problematische
ontwikkelingsfase tot informele leider gekozen. Ik ben
eerst achteraan gaan staan en ben vervolgens langzaam
naar voren opgerukt, zonder daar veel voor te doen.’
Klaarblijkelijk heeft Wegener begrepen dat competentie
vaak pas dan tot zijn recht komt als men de anderen niet
te snel hun op een langere diensttijd gebaseerde voor-
rechten betwist.
Nawoord van de vertaler
Dietz laat uitvoerig zien hoe hij in een coachingstraject
werkt met systeemopstellingen. Zijn werkwijze sluit goed
aan bij de in het interview met Karin Deden en Maria
Roelofs besproken uitgangspunten voor werken met sys-
teemopstellingen, die Dietz in soortgelijke bewoordingen
beschrijft. Het mooie van het werkenmet dit gereedschap
is dat het snel en confronterend zichtbaar maakt – letter-
lijk – waar het probleem zit. De snelheid maakt de
werkwijze efficient, het confronterende karakter maakt
het effectief. Werken met systeemopstellingen is daar-
door verleidelijk. Deden en Roelofs wezen er in hun
interview echter al op dat niet iedereen er zomaar mee
aan de gang kan. Bij het werken met systeemopstellingen
plaats ik enkele kanttekeningen. Sommige hebben te
maken met uitgangspunten van de werkwijze, andere
met de schijnbare eenvoud van het werken ermee. Ik
duid ze kort aan en wijs nog eens op de voorwaarden
voor werken met een systemische aanpak, in casu het
werken met opstellingen.
Kanttekeningen bij de uitgangspunten
Inherent aan het werken met een systemische aanpak is
de verleiding de bron van problemen in relaties en com-
municatiepatronen te zoeken en daarmee de betrokkenen
als het ware te ontslaan van hun eigen verantwoordelijk-
heden daarin. Dat kan een terechte invalshoek zijn,
namelijk in situaties die in de ethiek wel worden aange-
duid als het ‘vele handen’-probleem: de verantwoorde-
lijkheid voor een bepaalde gebeurtenis is gespreid over
meerdere personen of functies (en op verschillende hie-
rarchische niveaus) waardoor niemand afzonderlijk als
de oorsprong van de handeling kan worden aangemerkt.
De echte oorzaken (in zowel persoon, team, als organisa-
tie) blijven daardoor mogelijk buiten beeld, wat overi-
gens binnen een systemische benadering ook niet altijd
een interessante vraag wordt gevonden. Het gaat immers
om interactie en circulariteit, niet om lineaire causaliteit.
In de door Dietz beschreven casus lijkt het geval te zijn:
Wegener wordt geparachuteerd boven een afdeling en
met targets opgezadeld waarover het team vermoedelijk
niets te zeggen heeft gehad en waarvan ze kennelijk ook
geen weet hadden.
Dat wijst overigens op een ander aandachtspunt in
systemisch werken: het kiezen van de systeemgrenzen.
De coach in het artikel had ook met het team aan de
slag kunnen gaan of zelfs met de managementlaag daar-
boven, in plaats van Wegener individueel te coachen.
Onduidelijk is overigens wat bij de contractering daar-
over werd afgesproken. Wegener zoekt zelf hulp, maar
niet duidelijk is wie de coach betaalt en welke rapporta-
geverplichtingen er zijn. Het goede is overigens wel dat
Wegener wordt geconfronteerd met zijn eigen aandeel in
de situatie en aangemoedigd wordt om dat aandeel te
veranderen.
Een andere, met het bovenstaande samenhangende
kanttekening bij systemisch werken betreft een zekere
tweeslachtigheid in de theorie zelf met betrekking tot
het verklaren van veranderingen in het systeem. Om een
probleem op te lossen moet het systeem als geheel ver-
anderen, verandering van een van de systeemdelen
Supervisie en Coaching (2007) 24:64–70 69
13
verandert ook de andere systeemdelen plus het geheel,
terwijl aan de andere kant elke veranderingspoging de
kans loopt vroeger of later geneutraliseerd te worden
door inkapselende systeemhandhavende krachten. Het
is een kenmerk van systemen dat ze moeilijk zijn te ver-
anderen, want ze streven naar (nieuw) evenwicht en kun-
nen daardoor op uiteenlopende, moeilijk te voorspellen
wijzen reageren op een veranderingsappel. Kijkend naar
de casus van Dietz is het de coach klaarblijkelijk gelukt
Wegener het systeem (het team) te laten veranderen.
Maar het had ook anders af kunnen lopen: schijnaan-
passing met sluimerende conflicten en stil verzet, als
leidinggevende afgewezen worden door het team, ont-
kenning van de problematiek door het team.
Kanttekeningen bij de verleidelijke eenvoud
Een tweede reeks kanttekeningen heeft te maken met de
schijnbare eenvoud van het werken met een systeemop-
stelling. Het zou in ieder geval meer moeten zijn dan
personen uit een systeem op een (hun) plek in de ruimte
neerzetten en dan te vragen wat ze zien, hoe ze zich voelen
en hen uit te nodigen de opstelling te veranderen naar
hun inzichten en verlangens. Ondoordacht werken met
systeemopstellingen is spelen met vuur - dat heeft het
gemeen met elk ondoordacht werken met mensen. De
confronterende inzichten die het gevolg zijn van het wer-
ken met opstellingen, kunnen mensen behoorlijk uit hun
evenwicht brengen zonder dat er onmiddellijke pro-
bleemoplossing tegenover hoeft te staan. (Deden en Roe-
lofs wezen in hun interview op dit risico.) Alleenmaar een
workshop volgen lijkt mij dan ook niet voldoende om de
benodigde kennis en ervaring op te doen om te weten wat
je doet en brokken maken te voorkomen. Dat brengt mij
op een aantal voorwaarden voor systemisch werken.
Voorwaarden
In de voorwaardelijke sfeer vraagt systemisch werken
van de coach in de eerste plaats de vaardigheid te
komen tot een passende (werkbare) systeemafbakening.
Vervolgens vraagt het om een meer dan gemiddeld
inzicht in de kenmerken van het te beınvloeden systeem
(in het bijzonder wat betreft de veranderingsruimte, het
veranderingspotentieel en de delen die zullen reageren
met weerstanden), alsmede om de vaardigheid om daar
snel achter te komen.
Is eenmaal gekozen voor het werken met systeemop-
stellingen in coaching of supervisie, dan is het belangrijk
het doel van het begeleidingstraject goed voor ogen te
houden en met de supervisant of coachee af te spreken
welke functie het maken van een opstelling heeft in het
kader van de begeleidingsdoelen, en aan te geven wat
daarvan de mogelijke implicaties zijn. Dat betekent dat
een opsteller niet alleen goed moet zijn in het maken van
opstellingen, maar ook vaardig in het hanteren van de
gevolgen ervan. Als door een opstelling verworven
inzicht pijnlijk is en vraagt om een nadrukkelijk vervolg
omdat inzicht alleen niet voldoende is, dient de bereid-
heid te bestaan tot een follow-up, op zijn minst in de
vorm van nazorg. Juist voor dat vervolg zijn inzichten
vanuit andere theoretische, ook minder dirigerende ori-
entaties dan de systemische onontbeerlijk.
Tot besluit
Werken met opstellingen blijft een intrigerende werk-
wijze die snel tot bruikbare inzichten kan leiden, mits in
deskundige handen uitgevoerd. Wellicht zijn er lezers die
in een vervolgbijdrage hun licht willen laten schijnen over
systemisch werken in het algemeen en het werken met
systeemopstellingen in het bijzonder.
70 Supervisie en Coaching (2007) 24:64–70
13
