BALOTA 24 1. ADMINISTRACIN Planeacin y Fundamentos Planear es en esencia decidir quobjetivosquieren lograrse, queaccionesdeben llevarse a cabo para alcanzarlos, que posiciones organizacionales se asignarn para ello y quien ser el responsable en cada una de las acciones necesarias.Los fundamentos son las bases, apoyo, sostn o principios en que se asienta una ciencia, en tal caso ya que hablamos de Administracin de empresas debemos analizarla como disciplina y proceso.Pero no es fcil definir los fundamentos de la administracin en una sola oracin o resumen ya que abarca a todo el concepto en si de esta disciplina.Pero el primer paso es la definicin de Administracin:La administracin es un proceso consistente en la distribucin y asignacin correcta de recursos de una organizacin o empresa con el fn de alcanzar eficientemente los objetivos establecidos por medio de las actividades de la Planeacin, Organizacin, Direccin, Control. Matrices de EvaluacinUna matriz de evaluacin o "rbrica" es una tabla de doble entrada donde se describen criterios y niveles de calidad de cierta tarea, objetivo, o competencia en general, de complejidad alta. Son unas guas de puntuacin usadas en la evaluacin del trabajo del alumnado que describen las caractersticas especficas de un producto, proyecto o tarea en varios niveles de rendimiento, con el fin de clarificar lo que se espera del trabajo del alumno, de valorar su ejecucin y de facilitar retroaliementacin o feedback, permiten la autoevaluacin y la coevaluacin.

Tows, Portafolios Es una herramienta moderna para analizar las amenazas y las oportunidades del medio externo y las relaciones con las debilidades y las fuerzas internas de la organizacin. Es una estructura conceptual para el anlisis sistemtico que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas, con las fuerzas y debilidades de la organizacin para combinar estos factores se requiere de decisiones claras. Para sistematizar stas, se ha propuesto la matriz de tows "T" respuesta-amenaza "O" oportunidades, "W" debilidades "S" fuerzas. El modelo de Tows, comienza con las amenazas por que en muchas situaciones una empresa lleva a cabo la planeacin estratgica como resultado de una crisis, problema o amenaza advertida.Un portafolios es una coleccin de documentos del trabajo del estudiante que exhibe su esfuerzo, progreso y logros.El portafolio es una forma de evaluacin que permite monitorear el proceso de aprendizaje por el profesor y por el mismo estudiante, permite ir introduciendo cambios durante dicho proceso.Es una forma de recopilar la informacin que demuestra las habilidades y logros de los estudiantes, cmo piensa, cmo cuestiona, analiza, sintetiza, produce o crea, y cmo interacta (intelectual, emocional y socialmente) con otros, es decir, permite identificar los aprendizajes de conceptos, procedimientos y actitudes de los estudiantes. Puede utilizarse en forma de evaluacin, co-evaluacin y de autoevaluacin.

Planeacin: Concepto y Fundamentos

La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto enfuncinde la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en losmercadosde la organizacin y en alculturainterna.La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en laeficienciainstitucional e integra la visin de largo plazo (filosofadegestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Planes y Tipos PlanesLos planesson esquemas resultantes de la planeacion, de tal manera que ya sea todas o cada una de las etapas de las planeacion, vertidas por escrito en un formato, son planes.

Tipos Propsitos o Misiones-La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.Objetivos- Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.Estrategias-Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.Polticas-Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.Procedimientos-Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Reglas-Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo.Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin.Programas-Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.Presupuestos-Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. Planeacin Estratgica

LaPlanificacin estratgicaes el proceso sistematico de desarrollo e implementacin deplanespara alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaraestrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamadaEstrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crearestrategias de marketingpara enumerar tan slo algunas aplicaciones.

Organizacin: Organizacin Formal e lnformal Organizacin formalEsla organizacinbasada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin eintegracinde los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.Es generalmente aprobada por ladirecciny comunicada a todos a travs demanualesde organizacin, dedescripcinde cargos, deorganigramas, de reglas yprocedimientos, etc.En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.Organizacin informal:Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.Se forma a partir de las relaciones deamistado de antagonismo o del surgimiento degruposinformales que no aparecen en elorganigrama, o en cualquier otro documento formal.La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos delsistemaque no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, parafuncionesinnovadoras no previstas por la organizacin formal.

Divisin Organizacional Un aspecto de la organizacin, es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre laque un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

Ambientes Organizacional El ambiente de una organizacin est compuesto por aquellas instituciones ofuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su desempeo. stas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presin pblicos y otrossimilares.

Estructura Organizacional La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organizacin, es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn.Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.

Departamentalizacin

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:1 Listar todas las funciones de la empresa.2 Clasificarlas.3 Agruparlas segn un orden jerrquico.4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.6 Establecer lneas decomunicacine interrelacin entre los departamentos.7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos dedepartamentalizacinms usuales son:1. Funcional.Es comn en lasempresasindustriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior2. Porproducto.Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas deproductos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior3. Geogrfica o por TerritoriosPara ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior4. Por clientesPor lo general se aplica en empresas comerciales,principalmentealmacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyointersprimordial es servir a los distintos compradores oclientes.Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior5. Por Proceso o EquipoEn laindustria, el agrupamiento de equipos en distintosdepartamentos reportar eficiencia yahorrodetiempo; asi como tambin en una planta automotrz, la agrupacin por proceso.Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior6. Por SecuenciaEs utilizada en empresas productoras que trabajan sininterrupcin los tres turnos, para controlar cada uno delos turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

Estructura Organizacional para el mbito Global. La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.La importancia de la estructura organizacional en la empresa: es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social, evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad, reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades. Las estructuras organizacionales da las empresas que operan en el mbito global son muy distintas. El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios factores, como el grado de orientacin y compromiso internacional. Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y empleados.1. CONTABILIDAD GENERAL Y COMERCIAL Plan Contables Empresarial Conformacin del Plan Contables Empresarias

Antes de entrar de lleno al plan contable, primeramente definiremos que es la cuenta, es el estado donde ve registrado el historial de una transaccin mercantil. Se refiere, tambin, a los rubros. tems o partidas que originan dichas transacciones.Existen cuentas, que conforman el balance general : activo, pasivo y patrimonio, estn tambin se denominan cuentas reales y las cuentas del estado de ganancias y prdidas, se llaman cuentas nominales , las primeras permanecen de un ejercicio a otro, mientras que las segundas, desaparecen de un ejercicio a otro.Las cuentas presentan dos lados: El debe y el haber. que expresan el movimiento de las operaciones en aumento o disminucin. Los movimientos en el debe se denominan debitos y los movimientos de el haber se denominan crditos. La diferencia de los debitos y crditos se llama saldo.El plan. contable general es una relacin de trminoscontablesdenominados cuentas de uso obligatorio par lacontabilidaden el Per para designar los bienes derechos y obligaciones que tiene una empresa a una determinada fecha (Balance General), as como para designar los conceptos de ingresos y egresos de la misma empresa en un periodo determinado, (Estada de Ganancias y Perdidas) y se clasifican en:Cuentas de Balance General.-Conformado por las cruentas de las clases 1, 2, 3, 4 y 5Cuentas del estado de Ganancias y Perdidas.-Conformada por las cuentas de la clase 7, 9 y cuentas 66 (Cargas Excepcionales) y 69 (Costo de ventas). Las cuentas de balance segn el plan Contable General son:Cuentas del activo: Cuentas del Pasivo10 Caja y Bancos 40 Tributos por Pagar12 Clientes 41 Remuneraciones y Partic por P.14 Cuentas por Cobrar Accionistas y Personal. 42 Proveedores16 Cuentas por Cobrar Diversas 45 Dividendos por Pagar19 Provision para Cuentas de Cobranza Dudosa. 46 Cuentas por Pagar Diversas.20 Mercaderas 47 Beneficios Sociales de T.21ProductosTerminados 49 Ganancias Diferidas23Productosen Proceso24 Materias Primas. Cuentas de Patrimonio25 Envases y Embalajes 50 Capital26 Suministros Diversos 56 Capital adicional.28 Existencias por recibir 58 Reservas29 Provisin para desvalorizacin de Existencias. 59 Resultados Acumulados.31 Valores33 Inmuebles, Maquinaria y Equipo34 Intangibles.38 Cargas Diferidas.39 Depreciacin y Amortizacin acumulada.Las cuentas de resultados o de perdidas i- ganancias por funcin son:Cuentas de Ingresos o de Ganancias.70 Ventas71 Produccin Almacenada o Desalmacenada72 Produccin Inmovilizada.73Descuentos. rebajas y Bonificaciones Obtenidas.74Descuentos. Rebajas y Bonificaciones Concedidas.75 Ingresos Varios76 Ingresos Excepcionales.77 Ingresos Financieros.Cuentas de Egresos o de Perdidas:69 Costo de Ventas.94 Gastos Administrativos95 Gastos de Ventas97 Gastos Financieros66 Cargas Excepcionales. Cuentas Contables Concepto Generales La cuenta contable el instrumento que permite identificar, clasificar y registrar un elemento o hecho econmico realizado por una empresa.La cuenta est compuesta de los siguientes elementos:Cdigo de la cuentaNombre de la cuentaDebitoCrditoLas cuentas contables son el instrumento que permiten clasificar y registrar una determinada operacin. Cada movimiento financiero que se realiza involucra una cuenta contable.

Diseo de los Asientos Contables

Un asiento es una anotacin en el libro de contabilidad que refleja los movimientos econmicos de una persona o institucin. Se realiza cada vez que la empresa contabiliza una entrada contable relacionada con la actividad que realiza.En el sistema de contabilidad departida doble, crear una entrada en unlibro de diarioimplica dos apuntes (2 asientos) en dos cuentas distintas pero relacionadas entre s, una en el debe y otra en el haber.Libros ContablesLos libros contables son los libros que deben llevar obligatoriamente los comerciantes y en los cules se registran en forma sinttica las operaciones mercantiles que realizan durante un lapso de tiempo determinado Cargos Abonos Todas las cuentas tienen dos partes, el lado del debe (izquierdo) y el lado del haber (derecho). Esto quiere decir, que una cuenta puede incrementar o aminorar su saldo segn las operaciones que se realicen.Estos aumentos y disminuciones tienen un nombre,cargo y abono

Operaciones Contables Las operaciones contables que deban ser anotadas o registradas en los Libros Electrnicos, se entendern producidas cuando el contribuyente obtenga laConstancia de Recepcincorrespondiente por parte de la SUNAT, dicha constancia se emite al realizar el envo delResumende un Libro Electrnico a travs del PLE.

Operaciones Laborales El logro de operaciones laborales seguras, es competencia de muchas ciencias que ofrecen soluciones globales, a problemas integrales y colectivos que afectan al desempeo en cuanto a la seguridad, salud, calidad, medio ambiente, servicio y productividad. El diseo de los puestos de trabajo, el contenido de las tareas, los sistemas de comunicacin, el control de las lesiones, los programas de calidad, el mejoramiento de la productividad y la forma de medir y recompensar el rendimiento, estn en permanente interaccin como parte de una totalidad.

Asientos Contables Encontabilidad, se denominaasiento contableoapunte contablea cada una de las anotaciones o registros que se hacen en elLibro diariodecontabilidad, que se realizan con la finalidad de registrar un hecho econmico que provoca una modificacin cuantitativa o cualitativa en la composicin delpatrimoniode una empresa y por tanto un movimiento en lascuentasde una empresa.

CTSLa cuenta CTS (Compensacin por Tiempo de Servicio) es undepsito que por ley le correspondea todo colaborador de una empresa, es un beneficio que le otorgan por el tiempo de servicio brindado a la empresa y sirve como fondo previsor en caso de cese.

Operaciones con Terceros Son las que excepcionan, en la actividad empresarial de unacooperativa, elprincipiomutualista oprincipiode laexclusividad: que las actividades constitutivas delobjeto socialde lacooperativase desarrollan entre sta y sus socios cooperativistas. As, en unacooperativa de consumo, la venta de bienes oprestacin de serviciosa personas no socios altera aquelprincipioque, en determinados casos, puede derogarse. Se autorizan las operaciones conterceros cuando sea necesario para impedir una disminucin de actividad que ponga en peligro la viabilidad econmica de lacooperativa. Laautorizacinadministrativa correspondiente prever que losresultados econmicos de dichas operaciones se imputarn al fondoreservaobligatorio. Operaciones de ingreso y Salida del Almacn Entrada de bienes: Recepcin de las mercancas a travs de los muelles de carga, pasando por los ontroles de calidad, cuarentenas y cambios de embalaje necesarios.2) Almacenamiento: Disposicin de las cargas en su ubicacin con el objeto de retenerlas hasta su puesta a disposicin.3) Recogida de pedidos: Conocida tambin por picking, es la operacin por la que se convierten las unidades de carga de compra en unidades de venta.4) Agrupacin-Ordenacin: Dependiendo del procedimiento de generacin de pedidos, y de la configuracin del sistema de distribucin ser necesario establecer un sistema para agrupar y ordenar los pedidos segn las rutas de distribucin.5) Salida de bienes: El control de salidas, recuento numrico o control de calidad y el embarque en el medio de transporte correspondiente son las funciones con las que finaliza el proceso.

Gastos Diversos gasto se define como expiracin de elementos del activo en la que se han incurrido voluntariamente para producir ingresos. Tambin podemos definir el gasto como la inversin necesaria para administrar la empresa o negocio,ya que sin eso seria imposible que funcione cualquier ente econmico; el gasto se recupera en la medida que al calcular el precio de la venta del bien o servicio este se debe tener en cuenta.

Principios Contables de la Prudencia, Ente Moneda Comn, denominador Empresa en Marcha.

MONEDA COMN DENOMINADOR

Enunciado textual, segn PCGRLos estados financieros reflejan el patrimonio mediante un recurso que se emplea para reducir todos sus componentes heterogneos a una expresin, que permita agruparlos y compararlos fcilmente. Este recurso consiste en elegir una moneda y valorizar los elementos patrimoniales aplicando un precio a cada unidad.

Generalmente, se utiliza como denominador comn la moneda que tiene curso legal en el pas en que funciona el ente. En el Per, de conformidad con dispositivos legales, la contabilidad se lleva en moneda nacional

EMPRESA EN MARCHASalvo indicacin expresa en contrario, se entiende que los estados financieros pertenecen a una "empresa en marcha", considerndose que el concepto que informa la mencionada expresin, se refiere a todo organismo econmico cuya existencia temporal tiene plena vigencia y proyeccin.Comentario:

El PCGA "empresa en marcha", tambin conocido como " Continuidad de la empresa" se basa en la presuncin de que la empresa continuar sus operaciones por un tiempo indefinido y no ser liquidado en un futuro previsible, salvo que existan situaciones como: significativas y continuas prdidas, insolvencia, etc. En consecuencia, la valuacin contable de los hechos sern los mismos u homogneos, mientras no cambie su situacin o cese en sus actividades, en cuyo caso se aplicar criterios de realizacin o de mercado. En caso de venta o liquidacin de la empresa, recin cambiara el tratamiento de registro de las operaciones, sta se orientara a medir el valor actual que tiene la empresa para el comprador la continuidad de la empresa en el tiempo justifica que los activos fijos sean registrados a su costo de adquisicin, desprecindolos sobre estos valores, cargando a gastos en los ejercicios en que presta servicios, sin tomar en cuenta su valor en el mercado (valor de realizacin), porque el bien est en uso y no hay necesidad inmediata de venderlo, por consiguiente la fluctuacin de precios en el mercado respecto al bien adquirido, no causa prdida ni ganancia.Una empresa en marcha agrega valor a los recursos que usa, estableciendo su ganancia por diferencia entre el valor de venta y el costo de los recursos utilizados para generar los ingresos, mostrando en el Balance General los recursos no consumidos a su costo de adquisicin, y no a su valor actual de mercado1. ESTADSTICA Prueba d hiptesis para observaciones por pares Al realizar pruebas de hiptesis, se parte de un valor supuesto (Hipottico) en parmetro poblacional. Despus de recolectar una muestra aleatoria, se compara la estadstica muestral, as como la media, con el parmetro hipottico, se compara con una supuesta media poblacional. Despus se acepta o se rechaza el valor hipottico, segn proceda. Se rechaza el valor hipottico slo si el resultado muestral resulta muy poco probable cuando la hiptesis es cierta.

Prueba de hiptesis para observaciones independientes Los contrastes de hiptesis, como lainferencia estadsticaen general, son herramientas de amplio uso en la ciencia en general. En particular, la modernaFilosofa de la cienciadesarrolla el concepto defalsabilidadde las teoras cientficas basndose en los conceptos de lainferencia estadsticaen general y de los contrastes de hiptesis. En este contexto, cuando se desea optar entre dos posibles teoras cientficas para un mismo fenmeno (dos hiptesis) se debe realizar un contraste estadstico a partir de los datos disponibles sobre el fenmeno que permitan optar por una u otra.Las tcnicas de contraste de hiptesis son tambin de amplia aplicacin en muchos otros casos, comoensayos clnicos de nuevos medicamentos,control de calidad,encuestas, etctera. Medidas numricas de variacin Concepto Importancia

Las medidas numricas de resumen son valores de carcter numrico que permiten describir algunas caractersticas del conjunto de datos y as comosacar conclusiones acerca de la poblacin de inters. Cuando provienen de una poblacin, estas medidas representan parmetros y cuando provienen de una muestra representan estadsticos.Losestadsticos se utilizar para hacer inferencias acerca de las caractersticas numricas de la poblacin.

La desviacin media

Ladesviacin mediaes lamedia aritmticade losvalores absolutos de las desviaciones respecto a la media.Ladesviacin mediase representa por

La desviacin estndar La desviacin estndar (o desviacin tpica) es una medida de dispersin para variables de razn (ratio o cociente) y de intervalo, de granutilidaden laestadstica descriptiva. Es una medida (cuadrtica) de lo que se apartan los datos de su media, y por tanto, se mide en las mismas unidades que la variable.Para conocer con detalle un conjunto de datos, no basta con conocer las medidas de tendencia central, sino que necesitamos conocer tambin la desviacin que representan los datos en sudistribucin, con objeto de tener una visin de los mismos ms acorde con la realidad a la hora de describirlos e interpretarlos para la toma de decisiones.

La varianciaEnteora de probabilidad, lavarianza(que suele representarse como) de unavariable aleatoriaes unamedida de dispersindefinida como laesperanzadel cuadrado de la desviacin de dicha variable respecto a su media. Mtodos de clculo El mtodo de clculo es el procedimiento que se va a emplear para estimar la propagacin de las ondas electromagnticas por el espacio. Se debe decidir qu modelo de simulacin se desea emplear en cada caso en funcin del entorno en el cual se realiza el despliegue de red, la tecnologa empleada, las bandas de frecuencias de trabajo y la calidad de la informacin cartogrfica disponible para modelar el terreno. Si bien, por defecto, al crear un estudio nuevo,Xirio Onlinepropone el mtodo ms adecuado para el clculo que se quiera realizar.1. INGENIERIA DE PROCESOS Relevantamiento de Procesos El servicio de Levantamiento de procesos, nace a partir de la necesidad de Instituciones pblicas o privadas para identificar y delimitar sus proceso con el fin de medirlos, analizarlos, mejorarlos (de requerirlo automatizarlos) y controlarlos.La primera fase (1) denominada Inicio, formaliza los compromisos entre la empresa consultora y el Cliente. El cronograma del proyecto, la nomenclatura (BPMN)y herramientapara diagramacin (Visio, Bizagi, Intalio, otro), la metodologa de recoleccin y anlisis deben definirse durante esta etapa.La Segunda fase (2) la denominamos Levantamiento de Informacin, consiste en realizar entrevistas personales con trabajadores de la empresa a nivel gerencial, jefaturas y operativos recolectando evidencia que nos permita identificar, analizar, disear y establecer los procesos de la organizacin.La Tercera Fase (3) es denominada Anlisis y Diseo,consiste en la organizacin sistemtica de la informacin recolectada en campo para analizar, delimitar y diagramar los procesos identificados.Finalmente la Cuarta Fase (4)Establecimiento,consiste en la elaboracin de los manuales de proceso optimizados a nivel documental y la validacin del cliente.

Evaluacin de Procesos La evaluacin de procesos brinda informacin para contribuir a la mejora de la gestin operativa de los programas. Del total de los tipos de evaluaciones, sta es una de las de mayor utilidad para fortalecer y mejorar la implementacin de los programas. Se sugiere que la evaluacin de proceso se realice a partir del tercer ao de operacin de los programas.La evaluacin de procesos analiza mediante trabajo de campo si el programa lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y eficiente y si contribuye al mejoramiento de la gestin. En este sentido, por medio de las evaluaciones de procesos se detectan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del marco normativo, estructura y funcionamiento de los programas, aportando elementos para determinar estrategias que incrementen la efectividad operativa y enriquezcan el diseo de los programas.

Alineamiento de Procesos Esta lnea de servicio propone la evaluacin metodolgica de la situacin actual que permitir definir una estrategia de mejora y optimizacin.Estas mejoras surgirn a partir de la utilizacin de distintos modelos o estndares internacionales para la industria: procesos de negocio (eTOM), normativo (SOX, TL9000), procesos de desarrollo (CMMI), regulacin de tercerizaciones (SAS70, COPC) y del marco regulatorio local.

Operacional es e Informticos Generalmente, los sistemas de informacin incluyen todos los datos de una compaa y tambin el material y los recursos de software que permiten a una compaa almacenar y hacer circular estos datos. Los sistemas de informacin son fundamentales para las compaas y deben ser protegidos.Generalmente, la seguridad informtica consiste en garantizar que el material y los recursos de software de una organizacin se usen nicamente para los propsitos para los que fueron creados y dentro del marco previsto.

Reingeniera de ProcesosLareingeniera de procesoses un rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos,calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de unaorganizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar laeficiencia, laeficacia, laproductividady laefectividadde la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.

Modelos avanzados e gestin de procesos en proyectos Modelo EFQM de ExcelenciaEl Modelo EFQM de Excelencia es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo, que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.Aunque cada organizacin es nica y distinta a las dems, el Modelo EFQM proporciona un marco de criterios que atienden a las vertientes ms significativas de la gestin global de la organizacin.Marco de Referencia de InnovacinEl Marco de Referencia ha sido desarrollado conjuntamente por el Club Excelencia en Gestin y Cotec, como respuesta a la necesidad de identificar y desarrollar procesos y herramientas para gestionar de manera sistemtica no slo la innovacin tecnolgica, sino tambin la innovacin de procesos, productos, canales, etc.El objetivo principal del Marco de Innovacin es permitir a las organizaciones medir el estado de su capacidad innovadora y compararlo con el de otras en el mercado, para identificar las desviaciones existentes y poner en marcha un plan encaminado a incrementar dicha capacidad.Marco de Referencia de Capital HumanoEl Marco de Referencia de Capital Humano emprendedor ha sido desarrollado por el Club Excelencia en Gestin, Hay Group y un equipo de trabajo formado por profesionales de Recursos Humanos de las organizaciones socias del Club.El Marco de Referencia de Capital Humano Emprendedor pretende ayudar a las organizaciones a identificar las competencias y habilidades que han de tener los propios emprendedores para poder desarrollar dichas competencias y las caractersticas que tiene que tener la cultura de una organizacin para que los emprendedores puedan desarrollarse.Hoja de Ruta de la TransformacinEn el ao 2007, los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del Club reunidos en los Encuentros en la Cumbre, identificaron el proceso de transformacin de las organizaciones como un fenmeno emergente que abarca cambios muy profundos en ejes centrales de las organizaciones como son el modelo de negocio, la cartera de productos y servicios y el perfil y distribucin de sus clientes y mercados.El Club ha estado trabajando en este campo y ha desarrollado un marco conceptual llamado Hoja de ruta de la transformacin que, adems de explicar por qu y cmo se producen los procesos de transformacin, sirve de gua para aquellas organizaciones que consideren la transformacin como un camino alternativo para asegurarse un desarrollo rentable.Gestin Avanzada para la PymeEl Club Excelencia en Gestin puso en marcha en 2008, con la colaboracin de la EOI Escuela de Negocios, un proyecto que nace para acercar modelos avanzados de gestin a las PYME, que conforman la mayor parte del tejido empresarial espaol y, en muchos casos, forman parte de la cadena de valor de las grandes organizaciones.El objetivo principal del proyecto es ayudar a las PYME a mejorar sus modelos actuales de gestin, ofrecindoles mtodos y herramientas que les permitan ser ms competitivas en los mercados actuales.Marco de Referencia Excelencia Socialmente ResponsableEl Club Excelencia en Gestin puso en marcha en 2009, bajo la promocin del Ayuntamiento de Alcobendas, el proyecto Excelencia Socialmente Responsable (ESR). Este proyecto surge de la inquietud manifestada por los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del CEG de enfocar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como fuente generadora de oportunidades y ventajas competitivas, a partir de su incorporacin a la estrategia de cada organizacin.Suobjetivo principal es guiar a las empresas y organizaciones en general en la identificacin de oportunidades de negocio relacionadas con la nueva realidad social, que les proporcionen ventajas competitivas perdurables, as como en su gestin adecuada y apropiada para ayudarles a alcanzar la excelencia siendo socialmente responsables.

Ingeniera inversa. La ingeniera inversa es un mtodo de resolucin. Aplicar ingeniera inversa a algo supone profundizar en el estudio de su funcionamiento, hasta el punto de que podamos llegar a entender, modificar y mejorar dicho modo de funcionamiento.1. CREATIVIDAD E INNOVACION Fundamentos de la creatividad e Innovacin:

Existen cientos de definiciones de creatividad. Primero, djenos analizar la definicin de creatividad. Ser creativo est relacionado con el uso de la imaginacin o de ideas originales para crear algo. De esta manera, la creatividad se puede relacionar con la invencin. La creatividad es la habilidad de pensar con una perspectiva diferente y ver ms all, ser entusiasta y facilitar la innovacin. La creatividad se asocia a menudo con actuaciones y desarrollos personales. Un ambiente creativo en el seno de un negocio puede llevar a la innovacin empresarial.La innovacin es definida como llevar a cabo cambios en algo ya establecido, especialmente introduciendo nuevos mtodos, ideas, o productos. Puede ser un producto nuevo o mejorado, un servicio, un sistema, un proceso, un enfoque, o la manera de distribucin, etc. La innovacin es el valor aadido que contribuye en todo desarrollo y eficacia empresarial. Una de las caractersticas ms importantes de la innovacin es que esta es un proceso continuo. Es importante sealar que innovacin no es invencin, es ms bien la extensin de una invencin.Tanto la creatividad como la innovacin deberan estar presentes en cada una de las etapas de su desarrollo y crecimiento empresarial. Para la finalidad de este mdulo, los dos trminos estn presentados independientemente. Sin embargo, es bueno tener en cuenta que realmente tienen un significado prcticamente igual. La innovacin se crea de la creatividad y la innovacin es un sinnimo de creatividad. Por lo tanto, es importante que veamos el nexo entre estos dos elementos de desarrollo empresarial: la creatividad es la herramienta, mientras que la innovacin es el resultado.

Gnesis de la Creatividad en las EmpresasLa creatividad est presente en todos los mbitos de nuestra vida cotidiana. Podemos tener imaginacin para decorar nuestro hogar, disear un vestido y hasta decorar un pastel. Sin embargo, cuando somos creativos en nuestro ambiente laboral, el nivel de inspiracin, as como las propuestas y soluciones que propongamos, adquieren un nivel de responsabilidad y de seriedad mucho mayor.

Existen estrategias que impulsan el desarrollo de la creatividad en el trabajador, incluso desde muy pequeo. Una de ellas es plantear una pregunta-problema y dejar que la persona realice todas las conjeturas que sean posibles. Tambin es factible la idea de proyectar una solucin ante un problema difcil o irreversible. Algunos investigadores afirman que la creatividad es un don, un talento de la persona. Sin embargo, las empresas tambin deben contribuir en este sentido y desarrollar el proceso creativo de sus trabajadores a travs de talleres, charlas, reuniones y convivencias.

Cuando somos creativos en nuestro negocio y ambiente laboral, el nivel de competitividad aumenta. Al momento de promocionar un producto o servicio, la creatividad siempre est presente en el anuncio, valla, pster o panfleto publicitario, con el objeto de captar de forma rpida y eficaz al consumidor. Sin embargo, tambin somos originales e imaginativos cuando discutimos acerca de otras oportunidades de negocio, nuevos servicios que podemos ofrecer y toma de decisioneTcnicas e lnstrumentosPara que las personas sean creativas en el negocio, es necesario que posean un alto nivel de autoestima ya que, de lo contrario, la persona pensar que su idea o propuesta no vale la pena y que por tanto no ser tomada en cuenta. El empresario creativo no teme equivocarse, ms bien considera esta barrera como un aprendizaje para volver a levantarse. No siempre se puede tener la razn, la primera vez podemos fallar, pero en la segunda es muy posible que obtengamos el xito, si nos lo proponemos.

El gerente creativo no se queda de buenas a primeras con la primera idea que se le ocurre, no se limita a una sola alternativa. Todo lo contrario. Pone sobre la mesa varias propuestas y descarta aquellas que considera no necesarias. Quienes piensan guiados por una "norma" o un sistema, no desarrolla una idea por el simple hecho de que al otro no le funcion o por falta de presupuesto, simplemente esa persona no es creativa.

Cuando confrontamos las ideas, de forma sana y pacfica, esta dinmica nos permite descubrir la creatividad que existe en cada uno de nosotros. Espritu CreadorLas personas que trabajan estimulando la creacin de emprendedores prefieren tener pocos de estos, porque el crear un negocio es ver una empresa que comienza y termina en uno mismo. Es un negocio que monto yo para m, que muere conmigo, y que est estrictamente en funcin de satisfacer mis propias necesidades, sean ellas econmicas, psicolgicas o de cualquier tipo.Ese tipo de emprendedor tiene que plantearse seriamente el hecho de que l est creando algo que tiene una vinculacin con l mismo pero que no debe crecer demasiado. Y si crece lo suficiente, crece en la medida en que l es capaz de manejarlo, no ms all de ah. Por lo tanto hay una diferencia muy clara entre un creador de negocios y un creador de empresasEmprendedorEl espritu emprendedor surge, en primer trmino, al abordar con una visin de supervivencia todos los impedimentos de progreso y, luego, al poner en juego las condiciones personales: confiar en el proyecto y transmitir su fuerza a unos pocos colaboradores.

7. LEGISLACIN EMPRESARIAL

Ley de Ttulos Valores Ley N 27287: Aspectos Generales, Letra de Cambio, El Pagar, La Factura Conformada, El Cheque, Cheques Especiales, El Warrant.

1. TEORA DE DECISIONES Mercados a Futuro: Transacciones y Contrato a Futuro, La Estimacin de Riesgos, El Depsito de Garanta, Las Opciones .

Del Contrato de Futuros al Mercado de Futuros

Hasta aqu, este Contrato de Futuros no es muy diferente de las operaciones diferidas que son prctica habitual en muchos mercados (de hecho, tcnicamente a este tipo de contratos no se les suele llamar "de futuros" sino "a plazo" o "forward"). Lo que caracteriza a un Contrato de Futuros respecto de un simple contrato de operacin diferida ("a plazo" o "forward") son una serie de caractersticas:La existencia de especificaciones (cantidad, calidad, fechas de vencimiento, modo de entrega) altamenteestandarizadas.La existencia de unaCmara de Compensacinque acta como vendedor ante comprador, como comprador ante vendedor y como garante de todas las operaciones.La posibilidad de "cerrar la posicin", es decir permitir que un Contrato de Futuros "comprado" (obligacin de comprar a futuro)se anulecon otro "vendido" (obligacin de vender a futuro), y viceversa.Otros aspectos operativos que son exclusivos a la negociacin con futuros, como laliquidacin diaria de prdidas y gananciaso los depsitos de garantas.

Contratos de Futuros en la vida cotidiana

Conceptualmente, un Contrato de Futuros no es muy distinto de muchas operaciones de nuestra vida cotidiana. Veamos dos ejemplos:Supongamos, por ejemplo, una reserva telefnica de un billete de tren: la compra del billete no ocurre hasta que el viajero llega a la taquilla de la estacin, pero esta compra se ha acordado con das e incluso meses de antelacin. As, el viajero cubre el riesgo de quedarse sin plaza y la compaa cubre el riesgo de que el tren salga vaco.Otro ejemplo de instrumento similar y muy conocido son los seguros de cambio comercializados por muchas entidades financieras para importadores o exportadores que deseen protegerse contra fluctuaciones del mercado de divisas, sabiendo que van a tener que comprar o vender una cantidad de divisa en un momento futuro.

ESTIMACIN DE RIESGO

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Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados, as como tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar.Una vez identificados los riesgos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo: una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia. una valoracin de la prdida que podra resultar.En general, aquellos riesgos cuya concrecin est estimada como de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atencin. Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido comn.Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como mximo se prestan a calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeo". Pero no debe cederse a la difundida inclinacin de conceptuarlos rpidamente como "no medibles". En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin satisfactoria.Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la Exposicin:PE = F x Ven donde:PE= Prdida Esperada o Exposicin, expresada en pesos y en forma anual.F= Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao.V= Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.

DEPOSITO DE GARANTA

Un depsito de garanta es todo el dinero que el propietario recibe del inquilino adems del pago por adelantado del alquiler. El depsito de garanta sirve para proteger al propietario en caso de que el inquilino no cumpla o viole los trminos del contrato o acuerdo de alquiler. Se puede usar para cubrir daos a la propiedad, gastos de limpieza, reemplazo de llaves o alquileres impagos.Nota:Si como parte de su depsito de garanta pag un monto identificado como alquiler del ltimo mes en el contrato o acuerdo de alquiler, ese monto se puede usar para pagar su ltimo mes del alquiler. No se pueden usar otras formas del depsito de garanta para pagar el ltimo mes de alquiler, a menos que el propietario est especficamente de acuerdo.El monto del depsito de garanta es limitado: Si el depsito de garanta es para una propiedad residencial sin amueblar, el depsito de garanta puede ser igual a 2 veces el monto mensual del alquiler. Si la residencia se alquila amueblada, el propietario puede cobrar hasta 3 veces el monto mensual del alquiler. No hay restriccin en el monto del depsito de garanta para una propiedad comercial.Los casos para conseguir la devolucin del depsito de garanta en general se resuelven en la corte dereclamos menores. No se pueden resolver por medio de un caso de desalojo (retencin ilcita), porque no se est disputando la posesin de la propiedad.

1. GESTIN PUBLICA Metodologa y Tcnica de Investigacin Administrativa: Diagnostico Administrativo, Planteamiento del Problema, Procedimiento para Determinar las Causas del Problema, Fuentes para Determinar Informacin Acerca de las Causas del Problema, Los Sistemas Administrativos, Sistema de Planeamiento, Sistema de Presupuesto, de Inversin, de Logstica, de Tesorera, Sistema de Control.

DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crsis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento. Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas particulares del problema que se desee atacar. Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos: De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de control. De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma. De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos. De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de desiciones. De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la relacin existente entre cada una de ellas.Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un rden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMASe dice que todo problema aparece a raz de una dificultad; sta se origina a partir de una necesidad, en la cual aparecen dificultades sin resolver. De ah, la necesidad de hacer un planteamiento adecuado del problema a fin de no confundir efectos secundarios del problema con la realidad que se investiga. Por tanto, el planteamiento establece la direccin del estudio para lograr ciertos objetivos, de manera que los datos pertinentes se recolectan teniendo en mente esos objetivos a fin de darles el significado que corresponde.En relacin con el planteamiento del problema conviene hacer distincin entre:1. Problemas.2. Problemas de investigacin.3. Problemas de la investigacin.4. Problemas del investigador.5. Problema por investigar.Debe haber objetividad ante la dificultad como actitud bsica del investigador; un problema de investigacin no debe ser afectado por la subjetividad del investigador; la investigacin no pretende resolver problemas personales, a no ser que stos sean el objeto de la investigacin.El planteamiento del problema pone de manifiesto tres aspectos que deben tenerse en cuenta desde un principio:1. Descripcin del problema.2. Elementos del problema.3. Formulacin del problema.DESCRIPCIN DEL PROBLEMANo se pueden plantear problemas de investigacin a espaldas de la realidad que se investiga. Un problema investigable es un punto de conflicto conectado con una situacin de dificultad en la que hay una duda por resolver y pueden preverse dos o ms soluciones.La descripcin del problema es la ambientacin de la realidad del problema, en relacin con el medio dentro del cual aparece. Implica conocimiento ms o menos adecuado a la realidad. La descripcin presenta todos aquellos puntos que unen circunstancias - problema en relacin con la investigacin. Cuando se describe un problema se hace ambientacin de todas aquellas caractersticas que presentan incidencia en el tratamiento del problema.El reconocimiento de una situacin problemtica proporciona un punto de partida, pero antes es necesario aislar, pensar y aclarar los hechos que originan el problema. El investigador debe determinar lmites razonables, para lo cual puede descomponer la pregunta original en varios interrogantes secundarios.Cuando el investigador describe su problema presenta los antecedentes del estudio, las teoras en las que se bas y los supuestos bsicos en los que se apoya el enunciado del problema. Debe aclarar en particular qu personas, situaciones, materiales, factores y causas sern consideradas o no. Un enunciado completo del problema incluye todos los hechos, relaciones y explicaciones que sean importantes en la investigacin. Hay que encuadrarlo en un enunciado descriptivo o en una pregunta que indique con claridad qu informacin ha de obtener el investigador para resolver el problema.El flujo del planteamiento del problema pone de manifiesto la necesidad que existe de conectar una dificultad especfica con una serie de dificultades. Para determinar una dificultad especfica en su localizacin espacio-temporal dentro de la complejidad de una situacin problemtica, se debe ir seleccionando los diversos aspectos que inciden en ella; es decir, individualizar los puntos de conflicto en la forma ms correcta posible.

SISTEMA ADMINISTRATIVOSCriterios bsicos que permiten fortalecer la Gestin Administrativa como soporte de la Funcin Jurisdiccional, resaltando que sta requiere lo siguiente: Participacin de todos los rganos y unidades que conforman el Poder Judicial, a fin de encontrar mltiples alternativas que permitan viabilizar racionalmente los escasos recursos asignados. La administracin debe adaptarse al entorno, ser innovadora, generar y utilizar adecuadamente la informacin, manejar procesos y no funciones, medir y comparar permanentemente los resultados.En cuanto a los Mdulos de Gestin Administrativa, indica que los principales son: RECURSOS HUMANOS, que contempla el conjunto de actividades relacionadas a los procesos de obtencin, desarrollo y retribuciones econmicas de los seores Magistrados, auxiliares jurisdiccionales y personal administrativo; as como a los pensionistas del Poder Judicial; RECURSOS ECONOMICOS, que contemplan las actividades relacionadas con los bienes y servicios necesarios para el sostenimiento operativo de las diferentes dependencias del Poder Judicial; RECURSOS FINANCIEROS, que contemplan las actividades relacionadas con los ingresos y egresos de fondos tanto ordinarios (Tesoro Pblico) como los directamente recaudados (ingresos Propios).Principales Sistemas Administrativos de la Administracin Pblica son:1. Sistema Nacional de Racionalizacin, que establece los mecanismos necesarios para la formulacin de polticas, modelos organizacionales, programacin y procedimientos administrativos; por ejemplo: Normas para la formulacin del Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF), para el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), y para el Manual de Organizacin y Funciones (MOF). Como es de vuestro conocimiento, existe una comisin de alto nivel, que viene elaborando el nuevo CAP del Poder Judicial, cuyos resultados una vez aprobados, permitirn realizar las gestiones correspondientes ante la Direccin General del Presupuesto Pblico, a fin de obtener los fondos necesarios para la partida presupuestaria respectiva.2. Sistema Nacional de Personal, establece las normas necesarias para el reclutamiento, registro, control, desplazamiento, capacitacin y otros, del personal contratado por el Poder Judicial3. Sistema Nacional de Presupuesto, referido a la Ley de Gestin Presupuestaria del Estado que comprende principios, normas, metodologa y procedimientos que regulan el proceso presupuestario y sus relaciones con las dems entidades del sector pblico.4. Sistema Nacional de Abastecimiento, cuyas normas estn referidas fundamentalmente a la administracin de almacenes, registro y control de bienes patrimoniales del Estado, proceso de adjudicaciones y licitaciones, seguros y otros.5. Sistema Nacional de Tesorera, cuyo objetivo es normar todo lo relacionado al manejo de los fondos a travs de las subcuentas del Tesoro Pblico; por ejemplo: apertura de cuentas bancarias, transferencia de fondos, giro de cheques y principalmente el uso del FPPE.Al respecto, con fecha 12 de Enero, la Gerencia General aprob la apertura del FPPE correspondiente al ejercicio 1999, asignando a cada Distrito Judicial un monto que contermpla tres conceptos: Un fondo para el manejo de gastos menudos y urgentes. Un segundo fondo para uso exclusivo en el pago de Servicios Pblicos (agua, luz y telfono). Ello, garantizar el normal funcionamiento de los servicios bsicos en las diferentes dependencias de vuestras jurisdicciones. Un tercer fondo, tambin para uso exclusivo destinado a los gastos de viticos (hospedaje y alimentacin) de los seores Magistrados que por funcin jurisdiccional tienen que desplazarse fuera del Distrito de su jurisdiccin.1. Sistema de Contabilidad, se definen los criterios para uniformizar la contabilidad del sector pblico, tal es el caso de la formulacin de plan de cuentas, control previo, metodologa a utilizar, documentacin sustentatoria, conciliacin de saldos, rendicin de cuentas.Sobre el particular, el ao de 1998 se atendieron viticos y anticipos por la suma de 4335,122 nuevos soles, de los cuales a la fecha estn pendientes de rendicin, aproximadamente dos millones, es decir, casi el 50%; a ello debe agregarse un milln de soles, correspondientes a ejercicios anteriores, lo que hace un total de aproximadamente 3 millones de soles pendientes de rendicin; por lo que, se invoca un mayor esfuerzo para que la administracin de cada Distrito Judicial remita a la Gerencia General, en los prximos 30 das, las rendiciones que pudieran tener pendientes y as poder subsanar las observaciones formuladas por los rganos de controlEL SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACIN FINANCIERA (SIAF)ElSIAF,es una base de datos que busca asociar la Ejecucin del Presupuesto Anual; registrar las operaciones de Gasto e Ingresos Pblicos, integrando la informacin de los procesos presupuestarios, financieros y contables y mejorar la gestin de las Finanzas Pblicas.El SIAF es un sistema con muchos beneficios para el Ministerio de Economa y Finanzas y por ahora, complicaciones para las Unidades Ejecutoras. Para ello, se debe formular una programacin muy detallada de nuestras actividades Econmicas Financieras, dando especial nfasis a los aspectos logsticos. Por ningn motivo se debe comprometer los recursos del Poder Judicial sin la autorizacin de la Gerencia General.Finalmente, algunas de las atribuciones de los Presidentes de Corte, que en materia administrativa tienen como: verificar que los Magistrados y personal de las Salas Superiores y Juzgados, cumplan las disposiciones administrativas fijadas por el Presidente de la Corte Superior, informar a la Gerencia General sobre la evaluacin del funcionamiento administrativo de los rganos que conforman su Distrito Judicial, dictar la poltica de gestin de recursos econmicos, administrativos y financieros y las medidas necesarias destinadas a que las dependencias del Distrito Judicial funcionen con eficiencia.SISTEMA DE PLANEAMIENTOEl sistema bsico de un sistema de inversin consiste en comprar un activo financiero cuando su precio se eleva, y vender cuando desciende. Losparmetros de la toma de decisin se fijan de antemano, estableciendo los porcentajes relativos de subida o bajada que motivaran la adquisicin del valor, o, en su caso, su liquidacin.El proceso standard en un sistema de inversin tiene lugar a lo largo de las siguientesetapas:1. Evolucin de los precios en los mercados Si un mercado se encuentra en una tendencia alcista, puede preveerse que el precio seguir subiendo a lo largo de las siguientes sesiones. Si un mercado se encuentra en una tendencia bajista, puede preveerse que el precio seguir bajando en las siguientes sesiones. Si un mercado sube ms de un cierto porcentaje (fijado de antemano) en una sola sesin, puede preverse que comienza una tendencia alcista. Si el mercado baja ms de un determinado porcentaje, puede preverse que comienza una tendencia bajista. Una vez ha comenzado una tendencia alcista, sta continuar hasta que el mercado no experimente una bajada en un determinado porcentaje. Una vez ha comenzado una tendencia bajista, sta continuar hasta que el mercado no experimente una subida en un determinado porcentaje.2. Frmulas para detectar el movimiento de los preciosLa frmula ser el porcentaje (en subidas y bajadas relativas) que indicaran la tendencia al alza o a la baja del mercado. Un criterio de puede ser: Comprar cuando el valor sube por encima de un determinado porcentaje y vender cuando sucede lo contrario.3.Simulacin y optimacinConsiste en representar que es lo que hubiese ocurrido si hubiramos aplicado nuestro sistema de inversin en un determinado mercado y durante un tiempo determinado. Este mtodo permitecomparar distintas alternativassobre el porcentaje determinado de la decisin de compra o de venta. Laventajade este proceso es doble:a)Si se ha determinado, por ejemplo, que venderamos cuando el porcentaje de bajada fuese superior al 3%, podemos reproducir la situacin aplicando ahora un 4% al criterio y observar los resultados producidos.b)En vez de limitarse a aplicar esos porcentajes a una sola sesin, podemos simular lo ocurrido a lo largo de ms sesiones, o incluso durante un lapso de tiempo considerable. El ajuste del porcentaje que servir de criterio se le conoce como optimizacion de parmetros.Existe una variante de este proceso que consiste enoptimizar los parmetros de inversin para un cierto periodo de tiempo, a fin de aplicarlos en el siguiente periodo. Acto seguido, los paramentos se vuelven a optimizar de nuevo para un tercer periodo y as sucesivamente. La optimizacion progresiva se lleva a cabo, porque las condiciones del mercado van variando a lo largo del tiempo, de modo que ser necesario establecer sucesivos ajustes a fin de que los parmetros tengan el mximo de validez en el periodo de tiempo en que, efectivamente, vayamos a realizar la autentica inversin.Se han realizado estudios que demuestran que solo un 25% de los especuladores consiguen resultados positivos a medio y largo plazo. Se da con seguridad queno existe un sistema de inversin absolutamente seguroque garantice resultados satisfactorios bajo todas las condiciones posibles de los mercados.Contra estas incertidumbres, se encuentra la certeza de laexistencia de sistemas fiables, es decir, desistemas, procesos y mtodos que en un porcentaje mayor que otros han permitido a un nmero considerable de inversores un cierto xito en su actuacin en los mercados:Existentres opiniones enfrentadasal respecto: Por una parte, existen los inversores absolutamente convencidos de que, en definitiva, solo se limita a unacuestion de suerte. Existen especialistas que dan por cierto que la seguridad en la inversin solo podr obtenerse a partir sesofisticados sistemas informaticos y algoritmos complejos. El punto de vista subjetivo centra la eficiencia de la inversin en lascaractersticas psicolgicas del inversor.Para elseguimiento de las tendenciashay dos opiniones: Seguimiento riguroso de las tendencias del mercado, fijandose de las seales que este ultimo facilita a los inversores. Sistemas basados en la opinin contraria: Se basan en la sorpresa, frente al resto de los inversores - competidores.Ha de tenerse en cuenta que existendiferencias entre un sistema de inversiones y un indicador. Un sistema solo existe cuando existen ideas claras que hacen referencia a lo siguiente:a)Cuando hay que venderb)Cuando hay que comprarc)Cuando es mejor no operar en el mercado.Se quiere decir con esto que un sistema debe ofrecer una reglas satisfactorias que suministren seales de compra o de venta inequvocas y reconocibles para cualquier inversor.

SISTEMA DE LOGSTICANuestro sistema de Logstica le permite hacer compras de manera confiable, oportuna y eficiente para alimentar sus almacenes y atender los requerimientos de la propia empresa y de sus clientes.

SISTEMA DE CONTROLLossistemas de control, segn la teoraciberntica, se aplican en esencia para losorganismosvivos, lasmquinasy lasorganizaciones. Estos sistemas fueron relacionados por primera vez en 1948 porNorbert Wieneren su obraCiberntica y Sociedadcon aplicacin en la teora de los mecanismos de control. Un sistema de control est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla un determinado sistema (ya sea elctrico, mecnico, etc.) con una posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un trabajador. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en base a muchos parmetros y reciben el nombre decontroladores de automatizacin programables (PAC).Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos:1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales.

11. EVALUACION AMBIENTAL Marco institucional sectorial de la gestin ambiental en el Per, Ministerio del Ambientes, Poltica Nacional Ambiental - Ley general del ambiente. Normatividad ambiental sectorial en el Per - Aspectos ambientales establecidos en los tratados del libre comercio (TLC). Proceso de evaluacin de impacto ambiental.

LEY GENERAL DE AMBIENTE

La autoridad de Proteccin al Ambiente promover convenios con autoridades Federales, Estatales o Municipales para que se apeguen a los Programas de Manejo de la Areas Naturales Protegidas. Asimismo, concertar acciones con organizaciones sociales y con los particulares para lograr los objetivos del Programa de Manejo de las Areas Naturales Protegidas.Esta ley establece las normas de proteccin y restauracin del ambiente, y de conservacin y aprovechamiento racional de los recursos naturales en el mbito territorial del Estado de Mxico. Sus disposiciones son de orden pblico e inters social y tienen por objeto

Parque Nacional de Tierra del Fuego.2008.La ley nacional n 25 675 llamadaLey General de Ambientede la Repblica Argentina se crea con el fin principal de brindar presupuestos mnimos para la gestin del ambiente. Fue sancionada el 06 de noviembre de 2002 y promulgada el 27 de noviembre de 20021y contiene normas delderecho civilen materia de responsabilidad por daos ambientales, dederecho procesalasentando las bases estructurales del ambiente y dederecho administrativo.

NORMATIVIDAD AMBIENTAL SECTORIAL EN EL PER

Actualmente, el organismo rector del sector ambiental es el Ministerio del Ambiente, creado mediante Decreto Legislativo N 1013 de fecha 13 de mayo de 2008, la cual se encarga de desarrollar, dirigir, supervisar y ejecutar la poltica nacional del ambiente. El objeto de dicho Ministerio es la conservacin del ambiente, de modo que se propicie y asegure el uso sostenible, responsable, racional y tico de los recursos naturales y del medio que los sustenta, permitiendo contribuir al desarrollo integral social, econmico y cultural de la persona humana, en permanente armona con su entorno, y as asegurar a las presentes y futuras generaciones el derecho a gozar de un ambiente equilibrado y adecuado.La actividad del Ministerio del Ambiente comprende las acciones tcnico- normativas de alcance nacional en materia de regulacin ambiental, entendindose como tal el establecimiento de la poltica, la normatividad especfica, la fiscalizacin, el control y la potestad sancionadora por el incumplimiento de las normas ambientales en el mbito de su competencia, la misma que puede ser ejercida a travs de sus organismos pblicos correspondientes.El Per es uno de los pases adheridos al tratado internacional denominado Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico, la Comisin Nacional sobre el Cambio Climtico tiene como funcin general realizar el seguimiento de los diversos sectores pblicos y privados concernidos en la materia, a travs de la implementacin de la Convencin Marco sobre el Cambio Climtico, asi como l diseo y promocin de la Estrategia Nacional de Cambio Climtico, cuyo contenido debe orientar e informar en este tema a las estrategias, planes y proyectos de desarrollo nacionales, sectoriales y regionales. Esta denominacin se d en conformidad a la Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico, con lo dispuesto en la Ley Nm. 29158 - Ley Orgnica del Poder Ejecutivo y el Decreto Legislativo Nm. 1013 - Ley de Creacin, Organizacin y Funciones del Ministerio del Ambiente.TLCconsiste en un acuerdo comercial regional o bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios entre los pases participantes como continentes o bsicamente en todo el mundo. Bsicamente, consiste en la eliminacin o rebaja sustancial de losarancelespara los bienes entre las partes, y acuerdos en materia de servicios. Este acuerdo se rige por las reglas de laOrganizacin Mundial del Comercio(OMC) o por mutuo acuerdo entre los pases.Un TLC no necesariamente conlleva una integracin econmica, social y poltica regional, como es el caso de laUnin Europea, laComunidad Andina, elMercosury laComunidad Sudamericana de Naciones. Si bien estos se crearon para fomentar el intercambio comercial, tambin incluyeron clusulas de poltica fiscal y presupuestario, as como el movimiento de personas y organismos polticos comunes, elementos ausentes en un TLC.Histricamente el primer TLC fue elTratado franco-britnico de libre comercio(o Tratado de Cobden-Chevalier) firmado en1860y que introduce tambin la clusula denacin ms favorecida.

PROCESO DE EVALUACIN DE IMPACTO AMBIENTALSe llamaEvaluacin de Impacto Ambiental (EIA)al procedimiento tcnico-administrativo que sirve para identificar, prevenir e interpretar los impactos ambientales que producir un proyecto en su entorno en caso de ser ejecutado, todo ello con el fin de que la administracin competente pueda aceptarlo, rechazarlo o modificarlo. Este procedimiento jurdico administrativo se inicia con la presentacin de la memoria resumen por parte del promotor, sigue con la realizacin de consultas previas a personas e instituciones por parte del rgano ambiental, contina con la realizacin del EsIA (Estudio de Impacto Ambiental) a cargo del promotor y su presentacin al rgano sustantivo. Se prolonga en un proceso de participacin pblica y se concluye con la emisin de la DIA (Declaracin de Impacto Ambiental) por parte del rgano Ambiental.La EIA se ha vuelto preceptiva en muchas legislaciones. Las consecuencias de una evaluacin negativa pueden ser diversas segn la legislacin y segn el rigor con que sta se aplique, yendo desde la paralizacin definitiva del proyecto hasta su ignorancia completa. El concepto apareci primero en la legislacin deEstados Unidosy se ha ido extendiendo despus a la de otros pases. LaUnin Europeala introdujo en su legislacin en 1985, habiendo sufrido la normativa enmiendas en varias ocasiones posteriores.

12. EVALUACION DE ESTADO FINANCIEROS Introduccin al Estudio de Estados Financieros.

El desarrollo de la materia de Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros, est basado en el programa y pensum de estudio del curso Finanzas I, impartido en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala.Esta materia fue seleccionada porque contribuye a tener un entendimiento claro y preciso sobre las cifras mostradas en los Estados Financieros, elemento fundamental para efectuar su anlisis e interpretacin ya que describe los conocimientos esenciales sobre la base, forma, contenido, anlisis e interpretacin de Estados Financieros. Asimismo, identifica las bases sobre las que se desarrolla la Administracin Financiera. Ayuda a interpretar los fenmenos financieros de la sociedad guatemalteca para proponer soluciones con relacin a necesidades de financiamiento o inversin a corto, mediano y largo plazo. Tambin permite conocer la organizacin del sistema financiero nacional, regulado y no regulado.En esta materia se obtienen los conocimientos y las tcnicas necesarias, para analizar e interpretar los estados financieros de un negocio con el objeto de obtener un juicio correcto de la marcha adecuada de las operaciones para proporcionar informacin oportuna y fidedigna a la administracin de las empresas para la toma de decisiones.DESCRIPCINEl contenido se integra de seis unidades, siendo las siguientes:La primera unidad se denomina Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros (Primera Parte), se describen los Estados Financieros Bsicos y las Generalidades del anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros.La segunda unidad El Sistema Financiero Guatemalteco,describe conceptos, y clasificaciones del Sistema Financiero Formal e Informal en Guatemala, se definen entidades supervisoras y supervisadas.La tercera unidad Fuentes de Financiamiento, constituye un marco terico de referencia en cuanto a los tipos y alternativas que una empresa tiene para financiarse.La cuarta unidad Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros (Segunda Parte), con fundamentos tericos y tcnicas prcticas como Anlisis Vertical, Anlisis Horizontal, Razones Simples, Razones Estndar, Punto de Equilibrio y Control Presupuestal, entre otras.La quinta unidad Estados Financieros de Acuerdo a NIC's,en la cual se conceptualizan y definen los aspectos primordiales de la Visin Normas Internacionales de Contabilidad, en cuanto a la presentacin de la informacin financiera.La sexta unidad es la Prctica Final sobre el Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros, donde se aplican las tcnicas de anlisis descritas en los captulos y se interpretan que es lo ms importante en el momento de la toma de decisiones a nivel empresarial.En cada unidad se seleccionaron los ejemplos para ampliar los conocimientos tcnicos en la prctica y para alcanzar los objetivos que requiere el programa de estudio.

ANLISIS GENERALMuchas empresas en el mundo entero, preparan y presentan anlisis de estados financieros as como su interpretacin para uso interno y externo, dependiendo de las necesidades de distintos usuarios, entre los cuales se encuentran los inversores presentes y potenciales, los empleados, los prestamistas, los proveedores y otros acreedores comerciales, los clientes, el gobierno y sus organismos pblicos, as como el pblico en general. Es de suma importancia tambin, conocer los requisitos bsicos de la organizacin, regulacin y fiscalizacin del sistema financiero Guatemalteco as como las fuentes de financiamiento en el medio nacional a que puede acudir la empresa.El objetivo de los estados financieros es suministrar informacin acerca de la situacin financiera, desempeo y cambios en la posicin financiera. Se pretende que tal informacin sea til a una amplia gama de usuarios al tomar sus decisiones econmicas, por ejemplo: La decisin de comprar, vender, o mantener una inversin de capital. Evaluar la responsabilidad de la gerencia. Evaluar la habilidad de la empresa para pagar, y el otorgamiento de los beneficios para empleados. Evaluacin de la solvencia de la empresa por prstamos otorgados a la misma. La determinacin de polticas fiscales. La determinacin de utilidades y dividendos por distribuir. La preparacin y utilizacin de estadsticas de ingresos. La regulacin de las actividades de la empresa .La forma y contenido del anlisis e interpretacin de estados financieros se van adaptando a los cambios experimentados en el entorno bajo el cual desarrolla la empresa su actividad.

ACTUALIZACINEn el anlisis e interpretacin de estados financieros se evalan el comportamiento operativo de una empresa, el diagnstico de la situacin actual y prediccin de eventos futuros y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtencin de objetivos previamente definidos, que normalmente se hacen en forma mensual, trimestral, semestral, anual, y en su mayora son indicadores financieros, por lo cual es importante conocer y aplicar los distintos mtodos existentes de anlisis.Dentro de los mtodos de anlisis destacan el anlisis vertical que estudia las relaciones entre los datos de una empresa de un mismo ejercicio contable, lo cual permite conocer de que manera est integrado el Activo, el Pasivo, el Capital y los resultados, prdidas y ganancias de la empresa. Este mtodo incluye la reduccin de estados financieros a por cientos tanto totales como parciales y el mtodo de razones simples y estndar. Su uso es en todos los departamentos por la gama de variables que ofrece.Tambin es importante mencionar el anlisis horizontal que compara los estados financieros en varios aos para mostrar el crecimiento o disminucin que sen dado en las operaciones de la empresa y sobre los cambios que ha ocurrido en su posicin financiera para observar si se ha fortalecido o debilitado.El punto de equilibrio es clave para representar y facilitar el estudio de las diversas alternativas que debe plantearse la administracin de una empresa antes de haber modificacin alguna en las condiciones operantes, con el objeto de seleccionar la alternativa ms conveniente para el negocio y decir porqu y como debe ejecutarse.El control presupuestal es el proceso mediante el cual se puede medir la eficiencia operacional de la empresa. Consiste en establecer las variaciones en forma horizontal entre el presupuesto y el Estado Financiero con el propsito de alinear aquellas variaciones significativas y que puedan tener un impacto en los resultados de la empresa.Estos indicadores son usados por las empresas en forma mensual para darle seguimiento a sus objetivos y asegurarse de alcanzarlos y en base a esta informacin la administracin de la empresa toma decisiones para alinearse. Adicionalmente las empresas deben cumplir con sus compromisos fiscales y tributarios, por ejemplo, pago de Impuesto al Valor Agregado, el Impuesto sobre la Renta, etc. Tambin existen impuestos que hay que pagar en forma anual como el caso del IEMA (Impuesto a las Empresas Mercantiles y Agropecuarias), el Impuesto sobre la Renta Anual, etc.

13. GESTIN DE LA PRODUCCIN Diseo del producto: Proceso de Diseo de Producto: Proceso de Diseo de Producto, Diseo Enfocado en el Cliente, Despliegue de la Funcin de Calidad QFD, Casa de la Calidad, Anlisis de Valor, Diseo de Productos para Manufactura y Ensamble, Funcionamiento del Diseo de Manufactura.

El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas, ya que hay algunas en las que los productos experimentan muy pocos cambios, y el diseo entonces, no se hace fundamental. En otros, al contrario, cambian sus productos con gran rapidez, la introduccin de nuevos productos es su forma de vida, por ello han desarrollado sofisticados mtodos para presentar estos productos al mercado. El diseo de productos no es responsabilidad nica del diseo industrial, tambin lo es operaciones y otros que en mayor o menor medida acta sobre el diseo. La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial.Las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse que el rea quede integrada con el diseo del producto (cooperacin entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y del producto, integrndose con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad). El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin, al igual que el volumen (resultado de la decisin de diseo del producto en forma de especificaciones que se desea que tenga el producto y as permita que se proceda con la produccin).ANLISIS DE VALOREs un mtodo ordenado y creativo para aumentar el valor de un tem. Este "tem" puede ser un producto, un sistema, un proceso, un procedimiento, un plan, una mquina, un equipo, una herramienta, un servicio o un mtodo de trabajo. El "Anlisis de valor", denominado tambin "Anlisis funcional", fue creado por L.D. Miles.El valor de un tem es el resultado de dividir cun bien el tem logra su funcin por el costo del tem (en Anlisis de valor, la palabra valor no es slo otra palabra para costo):valor del tem = logro de su funcin / costoUn tem que realiza su funcin mejor que otro, tiene ms valor. Entre dos tems que realizan su funcin igualmente bien, tiene ms valor el que tiene menor costo.El "valor del tem" puede incluir su belleza (donde esta sea necesario).No te sorprendas, si un anlisis de valor da como resultado un costo del tem que no llega ni a la mitad de su costo previo.Selecciona el tem a estudiar y organiza un grupo de estudioPara realizar un anlisis de valor conviene organizar un grupo de estudio de 4 a 6 personas, que tengan preferiblemente distintos conocimientos y con antecedentes diferentes. Debern reunirse en un lugar donde no sufran interrupcin alguna.Luego seleccionamos el tem a estudiar. Debe ser un tem cuyo costo nos parece ser demasiado elevado o que no realice bien su funcin.Anlisis de valorEl analista de valor deber tener siempre presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos. La funcin principal es lo que el tem hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo. Esta funcin se deber expresar (en lo posible) con slo dos palabras, un verbo y un sustantivo.Si el tem est compuesto por varias partes, ser til si nos formulamos la pregunta cul es la funcin de cada parte y cmo cada una contribuye a la funcin principal del tem.No te dejes distraer por simples funciones agregadas, como lo son la goma de borrar en la punta de un lpiz o la parte del refrigerador que elabora cubitos de hielo. stas son funciones que han sido agregadas, porque el hacerlo result econmico o porque fue fcil de realizar. No tienen ninguna relacin con la funcin principal.Reunir informacinBusca la funcin principal y las funciones secundarias de un tem. Averigua cul es el costo de realizar cada funcin.El analista de valor debe asumir una actitud crtica, agresiva, no conformista, nunca satisfecho con lo que le entregan por el dinero pagado.La primera accin del grupo deber ser la de reunir toda la informacin posible sobre el tem. Consulten al mejor especialista del tema, no a la persona que est ms disponible. Pidan un detalle de los costos. Renan dibujos, especificaciones y toda informacin escrita sobre el tem. No se queden satisfechos con informacin oral.MANUFACTURAPara la manufactura se refiere a la fabricacin de los diversos componentes de un producto o ensamble y ensamble se refiere ala adicin o la unin de las piezas para formar el producto completo.Los diseadores debern poner especial atencin a los posibles problemas de manufactura que han sido defendidos en los ltimos aos. La idea de que un diseo competente deber ser familiar con los procesos de manufactura para evitar los altos costo de manufactura durante el diseo.El diseo significa establecer los parmetros bsicos de un sistema, por ejemplo, considerando cualquiera de los detalles de una planta de potencia se deben establecer las caractersticas de varias unidades tales como generadores, bombas calderas, tubos de conexin, etc.Otra interpretacin de la palabra diseo sera el detallado de los materiales, formas y tolerancia de las partes individuales de un producto. Esta es una actividad que comienza con bosquejos de las piezas y ensambles y el proceso en la estacin de diseo donde los dibujos de ensamble y los dibujos de detalle son producidos. Estos dibujos son pasados a los ingenieros de manufactura y ensamble cuya responsabilidad es optimizar el proceso que ser usado para producir el producto final.Frecuentemente, es aqu donde problemas de manufactura y ensamble son encontrados y los requerimientos por cambios de diseo son realizados. Algunas veces estos cambios en el diseo son numerosos y resultan en un considerable retraso en la liberacin final del producto. En suma la mayor tardanza en el ciclo de diseo del producto y el desarrollo del mismo, lo ms caro que resulta producirlo.14. ESTUDIO DE MERCADO E IMAGEN Investigacin Cualitativa: La Investigacin Cuantitativa, Caractersticas, Ventajas, Desventajas, La Encuesta, Diseo del Cuestionario, Muestreo, Medicin - Investigacin Cuantitativa: La Investigacin Cuantitativa, Caractersticas, Ventajas, Desventajas, La Encuesta, Diseo del Cuestionario, Muestreo.

INVESTIGACIN CUANTITATIVAEs el procedimiento de decisin que pretende decir, entre ciertas alternativas, usando magnitudes numricas que pueden ser tratadas mediante herramientas del campo de laestadstica.Para que exista metodologa cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigacin exista una relacin cuya naturaleza sea representable por algnmodelo numricoya sea lineal, exponencial o similar. Es decir, que haya claridad entre los elementos de investigacin que conforman el problema, que sea posible definirlo, limitarlos y saber exactamente dnde se inicia el problema, en qu direccin va y qu tipo de incidencia existe entre sus elementos: Su naturaleza es descriptiva. Permite al investigador predecir el comportamiento del consumidor. Los mtodos de investigacin incluyen: Experimentos y Encuestas. Los resultados son descriptivos y pueden ser generalizados.

VENTAJAS. En general los mtodos cuantitativos son muy potentes en trminos de validez externa ya que con una muestra representativa de la poblacin hacen inferencia a dicha poblacin a partir de una muestra con una seguridad y precisin definida. Por tanto una limitacin de los mtodos cualitativos es su dificultad para generalizar. La investigacin cuantitativa con los test de hiptesis no slo permite eliminar el papel del azar para descartar o rechazar una hiptesis, sino que permite cuantificar la relevancia clnica de un fenmeno midiendo la reduccin relativa del riesgo, la reduccin absoluta del riesgo y el nmero necesario de pacientes a tratar para evitar un eventoENCUESTAes unestudio observacionalen el que el investigador busca recopilar datos por medio de un cuestionario previamente diseado, sin modificar el entorno ni controlar el proceso que est en observacin (como s lo hace en unexperimento). Los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de lapoblacin estadsticaen estudio, integrada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. El investigador debe seleccionar las preguntas ms convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigacin.MUESTREOse conoce comomuestreoa la tcnica para la seleccin de unamuestraa partir de unapoblacin.Al elegir una muestra aleatoria se espera conseguir que sus propiedades sean extrapolables a lapoblacin. Este proceso permite ahorrar recursos, y a la vez obtener resultados parecidos a los que se alcanzaran si se realizase un estudio de toda la poblacin.Cabe mencionar que para que el muestreo sea vlido y se pueda realizar un estudio adecuado (que consienta no solo hacer estimaciones de la poblacin sino estimar tambin los mrgenes de error correspondientes a dichas estimaciones), debe cumplir ciertos requisitos. Nunca podremos estar enteramente seguros de que el resultado sea unamuestra representativa, pero s podemos actuar de manera que esta condicin se alcance con una probabilidad alta.En el muestreo, si el tamao de la muestra es ms pequeo que el tamao de la poblacin, se puede extraer dos o ms muestras de la misma poblacin. Al conjunto de muestras que se pueden obtener de la poblacin se denominaespacio muestral. La variable que asocia a cada muestra su probabilidad de extraccin, sigue la llamadadistribucin muestral.

15. TICA y RESPONSABILIDAD SOCIAL Responsabilidad Social Empresarial: Definicin, Diferencia o Similitud entre Responsabilidad Social y Empresarial, Dimensin de la responsabilidad Social, Elementos, Los Valores ticos en la RSC, El Entorno Externo e Interno de la RSC, Aplicacin de la RSC en la Empresa, Beneficios.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALExisten varias definiciones respecto a la Responsabilidad Social Empresarial, todas coinciden en que se trata de una forma de gestionarla empresateniendo en cuenta losobjetivoseconmicos de la misma compatibilizando los mismos con los impactos sociales y medioambientalesNo hay una definicin que haya sido universalmente aceptada para definir a la Responsabilidad Social Empresarial; segn DERES (y es la definicin ms popular), es "una visin denegociosque integra a lagestinde laempresa, elrespetopor:los valoresyprincipiosticos, los trabajadores, lacomunidady el medioambiente". Esto quiere decir que es uninterspropio e inteligente de laempresaque produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa.La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar trabajos sociales en la comunidad, sino se trata ms bien de unaestrategiade la empresa, que junto a su gestin de negocios y reflejando susvalores, debe ser tratada como un caso de negocios ms.Las empresas que practican responsabilidad social adems obtienen otros beneficios como ser msatractivaspara losclientes, para sus empleados y para los inversionistas; razn por la cual son ms competitivas y pueden obtener mayores ganancias.La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe involucrar adems distintosgruposde inters como los trabajadores, los clientes,el EstadoMedio, etc. que trabajando coordinadame