Balanced Scorecard Trabajo 2011

8/15/2019 Balanced Scorecard Trabajo 2011

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THE BALANCED SCORECARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O TABLERO BALANCEADO

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opasdf!"#$%&'()*+qwertyuiopsdf!"#$%&'()*+qwertyuiopasd!"#$%&'()*+qwertyuiopasdf!

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INTRODUCCI,NCualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse exclusivamenteen generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades

necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de susbeneficios actuales (mayores gastos).De ahí, que los ltimos a!os se est" utilizando con gran insistencia por las empresas unanueva herramienta que puede revolucionar el control de la gesti#n.

$e trata del ya denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del ingl"s, BalancedScorecard), en adelante C%&. 'ntre otras denominaciones tambi"n se le conoce comoablero de Comando*, fue desarrollado por dos profesionales de +arvard, obert $.-aplan y David . /orton0 se constituy# como una de las me1ores innovaciones de laadministraci#n estrat"gica, en la d"cada de los noventa$egn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strateg into Action", +arvard2usiness $chool ress, 2oston, 34456

7El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el plenocumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y

conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas

estratégicas de largo plazo. ermite tanto guiar el desempe!o actual como apuntar el

desempe!o futuro. "sa medidas en cuatro categorías #desempe!o financiero,

conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendiza$e y crecimiento# para

alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans#departamentales e identifica

procesos enteramente nuevos para cumplir con ob$etivos del cliente y accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendiza$e para probar, obtener realimentación y

actualizar la estrategia de la organización. rovee el sistema gerencial para %ue las

compa!ías inviertan en el largo plazo #en clientes, empleados, desarrollo de nuevos

productos y sistemas m&s bien %ue en gerenciar la 'ltima línea para bombear utilidades

de corto plazo. Cambia la manera en %ue se mide y gerencia un negocio(.

'l concepto de cuadro de mando como instrumento de informaci#n y control no es nuevo,ya que su uso est8 bastante extendido en muchas organizaciones. ero "stos, est8nbasados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entreellos y adem8s adolecen de un enfoque integrador.

'l C%& surge así, en un principio, como sistema de medici#n me1orado, pero que con el

tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar b8sico de cualquier sistema degesti#n estrat"gico de una compa!ía, siendo una herramienta excelente para comunicar atoda la organizaci#n la visi#n de la misma, pero conocerla no lo es todo. $e ha visto comomuchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han estrellado alimplementar herramientas gerenciales como la planificaci#n estrat"gica, calidad total, etc.9a visi#n es b8sica, pero es algo et"reo que hay que saber transmitir y comunicar a laorganizaci#n de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, laestrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabopor medio de acciones concretas.


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- .u/ es e$ Co*tro$de Ma*do I*tera$0

-C1+o !a'er de$Cuadro de Ma*do

I*tera$ u*a!erra+ie*ta

estrat/i'a0

-C1+o se dise2a u*Cuadro de Ma*do

I*tera$0

:sí, en esta guía se comentan las principales aportaciones del C%&,incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar, dise!ar eimplantar el mismo y todo ello acompa!ado de una aplicaci#n pr8ctica en una empresa.

N!estro eno#!e es $ara !na organi%aci&n l!crati'a


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EL CRECIMIENTO DE UNAEM3RESA 4 LA A3LICACI,N DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRALara ubicarnos en que momento debemos utilizar el Cuadro de %ando &ntegral serealizar8 una breve introducci#n.

oda organizaci#n tiene que enfrentarse a estas fases de crecimiento y resolver las crisisque se generan en cada una de estas.or eso veremos, las cinco fases en el crecimiento de una empresa6

a) Creci(iento $or (edio de la creati'idad: Crisis de Lidera%go) Cualquier negocio que empieza lo hace debido a que alguien tuvo una buenaidea acerca de proporcionar un producto o un servicio para los cuales cree quehay una buena demanda. $i la idea tiene "xito, entonces el negocio puede crecero evolucionar con un "xito similar. 'l fundador de la compa!ía es la esencia detodo.

*+ Creci(iento (ediante la direcci&n: Crisis de A!tono(,a.$e requiere un líder en"rgico para sacar a la compa!ía de esta crisis. Debe sercapaz de tomar decisiones difíciles acerca de las prioridades, de proporcionar unadirecci#n clara, resuelta, y el sentido de un prop#sito necesario para impulsar elnegocio hacia delante.

c) Creci(iento (ediante la delegaci&n: Crisis de Control)9a soluci#n para la crisis de autonomía es reconocer que es necesario delegarm8s responsabilidad en un mayor nmero de personas. 'l problema es que lamayoría de los fundadores se aferran a demasiados traba1os en su empresa, engeneral, porque creen que nadie m8s puede desempe!ar el traba1o como ellos.+ay un sinnmero de razones para este argumento.

d) Creci(iento (ediante la coordinaci&n: Crisis B!rocr-tica.Durante esta fase se supera la crisis del control a trav"s de obtener lo me1or de lasfases de delegaci#n y direcci#n. odavía se delegan la toma de decisiones (y elpoder), pero en una forma sistem8tica y regulada. or primera vez, la obligaci#nde dar cuentas se convierte en un prototipo. 'n este punto la organizaci#nempieza a determinar una planeaci#n estrat"gica de alguna clase, a combinar losm"todos de planeaci#n de aba1o arriba y de arriba aba1o. $e desarrollan sistemasy políticas para regular la conducta de los gerentes en todos los niveles. 9a

comunicaci#n es vital y empieza a cobrar forma una cultura empresarial, que lesda a los 7reci"n contratados7 una idea de la forma en la cual se hacen las cosas enla compa!ía.

e) Creci(iento (ediante la cola*oraci&n: Crisis decreci(iento.9a forma de evitar la burocracia es inculcar una actitud de colaboraci#n en toda laempresa. 'sto requiere sistemas de informaci#n simples e integrados y un "nfasisen la actividad orientada al equipo.


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's necesario tener en cuenta que dentro de cada fase llega un momento de crisis, seade cualquier índole, así como en cada fase las prioridades son distintas.

'l Cuadro de %ando &ntegral aparece durante la 'tapa de Crecimiento mediante ladirecci#n, requiri"ndose la presencia de indicadores y medici#n.


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EL BALANCED SCORECARDDENTRO DE LA 3LANI5ICACI,N

ESTRAT6GICA1.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

'l plan estrat"gico es c!antitati'o6 establece las cifras que debe alcanzar lacompa!ía,(aniiesto6 describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir,yte($oral6 indica los plazos de los que dispone la compa!ía para alcanzar esas cifras.

'l plan estrat"gico recoge tres puntos principales6

O*.eti'os: un ob1etivo es un hecho que no depende directamente de la compa!ía,y que est8 formado por la ecuaci#n6 cantidad a alcanzar ; plazo para conseguirlo. 'lverbo asociado a un ob1etivo es siempre conseguir 6

< Conseguir una facturación de ).***.*** + antes de .*)*. < Conseguir incrementar la rentabilidad económica un )*- durante .**. < Conseguir una cuota de mercado del /*- antes de 0oviembre de .**1.

9os ob1etivos del tipo6 (2ptimizar los recursos empleados( o (3a4imizar el beneficiodurante este a!o( no son v8lidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazopara conseguirlo. ampoco sería correcto el ob1etivo6 (5astar )*.*** + en renovar el

e%uipamiento inform&tico durante 6ebrero( , ya que eso depende directamente de lacompa!ía.

/ol,ticas: una política es una conducta que marca la compa!ía, y que sirve paradescribir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones dediversa índole. 'l verbo asociado a una política es siempre establecer 6

< Establecer una política de cobros a 7* días y de pagos a 8* días. < Establecer una política de contratación para titulados con al menos a!os dee4periencia. < Establecer una política retributiva basada en un *- de retribución fi$a y *-retribución variable.

'xisten muchos par8metros sobre los que se puede establecer la actitud de laempresa, como la política de tesorería, la política de atenci#n al cliente, la política derecursos humanos, la política de imagen corporativa, la política de reparto dedividendos...


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Acciones: una acci#n es un hecho que depende directamente de la compa!ía, yque generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecuci#n de los ob1etivos,fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de laempresa. 'l verbo asociado a una acci#n es siempre realizar 6

p8ginas), concretando así las líneas estrat"gicasgenerales a seguir por la compa!ía.

'l plan estrat"gico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidadesorganizacionales enumeradas en el plan director . /o obstante, el plan estrat"gico nosuele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. araello, se suele utilizar el plan operativo anual.

9a herramienta de 2usiness &ntelligence dedicada a la inclusi#n y seguimiento del planestrat"gico en una empresa es el Cuadro de %ando &ntegral o 2alanced $corecard.

$i no est8 familiarizado con el concepto de lan 'strat"gico, puede resultarle til,adem8s, examinar las siguientes definiciones6

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/servicios/cmi.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspx


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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.- ¿QUÉ ES?:

's una herramienta que ayuda a describir y traducir la estrategia y?o visi#n delargo plazo, en t"rminos entendibles, comunicables y sobre los que se puedeactuar. ermite gestionar la estrategia, desde el corto plazo (meta) hasta el largoplazo (@b1etivos 'strat"gicos), a trav"s de indicadores tangibles.

Es !n (0todo $ara (edir las acti'idades de !na co($a1,a en t0r(inos de s!'isi&n estrategia) La estrategia hecha acci&n)MODELO DE GESTIÓN que permite gerenciar la implementación de un PlanEstratégico u O!eti"os # trasladarlos a la acción$

Es la Organización Enfocada en la Estrategia

Dicho de otra manera gestiona las estrategias de la empresa para alcanzar losob1etivos, muchasempresas prefieren traba1ar con la denominaci#n @b1etivos 'strat"gicos de largoplazo, entendi"ndose a este ultimo a los dos conceptos de ob1etivos y estrategiascomo uno solo y no por separado, el C%& gestiona el ob1etivo estrat"gico y?o laestrategia dependiendo como la enfoque la empresa. or eso es que denominadoal C%& como un $&$'%: D' A'$&B/ '$:'A&C:.

2.- PROPÓSITO:• ransformar la visi#n y la estrategia en acciones concretas.• Comunicar y vincular ob1etivos e indicadores estrat"gicos.• lanificar, establecer ob1etivos y alinear iniciativas estrat"gicas.• &ncrementar la retroalimentaci#n y la formaci#n estrat"gica.• %ide el progreso actual de la compa!ía para suministrar la direcci#n futura de

"sta.• I($!lse el co($orta(iento el dese($e1o de las $ersonas hacia el logro de

los o*.eti'os estrat0gicos)

3.- BENEFICIOS:

• 9a fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita elconsenso en toda la empresa, no s#lo de la direcci#n, sino tambi"n de c#moalcanzarlo.

• Clarifica c#mo las acciones del día a día afectan no s#lo a corto plazo, sinotambi"n al largo plazo.

• na vez el C%& est8 en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de laempresa, aunar los esfuerzos en una sola direcci#n y evitar la dispersi#n. 'n estecaso, el C%& acta como un sistema de control por excepci#n.


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• ermita detectar de forma autom8tica desviaciones en el plan estrat"gico uoperativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compa!ía hastadescubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.

• acilita la comunicaci#n y comprensi#n de los ob1etivos y estrategias a todos losniveles de la organizaci#n.

• omentar el traba1o en equipo y el aprendiza1e

• &ntenta conciliar los &ntereses de largo plazo y corto plazo así como %edidasfinancieras y no financieras

• roporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.

4.- Resp!s"#$%$&"&:

a) Arupo de traba1o o personas responsables del estudio6

/ecesitan seguir las reglas que se se!alan en el procedimiento para el dise!o delC%&, realizaci#n y an8lisis.b) Direcci#n y calidad6

:sesorar y facilitar, a qui"n así lo solicite, en las bases para el dise!o, realizaci#ny an8lisis del C%&.


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:ISI,N 4ESTRATE

GIA

3ERS3ECTI:A

5INANCIERA

3ERS3ECTI:A DE

CLIENTE

3ERS3ECTI:A DE

A3RENDI;A<E 4

CRECIMIENTO

3ERS3ECTI:A DE

3ROCESOSINTERNOS

3ERS3ECTI:AS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL'l Cuadro de %ando &ntegral ofrece una Eisi#n integrada y equilibrada de la empresa ypermite desarrollar la estrategia en forma clara. $e hace necesario utilizar indicadores nofinancieros que apoyados en la metodología del Balanced Scorecard nos ayuden aconcentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo

'sto se logra a trav"s de ob1etivos estrat"gicos identificados con las cuatro perspectivasque se debería examinar en una organizaci#n0 las cuales son6


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3ERS3ECTI:ADEA3RENDI;A


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a> Pespe/$0" F$!"!$e":

2C&(o nos 'a(os a $resentar a n!estros accionistas 3in'ersionistas+ $ro$ietarios $ara ser considerados inanciera(ente e4itosos526!0 res!ltados inancieros se re#!ieren $ara de(ostrar #!e t!'i(os

04ito5

Contiene los ob1etivos de la organizaci#n o de cada unidad de negocio quedebe tenerse en cuenta para la construcci#n del cuadro de mando integral.eferida a la rentabilidad, los ingresos de explotaci#n, los rendimientossobre el capital empleado, el valor a!adido econ#mico, el retorno sobre lainversi#n, el crecimiento de las ventas o la generaci#n de cash floF.

a)7 8ases del ciclo de 'ida)

• Crecimiento6 @btener un porcenta1e de ventas en los mercados,

grupos de clientes y regiones seleccionados.• $ostenimiento6 entabilidad.• Cosecha6 :umentar al m8ximo el retorno del flu1o de ca1a a la

corporaci#n.

a)9 Te(as Estrat0gicos $ara la $ers$ecti'a inanciera

Crecimiento y diversificaci#n de los ingresos educci#n de costos y me1ora de la productividad tilizaci#n de los activos y estrategia de inversi#n

Te(as estrat0gicos

Creci(iento

di'ersiicaci&n de los

ingresos

Red!cci&n de costes

(e.ora de la $rod!cti'idad

Utili%aci&n de los act


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E s t r a t e g i a d e l a ! n i d a d d e n e g o c i o

C r e c i ( i e n t o

asa de crecimiento de lasventas por segmento.orcenta1e de los ingresosrocedentes de nuevosproductos, servicios y

clientes.

&ngresos? empleados &nversiones (porcenta1ventas)& ; D (porcenta1e deventas)

S o s t e n i ( i Cuota de cuentas y clientes

seleccionados.Eenta cruzada.orcenta1e de ingresos de

Coste frente a competidores.asa de reducci#n de costes.Aastos directos (porcenta1ede ventas)

atios del capitalCirculante (Ciclo de%aduraci#n)@C' por categorías d

R e c o l e c c i & n

entabilidad de la línea deproductos y clientes.orcenta1e de clientes norentables.

Costes por unidad (porunidad de output portransacci#n)

eriodo de recuperaci#(pay GpacH)hroughtput

# Pespe/$0" &e C%$e!/es:

9a perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen susindicadores clave sobre los clientes (satisfacci#n, retenci#n, adquisici#n yrentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.ambi"n les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas devalor a!adido que entregar8n a los segmentos de clientes y de mercadosseleccionados.

9as empresas han de identificar los segmentos del mercado en suspoblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar lossegmentos en los que elige competir. 9a identificaci#n de las propuestas devalor a!adido que se entregar8n a los segmentos seleccionados seconvierte en la clave para desarrollar ob1etivos e indicadores para la

perspectiva del cliente.

*)7 O*.eti'o:

$e identifica los segmentos de mercado y cliente en el que ha elegidocompetir.

*)9 /ro$osici&n de 'alor:


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9os clientes son nuestra fuente principal de financiamiento.

• 9iderazgo en el producto.• Cercanía con el cliente.• 'xcelencia @peracional.

*) Gr!$os de indicadores:

• &ndicadores Centrales• &nductores de actuaci#n o diferenciadores.• &nductores de actuaci#n para la satisfacci#n del cliente.

*.; Gr!$o de indicadores centrales de los res!ltados de los clientes<los c!-les son gen0ricos a todas las organi%aciones:

INDICADOR CONCE3TO

Cuota de %ercado. 3ropor'i1* de (e*tas9 e* u* +er'ado dado ?e* *@ de'$ie*tes9 di*ero astado9 o u*idades (e'i*as>7

&ncremento de Clientes. Mide9 e* t/r+i*os a)so$utos o re$ati(os9 $a tasa de atra''i1*o a*a*'ia de *ue(os '$ie*tes por u*idad de *eo'io7

etenci#n o adquisici#n. Tasa de +a*te*i+ie*to de $a re$a'i1* 'o* $os '$ie*tes?repeti'i1* de 'o+pra>

$atisfacci#n de clientes. E(a$a e$ *i(e$ de satisfa''i1* de $os '$ie*tes se* u*os'riterios de a'tua'i1* espe''os de*tro de $a propuesta de(a$or a2adido7

entabilidad del cliente. Mide e$ )e*e'io *eto pro '$ie*te o por se+e*to9 despu/sde des'o*tar *i'a+e*te $os astos *e'esarios9 para+a*te*er a ese '$ie*te o se+e*to7

Pespe/$0" Pess I!/e!s:

ara esta perspectiva, se identifican los procesos m8s críticos a la hora deconseguir los ob1etivos del empresario y clientes. 9as empresas desarrollan susob1etivos e indicadores desde esta perspectiva despu"s de haber desarrollado losob1etivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.$e le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor delos procesos internos que se inicia con el proceso de innovaci#n a trav"s de laidentificaci#n de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollandonuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesosoperativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a losclientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo serviciosdespu"s de la venta, que se a!aden al valor que reciben los clientes.Cada empresa tiene un con1unto nico de proceso para crear valor para losclientes y producir resultados financieros, pero un modelo gen"rico de cadena devalor del proceso interno abarca tres procesos principales.


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C,MO DISEAR EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL


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MISI,N

:ISI,N

:ALORES

ESTRATEGIA

MA3A ESTRAT6GICO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INICIATI:AS ESTRAT6GICAS

DIRECCI,N 3OR OB


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ACCIONIST

ASSATIS5ECH

OS

CLIENTES

ENCANTADOS

3ROCESOS

E5ICIENTES 4 E5ICACES

3ERSONAL

MOTI:ADO

4COM3ETEN

TE

!ttpFwww7ua&7es$ead+i*te+p$atesfu*da'io*do'sCuadrodeMa*doI*tera$7pdf

http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdfhttp://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdfhttp://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdfhttp://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf


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!ttpFwww7s$ides!are7*et"'fde%+&+a*ae$'uadrode+a*doi*tera$

!ttpFwww7estiopo$is7'o+ad+i*istra'io*estrateia'uadro+a*doi*tera$teoriaypra'ti'a7pdf

!ttpF'i)er'o*ta7u*i%ar7es$e''io*r+JKr+JK7pdf

!ttpFwww7do'sto'7'o+do'sJKCUADRODEMANDOINTEGRALpptDiapositi(aP

!ttpFwww7e*tre'odios7'o+JJQJ$asfasesde$'re'i+ie*todeu*ae+presaseu*rei*er7!t+$

!ttpF+aterias77u)a7arK+ateria$Ta)$erodeCo*tro$Ba$a*'eado?BSC>(P7pdf

!ttpFwww7dei*sa7'o+'+i'+iperspe'ti(ai*ter*a7!t+

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!ttpFwww7si**e&us7'o+dow*$oadsS*&CuadroMa*do34ME7pdf

!ttpF!o+e7a$i$eo7edututorJKJp$a*ea+ie*toestratei'o7pdf

!ttpFwww7si**e&us7'o+)usi*essi*te$$ie*'e'uadro+a*doi*tera$7asp&

!ttpFwww7'ei*7esCuadrodeMa*doI*tera$7pdf

http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-cuadro-de-mando-integralhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdfhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdfhttp://ciberconta.unizar.es/leccion/rm05/rm05.pdfhttp://www.docstoc.com/docs/72283053/CUADRO-DE-MANDO-INTEGRALppt---Diapositiva-1http://www.docstoc.com/docs/72283053/CUADRO-DE-MANDO-INTEGRALppt---Diapositiva-1http://www.entrecodigos.com/2009/06/las-fases-del-crecimiento-de-una-empresa-segun-greiner.htmlhttp://www.entrecodigos.com/2009/06/las-fases-del-crecimiento-de-una-empresa-segun-greiner.htmlhttp://materias.fi.uba.ar/7546/material/Tablero_de_Control_Balanceado(BSC)v1.pdfhttp://materias.fi.uba.ar/7546/material/Tablero_de_Control_Balanceado(BSC)v1.pdfhttp://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectiva_interna.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdfhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdfhttp://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/cuadro_de_mando_integral.pdfhttp://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/cuadro_de_mando_integral.pdfhttp://www.sinnexus.com/downloads/SnxCuadroMandoPYME.pdfhttp://home.galileo.edu/~tutor03540/planeamiento_estrategico.pdfhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspxhttp://www.cein.es/CuadrodeMandoIntegral.pdfhttp://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-cuadro-de-mando-integralhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdfhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdfhttp://ciberconta.unizar.es/leccion/rm05/rm05.pdfhttp://www.docstoc.com/docs/72283053/CUADRO-DE-MANDO-INTEGRALppt---Diapositiva-1http://www.docstoc.com/docs/72283053/CUADRO-DE-MANDO-INTEGRALppt---Diapositiva-1http://www.entrecodigos.com/2009/06/las-fases-del-crecimiento-de-una-empresa-segun-greiner.htmlhttp://www.entrecodigos.com/2009/06/las-fases-del-crecimiento-de-una-empresa-segun-greiner.htmlhttp://materias.fi.uba.ar/7546/material/Tablero_de_Control_Balanceado(BSC)v1.pdfhttp://materias.fi.uba.ar/7546/material/Tablero_de_Control_Balanceado(BSC)v1.pdfhttp://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectiva_interna.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdfhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdfhttp://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/cuadro_de_mando_integral.pdfhttp://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/cuadro_de_mando_integral.pdfhttp://www.sinnexus.com/downloads/SnxCuadroMandoPYME.pdfhttp://home.galileo.edu/~tutor03540/planeamiento_estrategico.pdfhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspxhttp://www.cein.es/CuadrodeMandoIntegral.pdf


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!ttpFwww7'ei*7esCuadrodeMa*doI*tera$7pdf

!ttpFwww7s$ides!are7*et"'fde%+&+a*ae$'uadrode+a*doi*tera$

!ttpFwww7dei*sa7'o+'+i'+ipf're'i+ie*to7!t+

porque *e'esita* $as e+presas u* 'uadro de +a*do i*tera$ ?tradu'ir $a (isio* y $a

estrateia ?BSC>>

p$a*i'a'io* estratei'a y t!e )a$a*'ed s'ore'ardCara'tersti'as de$ Cuadro de Ma*do

Tipos de Cuadro de Ma*do

Estru'tura de +apa estrat/i'o7

i*di'adores perspe'ti(as

5i*a*'ieros

C$ie*tes

3ro'esos i*ter*os

Apre*di%a"e e i**o(a'io*

Co*stru''io* de u* 'uadro de +a*do i*tera$ T!e )a$a*'ed s'ore'ard

3uesta e* pr8'ti'a de$ Cuadro de Ma*doFi+p$e+e*ta'io*

http://www.cein.es/CuadrodeMandoIntegral.pdfhttp://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-cuadro-de-mando-integralhttp://www.deinsa.com/cmi/cmi_pf_crecimiento.htmhttp://www.cein.es/CuadrodeMandoIntegral.pdfhttp://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-cuadro-de-mando-integralhttp://www.deinsa.com/cmi/cmi_pf_crecimiento.htm


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una respuesta podría ser la sbita caída de los precios de los productos que la empresa vende. $upongamos quevendemos commodities y el precio cayo por efecto de la gripe porcina.

desde la perspectiva del cliente puede estar todo bien, es decir, llegamos a los mercados que deseamos, satisfacer muybien a los clientes, e incluso estar me1orando los indicadores debido a la caida del precio, por e1emplo se aument# laparticipaci#n del mercado.

desde la perspectiva de los procesos internos tambi"n puede estar todo bien, a pesar de no haber previsto la caida de losprecios las actividades llevadas a cabo son las correctas hasta ese momento.

desde la perspectiva de aprendiza1e y crecimiento puede haber una me1ora posterior, pero hasta ac8 podría seguir igual. 9ame1ora se daría en caso de que las personas que componen la organizaci#n hayan fortalecido sus habilidades al hacerfrente a una situaci#n que desestabiliza a la empresa.

por ltimo es claro que la perspectiva financiera mostrar8 indicadores en ro1o. Caída de rentabilidad, perdida de liquidez,

etc.

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Balanced Scorecard Trabajo 2011