Trabajo de Balanced ScoreCard Sodimac

SODIMAC

BALANCED SCORECARD

1

INDICE INTRODUCCION ........................................................................................................................ 2

1. EL BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 3

1.1. DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD ......................................................... 3

1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD ............................................................ 3

1.2.1. MAPA ESTRATGICO ............................................................................................ 3

1.2.2. PERSPECTIVAS ...................................................................................................... 3

1.2.3. INDICADORES Y METAS ....................................................................................... 4

1.2.4. INICIATIVAS ESTRATGICAS .............................................................................. 4

1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS .......................................................................... 5

2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5

2.1. HISTORIA ......................................................................................................................... 5

2.3. MISIN ............................................................................................................................. 6

2.4. VISIN .............................................................................................................................. 6

2.5. VALORES ......................................................................................................................... 6

2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 7

2.7. ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 8

3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC ............................... 9

3.1. MAPA ESTRATGICO.................................................................................................... 9

3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO .......................................................................... 10

3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS .............................. 12

..................................................................................................... Error! Marcador no definido.


3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 16

3.7. FACTORES CRTICOS DE XITO ............................................................................. 21

3.6. PLAN OPERATIVO CMI ............................................................................................... 23


4. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................. 24

2

INTRODUCCIN

La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas dcadas han

sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estndares de

desempeo tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la

bsqueda y aplicacin de nuevas y ms efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo

de la planificacin y del monitoreo de la gestin del negocio. [1]

Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de estos sistemas de

planeacin y monitoreo de la gestin y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia

organizacional y la evaluacin del desempeo de la empresa. [1]

Por tal motivo se ha realizado un estudio y diagnstico de SODIMAC en Cajamarca, para

implementar un sistema de gestin Balanced Scorecard que ayudara a tener a la empresa

alineada con su estrategia. Para ello se establecer objetivos los cuales sern medidos a travs de

indicadores y estarn alineados con las iniciativas estratgicas.

3

1. EL BALANCED SCORECARD

1.1. DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado por Robert Kaplan y David

Norton en el ao 1992. Este se basaba en estudios realizados en una empresa de

semiconductores, que posteriormente sera replicada en otras ms y que basa su concepto

en la administracin desde la medicin balanceada del cumplimiento de la estrategia.

(KAPLAN 1996) (KAPLAN 2005).

El cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto coherente de indicadores [1].

El Cuadro de mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y

formacin y crecimiento [1].

1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

Los elementos que conforman el BALANCED SCORECARD son: Las perspectivas, los

objetivos, Indicadores y metas, mapa estratgico, las iniciativas estratgicas y los

responsables de los objetivos y las iniciativas [2].

1.2.1. MAPA ESTRATGICO

El mapa estratgico es un diagrama que, en lneas generales, muestra el conjunto de

objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas

financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados

mediante una relacin causa efecto [2].

1.2.2. PERSPECTIVAS

Las perspectivas ofrecen una visin global de la empresa que permiten determinar si

se est ejecutando o no la estrategia para alcanzar la visin que se ha trazado;

adicionalmente permiten balancear las acciones para evitar que los resultados de una

perspectiva estn siendo alcanzados a expensas de otra [2].

1.2.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos

a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar

los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestin

humana, la gestin de la tecnologa y de la informacin deben contar la historia

de la estrategia de la organizacin.

4

Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa,

su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo

aceptable [2].

1.2.2.2. PERSPECTIVA CLIENTE

Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del segmento de mercado que

la organizacin atender y con la definicin del tipo de posicionamiento que

espera lograr.

Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genricas

delos resultados satisfactorios que resulten de una estrategia bien formulada y

bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin de

clientes, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la

rentabilidad de clientes y la rentabilidad del cliente y la cuota del mercado en

los segmentos seleccionados [2].

1.2.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en

los que la organizacin debe ser excelente.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que

tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de

los objetivos financieros de una organizacin [2].

1.2.2.4. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO

En esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

La formacin y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las

personas, los sistemas y los procedimientos dela organizacin [2].

1.2.3. INDICADORES Y METAS

Los indicadores tambin llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar

si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos [2].

1.2.4. INICIATIVAS ESTRATGICAS

Las iniciativas estratgicas so las acciones en las que la organizacin se va centrar para

la consecucin de los objetivos estratgicos, es por ello que, es importante priorizar las

iniciativas en funcin delos objetivos estratgicos [2].

5

1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS

Cada objetivo, indicador debe tener sus responsable. Una persona a cargo que controla

su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implementacin con xito del Balanced Scorecard es

asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de la iniciativa estratgicas [2]

2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

SODIMAC, Sigla de Sociedad Distribuidora de Materiales de Construccin, es una empresa

dedicada al rubro de la construccin y al mejoramiento del hogar, perteneciente al holding

Falabella.

SODIMAC se dedica a vender productos al por mayor y al detalle de materiales de construccin

tanto para clientes particulares como para empresas tambin, con el fin de satisfacer en un solo

punto de ventas las necesidades de remodelacin y mejoramiento del hogar.

SODIMAC analiz la demanda de los clientes creando unidades de negocio para cada tipo de

cliente como:

Sodimac Homecenter: Creado a familias para el mejoramiento del hogar. Brindando una

amplia variedad para reparacin, equipamiento de este sector. Teniendo como frase hgala

usted mismo.

Sodimac Constructor: Hecha para especialistas que hacen la mantencin y reparacin del

hogar. Se basa en la entrega de un rpido servicio, teniendo los materiales en stock,

ofreciendo precios segn la conveniencia del cliente que requiere abastecerse

urgentemente.

Sodimac Empresas: para empresas constructoras medianas y grandes, que hacen grandes

pedidos atendidas por especialistas de la compaa.

Sus operaciones se orientan a tres segmentos: El retail, las pymes del rea construccin y las

grandes constructoras. La venta al detalle, residencial en su mayora, representa la principal

fuente de ingresos y mrgenes para la compaa

2.1. HISTORIA

El origen de Sodimac se remonta a la dcada del 40, cuando un pequeo grupo de

empresarios de la construccin, liderado por Walter Sommerhoff, form Sogeco. La naciente

firma abri su primera oficina como sociedad annima en Valparaso, enfocada principalmente

en crear un sistema de distribucin eficiente para las necesidades del gremio.

6

Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial gener en el pas,

la Cmara Chilena de la Construccin vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional

dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. As, en 1952 se cre

Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile.

Sin embargo, la recesin de los aos 80 golpe duramente a esta cooperativa, al punto de ser

declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitacin, Jos Luis Del Ro Rondanelli adquiri

en 1982 el control de la compaa, constituyndose Sodimac S.A. De esta forma, comenz

una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada, asimismo, por la

incorporacin de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular historia

de Sodimac ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en

los problemas que afectan al pas y preocupada por las personas que conforman la

organizacin.

2.3. MISIN Desarrollarnos con innovacin y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y

asesora, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueos y proyectos de

nuestros clientes.

2.4. VISIN

Ser la empresa lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de

excelencia, contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la

comunidad.

2.5. VALORES

Son la base que marca nuestras relaciones y forma de hacer negocios. Representan aquello

en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra misin.

Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratgicas sobre los cuales se construye

nuestra empresa.

Trabajamos en equipo. Colaboramos y ayudamos proactivamente. Honestos. consecuentes en los actos.

Responsabilidad. Cuidado y desarrollo de nuestra gente, responsabilidad social.

Emprendedores. Buscamos soluciones innovadoras.

Excelencia. Excelencia en el servicio al cliente, espritu emprendedor e innovador,

rentabilidad para los accionistas.

Respeto. Diversidad, trabajo en equipo.

Servicios con calidad. Un trato amable e indagando sus necesidades. Integridad. Honestidad, transparencia.

7

2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL

Modo de vida de la organizacin basado en un sistema de creencias y valores compartidos.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una forma conveniente y completa.

Dar soluciones a los proyectos de construccin de sus clientes, adems de las

necesidades de mejoramiento y decoracin de sus hogares, ofreciendo excelencia en

el servicio.

Integridad en su trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad.

Maximizar la conexin y el conocimiento de nuestros consumidores.

Mejorar la calidad de vida de las familias.

Dar un servicio personalizado al cliente para fidelizarlo.

Incentiva a que todos los empleados sientan que tienen poder sobre lo que hacen y

sepan que pueden establecer una diferencia.

Mantener el espritu de equipo.

Los beneficios al consumidor:

Incremento de mercado: Sodimac puede llegar a todo el territorio nacional ya que no

se encuentra limitada a una zona geogrfica.

Extensin del horario: la empresa puede atender 24 horas al da, 7 das a la semana,

365 das al ao.

Reduccin de precios: los menores costos de atencin permiten ofrecer precios ms

bajos a los clientes finales en ciertas lneas comerciales o de servicios.

Proceso de orden gil y automatizado: las ordenes de los consumidores son recibidas,

procesadas y almacenadas por un sistema computarizado basado en la web de la

empresa Sodimac

Rapidez y seguridad en los pagos: existe el temor de que los pagos en lnea va

tarjetas o interbancarios son inseguros; sin embargo ello es un gran mito. Estos son

una operacin segura, rastreable, y casi inmediata. Todo es cuestin de que se cuente

con el adecuado esquema de seguridad en la web para que los clientes utilicen el

recurso con plena confianza.

Registro de clientes: el mismo proceso de venta va internet, implica la captura de

datos esenciales de cada cliente; estos mismos conforman una base de datos con la

cual se puede sentar seguimientos de cada cuenta, as como una base de

conocimiento sobre cada cliente.

Mayor y ms directa comunicacin con el cliente: conociendo el perfil y los datos

relevantes de cada cliente, podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para

hacerle llegar ofertas de su inters, premios y recibir respuesta directa.

8

2.7. ORGANIGRAMA

GERENTE GENERAL

GERENCIA DE TIENDA

SUBGERENTE ADMINISTRATIVO

GERENCIA DIVISIN ASUNTOS CORPORATIVOS

RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DIVISIN SOPORTE AL PRODUCTO

ADMINISTRACIN Y FINANZAS

GERENCIA DE PREVENCIN

AUDITORIA INTERNA

GERENCIA DIVISIN CONTRALORA

CAJAS

JEFE DE PREVENCIN

SUBGERENTE COMERCIAL

JEFE DE AREA

JEFE DEL DESARROLLO DEL ASOCIADO

GERENCIA CENTRAL CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS

DESPACHO RECEPCIN MANTENIMIENTO REPOSICIN

9

3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC

3.1. MAPA ESTRATGICO

MISIN: Desarrollarnos con innovacin y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesora, al mejor precio del mercado,

para inspirar y construir los sueos y proyectos de nuestros clientes.

VISION Ser la empresa lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de excelencia, contribuyendo al

desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad.

MAPA ESTRETGICO

FIN

AN

ZA

S

CL

IEN

TE

PR

OC

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INT

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NO

S

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EC

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NT

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AP

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ND

IZA

JE

Incrementar la

rentabilidad

Fidelizar clientes Brindar servicios de valor

agregado a los clientes.

Atender la

insatisfaccin de

clientes

Incrementar Cartera de

clientes

Alcanzar la excelencia y

superar las expectativas en el

nivel de servicio

Invertir en nuevos negocios

y servicios complementarios

en beneficio de los clientes

Promover los principios

culturales y filosficos

de la empresa

Incentivar el trabajo

en equipo

Generar oportunidades

de crecimiento personal

y profesional

10

3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES METAS

INICIATIVAS Base 15 16 17

Perspectiva Financiera

Incrementar la Rentabilidad Porcentaje de Utilidad. 0,5% 3,0% 5,0% 7,0% Programa de gestin financiera

Incremento de Activos. 60,0% 20,0% 5,0% 5,0% Programa de gestin de activos

Perspectiva Cliente

Fidelizar Clientes

Nmero de compras anuales por un mismo cliente

10 20,0% 40,0% 60,0% Programa de seguimiento a clientes claves

Nmero de clientes afiliados a la tarjeta Circuito de Especialistas (CE)

120 10,0% 24,0% 30,0% Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE

Brindar servicios de valor agregado a los clientes.

Nmero entrenamientos a los clientes 280 7,1% 10,7% 12,5% Programa de entrenamiento a los clientes

Nmero de productos con valor agregado ofertadas por campaa

10 20,0% 30,0% 40,0% Programa de seguimiento de publicacin de catlogos y promociones imbatibles

Atender la insatisfaccin de clientes

Porcentaje de disminucin de nmero de reclamos.

192 12,5% 25% 50% Programa de entrenamiento permanente al personal.

Porcentaje de disminucin de cambio y/o devoluciones de productos

164 25% 50% 50% Programa de control de calidad en los productos

Incrementar Cartera de clientes

Porcentaje de clientes nuevos 80,00% 65,00% 40,00% 25,00% Campaas, promocionales, ofertas y convenios con empresas constructoras

Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Circuito de especialistas (CE)

2,00% 5,00% 10,00% 10,00% Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE

Perspectivas Procesos Internos

Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio

Nivel de motivacin del trabajador (Deficiente, regular, bueno, muy bueno, excelente)

muy bueno muy bueno

Excelente Excelente Programa entrenamiento de RRHH

11

Porcentaje de entrenamiento por trabajador 75% 98,0% 100,0% 100,0% Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al personal.

Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes

Nmero de clientes que utilizan el servicio transporte

900 10,0% 15,0% 20,0% Programa de informacin al cliente de servicio de transporte

Nmero de clientes que utilizan el servicio de alquiler

50 30,0% 40,0% 50,0% Programa de informacin al cliente de servicio de alquiler

Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje

Promover los principios culturales y filosficos de la empresa

Porcentaje de capacitaciones de induccin de empleados

80,0% 95,0% 100,0% 100,0% Programa de capacitacin de induccin

Porcentaje de satisfaccin de estabilidad laboral

65,0% 75,0% 85,0% 95,0% Programa de reuniones de confraternizacin de empleados

Incentivar el trabajo en equipo

Porcentaje de superacin de venta por rea 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Programa de Empleado del mes

Porcentaje de desempeo de empleados 75,0% 85,0% 95,0% 100,0% Programa de evaluacin de empleados por jefe de rea

Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional

Nmero ascensos de empleados 3 6 8 10 Programa de convocatoria abiertas de personal para todas las tiendas

Nmero de empleados por pasantas 5 20,0% 40,0% 60,0% Programa de pasantas del personal

12

3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA FINANCIERA

Iniciativas Objetivos

Pro

gram

a de

ges

tin

fina

ncie

ra

Pro

gram

a de

ges

tin

de a

ctiv

os


Incrementar la Rentabilidad 3 2

Total 3 2

Leyenda Alto Medio Poco Nada

3 2 1 0

Conclusiones de Perspectiva Financiera:

La iniciativa de mayor impacto es: - Programa de gestin financiera, es la unidad administrativa encargada del anlisis y plan presupuestal, de tal modo que se administra los recursos que se tiene en la empresa asegurando un incremento de la rentabilidad que sern suficientes para cubrir los financiamientos requeridos.

13

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CLIENTE


Pro

gram

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seg

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ient

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Pro

gram

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Pro

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Pro

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cap

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s, o

fert

as y

con

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mpr

esas

con

stru

ctor

as

Perspectiva Cliente

Fidelizar Clientes 3 3 3 1 1 3 2

Brindar servicios de valor agregado a los clientes. 2 3 3 2 3 2 2

Atender la insatisfaccin de clientes 3 1 2 2 2 2 1

Incrementar Cartera de clientes 1 2 3 3 2 3 3

Total

9 9 11 8 8 10 8


3 2 1 0

14

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


Pro

gram

a en

tren

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RH

H

Pro

gram

a de

cap

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Pro

gram

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lient

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ser

vici

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uile

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Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio 3 2 2 2


2 2 2 2

Total 5 4 4 4


3 2 1 0

Conclusiones de Perspectiva Procesos Internos

La iniciativa de mayor impacto es:

- Programa entrenamiento de RRHH, incentivado para dar un mejor trato al cliente, como abordarlo, entender su proyecto y cumplir con las necesidades requeridas por el

mismo, as mismo, compartir un mismo objetivo organizacional.

15

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE


Pro

gram

a de

cap

acita

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Pro

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gram

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mpl

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Pro

gram

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s de

l per

sona

l


Promover los principios culturales y filosficos de la empresa 3 2 2 2 2 3

Incentivar el trabajo en equipo 2 3 3 2 1 2

Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional 2 1 2 3 2 3

Total 7 6 7 7 5 8


3 2 1 0

16

3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

RESULTADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS RESPONSABLES


Incrementar la Rentabilidad

Porcentaje de Utilidad. 3% de las utilidades de la empresa anualmente

Programa de gestin financiera Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO

Incremento de Activos. 20% de la inversin anual Programa de gestin de activos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO

Perspectiva Cliente

Fidelizar Clientes

Nmero de compras por un mismo cliente 20% de incremento de compras por cliente anual

Programa de seguimiento a clientes claves

COP Supervisor - JORGE ANTONIO CASAS CHUSHO

Nmero de clientes afiliados a la tarjeta Circuito de Especialistas (CE)

10% de aumento de clientes afiliados a CE anual

Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE


Brindar servicios de valor agregado a los clientes.

Nmero entrenamientos a los clientes 7.1% aumento de entrenamientos a los clientes

Programa de capacitacin de entrenamiento a los clientes

Supervisor de Servicios Especiales - MADELEYNE TAVERA FLORES

Nmero de productos con valor agregado ofertadas por campaa

20% de incremento de productos de valor agregado ofertadas por campaa

Programa de seguimiento de publicacin de catlogos y promociones imbatibles

Supervisor de Merchandising - WILLIAN AVILA VASQUEZ

Atender la insatisfaccin de clientes

Porcentaje de disminucin de nmero de reclamos.

12.5 % disminucin de nmero de reclamos

Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al personal.

Asistente de Recursos Humanos - EIDER MELENDEZ AZAA

Porcentaje de disminucin de cambio y/o devoluciones de productos

25% disminucin de cambio y/o devoluciones de productos por cliente

Programa de control de calidad en los productos

Sub Gerente de Ventas - CARLOS ANDRES DONET SOSA

Incrementar Cartera de clientes

Porcentaje de clientes nuevos 65% de incremento de clientes Campaas, promocionales, ofertas y convenios con empresas constructoras

Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO

Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Circuito de especialistas (CE)

5% de nuevas afiliaciones a la tarjeta CE

Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE



17


Nivel de motivacin del trabajador Muy buen nivel de motivacin Programa entrenamiento de RRHH Asistente de Recursos Humanos - EIDER MELENDEZ AZAA

Porcentaje de entrenamiento por trabajador

98% de incremento del porcentaje de entrenamiento por trabajador

Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al personal.



Nmero de clientes que utilizan el servicio transporte

10% de incremento de clientes que utilizan servicio de transportes

Programa de informacin al cliente de servicio de transporte

Operario de Despacho - JUAN CARLOS CHUQUIMANGO MENDOZA

Nmero de clientes que utilizan el servicio de alquiler

30% de incremento que utilizan el servicio de alquiler

Programa de informacin al cliente de servicio de alquiler

Operario de Alquiler de Herramientas - VERONICA PLASENCIA MENDOZA


Promover los principios culturales y filosficos de la empresa

Porcentaje de capacitaciones de induccin de empleados

95% incremento de capacitaciones de induccin de empleados

Programa de capacitacin de induccin


Porcentaje de satisfaccin de estabilidad laboral

75% de trabajadores satisfechos con estabilidad laboral

Programa de reuniones de confraternizacin de empleados

Jefes de rea

Incentivar el trabajo en equipo

Porcentaje de superacin de venta por rea

20% de incremento de ventas por rea

Programa de Empleado del mes Asistente de Recursos Humanos - EIDER MELENDEZ AZAA

Porcentaje de desempeo de empleados 85% del desempeo de empleados Programa de evaluacin de empleados por jefe de rea

Jefes de rea

Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional

Nmero ascensos de empleados 6 nuevos ascensos por empleados Programa de convocatoria abiertas de personal para todas las tiendas


Nmero de empleados por pasantas 20% de incremento de empleados que utilizan pasantas

Programa de pasantas del personal Asistente de Recursos Humanos - EIDER MELENDEZ AZAA

18

3.5. SEMAFORIZACIN

SEMAFORIZACIN

METAS

OBJETIVO ESTRATGICO

INDICADORES

2015 2016 2017 BASE


VERDE AMBAR ROJO VALOR VERDE AMBAR ROJO VALOR VERDE AMBAR ROJO VALOR


Porcentaje de Utilidad.

0.5%

3% 2.00% 5% 7.0% 7% 7.00%

> 2.5 % anual

=1.5%

4 % =2.5%

6% =2.5%

15 % =10%

4% =1%

4% >=1% y =1 y =3 y =4 y =5 y=18 y =26 y =13y =18 y =22 y

19

Nmero de promociones ofertadas por

campaa

10

20.0% 1 30.0% 2 40.0% 5

>1 igual a 1 Igual a cero

1 >2 >=1 y=2 y 10% >=7%

y=12% y =25% y = 15% y=25% y =38%

y =50% y =30% y =15%

y =2% y =4% y =5% y =80% y =82% y

=85% y

=45 y =72 y =108 y

20

en beneficio de los clientes

Nmero de clientes que

utilizan el servicio de alquiler

50

30.0% 15 40.0% 12 50.0% 18

>13 >=9 y= 13 y =16 y =80% y =90% y =90%

y =65% y =75% y=85%

y =15% =18% y =28%

y =76%=81=85%

y =3 y 5 y =6 y 2 >=1 y =2 y

21

3.7. FACTORES CRTICOS DE XITO

FACTORES CRITICOS DE XITO

FCE OBJETIVO ESTRATEGICO

Crdito de consumo; uno de los factores que ha favorecido las mayores ventas en estos locales y ha permitido su xito es el incremento del crdito de consumo y el uso de tarjetas de crdito, el sector de crdito de consumo se encuentra formado por las colocaciones hechas a travs de tarjetas de crdito, prstamos personales y de libre disposicin, y otros financiamientos no relacionados con la actividad empresarial.

Incrementar la Rentabilidad. Fidelizar Clientes

Brindar Servicios de Valor Agregado

Las buenas relaciones con los clientes; implica brindarles los mejores servicios disponibles, y sobre todo no sorprenderlos a travs de publicidad falsa o engaosa. De igual modo, no hacer caso omiso a sus quejas y comentarios.

Fidelizar Clientes. Atender la insatisfaccin de clientes.

Incrementar cartera de clientes. Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio

Servicios complementarios; los cuales buscan proporcionar un mayor valor a la visita de los clientes, tenemos Instalaciones, Alquiler de herramientas, Dimensionado, Cotizaciones, Centro de proyectos, Financiamiento, Productos a pedido, Despacho, Post venta, Servicio tcnico, Garanta extendida y Talleres prcticos, el objetivo de estas actividades consiste en incrementar la afluencia de pblico al centro comercial.

Incrementar la Rentabilidad. Fidelizar Clientes

Brindar Servicios de Valor Agregado.

El crecimiento de la poblacin; se ha constituido un factor muy importante para el desarrollo de los centros comerciales, implica una mayor demanda de bienes y servicios en todos los niveles socioeconmicos, se determinan cules son las zonas con mayor expansin demogrfica, pero su importancia y utilidad radica en la utilizacin de esta informacin para la correcta estimacin de la demanda futura, y tambin evalan la desigualdad de ingresos, en la que unos pocos tienen el mayor poder adquisitivo y muchos son los menos favorecidos, procediendo a la oferta a realizar.

Incrementar Cartera de Cliente. Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en

beneficio de los clientes

Estimacin de la demanda; para evaluar la capacidad de ampliar o reducir el aforo del centro comercial tomando en cuenta la infraestructura, es muy importante debido principalmente a la evaluacin de la rentabilidad del proyecto.


La tecnologa; forma imperceptible, uno de los factores que impulsan el desarrollo de los centros comerciales, otorga a los comercios el soporte necesario para alcanzar mayor eficiencia y calidad de servicio para los clientes y usuarios, la tecnologa se utiliza de mltiples formas en el negocio de centros comerciales y retail.

Atender la insatisfaccin de los clientes.

Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en


Las buenas relaciones de los empleados; Las relaciones entre la direccin y los empleados de la organizacin pueden tener un efecto profundo en el xito de un negocio, pueden ayudar a una organizacin a evitar conflictos y aumentar el sentido de trabajo en equipo en el trabajo para los empleados.

Incentivar el trabajo en equipo. Promover los principios culturales y

filosficos de la empresa.

Crecimiento del empleo; crecimiento positivo, lo cual es un indicador de la formalizacin del trabajo, la favorable situacin en trminos macroeconmicos se pudo ver reflejada en el incremento de los sueldos de la poblacin, hecho que influye en su capacidad adquisitiva y, por ende, en su nivel de respuesta a la propuesta de los centros comerciales.

Incrementar cartera de clientes. Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en


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VENTAS : Las ventas son el pilar de SODIMAC, porque sin ventas no hay ingresos y sin ingresos no existe organizacin, esto exige a la empresa implementar estrategias que permitan cumplir con este objetivo; aunque en la actualidad se exige ms a los vendedores, debiendo tener ciertas habilidades en la negociacin y tomando en cuentan buen plan de marketing para cada producto o servicio y de este modo incrementar las utilidades


Stock de Productos.- Otro factor crtico favorables de SODIMAC es que cuenta con un control minucioso de los niveles de stock, esto nos sirve para tener controlado y en todo momento nuestra capacidad de autoabastecimiento frente a las ventas del da a da. No hacerlo podra traducirse en una prdida de clientes que pondra en riesgo nuestra actividad empresarial. Teniendo este tema bajo control sabemos exactamente cul es la cantidad de mercadera que tenemos en nuestro almacn a disposicin de nuestros clientes, as como las existencias en materias primas o productos en curso son suficientes para mantener el ritmo en nuestra capacidad de venta.

Fidelizar Clientes. Incrementar Cartera de clientes.

Atender la insatisfaccin de clientes.

Diversidad de Productos.- Sin duda SODIMAC cuenta con un catlogo amplio de productos y/o servicios que pertenecen al sector de la comercializacin y la distribucin, pues sus productos son producidos por empresas de marca y reconocida trayectoria. La diversidad que brinda SODIMAC en sus tiendas de cadena nacionales e internacionales Y producto que los caracteriza van diversificando en la medida que van conociendo el mercado y las necesidades de sus consumidores; lo cual les ayuda a no slo a fidelizar a sus clientes sino tambin a incrementar sus ventas.



Servicio Post Venta.-Para muchos consumidores y especialistas en anlisis de mercado, el servicio postventa es el autntico momento de la verdad de una empresa o un comercio de cualquier rubro. Si un cliente se present en nuestras instalaciones, encontr justo lo que estaba necesitando, fue correctamente atendido, adquiri producto y ste respondi a sus expectativas, es ms que probable que ese cliente est satisfecho y con buena predisposicin a regresar en cuanto le surja otra necesidad similar.

Fidelizar Clientes. Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en

beneficio de los clientes. Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio

Precios Bajos.- En Sodimac se toma en cuenta la fijacin de los precios, para tratar de ofrecer los ms bajos del mercado ya que gracias a este, se aumentar los ingresos totales de la empresa Muchas veces los productos ingresan al mercado con un precio de introduccin; esta prctica comercial tiene diversos fines: captar nuevos clientes, difundir el producto, probar el mercado etc. Pero es muy importante hacerlo con mucha cautela y juicio. Si el alza futura va ser muy radical, la gente se sentir engaada



Abastecimiento Seguro de productos.- Sodimac tiene como objetivo adquirir materiales en cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada para el uso que se va destinar , en el momento oportuno , por lo que el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la funcin que cumple un elemento de compra y por lo tanto la compra sea la adecuada, Otro aspecto fundamental es la seleccin de los proveedores, y para ello es recomendable contar con polticas claras para marcas exclusivas. Ya que por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones de Sodimac.



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3.6. PLAN OPERATIVO CMI

PERSPECTIVA

Objetivo 1

Indicador 1

Iniciativa 1

enerofebreromarzoAbril mayojunio julio AgostoSetiembreOctubreNoviembreDiciembreResponsables Presupuesto Imp Valor verde mbar Rojo

Elaborar el presupuesto Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.30% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 10/01/2016

Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja Jefe de Cajas - CHRISTIAN MIGUEL SANCHEZ DIAZ S/2000 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 11/01/2016

Controlar y administrar fondos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/3000 0.60% 0.30% 0.30% 0.30% 0.30% 12/01/2016

Monitorear las finanzas Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/2000 0.40% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 13/01/2016

Determinar y comparar costos de los serv icios Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.40% 0.10% 0.10% 0.10% 0.10% 14/01/2016

Sistematizar los requisitos establecidos por las fuentes financieras Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.50% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 15/01/2016

Entender y utilizar los informes financieros Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/1200 0.40% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 16/01/2016

3.00%

Fecha de Evaluacin

Tiempo de duracin de la iniciativa

Cronograma Semaforizacin

INCREMENTAR LA RENTABILIDAD

3% de las utilidades de la empresa anualmente


Programa de gestin financiera

12 MESES

PLAN OPERATIVO

Actividades

Meta

FINANCIERA

PERSPECTIVA

Objetivo 1

Indicador 1

Iniciativa 1

enerofebreromarzoAbril mayojunio julio AgostoSetiembreOctubreNoviembreDiciembreResponsables Presupuesto Imp Valor verde mbar Rojo

Identificar los activos crticos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/2500 7.00% 3.00% 0.03 0.03 0.03 02/02/2015

Implementacin de la gestin de activos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/4000 7.00% 5.10% 0.051 0.051 0.051 01/03/2015

Efectuar el seguimiento y control de los activos desde su creacin Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/12053 6.00% 2.00% 0.02 0.02 0.02 05/01/2016

20.0%

Actividades

Cronograma Semaforizacin

Fecha de Evaluacin

FINANCIERA

INCREMENTO DE ACTIVOS


Meta 20% de la inversin anual

Programa de gestin de activos

Tiempo de duracin de la iniciativa 12 MESES

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4. BIBLIOGRAFA

[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Espaa: Gestin

2000. Segunda Edicin, 2000.

[2] Mara Vernica Castro Angulo Implementacin balanced scorecard. Lima- Per 2003 Tesis de

la Universidad Nacional de San Marcos.

Documents

Trabajo de Balanced ScoreCard Sodimac