Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” AradFacultatea de Ştiinţe EconomiceMasterat: Audit şi expertiză contabilă

STAGIU PRACTIC:CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ

SC TURISM CRIŞUL SA – BĂILE TINCA

Coord: XXXXXX

Masterand: XXXXX

ARAD2010

CUPRINS

1. CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE FIRMEI..............................................................3

1.1 SCURT ISTORIC AL FIRMEI SC „TURISM CRIŞUL” SA......................................3

1.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE....................................................................................3

1.3 POZIŢIA PE PIAŢĂ.....................................................................................................4

1.4 RELAŢIILE CU ALTE FIRME....................................................................................5

2. STRUCTURA PERSONALULUI............................................................................................7

3. ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE EVIDENŢIATĂ PRIN

INDICATORI ECONOMICI ...............................................................................................10

3.1 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND ANALIZA ECONOMICO-

FINANICARĂ..............................................................................................................................10

3.2 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ PRIN IDICATORI ÎN CARDUL SC

„TURISM CRIŞUL” SA...............................................................................................................11

3.3. ASPECTE CONCEPTUALE ALE ANALIZEI SWOT.............................................20

3.4. ANALIZA SWOT ASUPRA SOCIETĂŢII „TURISM CRIŞUL” SA......................22

4. SISTEMUL DE MANAGEMENT.........................................................................................25

CONCLUZII.................................................................................................................................27

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................28

ANEXE.........................................................................................................................................29

2

CAPITOLUL 1

CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE FIRMEI

1.1. Scurt istoric al firmei SC „TURISM CRIŞUL” SA

Societatea comercială „SC TURISM CRIŞUL SA” este o societate cu capital privat, integral

românesc.

Până în 1990, Băile Tinca au fost în administraţia statului, aparţinând de OJT Bihor. Din

1991 au fost vândute la „SC TURISM CRISUL SA”, firma ce are licenţă de exploatare a apelor

minerale.

Societatea este situată în comuna Tinca, jud. Bihor, pe valea Crişului Negru, într-o zonă de

pădure, la o altitudine de 131 metri.

Forma de organizare a societăţii este de societate comercială pe acţiuni (SA).

Societatea a fost înregistrată la Registrul Comerţului în data de 19 ianuarie 1993, având

numărul din registrul comerţului J05/137/1991 şi codul unic de înregistrare 2722378.

Societatea comercială „TURISM CRIŞUL SA” a fost înregistrată în scopuri TVA începând

cu data de 1 iulie 1993.

1.2. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societăţii este prestarea de servicii de tratament balnear, având codul

CAEN 8690 Alte activităţi referitoare la sănătatea umană.

Staţiunea are o capacitate de 180 de locuri, în sezonul de vară fiind indicat să se facă

rezervări în prealabil. Băile calde sunt indicate pentru bolnavii reumatici sau cu afecţiuni ale

aparatului locomotor, în timp ce curele cu apă minerală sunt pentru afecţiuni ale ficatului şi

aparatului digestiv. Printre ofertele societăţii se numără şi sejururi a câte 18 zile, pe bază de bilete

pentru pensionari.

Factorii naturali ai staţiunii sunt: izvoare bicarbonatate, calcice, magneziene, sodice,

carbogazoase, atermale şi sunt utilizate pentru tratarea afecţiunilor tubului digestiv (gastrite, ulcere,

colite), afecţiunilor hepato-biliare (dischinezie biliară, colecistită, pancreatită), a afecţiunilor

metabolice şi de nutriţie (diabet); bioclimat de cruţare.

3

Printre serviciile ce se oferă în această staţiune, pe lângă cazare şi masă, se numără:

împachetări cu parafina, curenţi diadinamici, ionizări, galvanizări, unde scurte, magneto-diaflux,

ultrasunete, băi în apă minerală, Gimnastică medicală, masaj parţial sau total.

Capitalul social al SC TURISM CRIŞUL SA este de 335.843 RON, vărsat integral la

înfiinţare.

De la înfiinţare până în prezent , staţiunea a avut an de an clienţi, indiferent de anotimp,

astfel rămânând o afacere profitabilă. Societatea a avut cele mai scazute venituri în anul 1999, în

valoare de 479.615 RON, iar cele mai mari venituri au fost încasate în 2008, fiind de 1.605.748

RON.

De la înfiinţare până în 2009, societatea a inregistrat într-un singur an pierdere, şi anume în

2005. Până în 2005 şi de atunci încolo a înregistrat an de an profit, ceea ce înseamnă că este o

societate profitabilă, ce s-a mentinut de-a lungul anilor deasupra „liniei de plutire”.

În prezent societatea are asigurate toate premisele dezvoltării, beneficiind de o piaţa stabilă,

preţuri foarte bune în raport cu calitatea produselor oferite pe piaţă, personal calificat conform

serviciilor oferite, compartiment de contabilitate propriu, secretariat.

În ceea ce priveşte activitatea de viitor, se impun următoarele:

- controlul foarte amănunţit al preţurilor de intrare al materiilor prime şi materialelor

auxiliare;

- reducerea costurilor serviciilor pentru a face faţă concurenţei;

- menţinerea calităţii seviciilor;

- reducerea costurilor cu energia electrică, prin optimizarea schimburilor;

- achiziţionarea de mijloace de transport proprii, pentru a evita închirierea de mijloace de

transport;

- adoptarea în continuare a principiului “câştig puţin, dar pe termen lung”.

1.3. Poziţia pe piaţă

SC TURISM CRIŞUL SA se bucură de o bună imagine şi de un bun prestigiu pe piaţă, atât

datorită calităţii serviciilor oferite, dar şi rapidităţii cu care sunt satisfacute atât cerinţele cât şi

nevoile clienţilor, care cresc de la an la an.

În judeţul Bihor, staţiunea Băile Tinca are 2 concurenţi importanţi şi anume: Băile 1 Mai şi

Băile Felix. Spre deosebire de acestea, staţiunea Băile Tinca nu are o capacitate atât de mare de

4

cazare, fiind o singură societate care se ocupă de prestarea serviciilor de tratament balnear. În

staţiunile Băile 1 Mai şi Băile Felix există multe societăţi comerciale ce se ocupă cu cazarea şi masa

clienţilor, dar nu toate oferă servicii de tratament.

Unul dintre cele mai mari avantaje de care se bucură societatea este faptul că a intrat pe un

segment de piaţă care va avea întotdeauna clienţi, oamenii având probleme de sănătate. Societatea s-

a bucurat de boom-ul anilor în care economia a funcţionat bine, astfel având ocazia să crească şi ca

cifră de afaceri, dar şi ca număr al clienţilor, care a crescut an de an. Încrederea consumatorilor

acestui tip de servicii a crescut în ultimii ani, crescând astfel cota de piaţă, iar la serviciile oferite

apelează nu numai persoanele din judeţul Bihor, ci din toată ţara.

Este o staţiune ce ofera multă linişte, verdeaţă şi relaxare, spre deosebire Băile 1 Mai şi Băile

Felix, unde agitaţia duce cu gandul la o staţiune de pe malul mării, nicidecum la o “oază de linişte şi

pace.”. De aceea Băile Tinca sunt pe primul loc pentru cei care vor să-şi trateze anumite afecţiuni şi

totodată să facă o “cură de linişte şi relaxare totală”.

Băile calde sunt indicate mai ales pentru bolnavii reumatici sau cu afecţiuni ale aparatului

locomotor, iar curele cu apă minerală sunt foarte bune pentru afecţiuni ale ficatului şi aparatului

digestiv.

Managementul societăţii analizează continuu cerinţele clienţilor existenţi şi ale potenţialilor

clienţi, analizează ritmicitatea cu care clienţii cer serviciile oferite şi se află într-o permanentă

căutare de noi pieţe. De asemenea, managementul societăţii face tot posibilul de a fixa în mintea

consumatorilor de pe piaţa ţintă ceea ce ei îşi doresc în legătură cu serviciul oferit lor, comparativ cu

cel al concurenţilor societăţii.

1.4. Relaţiile cu alte firme

Societatea a încheiat contracte cu mai multe firme, cele mai importante fiind contractele de

aprovizionare la cantină cu furnizorii şi contractul cu Casa Naţională de Pensii şi Alte Drepturi de

Asigurări Sociale (CNPAS), care este clientul principal. Prin acest contract, CNPAS asigură

societăţii lunar un număr de persoane care vor şi au nevoie să beneficieze de tratamente balneare

pentru a-şi trata diverse afecţiuni.

Pentru aprovizionarea la cantină, societatea lucrează cu mai mulţi furnizori, fiecare oferind

produse diferite, cum ar fi: SC COSTDUL AGROPROD TINCA aprovizionează cantina cu produse

de abator (carne, mezeluri, etc.), SC VESPAN SRL SALONTA şi SC CIDOR SERV. SRL oferă

5

societăţii produse de panificaţie şi patiserie, SC DANDELI COMPANY SRL şi DORULEŢ

COMIMPEX SRL asigură băuturile răcoritoare şi alcoolice şi alte produse alimentare.

Pe lângă acestea, societatea are contracte cu firme ce furnizează produse cosmetice şi

medicinale, necesare realizării tratamentelor balneare. Prin acestea, se oferă clienţilor cele mai bune

servicii, ce vin în ajutorul beneficiilor ce le sunt oferite de către băile minerale şi izvoarele de apă

minerală.

6

CAPITOLUL 2

STRUCTURA PERSONALULUI

O structură de personal adecvată nevoilor firmei este una din cheile care asigură succesul

unei firme.

Din 1991, când a fost înfiinţată, societatea a avut angajaţi atât în ceea ce priveşte cazarea

clienţilor, cât şi în privinţa bazei de tratament. La început, firma a avut 17 angajaţi, iar în prezent are

26 angajaţi.

Societatea devenind tot mai profitabilă şi numarul clienţilor care apelau la serviciile oferite

crescând, a trebuit să crească şi numărul angajaţilor de la an la an, până în 2005, când numărul

acestora a început să scadă.

De-a lungul anilor, numărul angajaţilor a oscilat între 17 şi 41, cel mai mare număr de

angajaţi fiind în 2004, iar cel mai mic, în anul înfiinţării.

Din 2004 până în în 2005 numărul angajaţilor a scazut cu 4 persoane, scăderea numărului

fiind şi mai drastică în 2006, când s-a ajuns la numărul de 29. În 2007 un angajat a plecat, iar în

2008 au fost angajate 5 persoane, ajungându-se la 33 angajaţi. De atunci până în prezent numărul

angajaţilor a scăzut, azi fiind 26 angajaţi.

SC “TURISM CRIŞUL” SA duce o politică de instruire permanentă a angajaţilor săi. În

acest sens, s-a externalizat serviciul de protecţie a muncii, ceea ce înseamnă că societatea are

încheiat un contract de prestări servicii cu o firmă specializată pe domeniul protecţiei muncii. Firma

prestatoare îşi trimite reprezentantul o dată în fiecare lună pentru efectuarea instructajului.

Organigrama societăţii se prezintă astfel (Anexa 1):

-consiliu de administraţie

- 1 manager

- 1 contabil şef

- 2 gestionari

- 1 recepţioner

- 2 cameriste

- 1 spălătoreasă

- 2 bucătari-şef

- 2 ajutor bucătari

7

- 2 ospătare

- 1 electrician

La baza de tratament sunt 11 angajaţi, aceştia fiind:

- 1 medic

- 2 asistenţi

- 1 fizio-kinetoterapeut

- 1 maseur

- 2 băieşi

- 1 fochist

- 3 paznici

Graficul de mai jos prezintă ilustrativ evoluţia personalului unităţii din 2005 până în prezent:

Fig. 2.1 Evoluţia personalului în perioada 2005 – 2009 (sursa: autor)

Personalul este format din persoane cu studii superioare, conform postului pe care îl au şi din

persoane fără studii superioare, cu studii liceale sau profesionale. Au studii superioare: managerul,

contabilul-şef, gestionarii, medicul, asistenţii şi fizio-kinetoterapeutul. Restul angajaţilor sunt

persoane cu studii liceale şi profesionale.

8

Forul suprem de conducere al unităţii este consiliul de adiministraţie, care hotărăşte asupra

politicilor de investiţii şi de distribuire a profitului.

În ceea ce priveşte organizarea contabilităţii, societatea are un compartiment specializat,

condus de contabilul-şef, care este o persoană cu studii economice superioare. Contabilitatea este

asigurată şi condusă la zi, în conformitate cu reglementările actuale în vigoare.

În ceea ce priveşte produsele comercializate, unitatea vinde servicii, dar, pe lângă acestea,

unitatea mai comercializează mărfuri (produse de patiserie, alimente, băuturi, produse cosmetice).

Mărfurile sunt practic materii prime şi materiale auxiliare transferate din gestiunile lor în gestiunea

de mărfuri. Iniţial ele sunt achiziţionate ca materii prime şi materiale auxiliare, dar la cererea

clientilor, acestea sunt vândute în aceeaşi stare în care au fost achiziţionate.

În ceea ce priveşte politica stabilirii preţurilor şi nivelul salariilor din unitate, acestea sunt

domenii ce ţin de managementul unităţii.

9

CAPITOLUL 3

ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE EVIDENŢIATĂ PRIN

INDICATORI ECONOMICI

3.1. Consideraţii generale privind analiza economico-financiară:

Ca activitate practică, analiza economico-financiară are un caracter permanent, indiferent de

subiectul care o efectuează deoarece prin valorificarea informaţiei furnizate de sistemul şi politicile

contabile, se pot formula concluzii pertinente asupra ansamblului activităţii sau segmentelor

acesteia.

Analiza economico-financiară reprezintă o activitate complexă de diagnosticare a poziţiei

financiare, precum şi a performanţei financiare a întreprinderii. Această analiză urmăreşte să scoată

în evidenţă modalităţile de realizare a echilibrului financiar, pe termen scurt şi pe termen lung,

precum şi treptele de acumulare bănească.

Analiza economico-financiară necesită culegerea şi prelucrarea unui ansamblu de informaţii

care îmbracă forma indicatorilor. Aceştia devin un instrument de lucru indispensabil muncii de

analiză şi, implicit, derulării actului decizional la nivel microeconomic.

Managementul financiar trebuie să lucreze cu indicatori reprezentativi cu ajutorul cărora

poate să controleze evoluţia activităţii financiare şi să contribuie la dezvoltarea de ansamblu a

întreprinderii.

Sistemul de indicatori este implicat direct în exercitarea unor funcţii de stimulare, de

cointeresare şi de sporire a eficienţei întreprinderii, motiv pentru care trebuie să satisfacă două

cerinţe de bază:

- să corespundă principiilor şi obiectivelor care se află la baza actului conducerii;

- să se bazeze pe caracterul real al informaţiei.

Scopul analizei financiare şi al elaborării diagnosticului financiar este de a caracteriza într-o

manieră cât mai pertinentă şi mai prudentă situaţia întreprinderii, în scopul fundamentării pe criterii

de optim a deciziilor de constituire şi utilizare a resurselor.

10

3.2. Analiza economico-financiară prin indicatori în cadrul SC „TURISM

CRIŞUL” SA

Analiza economică prin indicatori efectuată asupra societăţii cuprinde perioada 2005 – 2009,

adică cinci ani.

În cadrul analizei au fost folosiţi 10 indicatori, fiind consideraţi cei mai relevanţi în teoria şi

practica economică.

Aceştia sunt:

- cifra de afaceri;

- rata profitului;

- indicatorul lichidităţii curente;

- indicatorul lichidităţii imediate;

- gradul de îndatorare;

- rezultatul din exploatare:

- rezultatul net;

- fondul de rulment net;

- necesarul de fond de rulment;

- trezoreria netă.

a). Cifra de afaceri

În ceea ce priveşte cifra de afaceri, aceasta este reprezentată de total venituri reflectate în

conturile 701 – 708, preluate din balanţele de verificare ale fiecărui an.

CA 2005: 1045428

CA 2006: 1173117

CA 2007: 1289934

CA 2008: 1551151

CA 2009: 1486779

11

Fig. 3.1 Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2005-2009 (sursa: autor)

b). Rata profitului

Aceasta arată profitul obţinut la o unitate monetară din cifra de afaceri şi se calculează prin

raportarea profitului net la cifra de afaceri.

Rp = Profit net / CA * 100

Rp 2005: -59090 / 1045428 * 100 = -5,65%

Rp 2006: 3686 / 1173177 * 100 = 0,31%

Rp 2007: 30031 / 1289934 * 100 = 2,33%

Rp 2008: 12714 / 1551151 * 100 = 0,82%

Rp 2009: 314770 / 1486779 * 100 =21,17%

12

Fig. 3.2. Evoluţia ratei profitului (sursa: autor)

c). Indicatorul lichidităţii curente

Acesta oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente:

Lc = Active curente / Datorii curente

Lc 2005: 112285 / 158776 = 0,71

Lc 2006 : 350902 / 486683 = 0,72

Lc 2007: 396618 / 484620 = 0,82

Lc 2008: 666028 / 515037 = 1,29

Lc 2009: 957019 / 395323 = 2,42

13

Fig. 3.3. Evoluţia indicatorului lichidităţii curente (sursa: autor)

d). Indicatorul lichidităţii imediate (testul acid)

Acesta arată posibilitatea achitării datoriilor curente din valorile de trezorerie disponibile

existente, precum şi din cele care se vor încasa în urma lichidării creanţelor la scadenţă.

Li = (Active curente – Stocuri) / Datorii curente

Li 2005: 54354 / 158776 = 0,34

Li 2006: 305601 / 486683 = 0,63

Li 2007: 287420 / 484620 = 0,59

Li 2008: 588932 / 515037 = 1,14

Li 2009: 942787 / 395323 = 2,38

14

Fig. 3.4. Evoluţia indicatorului lichidităţii imediate (sursa: autor)

e). Gradul de îndatorare

Exprimă ponderea creditelor pe termen lung în capitalul propriu sau în capitalul angajat.

Gî = Capital împrumutat / Capital propriu

Fig.3.5. Evoluţia gradului de îndatorare (sursa: autor)

15

f). Rezultatul din exploatare

Este reprezentat de surplusul (deficitul) generat de activitatea de exploatare normală şi

curentă a întreprinderii. El se stabileşte prin deducerea tuturor cheltuielilor (plătibile şi calculate) din

veniturile exploatării (încasabile şi calculate). Nivelul său exprimă mărimea absolută a rentabilităţii

activităţii de exploatare, adică performanţele realizate de întreprindere prin activitatea sa, ţinând cont

de politica sa financiară şi fiscală. Rezultatul net al exploatării se obţine prin deducerea cheltuielilor

cu amortizările şi provizioanele din excedentul brut al exploatării.

Fig. 3.6. Evoluţia rezultatului din exploatare (sursa: autor)

g). Rezultatul net

Acesta exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu care vor fi remuneraţi

acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise.

Rn = Rezultat brut – impozit pe profit

Rn 2005: -59090 – 0 = -59090

Rn 2006: 52603 – 48917 = 3686

Rn 2007: 46519 – 16488 = 30031

Rn 2008: 34470 – 21756 = 12714

16

Rn 2009: 382367 – 67597 = 314770

Fig. 3.7. Evoluţia rezultatului net (sursa: autor)

h). Fondul de rulment

Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce masoară echilibrul financiar şi se poate

aprecia fie ca diferenţa între capitalurile permanente şi activul imobilizat, fie ca diferenţa dintre

activul circulant şi datoriile pe termen scurt. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau

negative.

Fig. 3.8. Evoluţia fondului de rulment (sursa: autor)

17

i). Nevoia de fond de rulment

Fondul de rulment în sine nu este suficient pentru a fundamenta o decizie de finanţare. El

trebuie pus în relaţie cu necesarul de fond de rulment, care evidenţiază echilibrul financiar pe termen

scurt dintre alocările ciclice în stocuri şi creanţe şi sursele ciclice rezultate din decalajele de plăţi

către terţi.

NFR = AC – DC = (Stocuri + Creanţe) – Datorii de exploatare

NFR 2005: 62907-158776 = -95869

NFR 2006: 172937-98011 = 74926

NFR 2007: 246075-125661 = 120414

NFR 2008: 145817-182817 = -37000

NFR 2009: 16250-89842 = 73592

Fig. 3.9. Nevoia de fond de rulment în perioada 2005-2009 (sursa: autor)

18

j). Trezoreria netă

Reprezintă diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment.

TN = FR – NFR

Existenţa unei trezorerii nete pozitive certifică o stare de echilibru financiar la nivelul întregii

întreprinderi.

Fig. 3.10. Evoluţia trezoreriei nete (sursa: autor)

Analizând aceşti indicatori, se poate vedea că societatea a crescut mult din 2005 până în

2009. Dacă în 2005 a avut pierdere, în 2009 a avut profit, în valoare de 885.117 RON, mult mai

mare decât în 2006, 2007 şi 2008.

Cifra de afaceri a SC „TURISM CRIŞUL” SA are o evoluţie ascendentă, cu o mică scădere

în 2009. Cea mai mare valoare a fost înregistrată în 2008, când a fost de 1.551.151 RON, iar cea mai

mică valoare a fost înregistrată în 2005, şi anume 1.045.428 RON.

Urmărind evoluţia ratei profitului, se poate vedea că în 2005 a avut o rată de -5.65%, ceea ce

înseamnă că în anul respectiv societatea a avut pierdere. Din 2005 până în 2009, rata profitului a

crescut foarte mult, ajungând la 21.17%. Aceasta înseamnă că managementul societăţii s-a mobilizat

şi a implementat noi strategii. În anii intermediari, 2006, 2007 şi 2008 societatea a înregistrat profit,

dar în sume mici, rata profitului fiind de 0,31%, 2,33% şi 0,82%.

19

În 2006, fondul de rulment a avut valoare negativă, situaţie care poate genera un dezechilibru

financiar. În 2005 şi apoi începând cu 2007 şi până în 2009, fondul de rulment a avut o valoare

pozitvă şi ascendentă. Aceasta înseamnă un echilibru financiar pe termen lung, capitalurile

permanente asigură finanţarea unei părţi a activelor circulante.

Nevoia de fond de rulment oscilează între 2005 şi 2009, doar în 2006 şi 2007 având valori

pozitive. Valoarea negativă a fondului de rulment înregistrată în 2005 arată o situaţie nefavorabilă,

iar în 2009 valoarea negativă este apreciată pozitiv, deoarece este rezultatul accelerării rotaţiei

activelor circulante şi al angajării de datorii cu scadenţe mai mari.

Trezoreria netă negativă din 2005 şi 2006 reflectă un dezechilibru financiar, iar trezoreria

pozitivă din 2007, 2008 şi 2009 dă posibilitatea efectuării de plasamente şi deţinerii de

disponibilităţi băneşti. Arată că societatatea are o rentabilitate economică ridicată în prezent.

3.3. Aspecte conceptuale ale analizei SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importantă  tehnică  managerială utilizată  pentru

înţelegerea poziţiei strategice a unei întreprinderi/organizaţii. Analiza  SWOT  începe cu scrierea

unei  liste cu puncte curente: puncte de forţă dar şi puncte de slăbiciune,  privind starea unei

întreprinderi/organizaţii.

SWOT  reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forte, Puncte forte),

„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”

(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar urmatoarele două privesc

mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca

fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a

articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi potenţialul unei firme şi

mediul extern. El a argumentat că această metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina

o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firmă de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata

oportunităţile, dar şi cea mai eficientă pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile

puncte slabe, dar şi forte.

Analiza şi matricea SWOT oferă cadrul general care permite definirea unor alternative

strategice, pe baza unei analize combinate ale organizaţiei şi a mediului extern. Uneori, simpla

analiză a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informaţii despre management şi a

20

altor date utile. Elementele de bază ale analizei SWOT sunt extrem de simple şi clare, încât se poate

crede că este vorba de un joc pentru copii. O altă problemă este luarea unei decizii. Chiar dacă

matricea a fost elaborată cu grijă, deciziile vor fi luate după o atentă citire şi analizare de către

management. În luarea deciziei, consideraţiile legate de riscurile implicate de fiecare dintre

alternative şi cele legate de resurse pot juca un rol la fel de important ca analiza propriu-zisă.

În principal, analiza situaţiei este asumată pentru a furniza organizaţiei o privire de ansamblu

care să conţină cele mai bune informaţii posibile şi care să ajute la înţelegerea forţelor, tendinţelor şi

a cauzelor care pot să intervină pe piaţă la un moment dat.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le

posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un

anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte reprezintă activităţi pe care firma le

realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăsesc pe cele

ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de

performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma

nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le

posedă.

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse

oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în

scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi

trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create,

îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor

inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi

comercializarea de bunuri şi servicii.

„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii

sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în masură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi

realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.

Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma,

anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel

încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este

sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea

investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din cadrul

21

firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii

de muncă.

Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic

asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la

problemele menţionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi

ale domeniilor respective.

Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT poate fi definită ca o cercetare complexă a

aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale ce caracterizează activitatea unei

firme, prin care se identifică punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele

care le generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a

aspectelor negative şi /sau de valorificare a celor pozitive.

3.4. Analiza SWOT asupra societăţii „TURISM CRIŞUL” SA

PUNCTE FORTE

1) Capacitate de răspuns rapidă la solicitările clienţilor;

2) Posibilitate de negociere în funcţie de aşteptările şi pretenţiile fiecărui client;

3) Structură de personal suplă, optimă, calificată, compusă din oameni care îşi cunosc meseria;

4) Calitatea superioară a serviciilor oferite.

5) Amplasarea societăţii într-o zonă de pădure, cu aer curat şi multa linişte, putând fi denumită “o oază de linişte şi pace”.

6) Societatea beneficiază de un management modern.

PUNCTE SLABE

1) Marjă de profit foarte mică (exceptând ultimul an), ceea ce ar putea periclita acumularea de capital şi implicit dezvoltarea în timp a firmei;

2) Imposibilitatea creşterii salariilor din cauza profitului mic, lucru care poate perturba producţia în cazul în care o parte din personal renunţă la locul de muncă;

3) Clădirile vechi ce ar trebui renovate.

4) Clienţi mai puţini în sezonul rece.

5) Declin în numerar datorită activităţilor de exploatare ;

6) Societatea se adresează mai mult pensionarilor.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

22

1) Datorită calităţii superioare a produselor, firma ar putea avea clienţi din gama celor cu pretenţii deosebite;

2) Primirea de subvenţii pentru realizarea de produse noi şi eliminarea importurilor;

3) Primirea de credite ieftine de la bancă pentru mărirea capacităţii de cazare şi oferirea de noi servicii clienţilor.

4) Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care este dotată baza de tratament, societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calităţii serviciilor, aceasta fiind o preocupare constantă.

5) Datorită amplasării, societatea ar putea exploata imprejurimile şi să vină cu unele inovaţii în materie de “petrecere a vacanţei”.

1) Ameninţarea cea mai puternică, în prezent, este reprezentată de criza economică care se manifestă şi în România.

2) Coborârea standardelor de calitate din partea concurenţei;

3) Potenţială pierdere a unui segment de piaţă din cauza faptului că managementul firmei nu doreşte vânzarea pe piaţă a unor servicii de calitate îndoielnică, aşa cum face o parte a concurenţei;

4) Presiunea tot mai crescândă din partea concurenţei, forţând astfel scăderea preţurilor ;

5) Pauperizarea populaţiei ;

Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării societăţii TURISM CRIŞUL SA, se poate

acţona prin:

- continuarea modernizării bazei de tratament şi a clădirilor;

- dezvoltarea nomenclatorului de produse (noi tehnologii de tratamente);

- realizarea de contracte cu alte societăţi;

- pregătirea şi formarea de specialişti pentru mărirea capacităţii de răspuns la cerinţele

clinenţilor;

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru

identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a

strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea raspunsul la intrebarea „Unde

23

suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi

specific.

CAPITOLUL 4

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SC TURISM CRIŞUL SA

24

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter

organizatoric, decizional, informaţional şi motivaţional prin care se realizează procesul de

management, scopul urmărit fiind asigurarea avantajului competitiv şi a unui nivel de performanţă

cât mai ridicat.

Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin intermediul mai multor

categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică,

motivaţională, psihosociologică, între care există relaţii ce dau funcţionalitate sistemului (de

management).

La proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie cunoscute şi

evaluate o serie de elemente specifice funcţionării unei firme: profilul activităţii; dimensiunile

firmei; dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorială;

capitalul uman; poziţia firmei pe piaţa locală, naţională şi internaţională.

Managementul SC “TURISM CRIŞUL” SA este reprezentat de o singură persoană, şi anume

administratorul unităţii. Este o structură simplă, flexibilă, adaptată la nevoile şi potenţa firmei. Toate

deciziile se iau de către administrator.

Administratorul coordonează, conform organirgramei prezentate în ANEXA 1, activitatea

departamentului de contabilitate, activitatea de la hotel, cantină sâşi activitatea bazei de tratament.

De asemenea, administratorul stabileşte obiectivele generale şi specifice ale firmei,

stabileşte, împreună cu conducătorii de departamente, dacă obiectivele au fost atinse, cu respectarea

standardelor de calitate, cantitate şi timp, ia măsuri pentru întărirea sentimentului de coeziune şi

încredere al echipei, pentru îmbinarea folosirii eficiente a resurselor manageriale cu satisfacţia în

muncă.

Funcţia de organizare trebuie să asigure următoarele:

- stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;

- utilizarea la maximum a capacităţii de oferire a serviciilor;

- utilizarea raţională a forţei de muncă;

- asigurarea uni grad de delegare optim prin atribuirea unei competenţe care să permită

rezolvarea sarcinilor de conducere cât mai aproape de nivelul de desfăşurare a activităţii.

Structura organizatorică a unităţii reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de

muncă ce compun modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele

legături ce se stabilesc între compartimente în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune

condiţii a obiectivelor întreprinderii. Structura organizatorică ne arată modul de realizare al unui

ansamblu pornind de la elementele sale constitutive.

25

Sarcinile managementului în cadrul SC „TURISM CRIŞUL” SA sunt:

- creşterea profitului;

- stabilirea obiectivelor şi fundamentarea strategiei generale a firmei;

- satisfacerea cerinţelor clienţilor;

- dezvoltarea sau extinderea firmei;

- penetrarea pe noi pieţe;

- realizarea de servicii noi;

- perfecţionarea şi motivarea personalului;

- crearea condiţiilor şi climatului de muncă în care salariaţii să-şi poată afirma şi dezvolta în

întregime capacitatea profesională;

În ceea ce priveşte sistemul de management al entităţii analizate, consider că are atât

avantaje pentru firmă, cât şi dezavantaje.

Datorită sistemului de management actual, unitatea, aşa cum reiese şi din analiza economică

efectuată în capitolul 3, a crescut începând anul 2006, după ce în 2005 au fost înregistrate pierderi

acest lucru fiind clar evidenţiat prin indicatori. Aceasta înseamnă că managementul societăţii s-a

mobilizat şi a luat decizii bune pentru firmă, de unde rezultă faptul că societatea beneficiază de un

manager bun şi de o echipă stransă.

Cifra de afaceri a crescut de la an la an, iar rata profitului, deşi în 2005 a avut valoare

negativă, în 2009 era cu 26,82% mai mare decât în 2005, având o valoare de 21,17%, lucru ce atestă

faptul că sistemul de management al societăţii funcţionează bine.

Odată cu creşterea ratei profitului a scăzut şi gradul de îndatorare, ajungând până la valoarea

de 0,05%.

CONCLUZII

În urma elaborării acestei lucrări, am ajuns la concluzia că din punct de vedere financiar

societatea stă bine, dar, pe de altă parte, managementul ar trebui să recunoască faptul că întreg

sistemul are un aport la aceste rezultate, inclusiv compartimentele şi persoanele de execuţie de la

26

nivelul cel mai de jos. Când o firmă reuşeşte să treacă peste hopuri, cum a reuşit şi firma în cauză, se

datorează intregului personal, nu doar managementului bun. Degeaba o societate are un

management bun, dacă nu are cu cine să îl pună în aplicare.

Se poate concluziona că managementul constă în respectarea unui anumit număr de principii

asigurând buna dozare şi coerenţa acţiunilor de management puse în operă în cadrul strategiei

comerciale.

Personalul are o înaltă calificare, el fiind instruit periodic pentru a şti cum să se comporte în

orice situaţie.

Dintre principalele strategii operaţionale pe care firma le aplică menţionez:

- diversificarea serviciilor oferite (introducerea de produse şi tehnologii noi la baza de

tratament);

- creşterea nivelului calităţii totale;

- aplicarea tehnologiilor de ultimă oră pentru creşterea productivităţii.

După părerea mea, societatea ar trebui să ofere mai multe feluri de sejururi, nu doar de 18

zile, pentru a-şi creşte numărul clienţilor şi pentru a-şi lărgi segmentul de piaţă. În prezent,

societatea se adresează mai mult pensionarilor, ceea ce face ca segmentul de piaţă să fie destul de

restrâns, în comparaţie cu concurenţa. Ar trebui să ofere pachete turistice de câte 8 zile sau chiar pe

perioadă de weekend. Diversificarea continuă a serviciilor este necesară pentru a răspunde cerinţelor

unei arii cât mai largi de clienţi.

Calitatea serviciilor este unul dintre avantaje, dar şi o politică orientată către cerinţele pieţei.

Continuarea creşterii calităţii serviciilor va crea o imagine mai bună în ochii clienţilor şi va creşte

încrederea lor în produsele oferite.

În prezent se aplică “managementul calităţii totale” ce studiază posibilităţile de îmbunătăţire

nu numai a parametrilor tehnologici, dar şi a tuturor aspectelor, inclusiv cele ce ţin de management.

Având lichidităţile necesare, firma nu se confruntă deocamdată cu dificultăţi financiare.

Compania este bine condusă din punct de vedere financiar, funcţionând un control financiar bine pus

la punct.

BIBLIOGRAFIE:

1. http://www.firmepenet.ro/Societate-Comerciala-Si-Turism-Crisul-Sa-Cod-Fiscal-

2722378.html

2. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

27

3. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

4. Mihaela Onofrei – „Management financiar”, ed. C.H. Beck, Bucureşti 2007

5. Dorina Popa, Cornelia Meşter – „Analiză economico-financiară: elemente teoretice

şi aplicaţii practice”, ed. Universităţii din Oradea, 2006

6. Corneliu Russu – „Management strategic”, ed. All Beck, Bucureşti, 1999

ANEXA 1 ORGANIGRAMA SC „TURISM CRIŞUL” SA

28

CONSILIU DE ADMINISTRAŢIE

MANAGER

CONTABIL-ŞEF

2 GESTIONARI BAZĂ DE TRATAMENT

RECEPŢIONER

2 CAMERISTE

SPĂLĂTOREASĂ

2 BUCĂTARI-ŞEF

2 AJUTOR-BUCĂTARI

2 OSPĂTARE

MEDIC

2 ASISTENŢI

FIZIO-KINETOTERAPEUT

MASEUR

CANTINĂ 2 BĂIEŞI

FOCHIST3 PAZNICI ELECTRICIAN

29

30