BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber

informasi yang dimiliki. Encarta® World English Dictionary mendefinisikan strategi

sebagai “ Perencanaan yang memikirkan dengan hati-hati suatu kegiatan untuk

mencapai suatu tujuan, atau seni dalam pengembangan atau pelaksanaan suatu

perencanaan” (Bloomsbury Publishing Plc/Microsoft Corporation,1999). Definisi lain

mengenai strategi adalah “ Strategi merupakan formula yang memiliki basis sangat

luas mengenai bagaimana bisnis dijalankan untuk bersaing, tujuan yang akan dicapai,

dan kebijakan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan” ( Porter,1980). Definisi

diatas secara jelas memasukkan pemikiran mengenai suatu perencanaan yang

memiliki hubungan kuat dengan suatu tujuan, dan juga bagaimana mencapai tujuan

menggunakan beberapa perencanaan.

Menurut Encarta® World English Dictionary , merencanakan adalah

“ Menyusun terlebih dahulu dengan detail bagaimana sesuatu dilaksanakan atau

diorganisasikan”. Dalam kamus diatas perencanaan didefinisikan “Metode untuk

mengerjakan sesuatu yang disusun terlebih dahulu dengan detail sebelum dimulai dan

dapat dituliskan atau diingat dalam memori”. Perencanaan strategis (strategic

planning) merupakan kombinasi definisi dari perencanaan dan strategi, sebab dari itu

kegiatan dalam perencanaan strategi adalah perencanaan strategis.

8

Alasan utama mengapa perencanaan strategis menolong bisnis mencapai

tujuan strategisnya, adalah karena suatu rencana yang ditulis dengan baik dapat

menjelaskan secara jernih misi bisnis, tujuan strategis, strategi untuk mencapai tujuan

(jangka pendek atau jangka panjang) dan manuver taktis yang diperlukan untuk

menjalankan strategi dalam organisasi (NextLevel Associates, 2001). Rencana

strategis harus diketahui (dan digunakan oleh) keseluruhan organisasi, khususnya key

person, yang benar-benar perlu memiliki pemahaman yang baik mengenai tujuan

bisnis. Menurut Liberty Systems (2002) rencana strategis yang baik seharusnya :

“ the glue between the day-to-day activities and the organisation’s long term vision

a guide for decision making and in setting priorities

flexible to adapt to a changing business environment

a tool for measuring progress according to the organizational objectives “

2.1 Perencanaan Strategis

Perkembangan bisnis yang pesat telah memaksa hampir semua perusahaan

untuk tidak hanya memikirkan lingkungan internal perusahaan saja, tetapi juga

lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal meliputi pesaing, pemasok, sumber daya

yang terbatas, peraturan pemerintah, pelanggan, kondisi sosial ekonomi, dan

perkembangan teknologi. Semua faktor tersebut harus terus diantisipasi, dimonitor,

diukur dan dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan eksekutif

Untuk menangani segala sesuatu yang berhubungan dengan perkembangan

dan laba perusahaan secara efektif, eksekutif harus bertanggung jawab terhadap

9

proses-proses manajemen yang dapat mempertahankan dan meningkatkan posisi

perusahaan yang dipimpinnya dalam mengantisipasi perubahan lingkungan dan

kebutuhan yang seringkali tidak dapat diprediksi.

Thompson dan Strickland (2004, pp 3) mendefinisikan perencanaan strategi

sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan

implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan.

Strategi mencerminkan pengertian suatu perusahaan atas bagaimana, kapan, dan

dimana perusahaan tersebut berkompetisi, terhadap siapa perusahaan tersebut

berkompetisi, dan untuk tujuan apa perusahaan tersebut berkompetisi

Finkelstein (1989, pp 158) membagi perencanaan strategi menjadi dua bentuk

utama, yaitu :

1. Perencanaan strategi perusahaan

2. Perencanaan strategi sistem informasi

Perencanaan strategi perusahaan atau dapat disebut sebagai perencanaan

perusahaan, dilaksanakan pada tingkat tertinggi dari perusahaan; sedangkan

perencanaan strategi sistem informasi, atau dapat disebut sebagai perencanaan

sistem, dilakukan di departemen pemrosesan data. Untuk menggabungkan

perencanaan sistem dan perencanaan perusahaan, beberapa perusahaan

meletakkan fungsi perencanaan sistem tersebut sebagai bagian dari perencanaan

perusahaan yang tidak terpisahkan.

10

2.2 Sistem Informasi

Data ialah kelompok teratur simbol yang mewakili kuantitas, tindakan, benda

dan sebagainya. Data terbentuk dari karakter yang berupa alphabet, numerik atau

simbol khusus seperti; *,$ dan sebagainya. Informasi adalah data yang diolah menjadi

bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam mengambil keputusan

saat ini atau mendatang STMIKMJ (2004). Gambar 2.1 menunjukkan bagaimana

mengubah data menjadi informasi.

Pengolah Data Informasi

Penyimpan

Gambar 2.1 Data dan Informasi (STMIKMJ,2004)

Menurut STMIKMJ (2004) sifat /atribut Informasi :

• Tepat waktu (timely)

• Ketelitian (precision)

• Ketepatan (accurancy)

• Dapat dihitung (quantifiable)

• Dapat diperiksa (verifiable)

• Dapat diakses ( accessible)

• Bebas dari bias ( freedom from bias)

• Kelengkapan ( comprehensive)

• Kesesuaian ( appropriateness)

• Kejelasan ( clarity )

11

Pengolahan data menurut STMIKMJ (2004 terdiri dari satu atau lebih operasi

dibawah ini:

• Recording

• Sorting

• Merging

• Calculating

• Accumulating

• Storing

• Retrieving

• Reproduction

• Displaying

Sistem Informasi Manajemen (SIM) menurut STMIKMJ (2004) didefinisikan

sebagai : Sistem formal dan informal yang menyediakan informasi yang lalu, saat ini

dan perkiraan yang akan datang dalam bentuk lisan maupun tulisan berkenaan dengan

operasi internal perusahaan dan lingkungannya. SIM mendukung manajer, karyawan

dan unsur lingkungan yang penting dengan meyediakan informasi pada waktu yang

tepat untuk membantu pengambilan keputusan. Menurut STMIKMJ (2004)

Informasi dapat dianggap sebagai suatu sumber daya, oleh karena itu seperti sumber

daya yang lain didalam organisasi (personil, uang, material dan mesin ) dapat di

managed.

12

Manajemen informasi menurut STMIKMJ (2004) berkenaan dengan aktivitas :

! Mengolah data menjadi informasi .

! Menyajikan informasi dalam, bentuk dan waktu yang tepat kepada,individu yang

tepat didalam organisasi, sehingga dapat membantu proses manajemen.

! Menghapus/menghilangkan informasi yang out of date, tidak lengkap, salah, dan

menggantinya dengan informasi yang berguna.

Davis (1993, pp68) berpendapat bahwa sebuah sistem terdiri dari bagian-

bagian saling berkaitan yang beroperasi bersama untuk mencapai beberapa

sasaran/maksud. Berarti, sebuah sistem bukanlah seperangkat unsur yang tersusun

secara tak teratur, tetapi terdiri dari unsur yang dapat dikenal sebagai saling

melengkapi karena satunya maksud, tujuan atau sasaran. Model umum sebuah sistem

terdiri dari masukan (input), pengolah (process) dan keluaran (ouput).

Menurut Davis (1993, pp28), informasi adalah data yang diolah menjadi

sebuah bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam pengambilkan

keputusan saat ini atau masa mendatang. Informasi merupakan sesuatu yang nyata

atau setengah nyata yang dapat mengurangi derajat ketidakpastian tentang suatu

keadaan atau kejadian .

Martin (2004, pp316) Sistem informasi dapat didefinisikan sebagai gabungan

dari teknologi informasi, prosedur, dan people, bertanggungjawab untuk memperoleh,

memindahkan, mengatur dan mendistribusikan data dan informasi.

13

2.3 Perencanaan Strategis Sistem Informasi

Informasi telah mucul sebagai agen integrasi dan enabler keunggulan baru

untuk perusahaan-perusahaan pada saat ini di dunia bisnis global. Untuk waktu yang

cukup lama hubungan antara fungsi sistem informasi dan strategi perusahaan tidak

begitu menarik bagi pimpinan puncak suatu perusahaan. Sistem informasi dianggap

sebagai sesuatu yang sama dengan pemrosesan data dan diperlakukan sebagai operasi

pendukung kegiatan biasa sehari hari. Pada era 1980-an dan 1990-an mulai timbul

kesadaran akan kebutuhan untuk menjadikan sistem informasi sebagai kepentingan

strategis untuk suatu perusahaan. Konsekuensinya , perencanaan strategis sistem

informasi, strategic information systems planning (SISP) menjadi suatu isu yang

bersifat kritis/penting , Pant (1995).

Menurut Pant (1995) perencanaan sistem informasi dimulai dengan

identifikasi kebutuhan. Agar efektif, pengembangan suatu sistem yang berbasiskan

komputer harusnya merupakan response atau tanggapan terhadap kebutuhan – mulai

pada tingkatan pemrosesan transaksi maupun tingkatan sistem informasi dan

pendukung sistem yang lebih rumit atau kompleks. Perencanaan sistem informasi

yang demikian memiliki banyak kemiripan dengan perencanaan strategis manajemen.

Tujuan, prioritas dan otorisasi untuk proyek sistem informasi perlu di formalisasikan.

Menurut Battaglia (1991), SISP merupakan analisa mengenai informasi dan

prosesnya dalam suatu perusahaan menggunakan model bisnis informasi bersama

dengan evaluasi resiko, kebutuhan dan keperluan saat ini. Hasilnya adalah kegiatan

perencanaan yang menunjukkan adanya keinginan membahas peristiwa atau kejadian

14

penting untuk menyelaraskan penggunaan informasi dan kebutuhan dengan arah

strategis perusahaan. Pada artikel yang sama menekankan pentingnya untuk

mengingat bahwa SISP merupakan fungsi manajemen, bukan fungsi teknis.

Menurut Gantthead (2004), Tujuan fundamental SISP adalah

mengembangkan suatu rencana mengimplementasikan sistem yang mendukung

kebutuhan bisnis. Tujuan dari tahapan SISP adalah :

1. Membuat strategi informasi berdasarkan evaluasi terhadap strategi bisnis

2. Membuat rencana pengembangan sistem berorientasi pada user untuk

memenuhi kebutuhan informasi dan prioritas bisnis.

3. Mendefinisikan arsitektur untuk pengembangan sistem data-sharing yang

sesuai dimasa yang akan datang .

4. Membuat suatu strategi teknis untuk memperoleh yang terbaik dari teknologi

informasi yang baru.

5. Mendefinisikan organisasi fungsi sistem informasi yang paling efektif dalam

perusahaan.

6. Mengevaluasi keefektivan sistem yang ada.

7. Mengidentifikasi data sebagai sumberdaya perusahaan dan membuat basis

untuk menganalisa dan mengontrolnya.

8. Menilai pengaruh dari penggunaan efektif teknologi informasi pada

keseluruhan organisasi dari perusahaan

9. Meningkatkan awareness manajemen mengenai pengembangan dan peluang

teknologi informasi

15

Dalam rangka menempatkan perencanaan strategis sistem informasi dalam perspektif,

berikut ini ditampilkan tahapan evolusi dari sistem informasi sesuai dengan model

tiga era dari John Ward (1990) dalam Tabel 2.1

ERA KARAKTERISTIK

1960

s (MIS)

Data Processing (DP)

Standalone computers, remote from users, cost reduction

Distibuted process, interconnected, regulated by management service, supporting the business, user driven

Management Information System

1970-1980

1980-1990

s (SIS)

Tabel 2.1 Tiga Era Model Sistem Informasi (Ward,1990)

Strategic Information System

Networked, integrated systems, available and supportive to users, relate to business strategy, enable the business-business driven

Aplikasi pada kesemuanya, yaitu era Data Processing (DP), Management

Information Systems (MIS) dan Strategic Information Systems (SIS) perlu

direncanakan dan dimanage sesuai dengan keberadaan dan kontribusi masa depannya

terhadap bisnis.

Tugas perencanaan strategis sistem informasi sulit dan sering suatu organisasi

tidak mengetahui bagaimana cara untuk melaksanakannya. Perencanaan strategis

sistem informasi merupakan perubahan utama untuk suatu organisasi, dari

perencanaan sistem informasi berdasarkan kebutuhan user sampai pada yang

berdasarkan strategi bisnis. Penekanan utama dari perencanaan strategi sistem

informasi adalah bagaimana menggunakan teknologi untuk membantu supaya

perusahaan mendapatkan laba lebih banyak, mendorong pertumbuhan perusahaan dan

memenangkan persaingan dengan para pesaingnya.

16

Martin (1990, pp13) membagi perencanaan strategis sistem informasi ke

dalam dua bagian :

A. yang langsung menarik perhatian dari manajemen puncak (top management),

terdiri dari :

1. Analisa tujuan dan masalah (analysis of goals and problems)

2. Analisis critical success factor (critical success factor analyisis)

3. Analisis dampak teknologi (technology impact analysis)

4. Visi sitem strategis (strategic system vision)

B. yang menarik perhatian perancana puncak MIS (top MIS planner) terdiri dari :

5. Model keseluruhan dari fungsi-sungsi dalam perusahaan (the overview model of the

functions in the enterprise)

6. Model Relasi-Entitas (entity-relationship modeling)

Analisa tujuan dan masalah menciptakan suatu representasi terstruktur dari

tujuan dan masalah dalam suatu perusahaan dan menghubungkan kedua hal ini

dengan unit organisasi dan dengan kebutuhan informasi dan sistem. Analisa critical

success factor (critical success factor analyisis) berkonsentrasi pada area-area tempat

dimana “things must go right”, jika perusahaan tersebut harus sukses. Analisis

dampak teknologi dilakukan untuk mengidentifikasi perkembangan teknologi yang

pesat serta kesempatan dan ancaman bisnis yang ditimbulkannya. Jika manajemen

puncak tidak baik-baik memperhatikan hal ini, maka kesempatan bisnis tidak dapat

dimanfaatkan dengan baik dan bahkan dimanfaatkan oleh para pesaing. Visi sistem

strategis berkonsentrasi pada kesempatan strategis untuk menciptakann sistem baru.

17

2.4 Porter’s Five Forces Model

Five comepetitive forces melambangkan kekuatan-kekuatan yang

mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri ,Thompson (2004, pp80). Porter’s five

forces model dapat digunakan secara sistematis untuk mendiagnosa peta persaingan

pada suatu pasar dan mengadakan penilaian seberapa kuat dan penting masing-

masing bagian. Pada Gambar 2.2 dapat dilihat lima kekuatan :

1. Competitive rivalry melambangkan persaingan yang terjadi pada suatu industri.

Persaingan ini secara garis besar dapat dikelompokkan dalam tiga bagian :

a. Konsentrasi pasar ; megukur berapa banyak organisasi pada suatu pasar atau

industri tertentu, dan berapa pangsa pasar yang dikuasai., Jika hanya sedikit

organisasi atau perusahaan yang menguasai sebagian besar pangsa pasar maka

konsentrasi pasar adalah tinggi dan pasar cenderung di monopoli. Dalam kasus

seperti ini sangat sering dibutuhkan regulasi dan pengawasan dari pemerintah untuk

mengurangi kartel dan price fixing. Jika pangsa pasar tersebar relatif merata diantara

organisasi yang bersaing, maka pasar terfragmentasi, maka dalam hal ini pasar

kompetitif.

b. Competitive Advantage atau keunggulan bersaing terhadap pesaing dapat

diperoleh dengan cara : merubah harga (menaikkan atau menurunkan) , Diferensiasi

produk (meningkatkan fitur produk, menambahkan fitur baru, atau mengubah cara

memproduksi suatu produk), Saluran distribusi (menggunakan saluran distribusi

baru), meningkatkan hubungan dengan suppliers

18

c. Intensitas Persaingan di pasar dipengaruhi sepuluh faktor utama ; banyaknya

organisasi atau perusahaan (semakin banyak organisasi semakin meningkatkan

persaingan karena banyak perusahaan yang berkompetisi dalam bisnis yang sama,

persaingan juga meningkat apabila organisasi memiliki pangsa pasar yang sama);

lambatnya pertumbuhan pasar ; high fixed cost , high storage cost , low switching

cost, low levels of product differentiation, strategic stakes are high, high exit barrier,

a diversity of rivals, market shakeout.

2. Supplier dan Buyers (customer) dalam value chain perusahaan ; suatu perusahaan

memmbutuhkan bahan mentah, raw materials ( tenaga kerja/ labor, komponen, dan

lainnya). Keadaan yang tidak terelakkan ini membuat terjadinya hubungan buyer-

supplier antar perusahaan. Suppliers berada pada posisi kuat ketika; supplier berada

di pasar yang terkonsentrasi (pangsa pasar yang besar dikuasi sejumlah kecil

perusahaan) ; tingginya biaya switching cost untuk buyers ; Pelanggan sangat kuat.

Suppliers berada pada posisi lemah ketika ; banyak supplier dan product services

standar atau produk yang dihasilkan komoditas; adanya ancaman backward

integration , buyers terkonsentrasi.

3. Substitute adalah resiko ketika suatu produk baru masuk pasar yang dapat

membuat produk organisasi sekarang ini menjadi usang atau kurang kompetitif. Pada

model five forces, produk atau jasa substitusi mengacu pada produk dalam industri

yang lain namun melayani kebutuhan yang sama dari pelanggan.

4. Potential entrants , bukan hanya pesaing dalam industri yang sama menjadi

ancaman terhadap keberadaan suatu perusahaan, perusahaan baru yang masuk

kedalam suatu industri juga menjadi suatu ancaman. Suatu perusahaan menjadi suatu

19

ancaman apabila perusahaan baru memiliki infrastruktur dan dasar kemampuan atau

skill base yang mirip atau kompatibel.

Kebanyakan perusahaan menghalangi masuknya perusahaan baru masuk

dalam industri atau pasar yang sama dengan barriers to entry (pemerintah

memberikan monopoli pada perusahaan tertentu untuk kepentiangan nasional, paten ,

skala ekonomi). Model Five competitive force berfokus pada persaingan dinamis di

dunia industri, model ini mengingatkan bahwa kompetisi bukan hanya mengenai

pesaing, tapi juga memberikan kerangka sederhana untuk terjadinya diskusi mengenai

pengaruh kekuatan kekuatan yang ada pada five forces model terhadap organisasi.

Gambar 2.2 menunjukkan five forces model

Bargaining Power

Organisation

Rivalry Subtitutes

Value Chain

Substitution threat

Buyers

Gambar 2.2 Porter’s Five Competitive Forces

New entrants threat

Bargaining Power

Suppliers

New entrants

(Earl,1989)

20

2.5 Analisa Value Chain

Menurut Thompson (2004,pp129), value chain suatu perusahaan adalah

identifikasi kegiatan utama (primary activities) yang menciptakan nilai tambah bagi

pelanggan dan kegiatan pendukung (support activities) yang berhubungan dengan

proses terciptanya nilai tambah suatu produk atau jasa. Value chain mengidentifikasi

beberapa kegiatan, fungsi, dan proses bisnis yang terpisah dimana kegiatan, fungsi

dan proses bisnis tersebut digunakan untuk mendisain, memproduksi, memasarkan,

mendistribusikan, dan mendukung suatu produk atau jasa. Gambar 2.3 menunjukkan

value chain secara umum.

Menurut Porter (1985), teknologi informasi merupakan salah satu kegiatan

pendukung utama untuk value chain, “information system technology is particularly

pervasive in the value chain, since every value activity creates and uses

information…”. Menurut Porter, perusahaan yang mampu memanfaatkan teknologi

PRIMARY ACTIVITIES

$ Inbound Logistic

Firm Infrastructures

Operations

SUPPORT ACTIVITES

Human Resources Management

Technology development Procurement

Outbound Logistics

Marketing and Sales

Services

Gambar 2.3 Porter’s Value Chain (Porter,1985)

21

lebih baik dari pesaingnya untuk menunjang kegiatannya akan memperoleh

keunggulan bersaing.

2.6 Analisa SWOT

Untuk mengetahui kekuatan atau kelemahan sumberdaya suatu perusahaan,

kesempatan dan ancaman umumnya dikenal sebagai analisa SWOT, memberikan

gambaran mengenai posisi bisnis suatu perusahaan secara fundamental apakah sehat

atau tidak sehat. Analisa SWOT berdasarkan pada prinsip dasar bahwa usaha untuk

menciptakan strategi harus ditujukan untuk menciptakan kesesuaian yang baik antara

kapabilitas sumberdaya dan keadaan eksternal perusahaan , Thompson (2004,pp117).

Gambar 2.4 menunjukkan analisa SWOT secara umum dalam bentuk matriks.

Analisa SWOT menurut Thompson (2004,pp127) bukan sekedar menuliskan

daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bagian yang paling bernilai dari

analisa SWOT adalah menentukan apa yang dapat diceritakan oleh daftar tersebut

mengenai keadaan perusahaan dan memikirkan tindakan yang diperlukan terhadap

keadaan yang ada. Dari analisa SWOT diharapkan dapat diperoleh gambaran dan

kesimpulan mengenai bagaimana strategi perusahaan dapat sejalan dengan kapabilitas

Strengths

Weaknesses

Internal

Opportunities

Threats Eksternal

Gambar 2.4 Analisa SWOT (Porter,1985)

22

sumberdaya dan peluang pangsa pasar, serta bagaimana perusahaan mengantisipasi

peluang dan ancaman yang ada.

2.7 Formulasi Strategis Sistem Informasi

Michael Earl (1989) menyarankan untuk membangun strategi perusahaan,

maka perlu melakukan tiga macam kegiatan (McTernan & McTernan, 2001). Earl

menyatakan bahwa beberapa kelompok orang yang berbeda perlu untuk melakukan

ini, dan dia menamakannya Earl’s “Multiple Methodology”. Metodologi ini terdiri

dari melaksanakan suatu analisa “top down”, analisa “bottom up” dan analisa “inside

out”. Gambar 2.5 menjelaskan formulasi strategi sistem informasi

Analytical Evaluative Creative

Business goals and plans

Current Systems IT opportunities

Strategic Planning

Clarify, articulate, Find Key success factor

Where are we now Techniques process and environment

Senior Management

User Socialists Brightsparks Product champions

Gambar 2.5 Earl’s Multiple Methodology ( McTernan&Mc

23

Ternan,2001)

Bagi Earl (1989, pp70) , formulasi strategi sistem informasi harus mencakup

tiga hal yaitu :

1. Kejelasan dari kebutuhan dan strategi bisnis dalam terminologi sistem informasi

2. Evaluasi dari sitem informasi yang sedang berjalan

3. Inovasi dari kesempatan strategis baru yang disediakan oleh teknologi informasi

Pendekatan top-down pada intinya adalah untuk “menempatkan bisnis

kedalam sistem informasi”. Oleh karena itu, formulasi strategi bisnis yang jelas dan

terarah sangat membantu dalam hal ini. Hal ini dapat dilakukan dengan menanalisa

semua strateegi bisnis dan melakukan cross check dengan sekelompok

eksekutif/manajer dengan metodolgoi yang sistematis, dimulai dengan misi, tujuan,

critical success factor, dan seterusnya, yang akhirnya akan menurunkan sistem

informasi yang dibutuhkan.

2.7.1 “Top down”

Analisis top down atau top down clarification menurut Earl, adalah analisa dimana

senior manajemen mendefinisikan strategi bisnis dengan mengidentifikasi dan

menyepakati suatu tujuan bisnis melalui interview, tukar pikiran, debat dan kebijakan

yang digunakan saat ini (McTernan & McTernan, 2001;Earl,1989). Ketika tujuan

telah diuraikan, saatnya untuk mengidentifikasi critical success factor untuk strategi,

yaitu faktor-faktor yang mutlak diperlukan untuk mencapai kesuksesan sesuai dengan

24

tujuan bisnis untuk strategi (Earl,1989). Mengidentifikasi critica factor tersebut

untuk kesuksesan adalah sangat penting. Akhirnya sistem informasi yang mendukung

critical success factor teridentifikasi (Earl,1989). Gambar 2.6 menunjukkan proses

penjelasan bagaimana diperoleh critical success factor

Business objectives

Create new

markets

Find new

products

Automate

factories

Focus on

profit

Develop

image

worldwid

Develop

customer

intelligence

systems

Install new

products and

patent

database

Investigate

FMS

Develop

profit

analysis

systems

Enhance

financial

controls

Raise earnings per share Increase market share Improve Productivity Develop new businesses Develop Internationally

Gambar 2.6 Dari Business Objectives menuju Critical Succ

Informasi (Mc Ternan& Mc Ternan,2001)

Critical Success Factors

an

e

Maintain

corporate

wide

control

Improve quality

and customer

response

Explore CAD

links with

customers

Develop a

worldwide

products

database

Information Systems needs

ess Factor dan Sistem

25

Ketika critical success factors telah teridentifikasi, hal ini memungkinkan

untuk melihat dimana penggunaan sistem informasi yang memberikan keuntungan

untuk bisnis. Sebagai contoh , jika meningkatkan earning per share adalah salah satu

tujuan bisnis, perusahaan akan memfokuskan kegiatan pada profit (sebagai factor

kristis). Sistem informasi yang dapat meningkatkan financial control akan menolong

tercapainya fokus yang lebih baik terhadap profit, dan karenanya menjadi pendukung

factor kritis ‘focus on profit’. Hal ini adalah cara yang baik untuk menerapkan sistem

informasi untuk mendukung strategi organisasi.

2.7.2 “Bottom-up”

Analisa Bottom-up adalah analisa mengenai keadaan sekarang. Dalam

evaluasi ini pertanyaan- pertanyaan berikut perlu di pertanyakan :

Bagaimana tingkat reliable sistem?

Bagaimana tingkat kemudahan (easy) untuk dipelihara (maintain)?

Bagaimana tingkat cost effective nya?

Bagaimana pengaruhnya terhadap bisnis?

Bagaiamana mudah (easy) penggunaannya?

Seberapa sering digunakan ?

Bagaimana kondisi hubungan antara user – specialist ?

Hal yang perlu menjadi perhatian adalah hubungan atau interaksi antar sistem.

Interaksi ini dan evaluasi dapat ditunjukkan secara grafis menggunakan sistem

pemetaan atau cara lain. Sistem yang ada sekarang dapat diuji mengenai kekuatan dan

26

kelemahannya. Ide nya adalah untuk menganalisa bagaimana kinerja organisasi atau

perusahaan pada saat sekarang, dan menemukan potensi kesenjangan antara kegiatan

yang dilaksanakan dan strategi bisnis. Alasan menamakan aktifitas ini bottom up

adalah karena pada proses ini user dan specialists merupakan key players, bukan

manajemen. Users dan specialists melaporkan bagaimana mempersepsikan keadaan

sekarang, kemudian laporan ini dikumpulkan dan dianalisa. Suatu tool untuk

melakukan ini dinamakan “System Audit Grid” . Gambar 2.7 menunjukkan system

audit grid

Technical Quality

Bus

ines

s Val

ue

Low

High

Reasses

Divest

Renew

Maintain

High

Gambar 2.7 System Audit Grid (Applegate, 2004)

Pada sudut kiri bagian atas dari grid : jika keduanya, yakni user dan

technician memberikan penilaian pada suatu sistem dengan nilai yang rendah,

sarannya adalah lepaskan sistem tersebut. Jika tidak berguna bagi siapapun, kenapa

harus dipertahankan ? Jika user menilai sistem dengan baik namum technician

27

sebaliknya (sudut kiri bagian bawah pada grid) , sarannya adalah update sistem. Pada

sudut kanan bagian atas, jika users menilai sistem tidak baik, namun technician

menilai baik, sarannya adalah re-asses atau mengadakan peninjauan kembali terhadap

sistem. Pada sudut kanan bagian bawah dari grid, sarannya adalah mempertahankan

dan meningkatkan sistem.

2.7.3 “Inside out”

Dalam proses ini organisasi harus melihat keluar; mencari peluang yang

terdapat dalam IT untuk meningkatkan bisnis dan organisasi menjadi suatu

keunggulan kompetitif (Earl,1989). Untuk mencapai inovasi baru, diperlukan

penelitian. Dalam bahasan mengenai ‘inside out’ Earl(1989) menyebutkan

bagaimana cara yang tepat memanfaatkan ‘brightsparks’ (umumnya manejer muda

dengan ide-ide inovatif) dan produk champion dalam perusahaan yang

memungkinkan inovasi kreatif baru dalam strategi sistem informasi.

Pendekatan bottom up dilakukan untuk mempelajari sistem informasi yang

telah ada dan menempatkanya pada sistem audit grid yang berfungsi untuk

mengevaluasi sistem informasi tersebut baik secara kualitas teknis maupun secara

nilai bisnis. Oleh karena itulah diperlukan survey serta mengajak partisipasi dari

pengguna dan spesialis sangat dibutuhkan untuk mengevaluasi sistem informasi yang

telah ada tersebut

Pendektan inside-out pada dasarnya dilakukan untuk mengidentifikasikan

kesempatan-kesempatan bisnis yang disediakan oleh perkembangan teknologi

28

informasi sehingga dapat menghasilkan keuntungan kompetitif atau menciptakan

alternatif strategi yang baru.

2.8 Asuransi

Asuransi pada dasarnya juga adalah suatu mekanisme untuk mengalihkan

resiko (ekonomi) perorangan menjadi resiko kelompok. Datangnya suatu resiko,

termasuk resiko sakit, seringkali tidak dapat diperhitungkan, sehingga apabila resiko

itu ditanggung masing-masing orang yang terkena resiko, beban resiko (ekonomi)

adalah berat. Tetapi, apabila resiko perorangan itu dialihkan menjadi resiko kelompok

(Risk-Sharing) maka resiko itu dapat diperhitungkan. Sulastomo (1995, pp9).

Hukum bilangan banyak (TheLaw of Large Numbers), mengatakan, semakin

besar jumlah anggota kelompok, maka semakin pasti resiko yang diperkirakan akan

menjadi beban perorangan. Maka dapat dikatakan, bahwa mekanisme asuransi adalah

suatu alat untuk merubah resiko perorangan yang tidak pasti menjadi pasti. Dari

ketidakpastian menjadi suatu kepastian . Manifestasinya adalah bahwa peserta

asuransi diwajibkan membayar iuran/premi yang jumlahnya kecil untuk dapat

melindungi diri, apabila terkena suatu resiko yang mungkin besar.

Karena itu, didalam prinsip asuransi, menghitung resiko (risk) adalah sangat

penting. Teori untuk menghitung resiko dikenal sebagai suatu ilmu tersendiri, yaitu

aktuaris. Untuk menentukan/menghitung resiko memerlukan analisa actuarial

(actuarial analysis) dari suatu kelompok masyarakat atas suatu kejadian, misalnya

kecelakaan, kebakaran, jiwa dan lain-lain.

29

Meskipun demikian, aplikasi prinsip asuransi didalam pelayanan kesehatan

asuransi kesehatan, diwarnai oleh sifat pelayanan kesehatan, dimana sifat pelayanan

kesehatan yang bersifat sosial selalu terkait pada nilai suatu bangsa tanpa mengurangi

aspek ekonomi dari pelayanan kesehatannya sendiri.

Program asuransi kesehatan, mengenal bentuk hubungan tiga pihak

(Tripartite-relationship), antara Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan-Pemberi

Pelayanan Kesehatan (PPK/Health-Provider), yaitu RS/Dokter/Apotik dan peserta

asuransi kesehatan (konsumen). Dalam bentuk hubungan seperti ini, peserta asuransi

akan memperoleh pelayanan kesehatan dari PPK dan kemudian PPK mengklaim pada

Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan sesuai dengan perjanjian, sedangkan

Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan menerima pembayaran premi peserta

asuransi kesehatan. Pada hubungan ini, peserta dapat juga membayar terlebih dahulu

pada PPK dan kemudian memperoleh penggantian dari Badan Penyelenggara

Asuransi Kesehatan, sesuai kontrak (indemnity).

PT.XYZ menganut prinsip-prinsip asuransi kesehatan social (Social Health

Insurance). Konsep asuransi kesehatan sosial merupakan konsep asuransi dimana

prinsip “kesehatan” sebagai suatu pelayanan sosial masih dijunjung tinggi. Ada suatu

prinsip bahwa untuk memperoleh pelayanan kesehatan tidak boleh semata-mata

berdasar status sosial, sehingga masyarakat lapisan. bawah terhambat untuk

memperoleh pelayanan kesehatan. Prinsip ini, agaknya universal, yang membedakan

pelayanan kesehatan dengan komoditi jasa lainnya