BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Stout (dalam Yuwono, 2002) pengukuran kinerja merupakan proses

mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian

misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk,

jasa ataupun suatu proses.

Selain itu, Mulyadi dan Setiawan (1999:227) mendefinisikan pengukuran kinerja

sebagai "penentuan atau penilaian secara periodik efektivitas operasional suatu

organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya”, sedangkan Widiyanto (1993:19) memberikan definisi

terhadap pengukuran kinerja sebagai “penentuan secara periodik efektivitas

operasional suatu organisasi, bagi organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran

standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya”

Jadi pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian tujuan dan

sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian misi

organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas

organisasi.

10

Widiyanto (1993:19) selanjutnya mengatakan bahwa:

penilaian kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi

karena pengukuran kinerja tersebut dapat digunakan, antara lain:

a) menilai keberhasilan organisasi selama periode tertentu

b) memotivasi suatu lini pekerja untuk mencapai tujuan organisasi dan dalam

mematuhi stnadar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar

menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan.

c) Menyusun sistem imbalan dalam organisasi

d) Memberikan pedoman bagi usaha perbaikan/peningkatan kinerja organisasi

tersebut.

2.2 Badan Layanan Umum Daerah (BLUD)

Badan Layanan Umum Daerah atau disingkat BLUD adalah Satuan Kerja Perangkat

Daerah (SKPD) atau Unit Kerja pada Satuan Kerja Perangkat Daerah di

lingkungan pemerintah daerah di Indonesia yang dibentuk untuk memberikan

pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang/jasa yang dijual tanpa

mengutamakan mencari keuntungan, dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan

pada prinsip efisiensi dan produktivitas.

BLUD merupakan bagian dari perangkat pemerintah daerah, dengan status hukum

tidak terpisah dari pemerintah daerah. Berbeda dengan SKPD pada umumnya, pola

pengelolaan keuangan BLUD memberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk

menerapkan praktik-praktik bisnis yang sehat untuk meningkatkan pelayanan kepada

11

masyarakat, seperti pengecualian dari ketentuan pengelolaan keuangan daerah pada

umumnya. Sebuah satuan kerja atau unit kerja dapat ditingkatkan statusnya sebagai

BLUD.

Berdasarkan PP Nomor 23 Tahun 2005 (sebagaimana telah diubah dengan PP Nomor

74 Tahun 2012), BLUD bertujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat

dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa

dengan memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip

ekonomi dan produktivitas, dan penerapan praktek bisnis yang sehat.

Suatu satuan kerja instansi pemerintah dapat diizinkan mengelola keuangan dengan

PPK-BLUD apabila memenuhi persyaratan substantif, teknis, dan administratif.

Persyaratan substantif sebagaimana dimaksud pada ayat (1) terpenuhi apabila instansi

pemerintah yang bersangkutan menyelenggarakan layanan umum yang berhubungan

dengan:

a. Penyediaan barang dan/atau jasa layanan umum;

b. Pengelolaan wilayah/kawasan tertentu untuk tujuan meningkatkan

perekonomian masyarakat atau layanan umum; dan/atau

c. Pengelolaan dana khusus dalam rangka meningkatkan ekonomi dan/atau

pelayanan kepada masyarakat.

12

Persyaratan teknis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) terpenuhi apabila:

a. Kinerja pelayanan di bidang tugas pokok dan fungsinya layak dikelola dan

ditingkatkan pencapaiannya melalui BLU sebagaimana direkomendasikan

oleh menteri/pimpinan lembaga/kepala SKPD scsuai dengan kewenangannya;

dan

b. Kinerja keuangan satuan kerja instansi yang bersangkutan adalah sehat

sebagaimana ditunjukkan dalam dokumen usulan penetapan BLU.

Persyaratan administratif sebagaimana dimaksud pada ayat (1) terpenuhi apabila

instansi pemerintah yang bersangkutan dapat menyajikan seluruh dokumen berikut:

a. Pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan,

dan manfaat bagi masyarakat;

b. Pola tata kelola;

c. Rencana strategis bisnis;

d. Laporan keuangan pokok;

e. Standar pelayanan minimum; dan

f. Laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara

independen.

Menteri/pimpinan lembaga mengusulkan instansi pemerintah yang memenuhi

persyaratan substantif, teknis, dan administratif untuk menerapkan PK-BLU

kepada Menteri Keuangan. Menteri Keuangan melakukan penilaian atas usulan

tersebut dan apabila telah memenuhi semua persyaratan di atas, maka Menteri

13

Keuangan menetapkan instansi pemerintah bersangkutan untuk menerapkan PK-BLU

berupa pemberian status BLU secara penuh atau bertahap.

Dalam rangka penilaian usulan PK-BLU, Menteri Keuangan dapat membentuk Tim

Penilai yang terdiri dari unsur di lingkungan Kementerian Keuangan yang terkait

dengan kegiatan satker BLU yang diusulkan, antara lain Ditjen

Perbendaharaan, Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan, dan Ditjen Anggaran.

Tim Penilai tersebut dapat menggunakan narasumber yang berasal dari lingkungan

pemerintahan maupun masyarakat.

Berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh Tim Penilai, usulan penetapan BLU dapat

ditolak atau ditetapkan dengan status BLU penuh maupun BLU bertahap.

Status BLU penuh diberikan apabila persyaratan substantif, teknis dan administratif

telah dipenuhi dengan memuaskan sesuai dengan kriteria SOP penilaian.

Satker yang berstatus BLU Penuh diberikan seluruh fleksibilitas pengelolaan

keuangan BLU, yaitu:

a. Pengelolaan Pendapatan

b. Pengelolaan Belanja

c. Pengadaan Barang/Jasa

d. Pengelolaan Barang

e. Pengelolaan Kas

f. Pengelolaan Utang dan Piutang

g. Pengelolaan Investasi

14

h. Perumusan Kebijakan, Sistem, dan Prosedur Pengelolaan Keuangan.

Status BLU Bertahap

Status BLU Bertahap diberikan apabila persyaratan substantif, teknis, dan

administratif telah terpenuhi, namun persyaratan administratif kurang memuaskan

sesuai dengan kriteria SOP penilaian. Status BLU Bertahap berlaku paling lama tiga

tahun dan apabila persyaratan terpenuhi secara memuaskan dapat diusulkan untuk

menjadi BLU Penuh.

Fleksibilitas yang diberikan kepada satker berstatus BLU bertahap dibatasi:

1. Penggunaan langsung pendapatan dibatasi jumlahnya, sisanya harus

disetorkan ke kas negara sesuai prosedur PNBP.

2. Tidak diperbolehkan mengelola investasi;

3. Tidak diperbolehkan mengelola utang;

4. Pengadaan barang/jasa mengikuti ketentuan umum pengadaan barang/jasa

pemerintah yang berlaku.

5. Tidak diterapkan flexible budget.

2.3 Puskesmas Sebagai Badan Layanan Umum Daerah (BLUD)

1. Standar pelayanan dan tarif layanan

Puskesmas yang telah menjadi BLU/BLUD menggunakan standar pelayanan

minimum yang ditetapkan oleh menteri/pimpinan lembaga/gubernur/bupati/walikota

sesuai dengan kewenangannya, harus mempertimbangkan kualitas layanan,

15

pemerataan dan kesetaraan layanan. Dalam hal puskesmas maka standar pelayanan

minimal ditetapkan oleh kepala daerah dengan peraturan kepala daerah.

Standar pelayanan minimal tersebut harus memenuhi persyaratan, yaitu:

1. fokus pada jenis pelayanan, dalam arti mengutamakan kegiatan pelayanan

yang menunjang terwujudnya tugas dan fungsi BLU/BLUD.

2. Terukur, merupakan kegiatan yang pencapaiannya dapat dinilai dengan

standar yang tlah ditetapkan.

3. Dapat dicapai, merupakan kegiatan nyata yang dapat dihitung tingkat

pencapaiannya, rasional sesuai kemampuan dan tingkat pemanfaatannya.

4. Relevan dan dapat diandalkan, merupakan kegiatan yang sealan, berkaitan dan

dapat dipercaya untuk menunjang tugas dan fungsi BLU/BLUD.

5. Tepat waktu, merupakan kesesuaian jadwal dan kegiatan pelayanan yang telah

ditetapkan.

Puskesmas yang telah menjadi BLU/BLUD dapat memungut biaya kepada

masyarakat sebagai imbalan atas barang/jasa layanan yang diberikan. Imbalan atas

barang/jasa layanan yang diberikan tersebut ditetapkan dalam bentuk tarif yang

disusun atas dasar perhitungan biaya per unit layanan atau hasil per investasi dana.

Tarif layanan diusulkan oleh puskesmas kepada menteri keuangan/menteri

kesehatan/kepala SKPD sesuai dengan kewenangannya, dan kemudian ditetapkan

oleh menteri keuangan/kepala daerah. Tarif layanan yang diusulkan dan ditetapkan

tersebut harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:

1. kuntinuitas dan pengmbangan layanan.

16

2. daya beli masyarakat.

3. asas keadilan dan kepatuhan.

4. kompetisi yang sehat.

2. Pengelolaan Keuangan

Adanya desentralisasi dan otonomi daerah dengan berlakunya UU tentang

Pemerintahan Daerah (UU Nomor 32 Tahun 2004, terakhir diubah dengan UU

Nomor 12 tahun 2008), UU Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan

Pusat dan Daerah, serta PP Nomor 23 Tahun 2005 (terakhir diubah dengan PP Nomor

74 Tahun 2012) tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Peraturan

Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 Tentang Pedoman Teknis Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum Daerah, membuat puskesmas harus melakukan

banyak penyesuaian khususnya dalam pengelolaan keuangan maupun

penganggarannya, termasuk penentuan biaya.

Dengan terbitnya PP Nomor 74 Tahun 2012, Unit Pelaksana Teknis (UPT)

puskesmas mengalami perubahan menjadi BLUD. Perubahan ini berimbas pada

pertanggungjawaban keuangan tidak lagi kepada Departemen Kesehatan tetapi

kepada Departemen Keuangan sehingga harus mengikuti standar akuntansi keuangan

yang pengelolaannya mengacu pada prinsip-prinsip akuntabilitas, transparansi dan

efisiensi. Anggaran yang akan disusun pun harus berbasis kinerja.

Penyusunan anggaran puskesmas harus berbasis kinerja dan perhitungan akuntansi

biaya menurut jenis layanannya dengan mempertimbangkan kebutuhan dan

kemampuan pendapatan yang diperkirakan akan diterima dari masyarakat, badan lain,

17

dan APBNAPBD, sebagaimana diatur berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 74

Tahun 2012 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Permendagri

Nomor 61 Tahun 2007 Tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum Daerah.

3. Pelaporan dan pertanggungjawaban

BLUD sebagai Instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan

pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual

tanpa mengutamakan mencari keuntungan merupakan organisasi pemerintahan yang

bersifat nirlaba.

Laporan keuangan puskesmas merupakan laporan yang disusun oleh pihak

manajemen sebagai bentuk penyampaian laporan keuangan suatu entitas. Laporan

keuangan tersebut merupakan penyampaian informasi kepada pihak-pihak yang

berkepentingan terhadap entitas tersebut, sehingga isi pelaporan keuangan puskesmas

harus mengikuti ketentuan untuk pelaporan keuangan sebagaimana diatur menurut

SAK, yaitu sebagal organisasi nirlaba (PSAK Nomor 45) dan menyanggupi untuk

laporan keuangannya tersebut diaudit oleh auditor independen. Laporan keuangan

rumah sakit yang harus diaudit oleh auditor independen.

Adapun Laporan Keuangan puskesmas daerah sebagai BLUD yang disusun harus

menyediakan informasi untuk:

1. mengukur jasa atau manfaat bagi entitas yang bersangkutan.

18

2. pertanggungjawaban manajemen Puskesmas (disajikan dalam bentuk laporan

aktivitas dan laporan arus kas).

3. mengetahul kontinuitas pemberian jasa (disajikan dalam bentuk laporan posisi

keuangan).

4. mengetahui perubahan aktiva bersih (disajikan dalam bentuk laporan

aktivitas).

Laporan keuangan puskesmas daerah sebagai BLUD mencakup sebagai berikut:

1. Laporan posisi keuangan (aktiva, utang dan aktiva bersih, tidak disebut

neraca). Klasifikasi aktiva dan kewajiban sesuai dengan perusahaan pada

umumnya. Sedangkan aktiva bersih diklasifikasikan aktiva bersih tidak

terikat, terikat kontemporer dan terikat permanen. Yang dimaksud pembatasan

permanen adalah pembatasan penggunaan sumber daya yang ditetapkan oleh

penyumbang. Sedangkan pembatasan temporer adalah pembatasan

penggunaan sumber daya oleh penyumbang yang menetapkan agar sumber

daya tersebut dipertahankan sampai pada periode tertentu atau sampel dengan

terpenuhinya keadaan tertentu.

2. Laporan aktivitas operasional yang terdiri dari pendapatan dan biaya.

3. Laporan arus kas yang mencakup arus kas dan aktivitas operasi, aktivitas

investasi dan aktivitas pembiayaan.

4. Catatan atas laporan keuangan, antara lain sifat dan jumlah pembatasan

permanen atau temporer. dan perubahan klasifikasi aktiva bersih.

19

2.4 Balanced Scorecard

2.4.1 Konsep Balanced Scorecard

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang dipimpin oleh Norton (1996)

mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”.

Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan

yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi

memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “ Balanced

Scorecard Measures That Drive Performance” dalam Harvard Business Review

(Yuwono, 2002).

Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan

menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari Balanced

Scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda.

Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti

menggunakan “Balanced Sheet” dan “Income Statement” atau dengan menghitung

rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan.

Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan (finance) saja yang

menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga

diperhitungkan aspek tersebut yaitu, Customer, Internal Business Process dan

Learning & Growth.

20

Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu:

1. Scorecard

Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang

nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.

2. Balanced

Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan

dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka

panjang dan dari segi internal maupun eksternal. Dari definisi tersebut pengertian

sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk

mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non

keuangan, jangka panjang dan jangka pendek.

Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced scorecard meliputi empat

proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi

jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah:

1. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan

sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di

masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk

mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan ukuran pencapaiannya.

21

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan

perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan

konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis

dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk

mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk

diprioritaskan , akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara

menyeluruh.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan

Balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan

monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

Menurut Yuwono, dkk (2002) Balanced Scorecard merupakan suatu sistem

manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan

komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis.

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

22

2.4.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan

antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton,1996:47). Ada

empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu:

1. Perspektif keuangan (Financial Perspective)

Tujuan perspektif keuangan terkait dengan upaya untuk meningkatkan kinerja

keuangan dengan cara meningkatkan pendapatan sekaligus mengurangi biaya. Upaya

untuk meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya tersebut untuk meningkatkan

kemandirian fiskal yang dapat digunakan untuk meningkatkan pelayanan (Mahmudi,

2005).

Menurut Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 UPT Puskesmas yang berstatus BLUD,

penilaian kinerja keuangannya dapat diukur berdasarkan tingkat kemampuan BLUD

dalam:

a. Memperoleh hasil usaha atau hasil kerja dari layanan yang diberikan

(rentabilitas).

b. Memenuhi kewajiban jangka pendeknya (likuiditas).

c. Memenuhi seluruh kewaibannya (Solvabilitas).

Menurut Munawir (2001), kinerja keuangan dapat diukur dari rasio laporan

keuangan, antara lain rasio likuiditas, solvabilitas, rentabilitas dan aktivitas.

23

a. Rasio Likuiditas

Rasio untuk mengetahui kemampuan perusahaan/organisasi dalam memenuhi

kewajiban keuangannya pada saat ditagih/kewajiban jangka pendek. Rasio

likuiditas yang sering digunakan adalah current ratio. Ukuran baku current

ratio perumahsakitan sebesar 1,75-2,75 (Syaaf, 2000 dalam Khadijah, 2002).

b. Rasio Solvabilitas

Rasio untuk mengetahui kemampuan perusahaan/organisasi dalam memenuhi

kewajiban keuangannya baik kewajiban jangka pendek maupun jangka

panjang. Salah satu rasio yang dipakai dalam mengukur solvabilitas

puskesmas adalah rasio modal sendiri terhadap total aset. Ukuran baku Rasio

Modal Sendiri dengan Total Aset perumahsakitan sebesar 0,4-0,5 (Syaaf,

2000 dalam Khadijah, 2002).

c. Rasio Aktivitas

Rasio untuk menilai kemampuan perusahaan/organisasi dalam melaksanakan

aktivitas sehari-hari. Rasio ini digunakan oleh Puskesmas untuk menganalisis

hubungan antara pendapatan usaha/operasional dengan investasi dalam

berbagai bentuk aktiva, antara lain periode perputaran piutang dan perputaran

total aset.

Collection Period (Periode Perputaran Piutang)

Rasio ini untuk mengukur berapa lamanya dana ditanamkan dalam

piutang atau berapa lama penagihan piutang. Makin kecil rasio ini

makin baik karena semakin cepat piutang dilunasi. Ukuran baku

24

periode perputaran piutang perumahsakitan sebesar 50-70 hari (Syaaf,

2000 dalam Khadijah, 2002).

Total Assets Turnover (Perputaran Total Aset)

Rasio ini untuk mengukur berapa kali dana yang ditanamkan dalam

aset berputar dalam satu tahun. Semakin besar rasio ini makan

semakin baik karena semakin efektif puskesmas memanfaatkan

keseluruhan hartanya untuk memperoleh pendapatan. Ukuran baku

perputaran total aset perumahsakitan sebesar 0,9-1,1 (Syaaf, 2000

dalam Khadijah, 2002).

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini, organisasi sektor publik berfokus untuk memenuhi kepuasan

masyarakat melalui barang dan pelayanan publik yang berkualitas dengan harga yang

terjangkau. Dalam rangka memenuhi kepuasan pelanggan organisasi sektor publik

harus mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan,

kemudian membuat ukuran-ukuran kepuasan tersebut (Mahmudi, 2005).

25

Kualitas layanan merupakan driver kepuasan pelanggan yang bersifat multi dimensi

(Irawan, 2006). Menurut Zeithaml, Parasuraman dan Berry (dalam Ratminto, 2005),

ada lima dimensi penentu kualitas layanan yang dinamakan konsep Servqual. Kelima

dimensi tersebut meliputi:

a) Tangibles atau wujud fisik, adalah penampakan fisik dari gedung,

peralatan, pegawai, dan fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki oleh

providers.

b) Reliability atau keandalan adalah kemampuan untuk

menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat.

c) Responsiveness atau responsivitas adalah kerelaan untuk mendorong

customers dan menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas.

d) Assurance atau kepastian/jaminan adalah pengetahuan dan kesopanan

para pekerja dan kemampuan mereka dalam memberikan kepercayaan

kepada customers.

e) Emphaty adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan

providers kepada customers.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Kaplan dan Norton (2000), mengemukakan bahwa tujuan dan ukuran perspektif

proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk

memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Beberapa tujuan

sasaran strategik pada proses bisnis internal misalnya peningkatan proses layanan,

26

perbaikan siklus layanan, peningkatan kapasitas infrastruktur, pemutakhiran

teknologi, dan pengintegrasian proses layanan pelanggan.

Dalam rangka meningkatkan kinerja pada perspektif proses internal, organisasi sektor

publik harus mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti organisasi,

mengidentifikasi proses utama pelayanan, mengidentifikasi teknologi utama yang

perlu dimiliki dan menentukan ukuran dan target kinerja. Identifikasi proses

pelayanan diperlukan untuk mengetahui tahap yang menyebabkan pelayanan lambat

dan proses yang tidak menambah nilai. Apabila proses atau siklus utama telah

teridentifikasi, organisasi dapat melakukan penyederhanaan siklus pelayanan dengan

cara menghilangkan proses pelayanan menjadi lebih cepat (Mahmudi, 2005).

Jadi dapat disimpulkan bahwa kinerja pada perspektif ini dapat ditingkatkan dalam

beberapa faktor antara lain:

a. Peralatan adalah variabel yang menggambarkan peralatan medis dan non

medis yang digunakan Puskesmas dalam memberikan pelayanan kesehatan.

b. Sarana dan prasarana adalah variabel yang menggambarkan sarana dan

prasarana yang dimiliki Puskesmas dalam mendukung kegiatan operasional

puskesmas.

c. Proses adalah variabel yang menggambarkan aktivitas yang dilakukan oleh

Puskesmas untuk menciptakan suatu layanan yang dapat memberikan

kepuasan tertentu bagi pelanggan. Proses juga meliputi kemampuan para

pegawai Puskesmas dalam menjalankan rangkaian kegiatan pelayanan.

27

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini difokuskan untuk menjawab pertanyaan bagaimana organisasi terus

melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya. Hal

ini berkaitan dengan pengembangan kemampuan sumber daya manusia yang bekerja

dalam organisasi. Beberapa sasaran strategik untuk perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran tersebut antara lain: peningkatan keahlian pegawai, peningkatan

komitmen pegawai. Ukuran kinerja untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

misalnya kepuasan pegawai dan penguasaan keahlian (Mahmudi, 2005). Sasaran

strategik ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Davis (dalam Riduwan,

2004) mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah faktor

kemampuan dan faktor motivasi, dengan uraian sebagai berikut:

a) Kemampuan

Menurut Davis (dalam Riduwan, 2004), kemampuan pegawai dipengaruhi

oleh faktor pengetahuan dan keterampilan. Sebagaimana dirumuskan: ability

= knowledge + skill. Secara psikologis, kemampuan pegawai terdiri dari

kemampuan potensi dan kemampuan reality. Artinya, pegawai yang memiliki

kemampuan di atas rata-rata dengan pendidikan dan pengetahuan yang

memadai untuk menjalankan pekerjaan terampil dalam mengerjakan

pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja (prestasi)

yang diharapkan.

28

b) Motivasi

Menurut teori motivasi yang dikemukakan oleh Clelland (dalam Riduwan,

2004), bahwa pegawai mempunyai energi potensial. Bagaimana energi

dilepaskan tergantung kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta

peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh pegawai karena

didorong oleh motif, harapan, dan insentif.

Jadi dapat dikatakan bahwa peningkatan kemampuan pegawai dan motivasi pegawai

merupakan variabel penting dalam menambah nilai organisasi bagi pelanggan. Untuk

kepentingan penelitian ini maka variabel kemampuan pegawai dan motivasi pegawai

digunakan dalam mengukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

2.5 Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa

perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian tersebut menunjukkan

bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard lebih memberikan

informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan, tetapi juga

kinerja non keuangan.

Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:

1. Penelitian yang dilakukan oleh Hartati (2012) mengenai Pengukuran Kinerja

BLUD RSUD DR. Moewardi Surakarta dengan menggunakan metode Balanced

Scorecard menunjukkan hasil kurang baik pada perspektif bisnis internal, sedangkan

pada perspektif keuangan, perspektif pelanggan dan perspektif pertumbuhan dan

29

pembelajaran dinilai baik walaupun terdapat beberapa indikator yang harus

diperhatikan dari masing masing perspektif.

2. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Febriana (2012) tentang Kinerja Puskesmas

Pahandut Kota Palangkaraya dengan analisis dasar aspek-aspek Balanced Scorecard

menunjukkan hasil yang baik pada perspektif pelanggan, proses internal, dan

pertumbuhan dan pembelajaran, sedangkan pada perspektif keuangan kurang baik

disebabkan oleh anggaran habis untuk belanja gaji pegawai penerimaan retribusi dari

tahun ke tahun mengalami penurunan dan untuk rencana kerja anggaran (RKA)

mengalami penurunan dari tahun sebelumnya.

3. Kuwanto (2013) meneliti tentang Evaluasi Program perubahan bentuk

Kelembagaan Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) menjadi Badan Layanan Umum

Daerah (BLUD) ditinjau dari Kinerja Balance Scorecard pada Tempat Pelelangan

Ikan Dinas Peternakan Perikanan & Kelautan kota Pekalongan. Hasil evaluasi

kinerja UPTD TPI secara menyeluruh dari empat perspektif yaitu keuangan,

pelanggan, tata kelola, aparatur pemerintah dan kapasitas organisasi publik diperoleh

peringkat CUKUP.

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

NamaPeneliti

Judul Penelitian Alat Ukur Hasil Penelitian

Hartati(2012)

Pengukuran Kinerja RSUDDR. Moewardi Surakartadengan menggunakan metodeBalanced Scorecard

BalancedScorecard

Terdapat hasil yang kurangbaik pada perspektif bisnisinternal, sedangkan padaperspektif keuangan, perspektifpelanggan dan perspektifpertumbuhan dan pembelajarandinilai baik walaupun terdapat

30

beberapa indikator yang harusdiperhatikan dari masingmasing perspektif.

YeniFebriana(2012)

Kinerja Puskesmas PahandutKota Palangkaraya DenganAnalisis Dasar Aspek-AspekBalanced Scorecard

BalancedScorecard

Hasil yang baik pada perspektifpelanggan, proses internal, danpertumbuhan danpembelajaran, sedangkan padaperspektif keuangan kurangbaik disebabkan oleh anggaranhabis untuk belanja gajipegawai penerimaan retribusidari tahun ke tahun mengalamipenurunan dan untuk rencanakerja anggaran (RKA)mengalami penurunan daritahun sebelumnya.

HedyKuwanto

(2013)

Evaluasi Program perubahanbentuk Kelembagaan UnitPelaksana Tehnis Daerah(UPTD) menjadi BadanLayanan Umum Daerah(BLUD) ditinjau dari KinerjaBalance Scorecard padaTempat Pelelangan IkanDinas Peternakan Perikanan& Kelautan kota Pekalongan

BalancedScorecard

Hasil evaluasi kinerja UPTDTPI secara menyeluruh dariempat perspektif yaitukeuangan, pelanggan, tatakelola, aparatur pemerintah dankapasitas organisasi publikdiperoleh peringkat CUKUP.

31

2.6 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6.1 Kerangka Pemikiran

Visi dan MisiPuskesmas

Pengukuran KinerjaBerdasarkan Balance

Scorecard

Memberikan atau MenunjukkanGambaran Kinerja PerusahaanBerdasarkan Konsep Balanced

Scorecard

Pertumbuhandan

Pembelajaran

Bisnis InternalPelangganKeuangan