5

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Proyek

Dijelaskan oleh Tampubolon tahun 2004 bahwa proyek merupakan sebuah

rangkaian pekerjaan dari awal sampai akhir yang pelaksanaannya dibatasi oleh

waktu tertentu dan hanya terjadi sekali. Sedangkan sumber lain Munawaroh

(2003) menjelaskan bahwa proyek merupakan salah satu elemen dalam program

kerja dari suatu organisasi yang bersifat sementara atau temporer guna

mendukung tercapainya misi organisasi tersebut, dengan memanfaatkan SDM

maupun non SDM. Proyek juga dapat diartikan sebagai sebuah kegiatan yang

mempunyai batas waktu dalam pengerjaannya. Kemudian dari Malik tahun

2010, proyek merupakan suatu kumpulan kegiatan terorganisir atau tersusun

yang mengubah beberapa sumber daya baik SDM maupun non SDM menjadi

satu atau lebih produk barang atau jasa yang mempunyai nilai terukur dalam

satu siklus sistem, yang dibatasi kualitas, biaya, dan waktu yang ditetapkan

melalui adanya perjanjian. Dalam suatu proyek konstruksi, penggunaan

anggaran, tenaga serta waktu dibatasi, sehingga penanggung jawab proyek

harus bisa mengatur pekerjaannya agar dapat dilaksanakan dengan optmal.

Berdasarkan bebrapa pandangan para ahli tersebut, dapat diambil

kesimpulan yaitu proyek sebagai suatu rangkaian aktivitas yang direncanakan

dimulai dari awal sampai akhir dengan memperkirakan dan menghitung

banyaknya anggaran, waktu, dan kualitas, agar menghasilkan barang atau jasa

yang mempunyai nilai guna dan dapat dimanfaatkan.

2.1.1 Ciri- Ciri Proyek

Ciri-ciri proyek menurut Dannyanti (2010) antara lain:

1) Memiliki tujuan tertentu berupa hasil kerja akhir.

2) Sifatnya sementara karena siklus proyek relatif pendek.

3) Dalam proses pelaksanaannya, proyek dibatasi oleh jadwal, anggaran

biaya, dan mutu hasil akhir.

6

4) Merupakan kegiatan nonrutin, tidak berulang-ulang.

5) Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya.

2.1.2 Sifat Proyek

1) Unik, proyek satu dengan lainnya tidak pernah sama.

2) Dinamis, dalam penggunaan sumber daya dan multi disiplin

keilmuan.

2.1.3 Sasaran proyek dan Triple Constraint

1) Dalam proses mencapai tujuan, proyek dibatasi oleh target biaya,

jadwal serta mutu yang telah ditetapkan. Ketiga hal tersebut sering

disebut triple constraint.

Dengan ketiga batasan tersebut,bersifat tarik menarik. Artinya, jika ingin

meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka

umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya

berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya, bila

ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu dan

jadwal (Soeharto, 2001).

2.2 Penjadwalan Proyek

“Jadwal merupakan penjabaran atau penjelasan mengenai merencanakan

langkah- langkah pelaksanaan pekerjaan dalam proyek yang diurutkan guna

mencapai target sasaran. Dalam jadwal telah dimasukkan factor waktu. Metode

menyusun jadwal yang banyak dipakai yaitu Analisis jaringan (network),

dimana grafik hubungan urutan pekerjaan dalam proyek dapat dilihat dalam

jaringan tersebut. Pekerjaan yang terdahulu atau predecessor dicari kaitannya

dengan durasi. Jaringan kerja seperti ini berguna sebagai pengendalian dan

perencanaan proyek”. (Soeharto, 1997:114). Dalam kenyataannya, unsur

ketidakpastian terdapat dalam prosedur penjadwalan menggunakan proses

perkiraan atau estimasi. Hal ini berkaitan dengan karakteristik atau sifat dari

proyek konstruksi, salah satunya tingkat resiko yang tinggi terhadap segala

7

terjadinya suatu perubahan, baik perubahan cuaca, system politik yang

berubah, kosntruksi yang mengalami kegagalan, ketergantungan pihak lain

maupun buruh, dan perubahan lainnya.

Guna mencegah ketidakpastian dari penjadwalan dan durasi konstruksi,

dibuatlah metode penjadwalan yang memperhitungkan ketidakpastian di atas.

Terdapat 2 cara pendekatan penjadwalan dengan ketidakpastian, antara lain:

a. Pertama yaitu menggunakan penjadwalan dengan ekspektasi durasi

(most likely) untuk mengabaikan durasi yang tidak pasti. Kekurangan

dari cara ini adalah schedule yang bersifat kaku (inflexible schedule),

jadi perlu dilakukan updating dan monitoring secara berkala.

b. Kedua yaitu menghindari schedule yang terlalu optimis dengan cara

memasukkan kontingensi (contingency) atau kesempatan. Contohnya

durasi pekerjaan diharapkan selesai dalam 2 hari, maka dipakai durasi

2,2 persen hari atau 10% kontingesi dalam schedule (Ervianto, 2004:35)

2.2.1 Jenis- Jenis Penjadwalan

Secara umum penjadwalan dibedakan dalam dua jenis:

- Penjadwalan Deterministik yaitu jaringan pekerjaan yang

berhubungan dengan ketidakmandirian atau dependensi yang

mencerminkan aktivitas yang akan dikerjakan, rencana penyelesaian

dan masa kerja proyek. Durasi direncanakan sejak awal untuk setiap

pekerjaan. Penjadwalan deterministic terbagi menjadi dua:

a. CPM (Critical Path Method)

- Time Scale Diagram

- Arrow Diagram

- Precedence Diagram Method (PDM)

b. Non- CPM

- Bar/ Gantt Chart

- Line Diagram.

8

- Penjadwalan Probabilistik yaitu jaringan menggunakan semua

bagian dari rencana deterministic, hanya saja jangka waktu

pekerjaan adalah variable- variable acak. Contohnya seperti

Montecarlo dan PERT.

2.3 Metode Penjadwalan Proyek

Terdapat beberapa metode penjadwalan yang digunakan dalam penelitian

ini. Masing- masing metode memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri.

Penggunaan metode tersebut didasarkan pada pertimbangan atas kebutuhan dan

hasil yang ingin dicapai pada penelitian ini. Berikut beberapa metode

penjadwalan tesebut antara lain:

2.3.1 Bagan Balok atau Barchart

Penggunaan Barchart bertujuan untuk mengidentifikasi unsur waktu

dan urutan dalam merencanakan suatu kegiatan, terdiri dari waktu

mulai, waktu selesai dan pada saat pelaporan. Penggambaran barchart

terdiri dari kolom dan baris. Pada kolom tersusun urutan kegiatan yang

disusun secara berurutan, sedangkan baris menunjukkan periode waktu

yang dapat berupa hari, minggu, ataupun bulan.

Berikut ini merupakan langkah-langkah dalam melakukan

penjadwalan dengan menggunakan barchart :

1. Melakukan perhitungan RAB yang mana didalamnya didapatkan

volume dan harga satuan dari tiap pekerjaan.

2. Setelah harga satuan masing-masing pekerjaan didapatkan dari RAB

maka langkah selanjutnya adalah menghitung jumlah biaya setiap

pekerjaan.

3. Langkah selanjutnya adalah menghitung bobot pekerjaan. Nilai

bobot pekerjaan masing- masing dapat dihitung dengan membagi

jumlah biaya setiap pekerjaan dan nilai proyek kemudian dikali

100%. Satuan bobot pekerjaan adalah (%).

9

4. Menghitung produktivitas masing- masing pekerjaan. Untuk

menghitung produktivitas/hari tiap-tiap pekerjaan memiliki

peralatan utama untuk membantu dalam melakukan pekerjaan

tersebut. Serta dalam penetapan jumlah dan keahlian tenaga kerja

mengikuti produktivitas peralatan tersebut.

5. Selanjutnya adalah menghitung produktivitas/hari pekerjaan.

Produktivitas didefinisikan sebagai ratio antara output dengan input,

atau ratio antara hasil produksi dengan total sumberdaya yang

digunakan. Dalam proyek konstruksi ratio produktivitas adalah nilai

yang diukur selama proses konstruksi, dapat dipisahkan menjadi

biaya tenaga kerja, material, dan alat. Pekerja adalah salah satu

sumberdaya yang sangat sulit dilakukan pengontrolannya. Upah

yang diberikan sangat bervariasi tergantung dari kecakapan masing-

masing pekerja, karena tidak ada satu pekerja yang sama

karakteristiknya (Ervianto, 2004).

6. Kemudian yang harus dilakukan adalah menghitung durasi aktivitas.

Untuk menyusun jadwal probabilistic digunakan produktivitas

pekerja dipergunakan sebagai sumber ketidakpastian. Durasi

kegiatan dapat diperoleh dari data produktivitas dengan rumus

sebagai berikut:

Dalam permodelan ketidakpastian dalam prcobaan digunakan

sebuah PDF (Probability Density Function) atau fungsi distribusi

probabilitas. Yang menjadi dasar permodelan simulasi

ketidakpastian dalam praktek konstruksi. Namun para ahli seringkali

merekomendasikan menggunakan PDF kontinyu dan flexible, yang

dapat memiliki bentuk bervariasi untuk mendemonstrasikan durasi

dari aktivitas konstruksi sebagai langkah yang akurat dan efisien.

Yang memiliki karakter antara lain: memiliki mode dan batas absis

positif, serta kontinyu.

10

7. Setelah durasi dan bobot pekerjaan ditentukan, langkah selanjutnya

adalah menghitung bobot perminggu tiap pekerjaan kemudian

memasukkan bobot perminggu tersebut sesuai dengan durasi yang

didapat dalam bentuk barchart.

8. Semua bobot tiap- tiap pekerjaan pada barchart dijumlahkan ke bawah

sehingga didapat bobot rencana perminggu.

9. Kemudian dihitung pula bobot rencana kumulatif tiap minggunya

dengan menjumlahkan bobot minggu ke 0 dengan minggu pertama,

minggu pertama dengan minggu kedua dan seterusnya, sehingga

didapat bobot rencana kumulatif pada minggu- minggu selanjutnya.

10. Setelah diuraikan menjadi komponen- komponen yang bersangkutan

dan ditentukan urutan pelaksanaan pekerjaannya, maka akan

didapatkan estimasi durasi total yang diperlukan.

2.3.2 Kurva S atau Hanumm Curve

Callahan (1992) dalam Widiasanti dan Lenggogeni (2013)

menyatakan Kurva S adalah hasil plot dari barchart, bertujuan untuk

mempermudah melihat kegiatan-kegiatan yang masuk dalam suatu

jangka waktu pengamatan progres pelaksanaan proyek. Kurva S dapat

menunjukkan kemajuan proyek berdasarkan kegiatan, waktu dan bobot

pekerjaan yang direpresentasikan sebagai persentase kumulatif dari

seluruh kegiatan proyek. Visualisasi kurva S dapat memberikan

informasi mengenai kemajuan proyek dengan membandingkannya

terhadap jadwal awal rencana.

Untuk membuat kurva S, jumlah persentase kumulatif bobot masing-

masing kegiatan pada suatu periode diantara durasi proyek diplotkan

terhadap sumbu vertikal sehingga bila hasilnya dihubungkan dengan garis,

akan membentuk kurva S. Bentuk demikian terjadi karena volume

kegiatan pada bagian awal biasanya masih sedikit, kemudian pada

pertengahan meningkat dalam jumlah cukup besar, lalu pada akhir proyek

volume kegiatan kembali mengecil. Untuk menentukan bobot pekerjaan,

pendekatan yang dilakukan dapat berupa perhitungan persentase

11

berdasarkan biaya per item pekerjaan/kegiatan dibagi nilai anggaran,

karena satuan biaya dapat dijadikan bentuk persentase sehingga lebih

mudah untuk menghitungnya.

2.3.3 Penjadwalan Netrwork Planning

Network Planning diperkenalkan pada tahun 50 an guna

mengembangkan system control manajemen. Metode ini

dikembangkan untuk mengendalikan sejumlah besar kegiatan yang

memiliki ketergantungan yang kompleks. Metode ini relative lebih

sulit, hubungan antar kegiatan jelas, dan dapat memperlihatkan

kegiatan kritis. Melalui informasi network planning, monitoring serta

tindakan koreksi kemudian dapat dilakukan, yaitu dengan memperbarui

jadwal. Akan tetapi metode ini perlu dikombinasikan dengan metode

lainnya agar lebih informatif.

a. Faktor yang mempengaruhi Network Planning menurut

Siswoyo (2000), yaitu:

1) Rencana

Rencana yang akan digunakan perusahaan dalam melaksanakan

proyek, penentuan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan serta

logika ketergantungan satu sama lain.

2) Waktu

Lamanya waktu yang digunakan dalam proyek biasanya diukur

dalam satuan waktu standard: hari, jam, menit, waktu tersebut

mewakili masing-masing kegiatan dan proyek secara

keseluruhan.

3) Sumber daya

Tenaga kerja, peralatan, serta material yang dibutuhkan.

4) Biaya

Keseluruhan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan

proyek.

12

b. Tahapan penyusunan network scheduling :

1) Menginventarisasi kegiatan-kegiatan dari paket WBS berdasar

item pekerjaan, lalu diberi kode kegiatan untuk memudahkan

identifikasi.

2) Memperkirakan durasi setiap kegiatan dengan

mempertimbangkan jenis pekerjaan, volume pekerjaan, jumlah

sumber daya, lingkungan kerja, serta produktivitas pekerja.

3) Penentuan logika ketergantungan antar kegiatan dilakukan

dengan tiga kemungkinan hubungan, yaitu kegiatan yang

mendahului (predecessor), kegiatan yang didahului

(successor), serta bebas.

4) Perhitungan analisis waktu serta alokasi sumber daya,

dilakukan setelah langkah-langkah diatas dilakukan dengan

akurat dan teliti.

c. Manfaat penerapan network scheduling :

1) Penggambaran logika hubungan antar kegiatan, membuat

perencanaan proyek menjadi lebih rinci dan detail.

2) Dengan memperhitungkan dan mengetahui waktu terjadinya

setiap kejadian yang ditimbulkan oleh satu atau beberapa

kegiatan, masalah yang akan timbul dapat diketahui jauh

sebelum terjadi sehingga dapat dilakukan tindakan pencegahan

yang diperlukan.

3) Dalam network planning dapat terlihat jelas waktu

penyelesaian yang dapat ditunda atau yang harus segera

dikerjakan.

4) Membantu mengkomunikasikan hasil network yang

ditampilkan.

5) Memungkinkan dicapainya hasil proyek yang lebih ekonomis

dari segi biaya langsung (direct cost) serta penggunaan sumber

daya.

13

6) Berguna untuk menyelesaikan klaim yang diakibatkan oleh

keterlambatan dalam menentukan pembayaran kemajuan

pekerjaan, menganalisis cashflow, dan pengendalian biaya.

7) Menyediakan kemampuan analisis untuk mencoba mengubah

sebagian dari proses, lalu mengamati efek terhadap proyek

secara keseluruhan.

8) Terdiri atas metode activity on arrow dan activity on node

(precedence diagram method).

2.3.4 PDM (Precedence Diagram Method)

Precedence Diagram Method (PDM) pertama kali diperkenalkan

dari Universitas Stanford USA oleh J.W. Fondahl awal decade 60-an.

Yang kemudian dikembangkan oleh perusahaan IBM. Metode

Precedence Diagram Method (PDM) merupakan jaringan kerja yang

masuk dalam klasifikasi Activity On Node (AON), sedangkan Critical

Path Method (CPM) masuk dalam klasifikasi Activity On Arrow

(AOA). Dalam PDM pekerjaan digambarkan dengan node yang

berbentuk segiempat pada umumnya, sedangkan garis panah digunakan

sebagai penunjuk hubungan antar pekerjaan yang bersangkutan, pada

PDM tidak membutuhkan kegiatan dummy. Pada Precedence Diagram

Method sebuah pekerjaan baru bisa mulai dikerjakan tanpa perlu

menunggu predecessor (i) 100% selesai. Hal tersebut dapat dilakukan

menggunakan metode tumpang tindih (overlapping).

Berbeda dengan AOA yang menitikberatkan kegiatan pada anak

panah, PDM menitikberatkan kegiatan pada node sehingga kadang

disebut juga Activity On Node. PDM merupakan versi yang lebih

kompleks dari Activity On Node – AON. Ada beberapa perbedaan

antara Activity On Arrow (AOA), AON dengan PDM, yaitu sebagai

berikut :

14

a. Pada AOA, kegiatan yang ditampilkan dengan anak panah,

sedangkan AON dan PDM menggunakan node. Anak panah

menunjukkan hubungan logis antara kegiatan.

b. Pada AOA bentuk node adalah lingkaran, sementara pada AON dan

PDM bentuk node adalah persegi panjang.

c. Ukuran node pada AON dan PDM lebih besar dari node AOA karena

berisi lebih banyak keterangan.

d. Metode perhitungan AOA dan PDM sedikit berbeda.

Kegiatan dalam PDM diwakili dengan lambang seperti dibawah ini:

Hubungan antar kegiatan dalam PDM ini ditunjukkan dengan

sebuah garis penghubung, yang dimulai dari kegiatan kiri ke kanan atau

dari kegiatan atas ke bawah. Jika kegiatan awal terdiri dari sejumlah

kegiatan dan diakhiri dengan sejumlah kegiatan pula maka dapat

ditambahkan kegiatan awal dan kegiatan akhir yang keduanya

merupakan kegiatan fiktif/ dummy, misalnya untuk kegiatan awal

ditambahkan kegiatan Start dan kegiatan akhir ditambahkan kegiatan

finish.

15

Berikut adalah notasi dan istilah yang sering dipakai dalam node

pekerjaan Precedence Diagram Method yaitu:

- Durasi (D) merupakan lamanya waktu yang dibutuhkan dalam

pengerjaan suatu kegiatan.

- Earliest Start (ES) merupakan waktu paling awal mulainya suatu

kegiatan dengan asumsi kegiatan terdahulunya telah selesai.

- Latest Start (LS) merupakan waktu paling akhir suatu pekerjaan

dapat dimulai agar selesainya seluruh proyek tidak tertunda.

- Earliest Finish (EF) merupakan waktu paling cepat suatu kegiatan

dapat diselesaikan.

- Latest Finish (LF) merupakan waktu paling akhir suatu kegiatan

dapat selesai agar selesainya keseluruhan proyek tidak tertunda.

- Free Float (FF) merupakan waktu untuk suatu kegiatan

diperbolehkan telat dimana ketelatan itu tidak mempengaruhi

kegiatan selanjutnya.

- Total Float (TF) merupakan waktu diperbolehkan untuk telat

dimana ketelatan tersebut tidak berpengaruh terhadap durasi

keseluruhan proyek.

- Lag, merupakan waktu tunggu dari suatu periode kegiatan j

terhadap kegiatan i telah dimulai, pada hubungan SS dan SF.

- Lead, merupakan jumlah waktu yang mendahuluinya dari suatu

periode kegiatan j sesudah kegiatan i belum selesai, pada hubungan

FS dan FF.

- Dangling, merupakan keadaan dimana terdapat beberapa kegiatan

yang tidak mempunyai kegiatan pendahulu (prodesessor) atau

16

kegiatan yang mengikuti (successor). Agar hubungan kegiatan

tersebut tetap terikat oleh satu kegiatan, dibuatkan dummy finish

dan dummy start.

Dalam PDM juga terdapat adanya konstrain. Tiap node

mempunyai dua ujung yaitu ujung awal atau start (S) dan ujung akhir

atau finish (F), kedua node tersebut dihubungkan oleh satu konstrain.

Terdapat empat macam konstrain (Soeharto, 1999 dalam Arianto,

2010), yaitu:

1. Konstrain selesai ke mulai – Finish to Start (FS)

Konstrain yang menjelaskan hubungan antara dimulainya satu

pekerjaan dengan selesainya predesessor (i). Menggunakan rumus

FS (i-j) = A yang artinya j dimulai setelah A hari pekerjaan

terdahulunya (i) selesai.

2. Konstrain mulai ke mulai – Start to Start (SS)

Menjelaskan hubungan dimulainya satu pekerjaan suksesor

dengan awal pekerjaan predesesssor. Menggunakan rumus SS (i-j)

= B yang artinya pekerjaan suksesor (j) dimulai setelah B hari

pekerjaan predesessor (i) dimulai. Konstrain seperti ini terjadi

apabila sebelum pekerjaan predesessor 100% selesai maka

pekerjaan suksesor (j) boleh dimulai setelah bagian tertentu dari

pekerjaan predesessor (i) selesai.

3. Konstrain selesai ke selesai – Finish to Finish (FF)

Menjelaskan hubungan berakhirnya satu pekerjaan suksesor j

dengan selesainya pekerjaan i atau predesessor. Menggunakan

rumus FF (i-j) = C yang artinya pekerjaan j selesai setelah C hari

pekerjaan i selesai. Konstrain ini mencegah pekerjaan j selesai

100% sebelum kegiatan i atau predesessor selesai.

4. Konstrain mulai ke selesai – Start to Finish (SF)

Menjelaskan hubungan berakhirnya satu pekerjaan suksesor j

dengan dimulainya pekerjaan i. Menggunakan rumus SF (i-j) = D,

17

yaitu pekerjaan suksesor (j) selesai setelah D hari predesessor (i)

dimulai.

Keterangan:

(i) : pekerjaan terdahulu atau predesessor

(j) : pekerjaan yang sedang ditinjau atau suksesor

Jalur Kritis dan Perhitungan PDM

Berikut adalah rumus untuk perhitungan PDM yaitu sebagai berikut:

1. Perhitungan maju

a. Hubungan kegiatan finish to finish

b. Hubungan kegiatan finish to start

c. Hubungan kegiatan start to start

d. Hubungan kegiatan start to finish

Perhitungan maju pada PDM bertujuan untuk menentukan

waktu mulai paling awal Early Start (ES) yang terjadi. Untuk

membuat perhitungan maju dibutuhkan data kurun waktu atau

durasi.

Ketentuan dalam perhitungan maju adalah sebagai berikut:

1) Angka terkecil yang dapat terjadi pada ES adalah nol. Jadi,

aktivitas pertama yang dibuat ES-nya adalah nol.

18

2) Aktivitas EF adalah aktivitas ES dijumlahkan dengan

durasinya EF = ES + D.

3) Nilai ES pada kegiatan berikutnya didapatkan dengan

menambahkan lag pada anak panah dengan nilai EF pada

kegiatan sebelumnya sesuai dengan hubungan logis diantara

kegiatan tersebut.

2. Perhitungan mundur

a. Hubungan kegiatan finish to finish

b. Hubungan kegiatan finish to start

c. Hubungan kegiatan start to start

d. Hubungan kegiatan start to finish

Perhitungan mundur diselesaikan dengan menghitung durasi

dari kanan ke kiri diagram. Pada saat melakukan perhitungan

mendur maka kotak Late Start (LS) dan Late Finish (LF) akan

terisi. Langkah perhitungan mundur adalah sebagai berikut:

1) Nilai terbesar yang mungkin terjadi untuk LS dan LF adalah

nilai durasi proyek.

2) Nilai LS adalah LF dikurangi durasi kegiatan.

3) Nilai LF pada kegiatan sebelum didapat dari nilai LS

dikurangi lag pada anak panah pada kegiatan sesudah.

19

3. Jalur Kritis

Dari Render dan Jay (2006), “Jalur kritis adalah serangkaian

kegiatan dalam proyek yang waktu pelaksanaannya tidak dapat

ditunda dan menunjukkan hubungan keterkaitan satu sama lain.

Jumlah aktivitas yang harus diawasi akan semakin banyak apabila

jalur kritis dalam suatu proyek semakin banyak pula. Estimasi

waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan didapatkan dari

akumulasi durasi waktu paling lama dalam jalur kritis. Jalur kritis

didapat dari diagram jaringan yang menunjukkan hubungan dan

urutan pekerjaan dalam proyek.

Untuk menentukan kegiatan yang bersifat kritis dan

menentukan jalur kritis dapat dilakukan dengan perhitungan ke

depan (forward analysis) dan perhitungan ke belakang (backward

analysis). Perhitungan ke depan dilakukan untuk mendapatkan

besarnya Earliest start (ES) dan Earliest finish (EF). Yang

merupakan kegiatan prodesessor adalah kegiatan i sedangkan

kegiatan yang dianalisis adalah kegiatan j.

Besarnya nilai ESj dan EFj dihitung dengan:

- ESj = ESi + SSij atau ESj = EFi + FSij

- EFj = ESi + SFij atau EFj = EFi + FFij atau ESj + Dj

20

Dengan catatan:

- Jika ada lebih dari satu anak panah yang masuk dalam suatu

kegiatan maka diambil nilai terbesar.

- Jika tidak ada/ diketahui FSij atau SSij dan kegiatan non-

splitable maka ESj dihitung dengan cara ESj = EFj = Dj

Perhitungan ke belakang dilakukan untuk mendapatkan

besarnya Latest start (LS) dan Latest finish (LF). Successor adalah

kegiatan j sedangkan kegiatan yang dianalisis adalah kegiatan i.

Besarnya nilai LSj dan LFj dihitung dengan:

- LFi = LFj – Ffij atau LFi

Suatu kegiatan dikatakam kritis, apabila:

a. Saat mulai paling awal dan paling akhir sama, ES = LS

b. Saat selesai paling awal dan paling akhir harus sama EF = LF

c. Periode waktu kegiatan yaitu sama dengan selisih waktu selesai

paling akhir dengan waktu mulai paling awal LF – LS = D.

d. Total float = 0 = LF – EF = LS – ES

Keunggulan PDM

- PDM mampu menyajikan hubungan antar kegiatan secara lebih

sederhana.

- Tidak memerlukan dummy dan tambahan detail untuk

menunjukkan kegiatan yang tumpeng tindih (overlap).

- Sesuai untuk digunakan pada kegiatan yang bersifat reperitif

(berulang) seperti pada konstruksi jalan raya atau konstruksi

Gedung bertingkat.

Callahan (1992) dalam Widiasanti dan Lenggogeni (2013)

menyatakan Precedence Diagram Method memberikan cara yang lebih

mudah untuk menjelaskan hubungan logis antar kegiatan konstruksi

21

yang kompleks, khususnya jika terjadi kegiatan- kegiatan yang terjadi

bersamaan. PDM juga cenderung lebih kecil dalam ukuran

pembuatannya. Hal yang penting juga dalam pembuatan PDM adalah

bahwa PDM lebih cepat dalam persiapan pembuatannya sehingga

penjadwal tidak membutuhkan banyak waktu dalam mempersiapkan

jadwal PDM. Selain itu, dalam PDM juga tidak terdapat kebutuhan

akan kegiatan dummy dan detail tambahan untuk menunjukkan overlap

antar kegiatan.

PDM sangat berguna pada saat menyajikan kegiatan- kegiatan

konstruksi yang berulang atau repentif, seperti pada proyek

pembangunan Gedung bertingkat ataupun jalan raya. Metode ini

mampu membuat model dari kegiatan- kegiatan yang saling

bertumpauk tanpa harus membagi kegiatan- kegiatan tersebut.

Penambahan hubungan antar kegiatan dapat dilakukan pada PDM dan

dapat mengarahkan penjadwal untuk berasumsi bahwa hasil jadwal

akan lengkap dan akurat. Kegagalan dalam mempertimbangkan

hubungan pada saat membuat penjadwalan akan membuat sebuah PDM

menjadi tidak seakurat penjadwalan dengan barchart (Widiasanti dan

Lenggogeni, 2013).

Precedence Diagram Method yang menggunakan Lag

menambahkan ketidakpasian dan banyaknya jenis hubungan dalam

penjadwalan ini menyebabkan analisis jaringan kerja menjadi lebih

sulit dibandingkan denga metode CPM. Dikarenakan hal ini, biasanya

penjadwal menyarankan penggunaan hubungan hanya Finish to Start

(FS) untuk menghindari penumpukan (overlap) dan lag sehingga

jadwal lebih menjadi lebih mudah dimengerti dan dianalisa. Akan lebih

mudah menganalisa sebuah jaringan kerja dengan hubungan antar

kegiatan sederhana. Hubungan logis Start to Start, Start to Finish, atau

Finish to Finish sebaiknya hanya digunakan jika terjadi hubungan antar

kegiatan yang tidak dapat direpresentasikan dengan hubungan Finish to

Start (Widiasanti dan Lenggogeni, 2013).

22

2.4 Metode PERT (Project Evaluation and Review Technique)

Metode PERT atau Teknik penilaian dan evaluasi program yaitu metode

merencanakan pekerjaan dengan menghubungkan jaringan- jaringan

menggunakan pertimbangan tertentu. Metode ini sama halnya seperti Critical

Path Method (CPM) yang membutuhkan lebih dari satu parameter, salah

satunya yaitu durasi aktivitas. Menentukan durasi aktivitas pada CPM mengacu

dari durasi pasti, yang artinya bisa dengan menggunakan perkiraan atau

estimasi dari satu durasi aktivitas.

Durasi aktivitas menjdi hal yang tidak pasti disebabkan oleh karakteristik

proyek yaitu beberapa keadaan yang bervariasi yang mempengaruhi durasi

aktivitas. Durasi aktivitas menjadi hal yang probabilistic (stochastic)

disebabkan karena aktivitas konstruksi yang bervariasi berdasrkan asumsi

metode PERT.

Dari Render dan Jay (2005), PERT menggunakan distribusi peluang

berdasar pada tiga perkiraan waktu untuk masing- masing pekerjaan, antara

lain waktu optimis, waktu pesimis, dan waktu realistis. Waktu optimis

merupakan perkiraan waktu dimana kemungkinan untuk pekerjaan itu dapat

diselesaikan sangat tinggi. Waktu pesimis merupakan suatu eprkiraan waktu

dimana kemungkinan untuk pekerjaan itu dapat diselesaikan lebih kecil. Waktu

realistis merupakan waktu yang didasarkan pada pikiran estimator (Levin dan

Krikpatrick, 1972).

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menghitung dengan metode

PERT adalah:

1) Sebelum suatu kegiatan dimulai, semua kegiatan yang mendahuluinya

harus sudah selesai.

2) Gambar anak panah, sekedar menunjukkan urutan pekerjaan. Panjang

anak panah tidak menunjukkan lamanya pekerjaan. Arah panah hanya

menunjukkan urut – urutan didalam mengerjakan pekerjaan saja. Panjang

anak panah dan arahnya tidak menunjukkan letak dari pekerjaan.

3) Nodes, lingkaran yang menunjukkan kejadian diberi nomor sedemikian

rupa, sehingga tidak ada nodes yang nomornya sama.

23

4) Dua buah kejadian hanya bisa dihubungkan oleh satu kegiatan (anak

panah).

5) Jaringan kerja (Network) hanya dimulai dari satu kejadian dan diakhiri

oleh satu kejadian.

6) Dummy activities.

Untuk menyusun network sesuai ketentuan, kadang – kadang diperlukan

dummy activities (kegiatan semu dan kejadian semu). Kegiatan semu

adalah kegiatan yang tidak memerlukan waktu, biaya dan fasilitas.

Kegunaan dummy activities adalah untuk menghindari terjadinya dua

kejadian dihubungkan oleh lebih dari satu kegiatan.

2.4.1 Langkah- langkah Metode PERT

Garis besar metode PERT dalah sebagai berikut:

1. Menentukan aktivitas dan juga durasinya. Digunakan tiga asumsi

durasi aktivitas dalam PERT:

- to atau waktu optimis

- tp atau waktu pesimis

- tm atau waktu yang paling banyak terjadi

2. Hubungan antara waktu dengan continuous distribution, juga

menentukan expected time kritis seperti halnya pada CPM.

3. Durasi aktivitas ditentukan sebagai Expected time (te), kemudian

seperti pada CPM jalur kritisnya kemudian dicari.

4. Dari lintasan kritis kemudian ditentukan durasi proyeknya. (Stevans,

1990, pp.142-143).

Hal diatas menjelaskan bahwa dalam PERT durasi aktivitas

memiliki sifat yang tidak pasti atau bersifat probabilistic. Asumsi PERT

yang dapat dilakukan yaitu:

a. Durasi aktivitas masing- masing ditunjukkan sebagai continuous

probability distribution dengan variasi, standar deviasi, dan durasi

rata- rata yang bisa ditentukan.

24

b. Dari varian jalur kritis dan durasi rata- rata dapat digunakan untuk

menentukan distribusi dari durasi jalur kritis.

Menentukan to, tp, dan tm adalah langkah pertama dalah metode PERT,

karena ketiga asumsi durasi ini dapat dipakai untuk mendapatkan nilai

te. Tiga durasi waktu tersebut kemudian dianggap sebagai generalisasi

atau fungsi dari distribusi beta dengan variabel durasi aktivitas yang

artinya durasi PERT adalah data statistic yang sesuai dengan daerah

distribusinya.

2.4.2 Definisi Parameter PERT

Berbagai macam durasi waktu timbul dari adanya penentuan tiga

durasi waktu. Adanya perbedaan dalam penentuan to, tp, dan tm

membuat estimasi durasi kegiatan perencana menjadi tidak sama.

Menurut Adrian (1973, p.270), pengertian to, tp, dan tm adalah:

a. Dalam PDM, durasi aktivitas dapat diartikan sebagai durasi yang

paling mngkin (tm) pada PERT, yang akan menyimpang disekitar

tm.

b. Durasi yang terjadi pada kondisi paling baik dinyatakan sebagai

durasi optimis (to), dimana segala kondisi yang berpengaruh

terhadap pelaksanaan konstruksi tersebut berada pada keadaan

optimal.

c. Sedangkan keadaan yang mempengaruhi durasi aktivitas yang

menyebabkan masalah dalam proyek atau atau pada kondisi kurang

baik dinyatakan sebagai durasi pesimis (tp).

Untuk menentukan to, tp, dan tm, masih tidak cukup hanya dengan

pengertian dari 3 durasi di atas. Adrian (1973, p.270) menjelaskan

bahwa dari selisih yang ada antara tp dan to diketahui tm berpengaruh

lebih besar pada to daripada tp. Diasumsikan nilai te yang diperoleh

menyimpan tingkat variabilitas lebih tinggi dari selisih tp dan to yang

lebih kecil, berdasarkan perbedaan nilai yang cukup besar antara tp dan

25

to. Tingkat ketidakpastian yang besar dapat ditunjukkan dari tingkat

variabilitas te yang tinggi, sehingga keyakinan terhadap te menjadi

sedikit. se dan ve digunakan untuk mengukur tingkat variabilitas ini.

Jika selisih antara se dan ve besar maka nilai tp dan to juga akan besar.

Dari penjelasan di atas, kesimpulan yang didapat adalah bahwa

untuk mendapatkan te yang mempunyai tingkat keyakinan yang cukup

besar maka tingkat variabilitas atau keragaman sekecil mungkin harus

diperhatikan pada saat menentukan tiga durasi aktivitas.

2.4.3 Pengolahan Metode PERT

Agar proyek dapat selesai tepat waktu sesuai dengan jadwal yang

diharapkan, nilai probabilitas kegiatan proyek terutama pada jalur kritis

dapat diketahui dengan tahapan network planning menggunakan

pendekatan PERT. (Soeharto, 1999)

Metode PERT dimulai dari ditentukannya durasi to, tp, dan tm. Nilai

to dan tp berdasarkan teori PERT terdapat disekitar waktu rata- rata (tr).

Probabilitas to dan tp disini diasumsikan pada angka 90%- 95%

menggunakan persamaan:

Nilai z didapatkan dari table distribusi normal kumulatif z dengan

menentukan probabilitas terlebih dahulu. Nilai yang dicari yaitu nilai tm

yang dihubungkan terhadap te, sehingga nilai te diketahui terlebih dahulu

daripada nilai tm.

1. Mengetahui probabilitas mencapai target jadwal

26

Untuk mengetahui nilai probabilitas atau kemungkinan target jadwal

tercapai dalam pekerjaan adalah dengan menghubungkan antara te

dengan target (td), menggunakan rumus:

2. Menentukan perkiraan waktu aktivitas (Expected Time)

3. Menghitung nilai deviasi standar dari kegiatan proyek

4. Menentukan variasi kegiatan dari kegiatan proyek

27

Nilai tr merupakan waktu rerata yng bisa diasumsikan dengan waktu

rerata yang sebenarnya atau real dari hasil penelitian di lapangan. Nilai z

didapatkan dari table distribusi normal dengan probabilitas tertentu.

Karena ketiga parameter lainnya telah diketahui maka nilai te dapat

ditentukan dengan persamaan (2.4).

Variabilitas te yang diperoleh digambarkan dengan nila se dan ve.

Suatu variabilitas yang kecil ditandai oleh nilai se dan ve yang kecil

sehingga tngkat keyakinan te lebih tinggi didapat dari nilai se dan ve yang

lebih besar. Nilai se dan ve yang terkecil dapat dianggap sebagai suatu

probablitas yang cukup tinggi sehingga digunakan sebagai acuan dari

nilai probabilitas.

2.4.4 Keterbatasan dan Kelemahan PERT

Secara umum keterbatasan dan kelemahan metode PERT terdapat

dalam perkiraan waktu yang dibutuhkan bagi masing- masing kegiatan

bersifat subyektif dan tergantung pada asumsi. Sehingga dapat dibilang

metode PERT cenderung terlalu optimis dalam menetapkan waktu

penyelesaian sebuah proyek.

2.4.5 Kelebihan Metode PERT

Beberapa kelebihan dari menggunakan metode PERT adalah

sebagai berikut:

a. PERT memiliki asumsi bahwa proyek yang akan dilaksanakan

adalah proyek baru.

b. Tidak terdapat contoh sebelumnya. Dari asumsi tersebut, maka

orientasi dari metode PERT adalah mengoptimalkan waktu

penyelesaian proyek dan belum menekankan mengenai

meminimalisir biaya. Karena belum ada pengalaman sebelumnya,

maka waktu penyelesaian pekerjaan tertentu yang ada dalam proyek

bersifat probabilistic.

28

c. PERT mencoba mengestimasi waktu aktifitas ini dengan formula.

Bahkan, PERT juga mencoba mencari suatu ukuran tentang

variabilitas waktu penyelesaian paling awal.

d. PERT dapat bekerja dengan ketidakpastian melalui penggunaan

waktu probabilitas (Ma’arif, Syamsul Mohammad dan Tanjung,

Hendri, 2003). Bila waktu kegiatan individual acak, maka waktu

proyek juga akan acak. Bila waktu kegiatan tidak pasti, lintasan kritis

pun bersifat acak. Hanya saja karena bekerja dengan ketidakpastian,

maka lintasan kritis penyelesaian proyek pun menjadi tidak pasti.

Inilah gambaran dari metode PERT, yaitu adanya resiko

ketidakpastian.

e. Memperkirakan waktu yang diperlukan untuk masing- masin

kegiatan seperti menit, jam, hari, minggu, atau bulan adalah unit

umum yang biasa digunakan untuk menentukan waktu penyelesaian

suatu kegiatan. Yang beda dari PERT adalah kemampuannya untuk

menghadapi ketidakpastian di masak penyelesaian kegiatan.

2.5 Estimasi Biaya

Abdillah dan Widiasanti (2016) menyatakan Estimasi biaya adalah

perkiraan atau perhitungan biaya pembangunan. Estimasi biaya disusun

sebagai pegangan pemilik dalam pelaksanaan proyek. Dalam menghitung

estimasi biaya, perlu diperhatikan factor resiko yang menyebabkan perubahan

biaya, seperti kemungkinan naiknya harga material dan upah buruh selama

pelaksanaan, serta untuk bangunan bertingkat yang memerlukan peralatan

khusus untuk mengangkat material dan kecepatan waktu kerja yang berkurang.

Secara umum estimasi biaya dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu

sebagai berikut:

1. Estimasi awal atau estimasi kasar.

Estimasi kasar dilakukan dengan cara menghitung volume bangunan,

harga satuan standar dari tipe bangunan, dan kualitas finishing bangunan.

Perhitungan biaya kasar digunakan sebagai pedoman terhadap anggaran

29

biaya yang dihitung secara rinci. Meski berupa pendekatan biaya kasar,

namun biasanya hasil perhitungan antara anggaran biaya kasar dan biya

rinci tidak jauh berbeda.

2. Estimasi detail atau estimasi rinci.

Estimasi rinsi adalah anggaran biaya bangunan yang dihitung secara

mendetail, yaitu mulai dari menghitung volume dan harga seluruh

pelaksanaan pekerjaan. Volume dihitung berdasarkan gambar detail yang

dibuat pernecana. Sementara harga pelaksanaan pekerjaan ditentukan

berdasarkan spesifikasi material yang diubah menjadi harga satuan

pekerjaan. Harga satuan pekerjaan dihitung berdasarkan:

a. Taksiran biaya material. Harga material yang digunakan ini biasanya

didapatkan dari harga material pasaran di sekitar pelaksanaan proyek.

b. Taksiran biaya pekerja. Biaya pekerja sangat dipengaruhi oleh

panjangnya waktu kerja, keadaan tempat pekerjaan, dan keahlian

pekerja.

c. Taksiran biaya peralatan. Biaya peralatan yang diperlukan untuk suatu

jenis konstruksi haruslah termasuk di dalam biaya operasional mesin

dan peralatan tangan.

Nurhayati (2010) menyatakan total biaya untuk setiap durasi waktu

merupakan jumlah biaya langsung dan biaya tidak langsung. Berikut

penjelasan mengenai biaya langsung dan biaya tidak langsung:

1. Biaya langsung (Direct Cost)

Biaya langsung secara umum menunjukkan biaya tenaga kerja, bahan,

peralatan, dan kadang biaya subkontraktor. Asumsi yang ideal untuk biaya

langsung adalah bahwa biaya langsung akan bersifat sebagai biaya normal

yang berkarakteristik secara rata- rata lebih murah, dilakukan dengan

metode yang efisien, dan dalam wktu normal proyek. Biaya untuk durasi

waktu yang dibebankan (imposed duration date) akan lebih besar dari

biaya untuk durasi waktu yang normal, karena biaya langsung diasumsikan

dikembangkan dari metode dan waktu yang normal sehingga pengurangan

30

waktu akan menambah biaya dari kegiatan proyek. Total semua dari semua

paket kegiatan dalam proyek menunjukkan total biaya langsung untuk

keseluruhan proyek. Kesulitan yang dihadapi dalam pembuatan informasi

untuk kegiatan kritis yang dipercepat waktunya dan kemudian menemukan

total biaya langsung untuk setiap durasi proyek ketika waktu proyek

ditekan. Proses ini membutuhkan pemilihan beberapa kegiatan kritis yang

mempunyai biaya percepatan terkecil.

2. Biaya tidak langsung (Indirect Cost)

Biaya tidak langsung menunjukkan biaya seperti pengawasan,

administrasi, konsultan, dan bunga. Biaya tidak langsung tidak dapat

dihubungkan dengan paket kegiatan dalam proyek. Biaya tidak langsung

bervariasi dengan waktu, sehingga pengurangan waktu akan menghasilkan

pengurangan dalam biaya tidak langsung.

2.5.1 Hubungan Antara Penjadwalan dengan Biaya

Dalam suatu proyek, perencanaan waktu atau time schedule proyek

didasarkan pada durasi atau waktu normal pekerjaan. Durasi normal

adalah durasi durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu

pekerjaan berdasarkan pengalaman dari proyek- proyek sebelumnya,

dengan menggunakan sumber daya secara normal. Dalam perencanaan

waktu atau durasi setiap kegiatan dipengaruhi oleh: alokasi dan kualifikasi

sumber daya manusia, alokasi dan spesifikasi alat, jam kerja, dan metode

atau teknologi pada kondisi lapangan. Penentuan waktu atau durasi proyek

berpengaruh terhadap biaya proyek, baik biaya untuk masing- masing

kegiatan maupun untuk biaya total proyek. Sehingga apabila dalam

pengerjaan suatu proyek konstruksi terjadi keterlambatan dari rencana

awal, maka dapat berpengaruh terhadap terjadinya kenaikan anggaran

biaya proyek konstruksi tersebut.

Pengaruh keterlambatan (delay) yang terjadi tidak hanya

menyebabkan peningkatan pada durasi kegiatan, tetapi juga akan

berpengaruh terhadap meningkatnya biaya konstruksi (Ervianto, 2004).

31

Seperti yang diketahui bahwa dalam suatu proyek terdapat biaya langsung

dan biaya tidak langsung, dimana biaya langsung merupakan biaya tetap

selama proyek berlangsung yang terdiri dari biaya tenaga kerja, material

dan peralatan, dan biaya tidak langsung merupakan biaya tidak tetap yang

dibutuhkan guna penyelesaian proyek yang terdiri dari biaya manajemen

proyek, tagihan pajak, biaya perizinan, asurasnsi, administrasi, ATK,

keuntungan/profit (Husen, 2011).

Apabila dalam pelaksanaan suatu proyek terjadi keterlambatan dan

mengakibatkan meningkatnya durasi namun tanpa adanya pertambahan

volume pekerjaan maka untuk biaya langsung tidak mengalami

penambahan, tetapi pada biaya tidak langsung akan mengalami

penambahan. Hal ini dikarenakan biaya yang terkait baik pada proyek

maupun kantor pusat masih tetap berjalan selama masa keterlambatan.

Hubungan antara biaya langsung dan biaya tidak langsung bekerja secara

terbalik, apabila durasi dipercepat maka akan terjadi peningkatan biaya

langsung dan penurunan biaya tidak langsung, dan begitu pula sebaliknya.