BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Konsep Kinerja

1. Pengertian Kinerja

Kinerja menurut Mangkunegara (2000), adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. Sulistiyani (2003), kinerja seseorang merupakan kombinasi

dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil

kerjanya. Hasibuan (2001), mengemukakan kinerja adalah suatu hasil

kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang di

bebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu. Menurut Cushway (2002), kinerja adalah

menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target

yang telah ditentukan. Witmore dalam Coaching for Performance (1997),

kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang atau

suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampilan. Kinerja

merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan

kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu

instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau

instansi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan

operasional. Dari beberapa definisi kinerja diatas maka dapat disimpulkan

10

pengertian dari kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dicapai seseorang

dalam melaksanakan tugasnya secara kualitas dan kuantitas sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mink (1993), mengemukakan

pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki

beberapa karakteristik, yaitu diantaranya : (a) berorientasi pada prestasi,

(b) memiliki percaya diri, (c) berpengalaman diri, (d) kompetensi.

2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Melihat definisi kinerja maka untuk mendapatkan kinerja yang baik

diperlukan beberapa faktor. Menurut Mathis dan Jackson (2001), faktor-

faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu :

kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan

pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi.

Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang

mempengaruhi kinerja antara lain :

a. Faktor kemampuan

Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai

perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

b. Faktor motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam

menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan

diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Salah satu penjelasan

dari motivasi yang umumnya diterima adalah teori expectancy dari Victor

11

Vroom. Teori ini memperdebatkan bahwa kekuatan dari kecenderungan

untuk berperilaku dalam keadaan tertentu tergantung pada kekuatan dari

pengharapan akan mendapat had (outcome) sesuai dengan yang telah

dikerjakan dan ketertarikan individu terhadap hasil yang diberikan. Teori

pengharapan mengatakan bahwa seorang karyawan akan termotivasi untuk

mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ketika ia percaya bahwa usahanya

akan mengarah kepenilaian kinerja yang baik; bahwa penilaian kinerja

yang baik akan mengarah ke imbalan seperti bonus, kenaikan gaji atau

promosi; dan bahwa imbalan tersebut akan memuaskan tujuan pribadi

masing-masing individu (Robbins, 1998). Teori expectancy ini

memfokuskan tiga hubungan yaitu :

1. Effort – performance relationship (hubungan upaya – kinerja)

Kemungkinan yang dirasa oleh individu yang mengeluarkan sejumlah

upaya akan mengarah ke kinerjanya.

2. Performance – reward relationship (hubungan kinerja – imbalan)

Tingkat dimana individual percaya bahwa mengerjakan sesuatu pada

level/tingkat tertentu akan mengarah pada pencapaian suatu hasil yang

diinginkan.

3. Rewards – personal goals relationship (hubungan imbalan – tujuan

pribadi)

Tingkat dimana imbalan dari organisasi dapat memuaskan tujuan

pribadi atau kebutuhan individu dan ketertarikan individu terhadap

imbalan yang potensial tersebut.

12

Dalam meningkatkan kinerja pegawai, secara teoritis ada 3 kelompok

faktor yang mempengaruhinya (Gibson, 1987), yaitu :

a. Faktor individu

Variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan,

latar belakang pribadi dan demografis.

b. Faktor psikologis

Terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi.

c. Faktor organisasi

Terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan (reward

system), struktur dan desain pekerjaan.

Setelah melihat faktor-faktor diatas maka kinerja memerlukan sebuah

penilaian.

3. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna

mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya

kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang

ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi

dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian

tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana

kinerja karyawan. Menurut Bernardin dan Russel (1993), penilaian kinerja

adalah cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi

tempat mereka bekerja.

13

Menurut Bambang Wahyudi (2002), penilaian kinerja adalah suatu

evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi

kerja seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya.

Sedangakan menurut Henry Simamora (2004), penilaian kinerja adalah

proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja

individu karyawan.

Penilaian kinerja perawat di Indonesia menurut Arwani dan Supriyatno

(2006), pelaksanaan penilaian kinerja khususnya bagi perawat pegawai

negeri sipil meliputi hal-hal berikut :

1. Penilaian umum, yang berlaku bagi setiap pegawai negeri sipil,

mencakup penilaian atas kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab,

ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan. Penilaian

tersebut disebut dengan DP3 (Daftar Penilain Prestasi Pegawai) yang

dilaksanakan setiap akhir tahun.

2. Penilaian jabatan fungsional perawat berdasarkan Keputusan Menteri

Negara Pemberdayaan Aparatur Negara No. 94/Kep/Men.Pan/11/2001

tanggal 7 November 2001 tentang jabatan fungsional perawat dan

angka kreditnya. Penilaian ini dilaksanakan setiap 6 bulan sekali, yaitu

untuk periode bulan Januari sampai Juni, dan Juli sampai Desember.

Penilaian angkan kredit lebih ditekankan untuk memenuhi prasyarat

kenaikan pangkat/jabatan. Penilaian jabatan fungsional meliputi

penilaian pendidikan, pelayanan keperawatan, pengabdian masyarakat,

pengembangan profesi dan kegiatan pendukung pelaksanaan tugas

14

pelayanan keperawatan. Penilaian ini baru mengukur kuantitas

kegiatan, belum menggambarkan mutu pelayanan sebagaimana

diharapkan dalam penilaian kinerja perawat.

4. Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan penilaian kinerja menuru Alwi (2001) secara teoritis

dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation and development,

yang bersifat evaluation harus menyelesaikan :

1. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi

2. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision.

3. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi.

Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan:

1. Prestasi riil yang dicapai individu.

2. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja.

3. Prestasi-prestasi yang dikembangkan.

5. Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (1997) dapat dirinci

sebagai berikut :

1. Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer

dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan

mereka untuk memperbaiki prestasi.

15

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam

menentukan kenaikan gaji, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi

lainnya.

3. Keputusan-keputusan penempatan

Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja

masa lalu dan antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk

penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan.

Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi

yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu

tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau

kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidak-akuratan informasional

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan suat kesalahan-

kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber

daya manusia, atau komponen-komponen lain system informasi

manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang

16

tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang

diambil tidak tepat.

8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan

dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa

kesalahan-kesalahan tersebut.

9. Kesempatan kerja yang adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-

keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan-tantangan eksternal

Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial, atau

masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi,

departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

Menurut Nursalam (2002), manfaat penilaian kinerja terutama di RS

adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan prestasi kerja staf baik secara individu atau kelompok

dengan memberikan kesempatan pasda mereka untuk memenuhi

kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pencapaian tujuan pelayanan

rumah sakit.

2. Peningkatan terjadi padaprestasi staf secara perorangan pada gilirannya

akan mempengaruhi atau mendorong SDM secara keseluruhan.

17

3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan

meningkatkan hasil karya dan prestasi dengan cara memberikan umpan

balik kepada mereka tentang prestasinya.

4. Membantu RS dalam menyusun program pengembangan dan pelatihan

staf yang lebih tepat guna, sehingga RS akan mempunyai tenaga yang

cakap dan trampil untuk pengembangan pelayanan keperawatan

dimasa datang.

5. Menyediakan alat dan sarana untuk membandingkan prestasi kerja

dengan meningkatkan gajinya atau system imbalan yang baik.

6. Memberikan kesempatan kepada pegawai atau staf untuk

mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaaanya atau hal lain yang ada

kaitannya melalui jalur komunikasi dan dialog, sehingga dapat

mempererat hubungan antara atasan dan bawahan.

Dalam melakukan suatu penilaian, sering tidak berhasil untuk tidak

melibatkan emosionalnya, sehingga penilaian cenderung bias. Menurut

Handoko (1997) berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah :

1. Halo effect ; terjadi bila pendapat pribadi tentang karyawan

mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.

2. Kesalahan kecenderungan terpusat (tendency central) ; terjadi karena

banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang

efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga

penilaian kinerja dibuat cenderung rata-rata.

18

3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras (leniency bias and strickness bias) ;

kesalahan terlalu lunak disebabkan oleh kecenderungan penilai terlalu

mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi kinerja karyawan.

Kesalahan terlalu keras terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat

dalam mengevaluasi mereka.

4. Prasangka pribadi ; terjadi karena faktor-faktor yang membentuk

prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah

penilaian.

5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect) ; terjadi bila menggunakan

ukuran-ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat dipengaruhi

oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir.

Evaluasi yang sistematis penting bagi organisasi-organisasi karena

alasan-alasan sebagai berikut (Peter sheal, 2003) :

1. Menuntut para manajer/pimpinan untuk berkomunikasi dengan staf

mereka dan mendiskusikan kinerja individual. Evaluasi kinerja bisa

memaksa para pimpinan untuk menghadapi masalah-masalah kinerja

yang buruk dan berusaha memecahkannya.

2. Memberikan pembenaran atas kenaikan-kenaikan tunjangan . Karena

gaji staf sering kali termasuk membayar karyawan sesuai dengan

kinerja, maka sumbangan individu pada organisasi perlu ditimbang

dengan adil dan jujur.

3. Mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan karyawan akan dukungan dan

pelatihan.

19

4. Memberikan informasi yang mutakhir mengenai ketrampilan-

ketrampilan dan keahlian staf, sehingga bisa digunakan untuk

perencanaan tenaga kerja.

6. Kriteria Penilaian Kinerja

Menurut Robbins (1998), Kriteria yang di pilih manajemen dalam

mengevaluasi pengaruh utama pada apa yang dikerjakan oleh karyawan.

Sehingga Robbins menyebutkan 3 macam kriteria umum, yaitu :

a. Individual Task Outcome (hasil tugas masing-masing individu) yang

meliputi jumlah yang diproduksi, hasil kerja dan biaya produksi per

unit.

b. Behaviors (perilaku), dalam hal ini adalah perilaku di mana karyawan

secara individu dapat bekerjasama dalam suatu tim/kelompok kerja,

ketepatan waktu dalam penyelesaian tugas yang diberikan.

c. Traits (ciri), yaitu mempunyai perilaku baik, menunjukan percaya diri,

dapat diandalkan atau bekerjasama, mempunyai ketrampilan.

B. Konsep Imbalan Jasa Pelayanan

1. Pengertian Imbalan Jasa Pelayanan

Berdasarkan pendapat Ivancevich (1998),. Imbalan adalah fungsi

manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan semua bentuk

penghargaan yang dijanjikan akan diterima karyawan sebagai kompensasi

dari pelaksanaan tugas dalam upaya pencapaian tujuan organisasi.

20

2. Jenis Imbalan

Jenis imbalan menurut Gitosudarma (1997), ada dua, yaitu imbalan

intrinsik dan imbalan ekstrinsik.

a. Imbalan Intrinsik

Imbalan intrinsik adalah imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan itu

sendiri. Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely (1985), imbalan

intrinsic meliputi penyelesaian, pencapaian prestasi, otonomi dan

pertumbuhan pribadi

b. Imbalan Ekstrinsik

Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang tidak berkaitan dengan

pekerjaan tetapi berasal dari pekerjaan. Menurut Bowen (2000),

imbalan ekstrinsik ini merupakan “pemuas” yang datang dari

lingkungan luar di mana kita kerja atau tinggal. Imbalan ekstrinsik

meliputi imbalan finansial, jaminan sosial, pembagaian keuntungan,

pengakuan, promosi, supervise, persahabatan dan perbedaan

kompensasi.

Sedangkan menurut Leap and Crino (1993), kompensasi dapat di

berikan secara langsung dalam bentuk uang kepada karyawan, atau tidak

langsung, dimana karyawan menerima kompensasi/imbalan tidak dalam

bentuk uang atau sedikit parbedaan bagaimana kompensasi tersebut di

gunakan. Selanjutnya imbalan dapat diberikan kepada karyawan dalam

empat macam, yakni :

21

a. Upah (wages) dan gaji (salary)

Merupakan bentuk pembayaran yang biasanya diberikan berdasarkan

jumlah jam kerja (hourty rates of pay), semakin banyak jam kerja

semakin besar upah yang diterima. Sedangkan gaji besarnya tetap

tanpa mempertimbangkan jam kerja (fixed rates of pay).

b. Program Insentif (Incentif program)

Imbalan yang diterima karyawan selain gaji dan upah, antara lain

dalam bentuk insentif, yang biasanya diberikan berdasarkan tingkat

keberhasilan perusahaan, baik dalam pencapaian tingkat penjualan,

tingkat keuntungan atau tingkat produktifitas. Pemberian insentif ini

bertujuan untuk meningkatkan motivasi dan merupakan bentuk

penghargaan atas prestasi kerja yang telah dicapai oleh karyawan.

c. Employe Benefit Program

Merupakan imbalan tidak langsung yang diberikan perusahaan kepada

karyawan, seperti program asuransi (jiwa dan kesehatan), program

pension, biaya liburan dan lain sebagainya.

d. Perquisites

Umumnya hanya diberikan kepada karyawan yang menduduki level

cukup tinggi, dalam bentuk fasilitas yang diberikan perusahaan, seperti

kendaraan dinas, perumahan, keanggotaan klub olah raga, biaya

perjalanan dinas dan bentuk-bentuk fasilitas lainnya.

Selanjutnya Bernardin dan Russel (1993), mengemukakan imbalan

atau kompensasi dapat diberikan secara langsung, seperti gaji, upah serta

22

pembayaran lain yang didsarkan pada prestasi kerja, dan secara tidak

langsung mencakup benefit bagi karyawan, yang diberikan dalam bentuk

asuransi kesehatan, pembayaran gaji selama tidak bekerja, dan bentuk-

bentuk lain dari benefit.

Menurut Milkovich dan Newman (1996), imbalan dapat diterima

karyawan secara langsung dalam bentuk tunai seperti gaji, merit increases,

insentif dan penambahan biaya hidup, dan imbalan tidak langsung dalam

bentuk pensiun, asuransi kesehatan dan pembayaran pada waktu tidak

bekerja.

3. Tujuan Pemberian Imbalan

Menurut Milkovich dan Newman (1996), Sistem imbalan didesain dan

dikelola untuk memastikan tercapainya tujuan. Tujuan yang paling utama

dalam pemberian imbalan adalah efisiensi, keadilan dan pemenuhan.

Pengembangan tujuan pembayaran imbalan sangat tergantung pada

masing-masing perusahaan dan jenis usaha.

Menurut Carell, et all (1995), pemberian imbalan bertujuan untuk

menarik karyawan dari luar perusahaan, mempertahankan karyawan yang

memiliki kualitas yang baik, memotivasi karyawan, serta sebagai upaya

untuk memenuhi peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sedangkan

menurut Handoko (2000), tujuan pemberian imbalan atau kompensasi

adalah untuk :

23

1. Memperoleh personalia yang kualified

Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para

pelamar, karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga

kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan

permintaan tenaga kerja.

2. Mempertahankan para karyawan yang ada

Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan

yang baik akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, imbalan

harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.

3. Menjamin keadilan

Administrasi penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip-prinsip

keadilan. Keadilan atau konsisten internal dan eksternal sangat penting

diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.

4. Menghargai perilaku yang diinginkan

Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan.

Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru

dan peilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi

yang efektif.

5. Mengendalikan biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada

tingkat biaya yang layak. Tanpa struktur penggajian sistematika

24

organisasi dapat membayar kurang (under pay) atau lebih (over pay)

kepada para karyawannya.

6. Memenuhi peraturan-peraturan legal

Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya, administrasi

kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi

yang baik memperhatikan kendala-kendala tersebut dan memenuhi

semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.

Selanjutnya Hasibuan (1994), merinci tujuan pemberian imbalan atau

kompensasi adalah sebagai berikut :

1. Ikatan kerja sama

Pemberian imbalan atau kompensasi akan menciptakan suatu ikatan

kerja sama formal antara manajeman dan karyawan, di satu pihak

karyawan mempunyai kewajiban untuk mengerjakan dengan baik

semua tugas yang di bebankan perusahaan kepadanya, dipihak lain

perusahaan mempunyai kewajiban membayar imbalan atau

kompensasi sesuai dengan tugas yang dibebankan.

2. Memberikan kepuasan kerja

Pemberian imbalan atau kompensasi yang diberikan diharapkan dapat

memenuhi kebutuhan fisiologis, kebutuhan social serta kebutuhan

lainnya, sehingga karyawan memperoleh kepuasan kerja.

25

3. Rekruitmen yang efektif

Apabila kebijaksanaan imbalan atau kompensasi yang akan diterapkan

dipandang cukup besar, tentunya pengadaan karyawan yang qualified

akan lebih besar.

4. Alat untuk memotivasi

Imbalan atau kompensasi akan sangat mempengaruhi motivasi

seseorang dalam bekerja. Tidak dapat dipungkiri bahwa untuk dapat

memenuhi kebutuhannya, individu membutuhkan uang yang

diperolehnya sebagai imbalan dari tempat ia bekerja, dan hal ini juga

akan mempengaruhi semangat dalam bekerja.

5. Stabilitas karyawan

Imbalan yang cukup juga berpengaruh terhadap stabilitas karyawan.

Keluar masuknya karyawan dapat di tekan bahkan bias dikatakan

tidak ada apabila imbalan yang di berikan dirasa cukup adil sehingga

karyawan merasa nyaman dalam bekerja.

6. Disiplin

Disiplin merupakan salah satu factor penting yang harus diperhatikan,

karena akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

7. Pemerintah

Kebijakan imbalan yang ditetapkan perusahaan harus berpedoman

kepada peraturan perundang-undangan mengenai tariff gaji yang telah

ditetapkan pemerintah, maupun kebijakan-kebijakan lainnya yang

sesuai dengan keadaan perekonomian saat itu.

26

C. Konsep Keperawatan

1. Pengertian Perawat Pelaksana

Perawat pelaksana adalah perawat yang berperan memberi asuhan

keperawatan pada pasien secara langsung, mengikuti timbang terima,

melaksanakan tugas yang didelegasikan dan mendokumentasikan asuhan

keperawatan ( Suarli dan Bachtiar, 2005 ). Bentuk asuhan keperawatan

tersebut berupa antara lain :

1. Bentuk asuhan keperawatan pada manusia sebagai klien yang memiliki

ketidak mampuan dalam memenuhi kebutuhan dasar ini dapat

diberikan melalui pelayanan keperawatan untuk meningkatkan atau

memulihkan kemampuan dalam memenuhi kebutuhan dasarnya

khususnya kebutuhan fisiologis.

2. Bentuk asuhan keperawatan pada manusia sebagai klien yang memiliki

ketidakmauan dalam memenuhi kebutuhan dasar ini dapat di berikan

melalui pelayanan keperawatan yang bersifat bantuan dalam

pemberian motivasi pada klien yang memiliki penurunan dalam

kemauansehingga diharapkan terjadi motivasi yang kuat untuk

membangkitkan semangat hidup agar terjadi peningkatan.

3. Bentuk asuhan keperawatan pada manusia sebagai klien yang memiliki

ketidak tahuan dalam memenuhi kebutuhan dasar manusiaini dapat

diberikan melalui pelayanan keperawatan yang bersifat pemberi

pengetahuan, yang berupa pendidikan kesehatan (health education)

yangdapat dilakukan pada individu, keluarga atau masyarakat yang

27

mempunyai pengetahuan yang rendah dalam masalah perawatan

kesehatan sehingga diharapkan dapat terjadi perubahan peningkatan

kebutuhan dasar.

Agar mampu melaksanakan asuhan keperawatan maka perawat harus

memepunyai beberapa peran.

2. Peran Perawat

Peran perawat adalah merupakan tingkah laku yang diharapkan oleh

orang lain terhadap seseorang sesuai dengan kedudukan dalam sistem,

dimana dapat dipengaruhi oleh keadaan sosial baik dari profesi maupun

dari luar profesi keperawatan yang bersifat konstan ( Hidayat, 2006).

Peran perawat menurut konsorsium ilmu kesehatan tahun 1989 terdiri dari

peran sebagai pemberi asuahan keperawatan, advokat klien, pendidik,

koordinator, kolaborator, konsultan dan peneliti.

a. Peran sebagai pemberi asuhan keperawatan

Peran sebagai pemberi asuhan keperawatan ini dapat dilakukan

perawat dengan memperhatikan keadaan kebutuhan dasar manusia

yang dibutuhkan melalui pemberian pelayanan keperawatan dengan

menggunakan prose keperawatan sehingga dapat ditentukan diagnosis

keperawatanagar bisa direncanakan dan dilaksanakan tindakan yang

tepat sesuai dengan tingkat dasar kebutuhan dasar manusia, kemudian

dapat dievaluasi tingkat perkembangannya. Pemberian asuhan

keperawatan ini dilakukan dari yang sederhana sampai yang kompleks.

28

b. Peran sebagai advokat klien

Peran ini dilakukan perawat dalam membantu klien dan keluarga

dalam menginterpretasikan berbagai informasi dari pemberi pelayanan

atau infoprmasi lain khususnya dalam pengambilan persetujuan atas

tindakan keperawatan yang diberikan kepada pasien, juga dapat

berperan mempertahankan dan melindungi hak-hak pasien yang

meliputi hak atas pelayanan sebaik-baiknya, hak atas informasi tentang

penyakitnya, hak atas privasi, hak untuk menentukan nasibnya sendiri

dan hak untuk menerima ganti rugi akibat kelalaian.

c. Peran edukator

Peran ini dilakukan dengan membantu klien dalam meningkatkan

tingkat pengetahuan kesehatan, gejala penyakit bahkan tindakan yang

diberikan, sehingga terjadi perubahan perilaku dari klien setelah

dilakukan pendidikan kesehatan.

d. Peran koordinator

Peran ini dilaksanakan dengan mengarahkan, merencanakan serta

mengorganisasi pelayanan kesehatan dari tim kesehatan sehingga

pemberian pelayanan kesehatan dapat terarah serta sesuai dengan

kebutuhan klien.

e. Peran kolaborator

Peran perawat disini dilakukan karena perawat bekerja melalui tim

kesehatan yang terdiri dari dokter, fisioterapis, ahli gizi, dan lain-lain

dengan berupaya mengidentifikasi pelayanan keperawatan yang

29

diperlukan termasuk diskusiatau tukar pendapat dalam penentuan

bentuk pelayanan selanjutnya.

f. Peran konsultan

Peran disini adalah sebagai tempat konsultasi terhadap masalah atau

tindakan keperawatan yang tepat untuk diberikan. Peran ini

dilaksanakan atas permintaan klien terhadap informasi tentang tujuan

pelayanan keperawatan yang diberikan.

g. Peran pembaharu

Peran sebagai pembaharu dapat dilakukan dengan mengadakan

perencanaan, kerja sama, perubahan yang sistematis dan terarah sesuai

dengan metode pemberian pelayanan keperawatan.

3. Fungsi Perawat

Fungsi merupakan suatu pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan

perannya. Fungsi tersebut dapat berubah disesuaiakan dengan keadaan

yang ada. Dalam menjalankan perannya, perawat akan melaksanakan

berbagai fungsi diantaranya: fungsi independent, fungsi dependen dan

fungsi interdependen.

a. Fungsi independen

Merupakan fungsi mandiri dan tidak tergantung pada orang lain,

dimana perawat dalam melaksanakan tugasnya dilakukan secara

sendiri dengan keputusan sendiri dalam melakukan tindakan dalam

rangka memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti pemenuhan

kebutuhan fisiologis ( pemenuhan kebutuhan oksigenasi, cairan dan

30

elektrolit, nutrisi aktivitas dan lain-lain), pemenuhan kebutuhan

keamanan dan kenyamanan, pemenuhan kebutuhan cinta mencintai,

pemenuhan kebutuahan harga diri dan aktualisasi diri.

b. Fungsi dependen

Merupakan fungsi perawat dalam melaksanakan kegiatannya atas

pesan atau instruksi dari perawat lain. Sehingga sebagai tindakan

pelimpahan tugas yang diberikan. Hal ini biasanya dilakukan oleh

perawat spesialis kepada perawat umum, atau dari perawat primer ke

perawat pelaksana.

c. Fungsi interdependen

Fungsi ini dilakukan dalam kelompok tim yang bersifat saling

ketergantungan diantara satu dengan lainnya. Fungsi ini dapat terjadi

apabila bentuk pelayanan membutuhkan kerja sama tim dalam

pemberian pelayanan seperti dealam memberikan asuhan keperawatan

pada penderita yang mempunyai penyakit kompleks. Keadaan ini tidak

dapat diatasi dengan tim perawat saja melainkan juga dari dokter

maupun lainnya, seperti dokter dalam memberikan tindakan

pengobatan bekerja sama dengan perawat dalam pemantauan reaksi

obat yang telah diberikan.

31

D. Kerangka Teori

Skema 2.1.

Skema Kerangka Teori

Beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai ( Gibson, 1987 ).

* Faktor Individu- Kemampuan dan ketrampilan- Latar belakang pribadi- Demografi

* Faktor Psikologis- Persepsi- Sikap- Kepribadian- Motivasi (reward)

* Faktor Organisasi- Sumber daya- Kepemimpinan- Imbalan jasa- Struktur- Desain pekerjaan

Kinerja Pegawai

32

E. Kerangka Konsep

Variabel Independent Variabel Dependent

Skema 2.2.

Kerangka Konsep

F. Variabel Penelitian

Dalam penelitian ini terdapat 2 variabel penelitian , Yaitu :

a. Variabel bebas ( Independent )

Variabel bebas pada penelitian ini adalah Imbalan Jasa Pelayanan

b. Variabel terikat ( Dependent )

Variabel terikat pada penelitian ini adalah Kinerja Perawat Pelaksana

G. Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah dan kerangka teori yang telah disusun,

maka hipotesis penelitian ini adalah :

“ Ada hubungan antara imbalan jasa terhadap kinerja perawat pelaksana di

RSU Demak “.

Imbalan JasaPelayanan

Kinerja