Upload
lykiet
View
233
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
25
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1. Kajian Pustaka
2.1.1. Landasan Teori Penelitian
Landasan teori yang dipakai dalam penelitiaan ini untuk mengetahui dan
mendalami permasalahan yang timbul dari fakta empirik berupa teori utama (grand
theory) adalah Manajemen. Manajemen bukan sekadar ilmu dan seni, tetapi
merupakan kombinasi keduanya, karena ada 2 klasifikasi dalam manajemen, yaitu
pertama ada yang memimpin dan kedua, ada yang dipimpin.
Manajemen berperan sebagai seni untuk menyelesaikan suatu pekerjaan lewat
orang lain, karena untuk melakukan atau menyelesaikan pekerjaan tertentu yang
dilakukan oleh orang lain membutuhkan keterampilan tertentu. Definisi tersebut
menunjukkan bahwa seorang manajer mempunyai tugas mengarahkan dan mengatur
seseorang untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Manajemen sebagai ilmu (science),
adalah manajemen selalu berusaha secara sistematis agar dapat memahami bagaimana
dan mengapa manusia harus bekerja bersama agar dapat mencapai tujuan & membuat
sebuah sistem kerjasama ini bisa bermanfaat bagi kepentingan kemanusiaan (James
AF.Stoner, 2006:12).
Manajemen adalah suatu proses yang membedakan atas perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan dengan memanfaatkan baik ilmu
maupun seni demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
26
Pengertian Manajemen merupakan proses yang terdiri dari tindakan-tindakan:
perencanaan, pengorganisasian, menggerakan dan pengawasan yang dilakukan untuk
menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan
sumber daya manusia serta sumber-sumber lain (George R. Terry , 2010:16).
Masih menurut pendapat dari Stoner tersebut juga dikatakan bahwa manajemen
adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian,
upaya dari anggota organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya (Stoner,
2006:3). Sedangkan menurut pakar yang lainnya menyatakan: Manajemen merupakan
usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain, sehingga diperlukan
koordinasi terhadap kegiatan planning, staffing, directing, dan controlling (Harold
Koontz & Cyrill O'Donnel , 1991:18).
Dari beberapa definisi dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan usaha
yang dilakukan secara bersama-sama untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan
organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasi-
an (organizing), pelaksanaan (actuating), dan pengawasan (controlling).
Middle Range Theory dalam penelitian ini adalah Manajemen Strategi dan
Perilaku Organisasi. Manajemen Strategi (strategic management) didefinisikan
sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya
(David, 2006:5).
27
Pengertian Manajemen strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan
yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi dari rencana yang telah di
rancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan (Pearce & Robinson, 2008:5).
Menurut Hubies dan Najib (2008:18), Manajemen strategi adalah seperangkat
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka
panjang. Manajemen strategi di definisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan
yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk
mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan
tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi. Dari definisi tersebut, dapat di
simpulkan bahwa pengertian dari manajemen strategi adalah serangkaian atau
sekumpulan keputusan dan tindakan untuk menciptakan keunggulan bersaing serta
menentukan kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan jangka panjang. Manajemen
strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk
mencapai keberhasilan organisasi.
Robbins (2007:10), menyatakan perilaku organisasi adalah: Suatu bidang studi
yang mempelajari dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam
organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan tentang hal-hal tersebut dengan
perbaikan efektivitas organisasi. Pengertian Perilaku Organisasi (organizational
behaviour), adalah telaah dan penerapan pengetahuan tentang bagaimana orang-orang
bertindak di dalam organisasi. Perilaku organisasi sendiri merupakan sarana manusia
bagi keuntungan manusia yang dapat diterapkan secara luas dalam perilaku orang-
28
orang di semua jenis organisasi Keith Davis (1993:5). Seperti organisasi bisnis,
pemerintahan, sekolah, dan organisasi jasa, apapun organisasi itu terdapat kebutuhan
untuk memahami perilaku organisasi.
Teori terapan (applied theory) dengan tujuan untuk bisa meneliti lebih dalam
memecahkan masalah yang timbul dari fakta empirik yang dibagi kedalam variabel
dependen yaitu: Kinerja Koperasi (cooperative performance) dan Keunggulan
Bersaing (competitive advantage), dan variabel independennya yaitu: Budaya
Organisasi (Organizational Culture), dan Komitmen organisasional (Organizational
Commitment).
Budaya Organisasi adalah mengacu ke sistem makna bersama yang dianut
oleh anggota – anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi – organisasi
lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan seksama merupakan seperangkat
karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu (Robbin and Judge, 2008:256).
Komitmen organisasional yang mengacu pada norma-norma dan nilai-nilai
yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota organisasi akan
berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya
(Luthans, 2005: 532) .
Keunggulan Bersaing, yang dapat dinyatakan merupakan alat untuk
mencapai tujuan perusahaan, merupakan berbagai tahapan dari jawaban yang optimal
terhadap tantangan-tantangan baru yang mungkin dihadapi organisasi maupun
perusahaan, baik sebagai akibat dari langkah sebelumnya maupun karena adanya
tekanan dari luar (David R.Fred, 2009:183). Dengan menggunakan strategi bersaing
29
sebagai alat untuk mencapai tujuan perusahaan untuk memperoleh keunggulan atas
pesaing yang didapat dengan menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui
harga yang lebih murah. Pada koperasi kemungkinan memperoleh keunggulan
bersaing dari perusahaan lain cukup besar mengingat koperasi mempunyai potensi
berlebih antara lain pada skala ekonomi dalam perolehan sumberdaya yang berasal dari
anggota, aktivitas yang nyata dari anggota, dan faktor-faktor lainnya yang dibutuhkan
untuk mendukung kegiatan tersebut.
Kinerja perusahaan adalah merupakan output atau hasil dari penerapan segala
aktivitas yang berhubungan dengan kegiatan bisnis, kinerja perusahaan indikatornya
adalah pertumbuhan penjualan dan profitabilitas (Best, 2009:66). Pada umumnya,
kinerja diberi batasan sebagai kesuksesan perusahaan di dalam mencapai tujuannya.
Pada gambar 2.1. dibawah ini ditunjukkan keterkaitan hubungan landasan teori
secara keseluruhan yang digunakan dalam penyusunan penelitian.
30
AnthonMurray,AncaVoinea Rohana Othmana (2014),
Newstrom &Davis (2002),Yuchun et all(2010)
Yuchun Xiao et all, (2006), Gibson (2009)
Golnaz Saldri, Brian Lees (2004), Andrew Klein (2011)
Athena Xenikou, Maria Simosi (2006), Chalboub (2010)
Gambar 2.1
Landasan Teori Keseluruhan
Grand Theory (Teori Utama)
Manajemen George R. Terry (2010:16),
James A.F. Stoner (2006:3)
Teori- Teori Yang Digunakan
Applied Theory
(Teori Aplikasi )
Middle Range Theory
(Teori Antara)
Manajemen Strate gi (David R.fred
2009:183) Pearce and Robinson
(2008:306),
Perilaku Organisasi (Robbins
2007:10)
Budaya Organisasi (Robbins dan Judge,
(2009:); Dennison (2004);
Cameron (2006)
Komitmen Organisasional
Robbins (2003);
Amstrong, (2006) Allen
and Meyer (2003)
Keunggulan Bersaing
(David R.fred 2009) Pearce and Robinson
(2008)
Kinerja (Wheelen
&Hunger (2012);
Hubbard & Beamish
(2011); Kaplan and
Norton (1996)
31
2.1.2. Budaya Organisasi
2.1.2.1. Pengertian Budaya Organisasi
Budaya organisasi biasa disebut juga dengan budaya perusahaan yang sering
juga disebut budaya kerja, semakin kuat sumberdaya manusia makin kuat pula budaya
perusahaan, dan makin kuat juga dorongan untuk berprestasi. Budaya organisasi
(organizational culture) atau budaya perusahaan (corporate culture) dari suatu
organisasi terbentuk dari kumpulan individu yang berbeda baik sifat, karakter,
keahlian, pendidikan, latar belakang pengalaman dalam hidupnya. Dengan demikian
perlu ada pengakuan pandangan yang akan berguna untuk pencapaian misi dan tujuan
organisasi tersebut agar tidak berjalan sendiri-sendiri. Budaya akan menjadi sesuatu
yang spesifik bagi setiap organisasi atau perusahaan dalam aktivitasnya. Robbins &
Judges (2013:564) menjelaskan terbentuknya budaya organisasi sebagai berikut :
“the original culture is derived from the founder’s philosophy. This, in turn,
strongly influences the criteria used in hiring. The actions of the current top
management set the general climate of what is acceptable behavior and what is not.
How employees are to be socialized will depend on both the degree of success achieved
in matching new employees values to those of the organizations in the selection
process and on top managements preference for socialization methods’.
Bagi suatu organisasi (perusahaan) terbentuknya budaya berangkat dari filsafat
yang ditanamkan oleh para pendiri, kemudian budaya tersebut menjadi kriteria dalam
melakukan pekerjaan bagi karyawannya. Tindakan manajemen dalam menentukan
iklim dari perilaku yang dapat diterima anggota organisasi dan disosialisasikan. Buda-
ya organisasi ( corporate culture) merujuk pada sistem pemaknaan oleh anggota orga-
nisasi yang berbeda dari satu organisasi dengan organisasi yang lain. Pengertian bu-
32
daya organisasi menurut Luthans (2005: 532) adalah norma-norma dan nilai-nilai yang
mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota organisasi akan berperilaku
sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Selanjutnya
Luthans memaparkan bahwa budaya organisasi memiliki beberapa karakteristik yaitu:
(1).Peraturan – peraturan yang harus dipenuhi ; (2).Norma – norma ; (3).Nilai – nilai
yang dominan; (4).Filosofi; (5).Iklim budaya.
Karakteristik budaya organisasi tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya.
Artinya unsur – unsur tersebut mencerminkan budaya yang berlaku dalam suatu jenis
organisasi baik yang berorientasi pada pelayanan jasa atau organisasi yang menghasil-
kan produk. Pendekatan Cameron & Quinn (2011:11) menyatakan budaya organisasi
untuk mendukung efekfifitas pengelolaan organisasi dan perubahan-perubahan, meng-
gunakan dimensi fokus organisasi dengan Dimensi Fleksibilitas & Kontrol. Lebih
jelasnya sebagaimana dinyatakan dalam gambar sebagai berikut :
Flexibility and Discreation
Internal Focus External
Focus
and Integration and
Diffeentation
Stability and Control
Gambar 2.2 Pendekatan Budaya Organisasi
Clan Culture
- sistem kekeluargaan
- gaya kepemimpinan
fasilisator
- kohesivitas kelompok
- pengembangan moral
- partisipasi karyawan
karyawan
Adhoracy Culture
- ide-ide segar,
-kreatif, dan inovatif;
-berpandangan ke
depan
- mandiri.
Market Culture
- kompetensi yang
ketat
- gaya kepemimpinan
competitor
- menaklukan pesaing
- pencapaian target.
Hierarchy Culture
-garis wewenang
(authority)
- peraturan dan
prosedur
- controll
- akuntabilitas
- formalisasi
33
Karakteristik budaya dikelompokan menjadi 2 ( dua) dimensi, yang membentuk 4
(empat) kuadran, sehingga 4(empat) kuadran tersebut lebih dikenal dengan 4(empat)
dimensi sebagai upaya pembentukan budaya organisasi Cameron & Quinn (2011:11)
yaitu:
1.Hierarchy culture.
Budaya Hierarchy dicirikan dengan garis wewenang (authority) pengambilan
keputusan yang jelas, adanya standar peraturan dan prosedur, controll, dan mekanisme
akuntabilitas yang di nilai dan dihargai sebagai kunci untuk sukses, formalisasi yang
baku, terdapatnya struktur kerja yang jelas dan seluruh anggota organisasi dikendalikan
oleh prosedur kerja. Dimana seorang pimpinan (leader) yang efektif berperan sebagai
koordinator dan penyelenggara (organizer) yang baik dan dapat menjaga atau
memelihara organisasi agar dapat beraktivitas dengan lancar karena hal tersebut
merupakan suatu hal penting dalam organisasi.
2. Market culture
Jenis budaya yang mengedepankan kompetensi yang ketat dan tinggi. Bahkan bagi
organisasi dengan market culture yang kuat. Situasi persaingan yang ketat dan tinggi
bukan hanya ditunjukan bagi competitor bisnis saja, melainkan dikalangan karyawan.
Gaya kepemimpinan yang dikembangkan adalah sebagai competitor dan pendorong
yang tangguh. Kriteria efektivitas terfokus pada bagaimana menaklukan pesaing serta
pencapaian target. Pedoman manajemen yang dipakai tidak lain, kecuali prinsip
persaingan dalam meraih produktivitas.
3. Clan Culture
34
Model atau jenis budaya yang lebih menitikberatkan pada hubungan dan sistem
kekeluargaan (clan) yang sifatnya guyub ciri-ciri kekeluargaan inilah sangat
menonjol. Gaya kepemimpinan yang berkembang biasanya lebih cenderung sebagai
yang memfasilitasi (fasilitator) konflik atau segenap permasalahan yang berkembang
dalam organisasi. Kriteria efektivitas ditekankan pada kohesivitas kelompok (team),
pengembangan moral karyawan (employee moral) serta sumberdaya manusia (SDM).
Sedangkan pedoman manajemen yang dipakai biasanya berprinsip pada pentingnya
partisipasi karyawan atau anggota organisasi. Komitmen karyawan atau kelompok
dicapai melalui pengembangan partisipasi karyawan dalam dinamika kerja, proses
manajemen, serta pengambilan keputusan. Merupakan sebuah tempat kerja yang
bersahabat dimana orang-orang saling berbagi diantara mereka, seperti sebuah
keluarga besar. Pimpinan bertindak sebagai mentor, dan memiliki figur sebagai orang
tua. Organisasi ini terikat oleh kesetiaan dan tradisi, serta komitmen yang tinggi.
Organisasi menitikberatkan pada manfaat jangka panjang dari pengembangan
sumberdaya manusia dan mengutamakan pentingnya keutuhan dan moral.
Keberhasilan didefinisikan dengan sensitivitas/kepekaan terhadap konsumen dan
penghargaan terhadap manusia. Organisasi sangat mementingkan teamwork, peran
serta, dan consensus. The Clan Culture disebut clan karena jenis organisasinya mirip
dengan keluarga besar. Nilai dan tujuan yang dibagi, kesatupaduan, kepribadian,
partisipatif, dan rasa kebersamaan yang diserap, merupakan jenis organisasi dengan
budaya clan. Karekteristik dari jenis budaya adalah kerja tim, program keterlibatan
pegawai, dan komitmen organisasional kepada para pegawai.
35
4. Adhocracy Culture
Model atau jenis budaya ini cenderung bersifat mengalir dalam artian anggota
organisasi tidak dibatasi struktur, sebab model ini lebih mementingkan penciptaan
situasi dimana karyawan bisa dengan bebas menggali serta menyalurkan ide-ide segar,
kreatif, dan inovatif; serta berpandangan ke depan dan mandiri. Gaya kepemimpinan
yang dikembangkan lebih sebagai innovator, wirausaha, serta visionary leadership.
Effectiveness atau kriteria efektivitas dititik beratkan pada output yang jelas, proses
kerja yang efektif serta prinsip pertumbuhan. Budaya adhocracy percaya bahwa proses
inovasi mampu menciptakan sumberdaya baru, dan sumberdaya baru sangat diperlukan
bagi pertumbuhan.
Dari empat (4) dimensi tersebut yang lebih cocok untuk koperasi adalah dimensi
ketiga yaitu Clan Culture dan dimensi keempat Adhocracy Culture. karena model atau
jenis budaya yang lebih menitikberatkan pada hubungan dan sistem kekeluargaan
(clan) yang sifatnya guyub, ciri-ciri kekeluargaan inilah sangat menonjol dan mirip
dengan apa yang ada pada koperasi. Dimensi udaya keempat yaitu Adhocracy Culture
dibutuhkan oleh koperasi karena merupakan sebuah tempat kerja yang bersahabat
dimana orang-orang saling berbagi diantara mereka, seperti sebuah keluarga besar.
Pimpinan bertindak sebagai mentor, dan memiliki figur sebagai orang tua. Organisasi
ini terikat oleh kesetiaan dan tradisi, serta komitmen yang tinggi. Organisasi
menitikberatkan pada manfaat jangka panjang dari pengembangan sumberdaya
manusia dan mengutamakan pentingnya keutuhan dan moral. Keberhasilan atau sukses
didefinisikan dengan sensitivitas atau kepekaan terhadap konsumen dan penghargaan
36
terhadap manusia. Organisasi sangat mementingkan teamwork, peran serta, dan
consensus dalam melakukan kegiatan.
Budaya yang efektif dalam konteks hubungan kausalitas budaya organisasi,
strategi bersaing dengan kinerja organisasi, ternyata sangat tergantung sistem imbalan
yang berlaku dalam sebuah organisasi. Hal ini dijelaskan oleh Kerr dan Slocum
(2005:130). Hal yang senada dikemukakan juga oleh Chalboub (2010:61), menjelaskan
bahwa inovasi merupakan karakteristik budaya yang dibutuhkan untuk mengantisipasi
globalisasi dan selanjutnya kemampuan inovasi sebagai budaya organisasi tersebut
berdampak kepada kinerja organisasi.
Hasil kajian lain yang terkait karakteristik budaya organisasi menunjukkan
bahwa di sisi lain budaya organisasi yang memperkuat semangat kreativitas dan
inovasi dalam penciptaan nilai dan mengarah pada perubahan iklim yang baik yang
selanjutnya berdampak kepada kinerja organisasi. Terkait dengan karakteristik budaya
organisasi menunjukkan bahwa budaya perusahaan yang positif memberikan
lingkungan kerja yang baik sehingga berdampak kepada kepuasan yang selanjutnya
kepuasan merupakan motivator sehingga karyawan bertanggung jawab untuk
memberikan kontribusi terhadap kinerja organisasi Alfeis (2008:44).
Hal inipun perlu diterapkan pada koperasi, pemahaman terhadap budaya
organisasi ini menjadi sangat penting untuk dapat menggerakkan semua anggota
koperasi agar dapat mematuhinya dan menjalankannya guna mencapai tujuan dari
koperasi. Gibson (1997:372), mendefinisikan budaya organisasi sebagai sistem yang
menembus nilai-nilai, keyakinan, dan norma yang ada disetiap organisasi. Kultur
37
organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas tergantung dari sifat nilai-
nilai, keyakinan dan norma-norma yang dianut.
Cunha & Cooper (2002:22) dalam tulisannya juga menyatakan, “organizational
culture impact on financial performance, personal retention rates and even on the
success or failure of mergers and acquisitions”, bahwa keberhasilan suatu perusahaan
sangat ditentukan oleh keberhasilannya dalam menciptakan budaya organisasi yang
khas sebagai bagian dari rencana strategis mereka, karena budaya organisasi yang baik
akan berdampak terhadap kinerja keuangan, tingkat loyalitas pegawai dan kesuksesan
untuk bekerja sama. Budaya organisasi yang efektif tersebut mencakup upah dan
imbalan yang baik, komunikasi terbuka, penekanan pada mutu, keterlibatan pegawai
dalam pembuatan keputusan, pembagian laba bagi pegawai, keadilan atau kesamaan
status bagi pegawai, dan keamanan kerja.
2.1.2.2. Pembentukan Budaya Organisasi
Menurut Robbins & Judges (2013:564) dibutuhkan waktu yang lama untuk
pembentukan suatu budaya organisasi. Sekali terbentuk, budaya itu cenderung berurat
berakar, sehingga sulit bagi para manajer untuk mengubahnya. Budaya akan menjadi
sesuatu yang spesifik bagi setiap organisasi atau perusahaan dalam aktivitasnya.
Robbins & Judges menjelaskan terbentuknya budaya organisasi sebagai berikut :
“the original culture is derived from the founder’s philosophy. This, in turn,
strongly influences the criteria used in hiring. The actions of the current top
management set the general climate of what is acceptable behavior and what is not.
How employees are to be socialized will depend on both the degree of success achieved
in matching new employees values to those of the organizations in the selection
process and on top managements preference for socialization methods’.
38
Bagi suatu organisasi (perusahaan) terbentuknya budaya berangkat dari filsafat
yang ditanamkan oleh para pendiri, kemudian budaya tersebut menjadi kriteria dalam
melakukan pekerjaan bagi karyawannya. Tindakan manajemen dalam menentukan
iklim dari perilaku yang dapat diterima anggota organisasi dan disosialisasikan.
Budaya organisasi ( corporate culture) merujuk pada sistem pemaknaan oleh anggota
organisasi yang berbeda dari satu organisasi dengan organisasi yang lain.
Selanjutnya Robbins menyatakan bahwa peran atau fungsi budaya di dalam
suatu organisasi, yaitu : (1).Sebagai batas yang membedakan secara jelas suatu
organisasi dengan organisasi yang lain. (2). Memberikan rasa identitas bagi anggota-
anggota organisasi. (3). Memudahkan penerus kesepakatan hingga mencapai batasan
yang lebih luas daripada kepentingan individu. (4). Mendorong stabilitas sistem sosial,
dan merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi. (5).
Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan membentuk sikap serta
perilaku karyawan.
2.1.2.3. Tipe Budaya Organisasi
Menurut Robert Kreitner dan Angelo Kinicki dalam Erly Suandy (2006:86)
terdapat tiga tipe umum budaya organisasi yaitu: konstruktif, pasif-defensif , dan
agresif-defensif. Setiap tipe berhubungan dengan seperangkat keyakinan normatif yang
berbeda. Keyakinan normatif mencerminkan pemikiran dan keyakinan individu
mengenai bagaimana anggota dari sebuah kelompok atau organisasi tertentu
diharapkan menjalankan tugasnya dan berinteraksi dengan orang lain.
39
1. Budaya konstruktif adalah budaya dimana para karyawan didorong untuk
berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara
yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya, berhubungan
dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan
persatuan.
2. Budaya pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan
berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan
kerjanya sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubungan
dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghindaran.
3. Perusahaan dengan budaya agresif-defensif mendorong karyawannya untuk
mengerjakan tugasnya dengan keras untuk melindungi keamanan kerja dan status
mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan
oposisi, kekuasaan dan kompetitif.
Secara alami budaya organisasi sukar untuk dipahami, tidak berwujud,
implisit, dan dianggap biasa saja. Setiap perusahaan memiliki tipe budaya organisasi,
sebuah organisasi atau perusahaan mungkin dapat memiliki budaya organisasi dominan
yang sama, namun perusahaan memiliki keyakinan normatif dan karakteristik budaya
organisasi yang lain.
Dari beberapa pendapat di atas secara ringkas dapat dimaknai dan disimpulkan
bahwa budaya organisasi merupakan norma, kebiasaan dan nilai-nilai organisasi yang
diterima sebagai suatu keberadaannya oleh semua orang dalam suatu organisasi
(perusahaan) dan menjadi acuan bersama bagi semua anggota (pegawai) untuk
40
melakukan pekerjaannya dan interaksi sehingga setiap anggota organisasi dapat
merasakan kebersamaan dalam tanggung jawab dan bekerja secara harmonis. Dengan
kata lain budaya perusahaan (organisasi) merupakan tali pengikat bagi semua, yang
merupakan pola bagaimana orang melakukan sesuatu tentang apa yang mereka
percaya, apa yang mereka hargai dan apa yang mereka cela. Karena secara keseluruhan
merupakan manifestasi nilai-nilai yang melekat pada suatu perusahaan sebagai
organisasi. Hal ini pada prinsipnya memberikan arah dan makna yang hampir identik
dan bersamaan, karena pada hakekatnya perbedaan yang ada tidaklah menyimpang.
Untuk mendapatkan budaya organisasi yang baik koperasi harus mampu mengadopsi
dan semaksimal mungkin mengkomunikasikan budaya tersebut terhadap seluruh
anggota koperasi.
Tabel 2.1. Konstruk Budaya Organisasi
No. Penulis Pengertian Dimensi
1. Robbins &
Judges
(2008:256)
Budaya organisasi mengacu ke sistem
makna bersama yang dianut oleh
anggota – anggota yang membedakan
organisasi itu dari organisasi – organi-
sasi lain. Sistem makna bersama ini,
bila diamati dengan seksama, merupa-
kan seperangkat karakteristik utama
yang dihargai oleh organisasi itu.
1. Inovasi dan pengambilan
risiko.
2.Perhatian terhadap detail
3.Orientasi hasil.
4.Orientasi orang.
5. Orientasi tim.
6.Keagresifan.
7.Kemantapan
2. Luthans
(2005:535)
Budaya organisasi adalah norma-
norma dan nilai-nilai yang
mengarahkan perilaku anggota
organisasi. Setiap anggota organisasi
akan berperilaku sesuai dengan
budaya yang berlaku agar diterima
oleh lingkungannya
1.Peraturan – peraturan
2.Norma – norma ;
3.Nilai– nilai yang
Dominan
4.Filosofi;
5.Aturan - aturan
6.Iklim budaya.
3 Cameron
(2006:66)
Budaya organisasi dikelompokan
menjadi 4(empat) dimensi sebagai
upaya pembentukan budaya yaitu:
1.Budaya Hirarki
(Hierarchy culture)
2.Market Culture
41
1.Hierarchy culture, 2.Market
culture, 3.Clan Culture,
4.Adhocracy Culture.
3.Budaya Kekeluargaan
(Clan Culture)
4.Adhoracy Culture
4. Cunha & Cooper
(2002:22)
Budaya organisasi yang baik akan
berdampak terhadap kinerja
keuangan, tingkat loyalitas pegawai
dan kesuksesan untuk bekerja sama
1.Kinerja Keuangan
2.Loyalitas
3.Kerjasama
5. Gibson
(1997 : 372)
Budaya organisasi sebagai sistem
yang menembus nilai-nilai, keyakinan
dan norma yang ada di setiap
organisasi.
1. Nilai-nilai
2. Keyakinan
3. Norma
6. Penulis ( 2018) Budaya organisasi yang baik untuk
koperasi adalah kekeluargaan, gaya
kepemimpinan, kohesivitas
kelompok, pengembangan moral,
peraturan dan prosedur, Inovatif,
Berpandangan ke depan, Mandiri dan
Pengawasan (Control).
1.Kekeluargaan
2.Gaya kepemimpinan
3.Kohesivitas kelompok
4.Moral karyawan
5.Peraturan dan prosedur
6.Inovatif
7.Berpandangan ke depan
8.Mandiri
9.Pengawasan Control
Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori, dan berdasarkan kajian tersebut
teori Cameron dan Robbins & Judges adalah yang paling tepat untuk koperasi, maka
dapat disusun konstruk budaya organisasi merupakan sistem yang dipercaya dan nilai
yang dikembangkan oleh organisasi untuk menuntun perilaku dari anggota organisasi,
dengan dimensi yang meliputi: kekeluargaan, gaya kepemimpinan, kohesivitas
kelompok, moral karyawan , peraturan dan prosedur, inovatif , berpandangan ke
depan, mandiri dan pengawasan .
2.1.3. Komitmen Organisasional
2.1.3.1. Pengertian Komitmen Organisasional
Komitmen organisasional merupakan salah satu sikap kerja, karena
merefleksikan perasaan seseorang (suka atau tidak suka) terhadap organisasi tempat ia
42
bekerja. Coutler & Robbins (2005:267) mendefinisikannya sebagai suatu orientasi
individu terhadap organisasi yang mencakup loyalitas, identifikasi dan keterlibatan,
“organizational commitment represents an employee’s orientation toward the
organization in terms of his or her loyalty to, identification with, and involvement in
the organization.”
Dalam kaitan tersebut komitmen organisasional dapat juga dinyatakan sebagai
kesetiaan seorang individu kepada organisasi, the loyality of an individual to the
organization. Seiiring dengan itu Gibson, Ivancevich & Donnelly (2012:186)
mengemukakan bahwa komitmen organisasional adalah” a sense of identification,
loyalty and involvement expressed by an employee toward the organization or unit of
the organization. Pendapat lain menyatakan bahwa organizational commitment reflects
the extent to which an individual identifies with an organization and is commited to its
goals.”
Terdapat beberapa pengertian atau definisi dari komitmen organisasional.
Konsep komitmen organisasional telah didefinisikan dan diukur dengan berbagai cara
yang berbeda. Menurut Cherirington (1996:34), komitmen organisasional sebagai
nilai personal, yang kadang-kadang mengacu sebagai sikap loyal pada perusahaan.
Komitmen organisasional ialah sikap karyawan yang tertarik dengan tujuan,
nilai dan sasaran organisasi yang ditunjukan dengan adanya penerimaan individu atas
nilai dan tujuan organisasi tersebut serta memiliki keinginan untuk berafiliasi dengan
organisasi dan kesediaan bekerja keras untuk organisasi sehingga membuat individu
43
betah dan tetap ingin bertahan di organisasi tersebut demi tercapainya tujuan dan
kelangsungan organisasi.
Aspek komitmen organisasional diungkap juga melalui aspek yang
dikemukakan oleh Schultz (1993:290) yaitu: (1). penerimaan terhadap nilai dan tujuan
organisasi (2). kesediaan untuk berusaha keras demi organisasi dan (3). memiliki
keinginan untuk berafiliasi dengan organisasi. Selanjutnya menurut pakar yang lain
yaitu Fred Luthan (2005: 305), komitmen organisasional didefinisikan sebagai: (1).
keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2).keinginan untuk
berusaha keras sesuai keinginan organisasi; (3).keyakinan tertentu, dan penerimaan
nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan
loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota
organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemajuan yang berkelanjutan.
Pendapat dari Allen and Meyer (2003:242), mengemukakan bahwa komitmen
organisasional ini sering digunakan oleh para peneliti di bidang ilmu perilaku
organisasi dan ilmu psikologi. Bahwa komitmen organisasional sebagai sebuah
keadaan psikologi yang mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan organisasi
atau implikasinya yang mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan dalam
organisasi atau tidak, yang teridentifikasi dalam tiga komponen adalah:
1. Komitmen afektif (affective commitment), yaitu: keterlibatan emosional seseorang
pada organisasinya berupa perasaan cinta pada organisasi;
44
2. Komitmen kontinyu (continuance commitment), yaitu: persepsi seseorang atas
biaya dan resiko dengan meninggalkan organisasi saat ini. Artinya, terdapat dua
aspek pada komitmen kontinyu, yaitu: melibatkan pengorbanan pribadi apabila
meninggalkan organisasi dan ketiadaan alternatif yang tersedia bagi orang
tersebut.
3. Komitmen normatif (normative commitment), yaitu: sebuah dimensi moral yang
didasarkan pada perasaan wajib dan tanggung jawab pada organisasi yang
mempekerjakannya.
Secara umum, riset yang berkaitan dengan para karyawan yang memiliki
komitmen afektif yang kuat akan tetap tinggal bersama organisasi dikarenakan mereka
ingin tinggal pada organisasi. Para karyawan yang memiliki komitmen kontinyu yang
kuat dikarenakan mereka harus tinggal bersama organisasi. Dan para karyawan yang
memiliki komitmen normative yang kuat dikarenakan mereka merasa bahwa mereka
harus tinggal bersama organisasi.
Baron and Greenberg (2003:160), menyatakan : Organization commitment
defined as The extent to which an individual identifies and is involved with his or her
organization and or is unwilling to leave it. Komitmen organisasional adalah identitas
seseorang dan keterlibatan mereka dalam organisasi dan tidak memiliki keinginan
untuk meninggalkan organisasi. Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan
bahwa komitmen organisasional itu menggambarkan sajauhmana seseorang
mengidentifikasikan dirinya dengan organisasinya dan kesediaannya untuk tetap
bertahan dalam organisasinya
45
2.1.3.2. Dimensi Komitmen organisasional
Menurut Newstrom and Davis (2002: 72), komitmen organisasional merupakan
tingkat dimana individu memihak dan ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif dalam
organisasi, yang tercermin melalui karakteristik-karakteristi sebagai berikut:
(1).Adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas nilai dan tujuan organisasi,; (2).
Kesediaan untuk mengusahakan yang terbaik bagi organisasi; (3). Adanya keinginan
yang pasti untuk bertahan dalam organisasi.
Menurut Gibson (2009:315) komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga
sikap: (1). Identifikasi dengan tujuan organisasi, (2).Perasaaan keterlibatan dalam
tugas-tugas organisasi, dan (3).Perasaaan loyalitas terhadap organisasi. Sehingga
dimaknai bahwa komitmen organisasional merupakan suatu bentuk identifikasi,
loyalitas dan keterlibatan yang diekspresikan oleh karyawan terhadap organisasi.
Pegawai yang memiliki komtimen yang baik berarti bahwa pegawai tersebut memiliki
loyalitas terhadap organisasi dimana dia berada saat ini dan akan berupaya untuk
berusaha dengan optimal mencapai tujuan organisasi tempat dia bekerja.
Mengingat arti pentingnya komitmen organisasional pada umumnya dan
koperasi pada khususnya, serta timbulnya koperasi di Indonesia maka penting bagi
koperasi untuk mengembangkan komitmen organisasional bagi para anggotanya.
Penelitian-penelitian selama ini yang dilakukan selain menguji faktor-faktor
pembentuk komitmen organisasional melalui kebijakan manajemen sumber daya
manusia untuk membentuk keunggulan bersaing perusahaan.
46
Memperhatikan dari ketentuan tersebut tampaknya masih ada usaha-usaha
yang dapat ditempuh guna mengembangkan kebijakan-kebijakan yang mendukung
kebutuhan para anggota koperasi. Kebijakan atau keputusan yang diambil hendaknya
sungguh-sungguh memperhatikan kepentingan para anggota koperasinya. Apabila
koperasi bergerak di bidang penjualan hasil produksi anggotanya, maka pemilihan
pembeli hendaknya didasarkan pada manfaat terbesar yang dapat dinikmati para
anggotanya yakni yang dapat memberikan laba yang paling tinggi bagi anggota
koperasi. Apabila koperasi mengembangkan kebijakan-kebijakan yang berpihak pada
anggotanya maka pada akhirnya anggota koperasi akan mempunyai komitmen yang
tinggi terhadap koperasi. Anggota koperasi yang mempunyai komitmen yang tinggi
akan bersedia tetap tinggal dan melakukan tindakan-tindakan yang lebih dapat
mendukung perkembangan koperasi.
2.1.3.3. Kriteria Komitmen Organisasional
Pandangan mengenai Komitmen organisasi, menurut (Greenberg dan Baron:
1997:191) merupakan akibat dan tiga faktor yaitu: (1) acceptance of the organizations
goals and values, (2) willingness to help the organization achieve its goals, and (3) the
desire to remain within the organization. Dimaksudkan bahwa : tiga faktor tersebut
adalah: (1) penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan niliai-nilai yang dimiliki organisasi,
(2) kemauan untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya, dan (3)
hasrat atau keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.
Searah dengan pendapat tersebut, Sacker (dalam Benkhoff, 1997:115)
menyatakan bahwa: "commitment can generally he characterized by at least three
47
factors: (1) a strong belief in and acceptance of the organization's goals and values,
(2) a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; (3) a
definite desire to maintain organizational membership ".
Komitmen dapat digeneralisasi menjadi karakteristik, paling sedikit ada tiga
faktor yaitu: (1) sebuah kekuatan kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan
nilai-nilai yang dimiliki organisasi, (2) sebuah hasrat untuk berupaya menggunakan
atau mengerahkan kesungguhannya untuk kepentingan organisasi, dan (3) sebuah
hasrat yang pasti untuk memelihara keanggotaannya dalam organisasi.
Selanjutnya mengenai karakteristik komitmen organisasional , Nelson dan James
(1997:109), menyatakan bahwa komitmen organisasional (organizational commitment)
terdiri dari dua yaitu: affective commitment and continuance commitment.
2.1.3.4. Model Komitmen Organisasional
Menurut Porter (1982:56) terdapat beberapa faktor penentu komitmen seseorang
terhadap organisasinya. Pertama, komitmen organisasional dipengaruhi oleh beberapa
aspek dalam lingkup pekerjaan itu sendiri yang disebut faktor organisasi. Faktor ini
akan membentuk sikap bertanggung jawab terhadap keberhasilan tugas yang diemban.
Kedua, komitmen organisasional dipengaruhi oleh alternatif kesempatan kerja yang
dimiliki pekerja yang disebut faktor non-organisasi. Semakin besar peluang untuk
berpindah kerja dan semakin besar hasratnya terhadap alternatif pekerjaan di tempat
lain, komitmen pekerja pada organisasinya cenderung semakin rendah. Ketiga,
komitmen organisasional pekerja pada organisasinya dipengaruhi oleh faktor
karakteristik diri pekerja. Faktor ini membentuk komitmen inisial, yaitu komitmen
48
awal yang timbul pada saat pekerja baru saja mulai masuk sebagai anggota organisasi.
Seseorang yang mempunyai komitmen tinggi, pada saat mulai bekerja mempunyai
kecenderungan untuk tidak berpindah pekerjaan untuk jangka waktu relatif lama.
Termasuk faktor ini adalah kepuasan kerja, usia senioritas, dan lama bekerja. Semakin
tua usia pekerja atau semakin lama bekerja dan semakin senior, serta semakin tinggi
kepuasan terhadap pekerjaannya orang tersebut cenderung memiliki komitmen yang
lebih tinggi.
Model tentang faktor-faktor yang menentukan tinggi rendahnya kadar komitmen
terhadap organisasi di atas kemudian dikembangkan lagi dengan model yang
menekankan perlunya perhatian terhadap pekerja sebagai manusia yang utuh dalam
membentuk dan membina komitmen pekerja. Model tersebut menekankan pentingnya
proses kognisi, yaitu proses yang membentuk komitmen organisasi. Dalam proses
kognisi tersebut melibatkan tiga faktor, yaitu faktor eksternal, faktor interaksi, dan
faktor internal.
Faktor eksternal meliputi kewenangan, pengaruh kelompok kerja: imbalan, serta
insentif eksternal. Komitmen pekerja pada organisasinya cenderung naik bila pekerja
tersebut memiliki tingkat kewenangan yang lebih besar dalam menyelesaikan tugasnya.
Interaksi dan kerjasama yang terjadi dalam kelompok kerja sangat menentukan
terbentuknya komitmen pekerja atas tugas dan pekerjaannya. Program dan kebijakan
untuk mengelola imbalan eksternal yaitu imbalan yang berupa gaji, upah, dan bonus
dapat mempengaruhi kepuasan kerja, yang selanjutnya juga mempengaruhi komitmen
pekerja.
49
Faktor internal meliputi harapan untuk sukses dan persepsi pekerja tentang
pengelolaan imbalan yang adil. Tingkat harapan terhadap keberhasilan menentukan
kadar komitmen pekerja. Imbalan internal melipud kesempatan, untuk berpartisipasi
dalam proses pengambilan keputusan, kesempatan untuk mengembangkan diri, dan
diberikannya keleluasaan dalam cara penyelesaian tugas serta diakuinya suatu prestasi.
Faktor interaksi meliputi partisipasi dan kompetisi. Partisipasi dapat
meningkatkan rasa ikut memiliki pada pekerja terhadap organisasinya, yang
selanjutnya akan mempengaruhi tinggi rendahnya komitmen pekerja pada
organisasinya. Hal yang berkaitan dengan kompetisi dijelaskan bahwa, subyek dalam
lingkungan yang lebih kompetitif secara signifikan menunjukkan komitmen yang lebih
tinggi daripada subyek yang berada pada lingkungan yang kurang kompetitif.
Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori tersebut , dapat disusun konstruk
komitmen organisasional sebagaimana dinyatakan dalam tabel dibawah ini .
Tabel 2.2. Konstruk Komitmen Organisasional
No. Penulis Pengertian Dimensi
1. Coutler &Robbins
(2005:267)
Komitmen organisasional ada-
lah suatu keadaan dimana se-
orang karyawan memihak orga-
nisasi tertentu serta tujuan-tu-
juan dan keinginannya untuk
mempertahankan keanggotaan
dalam organisasi tersebut.
1. Loyalitas
2. Identifikasi
3.Keterlibatan
organisasional
2. Gibson,
Ivancevich &
Donnelly
(2012:186)
Komitment organisasional
adalah suatu keadaan dimana
seorang karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan
dan keinginannya untuk mem-
pertahankan keanggotaan da-
lam organisasi tersebut.
1.Identifikasi dengan
tujuan organisasi,
2.Perasaaan keterlibatan
dalam tugas organisasi
3.Perasaaan loyalitas
terhadap organisasi.
50
3 Cherirington
(1996: 34 )
Komitmen organisasional se-
bagai nilai personal, yang ka-
dang-kadang mengacu sebagai
sikap loyal pada perusahaan
1.Nilai personal
2. Sikap Loyal
4. Allen and Meyer
(2003:242)
Komitmen organisasional yang
teridentifikasi dalam tiga kom-
ponen adalah: (1).Komitmen
afektif (affective commitment),
(2).Komitmen kontinyu
(continuance commitment),
Komitmen normatif (normative
commitment)
1.Keinginan secara
emosional
2.Identifikasi
3.Keterlibatan atas nilai-
nilai
4.Kesadaran akan biaya-
biaya
5.Perasaan wajib tetap
tinggal,
5. Penulis Komitmen organisasional
adalah keadaan dimana seorang
karyawan memihak organisasi
tertentu de-ngan tujuan dan
keinginannya untuk
mempertahankan keang-gotaan
dalam organisasi tersebut.
1.Loyalitas;
2.Identifikasi
3.Tujuan organisasi
4.Nilai personal
5.Keterlibatan organisasi
6.Keinginansecara
emosional
7.Kesadaran tetap tinggal
Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori, dan berdasarkan kajian tersebut
maka dapat disusun konstruk Komitmen Organisasional adalah keadaan dimana
seorang karyawan memihak kepada organisasi tertentu dengan tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut, dengan
indikatornya meliputi: Loyalitas, Identifikasi, Tujuan organisasi, Nilai personal,
Keterlibatan organisasional, Keinginan secara emosional, dan Kesadaran tetap tinggal.
2.1.4. Keunggulan Bersaing
2.1.4.1. Pengertian Keunggulan Bersaing
Menurut Barney B.Jay and Hesterly S.William (2012:28),menyatakan in
general, a firm has competitive advantage when is it able to create more economic
value than rival firms. Pengertian secara umum, sebuah perusahaan memiliki
51
keunggulan kompetitif ketika mampu menciptakan nilai ekonomi lebih dari
perusahaan-perusahaan pesaing.
Sedangkan dari pakar Wheelen L.Thomas and Hunger J.David (2012:28),
menyatakan “proposing that a company, sustained competitive advantage is primarily
determined by its resource endowments, grant proposes a five-step, resource-based
approach to strategy analysis. Yang artinya " bahwa keunggulan bersaing yang
dimiliki perusahaan terutama ditentukan oleh sumber dayanya, tujuan pendekatan
dengan grant melalui lima langkah, berbasis sumber daya untuk analisis strategi.
Pendapat pakar yang lain yaitu Kotler (2001:95), pengertian keunggulan
bersaing adalah keunggulan atas pesaing yang didapat dengan menyampaikan nilai
pelanggan yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan
lebih banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi.
2.1.4.2. Pilihan Strategi Dalam Memperoleh Keunggulan Bersaing
Dalam melakukan pilihan untuk memperoleh keunggulan bersaing menurut Porter
( 2004:143), menyatakan bahwa ada tiga pilihan strategi generik yang dapat dilakukan
perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu:
a. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat
52
sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merek, relatif
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan (Porter, 1998:31).
Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga
bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan
memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui
cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Untuk dapat menjalankan
strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua
bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin
dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:
kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan
yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan
dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya
dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target alokasi
insentif berbasis hasil (Umar, 1999:21).
b. Strategi Pembedaan Produk (Differentiation Strategic)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation strategic), mendorong perusahaan
untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu
perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.
Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan fleksibilitas, kenyamanan dan
53
berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan
lama (durable ) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan
perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Pearce Robinson , 2011:308, David,
2010:11; Porter, 1993:32). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus
dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya
(resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk
menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal:
pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering),
riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari
sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi
antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan
mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999: 21)
c. Strategi Fokus (Focus Strategy)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada
54
perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah
satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market”
(segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)
untuk memenuhi kebutuhan suatu produk - barang dan jasa - khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan
oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu
kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk -
barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara
baik, excellent delivery. (David, 2010:11; Porter, 1993:33 ).
Sumber-sumber keunggulan bersaing (Cravens, 1996:611), analisis keunggulan
bersaing menunjukkan perbedaan dan keunikan di antara para pesaing. Sumber
keunggulan bersaing itu adalah keterampilan, sumber daya dan pengendalian yang
superior. Keterampilan yang superior memungkinkan organisasi untuk memilih dan
melaksanakan strategi yang akan membedakan organisasi dan persaingan.
Keterampilan mencakup kemampuan teknis, manajerial dan operasional.
55
2.1.4.3. Cara Mempertahankan Keunggulan Bersaing
Dalam mempertahankan keunggulan bersaing banyak tantangan yang ditemui
secara terbuka, demikian juga banyak cara yang dapat dilakukan untuk
mempertahankan keunggulan bersaing. Beberapa cara mempertahankan keunggulan
bersaing yang bisa di identifikasikan di antaranya adalah:
1) Keunggulan Operasioanal. Keunggulan ini mengacu kepada strategik generik yaitu
kepada strategi harga dan biaya terendah dengan penekanan kepada efesiensi. Bila
perusahaan bekerja secara efisien dan kemudian berhasil menerapkan atau menekan
biaya total untuk produknya sedemikian rupa, sehingga bisa menjadi yang terendah
dalam industrinya, maka kemungkinan besar bisa menetapkan harga produk yang
terendah pula dalam industri. Efisiensi berarti pula bahwa pelanggan akan
mendapatkan produk dengan biaya kepemilikan terendah serta waktu yang diperlukan
sampai ketangan pelanggan adalah waktu yang tersingkat. Terdapat tiga hal utama
yang menyebabkan perusahaan-perusahaan dengan keunggulan operasional memilki
kualifikasi untuk berhasil memberikan pelayanan yang unggul kepada pelanggan.
Pertama, perusahaan-perusahaan harus berfokus kepada usaha untuk memberikan
pelayanan yang sederhana dan bebas dari hal-hal yang justru akan menimbulkan
keruwetan. Kedua, perusahaan dapat menerapkan model operasi yang menekankan
kepada efesiensi serta berusaha dengan menekankan kepada efesiensi serta berusaha
untuk memperoleh zero defect baik dalam menghasilkan produk maupun dalam
pelayanan. Ketiga, keberhasilan perusahaan dalam memanfaatkan teknologi informasi
56
2) Keunggulan Produk dan teknologi. Satu hal yang mungkin menjadi pegangan bagi
perusahaan untuk terus melakukan inovasi adalah kesuksesan dari perusahaan yang
menjadi pemimpin produk. Agar dapat menjadi pemimpin produk, perusahaan harus
menunjukan hal yang konsisten dari produknya yang menonjol yang akan mampu
membuat para pelanggan akan terus menunggu akan produk-produk baru yang akan
dihasilkan . Hal lain yang harus diperhatikan adalah perusahaan tidak boleh terlena
dengan terus-menerus melakukan inovasi produk tanpa memperhatikan pasarnya.
3) Kedekatan dengan pelanggan. Perusahaan yang ingin membangun
keunggulan melalui kedekatan dengan pelanggan yang harus dilakukan adalah
upaya untuk membangun citra atau image tentang perusahaan kedalam
benak pelanggan. Ketika pelanggan berpikir tentang suatu produk yang ingin dimiliki
dalam rangka memenuhui keinginannya maka yang ada di benaknya pertama kali
adalah produk serta nama perusahaan tersebut. Untuk membangun kedekatan dan
keakraban dengan pelanggan, maka perusahaan harus mau menjadi bagian dari solusi
untuk si pelanggan dan bukanlah menjadi bagian dari problem mereka. Perusahaan
yang dekat dengan pelanggan dan sukses, adalah mereka yang dalam pengalamannya
berhasil menjadi ahli dalam bisnis pelangganya serta berhasil menciptapkan berbagai
solusi bagi pelanggannya.
Untuk Keunggulan bersaing ini berdasarkan beberapa teori dan hasil penelitian
sebelumnya maka digunakan strategi biaya rendah untuk mendapatkan keunggulan
bersaing.
57
Tabel 2.3. Konstruk Keunggulan Bersaing
No. Penulis Pengertian Dimensi
1. Kotler (2001:95) Keunggulan bersaing adalah ke-unggulan atas
pesaing yang di dapat dengan menyampaikan
nilai pelanggan yang lebih besar, melalui
harga yang lebih murah atau dengan menye-
diakan lebih banyak manfaat yang sesuai de-
ngan penetapan harga yang lebih tinggi.
1.Nilai pelanggan
2.Harga lebih murah
3.Lebih banyak manfaat
yang sesuai dengan
penetapan harga
2. Porter (Jatmiko,
2004:143)
Keunggulan bersaing adalah tiga pilihan stra-
tegi generik yang dapat dilakukan perusahaan
untuk memperoleh keunggulan bersaing, yai-
tu: Strategi biaya rendah , Strategi pembe-
daan produk dan Strategi fokus.
1. Strategi biaya rendah
2. Strategi differensiasi
(Pembedaan Produk)
3.Strategi fokus
3. Cravens,
(1996:611)
Keunggulan bersaing menunjukkan perbed-
aan dan keunikan di antara para pesaing.
Sumber keunggulan bersaing itu adalah kete-
rampilan, sumber daya dan pengendalian
yang superior.
1.Keterampilan SDM
2.Sumber daya superior
4. Konstruk Penulis Keunggulan Bersaing adalah keunggulan
yang digunakan untuk memperoleh posisi di-
atas pesaing yang diperoleh dengan menawar-
kan nilai lebih kepada konsumen (anggota
atau non anggota koperasi), melalui harga
yang lebih rendah atau dengan menyediakan
lebih banyak manfaat yang mendukung pe-
netapan harga lebih mahal, melakukan kegi-
atan diferensiasi dan melakukan strategi
fokus.
1.Melalui biaya rendah
2.Melakukan diferensiasi
(Pembedaan Produk)
3.Melakukan Strategi
fokus
Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori yang sudah disebutkan , dapat
disusun konstruk Keunggulan Bersaing adalah keunggulan yang digunakan untuk
memperoleh posisi diatas pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai lebih
kepada konsumen (anggota atau non anggota), baik melalui harga yang lebih rendah
atau dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang mendukung penetapan harga
lebih mahal, melakukan kegiatan diferensiasi dan melakukan strategi focus,dengan
indikatornya yaitu: Harga rendah, kegiatan diferensiasi dan strategi fokus.
58
2.1.5. Kinerja
2.1.5.1. Pengertian Kinerja
Menurut Wheelen & Hunger (2012:332), menyatakan kinerja perusahaan dapat
diukur dengan penjualan, pangsa pasar dan profitabilitas. Sementara menurut Best
(2009:66), kinerja perusahaan yang merupakan output atau hasil dari penerapan semua
aktivitas yang berhubungan dengan kegiatan bisnis, dengan kinerja perusahaan
indikatornya yaitu pertumbuhan penjualan dan profitabilitas.
Menurut Hubbard & Beamish (2011: 140), indikator kinerja perusahaan dapat
dilihat dari aspek pemasaran dengan melalui kinerja keuangan perusahaan.
Pengukuran kinerja perusahaan menggunakan pemasaran dapat diukur diantaranya
melalui penjualan, pertumbuhan pasar, dan pangsa pasar. Perspektif kinerja keuangan
yang dapat diukur yaitu menggunakan ukuran: (1) return on investment (ROI), (2)
bauran pendapatan (revenue mix), (3) pemanfaatan aktiva (diukur dengan assets turn
over), dan (4) berkurangnya biaya secara signifikan.
Pengukuran-pengukuran tersebut digunakan untuk menilai kinerja tergantung
dari bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran perusahaan akan
dicapai. Beberapa ukuran seperti Return on investment (ROI) , return on equity (ROE),
Earning per share (EPS), Economic Value Added (EVA) merupakan ukuran yang baik
untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi guna mencapai sasaran
profitabilitasnya. Namun demikian, pengukuran seperti ini memiliki keterbatasan
dalam mencapai sasaran lainnya seperti tanggung jawab sosial perusahaan atau
pengembangan karyawan.
59
Sementara itu, menurut Ferguson dan Reio (2010:146), menyatakan bahwa
kinerja perusahaan dapat diukur melalui dua perspektif, yakni: kinerja keuangan dan
kinerja non keuangan. Artinya, melalui kinerja perusahaan dapat disajikan efisiensi
dan efektivitas perusahaan dengan melalui pengukuran dan mengevaluasi kinerja
keuangan, karyawan, bisnis, dan organisasi.
Dalam penelitian ini digunakan pendekatan Balance Scorecard guna mengukur
kinerja koperasi , karena sudah dinyatakan sebelumnya Balance Scorecard merupakan
sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi dan berasal dari strategi perusahaan
yang mendukung terhadap strategi perusahaan di seluruh organisasi. Tujuan dan
ukuran dalam Balance Scorecard tidak hanya sekedar sekumpulan ukuran kinerja
finansial dan non finansial khusus, namun semua tujuan dan ukuran dari suatu proses
organisasi dari atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi
bisnis. Dalam pendekatan Balance Scorecard, manajemen puncak menjabarkan
strateginya ke dalam tolok ukur kinerja sehingga karyawan dapat memahami dan
mampu untuk melaksanakan sesuatu dalam mencapai strategi tersebut.
2.1.5.2. Konsep dan Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor merupakan kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja seseorang atau personel serta merencanakan skor yang akan dicapai
di masa yang akan datang. Hasil perbandingan antara rencana yang ditetapkan dengan
hasil sesungguhnya yang berhasil dicapai digunakan untuk melakukan evaluasi.
Sedangkan kata berimbang menunjukkan bahwa kinerja personel tersebut diukur
60
secara berimbang dari dua aspek baik keuangan dan non-keuangan, jangka panjang dan
jangka pendek, intern dan ekstern. Berikut ini beberapa definisi dari Balanced
Scorecard yang juga dianggap sebagai sebuah kartu dimana di dalamnya terdapat
berbagai penilaian atas pencapaian kinerja dari setiap strategi yang telah dibangun
(Luis dan Biromo, 2007:23). Sedangkan menurut Kaplan dan Norton (1996:67 ),
balanced scorecard merupakan:
”A set of measures that gives top manager a fast but comprehensive view of the
business, includes financial measures that tell the results of actions already taken,
complement the financial measures with operational measures on customer
satisfaction, internal processes, and the organizations innovation and improvement
activities-operational measures that are the driver of future financial performance.”
Berdasarkan definisi di atas, dapat dikatakan bahwa balanced scorecard
merupakan suatu pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang
perusahaan dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki keputusan strategis
dalam mencapai tujuan perusahaan serta memberikan pemahaman kepada manajer
terhadap performance bisnis. Hubungan dari keempat perspektif tersebut dapat
diilustrasikan pada gambar di bawah ini.
61
Gambar 2.3. The Balanced Scorecard , Kaplan and Norton, (1996: 76).
2.1.5.3. Aspek - aspek Pengukuran Balanced Scorecard
Dalam pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard terdapat 4 (empat)
aspek yang penting yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Kaplan and Norton
(1996:68), mengemukakan hubungan tersebut sebagai berikut.
Hubungan Keempat Perspektif Balanced Scorecard
a.Perspektif Keuangan
Menurut Kaplan dan Norton (1996:14) balanced scorecard tetap
mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial
dan bisnis. Laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan
perubahan modal/ ekuitas, serta laporan arus kas tetap sebagai pemegang peran penting
dengan informasi yang disajikan mempunyai sifat kuantitatif sehingga akan terus
mengingatkan para manajer untuk melakukan tindakan koreksi perbaikan dalam
organisasinya Dengan penggunaan ukuran kinerja keuangan akan memberikan
62
petunjuk apakah strategi perusahaan yang digunakan dengan implementasi dalam
pelaksanaanya , dapat memberikan kontribusi atau tidak terkait dengan peningkatan
laba perusahaan. Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang
diukur misalnya oleh laba dari operasi, return on capital employed (ROCE), atau nilai
tambah ekonomis (economic value added). Adapun tujuan keuangan lainnya dapat
berupa pertumbuhan penjualan yang cepat dan terciptanya arus kas.
b. Perspektif Pelanggan
Pelanggan cenderung akan berpindah dengan mencari produsen atau pemasok
lainnya jika kepuasan pelanggan tidak terpenuhi. Oleh sebab itu kinerja yang baik dari
perspektif ini sangat perlu untuk dinaikkan. Jika kinerjanya buruk, bukan tidak
mungkin, perusahaan akan kehilangan pelanggan dimasa depan walaupun kinerja
keuangan saat ini terlihat baik. Produk dan jasa yang bernilai tinggi bagi pelanggan
harus diciptakan guna mencapai kinerja dalam jangka panjang yang baik. Perspektif
ini terdiri atas beberapa ukuran utama yang meliputi : atas kepuasan pelanggan, dan
pangsa pasar di segmen sasaran. Selain hal tersebut perspektif pelanggan juga dapat
mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proporsi nilai yang dapat
diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan dari segmen pasar sasaran.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini mempunyai tujuan dengan ukuran yang dapat dinyatakan dari
strategi dan ditujukan untuk memenuhi harapan dari para pemegang saham serta
pelanggannya. Tujuan dari penggunaan ukuran ini umumnya dikembangkan setelah
tujuan dan ukuran dalam perspektif keuangan dan pelanggan selesai dirumuskan.
63
Dalam hal ini manajemen mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang bisa
diandalkan oleh perusahaan. Seberapa baik perusahaan telah menjalankan bisnisnya
serta apakah produk dan jasa yang ditawarkan telah sesuai dengan keinginan
pelanggan, dapat dilihat dari scorecard yang dibuat, dalam perspektif tersebut. Oleh
sebab itu, dalam melakukan desain perspektif ini menjadi penting dilakukan oleh
mereka yang mengetahui secara mendalam atas misi perusahaan dan bukan yang
diperoleh dari konsultan luar. Perusahaan menciptakan nilai pada pelanggan melalui
rangkaian proses tertentu, yang sudah dibagi dalam proses inovasi, proses operasi,
serta proses layanan purna jual.
Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang
berkembang atau yang masih tersembunyi, selanjutnya diciptakan produk atau jasa
yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi, merupakan langkah utama
kedua dalam mata rantai internal generic, adalah tempat dimana produk dan jasa
diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Langkah utama ketiga dalam rantai
nilai internal adalah pelayanan terhadap pelanggan setelah penjualan atau pengiriman
produk dan jasa. Sebagian dari perusahaan memiliki strategi yang bersifat eksplisit
dalam menyediakan layanan purna jual yang istimewa bagi pelanggan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth
Perspective).
Pengetahuan , kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh manajer dan karyawan
merupakan intangible resource/ assets perusahaan. Harta perusahaan ini tidak bisa
dinilai dengan uang, tetapi merupakan faktor pendorong yang penting dalam mencapai
64
kinerja keuangan yang mengagumkan, kinerja dalam proses bisnis internal yang baik
serta kinerja yang memuaskan dalam perspektif pelanggan perusahaan. Dengan kata
lain tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur
(para pekerja, sistem dan prosedur) sebagai pendorong yang memungkinkan tujuan dan
kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya dapat tercapai.
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor
pendorong guna dihasilkan kinerja dalam tiga perspektif scoredard yang pertama.
Balanced scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi untuk masa depan
dan bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja, seperti dalam peralatan baru ,
riset dan pengembangan produk baru. Investasi peralatan dan litbang jelas sangat
penting , namun tampaknya tidak akan cukup hanya dengan itu saja. Perusahaan juga
harus melakukan investasi dalam infrastuktur dengan para pekerja, sistem dan
prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang yang
ambisius. Kaplan dan Norton (1996:110), mengungkapkan terdapat 3 (tiga) kategori
utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang meliputi kapabilitas,
pekerja dan sistem.
Tabel 2.4. Konstruk Kinerja
No. Penulis Pengertian Dimensi 1. Best (2009:66) Kinerja perusahaan merupakan output atau
hasil dari penerapan segala aktivitas yang
berhubungan dengan kegiatan bisnis.
1.Pertumbuhan penjualan
2.Profitabilitas.
2 Hubbard &
Beamish
(2011: 140)
Indikator Kinerja perusahaan dapat dilihat
dari aspek pemasaran dan melalui kinerja
keuangan perusahaan. aspek pemasaran
dan melalui kinerja keuangan perusahaan.
1.Aspek pemasaran
2.Kinerja keuangan
perusahaan.
3 Ferguson dan Reio
(2010:146)
Kinerja perusahaan dapat diukur atas dasar
dua perspektif, yakni: dan kinerja non
keuangan.
1.Kinerja keuangan
2.Kinerja non keuangan.
65
No. Penulis Pengertian Dimensi 4. Kaplan dan
Norton (1996:67)
Pengukuran kinerja dan sistem manajemen
yang memandang perusahaan dari empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan untuk
memperbaiki kepu-tusan strategis dalam
mencapai tujuan perusahaan, memberikan
pemahaman pada manajer terhadap
performance bisnis.
1.Perspektif keuangan
2.Perspektif pelanggan
3.Perspektif proses bisnis
internal.
4.Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.
5. Penulis Pengukuran kinerja dan sistem manajemen
yang memandang perusahaan dari empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan untuk
memperbaiki kepu-tusan strategis dalam
mencapai tujuan perusahaan serta
memberikan pemahaman kepada manajer
terhadap kinerja bisnis.
1.Perspektif keuangan
2.Perspektif pelanggan
3.Perspektif proses bisnis
internal
4.Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.
Jadi dengan mempertimbangkan beberapa teori dan mengacu pada teori Kaplan
dan Norton, dapat disusun konstruk Kinerja dengan menggunakan Balanced scorecard
yaitu: merupakan suatu pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang
perusahaan dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki keputusan strategis
dalam mencapai tujuan perusahaan serta memberikan pemahaman kepada manajer
terhadap performance bisnis.
Berdasarkan pada konstruk yang telah disusun diatas dapat dinyatakan bahwa:
Budaya organisasi adalah sistem yang dipercaya dan nilai yang dikembangkan oleh
organisasi untuk menuntun perilaku dari anggota organisasi, dengan indikator yang
meliputi: Kekeluargaan, gaya kepemimpinan, kohesivitas kelompok, moral
66
karyawan, peraturan dan prosedur, inovatif , berpandangan ke depan, mandiri dan
Control.
Komitmen Organisasional adalah keadaan dimana seorang karyawan memihak
kepada organisasi tertentu dengan tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaan dalam organisasi tersebut, dengan indikatornya meliputi: Loyalitas,
Identifikasi, Tujuan organisasi, Nilai personal, Keterlibatan organisasional, Keinginan
secara emosional, dan Kesadaran tetap tinggal.
Keunggulan Bersaing adalah keunggulan yang digunakan untuk memperoleh
posisi diatas pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai lebih kepada konsumen
(anggota atau non anggota), baik melalui harga yang lebih rendah atau dengan
menyediakan lebih banyak manfaat yang mendukung penetapan harga lebih mahal,
melakukan kegiatan diferensiasi dan melakukan strategi focus,dengan indikatornya
yaitu: Harga rendah, kegiatan diferensiasi dan strategi focus.
Kinerja dengan menggunakan Balanced scorecard yaitu: merupakan suatu
pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang perusahaan dari empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki keputusan strategis dalam
mencapai tujuan perusahaan serta memberikan pemahaman kepada manajer terhadap
performance bisnis.
2.1.6. Koperasi
Koperasi merupakan badan usaha bersama yang berjuang dalam bidang
ekonomi. Berdasarkan Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 tentang pokok-pokok
67
perkoperasian bahwa koperasi sebagai organisasi ekonomi rakyat yang bertujuan
untuk memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada
umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka
mewujudkan masyarakat yang maju adil makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-
Undang Dasar 1945. Dengan kata lain koperasi sebagai badan usaha yang melakukan
kegiatan berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai penggerak ekonomi rakyat
yang berdasar atas azas kekeluargaan. Dengan memperhatikan kedudukan dan tujuan
koperasi seperti tersebut di atas, maka peran koperasi sangatlah penting dalam
menumbuhkan dan mengembangkan potensi ekonomi rakyat serta dalam mewujudkan
kehidupan demokrasi ekonomi yang mempunyai ciri-ciri demokratis, kebersamaan,
kekeluargaan dan keterbukaan.
Budaya organisasi merupakan hal yang penting yang berlaku pada organisasi
yang sering disebut sebagai budaya perusahaan, dimana budaya perusahaan yang
dalam hal ini adalah koperasi mencerminkan nilai-nilai dan misi koperasi tersebut.
Untuk koperasi dalam mencirikan organisasi adalah: (1).Rapat Anggota, yang
pelaksanaanya dapat dilakukan sekurang –kurangya satu tahun sekali. (2). Adanya
partisipasi anggota yaitu bahwa anggota koperasi mempunyai peran ganda sebagai
pelanggan dari koperasi dan sekaligus juga sebagai pemilik koperasi itu sendiri.
(3).Koperasi mempunyai tujuan untuk mensejahterakan anggotanya.
Dalam kehidupan ekonomi seperti itu koperasi seharusnya memiliki ruang
gerak dan kesempatan usaha yang luas yang menyangkut kepentingan kehidupan
ekonomi rakyat. Selain itu juga koperasi sebagai gerakan ekonomi rakyat yang
68
berorientasi untuk menumbuhkan partisipasi masyarakat dalam upaya memperkokoh
struktur perekonomian nasional dengan demokrasi ekonomi yang berlandaskan azas
kekeluargaan. Oleh karena itu, untuk menyelaraskan dengan perkembangan
lingkungan yang dinamis seperti era globalisasi sekarang, maka perlu adanya
peningkatan usaha yang mampu mendorong koperasi agar dapat tumbuh dan
berkembang menjadi lebih kuat dan mandiri.
Dilihat dari aspek fungsinya, menurut koperasi memiliki empat kegunaan yaitu:
(1). Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota pada
khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi
dan sosialnya; (2). Mendukung secara aktif untuk mempertinggi kualitas kehidupan
manusia dan masyarakat; (3). Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar
kekuatan dan ketahanan perekonomian masional dengan koperasi sebagai
sokogurunya; (4). Mewujudkan dan mengem-bangkan perekonomian nasional yang
merupakan usaha bersama berdasar atas nama asas kekeluargaan dan demokrasi
ekonomi.
Sebagai satu-satunya bentuk badan usaha yang paling sesuai dengan pasal 33
UUD 1945, koperasi mempunyai tujuan seperti yang tercantum dalam Undang-
Undang Nomor 25 pasal 3, yaitu “memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya
dan masyarakat pada umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional
dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil, dan makmur berlandaskan
Pancasila dan Undang – Undang Dasar 1945”. Untuk mencapai tujuan tersebut,
koperasi sebagai badan usaha memerlukan pengukuran kinerja yang tepat sebagai
69
dasar untuk menentukan efektivitas kegiatan usahanya terutama efektivitas
operasional, kondisi keuangan, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001:416).
Salah satu indikator penilaian kinerja dapat dilihat dari kondisi keuangan suatu
koperasi melalui laporan keuangannya. Laporan keuangan koperasi merupakan
interpretasi kondisi keuangan suatu koperasi selama periode tertentu, sehingga fungsi
laporan keuangan memegang peranan penting dalam pengambilan keputusan.
Menurut Husnan (2000: 42), laporan keuangan yang pokok yaitu terdiri dari laporan
neraca, rugi laba dan laporan arus kas. Laporan keuangan belumlah menjadi
informasi yang lebih berguna, apabila belum diolah dengan teknik tertentu.
Analisis atas laporan keuangan dan interpretasinya pada hakekatnya adalah
untuk mengadakan penilaian atas keadaan keuangan koperasi dan potensi atau
kemajuannya melalui laporan keuangan. Analisis rasio keuangan merupakan metode
analisis yang sering dipakai karena merupakan metode yang paling cepat untuk
mengetahui kinerja keuangan koperasi. Dengan mengetahui kinerjanya, koperasi
akan dapat melakukan perkiraan keputusan apa yang akan diambil guna mencapai
kebutuhannya.
Komitmen dari koperasi yaitu mengacu pada ketentuan Anggaran Dasar dan
keputusan Rapat Anggota: (1). Keanggotaan koperasi bersifat terbuka;
(2).Pengawas, pengurus dan pengelola memiliki standar kompetensi; (3). Surplus
Hasil Usaha disisihkan terlebih dahulu untuk Dana Cadangan dan sisanya digunakan
seluruhnya atau sebagian untuk: Anggota sebanding dengan transaksi usaha yang
70
dilakukan oleh masing-masing Anggota dengan Koperasi. Penjelasan tersebut jelas
menunjukkan bahwa adanya suatu komitmen dari para anggota koperasi.
2.1.6.1. Peran Koperasi
Peran koperasi dalam memajukan perekonomian masyarakat dari dulu hingga
saat ini sangatlah banyak, karena masyarakat dapat meminjam atau berdagang pada
koperasi tersebut. Bukan hanya itu saja peranan yang dilakukan koperasi juga dapat
membantu Negara untuk menggembangkan usaha kecil yang ada dalam masyarakat
(UU No. 25 tahun 1992). Peranan koperasi dalam perekonomian Indonesia adalah : (1).
Alat pendemokrasi ekonomi; (2). Alat perjuangan ekonomi untuk mempertinggi
kesejahteraan rakyat; (3).Membantu pemerintah dalam mengelola cabang-cabang
produksi yang tidak menguasai hajat hidup orang banyak; (4).Sebagai soko guru
perekonomian nasional Indonesia (tiang utama pembangunan ekonomi nasional);
(5).Membantu pemerintah dalam meletakkan fondasi perekonomian nasional yang kuat
dengan menjalankan prinsip-prinsip koperasi Indonesia (UU No.17 tahun 2012)
Dalam melaksanakan kegiatan usaha koperasi sebagai salah satu pilar ekonomi
sesuai yang diamanatkan oleh garis-garis besar haluan negara yaitu koperasi sebagai
salah satu pelaku dalam bidang ekonomi, keunggulan bersaing merupakan upaya yang
perlu dilakukan untuk dapat mempertahankan eksistensi koperasi, dan memperoleh
pasar sebagai salah satu indikator tercapainya tujuan organisasi yaitu koperasi.
Koperasi sebagai Badan Usaha
71
Pada UU No. 25 tahun 1992 pasal 1 menyatakan bahwa koperasi adalah suatu
badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum koperasi sekaligus
sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas azas kekeluargaan. Badan
usaha sendiri memiliki arti yaitu suatu kesatuan yuridis ekonomis yang mendirikan
usaha untuk mencari keuntungan. Hal ini sesuai dengan salah satu syarat dari koperasi
aktif yang berhasil dalam kegiatan ekonominya menghasilkan keuntungan
berdasarkan azas kekeluargaan.
2.1.7. Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian terdahulu yang terkait dan menjadi referensi dalam
penelitian tentang budaya organisasi, komitmen organisasional, strategi bersaing dan
kinerja di ringkas dalam tabel 2.5. berikut ini.
Tabel 2.5 Penelitian Terdahulu
No Peneliti,Judul dan
Tahun Penelitian
Tujuan Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
1. Mahazril,Aini Y,
Hafizah H.A.K, Zuraini
Y
Factors Affecting Co-
operative Performan-ce
in Relation to Stra-tegic
Planning and Members
Participation
(2012)
Tujuan untuk pene-
litian untuk meng-
identifikasi faktor-
faktor yang mem-
pengaruhi kinerja
koperasi melalui
perencanaan stra-
tegis dan partisi-
pasi anggota.
Cooperative
Performance
Perencanaan
strategis;
Modal
manusia, parti-
sipasi anggota,
di Kota Setar
District,
Malaysia
Masyarakat ko-
perasi memain-kan
peran yang
signifikan terha-dap
pembangu-nan
ekonomi di
Malaysia. Faktor-
faktor perencana-an
strategis dan
partisipasi ang-gota
mempenga-ruhi
kinerja.
2. Daniel Kinyuira,
Effects of Porter’s
Generic Competitive
Strategies on the
Performance of Savings
and Credit Cooperatives
(Saccos) in Murang’a
Country, Kenya
Untuk menilai efek
dari strategi kom-
petitif generik Por-
ter yang diadopsi
oleh koperasi
Saccos di Murang'a
Country, untuk
kinerja koperasi.
Coopera-
tive, perfor-
mance
competitive
strategies, cost
leadership,
differentiation,
focus strategy,
Kenya
Strategi generik
yang kompetitif
sebagai sumber
kinerja yang
unggul menjadi
prioritas utama
dalam semua
organisasi Ko-
perasi. Efek po-sitif
72
No Peneliti,Judul dan
Tahun Penelitian
Tujuan Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
(2014) yang signi-fikan
dari kepe-
mimpinan bia-ya,
diferensiasi dan
fokus stra-tegi
terhadap kinerja
koperasi.
3. Rohana Othmana,
Roshayani Arshada,
Nooraslinda Abdul
Arisb,
Siti Maznah Mohd Arifb
Organizational Reso-
urces and Sustained
Competitive Advan-tage
of Cooperative
Organizations in
Malaysia , (2014)
Meneliti efek dari
sumber organisasi
yang nyata pada
keberhasilan
koperasi .
Coopera-
tives,
Competitive
Advantage
Organizationa
l resources,
Resource-
based view
(RBV) theory,
sustainability,
Malaysia
Strategi bisnis yang
layak un-tuk
dipertahan-kan
yaitu ke-unggulan
ber-saing berdam-
pak positif pada
kinerja.Sumber
yang nyata or-
ganisasi sangat
penting untuk
kinerja bisnis
dengan menggu-
nakan aset
keuangan.
4. Maurice Bisungo,
Dr. Kimani Chege,
Dr. Douglas Musiega
Effects of Competitive
Strategies Adopted By
Farmers’ Cooperati-ves
on Performance in
Butere Sub Country,
Kenya
(2014)
Untuk menguji
strategi bersaing
yang dilakukan
koperasi petani
untuk mencapai
keunggulan kom-
petitif di Butere
sub-country,
Kenya.
Coopera-
tive, Perfor-
mance,
Competitive
Advantage,
Competitive
strategy,
Technology,
Efficiency,
Profitability,
Competitors,
Generic
Strategy,
Competitive
Strategy,
Kenya
Kepemimpinan
biaya, fokus pe-
langgan, dan
manajemen ku-
alitas dari stra-tegi
kompetitif
mempengaruhi
kinerja bisnis.
Koperasi petani
harus menggu-
nakan strategi
kepemimpinan
biaya bersama-
sama dengan
peningkatan
teknologi untuk
meningkatkan
efisiensi dan
kinerja
5. Yuchun,
Zheng Xiyan,
Wenan,
XiaoXia
Trust, relationship
commitment and
cooperative per-
formance: supply chain
management
Untuk mengetahui
pengaruh keper-
cayaan, tim dan
individu, hubu-
ngannya dengan
peran komitmen.
pada kinerja
koperasi.
cooperative Performan-
ce commit-
ment
Teams, Trust,
Supply chain
management,
Job
satisfaction
Kepercayaan tim
dan individu
berkorelasi po-sitif
dengan ki-nerja
koperasi . Pengaruh
tidak langsung dari
kepercayaan tim
pada kinerja ko-
perasi dimediasi
73
No Peneliti,Judul dan
Tahun Penelitian
Tujuan Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
(2010) oleh komitmen
berhubungan se-
cara signifikan
melebihi efek
langsung .
6. Sugiharsono,
Pengaruh Gaya Kepe-
mimpinan Dan Budaya
Organisasi Terhadap Ki-
nerja Manajer Dan
Keberhasilan Orga-nisasi
Koperasi Unit Desa ( KUD)
Di Daerah Isti-mewa
Yogyakarta
(2007)
Untuk mengetahui
kepemimpinan
konsiderasi pe-
ngurus dan budaya
organisasi berpe-
ngaruh terhadap, ke-
unggulan bersaing
koperasi.
Budaya
organisasi,
kinerja
Kepemimpi-
nan,
Kepemimpinan
konsiderasi pe-ngurus
berpengaruh langsung,
positif,
dan signifikan ter-ha
dap, keunggulan or-
ganisasi budaya ber
pengaruh terhadap
keber asilan organi
sasi .yang dinyata-
kan dengan kinerja.
7. Dwi Gemina Samsuri , Indra
Cahya Kusuma
“Keunggulan Bersaing
Koperasi Berkaitan Dengan
Penerapan Intelectual Capital,
Manajemen Keanggotaan
Dan Partisipasi Anggota “
(2013)
Tujuan untuk me-
nentukan peranan
Intellectual Capital,
Manajemen Keang-
gotaan dan Partisipasi
Anggota dalam keung-
gulan bersaing
koperasi.
-keunggulan
bersaing,
-koperasi
Intellectual
capital,
,Manajemen
keanggotaan,
Partisipasi
anggota, Bogor
Hasil penelitian ini
menyatakan bahwa
Intellectual Capital,
Manajemen keang-
gotaan dan Partisi-pasi
Anggota secara
bersama-sama maupun
secara parsial
berpengaruh terhadap
keung-gulan bersaing.
8. Yuni Istanto,
“Pengaruh Strategi
Keunggulan Bersaing
Dan Positioning Terha
dap Kinerja (Survey pada
koperasi Serba Usaha Di
Kabupaten Sleman,
Yogyakarta”
(2010)
Untuk mengetahui
hubungan antara
Strategi keunggul-
an bersaing berpe-
ngaruh terhadap
kinerja koperasi.
Keunggulan
bersaing,
Kinerja
Strategi
keung-gulan
position-ning,
Yogyakarta
Strategi keung-
gulan bersaing
berpengaruh ter-
hadap kinerja,
semakin unggul
strategi bersaing
akan meningkat-
kan kinerja.
Strategi keung-
gulan position-ing
lebih meni-
ngkatkan kinerja
9. Yudi Supiyanto
“Pengaruh Kompen-sasi,
Kompetensi dan
Komitmen Organisa-
sional Terhadap Ke-
puasan dan Kinerja
Karyawan Koperasi”.
2015
bertujuan menguji
pengaruh kompen-
sasi, kompetensi
dan komitmen
organisasional
terhadap kepuasan
kerja dan kinerja
karyawan koperasi.
Komitmen
organisasion
alo-nal,
kinerja
Kompensasi,
Kepuasan
kerja,
kompetensi,
Kompensasi,
kompetensi dan
komitmen orga-
nisasi baik seca-ra
simultan ma-upun
parsial berpengaruh
signifikan terha-
dap kepuasan kerja
karyawan dan
Kinerja Ko-perasi.
74
No Peneliti,Judul dan
Tahun Penelitian
Tujuan Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
10. Kiuk, Johanis Willem
“Membangun Kinerja
Pemasaran Menuju
Keunggulan Bersaing
Berkelanjutan (Studi
Empirik pada Kope-rasi
di Kota Kupang)”.
(2007)
Untuk mengetahui
pengaruh kinerja
pemasaran terha-
dap keunggulan
bersaing.
Performan-
ce, competi-
tive Advan-
tage
Dependence,
Communicatio
n,Trust,Long-
term Orienta-
tion, Market
Orientation,
Marketing
Performance
Komunikasi, ke-
percayaan ,ko-
mitmen, keter-
gantungan ori-
entasi jangka
panjang, orien-tasi
pasar ber-pengaruh
positif terhadap
kinerja pemasaran,
dan keunggulan
ber-saing.
11. Noor Arifin
“Analisis Budaya Or-
ganisasi Terhadap
Tagihan dan Kewaji-ban
Kerja Karyawan Dalam
Peningkatan Kinerja
Organisasi
Pada Koperasi BMT Di
Kecamatan Jepara”
(2006).
Mengetahui penga-
ruh budaya organi-
sasional terhadap
tagihan dan kewa-
jiban kerja karya-
wan dalam pening-
katan kinerja orga-
nisasional karya-
wan koperasi
BMT.
Budaya
Organi-sasi,
Komitmen,
Kinerja
Kewajiban
kerja, di
Jepara
Ada pengaruh
signifikan dari
budaya organi-sasi
terhadap kinerja.
Dan ada pengaruh
komit-men
Organisasi terhadap
kinerja karyawan
pada koperasi.
12. Marisa
“Pengukuran Kinerja
Koperasi Peternak Sapi
Bandung Utara (KPSBU)
Jawa Barat melalui
Pendekatan Balanced
Scorecard”
(2008)
Merancang dan
mengkaji sistem
pengukuran kinerja
dengan Balanced
Scorecard (BSC).
Menganalisis ki-
nerja melalui pen-
dekatan Balanced
Scorecard.
Kinerja,
Balanced
Scorecard
(BSC)
KPBSU Berdasarkan to-tal
skor kinerja dari
seluruh per-spektif
yaitu 83,75 persen,
dapat disimpul-kan
kinerja KPSBU
Jabar tahun 2008
termasuk kate-gori
sangat baik.
13. I Gusti Ayu Made Asri
Dwija Putri
“Pengaruh budaya
Organisasi Terhadap
Kinerja Dalam Pers-
pektif Balanced
Scorecard Koperasi
SerbaUsaha”.
(2012)
Bertujuan menda-
patkan bukti empi-
ris bahwa budaya
oganisasi orientasi
proses , karyawan
berpengaruh terha-
dap kinerja balan-
ced scorecard Ko-
perasi.
Budaya
organisasi,
Kinerja,
Balanced
Scorecard
(BSC),
Koperasi
Koperasi di
Denpasar Bali
Budaya organi-sasi
berpenga-ruh
terhadap kinerja.
BSC berpengaruh
ter-hadap kinerja
dalam perspektif
pelanggan serta
budaya berpe-
ngaruh terhadap
kinerja BSC da-lam
perspektif
keuangan dan
proses bisnis.
14. Kryakos Kryakoopulos,
Mathew Meulenberg,
Jecker Nilson
“The impact of
cooperative structure
Untuk mengetahui
dua fitur utama
organisasi kope-
rasi: struktur kope-
rasi serta koperasi
Koperasi,
Kinerja
firm culture,
market
orientation,
Belanda.
Pengaruh yang
signifikan dari
kepemilikan
anggota indivi-dual
pada ki-nerja
75
No Peneliti,Judul dan
Tahun Penelitian
Tujuan Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
and firm culture on
market orientation and
performance”
(2004)
kewirausahaan
dengan budaya
perusahaan.
koperasi dan
kebijakan biaya
atau harga pada
orientasi pasar.
Kewirau-sahaan
dan bu-daya
perusahaan
memiliki dam-pak
yang signi-fikan
pada ki-nerja
koperasi.
15. Sonia Benito Hernán-
dez, Manuel Platero-
Jaime, Pablo Esteban
Sánchez
“The influence of
cooperative relations of
small businesses on
environmental prottion
intensity”
2015
Mengetahui pe-
ngaruh hubungan
kerja sama kope-
rasi melalui jari-
ngan bisnis pada
intensitas perlindu-
ngan lingkungan.
Cooperative Small
Business,
Environmental
Protection,
Business
Cooperation,
External
Relationships.
manufacturing
firms in Spain
(Spanyol)
Usaha kecil bisa
koperasi yang
menjaga dan
meningkatkan
hubungan kerja
sama melalui ja-
ringan bisnis de-
ngan perusahaan
,pesaing, pema-sok
dan pelang-gan.
Mereka le-bih
berhasil dan lebih
perhatian pada
perlindu-ngan
lingkungan
16. Ginta Railine,
Lina Sinecevicience
“Performance Valu-
ation of Credit Unions
Having Social and Self-
Sustaining Aim”
(2015)
Bertujuan untuk
membahas evaluasi
kinerja credit union
( koperasi kredit)
dan melaksanakan
penilaian pada cre-
dit union Lithuania
Credit
Union,
(Koperasi
credit),
Evaluasi
kinerja
Microfinance
institutions,
tujuan social,
tujuan
keberlan-
jutan,
Lithuania.
Efektivitas bia-ya
yang lebih efektif
pada se-rikat kredit
ada-lah dari
anggota yang lebih
be-sar, termasuk
dalam pengem-
banganya, rasio
keuangan digu-
nakan dengan tidak
memasa-lahkan
efisiensi.
17. Pronil Kumar Borah,
“Distribution Pattern of
Some Heavy Metals in
the Soil of Silghat Region
of Assam, In-fluenced by
Jute Mill Solid Waste” (2012)
Bertujuan untuk
membahas evaluasi
kinerja credit union
( koperasi kredit)
dan melaksanakan
penilaian pada cre-
dit union Lithuania
komitmen
karyawan,
kinerja
organisasi.
keterlibatan
kerja,
Cooperative
Rami Mills,
(India)
Assam Coope-
rative Rami Mills
ltd. berada di sektor
kope-rasi.
Komitmen
Karyawan ber-
pengaruh dalam
organisasi dan
hubungannya pada
kiner ja.
76
No Peneliti,Judul dan
Tahun Penelitian
Tujuan Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
18 Papori Baruah,
“Employee Commit-ment
and Organiza-tional
Performance” : A Study
of a Coope-rative Jute
Mill in India (2012)
Untuk mengetahui
komitmen karya-
wan dan kinerja or-
ganisasi koperasi.
Commit-
ment, 0rga-
nizational
Perfor-
mance
Cooperative
Jute Mill in
India
Komitmen kar-
yawan pada or-
ganisasi berpe-
ngaruh pada
kinerja.
19 Andrew Klein
“Corporate culture: its
value as a resource for
competitive ad-vantage
strategy and
organizational culture”.
(2011)
Penerapan berba-
sis sumber daya
untuk membangun
budaya organisasi,
dalam konteks
strategi bisnis mo-
del generik.
Organizatio
nal culture,
Manage-
ment stra-
tegy, Reso-
urce mana-
gement
resource‐ base
d view (RBV),
Sharjah,
United Arab
Emirates)
Budaya organi-sasi
terkait se-cara
positif de-ngan
hasil yang
diinginkan ter-
masuk kualitas
produk dan la-
yanan perusa-haan,
dan jenis strategi
yang digunakan.
20 Christian Fernández,
Ricardo Chiva Gómez
“Participatory Cul-ture
and Innovation: The
Case of Cooperatives”
(2016)
Untuk mengetahui
pengaruh budaya
organisasi dan
hubungan antara
partisipasi dan
keputusan dan
inovasi dalam
konteks bisnis
koperasi.
Participa-
tion, Orga-
nizational
Culture,
Cooperative
Society.
Innovation,
Organizationa
l Structure,
Spain (Spanyol)
Inovasi mema-
inkan peran ku-nci
untuk orga-nisasi,
yang di-sukai oleh
par-tisipasi pekerja.
Budaya dan
struktur, mendu-
kung partisipasi
dalam pengam-
bilan keputusan
pada masyarakat
koperasi.
21 Lukman Hakim
“Membangun Budaya
Organisasi Unggul
Sebagai Upaya
Meningkatkan Kinerja
Karyawan Di Era
Kompetitif”
(2012)
Untuk mengetahui
pengaruh budaya
organisasi unggul,
upaya meningkat-
kan kinerja
Budaya
organisasi
unggul,
kinerja
organisasi
komitmen
organisasi
Budaya Orga-nisasi
Unggul, mampu
me-ningkatkan
kinerja .
22 Frans Sudirjo.
Keunggulan Bersaing
Berbasis Budaya Dan
Inovasi Produk: Sebuah
Eksplorasi Model
Konseptual.
(2012).
Untuk mengetahui
Keunggulan
Bersaing Berbasis
Budaya Dan
Inovasi Produk:
pesaing,
keunggulan,
inovasi,
kinerja
pelanggan, di-
ferensiasi, lit-
bang, inovasi,
Jawa Tengah
Keunggulan
bersaing berba-sis
budaya men-
ciptakan nilai
superior dan
inovasi yang dapat
mening-katkan
kinerja perusahaan.
23 Rusyana, Azis Fathoni,
M Mukeri Warso,
Pengaruh Partisipasi,
Komitmen Anggota dan
Untuk mengetahui
pengaruh partisi-
pasi, komitmen
anggota dan ke-
Komitmen
Anggota,
Pengemban
gan kope-
Partisipasi
Anggota,
Kemampuan
Inovasi,
Partisipasi ang-
gota, komitmen dan
kemampuan
inovasi berpe-
77
No Peneliti,Judul dan
Tahun Penelitian
Tujuan Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
Kemampuan Inovasi
terhadap Arah
Pengembangan Kope-
rasi (Studi Empiris pada
Koperasi Primer S-22
Kodam IV Dipo-negoro
Kota Semarang)
(2016)
mampuan inovasi
terhadap arah
pengembangan
koperasi.
rasi. ngaruh terhadap
pengembangan
koperasi.
Adapun yang menjadi persamaan dan yang membedakan studi ini dengan studi-
studi sebelumnya adalah meliputi variabel, dimensi, dan hasilnya dinyatakan dalam
tabel sebagai berikut:
Tabel 2.6 Perbedaan Variabel Usulan Penelitian ini
Dengan Variabel Penelitian Sebelumnya PENELITIAN BUDAYA
ORGANISASI
KOMITMEN
ORGANISASIONAL
KEUNGGULAN
BERSAING
KINERJA
Usulan Penelitian
Ini
Dimensi: Dimensi: Dimensi: Dimensi:
1. Kekeluargaan
2. Gaya Kepe-
mimpinan
3.Kohesivitas ke-
lompok
4.Moral
Karyawan
5.Peraturan dan
Prosedur
6.Inovatif
7.Berpandangan ke
depan
8.Mandiri;
9.Control
1.Loyalitas
2.Identifikasi
3.Tujuan Organisasi
4.Nilai personal
5.Keterlibatan
organisasional
6.Keterlibatan
emosional
7.Kesadaran tetap
tinggal
1. Biaya rendah
2. Diferensiasi
Produk
3. Strategi fokus
1.Perspektif
keuangan
2.Perspektif
pelanggan
3.Perspektif
proses
bisnis
internal
4.Perspektif
Pembela-
jaran dan
pertum-
buhan
Penelitian Lain
Mahazril,Aini Y,
Hafizah H.A.K,
Zuraini Y
1.Perencanaan
strategis;
2.Modal manusia,
3.partisipasi
anggota
Cooperative
Performance
Daniel Kinyuira,
1.competitive
strategies,
2.cost
leadership,
3.differentiation,
4.focus strategy,
Cooperative,
performance
Rohana Othmana,
Roshayani
Competitive
Advantage
Performance
Indikatornya :
78
PENELITIAN BUDAYA
ORGANISASI
KOMITMEN
ORGANISASIONAL
KEUNGGULAN
BERSAING
KINERJA
Arshada,
Nooraslinda Abdul
Arisb,
Siti Maznah Mohd
Arifb
Dimensi:
Sumber daya
organisasi,
Asset keuangan
Keunggulan
bersaing
Maurice Bisungo,
Dr. Kimani Chege,
Dr. Douglas
Musiega
Competitive
Advantage,
Dimensi:
1.Competitive
strategy,
2.Technology,
Efficiency,
3.Profitability,
4.Competitors
Generic
Cooperative,
Performance,
Dimensi:
1.Kepemimpin
an biaya,
2.fokus
pelanggan,
3.manajemen
kualitas
Yuchun,
Zheng Xiyan,
Wenan,
XiaoXia
Commitment
Dimensi:
1.Teams,
2.Trust,
3.Supply chain
management,
4.Job satisfaction
Cooperative Performance
dimensi:
1.Kepercayaan
tim
2.kepercayaan
individu
Sugiharsono Budaya organisasi
Dimensi:
Kepemimpinan,
Kinerja
Dimensi :
keunggulan organisasi
Dwi Gemina Samsuri ,
Indra Cahya Kusuma
Keunggulan
bersaing,
dimensi:
-Intellectual capital,
-Manajemen
keanggotaan,
-partisipasi anggota
Yuni Istanto
Keunggulan ber-
saing, Dimensi:
Strategi keung-
gulan positioning
Kinerja
Yudi Supiyanto
Komitmen
organisasional,
Dimensi:
Kompensasi,
Kepuasan kerja,
kompetensi
Kinerja
Kiuk, Johanis
Willem
Keunggulan Ber-
saing dimensi:
Communication,
Trust, Longterm
Orientation,
Market
Orientation
Performance
Dimensi: kinerja
pemasaran.,
79
PENELITIAN BUDAYA
ORGANISASI
KOMITMEN
ORGANISASIONAL
KEUNGGULAN
BERSAING
KINERJA
Noor Arifin
Budaya Organisasi
Dimensi:
Tagihan kerja,
Komitmen organi-
sasional. Dimensi:
Kewajiban kerja
karyawan
Kinerja
Marisa
Kinerja
Dimensi:
Balanced
Scorecard
I Gusti Ayu Made
Asri Dwija Putri
Budaya Organisasi
Dimensi:
Orientasi proses
Kinerja
Dimensi: BSC
1.perspektif
keuangan
2.perspektif proses
bisnis
Kryakos
Kryakoopulos,
Mathew
Meulenberg,
Budaya perusahaan
Dimensi:
1. firm culture, .
2.market orientation
Kinerja
Dimensi:
kebijakan bia-ya
atau kebi-jakan
harga
Sonia Benito
Hernández, Manuel
Platero-Jaime,
Pablo Esteban
Sánchez
Budaya organisasi
Dimensi: Small Business,
Environmental Protection,
Business Cooperation
Kinerja koperasi
Dimensi:
1.Business
Cooperation
2.External
Relationships.
Ginta Railine,
Lina
Sinecevicience
Budaya organisasi
Dimensi:
1.Microfinance
institutions,
2.Tujuan sosial,
3.Tujuan keberlan-
jutan
Kinerja
Dimensi:
Efektivitas biaya
yang lebih efektif
Papori Baruah,
Commitmen, Orga-
Nizational Dimensi:
1.Employee
commitment,
2.Work involvement
Performance
Andrew Klein
Budaya organisasi, Keunggulan
bersaing
Christian ,Fernández,
Ricardo Chiva ómez
Budaya organisasi,
Inovasi, Koperasi
Pengambilan
keputusan
Lukman Hakim Budaya organisasi
unggul
Komitmen 0rga-
nisasi
kinerja organisasi
Frans Sudirjo. inovasi keunggulan,
pesaing,
kinerja
Rusyana, Azis
Fathoni, M Mukeri
Warso,
Kemampuan Inovasi, Komitmen Anggota
Partisipasi Anggota,
Kemampuan
Inovasi,
Pengemba-ngan
koperasi.
80
2.1.8. State of the Art
Berdasarkan hasil kajian dan penelusuran hasil-hasil penelitian sebelumnya
bahwa yang membedakan studi ini dengan studi-studi sebelumnya adalah:
a). Variabel: yaitu menggunakan empat variabel Budaya Organisasi, Komitmen
organisasional, Keunggulan Bersaing, dan Kinerja. Sementara penelitian sebelumnya
yaitu Daniel Kinyuira (2014) hanya menggunakan 2 (dua) variable saja yaitu
Keunggulan Bersaing (dengan dimensi competitive strategies, cost leadership,
differentiation, focus strategy) dengan Kinerja ( dengan dimensi Cooperative,
performance).
b). Konsep: yaitu menggunakan konsep teori yang dikemukakan oleh pakar-pakar
dalam Budaya Organisasi, Komitmen organisasional, Keunggulan Bersaing dan
Kinerja. Sementara penelitian sebelumnya yaitu Rohana Othmana, Roshayani Arshada,
Nooraslinda Abdul Arisb, Siti Maznah Mohd Arifb (2014) menggunakan hanya konsep
teori Keunggulan Bersaing dan Kinerja.
c).Lokasi: yaitu meliputi penelitian yang akan dilakukan adalah pada wilayah
propinsi Jawa Barat. Sementara penelitian sebelumnya lokasinya berada di luar negeri
yaitu Murang’a Country, Kenya dan di Negara Malaysia. d). Obyek: yaitu meliputi
Koperasi-koperasi primer aktif yang memiliki unit usaha yang berada di wilayah
propinsi Jawa Barat. Sementara penelitian sebelumnya menggunakan Koperasi petani,
Koperasi kredit yang berada di luar negeri.
81
2.2. Kerangka Pemikiran
Setelah melakukan perbandingan dari penelitian sebelumnya, maka dapat
dinyatakan hubungan diantara variabel penelitian sebagai berikut:
2.2.1. Hubungan Budaya Organisasi dengan Keunggulan bersaing.
Penelitian yang dilakukan oleh Andrew Klein (2011), temuannya menunjukkan
bahwa Budaya konstruktif berhubungan positif dengan Keunggulan Bersaing.
Hubungan antara Budaya Organisasi dengan Keunggulan bersaing dapat dinyatakan
sebagai berikut yaitu: Budaya Organisasi mengacu ke sistem makna bersama yang
dianut oleh anggota – anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi –
organisasi lain. Sedangkan Keunggulan bersaing adalah proses untuk
mengembangkan, mempertahankan kecocokan strategi diantara sasaran-sasaran dan
kemampuan perusahaan dan peluang-peluang yang terus berubah. Budaya organisasi
yang baik akan dapat mendukung keunggulan bersaing dalam pencapaian tujuan
perusahaan.
Budaya organisasi dapat menjadi sumber Keunggulan Bersaing yang
berkelanjutan. Untuk organisasi koperasi dapat mengidentifikasi dan mengukur
pemahaman karyawan mengenai strategi bersaing yang berkelanjutan dan menganalisa
hubungan antara Budaya Organisasi dan Keunggulan Bersaing termasuk kualitas
produk dan layanan perusahaan menjadi meningkat. Hai ini juga berlaku bagi koperasi,
karena konteks sosial di mana para anggota organisasi koperasi berada berkaitan erat
dengan berbagai keluaran baik pada level individu maupun organisasi koperasi itu
82
sendiri. Jadi kesimpulannya Budaya Organisasi dapat mempengaruhi pada Keunggulan
Bersaing.
2.2.2 Hubungan Komitmen Organisasional dengan Keunggulan Bersaing.
Komitmen organisasional merupakan tingkat dimana individu memihak dan
ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif dalam organisasi, yang tercermin melalui
karakteristik-karakteristik Newstrom and Davis (2002:72) dan hasil penelitian Yudi
Supianto (2015), menyatakan sebagai berikut: adanya keyakinan yang kuat dan
penerimaan atas nilai dan tujuan organisasi, kesediaan untuk mengusahakan yang
terbaik bagi organisasi, dan adanya keinginan yang pasti untuk bertahan dalam
organisasi. Terdapat pengaruh komitmen organisasional terhadap keunggulan bersaing
pada Koperasi Simpan Pinjam (KSP) yang tersebar di Kabupaten Tuban.
Komitmen organisasional berpengaruh positif signifikan terhadap keunggulan
bersaing, komitmen yang tinggi dan sebaliknya jika komitmen organisasional tinggi
maka keunggulan bersaing juga akan tinggi, dan jika rendah memberi pengaruh pada
strategi bersaing yang rendah. Hal ini ditunjukkan oleh penelitian Yuchun,Zheng
Xiyan,Wenan,XiaoXia (2010), menyatakan Komitmen tim dan komitmen individu
berkorelasi positif dengan keunggulan bersaing koperasi. Pengaruh tidak langsung dari
kepercayaan tim pada kinerja koperasi dimediasi oleh komitmen berhubungan secara
signifikan dan lebih besar daripada efek langsungnya. Jadi berdasarkan pada hasil
penelitian tersebut dapat dinyatakan bahwa Komitmen organisasional berpengaruh
terhadap Keunggulan Bersaing pada koperasi.
83
2.2.3. Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja.
Hasil penelitian dari Made Asri Dwija Putri (2012) , budaya berpengaruh
terhadap kinerja koperasi dengan menggunakan Balanced Score Card (BSC) dalam
perspektif keuangan dan proses bisnis. Budaya organisasi berorientasi pada karyawan,
berpengaruh terhadap kinerja. Budaya organisasi/ perusahaan memiliki dampak yang
signifikan pada orientasi pasar dan kinerja koperasi. Budaya Organisasi merupakan
produk dari interaksi antara fungsi-fungsi manajerial yaitu perilaku, struktur, dan
proses organisasi dan dengan lingkungan yang lebih luas dimana organisasi itu berada.
Budaya yang hidup dalam setiap organisasi mencerminkan keadaan
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan kegiatan penegendalian manajerial.
Dalam beberapa kenyataan menunjukkan bahwa budaya organisasi mempunyai peran
signifikan terhadap kinerja perusahaan. Fungsi Budaya Organisasi yaitu sebagai:
pembeda perusahaan satu dengan yang lain; pembentuk identitas diri; perekat
organisasi dan alat kontrol.
Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja dinyatakan oleh Athena
Xenikou, Maria Simosi (2006), dalam penelitiannya: Prestasi dan orientasi Budaya
Adaptif memiliki efek langsung pada Kinerja Kepemimpinan transformasional dan
humanistik dengan temuannya yaitu Budaya Organisasi memiliki fakta positif
berdampak langsung pada kinerja melalui orientasi prestasi. Implikasinya pada tingkat
vertikal menunjukkan bahwa konstruktif dan relasi positif di tempat kerja perlu disertai
dengan penetapan tujuan dan tugas.
84
Jika prestasi organisasi tinggi yang harus dicapai maka Budaya Organisasi
memberikan pengaruh pada unit Kinerja bisnis. Selanjutnya penelitian dari
Sugiharsono (2007), menyatakan kepemimpinan pengurus berpengaruh langsung,
positif, dan signifikan terhadap, keunggulan bersaing, budaya berpengaruh terhadap
keberhasilan organisasi yang dinyatakan dengan kinerja.
2.2.4. Hubungan Komitmen Organisasional dengan Kinerja
Menurut hasil penelitian dari Papori Baruah (2012), menyatakan komitmen
organisasional pada koperasi Jute Mill di India berhubungan secara signifikan lebih
besar dan langsung terhadap kinerja organisasi koperasi. Menurut Gibson (2009:315)
komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga sikap: (1) identifikasi dengan tujuan
organisasi, (2) perasaaan keterlibatan dalam tugas-tugas organisasi, dan (3) Perasaaan
loyalitas terhadap organisasi. Sehingga dimaknai bahwa komitmen organisasional
merupakan suatu bentuk identifikasi, loyalitas dan keterlibatan yang diekspresikan oleh
karyawan terhadap organisasi. Sistem tanggapan yang disediakan oleh organisasi
terkadang kurang mendapat perhatian dari para karyawan untuk lebih menumbuhkan
sikap loyal terhadap karyawan, hal ini disebabkan adanya rasa khawatir dari para
karyawan akan mendapatkan sanksi bila menyampaikan keluhannya.Oleh karena itu
perlunya kepercayaan yang tinggi serta dukungan organisasi terhadap karyawan
menjadi suatu hal yang penting bagi tiap-tiap anggota organisasi.
Penelitian Noor Arifin (2006), menyatakan ada pengaruh signifikan dari budaya
organisasi terhadap pekerjaan. Dan ada pengaruh komitmen organisasional terhadap
85
kinerja pada koperasi BMT di Jepara. Selanjutnya hubungan Komitmen
Organisasional dengan Kinerja ini juga diperoleh dalam Penelitian Pronil Kumar
Borah (2012) , komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap Kinerja
Koperasi di India.
2.2.5. Hubungan Keunggulan Bersaing dengan Kinerja
Penelitian yang dilakukan oleh Maurice Bisungo, Dr. Kimani Chege, Dr.
Douglas Musiega (2014), strategi bersaing yang dilakukan koperasi petani untuk
mencapai keunggulan bersaing di Butere sub-country Kenya. Koperasi petani harus
menggunakan strategi kepemimpinan biaya bersama-sama dengan peningkatan
teknologi untuk meningkatkan efisiensi guna mempengaruhi kinerja.
Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing
dipandang sebagai suatu alat yang dapat digunakan sebagai strategi perusahaan.
Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai
keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang berlainan yang dilakukan oleh
perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan
mendukung penjualan (Porter,1999: 88). Dengan demikian keunggulan bersaing adalah
suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai suatu upaya untuk dapat
mengalahkan pesaingnya.
Dari penelitian sebelumnya keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja
Koperasi dikemukakan oleh Anthony Murray, Anca Voinea (2004), yang menyatakan
dalam penelitiannya strategi keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja
86
Koperasi. Selain strategi keunggulan bersaing maka strategi keunggulan positioning
juga akan meningkatkan kinerja koperasi, strategi keunggulan bersaing yang ditunjang
(dimediasi) oleh strategi keunggulan positioning akan lebih dapat meningkatkan
kinerja Koperasi .
Dapat dinyatakan keunggulan bersaing mempengaruhi kinerja koperasi.
Keunggulan bersaing dapat diperkirakan menghasilkan kinerja pasar yang unggul dan
kinerja finansial (laba pada investasi, penciptaan kesejahteraan pemegang
saham/dividen) (Day & Wensley, 1988: 83). Koperasi juga harus mampu
mengidentifikasi pesaingnya, apakah pesaing tersebut lemah, sedang, atau kuat.
Dengan demikian cara untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing
koperasi dengan orientasi pada pelanggan ( sesuai komitmen adalah kesejahteraan
anggota koperasi) bukan pada internal perusahaan atau koperasi saja dan para pesaing
diluar koperasi juga perlu mendapat perhatian.
2.2.6 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Koperasi melalui
Keunggulan Bersaing.
Penelitian yang dilakukan oleh Lukman Hakim (2012), menyatakan budaya
organisasi yang unggul juga berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada
anggota-anggota organisasi, mempermudah penerusan komitmen hingga mencapai
batasan yang lebih luas, membantu mengikat kebersamaan organisasi dengan
menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa yang harus dikatakan dan
dilakukan karyawan, pembentuk peningkatan kinerja karyawan pada organisasinya.
87
Terkait dengan hal tersebut penelitian dari Rohana Othmana, Roshayani Arshada,
Nooraslinda Abdul Arisb, Siti Maznah Mohd Arifb(2014) di Malaysia menyatakan
strategi bisnis yang layak untuk dipertahankan yaitu kenggulan bersaing berdampak
positif pada kinerja. Sumber yang nyata organisasi sangat penting untuk kinerja
bisnis dengan menggunakan aset keuangan. Dari kedua penelitian tersebut apabila
dipadukan memberikan indikasi bahwa budaya organisasi melalui keunggulan bersaing
berpengaruh terhadap kinerja.
2.2.7 Hubungan Komitmen Organisasional dengan Kinerja Koperasi melalui
Keunggulan Bersaing.
. Penelitian yang dilakukan oleh Rusyana, Azis Fathoni, M Mukeri Warso (2016),
menyatakan partisipasi anggota, komitmen dan kemampuan inovasi berpengaruh
terhadap pengembangan koperasi. Sedangkan penelitian dari Yuchun, Zheng Xiyan,
Wenan, XiaoXia (2010), menyatakan Komitmen tim dan komitmen individu
berkorelasi positif dengan keunggulan bersaing koperasi. Dari kedua penelitian
tersebut apabila dipadukan memberikan indikasi bahwa komitmen organisasi melalui
keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja.
Jadi berdasarkan pada uraian temuan penelitian sebelumnya dapat di tarik
kesimpulan bahwa keunggulan bersaing dapat mempengaruhi kinerja koperasi.
Setelah melakukan eksplorasi terhadap hubungan antar variabel di atas, maka akan
disusun kerangka pemikiran yang melandasi penelitian ini adalah dengan menyusun
landasan teori untuk setiap variabel yang melengkapi indikator masing-masing
88
berdasarkan kerangka pemikiran yang telah diuraikan di atas, maka dapat dibuat suatu
paradigma penelitian mengenai “Pengaruh Budaya organisasi dan Komitmen
organisasional Terhadap Keunggulan Bersaing Serta Dampaknya Pada Kinerja
Koperasi di Wilayah Jawa Barat.
Dengan mempertimbangkan bahwa kerangka pemikiran dibangun atas
indikator-indikator yang telah ditemukan sebelumnya, maka kerangka pikir di atas
dapat dijelaskan pada paradigma penelitian. Hal ini akan dibuktikan melalui survey
yang lengkap dengan pengujian hipotesis yang dilakukan pada penelitian ini.
Paradigma penelitian dapat dinyatakan seperti pada gambar di bawah ini.
Gambar 2.4. Paradigma Penelitian
Budaya
Organisasi
Keunggulan
Bersaing
Kinerja
Komitmen
Organisasional
89
2.3. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan kerangka pemikiran dan paradigma penelitian yang telah diuraikan
dan dikemukakan sebelumnya, maka dapat dibuat hipotesis penelitian sebagai berikut:
Hipotesis 1
Terdapat pengaruh dari Budaya Organisasi terhadap Keunggulan Bersaing koperasi di
wilayah propinsi Jawa Barat.
Hipotesis 2
Terdapat pengaruh dari Komitmen Organisasional terhadap Keunggulan Bersaing
Koperasi di wilayah propinsi Jawa Barat.
Hipotesis 3
Terdapat pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja koperasi di wilayah propinsi
Jawa Barat.
Hipotesis 4
Terdapat pengaruh dari Komitmen Organisasional terhadap Kinerja koperasi di
wilayah propinsi Jawa Barat
Hipotesis 5
Terdapat pengaruh dari Keunggulan Bersaing terhadap Kinerja Koperasi di wilayah
propinsi Jawa Barat.
Hipotesis 6
Terdapat pengaruh Budaya Organisasi melalui keunggulan bersaing terhadap Kinerja
koperasi di wilayah propinsi Jawa Barat.