BAB I PENDAHULUAN - bpsdm.riau.go.idbpsdm.riau.go.id/web/wp-content/uploads/2018/02/Peningkatan-Tata...Efia Nurita, SE, MM Rancangan Proyek Perubahan Diklat PIM III angkatan Pertama

Efia Nurita, SE, MM Rancangan Proyek Perubahan Diklat PIM III angkatan Pertama di Lingkungan Pemerintah Provinsi Ria u TA. 2017 Hal1

BAB I PENDAHULUAN

Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia ini berawal dari Unit Pelayanan Teknis

(UPT) Pendidikan dan Pelatihan Daerah yang di miliki Badan Kepegawaian Pendidikan dan

Pelatihan Daerah (BKP2D) dengan adanya PP No 18 Tahun 2016 tentang Perangkat Daerah.

terjadilah perubahan-perubahan pada struktur Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD)

menjadi Organisasi Perangkat Daerah (OPD) dengan perubahan itu UPT Pendidikan dan

Pelatihan Daerah menghilang dan timbulah Badan Pengembangan Sumber Daya

Manusia.Berdasarkan Peraturan Gubernur Riau Nomor 95 Tahun 2016 tentang Kedudukan,

Susunan Organisasi, Tugas Dan Fungsi, Serta Tata Kerja Badan Pengembangan Sumber Daya

Manusia Provinsi Riau, berdasarkan pasal 3 ayat 2 memiliki fungsi :

a. penyusunan kebijakan teknis pada Sekretariat, Bidang Penjamin Mutu, Bidang

Pengembangan Kompetensi Manajerial, Bidang Pengembangan Integritas, dan

Bidang Pengembangan Kompetensi Fungsional;

b. pelaksanaan tugas dukungan teknis pada Sekretariat, Bidang Penjamin Mutu,

Bidang Pengembangan Kompetensi Manajerial, Bidang Pengembangan Integritas,

dan Bidang Pengembangan Kompetensi Fungsional;

c. pemantauan, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan tugas dukungan teknis pada

Sekretariat, Bidang Penjamin Mutu, Bidang Pengembangan Kompetensi

Manajerial, Bidang Pengembangan Integritas, dan Bidang Pengembangan

Kompetensi Fungsional;

d. pembinaan teknis penyelenggaraan fungsi penunjang Urusan Pemerintahan Daerah

pada Sekretariat, Bidang Penjamin Mutu, Bidang Pengembangan Kompetensi

Manajerial, Bidang Pengembangan Integritas, dan Bidang Pengembangan

Kompetensi Fungsional; dan pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh

Gubernur terkait dengan tugas dan fungsinya.


I.1 Struktur Organisasi, Visi dan Misi

Dari lampiran Peraturan gubernur Riau Nomor 95 Tahun 2016, Badan

Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Riau memiliki Bagan Organisasi

Seperti Gambar Berikut Ini :

Gambar I. Bagan Struktur Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Sekretariat

Subbagian

Kepegawaian dan

Urusan

Subbagian Keuangan,

Perlengkapan dan

Pengelolaan Barang

Milik daerah

Subbagian

Perencanaan Program

Kepala Badan

Pengembangan Sumber

Daya Manusia

Kelompok Jabatan

Fungsional

Bidang

Pengembangan

Kompetensi

Manajerial

Subbidang

PengembanganPraj

abatandan

Kepemimpinan

Dasar

Subbidang

Pengembangan

Jabatan

Administrasi dan

PimpinanTinggi

Subbidang

Pengembangan

Pimpinan

Perangkat Daerah

Bidang Penjamin

Mutu

Subbidang

Standarisasi dan

Fasilitasi Pelatihan

Subbidang

Pengembangan

Tenaga Pengajar

danKerjasama

Pelatihan

Subbidang Sistem

Informasi Pelatihan

danSertifikasi

Kompetensi

Bidang

Pengembangan

Integritas

Subbidang

Pengembangan

BudayaIntegritas

Subbidang

Pengembangan

Integritas

Aparatur

Subbidang

Pengembangan

Integritas

Masyarakat

Bidang

Pengembangan

KompetensiTek

nis

danFungsional

Subbidang

Pengembangan

Teknis

Subbidang

Pengembangan

Teknis

Subbidang

Pengembangan

KompetensiFun

gsional


Berdasarkan Keputusan Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya

Manusia Provinsi Riau Nomor : Kpts.050/Bpsdm/1.1/Ii/2017/1.1/20.1Tentang

Penetapan Visi Dan Misi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi

Riau

Visi dari Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia

“MENJADI PUSAT PENGEMBANGAN APARATUR SIPILNEGARA YANG

MEMILIKI KOMPETENSI, INTEGRITAS, DANDAYA SAING”

Agar terwujudnya Visi Badan pengembangan Sumber Daya Manusia Oleh

sebab di susunlah Misi yaitu

1. Menyusun program pengembangan Sumber Daya Manusiasesuai

kebutuhan.

2. Meningkatkan sumber daya aparatur berkualitas.

3. Meningkatkan kapasitas penyelenggaraan pendidikan danpelatihan.

4. Meningkatkan sarana dan prasarana kediklatan.

I.2 Latar Belakang Proyek Perubahan

Rowden dan Conine (2005) menemukan hasil bahwa meskipun belum ada

ukuran yang pasti antara keikutsetaan seorang pegawai dalam pendidikan dan

pelatihan tertentu terhadap tingkat kepuasan kerja, para peneliti di atas menemukan

fakta bahwa kebanyakan pegawai yang pernah mengikuti program pelatihan bisa

memberikan pelayanan yang lebih baik dan memuaskan kepada pada

pelanggan/costomer dibandingkan dengan pegawai yang belum pernah mengikuti

program Pelatihan.

Peraturan Gubernur Riau Nomor 95 Tahun 2016 Dalam Pasal 15 ayat 1

Bahwa Kepala Bidang Pengembangan Kompetensi Manajerial mempunyai tugas

melakukankoordinasi, fasilitasidanevaluasitugaspadaSubbidang Pengembangan


Prajabatan dan Kepemimpinan Dasar, Subbidang Pengembangan Jabatan

Administrasi dan Pimpinan Tinggi, dan Subbidang Pengembangan Pimpinan

Perangkat Daerah.

Berdasarkan Peraturan Gubernur No 95 Tahun 2016 ini Bidang Manajerial

dapat melakukan penyelenggaraan diklat dan juga Badan pengembangan

Sumberdaya Manusia ini sudah memiliki Izin/Terakreditasi dalam penyelenggaraan

diklat PIM III, PIM IV dan latihan Dasar CPNS

Dalam peyelenggaraan diklat terlibat dua kelompok, kelompok peserta

diklat dan kelompok penyelenggara. Dari dua kelompok ini terjadilah proses saling

berinteraksi dan mempengaruhi sehingga menjadikan perubahan yang di harapkan

menjadi baik untuk kemajuan organisai. Untuk kelompok penyelenggara terdiri dari

2 (dua) kelompok panitia penyelenggara dan pengampu materi/yang di sebut dengan

pengajar. Panitia penyelenggara merupakan fasilisator atau yang memfasilisasikan

para pengajar dengan pengampu materi.

Terkait dengan jumlah kelompok peserta diklat untuk diklat PIM IV dari

data tahun 2014 sebanyak 22Orang, tahun 2015 sebanyak 30 Orang, pada tahun 2016

sebanyak 30 Orang dan pada tahun 2017 sebanyak 30 orang dan jumlah peserta

sebanyak 30 Orang. hal ini terlihat pada tabel di bawah ini

Tabel 1.2.1. Jumlah peserta diklat dan jumlah yang di sedikan untuk mengikuti diklat

Tabel I. Jumlah Peserta diklat PIM IV

Uraian 2014 2015 2016 2017

Peseta Diklat 22 Orang 30 Orang 30 Orang 30 Orang

Sumber : data Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Setelah melakukan pendataan dengan sistem menyurati pada tahun 2017 dan

data yang masuk dari setiap Organisasi Perangkat Daerah pejabat eselon


IV/pengawas sebanyak 30 sehingga untuk memberikan pelatihan yang sudah menjadi

kewajiban pejabat eselon IV/pengawas masih belum dapat dilakukan semua yang

terdata pada tahun 2017 karena keterbatasan anggaran.

Terkait dengan jumlah kelompok peserta diklat untuk diklat PIM III dari

data tahun 2014 sebanyak Tidak Ada, tahun 2015 sebanyak 27 Orang, pada tahun

2016 sebanyak 29 Orang dan pada tahun 2017 sebanyak 30 orang dan jumlah peserta

sebanyak 30 Orang. hal ini terlihat pada tabel di bawah ini

Tabel 2 Jumlah peserta diklat PIM III

Uraian 2014 2015 2016 2017

Peseta Diklat 0 Orang 27 Orang 29 Orang 30 Orang

Sumber : data Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Untuk setelah data yang terkumpul yang belum mengikuti diklat PIM IV

dan Diklat PIM III banyaknya jumlah peserta di bandingkan pagu/ anggaran yang

tersedia sehingga sehingga terjadilah masalah dalam menyeleksi peserta diklat.

Dalam melakukan penyelenggaraan diklat PIM IV dan PIM III dan Juga

peserta Diklat Dasar CPNS dimana Peserta tersebut di haruskan menginap selain itu

juga melakukan pembelajaran sebagai penyelenggara bagaimana tidak adanya

perbedaan dalam melayani peserta tersebut

Dalam pembelajaran yang awalnya seperti mandiri service oleh

pengajar/pengampu materi dan peserta juga membantu dalam proses pembelajaran

sehingga hal ini menjadikan terasa dalam proses belajar dan mengajar menjadi

terganggu.

Bagaimana untuk penyelesaian persoalan-persoalan tersebut. Persoalan-

persoalan itu yang menjadi daya tarik saya untuk melakukan perubahan-perubahan.


1.3 Area dan Fokus Proyek Perubahan

Untuk mencapai 3 (tiga) sasaran pemerintahagar dapat memilikipelayanan

Publik Berkualitas, Birokrasi yang Bersih dan Akuntabel dan Birokrasi yang Efektif

dan efisien, dari 8 (delapan) area perubahan yang tertuang dalam Peraturan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 11 tahun 2015

tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019 Yang menjadi area perubahan

yang saya lakukan pada tata Laksana dan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Dari pemilihan tata laksana dan manajemen sumber daya manusia aparatur

saya memfokuskan pada sistem proses dan prosedur kerja yangjelas, efektif, Efesien,

Terukur sedangkan manajemen sumber daya manusia aparatur menfokuskan pada

netral, kompeten dan berkenerja tinggi.Peningkatan Tata Laksana Pengelolaan

Pendidikan Dan Pelatihan Yang Efisiensi Dan Efektivitas Di Badan

Pengembangan Sumber Daya Manusia

I.4 Tujuan

Tujuan merupakan sesuatu yang mungkin untuk dicapai, bukan sesuatu

yang utopis JEMSLY H & MARTANI H atau tujuan merupakan pernyataan tentang

keadaan yang diinginkan sehingga dari proyek perubahan ini saya memiliki tujuan

1. Tujuan jangka pendek

1. memiliki sistem Data Base sederhana untuk peserta

2. standar baku dalam recruitmen peserta diklat

3. memiliki standar proses dalam penetapan tenaga pengajar

4. samanya presepsi dalam melakukan proses penyelenggaraan diklat

5. memiliki pedoman standar dalam melakukan pembelajaran di dalam

kelas

6. proses evaluasi pengajaran.


2. Tujuan jangka menengah

1. Memiliki sistem Data Base dapat di pergunakan

2. dapat menggunakan proses Standar baku dalam recruitmen peserta

diklat

3. menggunakan standar operasional presedur dalam penyusunan

penetapan tenaga pengajar

4. mengunakan standar operasional dalam menyelenggarakan diklat

5. menggunkan menggunakan standar pembelajaran di dalam kelas

6. berjalannya proses evaluasi dalam pembelajaran.

3. Dalam jangka panjang Proyek perubahan ini dapat memaksimalkan sistem

data base walaupun sederhana sehingga mampu menjadikan

Penyelenggaraan diklat yang lebih baik


BAB II DESKRIPSI PROYEK PERUBAHAN

II.1 Permasalan

Dalam penyelenggaraan diklat ternyata banyaknya persoalan-persoalan yang

dihadapi hal ini menjadi kurang maksimalnya penyelanggaraan diklat tersebut :

1. Dari diklat di anggarkan masih belum tahunya berapa jumlah berapa orangkah

yang belum mengikuti diklat dan apa bila sedikit peserta dari yang di

anggarkan tidaklah baik dan apabila sebaliknya akan mengakibatkan orang

bertanya-tanya dalam penetapan peserta diklat.

2. Pembuatan jadwal untuk diklat yang memakan waktu yang lama untuk

penyususnan nama pengajar dan pengampu materi.

Dari gejala-gejala ini kami menganalisis menggunakan analisa SWOT

dengan data yang sederhana apa yang jadi permasalahan dan bagaimana cara untuk

menyelaikannya?

II.1.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal

Analisis yang digunakan dalam proyek perubahan ini adalah analisi SWOT

(Terlampir di Lampiran I), yang dimulai tahapan identifikasi faktor kunci

keberhasilan berupa faktor pendukung ( Kekuatan) dan faktor penghambat (

Kelemahan), seperti terlihat pada gambar di bawah ini :

Tabel3. Pendukung dan Hambatan

Faktor Pendukung/Kekuatan Faktor Penghambat / Kelemahan

- Adanya dukungan pimpinan dalam

melakukan perbaikan kinerja (I)

- Memiliki Akreditasi Untuk Diklat PIM

III (I)

- Memiliki Akreditasi Diklat PIM IV (I)

- Memiliki Akreditasi Untuk Pelatihan

Dasar CPNS (I)

- Meliki Sarana dan Prasarana (I)

- Keterbatasan sarana dan Prasarana (I)

- Jumlah calon peserta yang belum

terdata (I)

- Proses Penetapan Tenaga Pengajar

belum optimal (I)

- Pemahaman tentang penyelenggaraan

diklat belum sama (I)

- Proses belajar mengajar dikelas belum


- Memiliki Sumber Daya Manusia (I).

- Benyelenggaraan Diklat untuk

pengembangan Pimpinan Perangkat

Daerah (I)

- Perda penggunaan aset Daerah(E)

- Tempat Diklat yang Berada Di dalam

Kota (E)

terstandar (I)

- Proses evaluasi pengajaran belum

optimal (I)

- Masih Belum Optimalnya Sumber Daya

manusia yang ada (I)

I Merupan Internal

E merupakan External

Dari data diatas, kita dapat melihat kekurangan atau yang menjadi penyebab

terjadinya persoalan dalam penyelenggaraan diklat, dapat di minimalkan dengan

mengutamakan mengatasi terlebih dahulu dari apa yang di hadapi secara internal atau

sesuatu yang dapat kita pengaruhi. Mengurangi permasalahan/kelemahan yang

internal ini akan mengakibatkan perpindahan posisi kelemahan yang akan menjadi

kekuatan dan juga kelemahan dan kekuatan yang kita miliki akan dapat di gunakan

untuk mengambil peluang dan minimalkan ancaman.

Tabel 4.matriks IE

SKO

R B

OB

OT

TOTA

L EF

E

SKOR BOBOT TOTAL IFE

4

KuaT

3,00-4,00

3

Sedang

2,00-2,99

2

Lemah

1,00-1,99

1

Tinggi

3,00-4,00

3 I II II

Sedang 2,00-2,99

2

IV V VI

Rendah 1,00-1,99

1

VII VIII IX


Dari tabel di atas Menurut matriks IE, maka posisi bidang pengembangan

manajerial berada dalam kuadran I. Posisi ini mengindikasikan Bidang

Pengembangan Manajerial dalam posisi tumbuh dan membangun (grow and built).

Strategi yang bisa diterapkan kuadran I ini adalah strategi yang intensif (penetrasi

pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Penetrasi pasar adalah upaya

meningkatkan penjualan produk lama di pasar yang lama dengan menguatkan aspek

promosi dengan iklan yang semakin efektif dan variatif sesuai dengan target pasar.

II.1.2. Masalah Utama

Dilihat dari analisis internal dan external tersebut serta peta kekuatan

Bidang Manjaerial permasalahan utama yang menjadi masalah utama adalah

menyelesaikan permaslaahan Kelemahan

Keterbatasan sarana dan Prasarana (I)

Jumlah calon peserta yang belum terdata (I)

Proses Penetapan TenagaPengajar belum optimal (I)

Pemahaman tentang penyelenggaraan diklat belum sama (I)

Proses belajar mengajar dikelas belum terstandar (I)

Proses evaluasi pengajaran belum optimal (I)

Masih Belum Optimalnya Sumber Daya manusia yang ada (I)

Menyelesaikan permasalahan kelemahan akan menjadikan pekerjaan

menjadi lebih baik dan akan dapat mengambil Peluang dengan baik dan dan

menjadikan ancaman minimum.


II.1.3. Analisis Kondisi Eksisting dan Bencmarking

Dinas Pendidikan Provinsi Jawa timur yang di bentuk berdasarkan Peraturan

Gubernur Nomor 81 Tahun 2016 yang memiliki struktur organisasi yang terdiri dari

Satu Sekretariat, empat Bidang dan 31 cabang dinas yang tersebar di kabupaten kota

dan memiliki fungsi :

1. Perumusan kebijakan di bidang pendidikan

2. Pelaksanaan kebijakan di bidang pendidikan

3. Pelaksanaan evaluasi dan pelaporan di bidang pendidikan

4. Pelaksanaan administrasi dinas di bidang pendidikan

5. Pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh Gubernur terkait dengan

tugas dan fungsinya

Dari Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Timur ini memiliki Program yang

dapat yang Best Practice yang dapat di Adopsi

1. pemberian izin operasional/pendirian SMK link and match dengan DUDI/dunia

kerjalayanan pendidikan, dimana lulusan SMK yang berkompeten dan sesuai

dengan kebutuhan Dunia Usaha Dan Dunia Industri (BUDI), hal ini yang

menjadi menarik perhatian adalah bagaimana menyiapakan anak didik menjadi

seseorang yang dapat di terima di dunia usaha dan dunia industri artinya

Provinsi Jawa Timur lebih memfokuskan apa yang dibutuhkan oleh dunia usaha

dan dunia industri sehingga anak didik yang telah lulus dari

SMA/SMK/Pendidikan Khusus dengan harapan mudah untuk mendapatkan

sebuah pekerjaan sehingga menjadikan image negatif itu menurun dan semangat

untuk meningkatkan pendidikan sudah sebagai kebutuhan.

2. Melakukan moratorium untuk pendirian SMA dan mendorong SMA yang tidak

maju untuk berubah menjadi SMK. Pemerintah Daerah menjamin kemudahan


dalam proses perubahan hal itu di sini, dari pelajaran tingginya tingkat

pengangguran sehingga Pemerintah Provinsi Jawa Timur melakukan kebijakan

dalam pengurusan ijin yang di minta oleh pihak perusahaan, Pemerintah sudah

peka terhadap apa yang di butuhkan oleh Perusahaan-perusahaan tersebut

sehingga pemerintah menyiapkan tenaga yang sudah terdidik keluaran dari

pendirian SMA dan SMK, keluarandari SMA dan SMK yang berada di Provinsi

Jawa Timur juga dapat bersaing pada Provinsi Lain dengan Bekal Keahlian yang

di ajarkan selain dari kurikulum biasanya.

3. Program Bidik Misi untuk anak miskin, hal ini menganut setiap warga negara

mendapatkan pendidikan yang sama, disini untuk tingkat pendidikan bagi

masyarakat yang miskin, kemiskinan bukalah penghalangan kesempatan

mengambil pendidikan, pendidikan tersebut tidak adanya yang gratis akan tetapi

pendidikan tersebut sesungguhnya ditanggung biaya oleh pemerintah daerah

tersebut.

4. Selain dari hal tersebut diatas dan banyak hal lain juga, yang menjadi dayatarik

saya adalah penetapan prestasi kepala sekolah di ukur dengan berapa banyak

anak didiknya yang dapat bekerja di Dunia Usaha dan Dunuia industri,

Membuka lapangan pekerjaan dan melajutkan Pendidikan Ke Universitas Negeri

hal inilah yang menjadikan target dari setiap kepela sekolah yang ada pada

Provinsi Jawa Timur.

5. Adanya kerjasama yang di ikat menggunakan MOU Kabupaten Kota.

Dari beberapa program yang banyak di bahas oleh narasumber yang dapat

saya adopsi adalah pembenahan diri dari dalam sistem setelah itu kita baru dapat

mengembangkan dan mempersiapkan kemana tujuan organisasi yang dibawak untuk

mendapatkan tujuan yang terukur antara lain sebagai berikut :


1. Membuat MOU antara Kabupaten Kota dalam hal Pelaksanaan Diklat

Baik dalam Bentuk Pola Kerjasama atau Retribusi.

2. Membuat MOU dengan Pihak Ketiga dalam hal ini Provinsi lain diluar

Riau dalam bentuk Pola Kerjasama atau Retribusi.

3. Peningkatan Kapasitas dan Kualitas Widyaiswara dalam proses belajar

mengajar dan aktualisasi diri.

4. Mengikut sertakan Widyaiswara dalam seminar Nasional ataupun

Internasional.

5. Menyusun Grand disain Kebutuhan diklat Manajerial

II.2.1. Output dan Outcome

Output adalah hasil yang dicapai dalam jangka pendek atau produk yang di

keluarkan dari hasil yang di buat oleh sebab itu Output dari kegiatan perubahan ini

setelah di analisasa SWOT menghasilkan 8 (Delapan) Keluaran :

1. Memiliki Data UP Date data tentang Jumlah Berapa Orang yang Telah

Mengikuti diklat dan Belum Meliki Diklat minta data ke Badan Kepegawaian

Daerah Provinsi Riau (O1,O2, O3, W2)

2. Mencari Informasi Kepada Kabupaten/Kota Berapa Pejabat Eselon III dan IV

yang Belum Mengikuti tersebut (O4,O5,O6,O7, W2)

3. Membuat Standar baku (SOP) dalam melakukan Recruitmen Peserta diklat

(O1,O2,O3,W4)

4. Membuat Standar Penetapan (SOP) Tenaga Pengajar

(O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7, W3)

5. Membuat Jadwal dan Rekap Berapa jam Sudah melakukan Pembelajaran Bagi

Pengampu Pelajaran/Pengajar dan tenaga Ahli/Narasumber/Pencerama (SOP)

Tenaga Pengajar (O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7, W3)


6. Standar dalam menyelenggarakan diklat

7. Membuat Standar (SOP) dalam Proses belajar mengajar dikelas

(O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7, W3)

8. Menjalankan sistem evaluasi pengajaran Penyelenggara, Pengajar dan Peserta

untuk di dalam Badan Pengembangan Sumber daya Manusia

(O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7,W6)

Outcome adalah hasil yang terjadi setelah pelaksanaan kegiatan jangka

pendek atau manfaat/kegunaan dari produk tersebut sehingga outcome yang di

dapatkan dari output tersebut :

1. Kita dapat menyusun perencanaan untuk menganggarkan berapa jumlah

peserta diklat dan berapa lagi yang belum mengikuti diklat sehigga tepat

sasaran penganggaran dan juga dan kita juga mempermudah kita dalam

menyiapkan sarana dan prasarana dalam mendukung pelaksanaan diklat

2. agar dapat membaca berapa yang dilaksanakan di kabupaten kota atau di

fasisilitasi di Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Riau dan

membaca seberapa banyak tugas yang di lakukan sehingga dalam perencaan

kerja kita dapat menyusunya dengan baik.

3. provisional kita dalam melakukan recruitmen dalam peserta dan mengurangi

tingkat koplen dari calon peserta yang

4. menjadikan pengajar lebih siap untuk memberikan materi/bahan ajar.

5. Mengurangai tingkat kecembuan pengajar terhadap sesama pengajar, Dan

Peningkatan kepuasan peserta diklat

6. Menjadikan dalam pembelajaran yang tertip, tenang, dan nyaman hal ini sangat

berpengaruh kepada proses interaksi kelas dalampengembangan/penyerapan

materi diklat.


7. Sistem evaluasi yang baik menjadikan kita kepada perubahan yang lebih baik

sistem evaluasi merupakan alat kendali untuk menjamin mutu dan juga sebagai

alat untuk perbaikan.

II.2.2. Ruang Lingkup

Ruang lingkum merupakan pembatasan permasalahan agar menjadi satu

topik atau menjadikan satu lokus tertentu. Dari gambaran di atas yang menjadikan

ruang lingkup saya adalah :

1. Mengumpulkan data calon peserta yang berada pada diklat pengembangan

manajerial dan bagaimana agar data ini selalu di perbaru.

2. Tata laksana dalam melakukan recruitmen peserta mulai dari, tahapan dalam

penetapan, daftar ulang.

3. Penunjukan Pengajar, persiapan bahan ajar

4. Pengendalian jadwal dan pengajar yang berada pada bidang manajerial

5. SOP menjalankan piket di ruangan pengajar, mulai mempersiapkan peralatan

pengajaran, absensi, kuisoner, dan mematikan peralatan.

6. Apa saja yang masuk dalam penilaian evaluasi untuk para penyelenggara, dan

pengampu materi

II.3. Kreteria Keberhasilan

Kriteria keberhasilan proyek perubahan ini adalah sebagai berikut :

1. Memiliki Data UP Date data tentang Jumlah Berapa Orang yang Telah

Mengikuti diklat dan Belum Meliki Diklat minta data ke Badan Kepegawaian

Daerah Provinsi Riau.

2. Mencari Informasi Kepada Kabupaten/Kota Berapa Pejabat Eselon III dan IV

yang Belum Mengikuti tersebut.


3. Membuat Standar baku (SOP) dalam melakukan Recruitmen Peserta diklat.

4. Membuat Standar Penetapan (SOP) Tenaga Pengajar.

5. Membuat Jadwal dan Rekap Berapa jam Sudah melakukan Pembelajaran Bagi

Pengampu Pelajaran/Pengajar dan tenaga Ahli/Narasumber/Pencerama (SOP)

Tenaga Pengajar.

6. Standar dalam menyelenggarakan diklat

7. Membuat Standar (SOP) dalam Proses belajar mengajar dikelas.

8. Adanya pedoman dalamevaluasi pengajaran Penyelenggara, Pengajar dan

Peserta untuk di dalam Badan Pengembangan Sumber daya Manusia


BAB III RENCANA AKSI

III.1 Tahapan Pelaksanaan (Milestone) Proyek Perubahan

Milestone merupakan batu yang berdiri di tepi jalan raya untuk menentukan

jarak/batu penanda. Sehingga Milestone di gunakan dalam istilah proyek perubahan

ini adalah suatu penggalan serangkaian pekerjaan-pekerjaan atau tahapan-tahapan

yang menjadi bagian dari schedule besar. Sehingga untuk melihat pelaksanaan

kegiatan rencana proyek perubahan dapat tergambar pada tabel di bawah ini :

Tabel 5. Milestone

Tahap Utama Jumlah

( Hari)

WAKTU Keterangan

Agus Sept Okt

3 4 5 1 2 3 4 5 1 2

A. Persiapan

1. Review

dokumen/rancangan

gagasan proyek

perubahan

1 Hari

2. Korfirmasi dan

persetujuan

pimpinan/mentor

1 Hari

3. Menyusun rencana aksi/

penjadwalan

3 Hari

B. Pelaksanaan

1. Persiapan

1. Pertemuan dengan

mentor melaporkan

rencana kegiatan

1

2. Rapat Internal

Pembentukan tim

1

3. Sosialisasi apa yang

akan di jadikan proyek

perubahan kepada tim

1

2. Pelaksanaan Kegiatan

1. Rapat pembagian tugas

tim Proyek Perubahan

1

2. Mengumpulkan data

data

4

3. Pembuatan SOP

recruitmen peserta

diklat

2

4. Pembuatan Standar

Operasional Presedur

2


(SOP) Tenaga Pengajar

5. Standar belajar

mengajar di kelas

2

6. Standar Evaluasi

Pengajaran

2

7. Rapat evaluasi

pelaksanaan dengan

tim

2

8. Penjadwalan FGD 1

9. FGD bersama internal

stakeholder

1

10. Evaluasi hasil FGD 4

11. Rapat Persiapan

Workshop

Penyelenggaraan Diklat

1

12. Workshop


1

C. EVALUASI DAN

PELAPORAN

1. Evaluasi Pelaksanaan

Proyek Perubahan

1

2. Presentasi Proyek

Perubahan pada

Pimpinan

1

3. Pembuatan Laporan 3

III.2 Tata Kelola Proyek Perubahan

Gambar 2.Tata Kelola Proyek Perubahan

SPONSOR

PROJECK

LEADER

ANGGOTA

TIM

COACH

BKD

BIDANG PENJAMIN

MUTU

SEKRETARIAT


Keterangan:

SPONSOR : Mentor/ Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya

Manusia yang membrikan persetujuan, mengarahkan dan

memberikan dukungan sarana dan prasarana untuk

kegiatan proyek perubahan ini

Projek Leader: seorang pimpinan dalam melakukan proyek perubahan

(Kepala Bidang Pengembangan Kompetensi Manajerial)

Anggota Tim : adalah yang membantu dalam Anggata Tim terdiri dari 3

(Tiga) Sub Bagian dan Staf dari Sub Bagian :

1. Subbidang Pengembangan Prajabatan dan

Kepemimpinan Dasar

2. Subbidang Pengembangan Jabatan Administrasi dan

Pimpinan Tinggi

3. Subbidang Pengembangan Pimpinan Perangkat Daerah

III.3 Stakeholder Proyek Perubahan

Stakeholder adalah Kelompok atau induvidu yang dukungannya diperlukan

demikesejahteraan dan kelangsungan hidup organisasi, dalam proyek perubahan ini

terdiri dari dua stakeholder yaitu :

1. Stakeholder Internal adalah kelompok atau individu yang mendukung dari

kegiatan ini dan dapat di pengaruhi oleh Project Leader :

1) Subbidang Pengembangan Prajabatandan Kepemimpinan Dasar

2) Subbidang Pengembangan Jabatan Administrasi dan PimpinanTinggi

3) Subbidang Pengembangan Pimpinan Perangkat Daerah

4) Tenaga IT


KEPALA BADAN

PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA

MANUSIA

2. Stakeholder Internal adalah kelompok atau individu yang mendukung dari

kegiatan ini dan tidak dapat di pengaruhi oleh Project Leader :

1) Sekretariat

2) Bidang Penjamin Mutu

3) Calon Peserta dari OPD

4) BKD Profinsi Riau

5) BKPSDM Kabupaten Kota

Keterkaiatan Stakeholder dalam mempengaruhi Project Leader dalam

melakukan pekerjaan yang di amahahkan kepada saya saya menggunakan

pendekatan Mitra/Kawan Kerja terhadap bawahan saya sehingga hubungan tersebut

dapat terlihat pada diagram di bawah ini :

Gambar 3.Jejaring Kerja Bidang Pengembangan Kompetensi Manajerial

Kepala Bidang

Pengembangan

Kompetensi Manajerial

Subbidang

Pengembangan

Prajabatan dan

Kepemimpinan Dasar

Kepala Bidang

Pengembangan

Kompetensi

Manajerial

Kepala Bidang

Pengembangan

Kompetensi Manajerial

Sekretaris

Bidang Penjamin

Mutu

WIDYAISWAR

BKD KABUPATEN/K

OTA

Tenaga IT


Keterangan :

Garis Koordinasi

Garis Perintah

III.4 Strategi Komunikasi

Strategi Komunikasi yang di bangun, dalam melakukan kegiatan rencana

proyek perubahan ini untuk mengurangi tingkat resistensi dan hambatan ini adalah :

1. Membangun Kesepakatan dalam Pelaksanaan Proyek Perubahan dari

Stakeholder Internal.

2. Melaksanakan Forum Grup Diskusi (FGD) dengan Stakeholder

Internal.

3. Melaksanakan Workshop di lingkungan Badan Pengembangan Sumber

Daya manusia

III.5 Capaian Proyek Perubahan

Capaian proyek perubahan merupakan bagaimana kita dapat mengukur

sudah berapa banyak proyek perubahan berjalan untuk dapat sampai kepada hasil

yang akan di capai oleh sebab itu panduan dari Milestone saya jadikan alat untuk

mengukur hasil dari capaian Proyek Perubahan tersebut dengan pendekatan

pembobotan untuk mengetahui sejauh mana kegiatan tersebut sudah berjalan hal ini

dapat tergambar pada tabel berikut :

Tabel 6. Bobot Capaian Proyek Perubahan

No Pekerjaan Bobot Capaian Tertimbang

1 Review dokumen/rancangan

gagasan proyek perubahan

2,86 100 2,86

2 Korfirmasi dan persetujuan

pimpinan/mentor

2,86 100 2,86

3 Menyusun rencana aksi/

penjadwalan

8,57 100 8,57

4 Pertemuan dengan mentor

melaporkan rencana kegiatan

2,86 100 2,86

5 Rapat Internal Pembentukan tim 2,86 100 2,86

6 Sosialisasi apa yang akan di

jadikan proyek perubahan kepada

tim

2,86 100 2,86

7 Rapat pembagian tugas tim Proyek 2,86 100 2,86

Stakeholder internal

Stakeholder internal


Perubahan

8 Mengumpulkan data data 11,43 100 11,43

9 Pembuatan SOP recruitmen peserta

diklat

5,71 100 5,71

10 Pembuatan Standar Operasional

Presedur (SOP) Tenaga Pengajar

5,71 100 5,71

11 Standar belajar mengajar di kelas 5,71 100 5,71

12 Standar Evaluasi Pengajaran 5,71 100 5,71

13 Rapat evaluasi pelaksanaan dengan

tim

5,71 100 5,71

14 Penjadwalan FGD 2,86 100 2,86

15 FGD bersama internal stakeholder 2,86 100 2,86

16 Evaluasi hasil FGD 11,43 100 11,43

17 Rapat Persiapan Workshop


2,86 100 2,86

18 Workshop Penyelenggaraan Diklat 2,86 100 2,86

19 Evaluasi Pelaksanaan Proyek

Perubahan

2,86 100 2,86

20 Presentasi Proyek Perubahan pada

Pimpinan

2,86 100 2,86

21 Pembuatan Laporan 8,57 100 8,57

Jumlah 100 100

Perhitungan bobot pekerjaan di ambil dari pendekatan lama hari

perpekerjaan dikalikan dengan jam pekerjaan, jumlah jam lamanya pekerjaan di

bagikan dengan jumlah dari total jam pekerjaan, jumlah Tertimban merupakan

penilaian seberapa besar pelaksaaan itu tercapai sehingga jumlah 100 merupakan

pekerjaan tersebut di sebut selesai.

III.6 Faktor-Faktor Keberhasilan

Yang menjadi faktor keberhasilan dari kegiatan ini apa bila hal di bawah ini

tersebia maka proyek perubahan tersebut dapat dikatakan sudah final.

1. Tersedianya Data Base untuk peserta

2. Rersedianya standar baku dalam recruitmen peserta Pendidikan dan Pelatihan

3. Memiliki standar proses dalam penetapan tenaga pengajar

4. Terwujudnya persamaan persepsi dalam melakukan proses penyelenggaraan

Pendidikan dan Pelatihan

5. Terwujudnya pedoman standar dalam melakukan pembelajaran di dalam kelas


6. Terlaksananya proses evaluasi pembelajaran

III.7 Kendala Internal/Eksternal

Tidak semuanya kegiatan proyek perubahan ini akan berjalan mulus sesuai

dengan rencana, ada beberapa kendala yang dapat di hadapi dalam pelaksanaan

perubahan ini, kendala-kendala tersebut antara lain yaitu :

1. Terlambatnya Sumber Daya Manusia Dalam Penggunaan Informasi Teknologi

(IT) yang mendukung Sistem Kediklatan.

2. Lemahnya Koordinasi antar Stakeholder.

3. Keterbatasan sarana dan prasarana

4. Adanya Regulasi yang tumpang tindih (LAN dan Depdagri)

III.8 Strategi Mengatasi Kendala

Dalam melakukan sesuatu dapat dikatakan selalu atau banyaknya mendapat

kendala akan tetapi kendala yang dihadapi tersebut harus adanya jalan keluar yang

harus dilakukan walaupun hanya meminimalkan masalah oleh sebab itu ada beberapa

hal untuk mengatasi masalah tersebut yaitu :

1. Kerambatan sumber daya manusia di dalam menggunakan informasi teknologi

dapat di atasi oleh sosialisasi Informasi Teknologiti tersebut dan juga sudah

harus beransur-ansur menggunakan teknologi informasi dalam melakukan

pekerjaan sehingga menjadi kebiasaan.

2. Untuk lemahnya koordinasi antar stakeholder dapat di atasi dengan membuat

jadwal rapat tim internal untuk Stakeholder Internal sedangkan untuk

stakeholder eksternal dapat dilakukan dengan melakukan konsultasi langsung

ketempat stakeholder tersebut.

3. Keterbatasan sarana dan prasarana dapat di atasi dengan membuat prioritas atau

memaksimalkan sarana dan prasarana yang ada secara terjadwal.


4. Untuk mengatasi regulasi yang timpang tindih dapat di lakukan Konsultasi dan

berkoordinasi baik menggunakan Telepon, SMS ataupun Email.

III.9 Sistem Monitoring Evalusi dan Pelaporan

Sistem Monitoring, Evaluasi dan Pelaporan berguna untuk sebagai

pengendali dari kegiatan rencana proyek Perubahan ini Oleh Sebab itu :

1. Untuk Sistem Monitoring melihat langsung apa yang sedang dilakukan TIM dan

langsung mengontrol pekerjaan tersebut

2. Evaluasi dapat dilakukan dengan melihat langsung hasil dari apa yang telah

dikerjakan tim tersebut sudah sesuai dengan apa yang di harapkan atau lebih

kepada pendekatan pengawasan terhadap hasil pekerjaan.

3. Sedangkan Pelaporan dapat dilakukan dengan membuat laporan tahap kemajuan

pekerjaan harian sehingga dapat mengetahui sudah sampai di titik mana

pekerjaan sudah di lakukan.


BAB IV PENUTUP

A. Kesimpulan

Rencana Proyek Perubahan ini merupakan perbaikan dari sisi dalam tata

Laksana dan Manajemen Sumber Daya Manusia dan juga merupakan bagian dari

Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019, dengan adanya royek perubahan yang di

lakukan ini dapat menjadi perubahan yang lebih baik tahapan yang dilakukan

merupakan acuan dalam menjalankan proyek perubahan. Tujuan jangka pendek

proyek perubahan yang menjadi bagian utama suksesnya proyek perubahan ini.

B. Rekomendasi atau saran

Dengan baru terbentuknya Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia

saya merekomendasikan Beberapa hal :

1. Melanjutkan Kegiatan Proyek Perubahan ini dan Lebih menyempurnakan hasil

dari proyek perubahan ini.

2. Badan Pengembangan Sumber Daya manusia ini merupakan tempat

pengembangan personil dalam mengembangan keahlian, kualitas atau yang

berhubungan dengan Peningkatan atau Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Banyak dari sisi yang lainnya untuk dapat di gali/di perbaiki untuk

meningkatkan pelayanan, Pengembangan Pada Sumber daya Manusia yang

menjadi bagian dari penggerak roda pemerintahan dan juga pemberi layanan

Kepada masyarakat.

3. Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia yang menjadi Sumber

Pengembangan Personal sehingga harus adanya wadah tempat Publik dapat

mengakses Proyek Perubahan yang telah dilakukan tiap-tiap peserta dan yang

dapat di jalankan dengan baik proyek perubahan tersebut.


DAFTAR PUSTAKA

Peraturan Pemerintah Nomor 18 tahun 2016 Tentang Perangkat Daerah.

Peraturan Gubernur Riau Nomor 95 Tahun 2016 tentang Kedudukan, Susunan Organisasi,

Tugas Dan Fungsi, Serta Tata Kerja Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Provinsi Riau.

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 11 tahun

2015 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019.

Keputusan Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Riau Nomor :

Kpts.050/Bpsdm/1.1/Ii/2017/1.1/20.1Tentang Penetapan Visi Dan Misi Badan

Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Riau.

ROWDEN, R.W. and CONINE, T. Jr. 2005. The impact of workplace learning on job

satisfaction in small US Commercial Banks, Journal of Workplace Learning,

17(4): 215-230.

Jemsly H., Martani H., 2006, Manajemen Strategik Kontemporer, PT. Elex Media

Komputindo.

Documents

BAB I PENDAHULUAN - bpsdm.riau.go.idbpsdm.riau.go.id/web/wp-content/uploads/2018/02/Peningkatan-Tata...Efia Nurita, SE, MM Rancangan Proyek Perubahan Diklat PIM III angkatan Pertama