BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Perkembangan dunia usaha dewasa ini telah menimbulkan berbagai

tantangan dan persaingan yang harus dihadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu,

peran penting sumber daya manusia dalam setiap aktivitas perusahaan semakin

disadari. Kondisi dan karakter karyawan yang terlibat didalamnya, pola pikir,

perilaku, dan kerja sama yang terjadi dalam sebuah tim, menentukan prestasi kerja

sebuah perusahaan. Perusahaan memerlukan kontribusi dan para karyawannya,

yang dapat berperan menjadi pelaku aktif agar perusahaan tersebut dapat

berkembang dan mampu bersaing.

Dalam banyak organisasi, karyawan sekarang disebut rekanan. Dimana

manajer biasanya membiarkan karyawannya bertanggung jawab terhadap apa yang

mereka lakukan. Karyawan sebuah organisasi dapat menjadi daya pendorong bagi

inovasi dan perubahan atau mereka pula dapat menjadi batu penghalang.

Tantangan bagi pihak manajemen adalah untuk merangsang kreativitas dan

toleransi karyawan terhadap perubahan.

Sekretaris selaku suatu sumber daya manusia dalam suatu perusahaan

merupakan faktor produksi yang sangat penting dalam kelancaran aktivitas

pimpinan, maka dari itu sekretaris harus mampu meningkatkan produktivitas

kerjanya secara nyata. Pada saat ini sektor agrobisnis mengalami perkembangan

yang sangat pesat dari tahun ke tahun, terutama dari sektor perkebunan kelapa

sawit yang sedang di uji coba menjadi sebuah bahan bakar. Dengan pertumbuhan

sektor agrobisnis yang pesat maka semakin meningkat pula karyawan yang

dibutuhkan pada sektor tersebut.

Mengatasi masalah sumber daya manusia tersebut, perusahaan berusaha

untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia terutama bagi perusahaan

dalam mengoperasikan atau memanfaatkan sumber daya lainnya seperti peralatan,

mesin – mesin, bahan produksi, metode dan dana dengan memberikan pelatihan

yang disesuaikan dengan tujuan perusahaan. Namun, semakin berkembangnya

ilmu pengetahuan dan teknologi, perusahaan juga dituntut melatih para pegawai,

khususnya sekretaris guna menunjang kelancaran aktivitas pimpinan dengan

materi – materi yang berhubungan dengan kegiatan perusahaan maupun pelatihan

mengenai keterampilan yang berhubungan dengan perlatan atau perlengkapan dan

mesin – mesin dengan pengetahuan dan teknologi terbaru, sehingga dapat

menghasilkan kinerja karyawan yang berkualitas. Pihak manajemen dalam

memberikan pelatihan dan penilaian prestasi pada karyawan perlu di evaluasi dan

menyeleksi terlebih dahulu, disesuaikan dengan kontribusi individunya.

Sektor agrobisnis merupakan salah satu sumber penghasil devisa Negara.

Sektor ini juga membawa dampak multiplier yang dapat dilihat dari semakin

meningkatnya permintaan terhadap beberapa sub – sektor agrobisnis .

Pulau Sumatra merupakan salah satu pulau berpotensi dengan berbagai

macam kekayaan alam didalamnya yang belum terjamah manusia terutama kelapa

sawit. Dewasa ini tengah dilakukan penelitian dimana kelapa sawit adalah

tumbuhan yang memiliki potensi masa depan yang menjanjikan. Hal ini oleh para

investor dilihat sebagai peluang bisnis yang baik untuk membuka agrobisnis

dibidang kelapa sawit. Mereka berlomba untuk membangun bisnis kelapa sawit.

Hal ini menyebabkan pengusaha-pengusaha kelapa sawit harus membuat terobosan

– terobosan baru dalam memenangkan persaingan. PT Bakrie Sumatera Plantations

merupakan salah satu perusahaan persero yang bergerak dibidang agrobisnis

khususnya kelapa sawit yang berkantor pusat di Jakarta Selatan. Usaha ini

merambah dunia internasional karena melakukan berbagai ekspor dan bekerja

sama dengan negara-negara lain. Maka dari itu dibutuhkan pelatihan dan penilaian

terhadap kinerja karyawan, khususnya para sekretaris untuk dapat memberikan

pelayanan yang memuaskan pada investor, sehingga dapat membawa dampak

positif terhadap PT Bakrie Sumatera Plantations Jakarta secara keseluruhan.

Dalam hal ini pihak manajemen perlu membuat suatu metode pelatihan

untuk mengakomodasikan gaya belajar individual dan melibatkan sekretaris dalam

mengembangkan program pelatihan. Pelatihan ini diperlukan untuk meningkatkan

kemampuan, memperbaiki potensi sekretaris yang bersangkutan untuk berkinerja

pada tingkat yang lebih tinggi. Evaluasi penilaian kinerja terhadap hasil pelatihan

itu diperlukan untuk menilai dengan tepat sumbangan kinerja seorang individu

sekretaris sebagai suatu dasar untuk mengambil keputusan alokasi imbalan yang

akan diberikan atas hasil kerjanya. Apabila sekretaris diberikan pelatihan maka

kinerja sekretaris kurang sesuai dengan keinginan perusahaan. Hal ini tentu

memberikan dampak yang negatif bagi perusahaan, khususnya pimpinan dimana

sekretaris tersebut bekerja dan akan menyebabkan kualitas sumber daya manusia

yang dimiliki organisasi tersebut menjadi rendah.

Berawal dari pemikiran di atas maka akan membahas lebih lanjut dan

mengambil judul : “ Pengaruh Pelatihan Sekretaris Direksi Terhadap Aktivitas

Pimpinan PT. Bakrie Sumatra Plantations”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka

rumusan masalah dari penelitian ini adalah sebagai berikut.

a. Bagaimana pengolahan hasil pelatihan sekretaris PT Bakrie Sumatera

Plantations?

b. Seberapa jauh program pelatihan sekretaris direksi memberikan pengaruh

terhadap aktivitas pimpinan PT Bakrie Sumatera Plantations?

1.3. Tujuan dan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian yang dilaksanakan atau dilakukan adalah

sebagai berikut.

a. Untuk mengetahui bagaimana pengolahan hasil pelatihan yang diberikan

kepada sekretaris di PT Bakrie Sumatera Plantations.

b. Untuk mengetahui aktivitas pimpinan pada PT Bakrie Sumatera Plantations.

c. Untuk mengetahui pengaruh pemberian pelatihan sekretaris terhadap

aktivitas pimpinan pada PT Bakrie Sumatera Plantations.

1.4. Manfaat Penelitian

Ada beberapa manfaat yang diperoleh dari an penelitian ilmiah ini.

Manfaat tersebut antara lain, adalah sebagai berikut.

1. Bagi Pihak PT Bakrie Sumatera Plantations, Jakarta, dapat menjadi masukan

untuk bahan evaluasi terhadap kinerja sekretaris dan menjadi bahan

pertimbangan dalam rangka pengambilan keputusan yang berkaitan dengan

peningkatan kualitas karyawannya, yang dalam hal ini adalah sekretaris.

2. Bagi , sebagai study banding antara teori dan ilmu dengan kenyataan yang

terjadi di perusahaan sekaligus untuk menambah dan memperluas wawasan

mengenai manajemen sumber daya manusia pada umumnya dan kegiatan

pemberian pelatihan yang dilakukan.

3. Bagi Masyarakat umum, bagi siapa saja yang membaca ini, berharap hasil

penelitian ini dapat dijadikan referensi.

1.5. Hipotesis Penelitian

Hipotesis adalah jawaban yang bersifat sementara terhadap masalah

penelitian yang kebenarannya masih lemah, sehingga sebenarnya harus di uji

secara empiris.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat mengambil kesimpulan sementara

adalah sebagai berikut.

“ Diduga pemberian pelatihan bagi sekretaris direksi berpengaruh terhadap

aktivitas pimpinan.”

1.6. Metode Penelitian

Pengumpulan data yang dilakukan dari perusahaan yang dikunjungi,

sesuai dengan teori yang pelajari selama ini. Metode an yang digunakan dalam an

ini adalah sebagai berikut.

1.6.1. Metode Pengumpulan Data

Metode yang digunakan dalam an ini adalah studi pustaka dan studi

lapangan.

a. Studi Pustaka, yaitu metode pengumpulan data yang didapatkan dari hasil

membaca buku, klipping, laporan, dan lain-lain dari perpustakaan atau

internet.

b. Studi Lapangan, yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh dengan

mendapatkan data primer yang langsung diperoleh pada PT Bakrie Sumatera

Plantations dengan cara, wawancara, pengamatan langsung, dan pemberian

kuesioner.

1.6.2. Jenis Penelitian

Untuk menyelesaikan ini, melakukan penelitian asosiatif, yaitu penelitian

yang berhubungan antara 2 (dua) variabel atau lebih. Terdapat 2 (dua) variabel

yang akan diteliti oleh dan mencari korelasi atau hubungannya. Variabel tersebut

adalah sebagai berikut.

a. Variabel X, mengenai Pelatihan Sekretaris Direksi, dan

b. Variabel Y, mengenai Aktivitas Pimpinan.

Dalam penelitian ini, menggunakan metode penelitian korelasional untuk mencari

tingkat hubungan antara pelatihan dan aktivitas pimpinan, dimana data

dikumpulkan dengan meminta data sekunder dari PT Bakrie Sumatera Plantations.

1.6.3. Populasi dan Sampel

a. Populasi

Menurut Prof. Dr. Sugiyono (2006 : 72), populasi adalah obyek atau subyek

yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.

Adapun populasi dalam penelitian ini adalah sebanyak 75 (tujuh puluh lima)

sekretaris pada PT Bakrie Sumatera Plantations.

b. Sampel

Menurut Prof. Dr. Sugiyono (2006 : 72), sampel adalah sebagian dari jumlah

dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Hal ini berarti teknik

pengambilan sampel penelitian yang gunakan adalah representasi dari jumlah

pegawai PT Bakrie Sumatera Plantations.

Dalam penelitian ini, mengambil sampel sebanyak 30 (tiga puluh)

orang karyawan PT Bakrie Sumatera Plantations yang berusia antara 18

(delapan belas) sampai dengan 55 (lima puluh lima) tahun.

Jumlah ini diketahui dengan melihat tabel penentuan jumlah sampel

dari populasi tertentu yang dikembangkan oleh Isaac dan Michael untuk

tingkat kesalahan 1%, 5%, dan 10%. Rumus untuk menghitung ukuran sampel

dari populasi yang diketahui jumlahnya adalah sebagai berikut.

Dimana:

λ2 : Taraf kesalahan

P : Presentase

N : Jumlah populasi

S : Sampel

1.6.4. Jenis Data

Jenis data yang digunakan demi keperluan penelitian ini adalah studi

dokumentasi. Ada 2 (dua) jenis data yang diperlukan dalam penelitian. Jenis data

tersebut adalah sebagai berikut.

a. Data primer yaitu data yang diambil oleh peneliti di lapangan.

b. Data Sekunder yaitu data yang diambil oleh peneliti melalui tinjauan

kepustakaan/dengan membaca buku – buku yang berkaitan dengan

permasalahan atau topik yang bahas dalam ini sebagai landasan teori.

1.6.5. Teknik Analisis Data

Menurut Sugiyono (2003 : 169), teknik analisis data adalah kegiatan

setelah data dari seluruh responden atau sumber data lain terkumpul. Teknik

analisis data dalam penelitian kuantitatif menggunakan statistik.

Adapun teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut.

A. Analisis Koefisien Korelasi

Analisis ini bertujuan untuk membuktikan ada atau tidaknya hubungan

antara motivasi kerja dan prestasi kerja yang akan dilakukan dengan

menghitung koefisien korelasi dengan rumus:

r =n Σx1 Y1 – (Σx1) (ΣY1 )

√[n. Σ x12 − (ΣX1)2]√n Σ y12 − ( Σ y1 )2)

Dimana :

r : koefisien korelasi

n : jumlah data

∑x : jumlah variabel independen dari pelatihan sekretaris direksi

∑y : jumlah variabel dependen dari aktivitas pimpinan

Pedoman untuk memberikan interpretasi koefisien korelasi adalah sebagai

berikut.

0,00 – 0,199 = sangat rendah

0,20 – 0,399 = rendah

0,40 – 0,599 = sedang

0,60 – 0,799 = kuat

0,80 – 1,000 = sangat kuat

Kesimpulan yang dapat diambil dari hasil koefisien korelasi (r) adalah

sebagai berikut.

1. Jika r = 0 atau mendekati 0 ; artinya tidak ada hubungan sama sekali

antara kedua variabel

2. Jika r = +1 atau mendekati +1; artinya ada hubungan yang kuat antara

kedua variabel.

B. Analisis Regresi Linier Sederhana

Analisis Regresi Linier Sederhana digunakan untuk memutuskan apakah

naik dan menurunnya nilai dalam variabel dependen dapat dilakukan

melalui menaikkan atau menurunkan nilai variabel independen, atau untuk

meningkatkan nilai variabel dependen dan dapat dilakukan dengan

meningkatkan nilai variabel independen dan sebaliknnya.

Persamaan umum Regresi Linier Sederhana adalah sebagai berikut.

Y = a + bx

Dimana :

y : subyek / nilai dalam variabel dependen yang diprediksikan

a : Harga y bila x = 0 (harga konstan)

b : Angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukkan

angka peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang

didasarkan pada variabel independen. Bila b (+) maka naik, dan

bila b (-) maka terjadi penurunan.

X : Subyek pada variabel independen yang mempunyai nilai

tertentu

Adapun kesimpulan yang dapat diambil dari hasil Regresi Linier Sederhana

adalah sebagai berikut.

”Bila koefisien korelasi tinggi, maka b juga besar, sebaliknya bila koefisien

korelasi rendah maka harga b juga rendah (kecil). Selain itu bila koefisien

korelasi negative maka harga b juga negative, dan sebaliknya bila koefisien

korelasi positif maka harga b juga positif.”

C. Analisis Koefisien penentu (KP)

Teknik analisis ini bertujuan untuk mengetahui besarnya kontribusi yang

diberikan oleh variabel X terhadap variabel Y, yaitu dengan rumus sebagai

berikut:

KP = r2.100%

Fungsi Koefisien penentu adalah menentukan kelayakan penelitian

menggunakan regresi linier.

1). Jika mendekati 1 maka layak digunakan

2). Jika mendekati 0 maka tidak layak digunakan.

D. Uji Hipotesis

Pengujian ini dilakukan untuk membuat kesimpulan, yang terlebih dahulu

dibuat perhitungan secara statistik, sehingga perlu dilakukannya pengujian

hipotesa terhadap signifikan koefisien korelasi.

Rumus :

Dimana :

n = banyaknya data yang diteliti to = T Hitung

r = koefisien korelasi

Kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut.

a. Jika thitung > ttabel , maka H0 = ditolak dan Ha = diterima, artinya ada hubungan

yang nyata antara variabel x dan variabel y

b. Jika thitung < ttabel , maka Ha = ditolak dan H0 = diterima, artinya tidak ada

hubungan yang nyata antara variabel x dan variabel y.

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Sekretaris

Istilah sekretaris berasal dari Bahasa Latin yaitu secretum yang artinya

rahasia. Dalam Bahasa Perancis disebut secretaire, dalam Bahasa Belanda yaitu

secretares, sedangkan dalam Bahasa Inggris disebut secretary yang berasal dari

kata secret yang berarti rahasia. Sesuai dengan asalnya, maka seorang sekretaris

harus bisa menyimpan rahasia dalam arti rahasia perusahaan atau yang tidak perlu

diketahui oleh orang lain atau para pegawai.

2.1.1. Pengertian Sekretaris Menurut Para Ahli

Berikut ini adalah pengertian-pengertian sekretaris menurut beberapa ahli,

diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Menurut H. W Fowler dan F. G Fowler dalam bukunya yang berjudul The

Concise Oxford Dictionary of Current English, cetakan ke-3, hal 1142,

sekretaris adalah sebagai berikut.

a. Orang yang bekerja pada orang lain untuk membantu dalam korespondensi,

pekerjaan tulis, mendapatkan informasi dan masalah-masalah lainnya.

b. Pegawai yang ditunjuk oleh masyarakat atau perusahaan atau perserikatan

untuk melakukan korespondensi, memelihara warkat-warkat, terutama yang

berurusan dengan perusahaannya.

c. Menteri yang mengepalai kantor pemerintahan, menteri di Amerika Serikat

dan Vatikan. (Drs. Sutanto, 1992: 1-2)

2. Menurut Louis C. Nahassy dan William Selden, Business Dictionary, 1960, hal

184. Sekretaris adalah seorang pegawai kantor yang memiliki kedudukan yang

lebih bertanggung jawab daripada seorang stenographer dan tugas-tugasnya

biasanya meliputi pengambilan dan penyalinan dikte berurusan dengan publik

untuk menjawab telepon, mengundang pertemuan, membuat perjanjian dan

memelihara atau mengarsip warkat-warkat, surat-surat, dan lain-lain. Seorang

sekretaris sering bertindak sebagai seorang pembantu administrasi atau

pimpinan muda.” (Drs. Sutarto, 1992: 2).

3. Menurut C. L Barnhart, pengertian sekretaris adalah sebagai berikut.

a. Seorang yang melakukan korespondensi, memelihara warkat, dan lain- lain

untuk perorangan atau organisasi.

b. Seorang kepala pejabat pemerintah yang mengawasi dan memimpin suatu

departemen pemerintahan tertentu: Menteri Luar Negeri.

c. Sebuah perabotan untuk dipakai sebagai meja tulis.

d. Sebuah meja dan rak buku diatasnya. (Drs. Sutarto, 1992: 2)

4. Menurut M. Braum dan Roman dari Portugal, pengertian sekretaris adalah

seorang pembantu dari seorang kepala yang menerima pendiktean, menyiapkan

surat-menyurat, menerima tamu–tamu, memeriksa atau mengingatkan

kepalanya mengenai kewajibannya yang sesuai atau perjanjiannya, dan

melakukan banyak kewajiban lainnya yang berhubungan guna meningkatkan

efektifitas dari kepala itu. (Drs. Sutarto, 1992:3)

Berdasarkan uraian diatas mengenai sekretaris, maka secara umum sekretaris

adalah seorang karyawan atau pegawai yang diangkat oleh pimpinannya

sebagai pembantu pribadinya untuk mengerjakan tugas-tugas kantor atau

perusahaan, karena dianggap dapat dipercaya dalam mengerjakan tugas-tugas

pimpinan dan dapat memegang rahasia perusahaan.

2.2. Syarat-syarat Seorang Sekretaris

Menurut Waworuntu (1995: 59-61), sebagai pembantu pimpinan, seorang

sekretaris harus memiliki syarat-syarat tertentu agar seorang sekretaris dapat

melaksanakan perkerjaan sebaik-baiknya. Adapun syarat-syarat yang harus dimiliki

untuk menjadi sekretaris antara lain, adalah sebagai berikut.

2.2.1. Syarat Kepribadian

Tidak banyak orang mempunyai bakat untuk menjadi sekretaris yang baik,

namun demikian bakat saja tidak cukup bilamana kita tidak tahu kepribadian yang

bagaimana harus kita punyai untuk menjadi seorang sekretaris yang baik itu.

Adapun kepribadian yang dikehendaki itu antara lain adalah pintar, harus bersikap

mawas diri, bersikap ramah, sabar, simpatik, penampilan diri yang baik, pandai

bergaul, dapat dipercaya serta memegang teguh rahasia, dapat bijaksana terhadap

orang lain, memiliki ingatan yang baik, dan mempunyai perhatian atas

pekerjaannya.

2.2.2. Syarat pengetahuan

Syarat pengetahuan dibedakan menjadi 2 (dua) yaitu antara lain sebagai

berikut.

1. Syarat pengetahuan umum

Seorang sekretaris harus memiliki pengetahuan kemasyarakatan dan

kebudayaan yang dapat mengangkat nama dari perusahaan.

Yang dimaksud dengan memiliki pengetahuan kemasyarakatan dan

kebudayaan tersebut antara lain adalah menguasai dan memahami Bahasa

Indonesia dengan baik dan benar serta menguasai beberapa bahasa asing secara

lisan maupun tertulis, serta memiliki pengetahuan ekstra; memiliki pengetahuan

tentang misi, fungsi, tugas-tugas, serta struktur organisasi, juga susunan

personil; serta memiliki pengetahuan tentang korespondensi dan tata kearsipan.

2. Syarat pengetahuan khusus

Pengetahuan khusus ini, maksudnya adalah sekretaris mengetahui atau

mengerti hal-hal mengenai dimana sekretaris itu bekerja. Apabila sekretaris itu

bekerja pada perusahaan yang bergerak pada bidang usaha perkapalan, maka ia

harus mampu menguasai ilmu perkapalan, begitu pula bila perusahaan itu

bidang usahanya penyewaan apartemen, maka sekretaris itu harus menguasai

ilmu keapartemenan, dan sebagainya.

2.2.3. Syarat keahlian

Setiap sekretaris diharuskan memiliki keterampilan untuk menunjang

pekerjaannya, keterampilan itu antara lain adalah sebagai berikut.

a. Mampu menyusun laporan

b. Mampu berkorespondensi

c. Mampu menggunakan Bahasa Indonesia dan Bahasa Asing lainnya

d. Teknik tata penyimpanan arsip

e. Teknik berkomunikasi dengan telepon

f. Menulis cepat dengan steno

g. Teknik mengetik surat (Waworuntu, 1995: 59-61)

2.2.4. Syarat praktik

Sebelum seorang diangkat sebagai sekretaris, orang tersebut harus cukup

mempunyai pengalaman dalam berbagai pekerjaan tata usaha kantor, maka dengan

demikian orang itu harus mencoba menangani pekerjaan yang tanggung jawabnya

belum begitu luas, misalnya: sebagai resepsionis, operator, korespondensi dan lain-

lain. (Waworuntu, 1995: 59-61)

2.3. Pekerjaan Sekretaris

Pengelompokan pekerjaan sekretaris antara lain adalah sebagai berikut.

2.3.1. Pekerjaan Keterampilan

Ada beberapa pekerjaan keterampilan yang perlu dikuasai oleh seorang

sekretaris, diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Menerima dikte dengan stenografi atau merekam dengan tape recorder.

2. Mengetik komputer dan mesin ketik manual atau elektrik.

3. Mengerjakan pembukuan ringan.

4. Menyimpan arsip-arsip untuk pimpinan.

5. Membuat surat.

6. Menerima tamu.

7. Mengatur perjalanan, hotel, tiket pesawat, dan sebagainya.

2.3.2. Pekerjaan Keahlian

Adapun pengelompokan pekerjaan sekretaris antara lain adalah sebagai

berikut.

1. Melaksanakan keputusan kebijaksanaan dalam memberikan tugas-tugas kepada

pegawai- pegawai bawahannya

2. Sebagai penerjemah pimpinannya

3. Mengikuti jalannya seminar-seminar yang dilakukan oleh perusahaan yang ada

kepentingannya dengan jalannya organisasi

4. Mengolah data untuk penyusunan laporan

5. Mengatur rapat dan menulis notulen rapat

Walaupun sekretaris orang kedua dari perusahaan atau tangan kanan

pimpinan, janganlah mengabaikan untuk tidak memberitahu apabila tidak masuk

kerja, karena sekretaris dan pimpinan merupakan satu kesatuan yang bekerja ke

arah satu tujuan dan pimpinan akan mencari seorang pengganti untuk sementara.

Dengan memberitahukan sebelumnya tidak masuk kerja itu merupakan salah satu

etiket sekretaris.

2.4. Macam-macam Sekretaris

Macam-macam sekretaris terbagi menjadi seperti berikut.

2.4.1. Berdasarkan ruang lingkup dan tanggung jawab

1. Sekretaris eksekutif. Sekretaris eksekutif adalah sekretaris yang juga

berfungsi sebagai manajer karena secara langsung atau nyata

menjalankan fungsi manajer eksekutif yang memiliki bawahan.

Sekretaris eksekutif ini pada umumnya merupakan sekretaris untuk satu

unit organisasi, contohnya: sekretaris dewan, sekretaris jenderal,

sekretaris wilayah, sekretaris inspektorat jenderal, sekretaris yayasan,

dan lain-lain.

2. Sekretaris pribadi. Sekretaris pribadi adalah seorang yang mengerjakan

kegiatan perkantoran untuk membantu seseorang tertentu dan bersifat

pribadi. Sekretaris dalam pengertian ini bukan pegawai atau staf dari

suatu organisasi atau perusahaan tetapi diangkat dan digaji oleh

perorangan.

Seorang sekretaris pribadi harus selalu berusaha untuk mengenal sifat-sifat dan

pribadi pimpinannya sendiri, baik itu adat kebiasaan, kegemaran atau hobi,

kelebihan dan kekurangan pimpinan. Sebagai sekretaris pribadi tidak berarti bahwa

ia tidak bertanggung jawab kepada unit kerjanya, tetapi ia tetap terikat kepada status

kepegawaiannya.

2.4.2. Berdasarkan kemampuan dan pengalaman kerjanya

1. Sekretaris senior. Sekretaris senior adalah sekretaris yang sudah memiliki

banyak pengalaman yang mantap, dapat berdiri sendiri dalam mengatasi

masalah yang timbul di dalam pelaksanaan tugasnya.

2. Sekretaris junior. Sekretaris junior adalah sekretaris yang baru memulai

kariernya atau baru bekerja dan belum mempunyai banyak pengalaman

karena ia baru keluar dari pendidikan sekretaris. Sekretaris junior ini

perlu banyak belajar dan bimbingan dari seorang sekretaris senior untuk

memperoleh tambahan ilmu dan pengalaman.

2.5. Tugas, Tanggung Jawab, dan Peranan Sekretaris

Terdapat perbedaan antara tugas, tanggung jawab serta peranan sekretaris.

Berikut ini akan dijelaskan perbedaan ketiga hal tersebut.

2.5.1 Tugas Sekretaris

Menurut pandangan Ignatius Wursanto, (2004:17), tugas sekretaris adalah

sebagai berikut.

2.5.1.1. Berdasarkan ruang lingkup tugas

Berdasarkan ruang lingkut tugas, sekretaris dikelompokkan menjadi

8(delapan) yaitu antara lain adalah sebagai berikut.

1. Tugas-tugas rutin, yaitu tugas-tugas yang dikerjakan setiap hari tanpa perintah.

Tugas ini meliputi membuka surat, menerima dikte, menerima tamu, menerima

telepon, menyimpan arsip/surat, serta menyusun dan membuat jadwal kegiatan

pimpinan.

2. Tugas-tugas khusus, yaitu tugas yang diperintahkan langsung oleh pimpinan

kepada sekretaris dengan penyelesaiannya secara khusus. Tugas ini diberikan

karena adanya unsur kepercayaan bahwa tugas sekretaris mampu menyimpan

rahasia perusahaan. Tugas ini meliputi mengonsep surat perjanjian kerjasama

dengan relasi atau instansi luar, menyusun surat rahasia (confidential),

menyusun acara pertemuan bisnis, pembelian kado atau cindera mata, dan lain-

lain.

3. Tugas-tugas istimewa, yaitu tugas yang menyangkut keperluan pimpinan, yaitu

antara lain: membetulkan letak atau posisi alat tulis pimpinan serta perlengkapan

yang diperlukan, bertindak sebagai penghubung untuk meneruskan informasi

kepada relasi, mewakili seseorang menerima sumbangan untuk dana atau

keperluan kegiatan lainnya, mengingatkan pimpinan membayar iuran atau

asuransi dari suatu badan atau instansi, memeriksa hasil pengumpulan dana atau

uang muka dari instansi yang diberikan sebagai dana kesejahteraan, menghadiri

rapat-rapat dinas, sebagai pendamping pimpinan selama mengadakan pertemuan

bisnis, mengadakan pemeriksaan peralatan kantor, mana yang perlu diperbaiki

dan mana yang tidak perlu diperbaiki atau penambahan alat-alat dan sarana

kantor.

4. Tugas Sosial, yaitu tugas yang merupakan menjalin interaksi yang baik dengan

relasi perusahaan. Tugas sosial itu meliputi: mengurusi rumah tangga kantor,

mengatur penyelenggaraan resepsi untuk kantor pimpinan beserta pengurusan

undangannya, tugas keuangan, biasanya sekretaris mengurusi keuangan yang

dinamakan petty cash (uang cadangan/kas kecil). Tugas keuangan ini antara lain

adalah sebagai berikut: menangani urusan keuangan pimpinan di Bank,

misalnya: penyampaian penyimpanan uang di Bank, penarikan cek,

pengambilan uang dari Bank; membayar rekening-rekening, pajak, sumbangan

dana atas nama pimpinan; dan menyimpan catatan pengeluaran sehari-hari untuk

pimpinan dan penyediaan dana untuk keperluan sehari-hari.

5. Tugas Resepsionis. Tugas sekretaris sebagai resepsionismeliputi: menerima dan

menjawab telepon serta mencatat pesan-pesan lewat telepon, menerima tamu

yang akan bertemu dengan pimpinan, mencatat janji-janji untuk pimpinan,

menyusun acara kerja sehari-hari pimpinan.

6. Tugas insidental. Tugas ini merupakan pekerjaan yang tidak rutin dilakukan oleh

sekretaris meliputi: menyiapkan agenda rapat, menyiapkan laporan,

menyiapkan pidato atau pernyataan pimpinan; membuat ikhtisar dari berita-

berita dan karangan yang termuat dalam surat kabar, majalah, brosur, dan

media-media lain yang ada kaitannya dengan kepentingan perusahaan;

mengoreksi bahan-bahan cetakan (misal: brosur, undangan, formulir, dan daftar

yang dikonsep oleh perusahaan); mewakili pimpinan dalam berbagai resepsi

atau pertemuan.

7. Tugas sekretaris dalam Business Meeting (pertemuan bisnis). Pertemuan bisnis

(Business Meeting) ini terjadi ketika dua orang atau lebih saling menerima dan

memberi sesuatu berupa informasi, menyimak kembali kemajuan, memecahkan

masalah dan menciptakan yang baru. Tugas inilah yang cukup berat dan

melelahkan bagi sekretaris untuk mengorganisir pertemuan-pertemuan tersebut.

2.5.1.2. Berdasarkan pendapat para pakar ahli

Berdasarkan pendapat para pakar ahli, tugas sekretaris antara lain adalah

sebagai berikut.

1. Menurut H. Donald

Menyatakan bahwa hal-hal kedudukan pimpinan dan situasi organisasi

perusahaan akan menentukan sebagian besar tugas-tugas sekretaris. Hal-hal

yang dimaksud adalah: menyalin atau mengisi transkrip dari stenografi atau

warkat-warkat dari mesin dikte, membuat catatan pertemuan, menyusun dan

memelihara arsip khusus, menyelesaikan urusan apapun dari masalah pribadi

pimpinan yang diminati, dan lain-lain.

2. Menurut M. Braum dan Ramon C. dari Portugal

Tugas dan tanggung jawab sekretaris tidaklah sama persis tetapi dapat

dikelompokkan menjadi beberapa bagian. Bagian tersebut meliputi tugas

merencanakan pekerjaan, menerima tamu, mengurus surat masuk dan surat

keluar, dan menyiapkan pertemuan atau konferensi.

2.5.2. Tanggung Jawab Sekretaris

Selain sekretaris bertanggung jawab atas pekerjaannya ada tanggung jawab

lain yang harus dilaksanakan seorang sekretaris adalah sebagai berikut.

1. Personal Responsibility (Tanggung Jawab Individu)

Sekretaris bertanggung jawab terhadap performansi diri sendiri dan upaya

pengembangan ke arah yang lebih berkualitas. Dengan “mengelola” diri sendiri

supaya dapat tampil dengan performansi prima dalam pelaksanaan tugas pokok

sehari-hari, antara lain: mempermudah dan memperlancar kerja pimpinan

melalui pengaturan waktu dan distribusi informasi yang efisien,

mendistribusikan informasi dari kantor pimpinan secara jelas dan akurat,

mendukung kelancaran alur kerja antara kantor pimpinan dengan bagian-bagian

lainnya, memberikan peluang kepada pimpinan untuk lebih berfokus pada hal-

hal strategis dan memiliki dampak jangka panjang, dan, memberikan masukan

positif dan inisiatif untuk perbaikan perusahaan.

2. Internal Responsibility (Tanggung Jawab Dalam)

Sekretaris bertanggung jawab terhadap upaya pencapaian superioritas kinerja

kantor dan pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Tanggung jawab ini

terwujud melalui aktivitas: mengelola sumber daya kantor termasuk keuangan,

menciptakan suasana (fisik dan mental) yang mendukung kelancaran kerja,

mendukung penciptaan budaya kerja yang positif, membantu menciptakan

“kelompok informal positif” di lingkungan perusahaan, dan, mengelola anak

buah untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja di kantor.

3. Networking Responsibility (Tanggung Jawab Cabang Perusahaan)

Tanggung jawab sekretaris untuk meluaskan wawasan dan jalinan perusahaan

dengan tujuan peningkatan daya saing. Perwujudannya adalah melalui upaya

memperluas network perusahaan, mengatur dan mengawasi pelaksanaan acara-

acara formal dan informal yang diselenggarakan oleh kantor dalam kaitannya

dengan upaya mempertahankan dan berpartisipasi dalam mengembangkan citra

perusahaan.

4. Bertanggung jawab atas berhasilnya perusahaan tempat dia bekerja. Dalam peran

aktifnya membantu kelancaran tugas-tugas pimpinan sehingga dapat tercapai

tujuan yang telah ditetapkan.

5. Tanggung jawab hukum.

Salah satu segi penting dari jabatan sekretaris, walaupun kemungkinan besar

tidak tercantum dalam peraturan tertulis, adalah tanggung jawab hukumnya

sebagai perantara pimpinan dalam transaksi. Sebagai perantara, berarti

sekretaris berperan menjadi wakil pimpinan dalam urusan bisnis dengan pihak

ketiga, karena sekretaris mempunyai wewenang ini. Jadi sekretaris harus

bertindak hati-hati dan bertanggung jawab.

Berikut ini hal-hal yang perlu diperhatikan oleh sekretaris yaitu antara lain

sebagai berikut.

1. Sekretaris tidak boleh melakukan jual beli dengan perusahaan demi keuntungan

pribadi, kecuali bila perusahaan memberi ijin.

2. Sekretaris tidak boleh membocorkan rahasia usaha pimpinan baik masa bekerja

atau masa kerja berakhir.

3. Sekretaris tidak dapat berkecimpung dalam suatu usaha saingan kecuali

mendapat ijin dari pimpinan.

4. Sekretaris harus mengikuti secara cermat dan tepat semua instruksi pimpinan

dalam melaksanakan tugas rutin.

5. Keterangan dari pimpinan mengenai batas-batas yang jelas dan pasti mengenai

wewenang sekretaris sangat diperlukan dan jangan sekali-kali bertindak

melampaui batas-batas tersebut.

2.5.3. Peranan Sekretaris

Pada dasarnya setiap sekretaris mempunyai peranan yang sama, yaitu

membantu kelancaran pelaksanaan tugas-tugas pimpinan. Dalam melaksanakan

tugas tersebut, seorang sekretaris bukan hanya berhubungan dengan pimpinannya

saja melainkan juga dengan klien perusahaan, karyawan lain, juga dengan

pekerjaan yang ditekuninya.

Adapun peranan sekretaris antara lain adalah sebagai berikut.

1. Sekretaris sebagai duta.

Peranan sekretaris dikatakan sebagai duta yaitu sekretaris sebagai wakil dari

perusahaan sehingga penampilan dan sikapnya haruslah baik dan profesional,

karena sekretaris bukan hanya berhubungan dengan masyarakat tersebut.

2. Sekretaris sebagai pintu gerbang

Peranan sekretaris dikatakan sebagai pintu gerbang karena fungsi sekretaris

salah satunya adalah sebagai penerima tamu, untuk itulah letak meja dan kursi

sekretaris berdekatan dengan pintu masuk ruangan pimpinan dimana para tamu,

relasi, maupun karyawan sendiri yang ingin bertemu dengan pimpinan haruslah

melapor atau ijin kepada sekretaris terlebih dahulu.

3. Sekretaris sebagai ibu rumah tangga perusahaan.

Di sini sekretaris harus dapat berperilaku selayaknya ibu dari perusahaan. Ia

harus dapat menaungi perusahaan dan menjadi contoh yang baik dalam

mengurus kantornya. Misalnya; membuat ruangan menjadi seperti rumah sendiri

sehingga terasa nyaman agar para tamu, relasi, karyawan dan pimpinan di

perusahaan merasa betah.

4. Sekretaris sebagai humas.

Sekretaris sebagai penghubung antara perusahaan dengan lingkungan kerja,

lingkungan masyarakat, baik bertatap muka secara langsung melalui telepon,

atau media yang lain. Dalam peranannya sebagai humas, sekretaris haruslah

mengerti bagaimana menghadapi setiap orang yang tidak sama sifat dan

perilakunya. Dalam menghadapi pihak lain, ia harus dapat menempatkan diri

sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, demi tercapainya tujuan perusahaan

apalagi bila perusahaan membutuhkan suatu kerjasama yang baik dengan

seseorang atau lembaga lain.

2.6. Pengertian Pelatihan dan Tujuan Pelatihan

2.6.1. Pengertian Pelatihan

Pegawai-pegawai baru jarang yang mampu menyelesaikan kewajiban

jabatan mereka dengan sebaik – baiknya. Bahkan pegawai – pegawai yang sudah

berpengalaman perlu mempelajari organisasi, orang – orangnya, kebijaksanaanya,

dan prosedurnya. Mereka mungkin juga memerlukan pelatihan untuk dapat

menyelesaikan pekerjaanya. Meskipun perkenalan dan pelatihan memakan waktu

dan biaya, kebanyakan organisasi mengetahui bahwa biaya ini merupakan investasi

yang baik dalam sumber daya manusia.

Pendidikan dan pelatihan dalam suatu organisasi sebagai pengembangan

upaya untuk pengembangan sumber daya manusia adalah suatu siklus yang harus

terjadi terus menerus.Hal ini terjadi karena organisasi itu harus berkembang untuk

mengantisipasi perubahan – perubahan di luar organisasi tersebut. Untuk itu maka

kemampuan sumber daya manusia atau karyawan organisasi itu harus terus

menerus ditingkatkan seirama dengan kemajuan perkembangan organisasi.

DR. Achmad S. Ruky (2004;163) Pelatihan didefinisikan sebagai usaha

untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan dalam pekerjaannya

sekarang dan dalam pekerjaan lain yang terkait dengan yang sekarang dijabatnya,

baik secara individu maupun sebagai bagian dari sebuah team kerja. Agar efektif

yaitu, mencapai sasaran yang ditetapkan, maka pelatihan harus mencakup sebuah

pengalaman belajar, harus merupakan sebuah kegiatan organisasional yang

direncanakan dan dirancang sebagai jawaban atas kebutuhan organisasi yang

spesifik.

Prof. Dr. Hadari Nawawi (2005;208) pelatihan adalah program – program

untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual,

kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi perusahaan.

Pengertian lain mengatakan pelatihan adalah proses melengkapi para pekerja

dengan keterampilan khusus atau kegiatan membantu para pekerja dalam

memperbaiki pelayanan pekerja yang tidak efisien.

Hj. Ike Kusdyah Rachmawati, SE, MM ( 2008;110) pelatihan merupakan

wadah lingkungan bagi karyawan, dimana mereka memperoleh sikap, kemampuan,

keahlian, pengetahuan, dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.

Pendidikan dan pelatihan adalah merupakan upaya untuk mengembangkan

sumber daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual

dan kepribadian manusia. (Prof. DR. Soekidjo Notoatmodjo, 2003 : 28)

Drs. Soebagio Atmodiwirio, M.Ed. (2005:36) Pelatihan adalah

pembelajaran yang dipersiapkan agar pelaksanaan pekerjaan sekarang meningkat

(kinerjanya).

The Trainer’s Library (1987) menyampaikan bahwa pendidikan dan

pelatihan adalah seluruh kegiatan yang didesain untuk membantu meningkatkan

pegawai memperoleh pengetahuan, keterampilan dan meningkatkan sikap, perilaku

yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik yang sekarang

menjadi tanggung jawabnya sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. (Drs.

Soebagio Atmodiwirio, M.Ed ; 2005 : 37)

Dengan demikian dapat mengambil kesimpulan bahwa pada dasarnya

pelatihan yang dikemukakan dari beberapa pendapat di atas mempunyai tujuan

yang sama, yaitu untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan dari karyawan

agar mereka dapat melaksanakan perkerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka

dengan baik.

Dari definisi pelatihan yang disampaikan sebelumnya, dapat disimpulkan

bahwa pelatihan terdiri dari berbagai jenis dengan tujuan yang berbeda.

Pelatihan dasar diberikan kepada calon – calon tenaga kerja atau calon

anggota organisasi tentang bagaimana melaksanakan pekerjaan atau tugas – tugas

yang akan dilakukannya dalam jabatan atau pekerjaan nanti.

Dr. H. Achmad S. Ruky menyampaikan bahwa ada beberapa pelatihan yang

ditemukan di hampir pada semua organisasi adalah sebagai berikut. (Dr. H.

Achmad S, Ruky, Halaman 232 ; 2003)

1. Pelatihan Dasar

Pelatihan dasar ini bisa berlangsung beberapa jam, beberapa hari, beberapa

bulan sampai beberapa tahun. Pelatihan dasar ini tentunya harus diberikan

kepada calon pegawai yang sama sekali belum pernah mendapatkan pelatihan

dan belum berpengalaman dalam pekerjaannya tersebut.

2. Pelatihan Penyegaran

Pelatihan penyegaran (refresher course) biasanya diberikan kepada pegawai

yang sudah melaksanakan suatu pekerjaan cukup lama dalam sebuah organisasi.

Pelatihan juga dianggap perlu diberikan biasanya Karena perusahaan

melakukan dua perubahan yaitu :

a. Perubahan dalam teknologi atau peralatan atau mesin yang di gunakan

sehingga menjadi sesuatu yang baru bagi pegawai lama. Dalam situasi ini,

pegawai (yang masih bisa di latih) harus di latih tentang cara menggunakan

peralatan atau mesin tersebut.

b. Perubahan dalam cara kerja atau prosedur operasi atau prosedur produksi.

3. Pelatihan Penyembuhan (remedial)

Pelatihan yang bersifat remedial pada dasarnya adalah pelatihan yang bertujuan

menghilangkan kelemahan yang di temukan pada pegawai dalam melaksanakan

tugas–tugas tertentu. Di dalam buku, ilstilah yang digunakan biasanya

berbentuk intervensi pelatihan (training intervention). Pelatihan seperti itu

hanya di berikan bila dapat di pastikan bahwa kelemahan tersebut disebabkan

oleh kurang latihan dan kekurang pahaman pekerja dan bukan Karena motivasi

yang lemah.

4. Pelatihan “Penjenjangan”

Istilah “pelatihan penjenjangan” banyak digunakan oleh instansi pemerintah

dan BUMN. Pelatihan berjenjang sangat erat hubungannya dengan program

pengembangan karir pelatihan ini dilaksanakan untuk pegawai yang diarahkan

dan di calonkan untuk menduduki jabatan – jabatan yang lebih tinggi dari pada

jabatan sekarang.

Menurut pendapat dari H. Hadari Nawawi dalam bukunya Manajemen Sumber

Daya Manusia (2005;217) secara definitive pelatihan dapat dibedakan antara lain

adalah sebagai berikut.

1. Pelatihan Tingkat Mikro

Pelatihan ini diselenggarakan oleh dan untuk lingkungan organisasi/

perusahaan sendiri, sesuai kebutuhannya dalam meningkatkan para

pekerja dalam melaksanakan seluruh beban atau volume kerja agar

dapat mewujudkan eksistensinya secara maksimal.

2. Pelatihan Tingkat Makro

Pelatihan ini diselenggarakan bersama oleh dua atau lebih

organisasi/perusahaan, yang memiliki kebutuhan yang sama dalam

usaha meningkatkan kemampuan para pekerja masing – masing.

2.6.2. Tujuan Pelatihan

Bila suatu badan usaha menyelenggarakan pendidikan atau latihan bagi

pegawai – pegawainya, maka perlu terlebih dahulu dijelaskan apa yang menjadi

tujuan daripada latihan tersebut. Latihan yang tidak dijelaskan apa yang akan

dicapai adalah tidak efektif dan tidak ada gunannya adalah tidak efektif dan tidak

ada gunannya. Oleh sebab itu, maka tujuan setiap latihan harus dijelaskan dengan

baik.

Terselenggaranya kegiatan pelatihan merupakan tanggung jawab bersama

terutama menajemen puncak (pimpinan) serta mendapat dukungan dari berbagai

pihak. Pimpinan mempunyai tanggung jawab atas kebijakan – kebijakan umum dan

prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program pelatihan. Untuk itu

komitmen pimpinan sangat penting agar berlangsung secara efektif, baik dari

perencanaan, proses serta tujuan dari pelatihan tersebut.

Prof. dr. Veitzhal rivai, M.B.A (2004 ; 228) menyampaikan bahwa tujuan

dari pelatihan tersebut adalah : untuk meningkatkan kuantitas output; untuk

meningkatkan kualitas output; untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;

untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan; untuk menurunkan

turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasaan kerja; serta untuk

mencegah timbulnya antipati pegawai.

Ada beberapa manfaat pelatihan yang kita rasakan baik untuk

perkembangan individu maupun organisasi. Walaupun kita menyadari bahwa tidak

semua permasalahan yang berkaitan dengan individu sebagai anggota organisasi

maupun organisasi sebagai wadah dengan sistem dan prosedurnya yang mengatur

individu melaksanakan tugasnya dapat diatasi dengan pelatihan.

Drs. Soebagio Atmodiwirio, M.Ed. (2005 ; 43) menyampaikan bahwa ada

dua sisi tentang manfaat pelatihan yang dapat dikemukakan, yaitu:

1. Dari segi individu. Untuk individu, pelatihan apapun bentuknya akan

mempunyai manfaat antara lain adalah sebagai berikut.

a. Menambah wawasan, pengetahuan tentang perkembangan

organisasi baik secara internal maupun eksternal;

b. Menambah wawasan tentang perkembangan lingkungan yang

sangat mempengaruhi kehidupan organisasi;

c. Menambah pengetahuan di bidang tugasnya;

d. Menambah ketrampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya;

e. Meningkatkan kemampuan berkomunikasi antara sesame;

f. Meningkatkan pengalaman memimpin.

2. Dari segi organisasi. Bagi organisasi manfaat pelatihan lebih terbatas

dibandingkan dengan individu, yaitu antara lain sebagai berikut.

a. Menyiapkan pegawai untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi

dari jabatan yang sekarang;

b. Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya;

c. Merupakan landasan untuk pengembangan selanjutnya;

d. Meningkatkan kemampuan berproduksi;

e. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan

kolaborasi dan jenjang kerja.

Prof. Dr. Veithzal Rivai, M.B.A (2004 ; 230) juga mengemukakan bahwa

pelatihan akan membawa manfaat antara lain adalah sebagai berikut.

1. Manfaat Untuk Pegawai

a. Membantu pegawai dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah

yang lebih efektif;

b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian

prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dan diinternalisasi

dan dilaksanakan;

c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya

diri;

d. Membantu pegawai mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik;

e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan dan

kepemimpinan, keterampilan komunikasi, dan sikap;

f. Meningkatkan kepuasaan kerja dan pengakuan;

g. Membantu pegawai mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan

keterampilan interaksi;

h. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih;

i. Memberikan nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan;

j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan

k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, berbicara dan menulis

dengan pelatihan;

l. Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru

2. Manfaat Untuk Perusahaan

a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih

positif terhadap orientasi profit

b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan

c. Memperbaiki moral Sumber Daya Manusia

d. Membantu pegawai untuk mengetahui tujuan perusahaan

e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik

f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan

g. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan

h. Membantu pengembangan perusahaan

i. Belajar dari peserta

j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaa

k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan

l. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih

efektif

m. Membantu pengembangan promosi dari dalam

n. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi,

kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya di perlihatkan pekerja

o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktifitas dan kualitas

kerja

p. Membantu menekan biaya dalam biaya berbagai bidang seperti produksi,

Sumber Daya Manusia, dan administrasi

q. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan

perusahaan

r. Meningkatkan hubungan antara pegawai dan manajer

s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal

t. Mendorong mengurangi perilaku merugikan

u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan

v. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi

w. Membantu pegawai untuk menyesuaikan diri dengan perubahan

x. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan

3. Manfaat dalam hubungan Sumber Daya Manusia intra dan antar grup

pelaksanaan kebijakan

a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual

b. Membantu dalam orientasi bagi pegawai baru dan pegawai transfer atau

promosi

c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif

d. Memberikan informasi tentang hokum pemerintahan dan kebijakan

internasional

e. Meningkatkan keterampilan interpersonal

f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi

g. Membangun kohesilitas dalam kelompok

h. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi

i. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan

hidup

2.7. Langkah - Langkah Pelatihan

Sebagai bagian dari proses pelatihan atau pengembangan para manajer

harus menilai kebutuhan, tujuan, dan isi dari pelatihan tersebut. Untuk itulah

menurut Hj. Ike Kusdyah Rachmawati, SE, MM (2008;112) sebelum melaksanakan

pelatihan sebaiknya perusahaan melakukan langkah – langkah pelatihan. Langkah-

langkah tersebut antara lain adalah sebagai berikut.

2.7.1. Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan

Organisasi harus selalu beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah

sehingga karyawan perlu melakukan penyesuaian terhadap kondisi lingkungan

yang dinamis tersebut. Dalam tahap awal, organisasi perlu membuat identifikasi

kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Siapa saja yang perlu diberikan pelatihan

dan pengembangan? Apa yang perlu dipelajari oleh karyawan? Untuk menjawab

pertanyaan – pertanyaan itu, manajemen dapat menggunakan langkah – langkah

berikut.

1. Evaluasi Prestasi

Melakukan monitoring pada setiap karyawan dan hasilnya dibandingkan

dengan standar prestasi atau target rekruitmen. Karyawan yang mempunya hasil

prestasi kurang atau di bawah standar yang telah ditetapkan organisasi,

mengindikasikan organisasi perlu mengadakan program pelatihan dan

pengembangan karyawan.

2. Analisis Persyaratan Kerja

Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh

karyawan. Karena jika karyawan diserahi tugas atau pekerjaan, tetapi tidak

memiliki keterampilan yang mendukung pekerjaan tersebut maka karyawan

tersebut membutuhkan pelatihan.

3. Analisis Organisasi

Analisis Organisasi bertujuan meninjau kembali apakah tujuan organisasi

secara keseluruhan sudah tercapai atau belum. Tujuan organisasi secara

keseluruhan perlu ditinjau kembali apakah memang sudah mencapai target atau

belum. Apabila organisasi tidak atau belum mencapai target dengan efektif

maka manajemen perlu program pelatihan.

4. Survei Sumber Daya Manusia

Seluruh manajemen dan karyawan diminta menjelaskan masalah dan

hambatan yang dihadapi selama program ini berlangsung untuk mengetahui

tindakan apa yang akan dilakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut.

5. Menentukan Tujuan Program Pelatihan dan Pengembangan

Langkah selanjutnya menetapkan tujuan program. Apakah program

diberikan pada karyawan yang baru saja diterima pada semua level pekerjaan

atau hanya pada mereka yang menduduki jabatan tertentu saja. Apakah program

diberikan dalam bentuk keterampilan teknis, analisis/konseptual, ataukah

kemampuan hubungan manusiawi. Berbagai bentuk alternative tujuan lainnya

memang harus secara gamblang ditentukan untuk mengetahui ke arah mana

rekrutmen akan membentuk sumber daya manusianya. Beberapa alternative

tersebut diantaranya adalah sebagai berikut.

a. Mengidentifikasi keterampilan – keterampilan kinerja jabatan khusus yang

dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas.

b. Memastikan bahwa program akan sesuai dan cocok dengan tingkat

pendidikan, pengalaman dan keterampilan mereka, serta motivasi peserta.

c. Melakukan survey untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja

yang dapat diukur.

6. Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan dan

Pengembangan

Setelah tujuan teridentifikasi maka organisasi perlu membuat perencanaan

sekaligus mengembangkan program ini. langkah berikut bisa menjadi pedoman:

a. Tujuan Instruksional, metode, media, gambaran dan urutan dari isi, contoh,

latihan, dan kegiatan. Untuk itu, perlu membuat sebuah kurikulum dan

disajikan dalam bentuk blueprint untuk pengembangan program.

b. Memastikan bahwa semua bahan seperti naskah, video, buku pedoman, dan

buku peserta ditulis dengan jelas dan cocok dengan sasaran program.

c. Semua program hendaknya ditangani secara professional untuk menjamin

kualitas dan efektivitas program.

7. Implementasi Program

Organisasi perlu memotivasi peserta program untuk mendorong mereka mengikutt

program pelatihan yang akan diadakan perusahaan. Program pelatihan tersebut

disosialisasikan pada peserta dan dibuat representative untuk revisi final pada hasil

akhir untuk memastikan efektivitas dari program tersebut.

8. Evaluasi dan Monitoring Program

Setelah program pelatihan terlaksana, para manajemen kemudian mengevaluasi

apakah program yang dijalankan telah sesuai dengan sasaran dan tujuan yang

diinginkan organisasi.

Garry Dessler berpendapat ada lima langkah yang harus di lakukan agar pelatihan

dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang di

inginkan (Garry Dessler, 2004 ; 217 ) yaitu antara lain adalah sebagai berikut.

a. Analisis Kebutuhan yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan,

menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih dan

mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.

b. Merancang intruksi untuk memutuskan, menyusun dan menghasilkan isi program

pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktifitas yang mempergunakan teknik.

c. Validasi yaitu program pelatihan dengan menyajikan kepada beberapa peserta yang bisa

mewakili.

d. Menerapkan program yaitu melatih pegawai yang di targetkan.

e. Evaluasi dan tindak lanjut yaitu penilaian manajemen atas keberhasilan atau kegagalan

program ini.

Sementara itu Dr. H. Achmad S. Ruky berpendapat bahwa proses merancang pelatihan

selalu terdiri dari 3 langkah utama (Dr. H. Achmad S. Ruky, 2003 : 234), yaitu antara lain

adalah sebagai berikut.

a. Tahap Identifikasi Kebutuhan

Identifikasi kebutuhan akan pelatihan atau disebut Training Needs Assessment adalah

kegiatan mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah pelatihan tersebut

memang dibutuhkan dalam organisasi itu. Keuntungan utama dari kegiatan Need

Assesment adalah bahwa untuk setiap pelatihan yang akan dikembangkan dan

dilaksanakan dapat ditetapkan terlebih dahulu “target hasil” pelatihan yang ingin

dicapai. Kegiatan mengidentifikasi atau asesmen yang lengkap dapat melibatkan 3

kegiatan pendekatan atau analisis sebagai berikut.

1) Assesmen melalui Analisis Operasional

Pendekatan ini mencoba menjawab petanyaan “ dimana” atau “ pada bagian mana”

penekanan pada pelatihan harus di tempatkan dalam perusahaan dan faktor – faktor

apa saja yang berdampak pada pelatihan. Sehubungan dengan itu, acuan dari

pendekatan ini adalah Misi, Visi, Strategi dan sasaran kerja yang telah di tetapkan.

Jenis – jenis pelatihan yang harus di lakukan dapat bersifat inovatif ataupun

problem solving. Pelatihan yang diberikan dapat berbentuk peningkatan

kompetensi secara total, maksudnya apabila perusahaan melakukan perubahan

besar dalam strategi dan teknologi. Sebaliknya pelatihan dapat juga merupakan

pelatihan upgrading dan partial. Selain di gunakan untuk menentukan kebutuhan

pelatihan atas kompetensi individu, pendekatan melalui organisasi sebenarnya juga

dapat digunakan untuk meneliti kebutuhan untuk meningkatkan keefektifan

organisasi. Penelitian lebih banyak di tunjukan pada bagaimana semua anggota

organisasi bekerja sebagai sebuah tim.

2) Asesmen melalui Analisa Jabatan

Kegiatan analisis jabatan yang akan dilakukan untuk mengidentifikasi “dimensi

dan level kompetensi” yang harus dimiliki oleh pemegang tiap jabatan. Semua

elemen kompetensi yaitu pengetahuan, kemampuan, keterampilan, minat, sikap,

dan system nilai yang di perlukan, harus di identifikasi dan di sebutkan tingkat

(level) yang harus di capai.

3) Identifikasi melalui Analisis Individu

Pendekatan ini mencoba mencari jawaban atas pertanyaan “siapa” di dalam

organisasi (perusahaan) yang memerlukan pelatihan dan pelatihan apa yang di

butuhkannya. Apa yang harus dilakukan pada cara ini adalah membandingkan

kinerja atau prestasi aktual dari seorang karyawan atau sebuah unit kerja dengan

standar yang di tetapkan atau harapan perusahaan. Setiap selisih atau kesenjangan

(discrepancy/gap) yang di temukan dapat mengindikasikan diperlukannya

pelatihan. Kata dapat sengaja di tebalkan karena bisa saja ditemukan bahwa

“kesenjangan” dalam kinerja tersebut sebenarnya bukan karena faktor

”kemampuan” melainkan karena faktor ”kemauan”. Bila penyebabnya memang

benar ”kemauan”, solusinya bukanlah pelatihan tetapi kegiatan lain dalam

manajemen Sumber Daya Manusia. Mungkin pendekatan melalui imbalan atau

perubahan dalam gaya kepemimpinan atau cara lain tergantung hasil penelitian

tentang penyebabnya.

Untuk dapat melaksanakan ” assesmen melalui individu” ini secara efektif, sebuah

perusahaan harus mempunyai dan menerapkan system penilaian kinerja yang tepat

dan objektif.

b. Tahap Pengembangan

Apabila terhadap identifikasi kebutuhan telah selesai dilakukan dan diyakini bahwa

pelatihan tertentu memang benar – benar dibutuhkan, para penanggung jawab pelatihan

atau pengembangan Sumber Daya Manusia dapat mulai mengembangkan program

pelatihan yang dimaksud. Tujuan dari fase – fase “pengembangan” adalah merancang

“lingkungan” pelatihan spesifik yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelatihan

yang yang telah ditetapkan. Dalam tahap ini para profesional yang menangani program

pelatihan dan pengembangan harus meriview semua isu – isu relevan disekitar

pelatihan termasuk termasuka didalamnya karakteristik dari peserta pelatihan

kelompok “aws” (adult learners).

Yang dilakukan dalam fase ini, menurut Bernardine dan Russel (1993) mencakup

sejumlah kegiatan antara lain adalah merancang lingkungan yang kondusif untuk

belajar dan yang dapat mencapai target yang diinginkan.

Yang dimaksud dengan lingkungan dalam konteks ini adalah lingkungan bersifat psikologi

dan intangible (yang tidak kasat mata) kondisi lingkungan psikologis yang menjadi focus

perhatian dalam fase perkembangan ini dapat dikelompokkan dalam dua jenis yaitu antara

lain adalah sebagai berikut.

1) Kondisi sebelum pelatihan

Sebelum pelatihan, ada dua kegiatan yang harus dilakukan yaitu antara lain sebagai

berikut.

a) Meyakinkan bahwa peserta pelatihan memang mempunyai kemampuan untuk

dilatih (trainable).

b) Mendapatkan sambutan positif dan dukungan dari calon peserta dan atasan - atasan

mereka.

2) Kondisi lingkungan pelatihan itu sendiri

Setelah kegiatan prakondisi (sebelum pelatihan) berhasil diselesaikan, para pelatih

dan pejabat Diklat harus mulai menciptakan kondisi lingkungan sehingga proses

belajar akan berjalan maksimal. Dalam fase ini yang harus diputuskan adalah hal – hal

sebagai berikut.

a) Isi dan struktur pelatihan (komposisi materi yang harus dipelajari, dan sebagainya).

(1) Apakah akan diberikan seluruhnya sekaligus atau dipecah – pecah ?

(2) Apakah akan diberikan semuanya sampai selesai atau diselang – seling dengan

istirahat ?

(3) Apakah akan diberikan lebih dari pada yang diberikan (over learning)?

b) Umpan balik untuk peserta

Peserta pelatihan perlu mengetahui kemajuan diri masing – masing dan hasil yang

mereka capai. Untuk menjaga semangat peserta sebaiknya umpan balik terus

diberikan setiap saat sehingga tiap peserta mengetahui kemajuan masing masing.

Umpan balik dapat diberikan secara lisan atau dengan memberikan tes–tes yang

dinilai baik oleh perusahaan.

2.8. Tahap-tahap Evaluasi, Metode, dan Proses Evaluasi Pelatihan

2.8.1. Tahap Evaluasi

Evaluasi terhadap pelatihan yang benar harus dilakukan dalam empat tahap, yaitu

keefektifan pelaksanaan pelatihan, penyerapan atau retensi materi, dampak dari

pelatihan pada perilaku kerjanya, dan dampak pada kinerja organisasi.

2.8.2. Metode Pelatihan

Menurut Hj. Ike Kusdiyah Rachmawati, SE, MM (2008 ; 114) program pelatihan

ini bisa dilakukan dengan dua metode, yaitu on the job training dan off the job training.

1. On The Job Training

On The Job Training adalah bentuk pelatihan pada karyawan untuk mempelajari

bidang pekerjaannya sambil benar – benar mengerjakannya. Dalam banyak rekrutmen,

OJT adalah satu – satunya jenis pelatihan yang tersedia dan biasanya meliputi

karyawan baru sampai karyawan lama yang berpengalaman.

Beberapa bentuk pelatihan On The Job Training antara lain adalah sebagai berikut.

a. Couching/understudy

Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan di tempat kerja oleh atasan

atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan pelatihan

secara informal dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan seperti

menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan, pembagian

pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.

b. Pelatihan Magang/Apprenticeship Training

Pelatihan yang mengkombinasikan antar pelajaran di kelas dengan praktik di

tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Karyawan akan

dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan semua prinsip belajar

pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.

Bentuk lain dari On The Job Training (OJT) menurut Prof. DR. Soekidjo

Notoatmodjo (2003 ; 40) adalah dengan “Rotasi” pekerjaan. Cara ini umumnya dilakukan

pegawai – pegawai yang sudah lama. Kemudian akan dipindahkan tugasnya baik secara

vertikal (dipromosikan) maupun horizontal (ke bagian atau tugas lain yang sederajat

dengan pekerjaan sekarang).

2. Off The Job Training

a. Lecture

Teknik ini seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan penyelia/

pengajar pada kelompok karyawan. Dilanjutkan dengan komunikasi dua arah dan

diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan umum pada peserta.

b. Presentasi dengan video

Teknik ini menggunakan media video, film, atau televise sebagai sarana

presentasi tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan.

Metode ini dipakai apabila peserta cukup banyak dan masalah yang dikemukakan

cukup kompleks.

c. Vestibule Training

Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang

sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan

yang sesungguhnya.

d. Bermain Peran (Role Playing)

Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi di mana peserta memerankan

jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus. Dengan

peran seperti ini, akan diketahui bagaimana menghadapi situasi kerja yang

sesungguhnya. Peserta mungkin berperan sebagai pelanggan, manajer, rekan kerja,

sehingga dapat berinteraksi baik dengan pihak lain.

e. Studi Kasus

Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus manajemen

untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim dimana masing – masing

tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain.

f. Self Study

Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta dimana peserta dituntut untuk

proaktif melalui media bacaan, materi, video, kaset, dan lain – lain. Hal ini

biasanya dilakukan karena beberapa faktor, di antaranya keterbatasan biata,

keterbatasan frekuensi pertemuan, dan faktor jarak.

g. Program Pembelajaran

Pembelajaran ini seperti self study, tapi kemudian peserta diharuskan membuat

rangkaian pertanyaan dan jawaban dalam materi sehingga dalam pertemuan

selanjutnya rangkaian tadi dapat disampaikan pada penyelia atau pengajar untuk

diberikan umpan balik.

h. Laboratory Training

Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagai pengalaman, perasaan,

pandangan, dan perilaku di antara para peserta.

i. Action Learning

Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan

memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari dalam

perusahaan atau luar perusahaan.

Organisasi dapat memilih satu atau lebih teknik di atas untuk diterapkan pada program

pendidikan dan pelatihan sesuai dengan kondisi organisasi. Dalam memilih metode

pelatihan, agar efektif perlu memperhatikan diterapkannya prinsip belajar, yaitu partisipasi,

repetisi, relevan, transfer, dan umpan balik. Di samping itu, perlu memperhatikan biaya,

materi, pelatih, dan peserta pelatihan.

2.8.3. Evaluasi Program Pelatihan

Menurut Prof. DR. Soekidjo Notoatmodjo (2003 ; 37) setelah berakhirnya

pendidikan dan pelatihan, seyogyanya dilakukan evaluasi, yang mencakup hal-hal antara

lain sebagai berikut.

1. Evaluasi terhadap proses. Evaluasi ini meliputi: organisasi penyelenggaraan diklat

(misalnya: administrasi, konsumsinya, ruangannya, dan para petugasnya), dan

penyampaian materi diklat (misalnya: relevansinya, kedalamnya, dan pengajarnya).

2. Evaluasi terhadap hasilnya. Mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu

dapat dikuasai atau diserap oleh peserta diklat. Lebih jauh lagi apakah ada peningkatan

kemampuan atau keterampilan, pengetahuan, dan sikap dari para peserta diklat.

Cara melakukan evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan mengedarkan kuesioner

yang harus diisi oleh para peserta diklat. Tetapi juga dapat dilakukan informal, yakni

melalui diskusi antara peserta dengan panitia.

Garry Dessler mengungkapkan bahwa ada dua permasalahan dasar yang harus dibahas

pada saat mengevaluasi program pelatihan (Garry Dessler 2004 ; 244) yaitu antara lain

sebagai berikut.

a) Merancang studi evaluasi. Yang dimaksud merancang studi evaluasi adalah

membandingkan data antara para pegawai sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan

tersebut terhadap pegawai.

b) Pengukuran efek pelatihan. Ada empat kategori dasar dari hasil pelatihan yang dapat

diukur, yaitu reaksi pegawai setelah mengikuti pelatihan; pembelajaran, yaitu dengan

cara menguji pegawai untuk menentukan apakah mereka telah mempelajari prinsip,

keterampilan, dan fakta yang seharusnya mereka pelajari; perilaku kerja pegawai

setelah mengikuti pelatihan, apakah ada perubahan atau tidak; hasil pelatihan, yaitu

untuk megetahui hasil apa yang dicapai setelah mengikuti pelatihan,apakah sesuai

dengan tujuan pelatihan atau tidak.

2.9. Pengertian Aktivitas Pimpinan

Menurut pandangan Ignatius Warsanto, (2004:21), aktivitas adalah kerja atau salah

satu kegiatan kerja yang dilaksanakan dalam tiap bagian di dalam perusahaan. Sedangkan

pemimpin adalah seseorang yang memilki kelebihan dan kemampuan dalam

mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu

untuk pencapaian beberapa tujuan.

Jadi, aktivitas Pimpinan adalah rangkaian kegiatan rutinitas yang dilakukan

berdasarkan tugas dan tanggung jawab serta wewenang yang diberikan untuk menata

kemampuan mempengarui prilaku diri orang lain.

Oleh karena itu seorang pemimpin sangat membutuhkan peranan sekretaris dalam

menunjang kegiatannya agar berjalan dengan lancar yang sesuai dengan tujuan yang

ditetapkan.

BAB III

PERKEMBANGAN PERUSAHAAN

3.1 Gambaran Umum Perusahaan

Sejarah PT Bakrie Sumatera Plantations (BSP) berawal dari tahun 1911

dengan berdirinya NV Hollandsch Amerikaanse Plantage Maatschapij, serta

mencakup berbagai perkembangan seperti nasionalisasi, privatisasi, dan penjualan

saham ke masyarakat. BSP telah meningkatkan jumlah saham sebanyak tujuh kali

dan sejak akhir 2009 jumlah sahamnya adalah 2,331 miliar lembar.

Secara historis, BSP dikenal sebagai produsen karet terkemuka dunia.

Namun, dalam sepuluh tahun terakhir, Perseroan berkembang seimbang pada dua

bidang usaha utama, yaitu industri karet dan industri minyak sawit, mulai dari

perkebunan hingga industri pengolahannya.

Dalam perkembangannya, BSP telah membangun infrastruktur yang

kokoh, termasuk kebun pembibitan, jalan dan sistem transportasi kelas satu, serta

praktek perkebunan dan pengembangan sumber daya manusia yang unggul.

Kepercayaan para stakeholder berhasil diraih dan terus dijaga, sehingga Perseroan

dapat tumbuh secara berkesinambungan, baik secara industrial maupun sosial, atas

dasar prinsip People-Profit-Planet.

3.1.1 Visi Perusahaan

Yang menjadi visi dari perusahaan ini antara lain adalah menjadi

pemimpin di industri agrobisnis di Indonesia yang memfokuskan diri pada

pelanggan, melalui inisiatif untuk mengintegrasikan kegiatan product serta product

support yang pada akhirnya akan membantu masing-masing pelanggan untuk

mencapai lowest lifetime cost per total output (biaya pemeliharaan yang terendah

dari setiap total output).

3.1.2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah sebagai berikut.

1. Menciptakan kesempatan untuk sumber daya manusia perusahaan dalam

rangka meningkatkan status social dan pencapaian diri berlandaskan pada

pencapaian yang berharga.

2. Memiliki aspirasi untuk men-transform pelanggannya ke arah yang lebih baik

dengan melengkapi mereka dengan pengertian yang lebih menyeluruh melalui

interaksi yang terus menerus.

3. Menyediakan nilai tambah pasar yang berkesinambungan bagi para

shareholders.

4. Menyumbangkan kontribusi pada kemakmuran Negara secara terus menerus.

Sejalan dengan strategi jangka panjang PT Bakrie Sumatera Plantations

yang dicanangkan tahun 2005, pada tahun 2006 perseroan berupaya manangkap

peluang usaha baru sambil memantapkan kegiatan dan hubungan kerja yang telah

terbina. Pada tataran korporat, visi ini diterjemahkan menjadi pemberdayaan

manajer, penguatan organisasi, serta peningkatan kontrol internal.

Untuk bidang kelapa sawit, sasaran strategis jangka waktu menengah dan

pendek bidang usaha karet mencakup penanaman kembali lahan tanaman dan

peningkatan pendapatan dari penjualan karet nilai tambah. Sedangkan untuk

bidang usaha kelapa sawit, sasaran strategis jangka waktu menengah dan pendek

adalah mendesain konstruksi pabrik minyak sawit dekat lahan pengembangan,

serta membangun pabrik bio-diesel.

3.2 Kegiatan Perusahaan

Aburizal Bakrie atau Ical selaku pendiri Bakrie menjalani usaha dengan

pasang-surut. Bahkan, Grup Bakrie nyaris kolaps semasa krisis moneter 1998

sebelum 10 tahun kemudian kembali berkibar dan Ical dinobatkan sebagai orang

terkaya Indonesia dengan harta Rp 50,22 triliun.

Seperti bola salju, makin laju satu bisnis tak akan bisa membendung keinginan

untuk menggulung keuntungan yang lain. Kini sektor telekomunikasi menjadi

sandaran empuk Grup Bakrie dengan menggarap pasar telekomunikasi seluler

berbasis CDMA.

Melalui bendera PT Bakrie Telecom (BTEL) siap adu tangguh dengan

pemain lama. Apalagi ketika BTEL bisa mendapat lisensi sebagai operator CDMA

nasional. Keuntungan tinggal menunggu waktu karena Jabodetabek, Banten,

Surabaya, Malang, Solo dan Jogjakarta sudah dipegang. Sekarang sedang

menancapkan jaringan baru di Palembang dan Batam.

Media pun menjadi garapan yang tak kalah subur. PT Cakrawala Andalas

Televisi (Antv) dipoles, bahkan Lativi pun dijaring. Anak sulung Aburizal Bakrie,

yakni Anindya Bakrie, dipercaya untuk mengelola bisnis media ini.

Di luar grup Bakrie & Brothers (B&B), keluarga Bakrie juga

mengembangkan sejumlah bisnis di bawah kendali langsung Ical (panggilan

Aburizal Bakrie) dan dua saudaranya, Nirwan dan Indra Bakrie. Di antaranya,

melalui bendera Bumi Resources, mereka mengoperasikan pertambangan terbuka

batu bara di Kalimantan, dan PT Energi Mega Persada (EMP). EMP adalah

perusahaan induk Lapindo Brantas Inc, yang memegang lisensi eksplorasi Blok

Brantas I di Porong, Sidoarjo, yang memicu semburan lumpur panas. Keluarga

Bakrie juga mendirikan Recapital Advisory, sebuah bendera fund management.

Sebuah sumber menyebutkan, bersama sejumlah kongsinya, keluarga Ical

melalui Recapital mencatat sukses dalam membantu investor global dan ical dalam

melakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan prospektif di Indonesia. Juga

dalam memenangi tender proyek-proyek berskala besar seperti jalan tol. Memang

sejarah mencatat, beberapa grup usaha Bakrie sukses meraup tender dari

Pemerintah. Di antaranya megaproyek listrik PLTU Tanjung Jati di Jawa Tengah

dan proyek sambungan langsung internasional baru-baru ini yang dimenangi

Bakrie Telecom, menyisihkan pesaing lain.

Kekayaan keluarga Bakrie tidak datang begitu saja. Aliran darah bisnis

bermula dari sang ayah H Achmad Bakrie, yang berdagang kopi di Lampung.

Keluarga ini tidak mendapatkan durian runtuh dan tiba-tiba kaya raya. Usaha

dirintis 10 Februari 1942. Bisnis, tentu tidak selalu untung. Buntung pun sempat

dialami dalam kondisi parah.

Di Teluk Betung, Lampung, usaha yang diberi nama CV Bakrie &

Brothers General Merchant and Commission Agent dimulai. Dagang kopi jadi

bisnis dasarnya. Setahun kemudian mereka ekspansi ke Jakarta dengan mengganti

nama menjadi Jasumi Shokai. Agaknya bisnis di Jakarta pada masa itu

mendatangkan untung besar. Tetapi tetap saja butuh waktu 14 tahun sebelum

akhirnya berani mengakuisisi CV Kawat. Dari sinilah keberuntungan dikail.

Bakrie & Brothers, begitu namanya kemudian, memelopori pembuatan

pipa baja di Indonesia. Usaha inilah yang ditekuni 12 tahun sebelum akhirnya

menjadi perseroan terbatas. Urusan perpipaan membuat uang mengalir deras.

Upaya mengakuisisi perusahaan perkebunan Uniroyal Sumatera

Plantations pun sukses besar. Saat itu, namanya lantas diganti menjadi Bakrie

Sumatera Plantations dan masuk bursa pada 1990.

PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk, memiliki beberapa jenis usaha.

Diantaranya adalah jenis usaha jangka pendek & menengahnya, yaitu sebagai

berikut.

a) Mengadakan off-take agreement untuk CPO.

b) Meningkatkan pendapatan dari karet nilai tambah.

c) Mulai membangun pabrik kelapa sawit di lahan baru.

d) Mulai membangun pabrik bio-diesel.

e) Meningkatkan hasil perkebunan.

f) Menerapkan program penghematan dan pengendalian biaya.

g) Melakukan penanaman baru.

h) Melakukan peremajaan karet.

i) Mendapatkan sertifikasi ISO lingkungan baru.

3.2.1 Bidang Usaha

Bidang usaha PT BSP difokuskan terhadap 2 (dua) produknya, yaitu

antara lain adalah sebagai berikut.

a) Karet Alam

BSP mengusahakan perkebunan dan pengolahan karet alam, yang mencakup

pengelolaan lahan dan tanaman, kebun bibit, pengolahan karet cair menjadi bahan

baku industri, pemasarannya, serta kegiatan – kegiatan pendukungnya. Produk

utama yang telah dipasarkan : Cream Latex, Centrifuge Latex, SIR 3 CV, SIR

10/20, RSS 1 & BSR.

Lokasi dan Besaran Perkebunan : Kabupaten Asahan, Kabupaten Tulang Bawang,

Lampung, serta Kabupaten Air Muring Bengkulu.

b) Kelapa Sawit

BSP juga mengusahakan perkebunan dan pengolahan kelapa sawit, yang

mencakup: pengelolaan lahan dan tanaman, pengelolaan kebun bibit, pemanenan

dan pengolahan buah segar dan inti kelapa sawit menjadi bahan baku industri

minyak sawit, pemasarannya, serta kegiatan – kegiatan pendukungnya. Produk

utama yang telah dipasarkan : sawit mentah dan inti sawit.

Lokasi dan Besaran Perkebunan : Kabupaten Asahan, Kabupaten Tulang Bawang,

Lampung, serta Kabupaten Air Muring, Bengkulu, Kabupaten Tebo, Kabupaten

Sarolangun.

3.2.2 Perkembangan Perusahaan

Pada tahun 2006 PT Bakrie Sumatera Plantations mulai mengembangkan

usaha produksi bio-diesel dengan sebuah perusahaan nasional sebagai mitra di

Batam. Perusahaan itu, diharapkan mampu memberikan kontribusi pendapat

secara signifikan di masa depan.

Pada tahun 2006, sehubungan dengan tindakan korporasi yang bertujuan untuk

menghimpun dana dari masyarakat bagi pengembangan usaha, perseroan

membentuk sebuah perusahaan di Belanda untuk mengurus penghimpunan dana

bagi belanja modal dan pengembangan usaha PT Bakrie Sumatera Plantations.

3.3. Struktur Organisasi

Dalam struktur organisasi dapat terlihat jelas bagaimana susunan

departemen yang ada di PT Bakrie Sumatera Plantations. Karyawan PT Bakrie

Sumatera Plantations mempunyai tugas dan fungsi yang sama pada umumnya.

Salah satu contoh, sekretaris yang mempunyai tugas membuat jadwal meeting

untuk pimpinannya, kemudian memberikan informasi kepada pimpinan dan

mengingatkan pimpinan jadwal yang sudah dibuat.

PT Bakrie Sumatera Plantations memiliki staf dan karyawan yang sangat

kompeten dan dapat bekerjasama dengan team yang memiliki sikap profesional

dan bermotivasi.

Gambar 3.1

Wilayah – wilayah usaha PT. Bakrie Sumatera Plantations

Gambar 3.2

Struktur Organisasi PT Bakrie Sumatera Plantations

Sumber : Annual Repor Tahun : 2009

Commissioners

Director of Business Development

President Director

Directors of Operations

Directors of Commercial

Directors of Finance

Applied Research & Development

Engineering Services

Estate Support

BSP Academy

Marketing & Commercial

Market Development

Product Development

Corporate Finance

Corporate Control

Vallue Added Sales

Corporate Accounting

Investor Relations

Operations Kisaran

Support Kisaran

Operations Pasaman

Operations Jambi

Corporate Procurement& Contract

Operations Sumbagsel

National Project

Innovative Technology

Internal Audit

Corporate Secretary

Organization & HR Development

Community Development

Non Plantations Project

Strategy & Business Planning

Quality Management

Gambar 3.3

Struktur Organisasi Unit – unit PT. Bakrie Sumatera Plantations

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan menguraikan analisis dan pembahasan yang mencakup analisis

deskriptif, yaitu analisis yang berhubungan dengan analisis karakteristik responden,

analisis pelatihan sekretaris, analisis aktivitas pimpinan dan analisis regresi. Langkah

selanjutnya adalah pembahasan data-data tersebut dengan menggunakan perangkat lunak

(software) yaitu dengan menggunakan aplikasi SPSS 12, dan Microsoft Office Excel agar

dapat dianalisa untuk mengambil kesimpulan.

4.1. Analisis Deskriptif

Analisis data dimulai dengan penelahaan dan penguraian data dari

karakteristik setiap pegawai. Lalu dilanjutkan pada variabel bebas yang terdiri dari

beberapa indikator serta variabel tidak bebas yang juga terdiri dari beberapa

indikatornya. Variabel bebas disini adalah pelatihan sekretaris direksi, sedangkan

variabel tidak bebas adalah aktivitas pimpinan pada PT Bakrie Sumatera

Plantations. Hasil penelaahan dan uraian dari kelompok data tersebut, pada

akhirnya digunakan untuk menarik kesimpulan akhir yang diharapkan.

Ada beberapa analisis yang coba diuraikan oleh dalam menyelesaikan ini.

Analisis-analisis itu yaitu adalah sebagai berikut.

4.1.1. Analisis Karakteristik Responden

Dalam karakteristik responden pada PT Bakrie Sumatera Plantations,

terdapat unsur-unsur pertanyaan yaitu jenis kelamin, status, pendidikan dan umur.

Tujuannya adalah agar dapat memberi suatu gambaran tentang keadaan responden

saat menjawab kuesioner yang dibagikan.

Berikut akan diuraikan penjelasan-penjelasan mengenai karakteristik

responden yang akan dijabarkan dalam bentuk perhitungan menggunakan tabel-

tabel yang diolah dengan menggunakan aplikasi software SPSS 12.

Tabel 4.1

Frekuensi Karakteristik Responden

PT Bakrie Sumatera Plantations

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Pengujian frekuensi karakteristik responden yang dilakukan dengan SPSS 12

dapat terlihat jelas bahwa jumlah responden sebanyak 30 (tiga puluh) orang. Maka

dengan pengujian ini perlu diketahui jumlah masing-masing karakteristik yang telah

ditentukan dan dibutuhkan antara lain adalah sebagai berikut.

a. Jenis Kelamin Responden

Tabel 4.2

Frekuensi Karakteristik Jenis Kelamin Responden

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.3

Persentase (%) Jenis Kelamin Responden

PT Bakrie Sumatera Plantations

NO

JENIS

KELAMIN JUMLAH

PERSENTASE

(%)

1 Pria 12 40

2 Wanita 18 60

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

J.Kelamin Status Pendidikan Usia

N Valid 30 30 30 30

Missing 0 0 0 0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid PRIA 12 40.0 40.0 60.0

WANITA 18 60.0 60.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Grafik 4.1

Jenis Kelamin Responden

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.3 dan grafik 4.1 diatas, diketahui sebagian besar karyawan

PT Bakrie Sumatera Plantations adalah wanita. Yaitu dengan jumlah 18 (delapan belas)

orang atau 60%.

b. Usia Responden

Tabel 4.4

Frekuensi Karakteristik Usia Responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 25-29 Tahun 5 16.7 16.7 16.7

30-34 Tahun 10 33.3 33.3 50.0

35-39 Tahun 8 26.7 26.7 76.7

40-44 Tahun 4 13.3 13.3 90.0

>44 Tahun 3 10.0 10.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.5

Persentase (%) Usia Responden

PT. Bakrie Sumatera Plantations

NO USIA JUMLAH PERSENTASE (%)

1 25-29 5 16.7

2 30-34 10 33.3

3 35-39 8 26.7

4 40-44 4 13.3

5 > 44 3 10.0 Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Pria, 40 %

Wanita, 60 %

Jum

lah

Res

po

nd

en

Jenis Kelamin Responden

Grafik 4.2

Usia Responden

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.5 dan grafik 4.2 diatas, diketahui bahwa sebagian besar

responden atau karyawan PT Bakrie Sumatera Plantations berusia antara 30-34

tahun, yaitu sebesar 33 %.

c. Pendidikan Responden

Tabel 4.6

Frekuensi Karakteristik Pendidikan Responden

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.7

Persentase (%) Pendidikan Responden PT Bakrie Sumatera Plantations

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid D3 4 13.3 13.3 13.3

S1 18 60.0 60.0 73.3

S2 8 26.7 26.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

NO PENDIDIKAN JUMLAH PERSENTASE (%)

1 SMU 0 0.0

2 D3 4 13.3

3 S1 18 60.0

4 S2 8 26.7

JUMLAH; 25-29; 5; 17%

JUMLAH; 30-34; 10; 33%

JUMLAH; 35-39; 8; 27%

JUMLAH; 40-44; 4; 13%

JUMLAH; > 44; 3; 10% USIA25-29 30-34 35-39 40-44 > 44

Grafik 4.3

Pendidikan Responden

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.7 dan grafik 4.3 diatas, diketahui bahwa sebagian

besar responden atau karyawan PT. Bakrie Sumatera Plantations menginjak

pendidikan terakhir S1, yaitu sebesar 60%

d. Status Responden

Tabel 4.8

Frekuensi Karakteristik Status Responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid KAWIN 17 56.7 56.7 56.7

BELUM KAWIN

13 43.3 43.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.9

Persentase (%) Status Responden PT Bakrie Sumatera Plantations

NO STATUS JUMLAH PERSENTASE (%)

1 KAWIN 17 56.7

2 BELUM KAWIN 13 43.3

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Series2; SMU;

0,0; 0%

Series2; D3; 13,3;

13%

Series2; S1; 60,0;

60%

Series2; S2; 26,7;

27%

PENDIDIKAN

SMU

D3

S1

S2

Grafik 4.4

Status Responden

Sumber : Diolah oleh dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.9 dan grafik 4.4 diatas, diketahui bahwa sebagian

besar karyawan PT Bakrie Sumatera Plantations berstatus kawin , yaitu sebanyak

17 (tujuh belas) orang atau sebesar 57 %.

4.1.2. Analisis Pelatihan Sekretaris

Dalam menganalisis pelatihan Sekretaris Direksi PT Bakrie Sumatera

Plantations, membuat kuesioner untuk dibagikan kepada karyawan PT Bakrie

Sumatera Plantations sebagai responden sebanyak 30 (tiga puluh) orang dengan

tujuan dapat mengetahui bobot nilai pelatihan sekretaris apakah (1) = Sangat Tidak

Setuju, (2) = Tidak Setuju, (3) = Cukup Setuju, (4) = Setuju, (5) = Sangat Setuju.

Kuesioner yang disebarkan kepada karyawan PT Bakrie Sumatera

Plantations adalah sebanyak 30 (tiga puluh) lembar dengan jumlah pertanyaan

sebanyak 20 (dua puluh) pertanyaan yang terdiri dari 10 (sepuluh) pertanyaan

mengenai variable bebas pada pelatihan sekretaris dan 10 (sepuluh) pertanyaan

mengenai variable terikat mengenai yaitu aktivitas pimpinan.

Pembagian kuesioner kepada karyawan PT Bakrie Sumatera Plantations

dilakukan dan berlangsung selama 1 (satu) minggu. Yaitu pada tanggal 21 – 28

Mei 2010.

Berdasarkan hasil penguraian atas jawaban-jawaban kuesioner untuk

pelatihan sekretaris direksi yang diolah dengan menggunakan SPSS release 12,

maka perolehan hasil pengolahan data variable pelatihan sekretaris direksi dapat

dilihat pada tabel-tabel sebagai berikut.

Untuk mengkalkulasi jumlah nilai jawaban dari setiap pertanyaan yang ada

pada variable pelatihan sekretaris direksi digunakan menu Analyze (Descriptive

Statistics) yang ada pada program aplikasi SPSS 12, sehingga dapat diperoleh

Series1; KAWIN;

56,7; 57%

Series1; BELUM

KAWIN; …

STATUSKAWIN BELUM KAWIN

frekuensi dan presentase (%) atas nilai jawaban P1, nilai jawaban P2, nilai jawaban

P3, nilai jawaban P4, nilai jawaban P5, nilai jawaban P6, nilai jawaban P7, nilai

jawaban P8, nilai jawaban P9, dan nilai jawaban P10 seperti yang terlihat pada

tabel dibawah ini.

Tabel 4.10

Rekapitulasi Nilai Jawaban Responden

Atas Kuesioner Variabel Pelatihan Sekretaris

RESPONDEN NOMOR PERTANYAAN PELATIHAN SEKRETARIS

JUMLAH P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

1 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 36

2 4 5 3 4 4 5 5 4 4 4 42

3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

5 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 34

6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30

7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

9 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 42

10 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 36

11 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 32

12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

13 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 36

14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

16 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 47

17 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 41

18 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 37

19 2 3 3 3 3 3 3 3 3 5 31

20 4 4 5 5 3 5 4 4 3 5 42

21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

22 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 40

23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

24 4 4 2 4 4 4 3 4 4 2 35

25 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 34

26 4 4 3 4 3 5 3 3 4 3 36

27 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 31

28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

29 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 35

30 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 38

JUMLAH 113 115 109 116 114 118 115 109 113 113 1135

RESPONDEN NOMOR PERTANYAAN PELATIHAN SEKRETARIS

JUMLAH P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

MEAN 3.77 3.83 3.63 3.87 3.80 3.93 3.83 3.63 3.77 3.77

Sumber: Diolah dengan Excel 2007

Tabel 4.11

Pelatihan sekretaris bersifat wajib

guna menunjang kualitas sekretaris (P1)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7

Cukup Setuju 7 23.3 23.3 30.0

Setuju 17 56.7 56.7 86.7

Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.12

Persentase (%) Pelatihan sekretaris bersifat wajib

guna menunjang kualitas sekretaris (P1)

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.11 dan tabel 4.12, pernyataan bahwa pelatihan

sekretaris diwajibkan guna menunjang kualitas sekretaris (P1), mendapat jawaban

beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu

sebanyak 17 (tujuh belas) responden, atau sebesar 56,7 %. Kemudian ada juga yang

memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 7 (tujuh) responden, atau

sebesar 23,3 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 4 (empat)

responden, atau sebesar 13,3 %. Dan jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua)

responden, atau sebesar 6,7 %.

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 2 6.7

3 Cukup Setuju 7 23.3

4 Setuju 17 56.7

5 Sangat Setuju 4 13.3

TOTAL 30 100

Tabel 4.13

Peranan Sekretaris Penting Demi

Kelancaran Produktivitas Perusahaan (P2)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cukup Setuju 9 30.0 30.0 30.0

Setuju 17 56.7 56.7 86.7

Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.14

Persentase (%) Peranan Sekretaris Penting

Demi Kelancaran Produktivitas Perusahaan (P2)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH

PERSEN

(%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 0 0

3 Cukup Setuju 9 30

4 Setuju 17 56.7

5 Sangat Setuju 4 13.3

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.13 dan tabel 4.14, pernyataan bahwa peranan sekretaris begitu

penting demi kelancaran produktivitas perusahaan (P2), mendapat jawaban beragam dari

responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 17 (tujuh belas)

responden, atau sebesar 56,7%. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup

Setuju”, yaitu sebanyak 9 (sembilan) responden, atau sebesar 30%. Lalu untuk jawaban

“Sangat Setuju” dijawab oleh 4 (empat) responden, atau sebesar 13,3 %.

Tabel 4.15

Sekretaris Lebih Aktif Berbahasa

Inggris Setelah Mengikuti Pelatihan (P3)

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.16

Persentase (%) Sekretaris Lebih Aktif

Berbahasa Inggris Setelah Mengikuti Pelatihan (P3)

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.15 dan tabel 4.16, pernyataan bahwa setelah mengikuti

pelatihan, sekretaris menjadi lebih aktif berbahasa Inggris (P3), mendapat jawaban

beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 14

(empat belas) responden, atau sebesar 46,7 %. Kemudian ada juga yang memberi jawaban

“Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 12 (dua belas) responden, atau sebesar 40 %. Lalu untuk

jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 3 (tiga) responden, atau sebesar 10 %. Dan jawaban

“Tidak Setuju” dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3

Cukup Setuju 12 40.0 40.0 43.3

Setuju 14 46.7 46.7 90.0

Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 1 3.3

3 Cukup Setuju 12 40

4 Setuju 14 46.7

5 Sangat Setuju 3 10

TOTAL 30 100

Tabel 4.17

Sekretaris Menjadi Lebih Gesit Dalam

Menjalankan Tugas Setelah Mengikuti Pelatihan (P4)

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.18

Persentase (%) Sekretaris Menjadi Lebih

Gesit Dalam Menjalankan Tugas Setelah Mengikuti Pelatihan (P4)

Sumber :

Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.17 dan tabel 4.18, pernyataan bahwa setelah

mengikuti pelatihan, sekretaris menjadi lebih gesit dalam menjalankan tugasnya

(P4), mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden

menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 20 (dua puluh) responden, atau sebesar 66,7%.

Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 7

(tujuh) responden, atau sebesar 23,3%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”

dijawab oleh 3 (tiga) responden, atau sebesar 10 %.

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cukup Setuju 7 23.3 23.3 23.3

Setuju 20 66.7 66.7 90.0

Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

NO KARAKTERISTIK JUMLAH

PERSEN

(%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 0 0

3 Cukup Setuju 7 23.3

4 Setuju 20 66.7

5 Sangat Setuju 3 10

TOTAL 30 100

Tabel 4.19

Sekretaris Lebih Teliti Dalam Mengarsip

Surat Setelah Mengikuti Pelatihan (P5)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cukup Setuju 8 26.7 26.7 26.7

Setuju 20 66.7 66.7 93.3

Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.20

Persentase (%) Sekretaris Lebih Teliti Dalam Mengarsip

Surat Setelah Mengikuti Pelatihan (P5)

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.19 dan tabel 4.20, pernyataan bahwa sekretaris

menjadi lebih teliti dalam mengarsip surat-surat (P5), mendapat jawaban beragam

dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 20

(dua puluh) responden, atau sebesar 66,7 %. Kemudian ada juga yang memberi

jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8 (delapan) responden, atau sebesar 26,7

%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau

sebesar 6,7 %.

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 0 0

3 Cukup Setuju 8 26.7

4 Setuju 20 66.7

5 Sangat Setuju 2 6.7

TOTAL 30 100

Tabel 4.21

Sekretaris Menjadi Lebih Arif Dalam

Berperilaku Setelah Mengikuti Pelatihan (P6)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cukup Setuju 8 26.7 26.7 26.7

Setuju 16 53.3 53.3 80.0

Sangat Setuju 6 20.0 20.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.22

Persentase (%) Sekretaris Menjadi Lebih Arif Dalam

Berperilaku Setelah Mengikuti Pelatihan (P6)

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.21 dan tabel 4.22, pernyataan bahwa sekretaris

menjadi lebih arif dalam berperilaku setelah mengikuti pelatihan (P6), mendapat

jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”,

yaitu sebanyak 16 (enam belas) responden, atau sebesar 53,3 %. Kemudian ada

juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8 (delapan)

responden, atau sebesar 26,7 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh

6 (enam) responden, atau sebesar 20 %.

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 0 0

3 Cukup Setuju 8 26.7

4 Setuju 16 53.3

5 Sangat Setuju 6 20

TOTAL 30 100

Tabel 4.23

Sekretaris Menjadi Lebih Sigap Dalam Menangani Tamu Pimpinan Setelah

Mengikuti Pelatihan (P7)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3

Cukup Setuju 6 20.0 20.0 23.3

Setuju 20 66.7 66.7 90.0

Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.24

Sekretaris Menjadi Lebih Sigap Dalam Menangani Tamu Pimpinan Setelah

Mengikuti Pelatihan (P7)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 1 3.3

3 Cukup Setuju 6 20

4 Setuju 20 66.7

5 Sangat Setuju 3 10

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.23 dan tabel 4.24, pernyataan bahwa sekretaris

menjadi lebih sigap dalam menangani tamu-tamu pimpinan (P7), mendapat

jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”,

yaitu sebanyak 20 (dua puluh) responden, atau sebesar 66,7 %. Kemudian ada juga

yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 6 (enam) responden, atau

sebesar 20 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 3 (tiga) responden,

atau sebesar 10 %. Dan jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 1 (satu) responden,

atau sebesar 3,3 %.

Tabel 4.25

Sekretaris Lebih Mahir Mengoperasikan

Komputer Setelah Mengikuti Pelatihan (P8)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cukup Setuju 12 40.0 40.0 40.0

Setuju 17 56.7 56.7 96.7

Sangat Setuju 1 3.3 3.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.26

Persentase (%) Sekretaris Lebih Mahir Mengoperasikan

Komputer Setelah Mengikuti Pelatihan (P8)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 0 0

3 Cukup Setuju 12 40

4 Setuju 17 56.7

5 Sangat Setuju 1 3.3

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.25 dan tabel 4.26, pernyataan bahwa sekretaris

menjadi lebih mahir dalam mengoperasikan computer setelah mengikuti pelatihan

(P8), mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden

menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 17 (tujuh belas) responden, atau sebesar 56,7

%. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 12

(dua belas) responden, atau sebesar 40 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”

dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.

Tabel 4.27

Sekretaris Menjadi Individu Yang Penuh

Kreativitas Setelah Mengikuti Pelatihan (P9)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cukup Setuju 8 26.7 26.7 26.7

Setuju 21 70.0 70.0 96.7

Sangat Setuju 1 3.3 3.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.28

Persentase (%) Sekretaris Menjadi Individu Yang Penuh

Kreativitas Setelah Mengikuti Pelatihan (P9)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 0 0

3 Cukup Setuju 8 26.7

4 Setuju 21 70

5 Sangat Setuju 1 3.3

TOTAL 30 100

Sumber: Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.27 dan tabel 4.28, pernyataan bahwa setelah

mengikuti pelatihan, sekretaris menjadi individu yang penuh kreativitas (P9),

mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab

“Setuju”, yaitu sebanyak 21 (dua puluh satu) responden, atau sebesar 70 %.

Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8

(delapan) responden, atau sebesar 26,7 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”

dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.

abel 4.29

Sekretaris Lebih Terampil Mengoperasikan Alat

Berteknologi Tinggi Terbaru Perusahaan Setelah Mengikuti Pelatihan (P10)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3

Cukup Setuju 9 30.0 30.0 33.3

Setuju 16 53.3 53.3 86.7

Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.30

Persentase (%) Sekretaris Lebih Terampil Mengoperasikan Alat

Berteknologi Tinggi Terbaru Perusahaan Setelah Mengikuti Pelatihan (P10)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 1 3.3

3 Cukup Setuju 9 30

4 Setuju 16 53.3

5 Sangat Setuju 4 13.3

TOTAL 30 100

Sumber: Diolah dengan Ms. Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.29 dan tabel 4.30, pernyataan bahwa setelah

mengikuti pelatihan, sekretaris menjadi lebih terampil mengoperasikan alat-alat

berteknologi tinggi terbaru di perusahaan (P10), mendapat jawaban beragam dari

responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 16

(enam belas) responden, atau sebesar 53,3 %. Kemudian ada juga yang memberi

jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 9 (sembilan) responden, atau sebesar 30

%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 4 (empat) responden, atau

sebesar 13,3 %.

Tabel 4.31

Total Persentase (%) Nilai Jawaban Variabel Pelatihan Sekretaris

KUESIONER

JUMLAH

JAWABAN

JUMLAH PERSENTASE

(%)

P1 113 75.33

P2 115 76.67

P3 109 72.67

P4 116 77.33

P5 114 76

P6 118 78.67

P7 115 76.67

P8 109 72.67

P9 113 75.33

P10 113 75.33

Sumber: Diolah dengan Ms.Excel 2007

Grafik 4.5

Persentase (%) Variabel Pelatihan Sekretaris

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Dari data tabel 4.31 dan grafik 4.5, dapat ditarik kesimpulan sementara

untuk variable pelatihan sekretaris yaitu adalah sebagai berikut.

JUMLAH PERSENTASE (%);

P1; 75,33

JUMLAH PERSENTASE (%);

P2; 76,67 JUMLAH PERSENTASE (%);

P3; 72,67

JUMLAH PERSENTASE (%);

P4; 77,33

JUMLAH PERSENTASE (%);

P5; 76

JUMLAH PERSENTASE (%);

P6; 78,67JUMLAH

PERSENTASE (%); P7; 76,67 JUMLAH

PERSENTASE (%); P8; 72,67

JUMLAH PERSENTASE (%);

P9; 75,33

JUMLAH PERSENTASE (%);

P10; 75,33

JUMLAH PERSENTASE (%)

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

MAKSIMAL (%) 78.67

MINIMAL (%) 72.67

RATA-RATA (%) 75.67

Dalam pembahasan analisis data variable Pelatihan Sekretaris Direksi PT

Bakrie Sumatera Plantations, dapat disimpulkan bahwa persentase (%) nilai untuk

jawaban kuesioner yang tertinggi (maksimal) adalah 78,67 % yang terdapat pada

kuesioner nomer 6 (enam), yaitu kuesioner mengenai kearifan sekretaris dalam

berperilaku setelah mengikuti pelatihan. Sebagian besar responden berpendapat /

menjawab kuesioner “Setuju”. Sedangkan persentase (%) nilai jawaban yang

terkecil (minimal) adalah 72,67 % yang terdapat pada kuesioner nomor 3 (tiga),

yaitu kuesioner mengenai keaktifan sekretaris dalam berbahasa Inggris setelah

mengikuti pelatihan. Sebagian besar responden menjawab “Cukup Setuju”.

Kemudian rata-rata (mean) persentase dari variable pelatihan sekretaris ini adalah

76,67 % yang berarti jawaban sebagian responden adalah “Setuju”.

4.1.3. Analisis Aktivitas Pimpinan

Berdasarkan hasil penguraian jawaban-jawaban kuesioner untuk variable

aktivitas pimpinan yang pengolahan data-datanya menggunakan aplikasi SPSS

Release 12, maka perolehan hasil pengolahan data variabel aktivitas pimpinan

dapat dilihat pada tabel 4.32.

Dan untuk mengkalkulasi jumlah nilai jawaban-jawaban setiap pertanyaan

yang ada pada variabel aktivitas pimpinan, menggunakan menu Analyze

(Descriptive Statistic) pada program aplikasi SPSS Release 12, sehingga dapat

diketahui frekuensi dan persentase (%) atas nilai jawaban A1, nilai jawaban A2,

nilai jawaban A3, nilai jawaban A4, nilai jawaban A5, nilai jawaban A6, nilai

jawaban A7, nilai jawaban A8, nilai jawaban A9, dan nilai jawaban A10, seperti

yang akan diuraikan berikut ini.

Tabel 4.32

Rekapitulasi nilai jawaban responden

atas kuesioner Variabel Aktivitas Pimpinan

RESPONDEN NOMOR PERTANYAAN AKTIVITAS PIMPINAN

JUMLAH A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

1 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 40

2 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 37

3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 39

5 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 34

6 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 33

7 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 37

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

RESPONDEN NOMOR PERTANYAAN AKTIVITAS PIMPINAN

JUMLAH A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

9 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 32

10 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 34

11 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 26

12 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 39

13 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 36

14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

16 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 44

17 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 39

18 4 3 3 3 4 4 2 3 3 3 32

19 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 25

20 3 4 3 4 3 5 3 2 5 5 37

21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

22 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 37

23 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 36

24 2 4 4 4 3 2 4 2 3 4 32

25 5 4 4 3 4 5 4 5 3 4 41

26 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 40

27 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 34

28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

29 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 33

30 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 36

JUMLAH 110 111 112 109 107 113 108 109 114 110 1103

MEAN 3.67 3.70 3.73 3.63 3.57 3.77 3.60 3.63 3.80 3.67

Tabel 4.33

Pimpinan Menuntut Sekretarisnya Mempunyai

Kualitas Yang Sangat Baik (A1)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3

Cukup Setuju 11 36.7 36.7 40.0

Setuju 15 50.0 50.0 90.0

Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.34

Persentase (%) Pimpinan Menuntut Sekretarisnya

Mempunyai Kualitas Yang Sangat Baik (A1)

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.33 dan tabel 4.34, pernyataan bahwa pimpinan

menuntut sekretarisnya mempunyai kualitas yang sangat baik (A1), mendapat

jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”,

yaitu sebanyak 15 (lima belas) responden, atau sebesar 50 %. Kemudian ada juga

yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 11 (sebelas) responden,

atau sebesar 36,7 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 3 (tiga)

responden, atau sebesar 10 %. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 1

(satu) responden, atau sebesar 3,3 %.

Tabel 4.35

Produktivitas Perusahaan Akan Meningkat Jika

Aktivitas Pimpinan Berjalan Dengan Baik (A2)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3

Cukup Setuju 9 30.0 30.0 33.3

Setuju 18 60.0 60.0 93.3

Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 1 3.3

3 Cukup Setuju 11 36.7

4 Setuju 15 50.0

5 Sangat Setuju 3 10.0

TOTAL 30 100

Tabel 4.36

Persentase (%) Produktivitas Perusahaan Akan Meningkat Jika

Aktivitas Pimpinan Berjalan Dengan Baik (A2)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 1 3.3

3 Cukup Setuju 9 30

4 Setuju 18 60.0

5 Sangat Setuju 2 6.7

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.35 dan tabel 4.36, pernyataan bahwa produktivitas

perusahaan akan meningkat jika aktivitas pimpinan berjalan dengan baik (A2),

mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab

“Setuju”, yaitu sebanyak 18 (delapan belas) responden, atau sebesar 60 %.

Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 9

(sembilan) responden, atau sebesar 30 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”

dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7 %. Dan untuk jawaban “Tidak

Setuju” dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.

Tabel 4.37

Aktivitas Pimpinan Sangat Terbantu Jika Sekretaris

Berbahasa Inggris Dengan Baik (A3)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cukup Setuju 9 30.0 30.0 30.0

Setuju 20 66.7 66.7 96.7

Sangat Setuju 1 3.3 3.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.38

Persentase (%) Aktivitas Pimpinan Sangat Terbantu Jika Sekretaris

Berbahasa Inggris Dengan Baik (A3)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH

PERSEN

(%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 0 0

3 Cukup Setuju 9 30

4 Setuju 20 66.7

5 Sangat Setuju 1 3.3

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.37 dan tabel 4.38, pernyataan bahwa aktivitas

pimpinan menjadi sangat terbantu jika sekretaris mampu berbahasa Inggris dengan

baik (A3), mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden

menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 20 (dua puluh) responden, atau sebesar 66,7

%. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 9

(sembilan) responden, atau sebesar 30 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”

dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.

Tabel 4.39

Tugas Pimpinan Semakin Cepat Selesai Setelah

Sekretaris Mengikuti Pelatihan (A4)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3

Cukup Setuju 11 36.7 36.7 40.0

Setuju 16 53.3 53.3 93.3

Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.40

Persentase (%) Tugas Pimpinan Semakin Cepat Selesai Setelah

Sekretaris Mengikuti Pelatihan (A4)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 1 3.3

3 Cukup Setuju 11 36.7

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

4 Setuju 16 53.3

5 Sangat Setuju 2 6.7

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.39 dan tabel 4.40, pernyataan bahwa tugas pimpinan

semakin cepat selesai setelah sekretaris mengikuti pelatihan-pelatihan (A4),

mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab

“Setuju”, yaitu sebanyak 16 (enam belas) responden, atau sebesar 53,3 %.

Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 11

(sebelas) responden, atau sebesar 36,7 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”

dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7 %. Dan untuk jawaban “Tidak

Setuju” dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.

Tabel 4.41

Pimpinan Lebih Cepat Mengambil Keputusan Setelah Sekretaris Mempunyai

Keterampilan Menangani Surat Dengan Baik (A5)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7

Cukup Setuju 11 36.7 36.7 43.3

Setuju 15 50.0 50.0 93.3

Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.42

Persentase (%) Pimpinan Lebih Cepat Mengambil Keputusan Setelah Sekretaris

Mempunyai Keterampilan Menangani Surat Dengan Baik (A5)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 2 6.7

3 Cukup Setuju 11 36.7

4 Setuju 15 50.0

5 Sangat Setuju 2 6.7

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.41 dan tabel 4.42, pernyataan bahwa pimpinan

menjadi lebih cepat dalam mengambil keputusan setelah sekretaris mempunyai

keterampilan menangani surat dengan baik (A5), mendapat jawaban beragam dari

responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 15 (lima

belas) responden, atau sebesar 50 %. Kemudian ada juga yang memberi jawaban

“Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 11 (sebelas) responden, atau sebesar 36,7 %. Lalu

untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7

%. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau

sebesar 6,7 %.

abel 4.43

Pimpinan Sangat Terbantu Menjalin Hubungan Dengan Mitra Kerja Apabila

Mempunyai Sekretaris Berperilaku Arif (A6)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7

Cukup Setuju 6 20.0 20.0 26.7

Setuju 19 63.3 63.3 90.0

Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.44

Persentase (%) Pimpinan Sangat Terbantu Menjalin Hubungan Dengan Mitra

Kerja Apabila Mempunyai Sekretaris Berperilaku Arif (A6)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 2 6.7

3 Cukup Setuju 6 20.0

4 Setuju 19 63.3

5 Sangat Setuju 3 10.0

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.43 dan tabel 4.44, pernyataan bahwa pimpinan akan

sangat terbantu dalam menjalin hubungan dengan mitra kerjanya apabila

mempunyai sekretaris yang berperilaku arif (A6), mendapat jawaban beragam dari

responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 19

(sembilan belas) responden, atau sebesar 63,3 %. Kemudian ada juga yang

memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 6 (enam) responden, atau

sebesar 20 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 3 (tiga) responden,

atau sebesar 10 %. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua)

responden, atau sebesar 6,7 %.

Tabel 4.45

Pimpinan Lebih Efektif & Efisien Memanfaatkan Waktu Apabila Dibantu

Sekretaris Yang Mempunyai Kemampuan Dalam Menangani Tamu (A7)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7

Cukup Setuju 10 33.3 33.3 40.0

Setuju 16 53.3 53.3 93.3

Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.46

Persentase (%) Pimpinan Lebih Efektif & Efisien Memanfaatkan Waktu Apabila

Dibantu Sekretaris Yang Mempunyai Kemampuan Dalam Menangani Tamu (A7)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 2 6.7

3 Cukup Setuju 10 33.3

4 Setuju 16 53.3

5 Sangat Setuju 2 6.7

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.45 dan tabel 4.46, pernyataan bahwa pimpinan akan lebih

efektif dan efisien dalam memanfaatkan waktu apabila dibantu sekretaris yangn

mempunyai kemampuan dalam mengangani tamu (A7), mendapat jawaban beragam dari

responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 16 (enam belas)

responden, atau sebesar 53,3 %. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup

Setuju”, yaitu sebanyak 10 (sepuluh) responden, atau sebesar 33,3 %. Lalu untuk jawaban

“Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7 %. Dan untuk jawaban

“Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7 %.

Tabel 4.47

Aktivitas Pimpinan Dapat Dikerjakan Cepat & Akurat Bila Memiliki Sekretaris

Yang Mahir Dalam Mengoperasikan Komputer (A8)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 3 10.0 10.0 10.0

Cukup Setuju 9 30.0 30.0 40.0

Setuju 14 46.7 46.7 86.7

Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.48

Persentase (%) Aktivitas Pimpinan Dapat Dikerjakan Cepat & Akurat Bila

Memiliki Sekretaris Yang Mahir Dalam Mengoperasikan Komputer (A8)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 3 10

3 Cukup Setuju 9 30

4 Setuju 14 46.7

5 Sangat Setuju 4 13.3

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.47 dan tabel 4.48, pernyataan bahwa aktivitas pimpinan akan

dapat dikerjakan cepat dan akurat apabila memiliki sekretaris yang mahir dalam

mengoperasikan computer (A8), mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian

besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 14 (empat belas) responden, atau

sebesar 46,7 %. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu

sebanyak 9 (sembilan) responden, atau sebesar 30 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”

dijawab oleh 4 (empat) responden, atau sebesar 13,3 %. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju”

dijawab oleh 3 (tiga) responden, atau sebesar 10%.

Tabel 4.49

Aktivitas Pimpinan Sangat Terbantu Dalam Memperoleh Alternatif Pengembangan

Perusahaan Jika Sekretaris Mempunyai Kreativitas Tinggi (A9)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cukup Setuju 8 26.7 26.7 26.7

Setuju 20 66.7 66.7 93.3

Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.50

Persentase (%) Aktivitas Pimpinan Sangat Terbantu Dalam Memperoleh Alternatif

Pengembangan Perusahaan Jika Sekretaris Mempunyai Kreativitas Tinggi (A9)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 0 0

3 Cukup Setuju 8 26.7

4 Setuju 20 66.7

5 Sangat Setuju 2 6.7

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.49 dan tabel 4.50, pernyataan bahwa aktivitas pimpinan

menjadi sangat terbantu dalam memperoleh alternative-alternatif pengembangan

perusahaan jika memiliki sekretaris yang mempunyai kreatifitas tinggi (A9), mendapat

jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu

sebanyak 20 (dua puluh) responden, atau sebesar 66,7 %. Kemudian ada juga yang

memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8 (delapan) responden, atau sebesar 26,7

%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7

%.

Tabel 4.51

Pimpinan Dapat Mewujudkan Kinerja Yang Sangat Baik Jika Dibantu Sekretaris

Yang Mampu Mengoperasikan & Mengadaptasi Teknologi Terbaru

Perusahaan(A10)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7

Cukup Setuju 8 26.7 26.7 33.3

Setuju 18 60.0 60.0 93.3

Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.52

Persentase (%) Pimpinan Dapat Mewujudkan Kinerja Yang Sangat Baik Jika

Dibantu Sekretaris Yang Mampu Mengoperasikan & Mengadaptasi

Teknologi Terbaru Perusahaan(A10)

NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)

1 Sangat Tidak Setuju 0 0

2 Tidak Setuju 2 6.7

3 Cukup Setuju 8 26.7

4 Setuju 18 60.0

5 Sangat Setuju 2 6.7

TOTAL 30 100

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Berdasarkan tabel 4.51 dan tabel 4.52, pernyataan bahwa pimpinan akan dapat

mewujudkan kinerja yang sangat baik apabila dibantu sekretaris yang mampu

mengoperasikan dan mengadaptasi teknologi terbaru di perusahaan (A10), mendapat

jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu

sebanyak 18 (delapan belas) responden, atau sebesar 60 %. Kemudian ada juga yang

memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8 (delapan) responden, atau sebesar 26,7

%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7

%. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7%.

Tabel 4.53

Total Persentase (%) Nilai Jawaban Variabel Aktivitas Pimpinan

KUESIONER

JUMLAH

JAWABAN

JUMLAH

PERSENTASE (%)

A1 110 73.33

A2 111 74.00

A3 112 74.67

A4 109 72.67

A5 107 71.33

A6 113 75.33

A7 108 72.00

A8 109 72.67

A9 114 76.00

A10 110 73.33

Grafik 4.6

Persentase (%) Variabel Aktivitas Pimpinan

Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007

Dari data tabel 4.53 dan grafik 4.6 diatas, dapat disimpulkan bahwa

persentase (%) nilai nomor jawaban yang tertinggi (maksimal) adalah 76 %. Yaitu

yang terdapat pada kuesioner nomer 9 (A9) mengenai pernyataan bahwa pimpinan

akan sangat terbantu dalam memperoleh alternative-alternatif pengembangan

perusahaan jika mempunyai sekretaris yang memiliki kreativitas tinggi. Sebagian

besar responden menjawab “Setuju”. Persentase (%) nilai nomor jawaban yang

terendah (minimal) adalah 71,33 %. Yaitu yang terdapat pada kuesioner nomer 5

(A5) mengenai pernyataan bahwa pimpinan akan lebih cepat mengambil keputusan

setelah sekretaris mempunyai keterampilan menangani surat dengan baik.

Sebagian besar responden menjawab “Cukup Setuju”. Kemudian persentase rata-

rata (Mean) dari variabel Aktivitas Pimpinan adalah 73,53% yang berarti sebagian

responden berpendapat “Setuju”.

4.1.4. Analisis Regresi

Hasil olah data regresi variabel pelatihan sekretaris Direksi terhadap

aktivitas pimpinan PT Bakrie Sumatera Plantations dengan menggunakan aplikasi

SPSS Release 12 adalah sebagai berikut.

Series1; A1; 73,33Series1; A2; 74,00

Series1; A3; 74,67

Series1; A4; 72,67

Series1; A5; 71,33

Series1; A6; 75,33

Series1; A7; 72,00Series1; A8; 72,67

Series1; A9; 76,00

Series1; A10; 73,33

Jumlah Persentase (%)A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

MAKSIMAL (%) 76.00

MINIMAL (%) 71.33

RATA-RATA (%) 73.53

a. Descriptive Statistics

Tabel 4.54

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

AktivitasPimpinan 36.77 4.946 30

PelatihanSekretaris 37.83 4.720 30

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

b. Angka Korelasi

Tabel 4.55

Correlations

AktivitasPimpinan PelatihanSekretaris

AktivitasPimpinan Pearson Correlation 1 .690(**)

Sig. (1-tailed) . .000

N 30 30

PelatihanSekretaris Pearson Correlation .690(**) 1

Sig. (1-tailed) .000 .

N 30 30

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Keterangan :

Rata-rata aktivitas pimpinan (dengan jumlah data 30 responden) adalah

36,77 dengan standar deviasi 4,95.

Rata-rata pelatihan sekretaris direksi (dengan jumlah data 30 responden) adalah

37,83 dengan standar deviasi 4,72.

Besar hubungan antara variabel pelatihan sekretaris direksi dan aktivitas pimpinan

yang dihitung dengan koefisien korelasi adalah 0,690. Hal ini menunjukkan

hubungan yang edikit erat (masih setengah dari mendekati 1). Arah hubungan yang

positif menunjukkan bahwa semakin besar pengaruh pelatihan sekretaris direksi,

maka aktivitas pimpinan akan semakin meningkat demikian sebaliknya.

Tingkat signifikan korelasi satu sisi dari output menghasilkan angka di 0,000 atau

praktis 0 (nol). Oleh probabilitas jauh dibawah 0,05 maka korelasi antara pelatihan

sekretaris direksi dengan aktivitas pimpinan sangat nyata (signifikan).

c. Variables Entered / Removed

Tabel 4.56

Variables Entered / Removedb

a All requested variables entered.

b Dependent Variable: AktivitasPimpinan

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Pada tabel 5.56, variables entered / removed berfungsi menunjukan jumlah

variabel yang dimasukkan dan dikeluarkan. Hal ini disebabkan metode yang dipakai adalah

single step (enter). Pada tabel tersebut dapat dilihat bahwa semua variabel yang diminta

dimasukkan dan tidak ada variabel yang dikeluarkan.

d. Model Summary

Tabel 4.57

Model Summary

a Predictors: (Constant), PelatihanSekretaris b Dependent Variable: AktivitasPimpinan

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Pada tabel 4.57 terlihat R, R Square, Adjusted R Square, Std. Error of the Estimate,

yang dapat disimpulkan seperti berikut ini.

● Angka R Square 0,475 atau 47,5 % adalah pengkuadratan dari koefisien korelasi

0,690. Dari variabel pelatihan sekretaris dapat dijelaskan oleh variabel aktivitas

pimpinan, sedangkan sisanya sebesar (100% - 47,5% = 52,5%) disebabkan oleh

sebab-sebab lainnya.

● Pada tabel Model Summary terdapat Std.Error of the Estimate yang bernilai 3.645.

Bandingkan dengan standar deviasi aktivitas pimpinan 4,946 yang lebih besar,

maka variabel Pelatihan Sekretaris lebih baik sebagai predictor disbanding dengan

variabel aktivitas pimpinan.

e. Anova

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 PelatihanSekretaris(a) . Enter

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .690(a) .475 .457 3.645

Tabel 4.58

ANOVAb

a Predictors: (Constant), PelatihanSekretaris b Dependent Variable: AktivitasPimpinan

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Pada tabel 4.58, Analysis Varians (Anova), uji Anova digunakan untuk menguji

ada tidaknya pengaruh antara variabel bebas dan variabel terikat (regresi linear).

f. Regresi Linear

Tabel 4.59

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 9.433 5.466 1.726 .095

PelatihanSekretaris .722 .143 .690 5.038 .000

a Dependent Variable: AkvPimp

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Pengujian ini untuk menguji apakah terdapat pengaruh pelatihan sekretaris

direksi (X) terhadap Aktivitas Pimpinan (Y). Hasil analisis regresi linear dapat dilihat

pada tabel-tabel dibawah ini.

Tabel 4.60

Residuals Statistics(a)

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 31.11 45.56 36.77 3.410 30

Std. Predicted Value -1.659 2.577 .000 1.000 30

Standard Error of Predicted Value .666 1.867 .899 .282 30

Adjusted Predicted Value 30.24 43.98 36.72 3.331 30

Residual -7.777 7.003 .000 3.582 30

Std. Residual -2.133 1.921 .000 .983 30

Stud. Residual -2.201 1.977 .006 1.027 30

Deleted Residual -8.275 7.419 .048 3.922 30

Stud. Deleted Residual -2.376 2.093 .000 1.067 30

Mahal. Distance .001 6.643 .967 1.441 30

Cook's Distance .000 .358 .050 .089 30

Centered Leverage Value .000 .229 .033 .050 30

a Dependent Variable: AkvPimp

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 337.271 1 337.271 25.379 .000(a)

Residual 372.096 28 13.289

Total 709.367 29

Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12

Tabel 4.61

Hasil Uji Regresi Linear

Variabel Koefisien

Regresi

T

Hitung

T

Tabel Probabilitas Keterangan Konstanta

R

Square

Pelatihan Sekretaris

0,722 1,726 2,048 0,000 H0 Ditolak 9,43 0,475

Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007

Keterangan dari persamaan Y= 9,43 + 0,772x adalah sebagai berikut.

Nilai koefisien regresi sebesar 0,772 menyatakan bahwa setiap penambahan 1

(satu) poin Pelatihan Sekretaris Direksi PT Bakrie Sumatera Plantations akan

meningkatkan Aktivitas Pimpinan sebesar 10,152 (perhitungan dari 9,43 +

0,772x). Demikian sebaliknya, pengurangan 1 (satu) poin Pelatihan Sekretaris

akan berkurang sebesar 8,71 (perhitungan dari 32,182 – 0,168x). Hal tersebut

mengambil kutipan dari Didimus Rumpak (2008:51).

Untuk regresi sederhana, angka korelasi (0,690) berarti “Positif” dengan hubungan

“Kuat” (Signifikan).

Pada tabel 4.61 diperoleh angka probabilitas (sig.) sebesar 0,000 pada 2 (dua) sisi.

Oleh karena angka tersebut jauh lebih kecil atau dapat dikatakan probabilitasnya

(p) < dari 0,05 maka H0 ditolak.

Nilai T Hitung 1,726 < dari T Tabel 2,048 maka hubungan Pelatihan Sekretaris

dengan Aktivitas Pimpinan dikatakan “Ada”.

Jadi, kesimpulan dari penelitian tersebut dapat dikatakan bahwa kedua variabel

saling berpengaruh atau signifikan antara variabel Pelatihan Sekretaris Direksi dengan

variabel Aktivitas Pimpinan. Hal tersebut dapat diperkuat dengan gambaran kurva

seperti dibawah ini.

Grafik 4.7

Kurva Normalisasi Uji Hipotesis

Keterangan :

T Hitung = 1,726 (1,726 / 2 = 0,683)

T Tabel = 2,048 (dk = 0,025 ; df = 28)

Sumber : Berdasarkan tabel nilai-nilai distribusi (Terlampir)

Ha Ha

Ho

Diterima

0

Ditolak

= 0.05

Ditolak

-2,048 2,048

-0,68 0,68

BAB V

PENUTUP

5.1. Kesimpulan

Setelah melakukan analisis dan pembahasan penelitian dengan kesimpulan

sementara yang ada di BAB IV, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan akhir

yaitu antara lain adalah sebagai berikut.

1. Dari data karakteristik responden yang adalah para karyawan PT Bakrie

Sumatera Plantations, mayoritas responden berjenis kelamin “Wanita”, yaitu

sebanyak 18 (delapan belas) responden dan dengan persentase 60%.

Sedangkan untuk kategori usia, sebagian besar responden berusia antara 30 –

34 tahun, yaitu sebanyak 10 (sepuluh) responden dan dengan persentase

33,3%. Kemudian untuk kategori pendidikan responden, diketahui bahwa

sebagian besar responden berpendidikan akhir “S1”, yaitu sebanyak 18

(delapan belas) responden atau sebesar 60%. Dan kesimpulan terakhir untuk

kategori responden adalah kategori status responden. Hasil analisis

mengetahui bahwa sebagian besar responden berstatus “Kawin”, yaitu

sebanyak 17 (tujuh belas) responden, atau sebesar 56,7%.

2. Dari hasil pengolahan data variabel Pelatihan Sekretaris Direksi PT Bakrie

Sumatera Plantations, dapat disimpulkan bahwa persentase (%) nilai nomor

jawaban yang tertinggi (maksimal) adalah 78,67 % yang terdapat pada

kuesioner nomer 6 (enam), yaitu kuesioner mengenai kearifan sekretaris

dalam berperilaku setelah mengikuti pelatihan. Sebagian besar responden

berpendapat / menjawab kuesioner “Setuju”. Sedangkan persentase (%) nilai

jawaban yang terkecil (minimal) adalah 72,67 % yang terdapat pada

kuesioner nomor 3 (tiga), yaitu kuesioner mengenai keaktifan sekretaris dalam

berbahasa Inggris setelah mengikuti pelatihan. Sebagian besar responden

menjawab “Cukup Setuju”. Kemudian rata-rata (Mean) persentase dari

variable pelatihan sekretaris ini adalah 76,67 % yang berarti jawaban sebagian

responden adalah “Setuju”.

3. Dalam pembahasan analisis data dari variabel Aktivitas Pimpinan PT Bakrie

Sumatera Plantations, dapat disimpulkan bahwa persentase (%) nilai nomor

jawaban yang tertinggi (maksimal) adalah 76 %. Yaitu yang terdapat pada

kuesioner nomer 9 (A9) mengenai pernyataan bahwa pimpinan akan sangat

terbantu dalam memperoleh alternative-alternatif pengembangan perusahaan

jika mempunyai sekretaris yang memiliki kreativitas tinggi. Sebagian besar

responden menjawab “Setuju”. Persentase (%) nilai nomor jawaban yang

terendah (minimal) adalah 71,33 %. Yaitu yang terdapat pada kuesioner

nomer 5 (A5) mengenai pernyataan bahwa pimpinan akan lebih cepat

mengambil keputusan setelah sekretaris mempunyai keterampilan menangani

surat dengan baik. Sebagian besar responden menjawab “Cukup Setuju”.

Kemudian persentase rata-rata (Mean) dari variabel Aktivitas Pimpinan

adalah 73,53% yang berarti sebagian responden berpendapat “Setuju”.

4. Dan dalam uji hipotesis terdapat hubungan variabel bebas dan variabel terikat

atau pengaruh Pelatihan Sekretaris Direksi terhadap Aktivitas Pimpinan PT

Bakrie Sumatera Plantations. Dalam analisis tersebut diperoleh angka

probabilitas (sig.) sebesar 0,000 pada 2 (dua) sisi. Jadi, jauh lebih kecil

dibandingkan 0,05 atau dapat dikatakan (p) < 0,05. Maka dari itu H0 ditolak.

Kesimpulan terakhir dari analisis ini adalah bahwa variabel Pelatihan

Sekretaris dengan variabel Aktivitas Pimpinan saling berpengaruh atau

signifikan.

5.2. Saran

Setelah melakukan survey, penyebaran kuesioner, pengolahan data-data dan

analisis-analisis, maka ingin memberikan beberapa saran. Saran-saran tersebut

antara lain adalah sebagai berikut.

1. Kepada Pimpinan PT Bakrie Sumatera Plantations, menyarankan agar

pendekatan-pendekatan yang dilakukan pimpinan untuk meningkatkan

produktivitas dan kualitas sekretaris harus lebih ditingkatkan, mengingat

peranan sekretaris sangat berpengaruh demi kelancaran produktivitas

perusahaan juga.

2. Kepada para sekretaris direksi, menyarankan bahwa sebagai kelanjutan

tangan dari para pimpinan, sekretaris haruslah selalu bersikap arif dalam

menunaikan tugas-tugasnya guna menjaga kelangsungan kinerja aktivitas

pimpinan.

3. Pelatihan yang diberikan haruslah untuk memperbaiki efektivitas kerja

sekretaris direksi PT Bakrie Sumatera Plantations sehingga membuat para

sekretaris direksi dapat bekerja secara maksimal.

4. Untuk mencapai kinerja yang optimal, sekretaris dan pimpinan haruslah bisa

bekerjasama dalam segala bidang. Memberikan ruang kerja/lingkungan kerja

yang nyaman untuk sekretaris dapat bekerja dengan optimal.

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, S. Manajemen Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta. 2000.

Atmodiwirio, Soebagio (Drs, M.Ed). Manajemen Pelatihan. Jakarta. Asdadizya

Jaya. 2005.

Fowler, H, W. The Concise Oxford Dictionary of Current English. Cetakan

ketiga. Hal 1142.

Hariandja, Marihot, Tua, Efendi, (DRS, Msi). Manajemen Sumber Daya Manusia.

Gramedia Widiasarana Indonesia. Jakarta. 2002.

Kuncoro, Mudjarad. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Bagaimana

Meneliti dan Menulis Tesis?. Jakarta: Erlangga (Anggota IKAPI).2003.

Moekijat. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Cetakan I. Mandar

Maju Bandung. 1995.

Munir, Badri. Manajemen Administrasi Perkantoran Modern. Jakarta: Erlangga

.2006.

Nahassy, Louis C. Business Dictionary. Hal 184. 1960.

Robins, Stephan P. Perilaku Organisasi. Jakarta. 2006.

Rumpak, Didimus A. Introduction To Business Statistic. Jakarta: Stads asmi. 2008.

Samsudin, Sadili, H., (Drs, MM, M.Pd). Manajemen Sumber Daya Manusia. C.V.

Pustaka Setia. Bandung. 2006.

Santoso, Singgih. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Jakarta: Penerbit

PT.Elexmedia Komputindo, Kelompok Gramedia.2000.

Siagian, Sondang P. Filsafat Ilmu Administrasi. Ghalia Indonesia. Jakarta. 1985.

Wursanto, Ignatius. Kompetensi Sekretaris Profesional. Yogyakarta: Andi. 2006.