1 INTRODUÇÃO

O cenário atual, marcado por mudanças nos níveis econômico, político, social e

tecnológico resulta na necessidade de uma nova ótica para o mundo dos negócios.

Diante da instabilidade, as empresas tendem a buscar adaptação constante, através de

ações pró-ativas frente às mudanças. Dessa forma, o mundo globalizado apresenta

uma nova dinâmica para as organizações, onde o sucesso das mesmas depende da

capacidade de adaptação em relação à mudança e do desenvolvimento de estratégias

que superem as expectativas do mercado.

De acordo com Ansoff (1993), a partir da década de 50, iniciou-se uma

evolução da administração estratégica devido aos desafios cada vez mais simultâneos

e a necessidade de reativação do espírito empreendedor, como resposta ao intenso

crescimento da competição mundial, o que fez com que as empresas desenvolvessem

uma abordagem sistemática para decidir onde e como operariam no futuro. Assim,

novos ambientes competitivos foram e são estimulados, permitindo que a competição

deixe de ser apenas um fenômeno local para tornar-se complexa e global.

A competição global pode ser vista através de dois ângulos: em uma vertente

apresenta grandes organizações que ganham principalmente em economia de escala e

na subordinação econômica que submetem os países em desenvolvimento, já em outro

ângulo vislumbram-se alternativas de desenvolvimento econômico (parcerias e

cooperações entre empresas), onde a ação coletiva representa uma estratégia eficaz

de sobrevivência, especialmente para micro e pequenas empresas (MARCHI, 2006). As

organizações passam a se relacionar com base na interdependência, onde a

Avaliação das relações coopetitivas no Pólo de Doces de Pelotas-RS: uma abordagem através do capital social

2

competição assume novos formatos e as empresas passam a colaborar mais para

melhor competir e assim alcançarem melhor desempenho.

Para explicar esse fenômeno, surge o conceito de coopetição, onde competição

e cooperação são utilizadas de forma balanceada e simultânea pelas empresas, o que

vem despertando a atenção de teóricos e executivos, que têm reconhecido que a

mesma exerce papel fundamental no desempenho das organizações. Embora grande

parte dos estudos relacionados à coopetição, esteja concentrada nos setores de ponta

que são intensivos em tecnologia, a utilização deste novo conceito é aplicável a

qualquer setor da economia (LEÃO, 2005).

São crescentes as associações entre empresas nas mais diversas formas de

arranjos interorganizacionais, e são nesses grupos que se pode vislumbrar a

coopetição, uma vez que empresas que pertencem a um mesmo ramo de atividade

trabalham em conjunto e em prol de objetivos comuns.

Considerando estudos recentes sobre políticas de desenvolvimento, destaca-se

a importância dos agentes e fatores locais organizados em distritos industriais, clusters,

sistemas locais de produção e inovação a fim de tornarem-se cada vez mais

competitivos (CANEVER et. al., 2004). A valorização da produção local e a sua

organização em novas configurações organizacionais baseadas na coopetição são

relevantes para o desenvolvimento econômico, uma vez integram empresas que

buscam conjuntamente vantagens competitivas baseadas na complementaridade, na

criação de poder de compra, na ampliação da base técnica e de conhecimentos.

Na cidade de Pelotas-RS, a produção de doces é uma tradição antiga e

sustenta parte da economia da cidade. Apesar de não se ter uma definição precisa de

quando se originaram os doces de Pelotas, pode-se dizer que a tradição doceira da

cidade remonta o ciclo do charque, um dos mais promissores períodos da história do

Rio Grande do Sul e teve influência dos imigrantes portugueses, que trouxeram consigo

a sua paixão e gosto pelo doce. Segundo Magalhães (2003), Pelotas exportava

charque e através de troca, importava o açúcar, vindo do Nordeste, e assim as próprias

mucamas em parceria com as sinhás transformavam-no em deliciosas sobremesas

adaptadas ao gosto local.

3

Com o fim das charqueadas e com a chegada dos imigrantes alemães, italianos

e franceses em meados do século XIX, houve a troca de costumes e tecnologias. É

nessa época que se intensifica o plantio de frutas de clima temperado como pêssego,

maçã, figo, marmelo e pouco depois essas frutas foram utilizadas para fazer compotas,

doces de massa, passas e cristalizados (MAGALHÃES, 2003). As receitas tradicionais

foram aperfeiçoadas através dos tempos e assim Pelotas vem sendo considerada hoje,

no Brasil, a capital do doce e realiza desde 1986 a Feira Nacional do Doce - Fenadoce,

que se constitui no maior evento da região, possui caráter internacional e é organizada,

anualmente, pela Câmara de Dirigentes Lojistas - CDL.

O segmento doceiro artesanal de Pelotas responde por um faturamento

estimado em 7 milhões e estima-se a venda de 150000 unidades de doces por mês,

nos períodos de pico o número de postos de trabalho chega a 5 mil ao longo de toda a

cadeia produtiva (SEDAI, 2001 apud CANEVER et. al., 2004).

Segundo Canever et. al. (2004), no setor de doces de Pelotas as empresas são

basicamente de pequeno porte, o que as impede de liderarem o mercado por custos.

Geralmente as ações de cada empresa se dão de forma muito isolada, porém essa

postura vem mudando, uma vez que é crescente o número de associações na cidade

que reúnem os atores do setor de doces.

Dentro deste contexto, o objeto deste estudo será o Pólo de Doces de Pelotas,

que consiste em um projeto de desenvolvimento setorial do Sebrae Sul, que reúne os

empreendedores da cidade ligados ao mercado de doces. Analisar o relacionamento

entre as empresas de um dos principais setores da economia da cidade de Pelotas-RS,

responsável por parte do faturamento e postos de trabalho locais, focando as relações

coopetitivas, tema novo e ainda pouco explorado na área da administração estratégica

e que pode contribuir neste setor, refletem a relevância deste estudo.

O presente trabalho apresenta como problema investigativo:

Como o Pólo de Doces da cidade de Pelotas-RS está se relacionando no que

se refere à coopetição?

4

A partir do problema de pesquisa foram formulados os objetivos da mesma, que

consistem nos principais norteadores do estudo. Assim, este trabalho apresenta os

seguintes objetivos:

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo Geral

Avaliar o relacionamento coopetitivo do Pólo de Doces da cidade de Pelotas-

RS.

1.1.2 Objetivos Específicos

� identificar os atores através do mapeamento da rede de valor do Pólo de

Doces da cidade de Pelotas-RS;

� avaliar o relacionamento entre os coopetidores dentro do Pólo de Doces

da cidade de Pelotas-RS;

� identificar pontos de contribuições e limitações advindos do

relacionamento coopetitivo entre os atores.

Pretende-se no decorrer deste estudo atingir os objetivos propostos e com base

nos mesmos será apresentado nos próximos tópicos o referencial teórico, a

metodologia, a análise e interpretação dos dados e as considerações finais.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O termo estratégia deriva do grego “strategos” e servia para designar um

magistrado ou comandante-chefe militar. O conceito de estratégia, a princípio utilizado

apenas sob enfoque militar, com o passar dos tempos foi apropriado ao ambiente de

negócios, estando o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações

na sociedade e no mundo empresarial (LOBATO et. al., 2005; GHEMAWAT, 2007).

A estratégia, que nos primórdios dos tempos remetia-se apenas às questões

militares, evolui de acordo com as transformações da sociedade e hoje, na era do

conhecimento, assume vários formatos e faz com que as empresas reinventem formas

de superarem os desafios, sendo a associação entre empresas uma delas, uma vez

que através do trabalho em conjunto as organizações superam obstáculos e buscam o

crescimento do grupo. A partir daí novos ambientes competitivos são estimulados, onde

a competição deixa de ser apenas um fenômeno local para tornar-se complexa e global

e as organizações são instigadas a desenvolverem novas estratégias para

conquistarem novos mercados. Dentro deste contexto, tendo como base a inter-relação

empresarial, o próximo tópico apresenta uma explanação sobre a teoria dos jogos a fim

de explicar fenômenos que ocorrem entre dois ou mais atores.

2.1 Teoria dos jogos

A teoria dos jogos consiste em uma teoria matemática criada para moldar

fenômenos quando dois ou mais “agentes de decisão” interagem entre si, fornecendo

uma linguagem para a descrição de processos decisórios que envolvem mais de um

indivíduo (BARRETO et. al., 2004).

6

Essa teoria analisa situações nas quais os destinos das pessoas são

interdependentes, estudando a interação entre os participantes e fornecendo uma

forma sistemática para desenvolver estratégias. Mostra que o sucesso de um, depende

do que os outros façam, isto é, os ganhos dependem das escolhas feitas por uns e

outros e a maximização desses ganhos, depende da interdependência dos agentes

(BRANDENBURGUER E NALEBUFF, 1996; GHEMAWAT, 2007).

Dessa forma, a teoria dos jogos auxilia nos processos decisórios, uma vez que

evidencia fenômenos que ocorrem entre mais de um indivíduo, onde os agentes são

interdependentes e as ações de um, influenciam nos resultados do outro.

Dentro do escopo desta teoria identificam-se dois tipos de jogos: os jogos de

soma zero e os de soma não-zero. Os jogos de soma zero são aqueles em que, uma

equipe ou um indivíduo ganha e a outra necessariamente perde, como os de futebol ou

de basquete. Já os jogos de soma não-zero são aqueles em que, os jogadores ou

equipes não desempenham papéis contrários um ao outro, mas jogam juntos, a fim de

maximizar seus benefícios ou minimizar suas perdas (WAIZBORT, 2005).

O que distingue principalmente estes dois tipos de jogos é que nos de soma

zero obrigatoriamente alguém tem que sair prejudicado, sempre um indivíduo irá perder

e já nos jogos de soma não-zero todos ganham, sempre todos terão algum benefício.

Segundo Azevedo, Carvalho e Silva (2003) os jogos de soma zero são aqueles

em que a soma final dos benefícios e prêmios resultantes das ações dos jogadores

durante o jogo (payoffs) se mantém constante, independentemente da ação dos

jogadores não existe criação ou perda nos valores adicionados. Já nos de soma não-

zero, as ações dos jogadores irão modificar o valor adicionado global e a soma final dos

payoffs não se mantém constante.

De acordo com Azevedo, Carvalho e Silva (2003), a teoria dos jogos consiste

em uma ferramenta útil para a Administração Estratégica já que fornece instrumentos

capazes de nortear as organizações sobre as possíveis reações dos concorrentes em

relação as suas e como proceder diante de tais reações. Existe no mundo dos negócios

um jogo competitivo, onde os jogadores são as empresas, e as estratégias são os

movimentos que as mesmas fazem em direção ao sucesso e aos benefícios e prêmios

resultantes de cada movimento.

7

Para Leão (2005), mesmo que a teoria dos jogos não se aplique estritamente

ao cenário de negócios, os seus fundamentos são relevantes e aplicáveis na

administração estratégica fornecendo as bases conceituais da Teoria da Coopetição,

mostrando que cooperar com o concorrente pode ser uma alternativa para o sucesso.

A teoria dos jogos tem se tornando relevante para a administração estratégica,

já que as empresas diante do cenário competitivo da atualidade precisam estar sempre

à frente, prevendo as expectativas dos clientes e ações dos concorrentes e

fornecedores, de tal forma que é primordial saber como os mesmos irão se comportar

no jogo dos negócios. A partir deste ponto, serão evidenciadas as dinâmicas de

relacionamento empresarial, apresentando a dinâmica da competição, da cooperação e

da coopetição.

2.2 Dinâmica da competição

No âmbito dos negócios, as referências ao termo “competição”, geralmente se

relacionam aos concorrentes. Ao analisar a indústria, Porter (2004) contribuiu de forma

dinâmica para a percepção da competição através da organização das regras da

concorrência em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça

de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos

fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes, conforme a Figura 1.

Figura 1 - Forças que dirigem a concorrência na indústria Fonte: PORTER, 2004, p. 04.

Entrantes Potenciais

Concorrentes na Indústria

Rivalidade entre empresas existentes

Compradores

Poder de Negociação dos Compradores

Substitutos

Ameaça de Novos Entrantes

Ameaça de Serviços ou Produtos Substitutos

Fornecedores

Poder de Negociação dos Fornecedores

8

Como contribuições da estrutura de Porter, são destacadas por Ghemawat

(2007), na dimensão vertical da cadeia de valor a mudança da percepção de dois

estágios - fornecedor e comprador, para três estágios - fornecedores, concorrentes e

compradores e na dimensão horizontal que levou-se em consideração a entrada de

novos concorrentes e substitutos, bem como de concorrentes diretos.

Por outro lado, Lobato et. al. (2005) critica o modelo das cinco forças, uma vez

que o mesmo está focado apenas no ambiente industrial e não na análise do macro

ambiente, isto é, não leva em conta o impacto das forças sociais, políticas,

tecnológicas, culturais sobre as cinco forças de Porter. O modelo também não

considera as empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e têm

importância considerável na competitividade.

Assim, o modelo das cinco forças não possui uma visão ampla do todo, uma

vez que está voltado apenas ao ambiente industrial, sem levar em conta os aspectos

econômicos, sociais, tecnológicos, políticos e culturais que influenciam cada vez mais

as empresas e sua competitividade.

Segundo Barney (1991), as empresas obtêm uma vantagem competitiva

sustentável através da implementação de estratégias que venham a explorar suas

forças internas e neutralizar suas fraquezas interiores a fim de evitar ameaças externas.

Sendo que esta vantagem torna-se um movimento contínuo e não imitável pelas outras

empresas concorrentes, onde recursos e capacidades da empresa são as fontes de

vantagens competitivas.

Apesar da visualização da interdependência das empresas, a abordagem da

competição permanece dentro de uma visão fragmentada, onde as empresas buscam

interesses isolados e individuais, através de benefícios próprios sobre seus

concorrentes e outras empresas ao longo da cadeia de valor (DAGNINO E PADULA,

2002).

Muitas organizações preferem adotar uma postura isolada, usando práticas que

venham a prejudicar os concorrentes, encarando-os como inimigos, esquecendo que a

interdependência entre as empresas é fato.

Na competição existe um padrão de ação-reação, isto é, se uma empresa lança

uma linha nova de produtos, é comum que o concorrente reaja imitando-a, em outras

9

palavras a relação de competição é um jogo de soma-zero, se um ganha o outro

necessariamente tem que perder (BENGTSSON E KOCK, 1999).

Diante dessas abordagens, pode-se dizer que a dinâmica da competição

considera a empresa com relação aos seus interesses individuais e fazer melhor que os

concorrentes é a única forma de ganhar o consumidor, portanto tem uma visão parcial

do ambiente que as cerca. O sucesso de uma organização significa a perda de valor de

outra, constituindo um jogo de soma nula.

2.3 Dinâmica da cooperação

A cooperação corresponde a uma ação conjunta entre dois ou mais agentes,

onde um complementa o outro, cada qual com suas competências específicas,

buscando a agregação de valor.

Segundo Gonçalves, Janeiro e Souza (2001), a cooperação empresarial

constitui-se em um instrumento estratégico que permite através da ação conjunta,

reforçar a capacidade individual a fim de desenvolver novos produtos, penetrar em

novos mercados, compartilhar recursos e reduzir custos.

A união entre empresas traz inúmeras facilidades para as mesmas, pois são

várias forças juntas em prol de objetivos comuns. Dessa forma, o que era impossível

para um torna-se possível para o grupo por meio da cooperação.

Quando se fala em cooperação entre empresas, essa relação pode ter um

caráter formal ou informal, os acordos formais estão presentes quando os competidores

formaram alianças estratégicas ou outros tipos de sociedades, já os acordos informais

são tácitos, baseados em normas sociais e confiança (BENGTSSON E KOCK, 1999).

Seja de forma formal ou informal, através de acordos cooperativos as

organizações podem ampliar seus horizontes, uma vez que a cooperação é uma forma

eficiente de acessar novos mercados e desenvolver novas tecnologias.

A dinâmica da cooperação enfatiza a interdependência das empresas, onde

todos podem ganhar, isto é, constitui-se num jogo de soma positiva. O

compartilhamento de valor pode ser um processo que acontece entre dois ou mais

atores e a meta é compartilhar os benefícios mútuos, assim quando um ator é bem

10

sucedido os outros conseqüentemente também receberão benefícios (DAGNINO E

PADULA, 2002).

Entretanto, a cooperação muitas vezes é encarada de forma utópica, tendo

como base que somente o auxílio e ajuda entre as empresas é suficiente. Contudo é

preciso potencializar os benefícios do compartilhamento de valor que se dá quando dois

ou mais atores trabalham em conjunto e definir as metas individuais de cada

organização, para que desta maneira, cada empresa obtenha resultados positivos.

2.4 Dinâmica da coopetição

Unindo as duas dinâmicas anteriores, surge o conceito de coopetição, onde

competição e cooperação são utilizadas de forma balanceada e simultânea pelas

empresas, o que vem despertando a atenção de teóricos e executivos, que têm

reconhecido que a coopetição exerce papel fundamental no desempenho das

organizações e não representa apenas um novo modismo no campo da administração.

O livro The Team Net Factor, publicado em 1993, pelos autores Jéssica Lipnack

e Jeffrey Stamps, trouxe ao campo empresarial o termo co-opetition. Estes autores

definiram o termo como “empresas que competem e cooperam ao mesmo tempo”

(LIPNACK E STAMPS, 1994, p. 12).

Em 1996, Adam Brandenburger e Barry Nalebuff publicaram o livro Co-opetition

relacionando o termo ao campo da administração estratégica. A principal contribuição

desses autores foi adicionar um quarto elemento – os complementadores - na cadeia

de valor, constituindo assim, a chamada rede de valor. Brandenburguer e Nalebuff

(1996) consideram o termo complementador uma contrapartida do termo concorrente.

A rede de valor destaca o papel crítico que os complementadores – dos quais os clientes compram produtos ou serviços complementares, ou para os quais os fornecedores vendem recursos complementares – podem desempenhar, contribuindo para o sucesso ou fracasso da empresa (GHEMAWAT, 1997, p.44 e 45).

Essa nova dimensão, ao considerar os complementadores trouxe uma

abordagem cooperativa ao ambiente competitivo, possibilitando um melhor

entendimento do relacionando entre empresas.

11

A Rede de Valores, exemplificada na Figura 2, apresenta o quadro completo do

jogo de negócios, explorando os papéis dos quatro tipos jogadores: clientes,

fornecedores, concorrentes e complementadores e as interdependências entre eles

(BRANDENBURGUER E NALEBUFF, 1996).

Figura 2 - A Rede de Valores Fonte: BRANDENBURGUER E NALEBUFF, 1996, p. 29.

Segundo Brandenburguer e Nalebuff (1996), na dimensão vertical da Rede de

Valores encontram-se os clientes e os fornecedores e na dimensão horizontal os

concorrentes e complementadores. Tendo em vista que a parte superior da rede lida

com os clientes pode-se dizer que:

- Um jogador é complementador quando os clientes valorizam mais

determinado produto seu quando possuem o que o outro jogador oferece do que

quando não possuem.

- Um jogador é concorrente quando os clientes valorizam menos determinado

produto seu quando possuem o que o outro jogador oferece do que quando não

possuem.

Já na parte inferior da rede, que lida com os fornecedores, as definições são as

seguintes:

- Um jogador é complementador quando é mais interessante para o

fornecedor oferecer-lhe recursos quando também está suprindo outro jogador do que

quando não está.

- Um jogador é concorrente quando é menos interessante para o fornecedor

oferecer-lhe recursos quando também está suprindo outro jogador do que quando não

está.

EMPRESA

CLIENTES

FORNECEDORES

CONCORRENTES COMPLEMENTADORES

12

Definindo as relações de poder entre os atores da Rede de Valor, Bengtsson e

Kock (1999) dizem que, na coopetição as metas são estipuladas juntamente quando os

competidores cooperam. As relações de poder no lado cooperativo são baseadas em

aspectos funcionais, isto é, naquilo que é decorrente da função de cada ator

(informações, conhecimento) e pode ser compartilhado. Já no lado competitivo, essas

relações baseiam-se na posição do ator e força, uma vez que cada ator quer ter mais

força para competir no mercado.

Em suma, de acordo com Dagnino e Padula (2002), a dinâmica da coopetição

resume-se na interdependência das empresas como fonte de criação de valor, ao invés

de somente compartilhar valor econômico; onde esta interdependência se baseia no

alcance de objetivos comuns norteada por um jogo de soma-positiva-variável, isto é,

que pode trazer benefícios mútuos, mas não necessariamente justos devido às

pressões competitivas de diversas naturezas que podem prejudicar a estrutura

coopetitiva das empresas.

As empresas que atuam coopetitivamente agem de forma interdependente em

prol de objetivos comuns, a fim de que as ações conjuntas tragam benefícios para as

mesmas, de tal forma que as ações desenvolvidas em grupo resultem na criação de

valor para as organizações.

Até esse ponto, o referencial teórico mostrou as dinâmicas a partir das quais as

organizações podem se relacionar, evidenciando que do entrelaçamento entre

competição e cooperação tem-se a coopetição que pode contribuir para a troca e

criação de valor entre as empresas. A partir da coopetição as empresas podem atuar

em conjunto através de diversas maneiras, assim o próximo tópico abordará como as

organizações podem se conectar para competir e cooperar conjuntamente,

apresentando diversos tipos de arranjos interorganizacionais.

2.5 Arranjos interorganizacionais

Diante da concorrência cada vez mais acirrada, do ambiente mutável dotado de

incertezas e inseguranças que compõem o atual contexto empresarial, muitas

13

organizações têm encontrado como forma concreta para sobrevivência e

desenvolvimento empresarial, a associação com outras empresas.

Segundo Cassiolato e Lastres (2003), esses novos formatos de associação

entre empresas são fundamentais para o enfrentamento dos novos desafios da era do

conhecimento, uma vez que favorecem os processos de aprendizagem coletiva,

cooperação e a dinâmica inovadora.

Através desses arranjos as empresas procuram desenvolver estratégias para

solucionar problemas estruturais e conjunturais buscando vantagens em ações

coletivas, tais como: aumento do poder de barganha em compras; acesso a novos

mercados; acesso as novas tecnologias; melhoria da produtividade e conseqüente

redução de custos. Estes esforços conjuntos entre empresas assumem diferentes

formatos que podem ser observados sob a forma de fusões, join ventures, consórcios,

redes empresariais, clusters, pólos, entre outros (VINHAS E BECKER, 2006).

Como o conceito de rede é bastante amplo e engloba vários tipos de

associações entre empresas, para fins deste trabalho dar-se-á destaque a este tipo de

arranjo interorganizacional.

O conceito de redes possui vários enfoques, num sentido etimológico o termo

"rede" é derivado do latim e significa "entrelaçamento de fios, cordas, cordéis, arames,

com aberturas regulares fixadas por malhas, formando uma espécie de tecido".

De forma genérica, o termo rede significa um conjunto de elos interligados. No

contexto organizacional, Lipnack e Stamps (1994) definem redes empresariais como um

conjunto ou grupo de participantes independentes, unidos por um propósito comum e

dotados de múltiplas conexões em diferentes níveis organizacionais.

Foram desenvolvidas diversas tipologias que classificam as redes de acordo

com determinadas características, algumas dessas classificações serão evidenciadas a

seguir.

A tipologia desenvolvida por Grandori e Soda (1995), fundamenta-se nos

seguintes critérios: tipo de mecanismo de coordenação utilizado, grau de centralização

da rede e o seu grau de formalização. Com base nessa classificação, existem três tipos

básicos de redes: redes sociais, redes burocráticas e redes proprietárias, conforme

descrito a seguir:

14

a) Redes sociais: informalidade nas relações interempresariais, não existindo

qualquer acordo ou contrato formal. Direcionam-se ao intercâmbio de bens sociais,

como o prestígio, status, mobilidade profissional, e podem ser subdivididas em: - redes

sociais simétricas: não existe centralização de poder, as informações assumem caráter

relevante, porém com valor econômico desconhecido. Ex: pólos e distritos de alta

tecnologia; - redes sociais assimétricas: há a presença de um agente centralizador que

tem como função coordenar os contratos formais de fornecimento de produtos e/ou

serviços entre as organizações que participam da rede. Ex: rede italiana de

fornecimento da Benetton;

b) Redes burocráticas: existe um contrato formal que se destina a regular não

somente as especificações de fornecimento de produtos e serviços, como também a

própria organização da rede e as condições de relacionamento entre seus membros.

São divididas em: - redes burocráticas simétricas: encontram-se, por exemplo,

nas associações comerciais (cartéis, federações e consórcios); - redes burocráticas

assimétricas: relacionam-se às redes de agências, aos acordos de licenciamento e aos

contratos de franquias;

c) Redes proprietárias: caracterizam-se pela formalização de acordos relativos

ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas. Também se classificam em:

- redes proprietárias simétricas: são as joint ventures, empregadas, geralmente, na

regulação das atividades de P&D, inovação tecnológica e de sistemas de produção de

alto conteúdo tecnológico; - redes proprietárias assimétricas: são, geralmente,

encontradas nas associações do tipo capital ventures, que relacionam o investidor de

um lado e a empresa parceira de outro, sendo empregadas com maior freqüência nos

setores de tecnologia de ponta.

Uma outra tipologia foi desenvolvida por Casarotto Filho e Pires (1999), a fim de

classificar redes de pequenas e médias empresas. Essa classificação envolve dois

tipos: - Rede topdown: onde a pequena empresa pode tornar-se fornecedora de uma

empresa-mãe ou subfornecedora. Neste tipo de rede o fornecedor é altamente

dependente das estratégias da empresa-mãe e tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou

poder de influência nos destinos da mesma; - Rede flexível: neste tipo as empresas

unem-se por consórcios com objetivos amplos ou mais restritos, podendo abranger

15

desenvolvimento ou fabricação de produto, valorização de produto, marca,

comercialização, padrões de qualidade, exportação, obtenção de crédito, compras

compartilhadas.

A partir do exposto com a apresentação de alguns tipos de redes entre

empresas, é importante salientar que tais arranjos geralmente apresentam fortes

vínculos envolvendo agentes localizados no mesmo território, dessa forma existe uma

revalorização do espaço local, na medida em que se acentua a importância da

diferenciação entre os lugares, o que reflete a importância dos arranjos produtivos

locais (APLs).

Os APLs são um tipo particular de cluster, constituídos por pequenas e médias

empresas, agrupadas em torno de uma profissão ou de um negócio, onde se enfatiza o

papel desempenhado pelos relacionamentos, tanto formais como informais, entre as

empresas e demais instituições envolvidas, que compartilham uma cultura comum e

interagem como um grupo (CAPORALI E VOLKER, 2004).

Os APLs estão presentes em todo o território nacional, envolvem um grande

número de pessoas, com proporção significativa da população economicamente ativa e

polarizam outras cidades, gerando uma rede integrada com forte potencial de

crescimento. Assim, para que se implante uma política de desenvolvimento efetiva

desses arranjos, baseada na capacidade dos atores locais, faz-se necessário atacar

seus pontos fracos, fomentar seus pontos positivos, perscrutar e explorar as

oportunidades mercadológicas que se abrem para eles (CAPORALI E VOLKER, 2004).

Partindo do conceito de APLs identifica-se a definição de Pólo, que segundo

Caporali e Volker (2004), representa o conjunto de empresas de um determinado setor

em um território. A nomenclatura “Pólo” é bastante utilizada pelo Sebrae para designar

os setores nos quais a instituição promove projetos de desenvolvimento setorial. Para

Caporali e Volker (2004), um Pólo abrange às pessoas que estão diretamente ligadas à

execução do Projeto na localidade, o que inclui a equipe gestora, os parceiros, os

governos locais e beneficiários, isto é, toda pessoa que, direta ou indiretamente,

interfere nas atividades desenvolvidas no local.

Com isso, um Pólo representa um tipo de arranjo produtivo local e caracteriza-

se como uma rede social simétrica, uma vez que, não existe qualquer acordo ou

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contrato formal por parte das empresas que fazem parte e assim, não há centralização

de poder, onde as informações assumem caráter relevante, porém com valor

econômico desconhecido.

A seguir apresenta-se o conceito de capital social que pode fornecer

embasamento para a avaliação de relacionamentos interorganizacionais.

2.6 Capital social

Nas últimas décadas, o estudo do capital social tem se difundido e ocupado

espaço em vários campos das ciências sociais, sendo que sua base conceitual

apresenta-se de forma bastante heterogênea, sendo difícil encontrar uma única

definição para o mesmo (OLIVEIRA et. al., 2007).

Agrupando as diversas definições existentes, pode-se dizer que o conceito de

capital social gira em torno de duas correntes representadas pelos autores Ronald Burt

e Robert Putnam. A corrente de Burt está ligada a informações, idéias e apoios, nas

quais os indivíduos podem se sustentar em decorrência de suas relações com outras

pessoas. O acesso aos recursos depende da rede de relacionamento, uma vez que

aqueles que detêm as melhores posições dentro dessas redes e ligações com vários

grupos possuem maior capital social do que seus pares (GROOTAERT et. al., 2003). A

linha de pensamento de Burt defende que quanto mais alta a posição ocupada dentro

do grupo maior o capital social.

A corrente de Putnam (2005, p. 177) relaciona “o capital social com

características da organização como confiança, normas e sistemas, que contribuam

para o aumento da eficiência da sociedade, facilitando as ações coordenadas”.

Uma definição clara e precisa de capital social é dada por Caporali e Volker

(2004), que o definem como um conjunto de normas e valores que conduzem as

interações entre os indivíduos, incluindo as instituições que governam a sociedade.

O capital social permite que os membros de um grupo confiem uns nos outros e

possam cooperar na formação de novos grupos ou realizar ações em comum

(BOISIER, 2000).

Em pesquisas realizadas sobre o capital social para o Banco Mundial, Grootaert

et. al. (2003), desenvolveram o Integrated questionnaire for the measurement of social

17

capital (SC-IQ). Uma síntese das dimensões apresentadas no Integrated questionnaire

é apresentada na Figura 3.

CATEGORIAS E DIMENSÕES DO CAPITAL SOCIAL Categorias Significado e objetivo Dimensões - Procura identificar

Grupos e redes

Medida do capital social estrutural que parte do pressuposto de que o capital social facilita a tomada de decisão coletiva, pois ajuda a disseminar informações e reduz comportamentos oportunistas.

Grupos - densidade e diversidade de associação; - nível de funcionamento democrático e; - extensão da conexão com outros grupos. Redes - tamanho e diversidade interna da rede e; - até que ponto se daria assistência em caso de necessidade;

Confiança e solidariedade

Medida do capital social cognitivo que procura identificar o grau de confiança em geral e no contexto de transações específicas.

- até que ponto se confia nas pessoas em geral e - até que ponto se confia nas pessoas envolvidas em transações específicas;

Ação coletiva e cooperação

Parte do pressuposto de que na grande maioria das localidades, a ação coletiva só é possível quando há um nível significativo de capital social disponível a comunidade.

- a ação coletiva; - o tipo de atividades desenvolvidas coletivamente e; - a percepção a cerca da iniciativa para cooperar e participar de ações coletivas.

Informação e comunicação

Investiga a disponibilidade e quantidade de meios de comunicação e fontes de informação à disposição dos membros da comunidade.

- fontes de informação e os meios de comunicação tais como: telefones, jornais, rádio, televisão, etc.

Coesão e inclusão social

Procura identificar a inclusão e exclusão social e a predominância do capital social de ponte ou de ligação.

- inclusão: acesso a educação, saúde e justiça; - sociabilidade: encontro com pessoas em espaços públicos, visitas, eventos, etc.; - conflito e violência: o grau e o tipo de violência, a contribuição da divisão interna da comunidade e os sentimentos de insegurança, originados pelo medo.

Autoridade ou capacitação (empowerment e ação política)

Refere-se à expansão dos recursos das capacidades das pessoas em tomar parte, negociar, influenciar, controlar e responsabilizar-se pelas instituições que afetam suas vidas e mede a habilidade das pessoas em ampliar o seu grau de autoridade e capacitação e a sua ação política.

Autoridade ou capacitação - habilidade em tomar decisões que afetam as atividades cotidianas e que podem mudar o curso de suas vidas. Ação política - escrever petições; - participar de reuniões com políticos; - participar de demonstrações e campanhas; -votar em eleições.

Figura 3 - Categorias e dimensões do capital social Fonte: Oliveira et. al., 2007, p. 6, elaborado a partir do Integrated questionnaire for the measurement of social capital (SC-IQ) de Grootaert et al., 2003.

Para avaliar o relacionamento entre atores de uma rede, Marchi (2006)

desenvolveu o modelo de 4 Cs: Confiança, Cooperação, Comprometimento e

Conexões, apresentado através do esquema a seguir (Figura 4).

18

MENSURAÇÃO DO CAPITAL SOCIAL ATRAVÉS DOS 4 Cs Categorias Variáveis Questões

Dimensão externa - Confiança em relação à maioria dos participantes da rede - Confiança em relação à direção central da rede - Percepção do aumento da confiança mútua

Confiança

Dimensão interna - Confiança nas promessas de outra pessoa - Confiança atribuída a primeira vez que se conhece uma pessoa - Confiança atribuída depois de conhecer uma pessoa

Ajuda mútua - Percepção das atitudes de ajuda mútua - Cooperação mesmo sem obter benefícios diretos ou no curto prazo - Percepção da cooperação em situações de crise

Cooperação

Rotulagem - Percepção do grau de oportunismo - Percepção do grau de individualismo - Percepção do grau de reputação

Engajamento

- Percepção quanto ao engajamento dos outros nas atividades - Freqüência em reuniões, assembléias e outras atividades - Percepção em relação ao comprometimento dos outros

Comprometimento

Compromissos com acordos

- Valor dos mecanismos de punitivos para o cumprimento de acordos - Percepção quanto ao cumprimento dos acordos - Percepção quanto ao não cumprimento dos acordos

Internas - Freqüência de conexões internas - Freqüência do recebimento de informações (boletim informativo, e-mail) - Grau de bons relacionamentos internos

Conexões

Externas - Grau de conexões externas relevantes para o negócio - Freqüência de conexões externas relevantes - Grau de não-redundância nas conexões externas

Figura 4 - Questões para mensurar os 4 Cs em Redes Fonte: Marchi, 2006.

A fim de avaliar o relacionamento entre os atores do Pólo de Doces de Pelotas

utilizou-se os modelos de Grootaert et. al. (2003) e Marchi (2006), e desenvolveu-se um

modelo condizente com a realidade a ser estudada. Dessa forma, o capital social foi

avaliado através do esquema exemplificado na Figura 5.

19

MODELO PARA AVALIAR O CAPITAL SOCIAL DO PÓLO DE DOCES Categorias Variáveis Questões para identificar

Dimensão externa - Como é seu grau de confiança em relação à maioria dos integrantes do Pólo? - Como é o grau de confiança em relação aos gestores do Pólo? - Nos últimos meses como está o grau de confiança entre os integrantes do Pólo?

Confiança

Dimensão interna - Quando um novo integrante passa a fazer parte do Pólo, inicialmente como é o seu grau de confiança? - E depois de conhecer melhor esse novo integrante, com o passar do tempo como fica o seu grau de confiança?

Cooperação Ajuda mútua - Como você avalia o nível de cooperação (ajuda mútua) entre os integrantes do grupo? - Se um projeto do pólo não lhe traz benefícios diretos, mas auxilia os demais membros do Pólo, como seria a sua contribuição para o projeto? - Qual a probabilidade dos integrantes do Pólo cooperarem entre si em situações de crise que afetam o setor de doces?

Comprometimento Engajamento - Como você classificaria o grau de envolvimento dos integrantes do Pólo nas atividades do mesmo? - Avaliando a sua participação nas reuniões e atividades do Pólo, como você classifica o seu envolvimento? - Quanto ao cumprimento das atividades propostas como você classificaria a atuação da maioria dos integrantes do Pólo? - E você como classificaria a sua atuação com relação ao cumprimento das atividades propostas?

Conexões internas - Qual o seu nível de bons relacionamentos com os outros integrantes do Pólo? - Como você avalia o compartilhamento de informações entre os membros do grupo? - Com que freqüência você entra em contato com os outros integrantes do Pólo? - Com que freqüência você recebe informações a respeito do Pólo (informativo, e-mail, visitas, etc.)?

Conexões1

Conexões externas - Cite pessoas ou entidades que você troca ou obtém informações relevantes para sua empresa que não fazem parte do Pólo:

Figura 5 - Modelo para avaliar o capital social do Pólo de Doces de Pelotas Fonte: Desenvolvido pela autora a partir de Grootaert et. al., 2003 e Marchi, 2006. 1 No questionário a palavra conexões foi substituída por contatos para melhor entendimento dos respondentes

20

São óbvias as dificuldades em mensurar o capital social, uma vez que é um

elemento intangível, constituído por uma série de fatores e está relacionado a um grupo

de pessoas. Porém, a sua importância é fundamental para a construção de um

relacionamento sólido e sucesso do grupo.

O capital social reduz os custos de transação, a existência de instituições

estáveis, facilita a gestão de conflitos, limita as práticas monopolistas e assegura que as

infrações sejam penalizadas e, portanto, desencorajadas. Em particular, essa redução

de custos de transação acelera a transmissão da informação no que diz respeito à

difusão e imitação das boas práticas, aumentando, assim, a sinergia entre o grupo de

empresas que trabalham em conjunto (CAPORALI E VOLKER, 2004).

A seguir apresenta-se um breve histórico da evolução do setor de doces da

cidade Pelotas, que é onde está inserido o objeto de estudo da presente pesquisa.

2.7 O setor doceiro de Pelotas

Apesar de não se ter uma definição precisa de quando se originaram os doces

de Pelotas, pode-se dizer que a tradição doceira da cidade remonta o ciclo do charque,

um dos mais promissores períodos da história do Rio Grande do Sul e teve influência

dos imigrantes portugueses, que trouxeram consigo a sua paixão e gosto pelo doce.

De acordo com Lody (2003), no século XIX chega a Pelotas a memória e o patrimônio

dos doces portugueses, já que a cidade foi colonizada, especialmente por imigrantes do

Aveiro.

Durante o século XIX o doce ocupou os palacetes de Pelotas tornando-se um

hábito local, devido a três motivos: 1) os colonizadores eram portugueses ou

descendentes de portugueses e transportaram de Portugal o gosto pelo doce; 2) a

população da cidade, devido a excelente condição financeira, primava pelo requinte

social, promovendo festas, banquetes, saraus, entre outros; 3) a condição de

charqueadores tornava fácil a importação de açúcar do Nordeste nos mesmos navios

que levavam o charque (MAGALHÃES, 2003).

A tradição doceira chegou até Pelotas devido ao gosto pelo doce dos seus

colonizadores portugueses e difundiu-se nas festas e banquetes promovidos pela sua

21

população dotada de ótima condição financeira e também pela facilidade de importação

de açúcar do Nordeste nos mesmos navios que exportavam o charque.

Segundo Magalhães (2003), Pelotas exportava charque e através de troca,

importava o açúcar, vindo do Nordeste, e assim as próprias mucamas em parceria com

as sinhás transformavam-no em deliciosas sobremesas adaptadas ao gosto local.

Com a chegada de imigrantes de outros países, no século XIX, incorporaram-se

a tradição doceira novos costumes e novas técnicas.

Com o fim das charqueadas e com a chegada dos imigrantes alemães, italianos

e franceses em meados do século XIX, houve a troca de costumes e tecnologias. É

nessa época que se intensifica o plantio de frutas de clima temperado como pêssego,

maçã, figo, marmelo e pouco depois essas frutas foram utilizadas para fazer compotas,

doces de massa, passas e cristalizados (MAGALHÃES, 2003).

Segundo Betemps (2003), os franceses sempre cultivavam frutas em seus

pomares e a prática de conservas sempre esteve presente na alimentação dos

mesmos. Dessa forma a criatividades desses imigrantes trouxe a cidade de Pelotas

uma nova maneira de consumir as frutas, que aliada à tradição doceira portuguesa

consistiram nos primeiros passos para a região ser conhecida como grande produtora

de frutas e doces.

As receitas tradicionais foram aperfeiçoadas através dos tempos e assim

Pelotas vem sendo considerada hoje, no Brasil, a capital do doce e realiza desde 1986,

a Feira Nacional do Doce (Fenadoce), que se constitui no maior evento da região,

possui caráter internacional e é organizada, anualmente, pela Câmara de Dirigentes

Lojistas (CDL). O segmento doceiro artesanal de Pelotas responde por um faturamento

estimado em 7 milhões e estima-se a venda de 150000 unidades de doces por mês,

nos períodos de pico o número de postos de trabalho chega a 5 mil ao longo de toda a

cadeia produtiva (SEDAI, 2001 apud CANEVER et. al., 2004).

Estes números exemplificam um pouco do potencial do setor e o que ele

representa para a cidade de Pelotas, uma vez que envolve um grande número de

atores e movimenta parte da economia da cidade.

A partir deste aporte teórico acredita-se que no próximo capítulo será descrito

de forma eficiente a maneira como a pesquisa será conduzida.

3 METODOLOGIA

Neste capítulo apresenta-se a metodologia da pesquisa, isto é, o método do

estudo, a população alvo da pesquisa, as ferramentas utilizadas para coleta dos dados,

a maneira como foi feita a análise e interpretação dos dados.

A presente pesquisa que procurou avaliar o relacionamento coopetitivo do Pólo

de Doces da cidade de Pelotas-RS caracterizou-se como uma pesquisa de caráter

exploratório e descritivo.

Este estudo caracterizou-se, quanto a sua natureza, como uma pesquisa

qualitativa e quantitativa. Conforme as idéias de Richardson (1999), geralmente as

investigações que se voltam para uma análise qualitativa têm como objeto situações

complexas ou estritamente particulares, como é o caso do relacionamento coopetitivo

do Pólo de Doces que é algo muito específico do objeto de estudo e faz com que

algumas informações sejam apresentadas de maneira qualitativa. De acordo com o

mesmo autor (1999) o método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da

quantificação tanto em modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento

delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples às mais complexas, e no

caso deste trabalho alguns resultados são apresentados sob o enfoque quantitativo.

A pesquisa utilizou como procedimento metodológico, o método de estudo de

caso. Para Yin (2001), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa empírica que

investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a

fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas

fontes de evidência são utilizadas. A preferência por este método deve-se ao fato de

23

ser o mais adequado ao problema de pesquisa que envolve estudos organizacionais e

gerenciais, possibilitando uma análise aprofundada levando-se em conta o contexto.

Destaca Yin (2001) cinco componentes do estudo que dão sustentação ao

processo de pesquisa e que guiam o investigador: 1) a questão de estudo, 2) as

proposições do estudo, 3) a unidade de análise, 4) a ligação dos dados à proposição e

5) os critérios para interpretação dos dados. Esses cinco componentes serão descritos

a seguir de acordo com a pesquisa realizada.

3.1 A questão de estudo

Refere-se à questão que norteou o estudo, ou seja, o problema de pesquisa:

como o Pólo de Doces da cidade de Pelotas-RS está se relacionando no que se refere

à coopetição?

3.2 As proposições do estudo

As proposições do estudo relacionam-se às questões que permitirão responder

ao problema de pesquisa, já apresentadas no trabalho, são os objetivos específicos: a)

como é constituída a rede de valor do Pólo de Doces, b) como é o relacionamento entre

os coopetidores, e c) quais os pontos de contribuições e limitações advindos do

relacionamento coopetitivo entre atores.

3.3 A unidade de análise

A unidade de análise refere-se ao universo do estudo, sua população-alvo e a

amostra. Conforme Richardson (1999, p.103), universo “é o conjunto de elementos que

possuem determinadas características”. O universo desse estudo, portanto, será o Pólo

de Doces da cidade de Pelotas, projeto desenvolvido pelo Sebrae Sul e que reúne as

doçarias formais e doceiros informais da cidade.

Como população-alvo definiu-se todas as empresas formais e doceiros

informais que são cadastrados no Pólo de Doces da cidade de Pelotas-RS. O número

24

de cadastrados no Pólo de Doces, bem como endereço e telefones para contato foram

formalmente informados pelos gestores do Pólo.

Devido aos possíveis novos cadastros ao longo do tempo, delimitou-se para fins

desta pesquisa, o mês de junho de 2007, para precisar o número de cadastrados no

Pólo de Doces da cidade de Pelotas-RS, o qual contou com a seguinte configuração: 38

empresas formais e 24 empreendedores informais. Durante o contato com os

cadastrados, 3 empreendedores informais disseram não trabalharem mais com doces,

sendo que a população-alvo para aplicação da pesquisa ficou em: 38 empresas formais

e 21 empreendedores informais.

3.4 A ligação dos dados à proposição

A lógica que fez a ligação dos dados às proposições questionadas baseou-se

em dois modelos: o da rede de valor de Brandenburguer e Nalebuff (1996) e o de

capital social apresentado na Figura 5.

De acordo com o modelo de Brandenburguer e Nalebuff (1996), a rede de valor

é composta por: concorrentes, fornecedores, clientes e complementadores. Através

desse modelo pretende-se avaliar quem são os principais atores que constituem a rede

de valor do Pólo de Doces de Pelotas. E por meio do modelo para avaliar o capital

social apresentado na Figura 5, pretende-se avaliar como as empresas que compõe o

Pólo de Doces estão se relacionando, tendo como base quatro dimensões: confiança,

cooperação, comprometimento e conexões.

Para coleta de dados utilizou-se um questionário aplicado durante os meses de

outubro e novembro de 2007 aos responsáveis pelas empresas cadastradas no Pólo de

Doces.

3.4.1.1 Características do questionário

O questionário utilizado como instrumento de coleta de dados, caracteriza-se

como estruturado, composto por perguntas abertas e fechadas, conforme apêndice A.

O questionário é um instrumento que é preenchido pelo próprio pesquisado e não

necessita da presença do pesquisador, sendo assim um instrumento de

25

autopreenchimento (FACHIN, 1993). Contudo, para agilizar a pesquisa e atingir um

maior número de respondentes, definiu-se que o pesquisador iria aplicar pessoalmente

todos os questionários que fossem possíveis, sendo que os demais seriam enviados

por e-mail ou fax. Dessa maneira, 81,1% do total dos questionários respondidos, foram

aplicados pelo próprio pesquisador; 16,2% foram respondidos por e-mail e 2,7% foram

respondidos por fax. Neste instrumento de coleta de dados, utilizou-se uma escala do

tipo Likert, que é usada para mensurar conceitos na pesquisa em administração (HAIR

et. al., 2005).

O questionário foi dividido em três partes: a primeira trata da rede de valor, a

segunda se refere aos aspectos relativos ao capital social e por fim, a última abrange

questões relacionadas ao Pólo de Doces (contribuições, limitações e sugestões).

3.5 Critérios para interpretação dos dados

Os critérios para a interpretação dos dados referem-se à análise das

evidências. Para o estudo de caso, Yin (2001) destaca que o objetivo final da análise é

o de tratar as evidências de forma adequada para se obter conclusões analíticas

convincentes e eliminar interpretações alternativas. Assim, os dados serão

interpretados com base nos pressupostos teóricos, comparando os padrões de base

empírica com padrões previstos, ou seja, comparar a base de dados (evidências) com

os componentes do modelo proposto (parâmetros).

Para fins de tabulação e análise dos dados foi utilizado o programa estatístico

Sphinx Léxica® ,versão 4.5, e também o programa Microsoft Office Excel®, versão 2003.

Os resultados foram apresentados em forma de tabelas e gráficos, os dados também

foram analisados individualmente pela pesquisadora, e descritos em forma de texto.

4 INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo traz uma breve descrição do Pólo de Doces de Pelotas-RS, objeto

deste estudo, e a seguir apresenta a análise dos dados obtidos junto aos doceiros.

4.1 Descrição do Pólo de Doces de Pelotas-RS2

O estudo de caso foi realizado no Pólo de Doces da cidade de Pelotas-RS, que

consiste em um projeto de desenvolvimento setorial do Sebrae Sul de Pelotas que teve

início no final do ano de 2005 e reúne os empreendedores da cidade ligados ao

mercado de doces, abrangendo tanto empresas formais como doceiros informais que

produzem doces de confeitaria e doces artesanais de frutas, em diferentes escalas de

produção e que atingem diversos mercados; possui como objetivo promover e organizar

o setor de doces de Pelotas, por meio da capacitação de empresas, melhorando a

qualidade dos produtos e processos, possibilitando o desenvolvimento e crescimento

das empresas.

O projeto conta com um gestor, uma consultora e com a supervisora geral do

Sebrae Sul. Com relação ao funcionamento do projeto, destaca-se que qualquer

empresa ou empreendedor informal pertencente ao setor doceiro pode se cadastrar no

Pólo de Doces, bastando procurar o Sebrae de Pelotas e preencher uma ficha

cadastral. Depois de efetuado o cadastro o doceiro passa a integrar o projeto, podendo

participar das atividades do mesmo. O Sebrae, por meio dos gestores e consultores do

2 Os dados apresentados na descrição do Pólo de Doces foram fornecidos através de material impresso disponibilizado pelo próprio Sebrae Sul de Pelotas.

27

projeto promove reuniões periódicas com o grupo, organiza cursos e palestras,

promove viagens técnicas e presta assistência em geral aos doceiros cadastrados no

Pólo. Como o projeto abrange um número significativo de empresas, o grande grupo de

cadastrados divide-se em empresas formais e empreendedores informais.

O Pólo de Doces compõe-se por 62 cadastrados, tendo como base o mês de

junho de 2007 e como abrange tanto empresas formais como doceiros informais, os

integrantes ficaram distribuídos em 38 empresas formais e 24 informais.

4.2 Explanação dos resultados obtidos junto aos integrantes do Pólo de Doces

Os resultados da presente pesquisa foram levantados a partir da aplicação dos

questionários aos integrantes cadastrados no Pólo de Doces de Pelotas-RS, tendo

como base para precisar o número de cadastrados o mês de junho de 2007 definiu-se a

população-alvo para aplicação da pesquisa em 38 empresas formais e 21

empreendedores informais, totalizando a amostra em 59 atores.

Foram aplicados 37 questionários, sendo que o percentual de retorno foi de

62,7%. Tentou-se atingir um maior número de empresas, entretanto não foi possível

por alguns motivos, tais como: alguns questionários enviados por e-mail não retornaram

dentro do prazo estipulado apesar dos diversos contatos telefônicos e em algumas

empresas não foi possível o contato porque o cadastro não estava atualizado e nas

tentativas de contato o endereço e/ou telefone não correspondiam aos informados ou a

empresa não existia mais, tornando-se inviável contatar as mesmas.

4.2.1 A Rede de Valor do Pólo de Doces de Pelotas na concepção dos doceiros

A fim de mapear a Rede de Valor do Pólo de Doces de Pelotas, foram

identificados pelos doceiros os principais atores que integram a mesma. Para isso, os

respondentes da pesquisa, listaram até cinco dos seus principais concorrentes,

fornecedores, clientes e complementadores.

Como as questões que se destinavam a mapear a Rede de Valor eram

perguntas abertas, obteve-se um grande número de citações. Assim, a fim de

apresentar de forma mais clara e objetiva os resultados, foram agrupadas na categoria

28

“Outros” todas as citações que tiveram freqüência igual a 1, isto é, que foram citadas

uma única vez pelos respondentes. Cabe ressaltar que essa explicação é válida para

todas as tabelas que apresentarem a categoria “Outros”.

A Tabela 1 evidencia os principais concorrentes da Rede de Valor do Pólo de

Doces de Pelotas que foram apontados pelos doceiros durante a pesquisa.

Tabela 1 - Principais concorrentes do Pólo de Doces na concepção dos doceiros Concorrentes x Freqüência

Concorrentes F(n) F(%) Berola 17 14,2 Pingo Doce 14 11,7 Doçaria Pelotense 8 6,7 Anette Ruas 6 5,0 Doces Imperial 5 4,2 Doçaria Otto 4 3,3 Doces Bidi 4 3,3 Dona Zilda 4 3,3 VN Doces 4 3,3 Delícias Portuguesas 3 2,5 Doceria Márcia Aquino 3 2,5 Doceiros Informais 2 1,7 Doces Santa Rita 2 1,7 Embala 2 1,7 Olga 2 1,7 Sônia 2 1,7 Outros 38 31,7

Total 120 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

O concorrente mais citado, isto é, aquele que foi lembrado mais vezes durante

a pesquisa como o principal concorrente é a doçaria Berola com 14,2% das citações.

Logo em seguida foi apontada por 11,7% dos respondentes a empresa Pingo Doce.

Após aparecem a Doçaria Pelotense com 6,7% das citações, a empresa Anette Ruas

apontada por 5,0% dos respondentes e a empresa Doces Imperial com 4,2% das

respostas.

Estes resultados demonstram que os principais concorrentes que compõem a

Rede de Valor do Pólo de Doces de Pelotas, apontados pelos doceiros durante a

pesquisa, são em geral doçarias da própria cidade.

A Tabela 2 mostra os principais fornecedores identificados pelos doceiros.

29

Tabela 2 - Principais fornecedores do Pólo de Doces na concepção dos doceiros Fornecedores x Freqüência

Fornecedores F(n) F(%) Macro Atacado Krolow 18 11,5 Henrique Engel 14 9,0 Macro Atacado Treichel 13 8,3 Soares 11 7,1 Elege 7 4,5 Éder Embalagens 6 3,8 Giro Embalagens 6 3,8 Naturovos 6 3,8 Hipermercado Big 3 1,9 Salver Embalagens 3 1,9 Avipal 2 1,3 Coco Ivoti 2 1,3 Consulat 2 1,3 Deplastik 2 1,3 Fruteira Cachoeirense 2 1,3 Harald 2 1,3 Nestlé 2 1,3 Supermercado Nacional 2 1,3 Supermercado Pois-Pois 2 1,3 Outros 51 32,7

Total 156 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

Percebe-se que os atacados são os principais fornecedores que compõem a

Rede de Valor do Pólo de Doces segundo os doceiros, uma vez que as quatro

primeiras posições mostradas pelos resultados desta categoria, são ocupadas por

atacados. Dessa maneira, 11,5% dos respondentes apontaram o Macro Atacado

Krolow como principal fornecedor, seguido pela empresa Henrique Engel com 9,0% das

respostas, Macro Atacado Treichel com 8,3% das citações e Soares com 7,1% das

respostas. Logo a seguir, aparece a empresa Elegê, que obteve 4,5% das citações.

Na Tabela 3 apresentam-se os principais clientes do Pólo de Doces de Pelotas

de acordo com os respondentes.

30

Tabela 3 - Principais clientes do Pólo de Doces na concepção dos doceiros Clientes x Freqüência

Clientes F(n) F(%) Consumidor Final 30 22,4 Terceiros 5 3,7 Padarias 5 3,7 Berola 3 2,2 Doçaria Otto 3 2,2 Doçaria Pelotense 3 2,2 Escolas 3 2,2 Feiras em outras cidades 3 2,2 Instituições de Ensino Superior 3 2,2 Restaurantes 3 2,2 Bagé 2 1,5 Delícias de Pelotas – POA 2 1,5 Doce Viagem 2 1,5 Eventos 2 1,5 Igrejas Evangélicas 2 1,5 Novo Hamburgo 2 1,5 Paraná 2 1,5 Porto Alegre 2 1,5 Santa Catarina 2 1,5 Santa Maria 2 1,5 São Paulo 2 1,5 Outros 51 38,1

Total 134 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

De acordo com os dados da pesquisa evidencia-se que o principal cliente da

Rede de Valor do Pólo de Doces é o consumidor final com 22,4% das citações, são

aquelas pessoas que procuram diretamente o doceiro para comprar o doce e/ou fazer

encomendas. A seguir aparecem os “terceiros” com 3,7% das citações e são aqueles

que revendem os doces, compram de quem produz para posteriormente revender para

outras pessoas ou estabelecimentos comerciais, e também com 3,7% das respostas

aparecem as padarias que compram dos produtores de doces para posterior revenda

no estabelecimento comercial, nas próximas três posições todas com 2,2% das

respostas, são apontados nomes de outras Doçarias (Berola, Otto e Pelotense),

demonstrando que estas não possuem fabricação própria de todos os doces que

vendem no estabelecimento.

Por fim, apresentam-se os principais complementadores (Tabela 4) do Pólo de

Doces na opinião dos doceiros cadastrados.

31

Tabela 4 - Principais complementadores do Pólo de Doces na opinião dos doceiros Complementadores x Freqüência

Complementadores F(n) F(%) Fenadoce 20 14,4 Natal 10 7,2 Inverno 9 6,5 Qualidade 9 6,5 Datas Comemorativas 8 5,8 Formaturas 6 4,3 Eventos 4 2,9 Feiras em outras cidades 4 2,9 Casamentos 3 2,2 Feira do Livro 3 2,2 Festas 3 2,2 Morango 3 2,2 Padronização 3 2,2 Apresentação 3 2,2 Atendimento 3 2,2 Festas de Final de Ano 3 2,2 Dia das Mães 2 1,4 Feira da Avenida 2 1,4 Pós-venda 2 1,4 Rua do Doce 2 1,4 Outros 37 26,6

Total 139 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

Os complementadores, que de acordo com Ghemawat (1997), são aqueles

atores dos quais os clientes compram produtos ou serviços complementares, ou para

os quais os fornecedores vendem recursos complementares. Assim, pode-se dizer que

os complementadores agregam valor ao produto dos doceiros, que identificaram

através da pesquisa como principal complementador a Fenadoce com 14,4% das

citações, mostrando que a feira reúne em um mesmo espaço, concorrentes dos mais

diversos ramos de atividade, onde cada expositor precisa inovar, mostrar as

características vantajosas daquilo que oferece e atuar em conjunto uns com os outros.

4.2.2 O Capital Social do Pólo de Doces de Pelotas na concepção dos doceiros

Para avaliar o capital social do Pólo de Doces, foram formuladas questões

baseadas em quatro grandes dimensões: confiança, cooperação, comprometimento e

32

conexões. Essas dimensões, bem como as questões propostas para analisar cada uma

delas, foram apresentadas na Figura 5.

A Figura 6 apresenta os dados obtidos na dimensão confiança, apresentando

sua dimensão interna e externa. Para a construção do gráfico, teve-se como base as

médias de cada fator que integra essa dimensão.

Ressalta-se que, para análise dos gráficos de cada dimensão é importante ter

em mente a escala de valores atribuída para avaliar cada questão, onde 1= muito baixo,

2= baixo, 3= nem baixo nem alto, 4= alto e 5= muito alto, pois para cálculo da média

foram levados em conta estes valores de forma que a média pode ser encaixada nas

categorias da escala.

Figura 6 - Fator Confiança Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

CONFIANÇA

3,09

4,06

3,28

3,48

Confiança entre osintegrantes

Confiança nos gestores

Confiança em geral nosúltimos meses

Média da dimensãoexterna da confiança

CONFIANÇA

3,09

4,06

3,28

3,48

Confiança entre osintegrantes

Confiança nos gestores

Confiança em geral nosúltimos meses

Média da dimensãoexterna da confiança

2,94

3,56

3,25

3,36

Confiança inicial

Confiança com o passardo tempo

Média da dimensãointerna da confiança

Média do Fator Confiança

2,94

3,56

3,25

3,36

Confiança inicial

Confiança com o passardo tempo

Média da dimensãointerna da confiança

Média do Fator Confiança

33

Através do gráfico percebe-se que com relação à dimensão externa da

confiança o maior nível da mesma, 4,06, está relacionado aos gestores, mostrando que

os doceiros confiam mais nos gestores do Pólo Doces do que nos integrantes do

mesmo e isso se confirma também com relação a confiança percebida. A média geral

da dimensão externa da confiança, 3,48, está mais próxima da categoria nem baixa

nem alta.

Na dimensão interna comparando-se o grau de confiança quando um integrante

passa a fazer parte do Pólo com o nível de confiança depois de conhecer melhor este

novo membro, percebe-se que a confiança tende a aumentar com o passar do tempo. A

média geral da dimensão interna da confiança, 3,25, aproxima-se mais da classificação

nem baixa nem alta. Dessa forma, as duas dimensões da confiança bem como a sua

média geral, 3,36, classificam-se como nem baixa nem alta, o que demonstra um nível

intermediário de confiança em geral, isto é, os integrantes do Pólo de Doces ainda não

apresentam um elevado grau de confiança uns nos outros.

O gráfico a seguir (Figura 7) apresenta os resultados obtidos com relação a

dimensão cooperação.

Figura 7 - Fator Cooperação Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

COOPERAÇÃO

2,88

4,22

2,66

3,25

Ajuda mútua entre osintegrantes

Contribuição sembenefícios diretos

Cooperação emsituações de crise

Média do FatorCooperação

COOPERAÇÃO

2,88

4,22

2,66

3,25

Ajuda mútua entre osintegrantes

Contribuição sembenefícios diretos

Cooperação emsituações de crise

Média do FatorCooperação

34

A maior média, 4,22, identifica-se na contribuição para projetos que não

proporcionam benefícios diretos, o que mostra que os integrantes do Pólo de Doces

apresentam uma alta predisposição em contribuírem com projetos que não lhes

beneficiem diretamente. As outras duas afirmativas, ajuda mútua entre os integrantes e

grau de cooperação em situações de crise, bem como a média geral do fator

cooperação encontram-se mais próximas da opção nem baixa nem alta. Isso

exemplifica que quando os integrantes avaliam a sua contribuição em projetos que não

lhe trazem benefícios diretos avaliam como alta, porém quando a cooperação se

relaciona aos demais integrantes classificam como nem baixa nem alta, demonstrando

um nível intermediário de cooperação.

O gráfico a seguir (Figura 8) resume a dimensão comprometimento.

Figura 8 - Fator Comprometimento Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

Esse fator apresentou médias muito semelhantes, todas variando de nem baixo

nem alto a alto, o que demonstra um comprometimento mais próximo de alto em

relação à maioria dos integrantes do Pólo evidenciando que os membros do grupo

apresentam um bom comprometimento em relação às reuniões e atividades.

COMPROMETIMENTO

3,47

3,34

3,69

3,59

3,52

Envolvimento dosintegrantes

Envolvimento individualnas atividades

Cumprimento dasatividades - integrantes

Cumprimento dasatividades - individual

Média do FatorComprometimento

COMPROMETIMENTO

3,47

3,34

3,69

3,59

3,52

Envolvimento dosintegrantes

Envolvimento individualnas atividades

Cumprimento dasatividades - integrantes

Cumprimento dasatividades - individual

Média do FatorComprometimento

35

As tabelas apresentadas abaixo mostram os resultados de cada questão

relacionada à dimensão conexões.

A Tabela 5 apresenta o nível de bons relacionamentos com os outros

integrantes do Pólo de Doces.

Tabela 5 - Nível de bons relacionamentos com os integrantes do Pólo Bons relacionamentos com integrantes x Freqüência

Bons relacionamentos F(n) F(%) Não resposta 5 13,5 Muito Baixo 3 8,1 Baixo 1 2,7 Nem baixo, nem alto 7 18,9 Alto 19 51,4 Muito Alto 2 5,4

Total 37 100,0 Média = 3,50 Desvio-padrão = 1,02

Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

O nível de bons relacionamentos com os demais integrantes do Pólo variou de

muito baixo a muito alto, sendo que a maior parte dos respondentes, 51,4%, apresenta

um alto nível de bons relacionamentos com os demais membros do grupo,

demonstrando que a maioria das pessoas se relaciona bem umas com as outras.

Na Tabela 6 apresenta-se o grau de compartilhamento de informações entre os

membros do grupo.

Tabela 6 - Grau de compartilhamento de informações entre os integrantes Compartilhamento de informações x Freqüência

Compartilhamento de informações F(n) F(%) Não resposta 5 13,5 Muito Baixo 5 13,5 Baixo 10 27,0 Nem baixo, nem alto 7 18,9 Alto 8 21,6 Muito Alto 2 5,4

Total 37 100,0 Média = 2,75 Desvio-padrão = 1,19

Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

O grau de compartilhamento de informações entre os integrantes do Pólo varia

de muito baixo a muito alto, e a maior parte, 27%, acredita ser baixo o

36

compartilhamento de informações entre os membros do grupo o que pode restringir o

número de conexões internas.

A Tabela 7 mostra a freqüência com que os integrantes do Pólo entram em

contato uns com os outros.

Tabela 7 - Freqüência de contato com os outros integrantes Contato com integrantes x Freqüência

Freqüência de contato F(n) F(%)

Não resposta 1 2,7 Diariamente 2 5,4 Semanalmente 10 27,0 Mensalmente 5 13,5 Menos de uma vez por mês 19 51,4

Total 37 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

A freqüência dos contatos com os demais integrantes, apontada pela maioria

dos respondentes corresponde a menos de uma vez por mês, isto é, os contatos entre

os membros não são freqüentes, com base nas repostas apresentadas na tabela

acima.

A Tabela 8 apresenta a freqüência de recebimento de informações a respeito

do Pólo pelos integrantes.

Tabela 8 - Freqüência de recebimento de informações a respeito do Pólo Recebimento de Informações x Freqüência

Freqüência com que recebe informações F(n) F(%) Não resposta 1 2,7 Diariamente 1 2,7 Semanalmente 7 18,9 Mensalmente 11 29,7 Menos de uma vez por mês 17 45,9

Total 37 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

A maior parte dos integrantes aponta que recebe informações a respeito do

Pólo de Doces menos de uma vez por mês, isto é, as informações não são recebidas

com freqüência pelos mesmos, o que pode ocasionar falhas na comunicação.

37

Na Tabela 9, apresenta-se as conexões externas, isto é, as pessoas ou

entidades citadas durante a pesquisa, que fornecem informações relevantes para os

doceiros e não fazem parte do Pólo de Doces.

Tabela 9 - Conexões externas Troca de Informações Externas x Freqüência

Conexões externas F(n) F(%) Não tem 16 33,3 Fornecedores 3 6,3 Concorrentes que não participam do Pólo 2 4,2 Familiares 2 4,2 Internet 2 4,2 Revistas 2 4,2 Faculdades 2 4,2 Outros 19 39,6

Total 48 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

Uma parte significativa dos respondentes, 33,3%, não apontou nenhuma

pessoa ou entidade que não faça parte do Pólo com quem troque informações. O

restante, representando 66,7% citou alguma pessoa ou entidade. Isto mostra que

alguns não possuem nenhuma conexão externa enquanto outros apontaram um

número considerável de pessoas ou entidades.

O fator conexões se resume nos seguintes aspectos: com relação a sua

dimensão interna, avalia-se como alto o nível de bons relacionamentos com a maioria

dos integrantes do Pólo, representando 51,4% das respostas e como baixo o grau de

compartilhamento de informações entre os integrantes, avaliado por 27% dos

respondentes, demonstrando que as pessoas dizem se relacionar bem umas com as

outras, porém consideram baixa a troca de informações entre os membros. Com

relação à freqüência, a maior parte das respostas gira em torno da opção menos de

uma vez por mês, uma vez que 51,4% dos respondentes apontam que entram em

contato menos de uma vez por mês com os demais membros do grupo e 45,9% dizem

que recebem menos de uma vez por mês informações a respeito do projeto. Por ser

baixo o grau de compartilhamento de informações com a maioria dos integrantes a

freqüência de contatos também é baixa. O recebimento de informações a respeito do

Pólo também é baixo, assim todos estes fatores podem estar causando falhas na

comunicação entre o grupo.

38

No que se refere às conexões externas, grande parte dos integrantes não

apontou nenhuma conexão com pessoas e entidades que não fazem parte do Pólo, o

que representa que como poucos possuem vários contatos fora do Pólo de Doces, as

conexões externas estão restritas a alguns.

4.2.3 Avaliação e sugestões referentes ao Pólo de Doces na opinião dos doceiros

Foram elaboradas questões a fim de avaliar pontos de contribuição e limitação

do Pólo de Doces na opinião dos doceiros bem como identificar sugestões para a

melhoria do trabalho do grupo e estas serão explanadas através dos resultados a

seguir. A Tabela 10 mostra as principais contribuições que os respondentes

identificaram que tiveram a partir da participação no Pólo de Doces.

Tabela 10 - Principais contribuições do Pólo de Doces apontadas pelos doceiros Principais Contribuições x Freqüência

Contribuições F(n) F(%) Informações 6 6,8 Cursos 5 5,7 Divulgação 5 5,7 Orientações sobre o negócio 5 5,7 Integração com outros doceiros 4 4,5 Relacionamento Interpessoal 4 4,5 Viagens 4 4,5 Aprendizado 3 3,4 Conhecimento 3 3,4 Controle e normas de produção 3 3,4 Palestras 3 3,4 Aperfeiçoamento do trabalho 2 2,3 Aprendizagem de Novas Técnicas 2 2,3 Dicas 2 2,3 Melhoria das vendas 2 2,3 Melhoria na gestão 2 2,3 Não contribuiu 2 2,3 Reuniões 2 2,3 Selo da Indicação Geográfica 2 2,3 Trabalho pela qualidade, reconhecimento e proteção do Doce de Pelotas

2 2,3

Outros 25 28,4

Total 88 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

39

Os integrantes do Pólo identificam como principais contribuições: as

informações, os cursos, a divulgação, as orientações sobre o negócio. O que mostra

que o Pólo de Doces tem contribuído para informar e orientar sobre o negócio

promovendo cursos e também proporcionando uma maior divulgação das empresas

que fazem parte do mesmo. Também são apontadas como contribuições: - a integração

com outros doceiros e o relacionamento interpessoal, demonstrando que o Pólo permite

que o setor se inter-relacione e se integre; - as viagens, o que mostra que as

oportunidades de conhecer outros lugares, proporcionadas pelo Pólo são avaliadas de

forma positiva pelos integrantes; - o aprendizado e o conhecimento, apontando que o

Pólo vem somando para que os doceiros aprendam e adquiram um maior

conhecimento; - o controle e as normas de produção, evidenciando que o grupo

também vem contribuindo para um aperfeiçoamento da produção de seus integrantes e;

- as palestras, que também são avaliadas de forma positiva pelos respondentes.

A Tabela 11 evidencia as principais limitações identificadas pelos doceiros

desde quando passaram a fazer parte do Pólo de Doces.

Tabela 11 - Principais limitações do Pólo de Doces apontadas pelos doceiros Limitações x Freqüência

Limitações F(n) F(%) Não teve nenhuma 33 86,8 Não pode ser empreendedor para participar do Pólo 1 2,6 As receitas têm que ser as do Pólo 1 2,6 Exigência da padronização do tamanho do doce 1 2,6 Dificuldade às adequações propostas devido à cultura organizacional 1 2,6 O fato de ser informal 1 2,6

Total 38 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

A maioria dos respondentes, 86,8%, não avalia nenhuma limitação que a

participação no Pólo de Doces tenha lhes trazido. Porém, foram apontadas algumas

limitações como: não pode ser empreendedor para participar do Pólo de Doces, as

receitas têm que ser as do Pólo, exigência da padronização do tamanho do doce,

dificuldade às adequações propostas devido à cultura organizacional, o fato de ser

informal. Embora tenham sido apontadas com uma freqüência pouco expressiva, optou-

40

se por salientar as limitações evidenciadas, tendo em vista que as mesmas poderão

contribuir para o aperfeiçoamento do trabalho do grupo.

Por fim, pediu-se para que os doceiros dessem sugestões para a melhoria do

Pólo de Doces, que serão apresentadas na Tabela 12.

Tabela 12 - Principais sugestões apontadas pelos doceiros para a melhoria do Pólo Sugestões x Freqüência Sugestões F(n) F(%)

Maior freqüência das reuniões 5 11,4 Melhorar a comunicação com os membros 5 11,4 Fazer um trabalho de relacionamento interpessoal para a integração do grupo e troca de experiências

3 6,8

Focar mais nos produtores de doces 3 6,8 Avisar todos os integrantes das reuniões 2 4,5 Espaço para expor o trabalho do Pólo 2 4,5 Implementar medidas para um maior controle de qualidade dos doces 2 4,5 Promover palestras 2 4,5 Conseguir uma adesão maior em relação a eventos e reuniões 1 2,3 Continuar com o trabalho 1 2,3 Convocar para as reuniões e não somente convidar 1 2,3 Dar mais crédito para os doceiros informais 1 2,3 Dividir o Pólo em grupos pequenos 1 2,3 Esclarecer sobre o potencial do setor e quanto podem contribuir na economia da região 1 2,3 Haver uma maior sociabilização tanto nos aspectos positivos como negativos 1 2,3 Maior distribuição de material explicativo sobre o Pólo 1 2,3 Maiores esclarecimentos sobre o trabalho do grupo 1 2,3 Mandar informações pelo correio 1 2,3 Manter-se unidos 1 2,3 Promover ações concretas, como ajudar a aumentar os clientes e conseguir mercado fora de Pelotas

1 2,3

Promover cursos de doces e confeitagem 1 2,3 Promover o selo de indicação geográfica para todos os doceiros 1 2,3 Que a Associação dos Doceiros de Pelotas se concretize e que se torne realidade a compra de matéria em grande escala pelos doceiros

1 2,3

Que a Indicação Geográfica (IG) saia logo para que a marca "Doce de Pelotas" se torne realidade

1 2,3

Que as atividades não fiquem restritas apenas a comissão da IG e se estendam aos demais doceiros cadastrados

1 2,3

Ser composto por pessoas que queiram trabalhar e tenham noção de administração 1 2,3 Todas as empresas se adequarem dentro das normas 1 2,3 Trazer incentivos financeiros a fim de que se possa investir nas fábricas locais e assim ter qualidade

1 2,3

Total 44 100,0 Fonte: Pesquisa direta junto ao Pólo de Doces, 2007.

41

Optou-se por apresentar todas as sugestões e não agrupar as com freqüência

igual a 1 na categoria “outros”, como foi feito nas demais tabelas, pois acredita-se que

cada sugestão é de relevante importância para a melhoria do Pólo de Doces, pois as

mesmas são o reflexo da opinião dos doceiros que integram o mesmo e são

responsáveis pelo seu sucesso.

As principais sugestões apontadas foram: - maior freqüência das reuniões,

mostrando que os respondentes querem que as reuniões aconteçam mais

seguidamente; - melhorar a comunicação com os membros, o que evidencia que as

informações não estão sendo difundidas de forma eficiente para todos os membros do

grupo ocasionando falhas de comunicação; - fazer um trabalho de relacionamento

interpessoal para a integração do grupo e troca de experiências, mostrando que como o

próprio grupo está sugerindo um trabalho de relacionamento interpessoal, não se

sentem integrados e a vontade o bastante uns com os outros e isso pode estar

afetando no desenvolvimento do Pólo de Doces de Pelotas; - focar mais nos produtores

de doces, o que demonstra que como o Pólo abrange todo tipo de doceiro existem

pessoas que apenas revendem os doces e estão cadastrados e dessa forma, alguns

integrantes sugerem que se dê prioridade aos produtores, pois são estes que arcam

com a maior parte dos custos.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através do entrelaçamento entre competição e cooperação vislumbra-se a

coopetição que pode contribuir para a troca e criação de valor entre as empresas,

mostrando como as mesmas podem se relacionar.

De acordo com as idéias de Castells (1999), as organizações e indivíduos estão

socialmente envolvidos em teias e redes de relações, onde a cooperação passa a ser

um requisito indispensável. Essas conexões dão origem a uma série de arranjos

interorganizacionais, que se baseiam na associação, na complementaridade, no

compartilhamento, na troca e na ajuda mútua entre as empresas que fazem parte dos

mesmos.

Assim, este estudo se propôs a estudar o ambiente coopetitivo do Pólo de

Doces de Pelotas, que reúne os empreendedores ligados ao mercado de doces da

cidade, a fim de avaliar o relacionamento coopetitivo do mesmo.

Na primeira etapa deste trabalho, foi mapeada a Rede de Valor do Pólo de

Doces de Pelotas, identificando os principais atores bem como as inter-relações entre

eles. Assim, identifica-se como principais clientes: o consumidor final e terceiros;

principais fornecedores: os atacados; principal concorrente: doçarias em geral e como

principal complementador: a Fenadoce. Dessa forma, percebe-se que a Rede de Valor

do Pólo de Doces é bastante dependente da própria cidade, tanto quando se refere aos

clientes como aos fornecedores. Assim, o Pólo de Doces poderia impulsionar a venda

de doces para outras cidades, articulando ações a fim de captar clientes para o setor

fora da cidade de Pelotas. Com relação, a compra de matéria-prima em grande escala,

a Associação Doce Pelotas já está articulando ações nesse sentido, dessa forma

43

sugere-se que o Pólo de Doces auxilie o trabalho da Associação para que os doceiros

possam comprar matéria-prima em conjunto a fim de diminuírem seus custos de

produção.

Referente ao capital social, pode-se dizer que o mesmo varia de baixo a alto, e

conforme já exposto nos resultados o mesmo não apresenta características harmônicas

com relação à maioria das dimensões. Esses resultados denotam que o Pólo de Doces

possui um nível intermediário de capital social e este fator pode vir a delimitar a

confiança entre os membros bem como restringir o crescimento, desenvolvimento e a

realização de ações conjuntas do Pólo, pois de acordo com Boisier (2000), o capital

social permite que os membros de um grupo confiem uns nos outros e possam

cooperar na formação de novos grupos ou realizar ações em comum. Dessa maneira,

para que o Pólo de Doces atinja um nível mais harmônico de capital social, sugere-se

que se dê uma atenção especial ao pedido dos próprios doceiros, para o

desenvolvimento de um trabalho de relacionamento interpessoal a fim de integrar o

grupo e possibilitar a troca de experiências.

No que tange as principais contribuições, os doceiros apontaram: as

informações, os cursos, a divulgação, as orientações sobre o negócio, a integração com

outros doceiros e o relacionamento interpessoal, as viagens, o aprendizado e o

conhecimento, o controle e as normas de produção, as palestras. O que vai ao encontro

das idéias de Cassiolato e Lastres (2003), que afirmam que esses novos formatos de

associação entre empresas são fundamentais para o enfrentamento dos novos desafios

da era do conhecimento, uma vez que favorecem os processos de aprendizagem

coletiva, cooperação e a dinâmica inovadora.

No que se refere às limitações, a maioria dos doceiros não avaliou nenhuma

limitação trazida a partir da participação no Pólo de Doces. Entretanto, foram apontadas

algumas, tais como: não pode ser empreendedor para participar do Pólo de Doces, as

receitas têm que ser as do Pólo, exigência da padronização do tamanho do doce,

dificuldade às adequações propostas devido à cultura organizacional, o fato de ser

informal. O que demonstra que alguns integrantes estão insatisfeitos com o trabalho do

grupo ou talvez não tenham tido o esclarecimento necessário sobre alguns aspectos

levando a uma visão errônea com relação a exigências que o Pólo faça, pois conforme

44

observou-se nada é imposto com relação ao trabalho do grupo, até porque não existe

nenhum contrato formal para fazer parte do mesmo.

A partir das constatações desta pesquisa, acredita-se que o trabalho do Pólo de

Doces, de maneira geral, vem atingindo o seu objetivo, que consiste em promover e

organizar o setor de doces de Pelotas, por meio da capacitação de empresas,

melhorando a qualidade dos produtos e processos, possibilitando o desenvolvimento e

crescimento das empresas. Através do Pólo de Doces, consegue-se reunir os doceiros,

articular ações conjuntas com os mesmos, consolidar projetos como é o caso da

Indicação Geográfica que já que está em fase de finalização e irá promover o

reconhecimento e valorização do doce tradicional de Pelotas; assim pode-se dizer que

o Pólo está contribuindo de maneira significativa para a melhoria das empresas que o

compõem e que são atuantes.

Entretanto, acredita-se que podem ser tomadas algumas medidas a fim de

impulsionar e aperfeiçoar o trabalho do Pólo de Doces, tais como: haver uma maior

comunicação com os doceiros cadastrados, maiores esclarecimentos sobre o projeto

para o grupo em geral e um trabalho de entrosamento e integração com todos os

integrantes do Pólo de Doces. Dessa forma, o projeto poderá atingir um maior número

de doceiros, conseguindo sensibilizá-los com relação à importância do trabalho em

conjunto com outras empresas do mesmo setor, possibilitando assim, um

aperfeiçoamento e desenvolvimento do grupo em geral, alcançando dessa forma,

melhores resultados.

A presente pesquisa apresentou como principal limitação à dificuldade em

atingir todos os doceiros cadastrados, uma vez que muitos endereços e telefones que

constam no cadastro estão desatualizados o que inviabilizou o contato com boa parte

dos mesmos, também alguns doceiros não retornaram os questionários enviados por e-

mail ou não se dispuseram a respondê-lo, assim não foi possível atingir a todos os

cadastrados como foi proposto inicialmente.

Para estudos futuros, sugerem-se abordagens que levem em consideração o

crescimento e desenvolvimento das empresas a partir da participação no Pólo de

Doces.

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APÊNDICE A - Questionário aplicado aos integrantes do Pólo

Rede de Valor e Capital Social do Pólo de Doces de Pelotas

Rede de Valor

1. Na sua opinião, liste abaixo até 05 dos seus principais: a) Concorrentes:

1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. ______________________________

b) Fornecedores:

1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. ______________________________

c) Clientes:

1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. ______________________________

d) Complementadores (aquilo que agrega valor ao seu produto, faz que ele seja mais vendido): 1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. ______________________________

Pólo de Doces e Capital Social 2. Há quanto tempo a sua empresa faz parte do Pólo de Doces de Pelotas? ( ) De 1 a 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano ( ) Mais de 1 ano 3. Durante as reuniões do Pólo, os participantes têm direito de expor a sua opinião e contribuir

com as sua idéias? ( ) Sim ( ) Não

49

- De acordo com a tabela abaixo responda as questões de Nº. 4 a 17:

Grau de concordância 1 2 3 4 5

Muito Baixo Baixo Nem baixo Nem alto

Alto Muito Alto

N Itens 1 2 3 4 5 4. Em relação à maioria dos integrantes do Pólo, você pode afirmar que seu

grau de confiança é:

5. Em relação aos gestores do Pólo, você pode afirmar que o seu grau de confiança é:

6. Nos últimos meses você acredita que o grau de confiança entre os integrantes do Pólo está:

7. Quando um novo integrante passa a fazer parte do Pólo, inicialmente o seu grau de confiança é:

8. E depois de conhecer melhor esse novo integrante, com o passar do tempo o seu grau de confiança é:

9. Como você avalia o nível de cooperação (ajuda mútua) entre os integrantes do grupo:

10. Se um projeto do pólo não lhe traz benefícios diretos, mas auxilia os demais membros do Pólo, como seria a sua contribuição para o projeto:

11. Em situações de crise que afetam o setor de doces, a probabilidade dos integrantes do Pólo cooperarem entre si é:

12. Como você avalia o compartilhamento de informações entre os membros do grupo:

13. Quanto ao seu nível de bons relacionamentos com os outros integrantes do Pólo, você classifica como:

14. Como você classificaria o grau de envolvimento dos integrantes do Pólo nas atividades do mesmo:

15. Avaliando a sua participação nas reuniões e atividades do Pólo, você classifica o seu envolvimento como:

16. Quanto ao cumprimento das atividades propostas como você classificaria a atuação da maioria dos integrantes do Pólo:

17. E você como classificaria a sua atuação com relação ao cumprimento das atividades propostas:

18. Com que freqüência você entra em contato com os outros integrantes do Pólo? ( ) Diariamente ( ) Semanalmente ( ) Mensalmente ( ) Menos de uma vez por mês 19. Com que freqüência você recebe informações a respeito do Pólo (informativo, e-mail,

visitas, etc.)? ( ) Diariamente ( ) Semanalmente ( ) Mensalmente ( ) Menos de uma vez por mês

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20. Cite abaixo pessoas ou entidades que você troca ou obtém informações relevantes para sua empresa que não fazem parte do Pólo: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

21. Cite as principais contribuições que a sua empresa teve a partir da sua participação no Pólo

de Doces de Pelotas. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

22. Cite as principais limitações que a sua empresa teve a partir da sua participação no Pólo de

Doces de Pelotas. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

23. Você teria alguma sugestão para melhoria do Pólo de Doces? Cite-as.

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Obrigada pela colaboração