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AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS
37Auditoría Pública nº 44 (2008) p.p. 37-46
Luis Barrio TatoDirector de Auditoría Interna
Universidad de Cádiz
1.- INTRODUCCIÓNLa función de auditoría ha tenido un progreso apreciable en los últimos años
y de los conceptos tradicionales de su origen, tales como inspección, fiscaliza-ción, intervención, censura de cuentas…, se ha evolucionado hacia otros másmodernos, como auditoría operativa basada en los principios de economía, efi-ciencia y eficacia (auditoría de las 3E) o auditoría global. Las nuevas tendenciasde auditoría propugnan el concepto de auditoría global como resultado de agre-gar a la auditoría integrada la auditoría social, que está representada por laauditoría ética (evaluación de la empresa en términos éticos, con respecto apolíticas de recursos humanos, participación comunitaria, calidad y seguridadde los productos...), la auditoría de la equidad (referida a la posibilidad deacceso a los servicios públicos de todos los grupos sociales, sin restricciones paralos menos favorecidos) y la auditoría ecológica (examen dirigido a evaluar lasactividades de las organizaciones que pueden tener impacto medioambiental oecológico).
Adicionalmente, se están instaurando nuevos ámbitos de actuación, comoson la de auditoría de calidad, auditoría informática, auditoría de comunica-
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ción, auditoría de prevención de riesgos laborale,etc y recientemente se utiliza en algunos medios, deforma menos desarrollada, el concepto de auditoríaemocional.
En este nuevo marco, es aconsejable estar altanto de nuevas teorías que pueden incidir sobre eldesarrollo de la profesión y por ello se plantea eneste artículo la importancia de la inteligencia emo-cional en las organizaciones y, consecuentemente,en la función de auditoría.
Hace algo más de una década se está investigadosobre el concepto de inteligencia emocional, ya quese ha observado que en muchos casos personas queobtienen resultados buenos en su coeficiente inte-lectual, es decir, en su capacidad cognitiva, fracasandespués en la empresa o en la vida en general, porfalta de competencia emocional. Frente al fracasolaboral, incluso personal, de personas brillantes quehan destacado por ser el número uno en sus estu-dios, es fácil encontrar gente que ha alcanzado eléxito con tan sólo estudios primarios. Esto debehacernos reflexionar sobre la importancia que tie-nen las competencias emocionales, que en ocasionesson definitivas en la toma de decisiones, incluso enalgunas cuestiones transcendentales en nuestravida.
En este sentido, es conveniente tener en cuentala investigación sobre los aspectos emocionales en laempresa, ya que los trabajadores son ante todosseres humanos y cada día se pone más de manifies-to que la existencia de riesgos psicolaborales puedegenerar serios problemas personales y trastornospsíquicos. Este hecho, al margen del aspecto pura-mente humano de la cuestión, es muy relevantedesde el punto de vista organizativo, en la medidaque el absentismo presencial incluso el absentismo“emocional” (el de quien está físicamente presentepero, sin implicarse, como si fuera alguien ajeno ala organización) genera importantes pérdidas parala sociedad. Este es un factor de riesgo que debe sertenido en cuenta por la Dirección al evaluar el sis-tema de control interno y que debería plantearse
como objeto de interés en los procedimientos deauditoría, sobre todo en el sector público, que ha develar tanto por los recursos económicos como por laintegridad, incluida la psíquica, de las personas.
Existen estudios que se refieren al “liderazgo tóxi-co” de algunos jefes, que es causa de un crecientemalestar que conduce a trastornos psíquicos como elestrés, la depresión, el burnout, el mobbing,…
Hay que tener en cuenta que el miedo y el senti-miento de pertenencia son dos aspectos clave parala organización y, como habitualmente nos desen-volvemos en entornos de incertidumbre, una ges-tión del capital afectivo de la organización debe irprecedida de una auditoría emocional en la que sepuedan detectar los indicadores de miedo.Mediante encuestas, es posible reconocer la situa-ción emocional de una organización, valorandoespecialmente los dos sentimientos a los que noshemos referido: miedo y sentido de pertenencia.
La inteligencia emocional es la que nos permitetomar conciencia de nuestras emociones, compren-der los sentimientos de los demás, tolerar las presio-nes y frustraciones que soportamos en el trabajo,acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo yadoptar una actitud empática y social, que nos brin-dará más posibilidades de desarrollo personal.
La inteligencia emocional, según Goleman,determina la capacidad potencial que tenemos paraaprender las habilidades prácticas basadas en lossiguientes cinco elementos básicos: autoconciencia(conciencia de uno mismo) motivación, autocon-trol, empatía y capacidad de relación.
En esencia, la competencia emocional se basa enlas competencias personales, de una parte, y, deotra, en las competencias sociales, que fundamen-talmente vienen determinadas por la empatía (quesupone la capacidad de interpretar los sentimientosajenos) y las habilidades sociales (que permitenmanejar diestramente esos sentimientos).
Refiriéndonos al trabajo específico de los audito-res, conviene recordar que éstos deben aplicar losprincipios siguientes:
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•Integridad, que se establece sobre la base de laconfianza para que sus juicios y opiniones seanaceptables.
•Objetividad, que consiste en una evaluación equi-librada de todas las circunstancias relevantes y enuna elaboración de juicios en la que no influyanotras personas ni los propios intereses.
•Confidencialidad, respetando el valor y la propie-dad de la información que se recibe y no divul-gando información sin la debida autorización, amenos que exista una obligación legal o profesio-nal ineludible para hacerlo.De acuerdo con lo anterior, los aspectos esencia-
les de la actuación de los auditores se rigen por estaspautas:•Conducta ética, que es la base del perfil de la pro-
fesión.•Presentación ecuánime, que consiste en la obli-
gación de informar con precisión y de formaverídica.
•Diligencia profesional adecuada, actuando conprontitud y criterio durante la auditoría.
•Independencia, que es la base de la imparcialidady objetividad de las conclusiones de la auditoría.
•Sistemática, que es el fundamento racional quepermite llegar a conclusiones fiables y reproduci-bles de la auditoría durante un procedimientoreglado de auditoría.En algunas organizaciones existe el riesgo de que
los líderes no tengan la capacidad de reconocer suslimitaciones y que el propio directivo tienda asituarse como el centro de la institución, lo quepuede generar un ambiente de malestar laboralentre los trabajadores. En el sector público, la pre-sión política y las estructuras de poder puedengenerar situaciones de riesgo muy serias, si no exis-te un ambiente de control y una valoración del capi-tal emocional adecuados.
Por ello, desde el punto de vista de la inteligen-cia emocional, el liderazgo efectivo se percibe en laforma de ser y actuar de las personas que trabajan enla entidad, que deben saber gestionar expectativas y
generar confianza entre los trabajadores. Para ello,el liderazgo afectivo se focaliza en los conceptos deestrategia, valores, comunicación y resultados, enlínea con los modelos de excelencia que actualmen-te se utilizan en los sistemas de gestión de calidad.
Las situaciones en las que en los directivos tienenun estilo de dirección muy personalista puedencrear tensiones emocionales y psicológicas que limi-ten juicio independencia y la objetividad de losauditores de forma consciente o inconsciente.
A veces, la prepotencia de los directivos o inclu-so el prestigio personal o institucional de quien esauditado, genera un clima que dificulta el ejerciciode la actividad profesional del auditor para queactúe de acuerdo con los principios exigibles. Porello, teniendo en cuenta que esta limitación podríaproducirse a veces de forma inconsciente (la imagenbrillante del gestor auditado que deslumbra con suséxitos profesionales, por ejemplo) es muy importan-te considerar el valor de las capacidades emociona-les de las personas que desempeñan que funcionesde auditoría y, por supuesto, cualquier otro tipo detrabajo. Si el personal se desenvuelve en un entornoque, desde el punto de vista emocional es adecuado,se habrá dado un gran paso en la organización paracontribuir al éxito continuado de los resultados.2.- EL ASPECTO HUMANO DE LA GESTIÓN
En la gestión de recursos humanos se utilizan dis-tintos conceptos del capital, en referencia a losaspectos intangibles, presentándose diferentes acep-ciones. Se habla de capital humano para hacer refe-rencia a la formación, conocimientos, habilidades yexperiencias acumuladas por una persona. Se consi-dera que el capital intelectual es el capital humanoacumulado en la organización, lo que incluye losconocimientos explícitos y tácitos que poseen ycomparten sus miembros. Finalmente, el conceptode capital social se define como el conjunto de recur-sos asociados a la red de contactos, normas y relacio-nes que tienen las personas y las instituciones.
También se utiliza el concepto de capital emo-cional de la organización para referirse al conjunto
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de capacidades y recursos emocionales innatos yadquiridos que poseen la organización y las perso-nas que trabajan en ella, que determinan las rela-ciones entre sus miembros y con el exterior. Ésteexpresa el estado de ánimo de la organización yestá vinculado con los principios de la inteligenciay emocional porque determina la predisposiciónafectiva de la organización.
Uno de los aspectos importantes en la valoracióndel personal consiste en fomentar su crecimientoestableciendo conexiones internas, a cuyo se fin sepueden destacar tres tipos de conexiones para uneficaz desempeño. Ante todo es primordial conectara personas entre sí, para favorecer el crecimientopersonal y profesional tanto individual como colec-tivo. En segundo lugar, es importante conectar a laspersonas con un sentido de propósito, en la medidaque ello implica una conexión con la visión misiónvalores y estrategia de la organización. Finalmente,debe existir una conexión de las personas con losrecursos, que deben ser los adecuados para la reali-zación del trabajo.
García Ribas considera que una buena gestióndel conocimiento, que se considera clave en el éxitoempresarial, se puede ver amenazada por una defi-ciente gestión emocional. Además de los dos aspec-tos claves, que son el miedo y el sentido de perte-nencia, existen muchos elementos que generan con-flictos emocionales en las organizaciones: la falta de
información, el nuevo marco de relaciones profesio-nales, la incorporación de la mujer al trabajo, lasdiferentes culturas de las organizaciones,... En todoslos conflictos se observa que se puede generar elsentimiento de miedo, que a veces no se quierereconocer, y ello puede provocar que el individuo secuestione el sentido de pertenencia a la organiza-ción. La gestión emocional es una innovación quepuede contribuir a evitar el deterioro de la saludmental asociada al ámbito laboral y a que las orga-nizaciones cumplan con la responsabilidad de gene-rar entornos de certeza relativa, con directivos emo-cionalmente eficientes y empleados emocionalmen-te productivos.
Para García Ribas la auditoría emocional es unaherramienta que permite detectar las carenciasemocionales críticas, es decir, los niveles de miedo yel sentimiento de pertenencia. Considera que debeexistir un compromiso de la dirección con la ges-tión emocional y que las empresas deben reconocerprimero estos dos sentimientos organizacionales y acontinuación gestionarlos mediante planes decomunicación interna, formación,...
El valor de la confianza es básico en las relacioneshumanas pero tiene especial interés en la función deauditoría y control. Los auditores han de gozar de laconfianza del máximo nivel de la Dirección, a la vezque dentro del equipo de auditoría los superioresdeben confiar en las personas que están bajo sudependencia. Sin esta base de la confianza no esposible una gestión eficaz de auditoría, ya que lasrecomendaciones no tendrán la valoración necesariapara su implantación y por tanto la actividad seráun mero trámite para cubrir las apariencias.
La confianza en una persona implica creer en sucompetencia y preocuparse por ella. Cuando uno nose preocupa por la persona ni cree en su competen-cia existe desconfianza. Si se preocupa por la perso-na pero no se cree en su competencia, el sentimien-to es de estima. Por último, si se cree en la compe-tencia de la persona pero no se preocupa uno porella, existe simplemente respeto.
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Es importante la demostración de confianza porparte de los dirigentes políticos, los consejos direc-tivos,… en todas las esferas de la actividad, ya queprobablemente sea éste uno de los conceptos clavedesde la perspectiva del liderazgo afectivo. Las per-sonas necesitan tener confianza para desempeñar suactuación: confianza en el líder, en la organización,en la misión, en la estrategia,… y además necesitansentir que se confía en ellas para desempeñar su tra-bajo con eficiencia y con suficiente motivación.3.- EL CONTROL INTERNO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El Informe COSO ("Internal Control-Integratedframework". Committe of Sponsoring Organizationsof the Treadway Commission) define el control inter-no como un PROCES0 efectuado por el Consejo deAdministración, la Dirección y el resto del PERSO-NAL diseñado con el objeto de proporcionar ungrado de SEGURIDAD RAZONABLE en cuantoa la consecución de los OBJETIVOS.
En este documento, de aceptación general en elámbito profesional de la auditoría, así como en elámbito académico, se determina que los componen-tes del control interno son los siguientes: entornode control, evaluación de riesgos, actividades decontrol, información y comunicación y, finalmente,supervisión y vigilancia.
En el informe COSO II se actualizan algunos aspec-tos del anterior y se establecen que los elementos de
control interno de este modelo son los ocho siguientes:ambiente interno, establecimiento de objetivos, iden-tificación de acontecimientos, evaluación de riesgos,respuesta al riesgo, actividades de control, informacióny comunicación y, finalmente, supervisión. Estos ele-mentos están incluidos en los cinco propuestos en elmodelo original, aunque alguno de ellos se ha desarro-llado lo suficiente para tener entidad propia comonuevo elemento, por o que en este artículo haremosreferencia al modelo inicial.
El marco de competencia emocional que proponeGoleman refiere al ámbito de las competencias per-sonales, que son las que determinan el modo en quenos relacionamos con nosotros mismos, y al de lascompetencias sociales, que son las que determinanel modo en que nos relacionamos con los demás.
Entre las competencias personales se incluyen:•La conciencia de uno mismo, que es la conciencia
de nuestros propios estados internos, recursos eintuiciones.
•La autorregulación, que es el control de nuestrosestados, impulsos y recursos internos.
•La motivación, que es el conjunto de tendenciasemocionales que guían o facilitan el logro denuestros objetivos.Las competencias sociales incluyen:
•La empatía, que es la conciencia de los sentimien-tos, necesidades y preocupaciones ajenas.
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•Las habilidades sociales, que se refieren a la capa-cidad para inducir respuestas deseables en losdemás.En este artículo trataremos de establecer una
correlación entre los elementos del control interno ylas competencias emocionales, planteando la hipóte-sis de que para que exista un buen sistema de controlinterno en una organización, es primordial una ade-cuada valoración de las competencias emocionales.Las competencias a las que nos referiremos son a lasque define Goleman en el estudio de la inteligencia
emocional, que en el ámbito de la gestión por com-petencias de recursos humanos se consideran compe-tencias genéricas, no entrando por tanto a valorar elaspecto de las competencias específicas.
El objetivo del trabajo consiste en realizar unanálisis comparativo de estas dos esferas de la ges-tión y proponer algunas ideas que puedan ser el ger-men de líneas de investigación en las que se abordecon rigor el estudio de la aplicación práctica de lainteligencia emocional a la función de auditoría enlas organizaciones.
CONTROL INTERNO (COSO) E INTELIGENCIA EMOCIONAL
ENTORNO DE CONTROL MOTIVACIÓN (COMPETENCIA PERSONAL)
EVALUACIÓN DE RIESGOS EMPATÍA (COMPETENCIA SOCIAL)
ACTIVIDADES DE CONTROL AUTORREGULACIÓN (COMPETENCIA PERSONAL)
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN HABILIDADES SOCIALES (COMPETENCIA SOCIAL)
SUPERVISIÓN AUTOCONOCIMIENTO (COMPETENCIA PERSONAL)
Se considera que la base de un buen sistema decontrol interno es el personal y el entorno de con-trol lo que implica que es preciso tener en cuentaaspectos como los siguientes: la ética y la integri-dad, la competencia profesional, la existencia delcomité de auditoría, la filosofía y el estilo de direc-ción, la estructura organizativa, la autoridad, la res-ponsabilidad y la política de recursos humanos.
En relación al entorno de control, consideramosque es inherente el factor motivación, que es unacompetencia personal que se caracteriza por elesfuerzo para la mejora continua, el compromisocon los objetivos de la organización y el optimis-mo y persistencia en la consecución de los objeti-vos a pesar de las dificultades. Esta competenciadebe ser fomentada individualmente, para que deforma colectiva se genere un entorno de controladecuado.
La evaluación de riesgos, consiste en conocer,identificar, analizar y controlar los riesgos conobjetivos integrados, a cuyo fin se realiza el aná-lisis de riesgos. Ello implica, en una primera fase,hacer una de estimación de la importancia y fre-cuencia de los distintos tipos de riesgos posibles,una evaluación de las probabilidades de acaeci-miento y, finalmente, abordar la propia gestióndel riesgo mediante la implantación de medidas yla evaluación. Hay que tener en cuenta que losfactores especiales que han de considerarse en laevaluación de riesgos son los siguientes: cambiosen el entorno, nuevos empleados, nuevas tecnolo-gías, crecimiento rápido de la empresa, nuevasactividades y productos o servicios en la empresa,reestructuraciones,…
Al realizar la evaluación de riesgos considera-mos que la empatía es una competencia social
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muy significativa, máxime si tenemos en cuentaque entre los factores de riesgo importantes seincluyen la incorporación de nuevos empleados,las nuevas actividades y las reestructuraciones. Laempatía, en la medida que implica una compren-sión de los demás y la valoración de los puntos devista de los otros, facilita la orientación hacia elservicio, anticipándose y reconociendo la necesi-dad de satisfacer a los clientes. Asimismo permi-te un aprovechamiento de la diversidad de losdistintos tipos de personas y una conciencia polí-tica que permite darse cuenta de las corrientesemocionales y las relaciones de poder subyacentesen el grupo.
En cuanto a las actividades de control, exigenbásicamente asegurarse de que se cumplen el con-junto de políticas, procedimientos y directrices dela Dirección, establecidos para garantizar que selogran los objetivos. Ello implica tener en cuentalos siguientes aspectos: análisis de la dirección, pro-ceso de información, controles físicos, indicadoresde rendimiento, segregación de funciones...
En el estudio de las actividades de control laautorregulación es una competencia emocionaldestacada ya que implica, en primera instancia,el autocontrol, que implica la capacidad demanejar adecuadamente las emociones y losimpulsos conflictivos. Adicionalmente, hay quetener en cuenta la confiabilidad y la integridad,que se ponen de manifiesto al asumir la responsa-bilidad de nuestras actuaciones, así como la inno-vación como una actitud de apertura ante lasnuevas ideas.
La información y comunicación es un elementoclave que hace alusión a la necesidad de emitir mensa-jes claros que puedan captar todos los miembros de laorganización. La información debe ser completa,correcta y oportuna, transmitiendo datos relativos alcumplimiento de objetivos a todo el personal, y revi-sando los sistemas necesarios, contando siempre con elapoyo de la dirección. La comunicación exige que hayalíneas eficaces dentro de la organización, y que elConsejo y la Dirección sensibilizados sobre este aspec-
to, transmitiendo la información adecuada e integrada,abierta a los diferentes grupos de interés.
La información y comunicación están muy vincula-das a la competencia emocional de las habilidadessociales, que resulta esencial para poder emitir men-sajes claros y convincentes, así como para que se pro-duzca una sinergia grupal en la consecución de metascolectivas. Contribuye igualmente a trasmitir la nece-sidad de trabajar en colaboración y cooperación, concapacidad de negociación en la resolución de conflic-tos, y es inherente a la gestión del cambio.
Finalmente, el elemento de supervisión implicala existencia de una vigilancia continua, que permi-ta tener evidencia de que el sistema de controlinterno funciona y se corrigen los errores. Se trataráde contrastar la información interna con terceros,con una actitud receptiva a las recomendaciones delos auditores internos y externos. Además de lasupervisión continua, deben existir evaluacionespuntuales, de las que se determinará el alcance, lafrecuencia, la idoneidad y la metodología. Todo ellose concretará en un informe de comunicación dedeficiencias, que constituye un mecanismo esencialpara el seguimiento y mejora del control interno.
Consideramos que el elemento de supervisiónestá muy vinculado a la competencia personal deautoconocimiento (conciencia de uno mismo)pues para ejercer adecuadamente una vigilancia delas actividades de control es primordial la valora-ción adecuada de uno mismo. El conocimiento delas propias fortalezas y debilidades, así como unaalta confianza en uno mismo, permite obtener segu-ridad en la valoración de nuestras decisiones y nues-tras capacidades, algo que parece indispensablecuando nos situamos en la cúspide de la pirámidede los elementos de control interno.
4.- CUESTIONARIOS DE CONTROL En la metodología de evaluación del sistema de
control interno una de las herramientas más utiliza-das es el cuestionario, bien mediante el procedi-miento de preguntas y respuestas cerradas, bienmediante el procedimiento de escalas de valoración,que es el estimamos más adecuado en este caso.
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En nuestra exposición propondremos dos mode-los de cuestionarios de evaluación y control,mediante escalas de valoración, que puedan ayudara establecer, y diagnósticos y valoraciones de los ele-mentos de control interno y de los factores emocio-nales clave.
En un primer modelo de cuestionario se presen-taría cada elemento de control interno, de acuerdocon la propuesta del informe COSO, con el factoremocional asociado a cada elemento de control. Acontinuación se enumerarían los aspectos claves quehan de tenerse en cuenta, desde la perspectiva de lainteligencia emocional de Goleman y se podríaestablecer una escala de valoración que, aunquesería de tipo cualitativo, se traduciría en valorescuantitativos.
En esta escala se indicaría la valoración que seasigna a cada uno de los aspectos clave del factoremocional que se estudia y de este modo se podríatener una valoración global del conjunto de compe-tencias, que serviría para hacer un diagnóstico de laorganización.
En este modelo se proponen los siguientes valo-res de los niveles de competencia emocional:
Muy bajo…………1Bajo…………..…..2
Normal…………...3Alto……..………..4Muy alto.………....5Dado que este trabajo pretende tan sólo abrir una
línea de estudio, se plantea como ejemplo el cuestio-nario en el que se valorarían las actividades de controly la competencia emocional correlativa de la autorre-gulación. El análisis completo implicaría planteartodos estos cuestionarios por cada uno de los elemen-tos de control y establecer valoraciones detalladas.
En el segundo modelo de cuestionario se propo-ne que, a partir de los datos del anterior, se puedarealizar un esquema de valoraciones medias de losdistintos elementos, determinando cuáles serían lasexpectativas y objetivos de la organización y cuálsería la realidad que resultara de la evaluación,obteniéndose las desviaciones entre la realidad y lasexpectativas, cuyo análisis permitiría un plan deactuación con propuestas de mejora.
Los datos que se presentan en el cuestionario son unsimple ejemplo, que no se ajusta a ninguna situaciónreal, con el fin de ilustrar de forma práctica el modelo.
Además de la tabla de datos expuesta, se acompa-ña el cuestionario de un gráfico radial que permitevisualizar de forma clara las valoraciones de expec-tativas y realidad, así como las desviaciones.
ELEMENTO DE CON-TROL
FACTOR EMOCIONAL
ASPECTOS CLAVE VALORACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
AUTORREGULACIÓN •Autocontrol•Equilibrio•Confiabilidad•Actuación ética•Integridad•Organización•Adaptabilidad•Flexibilidad•Innovación•Asunción de riesgos
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5.- CONCLUSIONESEl objetivo de este artículo ha sido plantear una
nueva línea de trabajo en la función de auditoría,que contemple la incidencia de las competenciasemocionales, teniendo en cuenta el aspecto humanode la gestión, desde la perspectiva de lo que se hadado en llamar las habilidades blandas. Se haexpuesto una visión sobre la correlación que existeentre los elementos básicos del control interno y losaspectos esenciales de la inteligencia emocional, encuyo marco se incluyen las competencias emociona-les y sociales. Posteriormente, hemos propuesto unmodelo de cuestionarios de evaluación sobre los ele-mentos descritos del binomio control-competenciaemocional, que puede constituir un nuevo progra-ma de investigación para el futuro.
Por último, conviene señalar que en este tipo deactividades es evidente, como en otros casos, la
necesidad de un equipo interdisciplinar que reque-riría la colaboración con el auditor de expertos enpsicología y recursos humanos, para abordar el tra-bajo de auditoría con un enfoque integral.
El factor emocional en auditoría
CONTROL INTERNO COMPETENCIAEMOCIONAL
OBJETIVO REALIDAD DESVIACIÓN
ENTORNO DE CONTROL MOTIVACION 1 5 4 -1
EVALUACIÓN RIESGOS EMPATÍA 2 4 3 -1
ACTIVIDADES CONTROL AUTOREGULACIÓN 3 5 4 -1
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN HABILIDADES SOCiALES 4 4 5 1
SUPERVISIÓN AUTOCONOCIMIENTO 5 5 4 -1
BIBLIOGRAFÍACoopers & Lybrand (1997): Los nuevos conceptos del control interno (COSO). Díaz de Santos.Estrada R. X. (2007): Conectando a la gente con lo que realmente importa. Deloitte.García Ribas C. (2006): Auditoría emocional. La metodología que nos permite detectar las carenciasde comunicación que generan hostilidad en las organizaciones. García Ribas Comunicación S.L.Goleman D. (1999): La práctica de la inteligencia emocional. Editorial Kairós.Goleman D. (1997): Inteligencia emocional. Editorial Cairos.Informe Coso (1992): "Internal Control-Integrated framework". Committe of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission.Jovell A. J. (2007): Liderazgo afectivo. Alienta Editorial.
