Managing Successful Programmes ‐ MSP™ 

Farhad Abdollahyan, PMP 

MSP & PRINCE2 Practitioner

Agenda 

•  Conjunto de metodologias britânicas 

•  MSP™ como diferencial competitivo no mundo em mudança 

•  Exemplo de aplicação 

•  Conclusão

As metodologias do Reino Unido

Definição de programa 

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (PMI Standard for Program management) 

É uma organização flexível e temporária criada para coordenar, dirigir e superviosionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades visando entregar resultados e benefícios relacionados com objetivos estratégicos da organização. 

(MSP ‐ Managing Successful Programmes)

Fator  Projetos  Programas 

Foco  Esforço intensivo e focado em prover determinados saídas. 

Esforço abrangente preocupado em entregar alcançar resultados e objetivos de mudança de negócios, realizando benefícios maior que a soma de benefícios que cada projeto poderia realizar isoladamente. 

Benefícios  São realizados no fim do projeto, após a entrega de produtos do projeto. 

São realizados tanto durante quanto após a conclusão do programa, implantando mecanismos para medir melhoria em desempenho de negócios. 

Abrangência  Ciclo de vida apenas do projeto 

Envolve gerenciar a realização de benefícios que vão alem de cada projeto do programa bem como se preocupa em manter as operações de dia a dia enquanto realiza as mudanças. 

Duração  meses  Anos 

Gerenciando Projetos X Programas(*) 

(*)  MSP ­ Managing Successful Programmes.

Benefícios de gerenciamento de Programas 

Fonte:  MSP ­ Managing Successful Programmes. 

Foco do Programa Mudanças 

organizacionais Mudanças Externas ou da Sociedade 

Produzindo e Entregando 

Natureza do Program

a  Liderado pelos requisitos, orientado a saídas/Produtos, alta clareza/baixa ambigüidade, ajustes reativos ao escopo 

Liderado pela visão, orientado a benefícios, razoável clareza com certa ambigüidade, ajustes reativos ao escopo, clara alavancagem 

Liderado pela visão, orientado aos resultados, coexistência de clareza e ambigüidade, ajustes proativos ao escopo, Alavancagem solta 

Engenharia, Construção ou TI 

Gestão de Mudanças 

Estratégia ou Política

ALTA  MÉDIA  BAIXA 

Tecnologia, Engenharia e Infraestrutura 

─Voltado aos requisitos ─Produto complexo mas desenho conhecido ─Entrega Tecnicamente complexo 

─Globalização de serviços ─Adoção de uma tecnologia nova na organização 

─ Técnicas pioneiras de produção ─Tecnologia não‐comprovada ─Escala de implantação 

Transformação de Negócios 

─Adoção de abordagens usadas nas organizações ─Adoção de melhores práticas ─Mudança de processos 

─Mudança no comportamento ou capacidade organizacional ─Mudança na práticas de trabalho ─Mudanças na cadeia do valor (Ex. outsourcing) 

─Volatilidade no mercado ─Comportamentos internos, externos e do cliente ─Produtos e serviços  novos ou diferentes 

Comunidade & Sociedade 

─Mudança política ou legislativa ─Aumento ou redução de programas de investimento ─Base clara e previsível de stakeholders 

─Nova legislação em resposta à tendência social ─Mudança legislativa de efeito econômico ─Efeitos no médio prazo 

─Mudanças de valores ou comportamento sociais ─Mudanças incentivadas ao estilo de vida e comportamento econômico ─Efeitos sociais de longo prazo 

Matriz de impacto do Programa Previsibilidade do Resultado 

Foco da mud

ança

O Paradigma de MSP

Os Princípios de MSP 

Adicionar Valor Permanecer alinhado 

com estratégia corporativa 

Liderar a Mudança Vislumbrar e comunicar 

o futuro melhor Focar nos benefícios a as ameaças a estes Desenhar e entregar capacidades coerentes 

Aprender pela experiência

O Temas de MSP 

Visão Liderança 

& Stakeholders 

Realização de 

Benefícios 

Blueprint &  

Entrega Organização Planejamento 

& Controle 

Business Case Riscos Qualidade

•  Visão – É retrato do futuro melhor. – Foco e facilitador para vender a idéia 

•  Declaração da visão – É usado para comunicar a meta final do programa, sendo a impressão sumarizada do desejável estado futuro. 

•  Blueprint – É um documento de desenho, derivado da declaração da visão, descrevendo em detalhe ambos os estados – organização atual e futura após mudanças. 

Visão

Os Pápeis típicos no MSP™ Executivo 

Responsável 

Gerente de Programa 

Gerente de Mudanças de Negócios 

Escritório de Programa 

Transição/Passagem de bastão 

Comitê Executivo 

Equipe de Entrega do Projeto 

Comitê Executivo 

Gerente de Projeto 

Equipe do Projeto 

Equipe de negócio/serviço 

Equipe de negócio/serviço 

Alinhamento de projetos com entrega de benefícios 

Gerente de Mudanças de Negócios 

Coordenação da Gerência de Mudanças 

Fonte:  MSP ­ Managing Successful Programmes.

Integrando e vinculando a organização dos projetos no Programa 

Executivo Responsável 

Gerente de Programa Gerente de Mudanças de 

Negócios Escritório de Programa 

Ambiente do 

Projeto 

Gerente de mudança no comitê executivo 

Ambiente do Programa 

Comitê Executivo 

Gerente de Projeto 

Equipe do Projeto 

Comitê Executivo 

(A)  (B)  (C) 

Gerente de Projeto 

Equipe do Projeto 

Gerente de Projeto 

Equipe do Projeto 

Gerente de Programa como 

executivo responsável 

Orientação estratégica e escalação de problemas 

Fonte:  MSP ­ Managing Successful Programmes. 

Executivo Responsável

Organização A 

Programas multi­organizacionais 

Executivo Representante da Organização B como o Executivo Responsável 

pelo programa 

Gerente de Programa 

Executivos Representantes da Organização C 

Executivos Representantes da Organização A 

Comitê Executivo de Patrocinadores 

Gerentes de Mudanças A 

Gerentes de Mudanças B 

Gerentes de Mudanças C 

Organização B  Organização C 

Fonte:  MSP ­ Managing Successful Programmes.

Plano de Realização de Benefícios 

GAP Estado Atual 

Estado Futuro 

Bases para um Business Case aceitável 

Mapa e Perfil dos Benefícios 

Resto de “Definir o Programa” 

Blueprint 

Plano do Programa 

Dossiê de 

Projetos 

Business Case Evoluindo? 

Programme Brief 

OK 

Preenchido por 

Tempo, custo e risco 

Estender e refinar 

Validar Contra 

Direcionar desenho de 

inaceitável, tente um desenho diferente do 

estado futuro 

inaceitável, tente outras soluções

Os Processos de MSP

Os processos  MSP são orientados ao Ciclo de Vida 

Fonte:  MSP ­ Managing Successful Programmes 

Visão, Estratégia, Politicas, planos... 

Mandato 

Revisão e Preparação 

Entregar a capacidade 

Realizar o Benefício 

Encerrar o Programa 

Definir o Programa 

Identificar o Programa 

Programme Brief 

Definição do Programa , Controles, 

Framework & Planos/Cronogramas 

Finalização do programa, Lições Aprendidas finais 

Entrega de nova ou melhorada capacidade ou habilidade

MSP ­ Identificar o Programa 

1.  Patrocinar o programa 2.  Confirmar o Mandato do Programa 3.  Nomear o SRO 4.  Produzir o Programme Brief 5.  Desenvolver o Plano de Preparação do 

Programa 6.  Revisar Brief e Plano de Preparação 7.  Aprovar a passagem para “Definir o 

Programa” 

•  Mandato do Programa •  Estratégia •  Planos e STATUS emergentes do programa 

Entra 

Principais Controles 

Papéis Chave  Saída 

•  Mandato confirmado •  Programme Brief aprovado •  Decisão sobre programas emergentes •  Plano de preparação do programa visando “Definir o Programa” •  Aprovação para iniciar “Definir o Programa” •  SRO e Comitê nomeados 

•  Grupo de Patrocinadores •  Senior Responsible Owner –SRO (executivo “dono” do programa) •  Comitê do Programa •  Equipe núcleo (opcional) 

•  Verificar mapas a estratégia •  Confirmar o entendimento comum com o grupo de stakeholders •  Revisão formal e aprovação

Responsabilidades 

Etapas do Fluxo 

Grupo de 

Patrocinadores 

SRO 

ProgramBorad 

CoreTeam

 

Gerentes de 

Mudança de 

negócios 

Programme 

Office 

Identificar o programa 

•  Patrocinar o Programa  AR 

•  Confirmar o Mandato  A 

•  Nomear SRO e Comitê  A 

•  Produzir o Programme Brief  A  R  C  C 

•  Desenvolver o Plano de Preparação  A  R  C  C 

•  Revisar o Programme Brief e Plano de Preparação do Programa 

C  R  R 

•  Aprovação para prosseguir  A  R  C  I 

Matriz de Responsabilidade para Identificar o Programa 

Legenda: RACI – Responsável  (executor); Accountable  (tomador de decisão); Consultado; Informado

MSP ­ Definir o Programa 

1.  Estabelecer a infra­estrutura 2.  Estabelecer o time para definir o programa 3.  Identificar os stakeholders 4.  Refinar a Declaração da Visão 5.  Desenvolver o “Blueprint” 6.  Desenvolver o perfil de benefícios 7.  Modelar os benefícios e refinar o perfil 8.  Validar os benefícios 9.  Desenhar o Dossiê de Projetos 10.  Identificar Tranchesmm 11.  Desenhar a organização do programa 12.  Desenvolver o arranjo da governança 13.  Desenvolver o Plano do Programa 14.  Consolidar o Documento de Definição do 

Programa 15.  Desenvolver e confirmar o Business Case 16.  Preparar a primeira tranche 17.  Aprovação para prosseguir 

•  Programme Brief •  Estratégia •  Plano de preparação do programa •  Planos e STATUS dos programa emergentes •  Decisão sobre atividades correntes dos programas emergentes 

Entra 

Principais Controles 

Papéis Chave  Saída 

•  Atividades em curso dos programas emergentes interrompidas. •  Riscos e Issues registrados •  Documento da Definição do Programa •  Arranjos da Governança •  Planos para Benefícios, comunicação e programa •  Business Case aprovado •  Aprovação para iniciar primeira tranche ou parar. 

•  Senior Responsible Owner –SRO •  Comitê do Programa •  Grupo de Patrocinadores •  Gerente do Programa •  Gerentes de Mudança de Negócio •  Equipe núcleo nomeado para “Definir o Programa” 

•  Revisar o Business Case pelo SRO •  Aprovação do Patrocinadores para prosseguir

Responsabilidades DEFINIR O PROGRAM 

S  SRO  PB  Prog Mgr  C.Mgr  PO 

Estabelecer a infra­estrutura  A  R  I  C 

Estabelecer o time  AR  C  I  I  C 

Identificar os Stakeholders  C  A  C  C  R  C 

Desenvolver o Declaração da Visão  C  AC  C  R  C 

Desenvolver o Blueprint  A  C  R  C  C 

Desenvolver o perfil dos benefícios  A  C  C  R  C 

Modelar os Benefícios e Refinar os Perfis  A  C  C  R  C 

Validar os benefícios  A  C  C  R 

Desenhar o Dossiê de Projetos  A  C  R  C  C 

Identificar as TRANCHES  A  C  R  R  C 

Desenhar a organização do programa  A  C  R  C  C 

Desenvolver o arranjo da governança  A  C  R  C  C 

Desenvolver o plano do Programa  A  C  R  C  C 

Consolidar a Definição do Programa  A  C  R  C  C 

Confirmar o Business Case do programa  A  C  R  C  I 

Preparar a primeira TRANCHE  A  C  R  C  C 

Aprovação para prosseguir  A  R  C  I  I  I 

Matriz de Responsabilidade para definir o programa 

Legenda: RACI – Responsável  (executor); Accountable  (tomador de decisão); Consultado; Informado

MSP ­ Gerenciar as Tranches 

1.  Estabelecer tranche 2.  Dirigir os trabalhos 3.  Gerenciar riscos e issues 4.  Controlar e prover comunicações 5.  Iniciar auditoria de compliance 6.  Manter  alinhamento  Blueprint x estratégia 7.  Manter  integridade dos ativos e dados 8.  Gerenciar pessoas e outros recursos 9.  Procurement e contratos 10.  Monitorar, controlar e reportar 11.  Transição e  estabilidade das operações 12.  Preparar a tranche seguinte 13.  Revisão e fechamento de final de tranche 

•  Documentação do Programa (atualizar/refinar) 

•  Estratégias de governança (adaptado /ajustado) 

•  Stakeholders status •  Mudanças externas 

Entra 

Principais Controles 

Papéis Chave  Saída 

•  Riscos e issues gerenciados •  Padrões respeitados •  Infraestrutura implantada •  Lições aprendidas •  Capacidade entregada •  Resultado alcançado •  Benefícios medidos (até então) •  Próxima tranche preparados •  Aprovação para encerrar tranche  e iniciar a tranche seguinte, ou realinhar, ou abortar 

•  Grupo de Patrocinadores •  Senior Responsible Owner –SRO •  Comitê do Programa •  Gerente do Programa •  Gerente de Mudanças de negócios •  Programme Office 

•  Revisão de riscos e issues •  Revisão de fim de tranche •  Revisão de Benefícios •  Padrões, regulamentos e legislação •  Business Case

Matriz de Responsabilidade para Gerenciar as Tranches 

Responsabilidades Gerenciar a Tranche  S  SRO  PB  PM  CM  PO 

Estabelecer a tranche  A  C  R  I  C 

Dirigir os trabalhos  A  C  R  I  C 

Gerencia riscos e issues  A  C  R  I  C 

Controlar e prover comunicações  A  C  R  C  C 

Iniciar auditorias de compliance  R  AR  C  I  I  C 

Manter alinhamento de o Blueprint com as estratégias  A  C  R  C 

Manter a integridade de ativos e dados  A  C  C  C  R 

Gerenciar pessoas e outros recursos  A  C  R  C  C 

Procurement e Contratos  A  C  R 

Monitorar, reportar e controlar  I  A  C  R  C  C 

Transição e estabilidade de Operações  A  C  C  R  C 

Preparar a tranche seguinte  C  A  C  R  C  C 

Revisão e Encerramento de final de tranche  C  A  C  R  C  C 

Legenda: RACI – Responsável  (executor); Accountable  (tomador de decisão); Consultado; Informado

(governo Municiapl) 

(Governo Estadual) 

Programas multi­organizacionais 

Executivo Representante da Organização B como o Executivo Responsável 

pelo programa (ex. Carlos Nuzman) 

Gerente de Programa (ex. Carlos Roberto 

Osório) 

Executivos Representantes da Organização C 

Executivos Representantes da Organização A 

Grupo de Patrocinadores 

Gerentes de Mudanças A 

Gerentes de Mudanças B 

Gerentes de Mudanças C 

Organização B (COB) 

Organização C (empresas setor 

privado) 

Fonte:  MSP ­ Managing Successful Programmes. 

Organização A (Governo Federal)

Organização da fase de Definir o Programa – Candidatura Rio 2016 

SRO – Executivo Sênior Responsável 

Programme Manager 

PMO 

Stakeholders 

Comitê de Patrocinadores

Caso Olimpiadas 2016 

Fonte:  MSP ­ Managing Successful Programmes 

Olímpiada no 

Brasil  Mandato 

Revisão e Preparação 

Entregar a capacidade 

Realizar o Benefício 

Encerrar o Programa 

Definir o Programa 

Identificar o Programa 

Candidatura 

Detalhamento do dossiê de 

Candidatura transformando‐o no 

plano executivo 

Finalização do programa, Lições Aprendidas finais 

Entrega de Infraestrutura urbanistica, turistica e esportiva, bem como a realização de jogos em si

Imagens falam mais que textos...

Argumento imbatível para Rio 2016

Benefícios do Rio 2016 •  Uso de instalações já existentes (marcanã, etc.). •  Novos sites (26% do total). •  Inclusão de jovens via programas especiais •  Ingressos acessíveis, promovendo ampla participação 

popular. •  Os eventos são espalhadas de tal forma que todos os 

cartões postais do Rio serão divulgados mundialmente. •  Inovação: Uso de Live Sites, no Brasil e exterior. •  Bolsas para 11 mil atletas brasileiros e outros países; •  Legado esportivo e de infraestrura, acomodações para 

atletas e turistas, segurança e saúde .

Localização de Projetos

Cronograma da Candidatura

Como o Brasil virou a mesa?

Engajamento ativo de Stakeholders 

a)  Práticas, Metodologias e Processos: o controle da comunicação para os membros COI votantes for decisiva para o sucesso do projeto. 

b)  Ferramentas: captura e controle das informações de inteligência de toda a comunidade olímpica, as biografias e fotos de todos os envolvidos, incluindo os Membros COI, as federações internacionais, os Comitês Olímpicos Nacionais e toda a mídia e todos os formadores de opinião do meio. 

c)  Particularidade: as decisões relativas à escolha dos portavozes e celebridades internacionais e as ações de promoção da campanha se mostraram muito eficientes dadas a grande representatividade, competência e investimento das cidades concorrentes.

Operação Copenhague •  Encontros do presidente Lula, Cabral e Paes com membros do COI 

•  Ações de RP com Pelé 

•  Almoço de Paulo Coelho com mulheres dos integrantes do COI 

•  Comitiva esportiva capitaneada pelo presidente Lula 

•  Rio faz a melhor apresentação (como em todas as etapas da campanha) 

•  Reconhecimento da qualidade do projeto: maior diferença de votos da história da disputa

Resultado final 

Cidade  Turno 

1º  2º  3º 

Rio  26  46  66 

Madri  28  29  32 

Tóquio  22  20  ­ 

Chicago  18  ­  ­ 

Total  94  95  98

FOTO

Conclusão 

•  Mudança transformacional  requer uma metodologia que incorpra a questão de visão; 

•  A pouca previsibilidade e complexidade do contexto necessitam novas abordagens mais rigorosas e ao mesmo tempo mais flexíveis; 

•  A liderança, gestão ativa de stakeholders e foco na realização de benefícios justificados no Business Case, são chave para sucesso de programas.