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VALDEMIR JOSÉ MÁXIMO OMENA DA SILVA
AS ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
UTILIZADAS PELAS REDES HOTELEIRAS NO BRASIL.
BALNEÁRIO CAMBORIÚ (SC)
2015
UNIVALI
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Vice-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura
Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria - PPGTH
Curso de Mestrado Acadêmico em Turismo e Hotelaria
VALDEMIR JOSÉ MÁXIMO OMENA DA SILVA
AS ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO UTILIZADAS PELAS
REDES HOTELEIRAS NO BRASIL.
Dissertação apresentação ao colegiado do PPGTH como
requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Turismo e
Hotelaria – área de concentração: Planejamento e Gestão do
Turismo e da Hotelaria – Linha de Pesquisa: Gestão de
Empresas de turismo.
Orientadora: Professora Doutora Sara Joana Gadotti dos
Anjos
BALNEÁRIO CAMBORIÚ (SC)
2015
“Você não pode voltar atrás e fazer um novo
começo, mas você pode começar agora e fazer um
novo fim”.
Francisco Cândido Xavier.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me permitido participar desse Minter entre o IFMA e a
UNIVALI.
Aos meus pais, Valdemiro e Lúcia, que me permitiram pela reencarnação ter oportunidade de
crescer intelectualmente e moralmente e pelo apoio em contribuir para minha formação
profissional.
À minha esposa Sarah Omena, companheira e amiga em todos os momentos, aos meus filhos
Vanessa Omena e Samuel Omena, pela paciência e compreensão das ausências nos dias de
estudos constantes sempre me incentivando a seguir em frente com meus ideais.
À minha orientadora Sara Joana Gadotti dos Anjos, pela paciência e dedicação colocando-me
sempre para buscar superar os obstáculos da pesquisa.
Aos professores da UNIVALI, que souberam como ninguém transmitir seus conhecimentos,
colaborando de maneira maestral para a construção desse projeto.
Aos colegas professores e administrativo do MINTER que juntos participaram de cada instante
dessa caminhada acreditando no potencial desenvolvido.
Aos colaboradores das redes hoteleiras pela atenção e interesse dispensado que participaram da
pesquisa respondendo ao questionário.
Enfim, por todos que participaram, direta e indiretamente,
RESUMO
As organizações hoteleiras enfrentam na atualidade um mercado cada vez mais acirrado. As
tecnologias da informação e as comunicações inovadoras permitem que os clientes estejam cada
vez mais informados sobre o produto ou serviço e com isso mais exigentes. Para as redes hoteleiras
enfrentarem essa competitividade não tem apenas que oferecer um excelente serviço, é preciso que
criem produtos e serviços que possam atender as necessidades dos seus clientes.
A habilidade das organizações hoteleiras para colocar em prática uma oferta de produtos e um
tratamento diferenciado por cliente requer uma base tecnológica apropriada que facilite a coleta de
dados. É fundamental que todas as áreas da organização estejam interligadas a essa base de dados
para que cada um dos colaboradores possa corresponder às expectativas de cada cliente. Esta
orientação define uma concepção estratégica da organização, pressupõe uma cultura de empresa e
assenta numa articulação de todos os recursos (humanos, tecnológicos, conhecimento, tempo,
financeiro, etc.) que permite alcançar uma vantagem competitiva de diferenciação na fidelização
do cliente. O objetivo principal do trabalho é analisar as estratégias de Marketing de
relacionamento utilizadas pelas Redes Hoteleiras no Brasil.
A pesquisa caracteriza-se por possuir principalmente uma abordagem quantitativa, sendo realizada
através de um questionário eletrônico, enviado às matrizes das redes hoteleiras localizadas no
Brasil, para que os gestores realizem a auto avaliação sobre os programas de fidelização de
clientes. Foi obtido o retorno de 25 questionários respondidos, de 25 redes hoteleiras, sendo, 05
redes internacionais e 20 redes nacionais. Os resultados alcançados através da análise das
percepções dos gestores são bastante otimistas com relação às práticas atuais e futuras de
programas de fidelização de cliente. Contudo, após a análise e discussão dos resultados, surgiram
informações bastante interessantes, dentre elas: o Marketing de relacionamento exerce forte
impacto sobre a fidelização do cliente; as tecnologias da informação são muito utilizadas no
planejamento estratégico à curto prazo pelo gestores e que não se observa um planejamento
estratégico de longo prazo mas somente ações cotidianas. Estas informações podem auxiliar as
redes hoteleiras, objetos de estudo, na melhoria contínua de estratégias voltadas para a fidelização
de clientes.
Palavras-Chave: Estratégias, Redes hoteleiras e Fidelização de clientes.
ABSTRACT
The hotel organizations face today an increasingly tight market. Information technology and
innovative communications allow customers are increasingly knowledgeable about the product or
service and therefore more demanding. For chains face this competition is not only to offer
excellent service, we need to create products and services that can meet their customers' needs.
The ability of hotel organizations to put in place a range of products and different treatment per
client requires an appropriate technological base that facilitates data collection. It is essential that
all areas of the organization are linked to this database so that each employee can fulfill the
expectations of each client. This guidance sets out a strategic conception of the organization,
requires an enterprise culture and is based on combining all the resources (human, technological,
knowledge, time, financial, etc.) to help you achieve a competitive advantage differentiation in
customer loyalty. The main objective of this work is to analyze the relationship marketing
strategies used by chains in Brazil.
The research is characterized by having mainly a quantitative approach, being held through an
electronic questionnaire, sent to the headquarters of the chains located in Brazil, so that managers
conduct self assessment of the customer loyalty programs. It was obtained the return of 25
responses, 25 chains, with 05 international networks and 20 national networks. The results
achieved by analyzing the perceptions of managers are quite optimistic about the current and
future practices of customer loyalty programs. However, after analysis and discussion of the
results, there were plenty of interesting information, such as: relationship marketing has a strong
impact on customer loyalty; information technologies are widely used in strategic planning in the
short run by managers and is not observed a strategic long-term planning but only everyday
actions. This information can aid chains, objects of study, continuous improvement strategies
aimed at customer loyalty.
Keywords: Strategies, Hotel chains and customer loyalty.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIH
ABEOC
Associação Brasileira de Hotéis
Associação Brasileira de Empresas de Eventos
AMA American Marketing Association
B2B Business-to-business
CALL CENTER Central de Atendimentos
CENADEM
CM
Centro Nacional de Desenvolvimento de Gerenciamento da informação
Customer Management
CRM: Customer Relationship Management
DVD: Digital Versatable Disc
EBSCO Information Services Product & Services
ECSI European Customer Satisfaction Index
EDI: Electronic Data Interchange
EMBRATUR: Instituto Brasileiro de Turismo
ERP: Enterprise Resource Planning
FCS: Fator Chave de Sucesso
FGV: Fundação Getúlio Vargas
FOHB Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil
GSM: Global System for Mobile Communications
H: Hotel
HH: Hotel histórico
HL: Hotel de Lazer
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
JMJ: Jornada Mundial da Juventude
Mtur: Ministério do Turismo
OMT: Organização Mundial do Turismo
P: Pousada
PAM: Processo de Atendimento ao Mercado
PIB Produto Interno Bruto
PPV: Processo de Pós-Venda
PRM: Processo de Relacionamento com o Mercado
PSL
SEBRAE
Partial Least Squares
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas
SOFTWARE Programa
SBCLASS: Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem
SCM: Supply Chain Management
TI Tecnologia da Informação
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
UNIVALI Universidade do Vale do Itajaí
UNWTO World Tourism Organization
VIP Very Important Person
WTTC World Travel and Tourism Council
WEB SITE Sítio eletrônico
LISTAS DE FIGURAS
Figura 01 Evolução do Marketing .................................................................................................. 36
Figura 02 As raízes do Marketing de relacionamento .................................................................... 39
Figura 03 Gestão organizacional com foco no mercado ................................................................ 50
Figura 04 Etapas do processo de pesquisa ...................................................................................... 71
Figura 05 Levantamento bibliográfico nas bases se dados de periódicos científicos EBSCO ....... 72
Figura 06 Localização geográfica das Redes hoteleiras universo da pesquisa ............................... 77
Figura 07 Informações sobre a coleta de dados: Primeira etapa .................................................... 79
Figura 08 Informações sobre a coleta de dados: Segunda etapa .................................................... 80
Figura 09 Teste de Partial Least Squares ...................................................................................... 107
Figura 10 Teste de robustez .......................................................................................................... 108
Figura 11 Análise de caminho do Planejamento .......................................................................... 110
Figura 12 Análise do caminho estratégico ................................................................................... 111
LISTAS DE QUADROS
Quadro 01 Classificação do turismo quanto à modalidade .......................................................... 25
Quadro 02 Classificação do Turismo quanto ao Tipo .................................................................. 26
Quadro 03 Nomenclaturas e Tipos de meios de Hospedagem ..................................................... 29
Quadro 04 Categorias dos meios de hospedagem ........................................................................ 30
Quadro 05 Tipos, categorias e níveis dos meios de hospedagem ................................................ 30
Quadro 06 Requisitos mínimos para obtenção de um meio de hospedagem ............................... 32
Quadro 07 Detalhamento das pesquisas desenvolvidas do Marketing de relacionamento na
hotelaria ........................................................................................................................................ 39
Quadro 08 Definição de Customer Relationship Management – CRM ....................................... 45
Quadro 09 Estratégias e Consequências do programa de CRM ................................................... 47
Quadro 10 Empresas Nacionais e Internacionais que utilizam CRM .......................................... 54
Quadro 11 Os estágios da fidelização e suas características ........................................................ 56
Quadro 12 Relação de autores que estudaram a estratégia utilizada na fidelização de cliente .... 58
Quadro 13 Detalhamento das pesquisas desenvolvidas nas redes hoteleiras que utilizam algum
tipo de ferramenta na fidelização de clientes................................................................................ 63
Quadro 14 Região Nordeste e as Redes de hotéis objeto de estudo encontradas ......................... 73
Quadro 15 Região Sul e as Redes de hotéis objeto de estudo encontradas .................................. 73
Quadro 16 Região Sudeste e as Redes de hotéis objeto de estudo encontradas ........................... 74
Quadro 17 Região Centro Oeste e as Redes de hotéis objeto de estudo encontradas .................. 76
LISTAS DE TABELAS
Tabela 01 Idade dos respondentes ................................................................................................ 83
Tabela 02 Nível de Educação dos respondentes .......................................................................... 83
Tabela 03 Tempo de empresa dos gestores respondentes .......................................................... 85
Tabela 04 As características das redes hoteleiras ........................................................................ 87
Tabela 05 Tecnologia da Informação utilizada pelas redes pesquisadas ..................................... 88
Tabela 06 Estratégias utilizadas na fidelização dos clientes pelas redes hoteleiras ..................... 89
Tabela 07 Informações estatísticas descritivas das variáveis encontradas ................................... 91
Tabela 08 A estatística de confiabilidade do construto – Shapiro Wilk ...................................... 92
Tabela 09 Análise de Spearman ................................................................................................... 94
Tabela 10 Análise fatorial ........................................................................................................... 97
Tabela 11 Tipologia dos Clusters ................................................................................................. 99
Tabela 12 Clusters quanto o Grau de Importância de Grau atual ............................................... 101
Tabela 13 Cluster quanto ao Grau atual e os próximos cinco anos ............................................ 102
Tabela 14 Cluster quanto ao Grau de importância e para próximos cinco anos ........................ 105
Tabela 15 Confiabilidade do modelo ......................................................................................... 109
Tabela 16 A estatística de confiabilidade do construto .............................................................. 113
LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 01 Gênero dos respondentes .......................................................................................... 82
Gráfico 02 Formação acadêmica dos gestores respondentes ..................................................... 84
Gráfico 03 Cargos que os gestores respondentes ocupam .......................................................... 85
Gráfico 04 Relação dos Tipos de Rede hoteleira e sua classificação ......................................... 86
Gráfico 05 Tipologia de Clusters .............................................................................................. 100
Gráfico 06 Clusters quanto o Grau de importância e o Grau atual ........................................... 102
Gráfico 07 Clusters quanto o Grau Atual e os próximos cinco anos das variáveis .................. 104
Gráfico 08 Clusters quanto o Grau de importância e o Grau para próximos cinco anos .......... 106
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 17
1.1 Contextualização do Tema ..................................................................................................... 17
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................. 18
1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ........................................................................................ 20
1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................... 20
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 20
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 20
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................................. 23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 24
2.1 Turismo ................................................................................................................................. 24
2.2 Gestão Hoteleira ................................................................................................................... 26
2.2.1 Hotelaria .............................................................................................................................. 28
2.2.2 Classificação Hoteleira ........................................................................................................ 29
2.2.3 Redes Hoteleiras .................................................................................................................. 32
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ....................................................................... 33
2.3.1 Definições e Evolução ......................................................................................................... 33
2.3.2 Marketing de relacionamento na Hotelaria ......................................................................... 37
2.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT – CRM ............................................. 44
2.4.1 Conceito ............................................................................................................................... 44
2.4.2 CRM como Estratégia ......................................................................................................... 46
2.4.3 O CRM como ferramenta de TI (Tecnologia da informação) ............................................. 48
2.4.4 Os Tipos de CRM (Customer Relationship Management) .................................................. 52
2.4.5 O CRM e o aspecto cultural da organização ....................................................................... 53
2.4.6 Fidelização do Cliente ......................................................................................................... 56
2.4.7 Estratégias utilizadas na fidelização de cliente: Investigações ............................................ 57
3.0 METODOLOGIA ................................................................................................................. 69
3.1 Delineamento da pesquisa ...................................................................................................... 69
3.2 Processo de pesquisa .............................................................................................................. 70
3.3 Primeira Etapa: Levantamento das informações .................................................................... 71
3.4 Segunda Etapa: Definição da população universo da pesquisa .............................................. 72
3.5 Instrumento de pesquisa, coleta, análise e interpretação dos dados ....................................... 77
3.5.1 Primeira parte: Instrumento de pesquisa ............................................................................. 77
3.5.2 Segunda parte: Coleta de dados ........................................................................................... 79
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ......................................... 82
4.1 Caracterização dos Respondentes ........................................................................................... 82
4.2 Características das Redes Hoteleiras Objeto de Estudo ......................................................... 86
4.3.Estratégias das redes Hoteleiras no Brasil para a fidelização de clientes ............................... 88
4.4 Estatísticas Descritivas ........................................................................................................... 91
4.5 Análise Fatorial ...................................................................................................................... 96
4.6 Análise de Cluster ................................................................................................................... 98
4.7 Teste de Partial Least Squares .............................................................................................. 107
4.8 Teste de Bootstrapping ......................................................................................................... 108
4.9 Confiabilidade do estudo ...................................................................................................... 112
4.10 Síntese da Análise ............................................................................................................... 114
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 117
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 120
APÊNDICES ............................................................................................................................. 133
APÊNDICE A: Tabela de periódicos científicos relevantes da base de dados EBSCO sobre o
tema estratégias utilizadas na fidelização do cliente .................................................................. 134
APÊNDICE B: Relação e informações sobre as redes hoteleiras internacionais localizadas no
Brasil ........................................................................................................................................... 141
APÊNDICE C: Relação e informações sobre as redes hoteleiras nacionais localizadas no Brasil
.................................................................................................................................................... 143
APÊNDICE D: Instrumento de Pesquisa ................................................................................... 147
APÊNDICE E: Carta de apresentação da Pesquisa - Primeiro contato ...................................... 151
APÊNDICE F: Carta de apresentação da Pesquisa - Público Alvo ............................................ 152
APÊNDICE G: Tabulação das informações coletadas através da aplicação dos questionários –
Primeira etapa (Caracterização dos entrevistados e das redes hoteleiras) .................................. 153
APÊNDICE H: Tabulação das informações coletadas através da aplicação dos questionários –
Quanto ao Marketing de relacionamento na sua rede Hoteleira-Segunda parte......................... 155
APÊNDICE I: Tabulação das informações coletadas através da aplicação dos questionários –
Quanto à ferramenta de Tecnologia da Informação na sua rede Hoteleira-Segunda parte ........ 156
APÊNDICE J: Tabulação das informações coletadas através da aplicação dos questionários –
Quanto a Fidelização do Cliente na sua rede Hoteleira- Segunda parte ..................................... 158
APÊNDICE K: Tabulação das informações coletadas através da aplicação dos questionários –
Quanto às estratégias de Gestão na sua rede Hoteleira – Segunda parte .................................... 161
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do Tema
A atividade turística no mundo todo vem ganhando expressiva importância e criando
principalmente uma forte influência para o desenvolvimento econômico e social dos países, fato
esse evidenciado por várias pesquisas realizadas. A Organização Mundial do Turismo - OMT
desde (2006) tem apontado que o setor do turismo está entre os de maior crescimento, onde os
impactos econômicos nas últimas décadas têm despertado aos empresários maiores
investimentos na área.
As pesquisas realizadas pelo Conselho Mundial de Viagens e Turismo – WTTC (2015)
apontam que o Brasil está em nono lugar entre as economias do turismo no mundo. Segundo
dados internacionais, o turismo respondeu por 8,8 milhões de empregos diretos e indiretos no
país em 2014, ou 8,8% do total de postos. A estimativa da WTTC é que este ano de 2015 sejam
nove milhões de empregos gerados em torno do Turismo. Essa fase de crescimento foi
apresentada pelo World Tourism Organization - UNWTO (2015) em que o número de chegadas
de turistas internacionais cresceu 4% no primeiro semestre de 2015. Os destinos em todo o
mundo receberam cerca 538 milhões de turistas internacionais entre janeiro e junho de 2015, um
aumento de 21 milhões em relação ao mesmo período de 2014. Estes resultados segundo OMT
(2015) mostram que o turismo continua a consolidar o desempenho positivo que tem tido ao
longo dos últimos cinco anos e para proporcionar o desenvolvimento e as oportunidades
econômicas em todo o mundo.
Com esse crescimento, a exemplo de outros países, as empresas hoteleiras brasileiras
estão buscando estrategicamente acompanhar esse crescimento global do mercado. Elas estão
sentindo a necessidade de redobrar a atenção para com os clientes que estão cada vez mais
exigentes. Segundo Kotler (2000), apesar de todos os clientes serem importantes, as empresas
precisam identificar os que lhes são mais valiosos e tratá-los de forma especial, criando novos
programas estratégicos de Marketing para fidelizá-los. Uma ampla pesquisa foi realizada no
Brasil por Peppers and Rogers Group (2003), sobre programas de relacionamento com clientes e
tecnologia de CRM, sendo mais tarde reforçado por Jesús; Angel; Ignácio (2012), cujo objetivo
era analisar os fatores que podem influenciar na eficácia dos programas de fidelização causando
18
assim mudança no comportamento dos consumidores.
Nesse sentido, o Marketing de relacionamento com o cliente e as informações
personalizadas de cada um deles segundo Tomelin (2001) é um investimento valioso que permite
criar estratégias na conquista dos mesmos, utilizando novas tecnologias que assegurem a
fidelização e a lealdade dos clientes na área da hotelaria. Entre as novas ferramentas que possam
contribuir nesse relacionamento empresa/cliente destaca-se o Customer Relationship
Management- CRM, que é focada por empresas do setor financeiro, telecomunicações e grande
rede varejista (STRAUCH; TENÓRIO, 2003; CORRÊA, 2003, BERTZKE; RIBEIRO, 2004). Há
no Brasil uma dispersão das abordagens o que vem confundindo os responsáveis pela tomada de
decisões estratégicas nas empresas, segundo Peppers and Rogers Group (2003). Questões básicas
como: o que é realmente CRM?; por que adotar um programa de relacionamento com clientes?;
como medir resultados?; como desenhar uma estratégia de relacionamento e executá-la com
sucesso?; ainda continuam sem resposta para uma parte do empresariado nacional.
Diante desse enfoque, o gerenciamento de processos reconhecido no mundo dos negócios
sob a sigla CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente) torna-se cada vez mais necessária para
a permanência e evolução de empresas hoteleiras eficazes e lucrativas no mercado. Esses
processos têm sido estudados sob muitas abordagens divergentes, o que dificulta o direcionamento
estratégico das empresas que assumem ou pretendem assumir o Marketing de relacionamento. O
objetivo desse trabalho é analisar as estratégias de Marketing de relacionamento utilizadas pelas
redes hoteleiras no Brasil.
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
A real vantagem competitiva de uma empresa, segundo Peppers (2003), consiste em ter
informações sobre seus clientes e ser capaz de transformá-las rapidamente em ação. Ganha quem
consegue estabelecer relacionamentos dominantes em seu mercado. Nessa linha de atuação, Brown
(2001) assevera que o CRM permite que uma empresa aborde todos os tipos de clientes que ela
atendeu ou atende em momentos diferentes de seu ciclo de vida, que escolha o programa de
Marketing que melhor se enquadre com o ponto de vista de um cliente em relação à empresa e
sua vontade de comprar os serviços e/ou produtos oferecidos. Com uma visão focada no cliente
Cassalho (2006) aponta que as empresas de manufaturas, em relação aos serviços, estão
19
preocupadas com a fidelização dos clientes, ou seja, com a manutenção das relações com os
clientes, combinando a entrega de bens com serviços facilitadores ou vice-versa. Para as empresas
prestadoras de serviços, segundo Yong-Ki, Woo-Kyu, Kyoungsik (2008), deve-se identificar e
compreender como a fidelidade do cliente é influenciada por benefícios relacionais e atratividade
alternativa. Os resultados permitem que os prestadores de serviços possam construir e implementar
a gestão de Marketing de relacionamento voltada para manter nessa parceria, segundo Jounghae e
Min Sun Kim, (2013), o melhor desempenho do relacionamento através da internet e os estágios do
CRM.
Por este motivo, as empresas estão procurando a proximidade com seus clientes, com o
intuito de responder rapidamente aos seus anseios, expectativas e a satisfação das suas
necessidades, conquistando, desta forma, vantagem competitiva para a organização.
O Marketing de relacionamento pode contribuir para a adaptação das organizações e
ambientes em constantes mudanças, respondendo rapidamente aos desafios que surgem do
mercado ao aprimorar sua habilidade de gerenciar e os relacionamentos com os clientes, em um
nível mais elevado de intimidade. (CROSBY; JOHNSON; 2000). Para Gulati e Garino (2000),
independentemente do canal utilizado para fidelização do cliente, o CRM, deve oferecer
simplicidade, personalização e conveniência, servindo para complementar as trocas relacionais
existentes entre as partes, podendo concretizar possíveis melhorias através da experiência dos
clientes a cada contato com a empresa, pois, através destes contatos, a empresa pode aprimorar
seus processos organizacionais e atender as necessidades dos seus clientes (GUMMESSON,
2005) e, ainda, conquistar vantagem competitiva por meio da tomada de decisões estratégicas,
resultante de um maior conhecimento do mercado, da infraestrutura da indústria, dos
fornecedores e dos concorrentes (BRETZKE, 2000).
Com efeito, por ser um tema pouco explorado, as pesquisas realizadas no Brasil são
ainda principiantes. Buscou-se em publicações internacionais o embasamento para a
concretização deste estudo. Contudo, dada à necessidade de os meios de hospedagens estarem
preocupadas com a competitividade e identificando possíveis ferramentas que possam ajudar na
fidelização do cliente, esta pesquisa parte do seguinte questionamento: Quais as estratégias de
Marketing de relacionamento são utilizadas pelas redes hoteleiras no Brasil?
20
O ambiente que envolve a utilização da ferramenta CRM nas redes hoteleiras no Brasil é
o pano de fundo desta pesquisa, que pretende analisar a eficácia dessa ferramenta existente no
mercado e explorar novas estratégias a partir das brechas encontradas nos estudos realizados.
1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as estratégias de Marketing de relacionamento utilizadas pelas Redes Hoteleiras no
Brasil.
1.3.2 Objetivos Específicos
Delinear as estratégias de Marketing de relacionamento adotadas pelas redes
hoteleiras.
Identificar as ferramentas de CRM utilizadas pelas redes hoteleiras no Brasil;
Analisar como as Estratégias de Gestão impactam na fidelização dos clientes nas
redes hoteleiras do Brasil.
1.4 JUSTIFICATIVA
A alternativa encontrada pelos profissionais de Marketing e pelos próprios empresários
foi buscar a fidelização dos clientes, ou seja, atingir fatias de clientes, e não mais fatias de
mercado. “Voltar os esforços de venda para a fatia de clientes significa assegurar-se de que cada
um compre mais e somente a sua marca, ficando satisfeito com o seu produto, ao invés de utilizar
qualquer outro para a solução de seu problema” (PEPPERS; ROGERS, 1996, p. 17).
As empresas que praticam Marketing de relacionamento voltado para a fidelização de
clientes, segundo Helgesen (2006) e Ku (2010), investem em programas formais porque sabem que
essa parceria pode determinar que uma empresa orientada para o cliente utiliza os sistemas de
informação para uma boa lucratividade. Sendo o cliente o foco, o CRM busca e cria um banco de
dados para compreender todas as prioridades que eles procuram ao realizarem suas compras, ou
21
seja, preço, marcas de produtos ou produtos não encontrados, ambiente agradável e rapidez no
atendimento, uma vez que o cliente mudou sua visão quanto à qualidade, buscando quantidade,
preço, novidades. Com a implantação desse sistema, torna-se mais eficaz o contato das empresas
com um grande número de clientes, podendo então analisar as necessidades dos mesmos e agregar
valor a seu produto. Há dois aspectos importantes sobre CRM:
O primeiro aspecto é a compreensão de como transformar um cliente potencial em um
cliente efetivo. O segundo é o entendimento de como se relacionar com o cliente ao longo
do tempo, até porque ele amadurece. A partir daí a empresa conseguirá definir qual é a
estratégia de marketing adequada que garante a fidelização. (ZENONE, 2007, p. 68).
O autor enfatiza que a conquista de um novo cliente é mais cara do que a sua manutenção e,
devido a esse fato, segundo afirma Pileliené (2009), buscar identificar os clientes que estão em
diferentes estágios de fidelidade, suas necessidades e expectativas individuais se torna o diferencial
na criação de estratégias de fidelização.
Contudo, buscando analisar essas práticas de fidelização de cliente, os autores Marreiro e
Marques (2011), diante do crescimento de destinos turísticos, investigaram qual a relação causal
entre a Qualidade dos serviços turísticos, a Satisfação e a Fidelização, numa relação mais
duradoura.
As estratégias de relacionamento constituem, portanto, um dos principais fatores de
diferenciação utilizados atualmente pelas cadeias hoteleiras e que têm por objetivo atingir a
fidelização dos clientes, sendo que o CRM, através da utilização dos programas de fidelidade, pode
ser umas das formas de atingir essa meta, daí porque o estudo pretende analisar as estratégias
utilizadas pelas redes hoteleiras no Brasil para a fidelização de clientes, respondendo assim a esta
questão de investigação.
A pesquisa foi baseada no segmento das médias e grandes empresas, por ser o mais
desenvolvido. A fonte que alimenta a base de dados de clientes dessas organizações são canais de
vendas (41%), enquanto nas de médio e grande porte esse papel é desempenhado pelo Call Center.
Dentre as pequenas empresas que têm um programa formal de relacionamento com os clientes,
40% encontraram como principal obstáculo a implementação e resistência dos centros de decisão e
27% mencionaram os custos. De acordo com essa pesquisa, as organizações brasileiras associam
CRM a políticas de relacionamento com os consumidores, em vez de estratégias de aumento de
rentabilidade e valor da base de clientes. Praticamente, a metade das empresas já implantou
programas formais de relacionamento com clientes e 33% não souberam definir o que é CRM.
22
Para exemplificar a afirmação, quando se trata de aplicativos CRM, o estudo mostra que
45% das empresas com 10 e 19 funcionários usam a ferramenta, contra 64% nas companhias com
100 e 249 empregados e 79,43% nas corporações com mil ou mais contratados. A adoção de
programas de CRM no Brasil é relativamente recente: 58% desenvolvem há três anos ou mais, 11%
há dois anos e 31% há um ano. O interessante é que 76% das empresas que não possui programas
formais mostraram interesse em implementá-los nos próximos anos. Quando se trata de empresas
de médio e grande porte esse número passa para 96%, o que demonstra um avanço da maturidade
do mercado (PEPPERS AND ROGERS GROUP, 2003). Das médias e grandes organizações
ouvidas pela pesquisa, 59% apresentam um programa formal de CRM. Das grandes, 76% possuem
programa de CRM e das médias, 43%. As empresas de serviços se destacam quanto à adoção do
CRM (42%), no comércio varejista (25%) e no setor atacadista (6%).
Nas empresas que possuem programa de CRM, aparecem como alvos mais importantes:
crescimento de lucratividade (60%), satisfação do cliente (60%), retenção de clientes (43%) e
redução de custo (40%). As empresas que não têm programas de CRM estão preocupadas com a
“satisfação dos clientes” (71%), ou seja, com a manutenção de sua base, sem ponderar a
diferenciação de clientes por valor e sem ter como objetivo principal a rentabilidade. O importante
seria investir na retenção dos clientes mais rentáveis e acompanhar a lucratividade de cada cliente
individualmente (PEPPERS AND ROGERS GROUP, 2003). Esse panorama do mercado
brasileiro mostra que as empresas estão se conscientizando e tomando decisões concretas para
intensificar programas de relacionamento com clientes. Bretzke; Ribeiro (2004), assinalam que o
setor financeiro vem trabalhando fortemente desde 1994 na implementação do CRM, sendo
referência o caso de sucesso do Unibanco. Os autores acrescentam que a prática de Marketing de
relacionamento torna-se possível e fundamental para enfrentar os novos desafios desse setor,
principalmente por dois motivos: (1) o serviço prestado por uma instituição financeira implica
relacionamento prolongado, que permite um alto grau de interação entre empresa e cliente, mas as
organizações nem sempre estão estruturadas para agregar continuamente valor a seus clientes a
partir dessas interações; (2) as barreiras de mudanças de fornecedor do serviço são baixas, pois um
cliente pode mudar facilmente de fornecedor, caso esteja insatisfeito.
23
1.5 ORGANIZAÇAO DO TRABALHO
O trabalho está dividido em capítulos. O primeiro, de constituição introdutória, destina-se à
contextualização do tema de estudo, o conceito de Hotelaria, o problema de pesquisa, a definição
do objetivo geral e específicos, justificativa e a organização da proposta.
O segundo capítulo discorre sobre a fundamentação teórica e nele são apresentadas as
definições de Marketing de relacionamento, gestão hoteleira, conceito e tipos de Customer
relationship Management - CRM.
O terceiro capítulo destina-se a metodologia da pesquisa, aplicada para alcançar os
objetivos deste estudo. Nele descreve-se brevemente o local de estudo e apresenta-se o tipo de
pesquisa realizada, o universo e a população do estudo e as técnicas de coleta e análise de dados
utilizados.
No quarto capítulo encontra-se a apresentação e análise dos dados da pesquisa, o perfil das
redes hoteleiras, analisado sob a ótica de como as redes hoteleiras têm utilizado as estratégias de
fidelização, quais as ferramentas disponíveis para fidelizar seus clientes e com que frequência o
gestor acompanha os resultados alcançados.
No quinto e último capítulo, após todo o apanhado da pesquisa, são apresentadas as
conclusões e considerações finais, limitações do estudo e trabalhos futuros sobre o tema.
24
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Turismo
A palavra turismo, etimologicamente, tem sua raiz na palavra francesa tour, que significa
viagem circular, que deriva do latim tornare, que significa girar, arredondar. Para compreender
turismo, Candido & Vieira (2003) define-o como o conjunto de atividades socioeconômicas que
provoca o deslocamento temporário de pessoas ou grupo de pessoas com uma ou diversas
finalidades, entre elas: lazer, cultura, negócios e saúde. A OMT (2008, p.18) não apenas aponta
para a essência do turismo (estabelecendo suas dimensões social, econômica e cultural), mas indica
como fator primário o resultado decorrente da saída de pessoas do entorno habitual e o define como
“fenômeno social, cultural e econômico, que envolve o movimento de pessoas para lugares
fora do seu local de residência habitual”.
A atividade do turismo teve um grande avanço atrelado por vários fatores, segundo os
autores (O’,CONNOR 2001; CÂNDIDO & VIEIRA, 2003), entre eles o surgimento de pequenas
pensões e pousadas, o crescimento dos meios de transporte mais rápidos e seguros, a construção de
infraestrutura focada para atender as necessidades do turista - aeroportos, rodovias pavimentadas,
centros preparados para dar informações, a redução dos custos das viagens, bem como o acréscimo
do número de viagens a negócios, as conquistas sociais de férias remuneradas, finais de semana
prolongados, a criação de órgãos governamentais e empresas privadas especialistas em promover e
a expandir a atividade turística.
O turismo é a atividade econômica que mais cresce no mundo atualmente e que passa a
atender à demanda de lazer, mobilizando uma grande quantidade de recursos sob a forma de
edificações gigantescas, hotéis, transportes, casas de show e gastronomia. É um dos negócios mais
rentáveis do mundo, possibilitando corrigir desigualdades sociais (OMT, 2008). O mercado
turístico no Brasil têm apresentado um alto desenvolvimento em decorrência do crescimento
socioeconômico e os altos investimentos na atividade. O Brasil está aos poucos se tornando um
mercado turístico competitivo e bastante atrativo. Mundialmente e nacionalmente são inúmeros os
investimentos no setor e em infraestrutura básica e turística. O Brasil segundo o Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas empresas - SEBRAE (2014) é hoje a sexta economia mundial do
turismo, responsável por 3,7% do Produto Interno Bruto - PIB nacional, mas é importante alcançar
25
patamares mais altos, compatíveis com o tamanho da potencialidade nacional. Os resultados só
podem ser alcançados com uma variação maior da oferta turística e mais qualidade no serviço
prestado e, para isso, são necessários parâmetros que mostrem essa evolução.
A partir dos fatos e situações atrelados aos serviços turísticos, surgiu uma classificação
elitista do fenômeno turístico, baseados em elementos extraídos da geografia política, que
especificam elementos socioeconômicos e politico-administrativos, nas seguintes modalidades:
turismo interno, turismo externo, turismo receptivo, turismo intermediário e turismo quantitativo
(RODRIGUES, 2003).
A classificação do turismo pode ser observada no Quadro 1, quanto á modalidade:
Quadro 1: Classificação do Turismo quanto à modalidade
Modalidades Descrição
Turismo interno
Conjunto de atividades especializadas de natureza turística, de
modo parcial ou pleno, por habitantes de determinado país, que
viajam, se hospedam e usufruem de serviços específicos, sem
deixar o território Nacional.
Turismo externo
Conjunto de atividades turísticas exercida por cidadãos que
ultrapassam ou viajam além do território do país de sua
residência em direção a um ou mais países receptivos.
Turismo receptivo
Denomina-se país ou localidade que acolhe o turista.
Enquadram-se todos os bens e serviços à disposição dos
visitantes, inclusive as estruturas correlatas e de apoio, como
organizações de promoções, estabelecimentos comerciais e
culturais, artesanatos, etc.
Turismo intermediário
Efetua-se em local, região ou país onde os visitantes se
hospedam e realizam atividades de natureza turística, no entanto,
ao prosseguimento de sua viagem ao núcleo receptor a que se
destinam ou à sua residência fixa ou permanente.
Turismo quantitativo
Como fenômeno humano, o turismo assume dimensões
numéricas, quantitativas ou volumétricas, pois supõe dimensões
de volume, capacidade numérica de oferta e de demanda.
Fonte: Rodrigues, (2003 p. 4).
Observa-se que existem diferenças entre as modalidades turísticas, porque existem
interesses particulares às formas existentes e ao jeito próprio do turista. Pode-se observar na
26
classificação do Turismo quanto ao tipo no Quadro 2:
Quadro 2: Classificação do Turismo quanto ao Tipo
Tipos Descrição
Turismo de férias
Caracterizado pela interrupção do trabalho habitual, destinado ao
repouso a que os trabalhadores e estudantes fazem jus, ou costumam
usufruir, a cada ciclo anual de atividade.
Turismo cultural
As características básicas ou fundamentais do turismo cultural não
se expressam pela viagem em si, mas por suas motivações, cujos
alicerces se situam na disposição e no esforço de conhecer, pesquisar
e analisar dados, obras ou fatos, em suas variadas manifestações.
Turismo de negócios
Conjunto de atividades de viagem, de hospedagem, de alimentação e
de lazer praticado por quem viaja a negócios, referentes aos diversos
setores da atividade comercial ou industrial ou para conhecer
mercados, estabelecer contratos, firmar convênios, treinar novas
tecnologias, vender ou comprar bens ou serviços.
Turismo desportivo
Todas as atividades específicas de viagens com vistas ao
acompanhamento, desempenho e participação exercidos em eventos
desportivos.
Turismo de saúde
Conjunto de atividades turísticas que as pessoas realizam na procura
de meios de manutenção da saúde, através da aquisição do bom
funcionamento e sanidade de seu físico e de seu psiquismo.
Turismo religioso
Conjunto de atividades com utilização parcial ou total de
equipamentos e a realização de visitas a receptivos que expressam
sentimentos místicos ou suscitam a fé, a esperança e a caridade aos
crentes ou pessoas vinculadas as religiões.
Fonte: Rodrigues, (2003 p. 4).
Assim, mediante as modalidades apresentadas e as definições dos tipos de turismo, é
importante analisar a respeito do conjunto de formas através das quais as pessoas exercem as
várias modalidades e os diferentes tipos de turismo.
2.2 Gestão Hoteleira
O produto turístico, segundo Petrocchi (2007), é formado por três serviços principais:
hospedagem, transporte e os atrativos do destino turístico. Afirma ainda o autor que o sistema
turístico que mais apresenta crescimento é a hotelaria, confirmado pelo Ministério do Turismo –
Mtur (2014, p. 1), cujos resultados obtidos de janeiro a junho de 2014, apontam que os hotéis de
27
redes associadas ao Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil – FOHB, concluíram o período com
uma taxa de ocupação de 62,80%, uma diária média de R$ 249,30 e receita por quarto disponível
de R$ 156,56. As expectativas para 2015, segundo a Mtur (2014, p.1), são positivas, cuja
expectativa de crescimento varia de 0,5% a 4,0% e para 2016, com os jogos Olímpicos e
Paraolímpicos devem movimentar cerca de R$ 7 bilhões na economia do país e impactar na rede
hoteleira das principais cidades sede.
O contínuo desenvolvimento do mercado como consequência da globalização, tem
forçado os hotéis brasileiros a se tornarem mais competitivos, em virtude do aumento do número
de redes hoteleiras internacionais que operam no país. Isso tem levado os hotéis brasileiros a
aprimorarem as suas ferramentas de gestão e a redefinirem o seu posicionamento no mercado.
Analisando essa perspectiva, Andrade, Brito e Jorge (2000) constataram que as redes hoteleiras
internacionais vêm promovendo uma política mais sistemática para ampliar sua participação no
mercado brasileiro, o que proporcionará alterações significativas nos padrões da oferta atual. Os
autores concluíram que a concorrência se tornará mais acirrada e os padrões de fidelização dos
clientes deverão ser criados pelas estratégias inovadoras.
Muitos hotéis encontram dificuldades para sobreviver no mercado competitivo e entre as
possíveis causas para o fracasso dos negócios na indústria da hospitalidade, Franco e Noriega
(2000) consideram algumas razões predominantes, dentre as quais se podem destacar: falta de
capital de giro, inexperiência dos gestores, inabilidade para controlar procedimentos
operacionais, visão restrita do mercado e falta de planejamento. Alguns autores (DAVIDSON;
MCPHAIL; BARRY, 2011; VIDAL; SIMONETTI, 2010) comentam que a gestão hoteleira tem
se utilizado de práticas ultrapassadas, em contraposição a outros setores da economia, onde
sistemas inovadores de gestão são adotados. Para enfrentar a competitividade do mercado, os
hotéis precisam rever seus processos de gestão, segundo Catarino (1999). Ainda para o autor, é
necessário criar estratégias de gestão do negócio focadas para a previsibilidade e utilização dos
dados internos dos clientes, otimizando os recursos disponíveis. Para garantir a sobrevivência no
mercado cada vez mais dinâmico, as redes hoteleiras, através de seus gestores, devem estruturar
e modernizar os sistemas de gestão (VIEIRA; LIMA; PEREIRA, 2007).
As estratégias de gestão, segundo Lengnick-Hall, Beck e Lengnick-Hall (2011), quando
empregadas de maneira sistêmica, permitem às redes hoteleiras o desenvolvimento da
capacidade de maior resistência e flexibilidade para enfrentar os desafios, transformando as
28
ameaças em oportunidades. Os melhores resultados são alcançados quando o relacionamento
empresa/funcionário focam os clientes como elemento-chave para a fidelização (HOFFMAN, et
al., 2009).
Vive-se uma época em que os consumidores exigem cada vez mais produtos e serviços
individualizados e as empresas disputam cada vez mais novos clientes, agregando valores para
conquistar e fidelizar clientes antigos. Dessa maneira, programas que visam atingir
simultaneamente estes dois pontos acabam criando estrategicamente vantagens competitivas.
Para Vavra (1992), a abertura do mercado fortalece a concorrência, induzindo as empresas a
fazerem uma leitura de seus clientes para mantê-los fiéis. Essas empresas expressaram uma nova
disposição em modificar seu produto ou serviço de modo a atender às necessidades dos clientes,
procurando estabelecer uma parceria empresa-cliente, onde o cliente pode interagir ajudando a
empresa a lançar novos produtos e serviços.
2.2.1 Hotelaria
No que tange à definição, meio de hospedagem “[...] é um estabelecimento administrado
comercialmente por empresa hoteleira, destinado a prestar serviços de alojamento a hóspedes
temporários, em unidades habitacionais especificamente construídas com essa finalidade”.
(BRASIL, MTur, 2012).
A sociedade moderna se caracteriza sobre outros aspectos econômicos pela globalização
dos mercados, característica esta que não é diferente no setor de hotelaria. A hotelaria
mundialmente falando tem concentrado seus empreendimentos fazendo que trabalhem
como empresas-rede. O desenvolvimento econômico em escala global é uma característica da
sociedade moderna, organizando sua produção, consumo e circulação em escala mundial,
diretamente, ou por meio de redes, segundo Proserpio (2003, p. 18).
Essa tendência mundial na ampliação da importância das grandes empresas, em particular,
o setor hoteleiro, têm se refletido no comportamento. É crescente os processos de fusões, segundo
Proserpio (2003, p. 32), novas aquisições e incorporações de meios de hospedagem independentes
com o objetivo de se criar redes globalizadas competitivas, em que a qualidade nos serviços de
hotelaria gradativamente vem aperfeiçoando suas estratégias, seus equipamentos, seu
posicionamento econômico e mercadológico, suas estruturas internas pressionadas pelas rápidas
29
mudanças que o setor tem apresentado.
Assim, para que um meio de hospedagem seja competitivo ele deve estar sempre aberto a
mudanças, pois as necessidades dos clientes estão em constante modificação e os
empreendimentos que estiverem acompanhando as tendências de mercado se posicionarão com
vantagem, uma vez que terão informações reais para saírem na frente da concorrência.
2.2.2 Classificação Hoteleira
A primeira classificação hoteleira no Brasil surgiu no final dos anos 70, com o fim de
estabelecer regras para o setor e direcionar os incentivos fiscais. Os órgãos federais com o passar
do tempo passaram a controlar a hotelaria com maior cuidado, objetivando garantir qualidade ao
cliente (CASTELLI, 2003). De acordo com a Deliberação Normativa n. 387, em janeiro de 1998,
foi definido pela Embratur as normas de classificação dos meios de hospedagem no Brasil. No
Quadro 3 pode-se observar como os hotéis eram identificados de acordo com o tipo de
hospedagem.
Quadro 3 – Nomenclaturas e Tipos de meios de Hospedagem
Tipos Nomenclaturas
HOTEL (H)
Meio de hospedagem do tipo convencional e
mais comum, com localização em perímetro
urbano e destinado a atender turistas (viagens
de lazer e negócios).
HOTEL HISTÓRICO (HH)
Meio de hospedagem estabelecido, parcial ou
totalmente em edificação de valor histórico
reconhecido pelo Poder Público e que está
sujeito a restrições de natureza arquitetônica.
HOTEL DE LAZER (HL)
Meio de hospedagem usualmente localizado
fora dos centros urbanos, com amplas áreas não
edificadas e com instalações destinadas à
recreação do turista em viagem de lazer.
POUSADA (P) Meio de hospedagem, com
instalações, equipamentos e serviços
mais simplificados.
RESORT
Meio de hospedagem incorporado ao tipo “hotel
de lazer”, de classificação luxo ou superluxo (4
ou 5 estrelas) e que tem por obrigação promover
a conservação ambiental. Fonte: Boaria (2013, p.34).
30
Quanto às categorias, os meios de hospedagem seguiam uma classificação entre uma escala
de uma a cinco estrelas, conforme apresentado no Quadro 4, a seguir:
Quadro 4 – Categorias dos meios de hospedagem
Categoria Escala
LUXO SUPERIOR H – HL – HH
LUXO H – HL – HH
STANDARD SUPERIOR H – HL – HH – P
STANDARD H – HL – HH – P
SIMPLES H – HL – HH – P
Fonte: Adaptado de Boaria (2003).
Foi do Ministério do Turismo – Mtur, mediante a Portaria n. 100, de 16 de junho de 2011, a
incumbência de instituir o Sistema Brasileiro de Meios de Hospedagem - SBClass, que estabelece
critérios de classificação. A classificação constitui referência de caráter oficial sobre tipos e
categorias de empreendimentos de hospedagem, com o objetivo de informar e orientar o mercado
turístico e os consumidores. Identifica-se ainda, outros tipos de meios de hospedagem, entre eles:
hospedarias, albergues, paradouros, campings e pensões. Entende-se como sendo hospedagens de
simples denominações e a empresa define os serviços básicos que oferecem aos clientes.
O SBClass mantém a utilização da simbologia de estrelas para identificação das categorias,
em uma escala de uma a cinco estrelas, cuja concessão exclusiva é do MTur. A portaria acima
citada ainda dispõe que a adesão ao SBClass e sua adoção são de natureza voluntária, cabendo ao
MTur a exclusão dos usuários que estiverem em desacordo com os preceitos descritos.
Os tipos e as categorias dos meios de hospedagem, com as respectivas características, estão
descritas no Quadro 5.
Quadro 5 – Tipos, categorias e níveis dos meios de hospedagem
Tipos Categorias Níveis
Hotel
Estabelecimento com serviço de recepção,
alojamento temporário, com ou sem
alimentação, ofertados em unidades
individuais e de uso exclusivo dos hóspedes,
mediante cobrança de diária.
1 a 5 estrelas
31
Tipos Categorias Níveis
Resort
Hotel com infraestrutura de lazer e
entretenimento, serviços de estética,
atividades físicas, recreação e convívio com
a natureza no próprio empreendimento.
4 a 5 estrelas
Hotel Fazenda Localizado em ambiente rural, dotado de
exploração agropecuária, deve oferecer
entretenimento e vivência do campo.
1 a 5 estrelas
Cama e Café
Hospedagem em residência, com no
máximo três unidades habitacionais para uso
turístico, com serviços de café da manhã e
limpeza, na qual o possuidor do
estabelecimento resida.
1 a 4 estrelas
Hotel Histórico Instalado em edificação preservada em sua
forma original ou restaurada, ou ainda que
tenha sido palco de fatos histórico-culturais
de importância reconhecida.
3 a 5 estrelas
Pousada
Empreendimento de característica
horizontal, composto de no máximo 30
unidades habitacionais e 90 leitos, com
serviços de recepção, alimentação e
alojamento temporário, podendo ser em
prédio único com até três pavimentos, ou
contar com chalés ou bangalôs.
1 a 5 estrelas
Flat/Apart-Hotel
Constituído por unidades habitacionais que
disponham de dormitório, banheiro, sala e
cozinha equipada, em edifício com
administração e comercialização integradas,
que possua serviço de recepção, limpeza e
arrumação.
3 a 5 estrelas
Fonte: Elaborado com base BRASIL, MTur (2011).
Para a obtenção dos padrões definidos pelo MTur, algumas exigências foram estabelecidas
para as categorias de cada tipo de meio de hospedagem, a saber: nível de serviços prestado,
qualidade da infraestrutura de instalações e equipamentos, variáveis e fatores relacionados com o
desenvolvimento sustentável, tais como conceitos ambientais, relações com a sociedade e
satisfação do usuário.
Observa-se no Quadro 6 os requisitos mínimos para caracterizar um meio de hospedagem
convencional, conforme a Deliberação Normativa n. 429 de abril de 2002.
32
Quadro 6 – Requisitos mínimos para obtenção de um meio de hospedagem
Ser licenciado pelas autoridades competentes para prestar serviços de hospedagem.
Possuir espaços apropriados para guardar objetos, pertences e bagagens dos hóspedes.
Dispor de portaria ou recepção para atendimento e controle de entrada e saída dos
hóspedes.
Manter serviços de arrumação, limpeza, manutenção e conservação dos equipamentos e
instalações de uso dos hóspedes. Fonte: BRASIL, Mtur (2002).
2.2.3 Redes Hoteleiras
Redes hoteleiras são empresas, cujos sistemas de meios são constituídos pela intersecção de
segmentos de sistemas autônomos de objetivos. As empresas participantes da rede podem ser
vinculadas ou não às suas performances, as quais dependem dos objetivos que almejam atingir. É
importante para que ocorra um amplo funcionamento entre elas, a conectividade (facilidade de
comunicação entre os integrantes) e a coerência (interesses e objetivos compartilhados entre a rede
e seus componentes). (CASTELLS, 1999). Podem proporcionar menor custo de investimento e
ampliação da participação no mercado através das tecnologias de gestão, como centrais de
reservas, sistemas de captação de clientes, programas de fidelidade dos clientes e acordos com
fornecedores, podendo obter a diminuição dos custos operacionais através da economia de escala
(ANJOS, 2004; DUARTE, 2003; VALOR ANÁLISE SETORIAL, 2007).
Foi no século XX, no continente Europeu e Americano que se deu início à rede hoteleira,
segundo Campos; Gonçalves, (1998); Proserpio, (2007). Devido à globalização dos mercados e o
crescimento do turismo, foi a partir da década de 70, conforme Proserpio (2007), que as redes
hoteleiras promoveram suas atividades no ambiente internacional e o aumento da demanda por
hospedagem acirrou a competição no setor, determinando a necessidade de ampliar as escalas de
operações.
A primeira rede internacional que se instalou no Brasil foi a Hilton International
Corporation em 1971, que passou a administrar um hotel com 400 apartamentos, localizado na
capital paulista. (AMAZONAS; GOLDNER, 2006). Contudo, além da experiência e da
competência profissional, as bandeiras e/ou marcas das redes trazem consigo uma clientela
potencial que associa aquele hotel a um determinado padrão de qualidade de serviços pré-
conhecido e aprovado.
Para melhor entender a evolução das redes hoteleiras no Brasil, alguns aspectos
33
relacionados à tecnologia, à globalização e ao foco na gestão são importantes, conforme apresenta
os estudos de Proserpio (2007, p. 28):
O desenvolvimento baseado no paradigma tecnológico da informação se desdobra em
uma nova estrutura social, marcada pela presença e pelo funcionamento de um sistema de
redes interligadas, que desconhecem fronteiras, culturas e nacionalidades, impondo novos
padrões de interação às organizações, novas práticas empresariais, nova divisão
internacional do trabalho, com consequências importantes sobre o emprego, a distribuição
de renda e o espaço de atuação dos Estados nacionais.
As vantagens das redes hoteleiras são colocadas por De La Torre (1992) e Proserpio (2007),
como sendo:
Sem ou com um mínimo investimento nas propriedades, podem gerenciar o
empreendimento apenas enquanto se mostrar vantajoso;
Abatimento nos custos de marketing, pesquisas de mercado;
Desenvolvimento de programas de promoção, em que o baixo custo beneficia cada
filial;
Possibilidade de dispor de equipe treinada para operações em outro lugar, seguindo
padrões de qualidade;
Convênios coletivos com fornecedores (agência de viagens, empresas aéreas etc);
Possibilidade de oferecer serviços similares para os usuários;
Intercâmbio de experiências;
Reserva de hotel em estabelecimentos da mesma rede (central de reservas);
Compras em grandes quantidades, com o objetivo de redução de custos;
Introdução de novas tecnologias de gestão e equipamentos.
Por isso, para assegurar sua posição no mercado, as cadeias hoteleiras nacionais precisam
adotar novas estratégias de gerenciamento do negócio, aperfeiçoando o sistema de gestão através
da previsão das oportunidades e ameaças encontradas no mercado, bem como dos anseios e
mudanças comportamentais de seu público-alvo (LUNKES, 2009).
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
2.3.1 Definições e Evolução
34
Para criar um conceito de Marketing adequado às características do mercado atual, é
necessário compreender não só as relações de troca entre as pessoas, mas também os diferentes
aspectos que envolvem a relação entre empresas e clientes num mundo altamente competitivo e em
constante transformação. O Marketing, para Nickels e Wood (1999, p.5), é um processo de
estabelecer e manter “relacionamento de longo prazo, com tempo mutuamente benéfico entre as
organizações e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse”
(Stakeholders). Esse relacionamento interativo possibilita que sejam fortalecidos
compromissos e confiança entre a empresa e o cliente, segundo defende Kotler (2000, p.30),
afirmando que o Marketing é um processo social por meio do qual pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros.
A compreensão do Marketing, segundo Dias (2003), pode ser expressa como processo
social-comercial, tendo em vista a satisfação das necessidades e anseios das pessoas e da
organização. Esta satisfação é obtida por meio da troca dos produtos e serviços que geram um valor
para as partes (valor nominal; valor de uso; etc.). O Marketing contempla ações voltadas ao
mercado e pode ser entendido como “a função empresarial que cria continuamente valor para o
cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da “gestão estratégica” do
composto de Marketing (DIAS, 2003, p. 3)
Conforme Ajzental (2008), atualmente existem vários autores que defendem que o Marketing
está voltado para a construção de relacionamento com o cliente, retificado posteriormente e
apresentado pela American Marketing Association - AMA (2014):
[...]Uma função organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e
entregar valor ao consumidor e para gerenciar o relacionamento do consumidor, de forma
que a organização e os Stakeholders sejam beneficiados. (AMA, 2014).
O termo Marketing de relacionamento foi apresentado na América, através de um artigo
intitulado Marketing de relacionamento, na American Marketing Association’s Services
Marketing Conference por Berry (1983). Outros autores ligados ao estudo de serviços utilizaram da
expressão (BITNER, 1995; GRÖNROOS, 1995 E 1996; VOSS, 1997; HEALY et al., 2001), onde
buscavam inicialmente focar como parte da estratégia de serviço ao cliente. A definição de
Marketing de relacionamento, segundo Berry (1983, p. 25), refere-se aquele destinado a atrair,
manter e ampliar relações com os clientes. O autor direcionou o Marketing de relacionamento para
35
o setor de serviços e procurou enfatizar a ideia de que a atração de clientes deveria ser vista como
um passo intermediário no processo de Marketing para fidelizar os relacionamentos de longo prazo
com os clientes.
McKenna (1993, p. 4-5) definiu o Marketing de relacionamento como um novo Marketing,
destinado a:
integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma relação entre a empresa e
o cliente. [...] É uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da
manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; do dizer e vender a
comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre
as empresas.
Tratando o Marketing de relacionamento como um processo de pós-marketing, Vavra
(1993, p. 40-41), definiu-o como destinado a:
proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são
clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos,
comunicados, auditados em relação à satisfação e respondidos. O objetivo do pós-
marketing é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes.
Contribuindo neste propósito, Morgan e Hunt (1994, p. 22) afirmam que o Marketing de
relacionamento se refere a todas as atividades de marketing dirigidas para estabelecer,
desenvolver e manter trocas relacionais bem sucedidas. Estes autores contribuíram apresentando
dez categorias de relacionamentos: (a) com fornecedores; (b) com prestadores de serviço; (c)
alianças estratégicas com concorrentes; (d) com entidades não-lucrativas; (e) parcerias para
pesquisa e desenvolvimento; (f) com clientes; (g) parcerias de trabalho, como em canais de
distribuição; (h) trocas entre departamentos funcionais; (i) com empregados; (j) trocas entre
subsidiárias, divisões ou unidades estratégicas de negócio.
Essas categorias conferiram ao Marketing de relacionamento um caráter ainda mais
holístico, quando inserido dentro de um contexto social e de uma gestão sistêmica. Os gestores
precisam estabelecer o mix de relacionamentos essencial ao sucesso da organização, segundo
Gummesson (2002), uma vez que nem todos os relacionamentos agregam valores às organizações.
O Marketing de relacionamento Total é o marketing baseado em relacionamentos, redes e
interações, reconhecendo que marketing está envolvido no gerenciamento total das redes
da organização de vendas, mercado e sociedade. Está direcionado para relacionamentos
ganha-ganha de longo prazo com clientes individuais, e o valor é mutuamente gerado
entre as partes envolvidas (GUMMESSON, 2002, p. 24).
Foi o que apresentou Gordon (2000, p. 32), observando ainda que, para o sucesso do
36
Marketing de relacionamento, há necessidade de um planejamento e alinhamento de todos os
processos de negócio, comunicações, tecnologia e pessoal, além da construção de uma cadeia de
relacionamentos.
Marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos
valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma
vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de
uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o
compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento
organizacional (GORDON, 2000, p. 31).
Surgindo na década de 80, o Marketing de relacionamento só pegou força na década de 90,
em que ocorreu o amadurecimento das interpretações do marketing de serviços, pelo
reconhecimento dos benefícios alcançados nas empresas e clientes e pelo crescimento na
tecnologia de informação (BERRY, 2002). As constantes mudanças que ocorrem no mundo dos
negócios, segundo Puciato & Goranczewski (2011), contribuíram para a evolução do conceito de
Marketing de massa, através da segmentação do mercado de Marketing de relacionamento ao
cliente. Este processo de evolução do Marketing pode ser visualizado na Figura 1.
Figura 01: Evolução do Marketing
Fonte: Puciato & Goranczewski (2011, p. 72)
Já no final da década de 90, alguns autores começaram a se referir ao Marketing de
relacionamento como CRM – Customer Relationship Management, ou seja, Gestão do
Relacionamento com o Cliente, buscando ampliar o foco para o aspecto gerencial, necessário à
Segmentação de mercado (de curto prazo, orientada para o grupo, categorias gerais de
público-alvo)
O Marketing de relacionamento
(de longo prazo, indivíduos visados, orientada para o cliente)
O marketing de massa
(de curto prazo, orientada para os produtos, público-alvo anônimo)
37
implementação de uma estratégia de relacionamento com os clientes. Gerência de relacionamento
com os clientes, segundo Swift (2001, p. 12) é uma abordagem empresarial destinada a entender e
influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar
as compras, a fidelização, a lealdade e a lucratividade.
Galbreath e Rogers (1999, p. 162) definem CRM como:
Atividades que um negócio desenvolve para identificar, classificar, adquirir, desenvolver
e reter clientes cada vez mais fiéis e lucrativos, através da entrega do produto ou serviço
correto, para o cliente correto, através do canal correto, no tempo correto e com o custo
correto.
Contudo, pelo fato de não haver entendimento na definição de CRM (STONE, STARKEY
& WILLIAMS, 2002; LAW, LAU & WONG, 2003;) e na definição de Marketing de
relacionamento (BERRY, 1995, 2002; BARNES & HOWLETT, 1998; HARKER, 1999) e
também de o termo CRM ter sido amplamente associado a um pacote de software ou a uma mera
solução tecnológica (STONE, STARKEY e WILLIAMS, 2002), muitos autores resistem em
abandonar o tradicional termo Marketing de relacionamento. Alguns preferem uma terminologia
alternativa, como é o caso de Stone, Starkey e Williams (2002, p. 379), que sugerem o termo CM –
Customer Management, ou seja, Gestão do Cliente, justificando esta denominação “não apenas
pela confusão existente sobre os termos, mas porque, em alguns casos, um relacionamento pode
não ser nem desejado nem apropriado”.
Gestão do cliente (CM) envolve: encontrar os clientes certos (aqueles com valor atual e
futuro aceitável), conhecê-los (como indivíduos ou grupos), aumentar o valor deles (se
apropriado) e manter seus negócios da maneira mais eficiente e eficaz possível (STONE,
STARKEY e WILLIAMS, 2002, p. 379).
2.3.2 O Marketing de relacionamento na Hotelaria
O Marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer um recíproco e satisfatório
relacionamento com os elementos-chaves, que são os fornecedores e distribuidores, com a
finalidade de atrair e manter os clientes de sua preferência e seus negócios à longo prazo,
atendendo às suas necessidades (KOTLER, 2005, p.51). Quando um hotel decide aplicar o
Marketing de relacionamento, ele procura construir relações sólidas com seus clientes baseadas na
confiança, receptividade e qualidade. O Marketing de relacionamentos compõe-se de diversas
partes, como foco em estratégias empresariais para uma longa relação com clientes, comunicação
38
personalizada de mão dupla, múltiplos pontos de contato, novas formas de segmentação de
mercado, estrutura interna descentralizada e acompanhamento em tempo real da satisfação dos
clientes (MADRUGA, 2006, p. 23).
Os autores Kotler e Armstrong (2004) distinguem quatro tipos de programas de Marketing
de relacionamento, que podem ser criados por uma empresa: Programas de Marketing de
Frequência, Marketing de Clube, Programas para Cliente Very Important Person - VIP e
Programas de Reconhecimento de Clientes. Os Programas de Marketing de Frequência ou de
“Assiduidade” premiam os clientes que compram grandes quantidades ou com frequência
(KOTLER; ARMSTRONG, 2004).
Os Programas de Marketing de Clube criam o conceito de clubes em torno de seus
produtos. Os membros do clube podem receber ofertas automáticas na compra de um produto ou
pagamento de uma mensalidade. Clube de Clientes é uma forma de Marketing de relacionamento
que implica em oferecer algo extra ao produto para os clientes que aderem à condição de sócios
(KOTLER; ARMSTRONG, 2004). Já nos programas para Cliente VIP e nos Programas de
Reconhecimento de Clientes, algumas empresas escolhem alguns para receberem uma homenagem
em cerimônia especial (KOTLER; ARMSTRONG, 2004).
Em uma época de mudanças imprevisíveis no mercado em geral e, em especial, nas redes
hoteleiras, cujas escolhas crescem para os clientes, o Marketing de relacionamento, conforme
Brambilla (2009), consiste na atenção para as estratégias relacionais, tendo em vista a manutenção
dos relacionamentos da organização com seus clientes, tendo como objetivo os resultados
continuados, ou seja, promover negócios vindouros. A partir disso, a rede hoteleira precisa
disseminar esses conhecimentos por toda a extensão e planejar, criar novas estratégias, inovar e
atuar em sintonia com um mercado que é cada vez mais dinâmico e competitivo. O Marketing de
relacionamento pode ser interpretado como um investimento feito pela empresa em seus clientes,
visando atingir a satisfação e a felicidade destes e, por consequência, prosperidade e lucros altos
para a organização, em um relacionamento de longo prazo (MCKENNA 1996).
A discussão proposta por O’ Malley e Tynan (2005), na qual essas autoras, de forma bem
resumida e sintética, propõem que as raízes disciplinares do Marketing de relacionamento estejam
embasadas em seis pilares.
39
v
Figura 2: As raízes do Marketing de relacionamento.
Fonte: O’ Malley e Tynan (2005, p. 28)
Nos últimos anos, de acordo com Peppers & Rogers (2011), foram criadas novas
tecnologias e aplicativos informatizados para as empresas gerenciarem suas relações com os
clientes. Essas novas tecnologias abrangem todo o processo de relações com a clientela e casa
vez mais as empresas hoteleiras estão aprendendo a personalizar em massa seus produtos e
serviços, de forma a oferecê-los com exclusividade para clientes-chave, em respostas às suas
interações e necessidades especificas. (MCKENNA, 2004).
Observa-se que as buscas para aprimorar essa relação empresa/cliente são constantes e
diversos estudos contribuem para o entendimento. O detalhamento das pesquisas desenvolvidas
sobre o Marketing de relacionamento na hotelaria pode ser visto no Quadro 7 a seguir:
Quadro 7: Detalhamento das pesquisas desenvolvidas do Marketing de relacionamento na
hotelaria.
Autor/Ano/
Local
Revista Titulo Objetivo Metodologi
a
Resultados
Delen,
Nevbahar
Handan;
Hailin Qu;
Slevitch, Lisa,
(2009)
Journal
of Travel
&
Tourism
Research
.
Hotel
Managers'
Perceptions
Towards
Relationship
Marketing: A
Case Study
Of Antalya,
Turkey.
Analisar o
uso atual do
Marketing
de
relacioname
nto entre os
profissionai
s de hotéis e
suas
potenciais
aplicações
no contexto
pesquisa
descritiva
transversal
foi utilizado
para realizar
o estudo
Os resultados
indicam que há
uma lacuna entre a
percepção da
importância e
desempenho de
Marketing de
relacionamento
com gerentes de
hotéis. Os
resultados também
mostram que os
a teoria da dependência
de recursos
a teoria da troca social
a teoria institucional
a teoria microeconômica relações contratuais Paradigma
Relacional
paradigma da economia
política
40
Autor/Ano/
Local
Revista Titulo Objetivo Metodologi
a
Resultados
da indústria
de
hospedagem
da Turquia,
gestores mais
jovens com
diplomas de ensino
superior estão mais
conscientes e mais
defensores de
métodos de
Marketing de
relacionamento.
Puciato, Daniel
Goranczewski,
Bolesław,
(2011)
Studies
In
Physical
Culture
&
Tourism
Application
Of
Relationship
Marketing
Tools By
Hotel
Companies
Determinar
a
importância
de cliente
Marketing
de
relacioname
nto em
empresas
hoteleiras
de hoje.
A pesquisa
empírica foi
realizada de
janeiro a
junho de
2010 em
seis
selecionado
s
aleatoriame
nte hotéis
na província
de Opole,
na Polónia.
A partir de
cada hotel,
quatro
membros da
equipe,
ocupando
cargos
equivalentes
, foram
escolhidos
para
participar
da pesquisa
(o total de
24
participante
Em todas as
empresas
pesquisadas, os
entrevistados
declararam que seu
hotel faz uso do
conceito de
Marketing de
relacionamento,
através da
construção de
títulos de longo
prazo com seus
clientes-chave. Na
maioria dos casos,
os contatos da
empresa hotel com
seus clientes
ocorrem de forma
semi-anual. As
ferramentas de
Marketing de
relacionamento
mais importantes
indicados pelos
entrevistados
foram: criação e
utilização de bases
de dados de
clientes, utilizando
41
Autor/Ano/
Local
Revista Titulo Objetivo Metodologi
a
Resultados
s). Um
método de
pesquisa de
diagnóstico
foi utilizado
com um
questionário
contendo 25
perguntas.
regimes especiais
de fidelidade,
adotando um
procedimento de
tratamento de
reclamações e
queixas, analisando
o valor do cliente e
avaliar a satisfação
do cliente.
Hashem, N.
Tareq
(2012)
Economi
cs,
Manage
ment &
Financial
Markets.
The Impact
Of Customer
Relationship
Marketing
On
Costumers'
Image For
Jordanian
Five Star
Hotels.
Investigar o
impacto do
Marketing
de
relacioname
nto com
clientes
(CRM)
sobre a
imagem dos
clientes por
jordanianos
hotéis cinco
estrelas.
Foi
utilizada a
aplicação de
um
questionário
auto-
administrad
o que foi
distribuído
para uma
amostra de
conveniênci
a no valor
de 500
clientes:
366
questionário
s foram
coletados,
12
questionário
s foram
desconsider
ados.
Portanto
354 foram
utilizados
para análise
estatística
adequada;
que é 70,8%
do total da
Os estudos
indicaram que a
existência de
atitudes positivas
em relação ao
CRM usados em
hotéis cinco
estrelas na
Jordânia. Há um
impacto da
utilização de CRM
na Imagem dos
hotéis cinco
estrelas e dos
clientes.
42
Autor/Ano/
Local
Revista Titulo Objetivo Metodologi
a
Resultados
amostra.
Genç, Emine
Erdoğan, Evrim
(2013).
Journal
Of
Economi
cs &
Administ
rative
Sciences
/ Afyon
Kocatepe
Üniversit
esi
Iktisadi
Ve Idari
Bilimler
Fakültesi
Dergisi.
Otel
İşletmelerind
e İlişkisel
Pazarlama
Uygulamalari
: Zonguldak,
Karabük Ve
Bartin
İllerinde Bir
Araştirma
Abordar
principalme
nte o
Marketing
de
relacioname
nto no
âmbito das
gerências de
hotéis.
Aplicação
de
questionário
aos
administrad
ores de 83
hotéis de
gestão
operacional
em
Zonguldak,
Karabuk e
Barton.
De acordo com o
resultado do
presente estudo as
propriedades
descritivas das
gerências de hotéis
em Zonguldak,
Karabuk e Bartin
são atividades
similares. O
Marketing de
relacionamento nas
gerências de hotéis
são restritas
principalmente a
comunicação face a
face, o uso de
banco de dados e
endereço web.
Narteh, Bedman
Agbemabiese,
George Cudjoe
Kodua, Prince
Braimah,
Mahama
(2013).
Journal
of
Hospitali
ty
Marketin
g &
Manage
ment.
Relationship
Marketing
and Customer
Loyalty:
Evidence
From the
Ghanaian
Luxury Hotel
Industry
relatar o
impacto do
Marketing
de
relacioname
nto na
lealdade do
cliente na
indústria
hoteleira de
luxo e
primeira
classe.
Um
questionário
derivado da
revisão da
literatura foi
concluída
por 300
clientes de
hotéis de
luxo e
primeira
classe em
Gana. A
estatística
descritiva,
análise
fatorial
exploratória
e de
regressão
múltipla
foram
usados para
As descobertas
sugerem que todas
as seis práticas de
relacionamento de
marketing têm um
efeito significativo
e positivo sobre a
lealdade do cliente
na indústria
hoteleira em Gana.
Além de ampliar o
conhecimento
sobre as práticas de
Marketing de
relacionamento em
um domínio sem
muito trabalho
empírico, o estudo
também fornece
aos gerentes de
hotéis com formas
práticas de
implementação de
43
Autor/Ano/
Local
Revista Titulo Objetivo Metodologi
a
Resultados
testar o
impacto das
seis práticas
de
Marketing
de
relacioname
nto.
estratégias de
relacionamento de
marketing para
alcançar a lealdade
do cliente em
Gana.
Fonte: Elaborado pelo autor
Foram encontrados cinco artigos na base EBSCO, que apresentam uma relação sobre o
Marketing de relacionamento na hotelaria. Dependendo da forma de interação entre a rede
hoteleira e o cliente, devem ser adotadas diferentes estratégias e ações de marketing, baseadas nas
características e mudanças no ambiente mercadológico, no qual a rede pertence. Segundo Peppers
& Rogers (2011), com o desenvolvimento do mercado consumidor ligado ao crescimento das
empresas e à proliferação de produtos, o oferecimento apenas de qualidade deixou de ser
suficiente. Dessa forma, o Marketing de relacionamento tornou-se uma das maneiras de resgatar a
antiga forma de se relacionar com os clientes.
Tal ambiente deverá ser, permanentemente, monitorado através de sistemas de informação
e avaliação, para possibilitar o estabelecimento de cenários futuros compatíveis às possíveis
tendências, como forma de assegurar sua competitividade no mercado. À medida que as redes
hoteleiras se aprimoram e investem esforços na tentativa de conquistar a fidelidade e ampliar a
quantidade de clientes, novas relações com parceiros e clientes estão sendo implantadas,
transformando o relacionamento no principal bem da empresa (RICHARDS & JONES, 2008;
LING-YEE, 2011).
A contribuição sobre a ação dos gestores e a utilização do Marketing de relacionamento na
hotelaria foi dada por Puciato & Goranczewski (2011), no seu artigo intitulado “Aplicação das
Ferramentas de Marketing de relacionamento nas empresas hoteleiras”, onde mostram que nos
seis hotéis pesquisados na Polônia, todos declararam fazerem uso do conceito de Marketing de
relacionamento através da construção de títulos de longo prazo com seus clientes-chave. As
ferramentas de Marketing de relacionamento mais importantes indicadas pelos entrevistados
foram a criação e utilização de bases de dados de clientes, utilizando regimes especiais de
44
fidelidade, adotando um procedimento de tratamento de reclamações e queixas, analisando o valor
do cliente e avaliando a satisfação do mesmo.
De acordo com o resultado do estudo de Genç & Erdoğan (2013), as propriedades
descritivas das gerências de hotéis em Zonguldak, Karabuk e Bartin são atividades similares.
Observou-se que a prática do Marketing de relacionamento pelas gerências de hotéis é restrita à
comunicação face a face, ao uso de banco de dados e endereço na web. Esse ponto foi também
identificado no estudo de Delen; Hailin Qu; Slevitch (2009), em que os resultados indicam que há
uma lacuna entre a percepção da importância e o desempenho de Marketing de relacionamento
com gerentes de hotéis. Os resultados também mostraram que os gestores mais jovens, com
diplomas de ensino superior, estão mais conscientes e mais defensores de métodos de Marketing de
relacionamento.
Contudo, levando em consideração as seis práticas de Marketing de relacionamento:
competência, compromisso, manejo de conflitos, confiança, comunicação e vínculos, Narteh et al
(2013) chegaram a descoberta de que todas apresentam um efeito significativo e positivo sobre a
fidelidade do cliente na indústria hoteleira em Gana. Além de ampliar o conhecimento sobre as
práticas de Marketing de relacionamento em um domínio sem muito trabalho empírico, o estudo
também fornece aos gerentes de hotéis formas práticas de implementação de estratégias de
Marketing de relacionamento para alcançar a lealdade do cliente.
2.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
2.4.1 Conceito
As definições de CRM variam de acordo com a origem e o objetivo da literatura sobre o
tema. Alguns autores qualificam o CRM como conceito, outros como estratégia e outros ainda
como tecnologia. Nos dias atuais, já se aceita que CRM é composto por tudo isso, não significando
apenas uma parte da tecnologia. A revisão da literatura, segundo Sábio (2011), permite afirmar que
não existe um consenso para o significado do termo CRM. No Quadro 8 abaixo, pode-se observar a
definição de alguns autores sobre o CRM:
45
Quadro 08: Definição de Customer Relationship Management – CRM
FONTE DEFINIÇÃO
Payne (2006, p.22)
O CRM está preocupado com a criação, o desenvolvimento e a
intensificação do relacionamento individualizado com o cliente.
Chen e Ching (2004)
O CRM é, frequentemente, focado como um Sistema de Informação
que ajuda no processo de retenção do cliente ou uma metodologia que
emprega Tecnologia de Informação (TI).
Gartner (2001)
Define CRM como sendo uma estratégia de negócio orientada para o
cliente, para o satisfazer e simultaneamente otimizar o lucro da
empresa.
Navarro (2002)
CRM é uma estratégia de negócio centrada no acto de antecipar,
conhecer e satisfazer as necessidades e desejos presentes e previsíveis
dos clientes.
Oliveira (2002)
CRM compreende o redesenho da organização, mudando o foco do
produto, para o cliente. Em termos práticos, significa formar pessoas,
processos, organização e tecnologia.
Chen e Popovich
(2003)
Definem CRM como sendo um modelo de negócio empresarial,
centrada no cliente, que se constitui num esforço continuo e que
obriga a um redesenho dos processos de negócio, a partir da
perspectiva do cliente. Apesar do contributo da TI, os pilares do
CRM são o marketing relacional, rentabilidade do cliente, ciclo de
valor do cliente, retenção e satisfação, criadas através da gestão dos
processos de negócio.
Reichheld e Shefter
(2002)
O CRM é “uma ferramenta que permite alinhar processos de negócio
e estratégias com clientes, permitindo o desenvolvimento da
fidelização dos clientes e o aumento dos lucros ao longo do tempo”.
Bull (2003)
CRM é um conceito abrangente e complexo, organizado em torno dos
processos do negócio e integração de tecnologias de informação, que
permite à empresa focar a atenção nos seus clientes.
Fonte: Sábio, (2011, p. 7)
Na sequência destas definições de CRM, essa ferramenta requer uma visão de longo prazo
para que uma empresa possa usufruir dos seus resultados.
46
2.4.2 CRM como Estratégia
Os primeiros registros sobre Estratégia surgiram nas organizações militares, sendo a
palavra strategos de origem grega, que significa “arte do general”. Na área da Administração de
empresas, a palavra é lembrada pela ideia de competição. Para Porter & Miller (1985, p. 21),
estratégia é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, arena fundamental
onde ocorre a concorrência, sendo que a escolha desta estratégia competitiva está baseada no nível
de atratividade e nos determinantes da posição competitiva, dentro desta indústria.
Uma das definições de Estratégia, segundo Mintzberg e Quinn, (2001, p.20),
É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações
de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável,
com base em suas competências internas e relativas, mudanças nos ambientes
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Para Anjos (2004) a estratégia está correlacionada à definição do conjunto de produtos e
serviços versus segmentos de mercados proposto pela organização em dado momento. Pelo fato da
palavra ser utilizada de diversas maneiras, Mintzberg e Quinn (2001, p.26), não tendo a definição
de estratégia como um conceito acabado, adotaram cinco conceitos sobre a palavra, a saber: a)
Estratégia como plano – significa que existe um caminho a ser conscientemente seguido. Estes
planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou não, podendo ser
gerais ou específicos e as estratégias são deliberadas. b) Estratégia com pretexto – significa uma
manobra intencional para iludir o competidor. Entende-se como estratégia do tipo deliberada. c)
Estratégia como padrão – ocorre independente de ter sido esperada ou não. Essa estratégia possui
um comportamento emergente. d) Estratégia como posição – esse tipo provoca a interação entre a
empresa e o ambiente. e) Estratégia como Perspectiva – esse tipo está arraigado ao entendimento de
mundo. Esta maneira de ver o mundo está no interior da organização.
O CRM Estratégico define a orientação da estratégia de negócio CRM para empresa ao
encontrar um foco principal de negócio, seja no produto ou no atendimento ao cliente. O CRM
Estratégico está no principal ponto que visa o atendimento e relacionamento ao cliente, buscando
obter ao máximo o entendimento e antecipação de suas necessidades.
Segundo Brown, (2001, p.11):
47
O CRM – Customer Relationship Management permite que uma empresa aborde todos os
tipos de clientes que ela atendeu ou atende em momentos diferentes de seu ciclo de vida,
que escolha o programa de marketing que melhor se enquadre com o ponto de vista de um
cliente em relação à empresa e sua vontade de comprar os serviços e produtos oferecidos.
O autor completa dizendo que quatro principais estratégias de programas de CRM
“permitem que a companhia reconquiste os clientes que a abandonaram ou que estão planejando
abandonar, criar mais fidelidade entre os clientes já existentes, vender mais ou fazer a venda
cruzada de serviços para esses clientes e explorar a possibilidade de novos clientes”. Corroborando
com esse pensamento Campbell (2003) acredita que o valor estratégico do CRM reside no processo
de criação das competências necessárias para conhecer o cliente.
Na verdade, isso implica na identificação de quatro grandes grupos de objetivos em relação
aos clientes, abaixo relacionados no Quadro 09:
Quadro 09 – Estratégias e Consequências do programa de CRM
Estratégia Consequências
Reconquistar ou Recuperar
Processo de convencer um cliente a ficar com a
organização; requer maior sensibilidade; deve
ser ágil e seletiva; deve-se procurar identificar
características do início do processo de
desligamento.
Busca de Clientes em Potencial Busca por novos clientes; principais elementos
de busca: segmentação, seletividade e fonte.
Busca de Fidelização Apoiada em três dispositivos: segmentação com
base no valor, nas necessidades do cliente e
previsão de desistência.
Cross-Selling / Up-Selling Implica em identificar ofertas complementares e
necessidades do cliente; aumento de
lucratividade do cliente. Fonte: adaptado de Brown, (2001, p. 23)
2.4.3 O CRM como ferramenta de TI (Tecnologia da informação)
A Tecnologia da Informação – TI, desempenhou papel importante na segunda revolução
industrial em que facilitou a implantação do processo automatizado de coleta de dados,
armazenamento e a comunicação de grandes informações e sendo possível a redução de custos
operacionais, possibilitando maior produtividade e competitividade organizacional. As TIS
podem contribuir, segundo Porter & Millar (1985), para a cadeia de valor dos produtos e dos
48
serviços, seja para melhorar a sua posição de custo, seja para a diferenciação do produto. É o que
vem ocorrendo com as aplicações de TI que viabilizam mecanismos da chamada economia
globalizada, em especial os chamados e-commerce e e-business, passando de uma orientação
tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização
(PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS & WURSTER, 1999; FRONTINI, 1999).
Na modalidade de colocar no mercado turístico as novidades que possam definir a
melhor estratégia de negócio, a sociedade moderna considera a TI como sendo a melhor. Para
atender uma diversidade de públicos, segundo (MIRANDA 2003, P. 200), a informação é a
matéria-prima de todas as áreas de conhecimento que atinge a maioria em suas práticas diárias e
linguagem pertinente.
A integração da TI ao contexto, especificamente dos sistemas direcionados à gestão de
relacionamentos com clientes, como é o caso do CRM, pode contribuir para uma maior
adaptação das organizações a ambientes em constantes mudanças, respondendo rapidamente aos
desafios que emergem do mercado, e para aprimorar sua habilidade de gerenciar os
relacionamentos com os clientes em um nível elevado de intimidade e entendimento (CROSBY;
JOHNSON, 2000). O uso correto da tecnologia para Bretzke (2000) é apresentada como
fundamental à obtenção da habilidade do gerenciamento de informações, mediante softwares
especializados, os quais proporcionam melhores condições para atividades de marketing por
intermédio de CRM.
Através da TI, Lopes (2001) acrescenta que o CRM é uma estratégia utilizada para
conquistar um diferencial competitivo, ao se relacionar com os clientes, envolvendo processos e
decisões administrativas. A TI pode proporcionar ganhos de escala, incrementos na curva de
experiência, redução de custos operacionais e melhor segmentação quanto aos perfis de clientes,
o que Gordon (2001) denomina Curva de Conhecimento do Cliente, que tem como objetivo
central sua retenção e fidelização. Contudo, a aparente sofisticação das possibilidades
advindas do gerenciamento de bancos de dados contemplada pelo CRM tem levado as
organizações a se concentrarem em táticas de curto prazo, negligenciando o relacionamento com
os clientes, como uma competência de diferenciação para a empresa (MILAN, 2004, p.2). Como
afirma Bretzke (2000), a tecnologia de CRM, como mera ferramenta, sem a definição e o
planejamento do modelo de relacionamento e sem o redesenho dos processos de atendimento ao
cliente, será apenas um projeto de informatização de call center, como função de apoio, sem
49
implementar o conceito de cliente-interativo, com respostas em tempo real.
O CRM que significa Customer Relationship Management, é um sistema oriundo do
Enterprise Resource Planning – ERP que, no início da década de 90, revolucionou os conceitos
de gestão empresarial com a otimização dos processos internos e a redução em até 50% dos
custos finais. A partir disso, desenvolveu-se a já existente comunicação business to business
entre as empresas, através do conhecido Electronic Data Interchange - EDI.
Segundo Goldenberg (2000, p. 27),
O novo desafio é trazer para o relacionamento com o cliente este know-how e, ainda,
encaixá-lo no atual paradigma do processo logístico, sendo uma das respostas ao antigo
marketing de transação, um aprimoramento do Marketing de relacionamento com o
cliente. O CRM não é apenas uma aplicação de tecnologia para Marketing, vendas ou
serviços, mas uma ferramenta que ao ser implementada e orientada para o cliente,
aliando-se a tecnologia integrada às estratégias de processos, maximiza os
relacionamentos, abrangendo toda a organização, resultando, possivelmente, num
diferencial para a empresa.
Essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e, fundamentalmente, uma
mudança de atitude corporativa com o objetivo de fidelizar o cliente e ajudar as companhias a
criarem e a manterem um relacionamento duradouro com os mesmos, armazenando e inter-
relacionando informações sobre essas atividades de forma inteligente.
Na simples tradução para o português, a sigla CRM significa: gerência de relacionamento
com clientes. No final do século XIX e início do século XX, a produção e comercialização dos
produtos eram feitas de forma individual. Cada produtor/comerciante conhecia o seu cliente, ou
seja, sabia do que ele gostava, do que precisava no seu cotidiano e o que gostaria de ter. Assim, o
cliente era o foco do negócio da organização.
Com a produção e comercialização em massa de produtos a partir de meados do século XX,
esse relacionamento direto entre produtor/comerciante e o cliente deixou de existir, porque, na
produção em massa, não importava o que um ou outro cliente queria ou precisava. A Gestão
organizacional com foco no mercado foi apresentada por Zenone (2007, p.16);
50
Figura 3. Gestão Organizacional com foco no mercado
Dados Informação Conhecimento
CRM ERP SCM CRM Fonte: Zenone (2007, p. 16).
A relação entre eles passou a ser distante e sem identidade. O cliente tinha que aceitar o que
o mercado oferecia, quebrando assim o relacionamento direto e individualizado entre as partes.
O produto tornou-se, então, o foco da organização. Foi a partir do final do século XX e início do
século XXI que as organizações voltaram a ter foco nos clientes e não mais nos produtos.
Os objetivos segundo Renner (2000. p. 684), de um modelo centrado no cliente são
determinados para aumentar a receita, promover a fidelidade do cliente, reduzir o custo de vendas e
dos serviços e ainda melhorar os processos organizacionais, otimizando o relacionamento e a
compreensão das necessidades e dos valores dos clientes. Com essa mudança de foco trouxe a
necessidade de utilização de TI para auxiliar na identificação dos clientes, visto que o volume de
clientes e o de dados referentes a eles são gigantescos, se comparados ao período citado.
Segundo Swift (2001, p. 28),
Gerência de relacionamento com o cliente é uma abordagem empresarial destinada a
entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meios de comunicações
significativas para melhorar as compras, a retenção, a fidelização, a lealdade e a
lucratividade deles.
Nota-se também que o contato frequente e consistente é fundamental para a troca do
conhecimento entre cliente e empresa. E somente com uma postura sincera e coerente pode-se criar
um vínculo emocional com os consumidores, formando assim uma grande base de clientes fieis e
leais à marca. A definição abaixo expressa a importância de se criar o foco no cliente nas
organizações, e que somente com uma administração eficiente do relacionamento com o cliente
pode-se obter alguma vantagem no mercado:
A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informação sobre seus
M
E
R
C
A
D
O
M
E
R
C
A
D
O
Processo de
Relacionamento
com o Mercado
(PRM)
Processo de
Atendimento ao
Mercado
(PAM)
Processo de
Pós-Venda
(PPV)
51
clientes que a concorrência não tem e ser capaz de transformar rapidamente esse
conhecimento em ação. Ganha quem consegue estabelecer relacionamentos dominantes
em seu mercado (PEPPERS, 2003, p.21).
O CRM pode contribuir para melhor adaptação das organizações a ambientes em constantes
mudanças, para Crosby; Johnson (2000), respondendo rapidamente aos desafios que emergem do
mercado, ao aprimorar sua habilidade de gerenciar e os relacionamentos com os clientes, em um
nível mais elevado de intimidade. Tanto as empresas de manufaturas, quanto as de serviços, estão
preocupadas com a fidelização dos clientes, ou seja, com a manutenção das relações com os
clientes, combinando a entrega de bens, com serviços facilitadores ou vice-versa (CASSALHO,
2006). Por este motivo, as empresas estão procurando a proximidade com seus clientes, com o
intuito de responder rapidamente a seus anseios, expectativas e a satisfação das suas necessidades,
conquistando, desta forma, vantagem competitiva para a organização.
Para Lobo (2002, p.19),
Se uma organização estiver procurando afinar todos os pontos de contato com a marca,
integrando pessoas, processos e tecnologia do ponto de vista do cliente, resultando em
valor de longo prazo para a marca, para a lealdade do cliente e rentabilidade, então se pode
ter certeza de que ela está entendendo o que significa CRM.
O principal motivo para conhecer profundamente o cliente, de acordo com Albrecht e
Bradford (1992), e tornar o serviço a força motriz da empresa é criar diante dos concorrentes um
fator de diferenciação. Essa diferenciação não se concentra numa mera redução de preços, mas sim,
na forma como os serviços são ofertados e também na maneira que a empresa se relaciona com os
seus clientes. Independentemente do canal utilizado para fidelização do cliente, segundo Gulati e
Garino (2000) o CRM, deve oferecer simplicidade, personalização e conveniência, servindo para
complementar as trocas relacionais existentes entre as partes.
Em particular, de acordo com Kassanoff (2000), os clientes podem se beneficiar da crença
de que estarão economizando tempo e dinheiro, bem como terem a certeza que receberão a mais
completa informação através de um tratamento especial, independentemente do canal ou método
utilizado para contato com a empresa, seja por meio da internet, call centers, representantes ou
revendedores. Em resumo, os clientes devem receber o mesmo e consistente serviço de uma forma
mais eficiente e eficaz (CREIGHTON, 2000).
O CRM pode concretizar possíveis melhorias através da experiência dos clientes a cada
contato com a empresa, pois, através destes contatos, a empresa pode aprimorar seus processos
52
organizacionais e atender as necessidades dos seus clientes (GUMMESSON, 2005) e, ainda,
conquistar vantagem competitiva por meio da tomada de decisões estratégicas, resultante de um
maior conhecimento do mercado, da infra-estrutura da indústria, dos fornecedores e dos
concorrentes (BRETZKE, 2000).
2.4.4 Os Tipos de CRM – (Customer Relationship Management)
O Customer Relationship Management é uma abordagem que coloca o cliente no centro dos
processos do negócio, sendo projetado para identificar e antecipar as necessidades dos clientes
atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. Sendo constituído por um
conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios
destaca-se em três tipos:
A parte operacional, que visa aos canais de relacionamento, mais precisamente à criação de
canais de vendas. Tem como objetivo capacitar as equipes a documentar todas as interações
com o cliente no sistema de CRM, independentemente de qual seja a informação.
A parte analítica, como o nome já diz, é a análise dos dados e informações, de forma que os
dados gerem um conhecimento voltado para criar negócios, a parte de inteligência do
processo. Tem como objetivo identificar as necessidades dos clientes através do
acompanhamento de seus hábitos e com base nas informações documentadas pelas equipes e
canais de vendas.
Por último, a parte colaborativa, na qual o foco é a obtenção de valor para o cliente,
fundamentada em conhecimento e interação com o mesmo. Tem como objetivo aumentar a
interação com o cliente, à medida que o conhecemos cada vez melhor.
O foco nos relacionamentos, segundo Anton (1996), a satisfação dos clientes como ponto
central para a estratégia organizacional e a filosofia de gerenciamento requer mudança na cultura
corporativa e, talvez, nova postura gerencial. A implementação de novas tecnologias, como o
CRM, dentro das empresas, requer alterações na cultura organizacional (AL-MASHARI; ZAIRI,
2000).
Para atingir tais benefícios, Davis e Joyner (2000) lembram que a empresa deve estar
preparada para um engajamento e interação proativos com o cliente. Isso envolve muita
colaboração em toda a organização e a tecnologia é vital para tal fim. Nessa tarefa, ocorrerão
muitas quebras de paradigmas, alterações e redesenho nos processos de negócio atuais que, embora
53
enraizados na organização, vão precisar de revisões para contemplar o novo cenário e acomodar
grandes quantidades de informações novas. É preciso ter consciência também de que todas as áreas
que se relacionam de alguma forma com o cliente precisam estar aptas a gerar informações, e não
só a equipe de vendas. Tentativas com equipes técnicas, administrativas e mesmo entre os
executivos precisam ser documentadas, pois são fundamentais para a geração de informações
históricas, analíticas e estratégicas.
A corrida para implantar este sistema está apoiada em uma única razão: o anseio do
empresariado em fechar, harmonicamente, o ciclo do processo logístico de suas empresas, ou seja,
olhar mais profunda e detalhadamente a abordagem do pré-venda e do pós-venda, antes de definir
as estratégias de marketing, de investimentos e das posições pretendidas dentro do mercado.
2.4.5 O CRM e o aspecto cultural da organização
Muitos dos programas de CRM consideram um dos fatores mais importantes para o
relacionamento: as pessoas. Uma empresa que não tenha a cultura do foco no consumidor
estabelecida entre sua equipe interna, mesmo que esteja apoiada por ferramentas de gerenciamento
de clientes, fatalmente estará fadada ao fracasso no médio ou longo prazo. Organizações voltadas
para o cliente precisam passar por uma mudança fundamental das crenças e valores, isto é, uma
transformação significativa na cultura organizacional, segundo Whiteley (1996).
Diante desse conceito, pode-se afirmar que o Fator-Chave de Sucesso-FCS é envolver cada
funcionário da companhia na compreensão e na vivência das novas crenças e valores. Desta forma,
sem pessoas capacitadas para o relacionamento e entendimento dos clientes, todos os processos e
estratégias traçadas podem ser comprometidos. Como se estudou anteriormente, com a
globalização e o consequente aumento da base de clientes, por mais que uma organização a
segmente, sempre dependerá dos pontos de contatos (atendimento humano) para realizar a
personalização, entendimento da necessidade de cada cliente, identificação de valores, ou seja,
para a criação de um relacionamento sólido.
As mudanças na cultura decorrem das alterações na postura dos agentes organizacionais,
especialmente lideranças. Referente aos aspectos da liderança e da cultura em projetos de CRM,
Nogueira, Mazzon e Terra (2004), dizem ser o principal tópico a capacitação para ação dos
envolvidos, ou seja, o poder fornecido aos atuantes no processo de negociação entre cliente e
54
empresa.
Algumas empresas que utilizam o CRM como programa de fidelização são apresentadas no
Quadro 10:
Quadro 10: Empresas Nacionais e Internacionais que utilizam CRM.
EMPRESA
SEDE
ANO DE
IMPLANTAÇÃO
RAMO
COMERCIAL
TIPO DE
FIDELIZAÇÃO
NESTLÉ SÃO PAULO Alimentos e
Bebidas
CRM
CETELEM
SÃO PAULO
2006
Empresa de
Crédito
BI –
Comunicação
personalizada
GE CAPITAL 1996 Tecnologia ERP
NEW
YORKTIMES
ESTADOS
UNIDOS
1990 Jornal Escrito CRM
SQUARE D BRASIL 1993 Equipamento
Elétrico
CRM
VALE DO RIO
DOCE
RIO JANEIRO 2001 Mineração CRM
ACCOR
HOTEIS
2001 HOTÉIS CRM
DIREC TV 2002 Operadora de
TV
CRM
BANDEIRANTE
QUÍMICA
SÃO
PAULO
2003 Produtos
Químicos
CRM
ITAÚ 2003 Financeira CRM
CLARO 2005 Tele
Comunicação
CRM
PIRELLI
PNEUS
2007 Pneus CRM
RAMSONS MANAUS 2009 Informática,
Móveis
CRM
FUJIFILM
BRASIL
RIO JANEIRO 2011 Imagem E
Informação
CRM
ELOg SÃO PAULO 2012 Transporte CRM
UNIMED GOIÂNIA 2012 Plano de Saúde ERP/CRM
PERDIGÃO SÃO PAULO 2002 Alimentos CRM
REDE PROTEL RIO DE
JANEIRO
Hotelaria CRM
GRAND FLÓRIDA Operadora de CRM
55
EMPRESA
SEDE
ANO DE
IMPLANTAÇÃO
RAMO
COMERCIAL
TIPO DE
FIDELIZAÇÃO
EXPEDITIONS Turismo
DALLAS
MORNING
NEWS
TEXAS
1996 Jornal impresso CRM
BMC
SOFTWARE
HOUSTON 1998 Gerenciamento
de serviços e
negócios
CRM
RIO SUL BRASIL 1999 Companhia
aérea
CRM
GOL 2003 Linhas aéreas CRM
LEADER
MAGAZINE
RIO DE
JANEIRO
2003 Loja virtual CRM
COPEL
PARANÁ 2002 Setor de
Energia Elétrica
CRM
GRUPO ALGAR BRASIL 2002 Serviços em TI CRM
BRASIL
TELECOM
BRASIL 2001 Telefonia CRM
BOTICÁRIO BRASIL 1999 Cosméticos CRM
GRUPO
INBRACELL
BRASIL 2008 Bateria
Automotiva
ERP
VOLVO DO
BRASIL
BRASIL 2001 Montadora de
Caminhões
ERP
CENIBRA MINAS
GERAIS
2008 Operações
Florestais
ERP
AREZZO RIO GRANDE
DO SUL
Setor
Calçadista
ERP
ABICALÇADOS PORTO
ALEGRE
Setor
Calçadista
CRM
COMPANNHIA
BRASILEIRA
DE
CARTUCHOS
RIO GRANDE
DO SUL
Cartucho -
Munição
CRM
REDE
MABU
PARANÁ Hotéis CRM
Fonte: Elaborado pelo autor tendo por base (BITTENCOURT, 2001; RIGBYM; REICHHELD; SCHEFTER,
2002;VICIOUS, 2004; ÂNGELO, 2006; FRICK, 2008; REVISTA CLIENTE S.A, 2008; RUGILO, 2009;
ALGAR TECNOLOGIA, 2010; COLA DA WEB, 2012; NEVES, 2012; UNIMED, 2012; RENNER, 2013;
SANTOS, 2013; NETO, 2014; SOUZA, 2014).
56
2.4.6 Fidelização do cliente
Com a prática da globalização do mercado, as empresas cada vez mais estão sentindo a
necessidade de redobrar a atenção para com os clientes, que por sua vez, estão cada vez mais
exigentes. A cada momento, surgem novas tecnologias assim como surgem também, novos tipos
de produtos e serviços. Nesse sentido, estabelecer estratégias na prestação de serviços que
assegurem a fidelização e a lealdade dos clientes, na área do turismo, se faz cada vez mais urgentes.
Vive-se uma época em que os consumidores exigem cada vez mais produtos e serviços
individualizados e as empresas disputam cada vez mais novos clientes, agregando valores para
conquistar e fidelizar clientes antigos. Dessa maneira, programas que visam atingir
simultaneamente estes dois pontos acabam criando estrategicamente vantagens competitivas. É
como explica Vavra (1992), a abertura do mercado fortalece a concorrência, as empresas devem ter
uma leitura de seus clientes para mantê-los fiéis. Essas empresas expressaram uma nova disposição
em modificar seu produto ou serviço de modo a atender às necessidades dos clientes, procurando
estabelecer uma parceria empresa-cliente, onde o cliente pode interagir ajudando a empresa a
lançar novos produtos e serviços.
Para muitas empresas o conceito de cliente pode ser facilmente entendido, mas essa tarefa
não se apresenta tão fácil e é a apresentada por Moura (1997, p.57), dizendo “que os clientes são
todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das empresas”. Através deste conceito se
entende que todos os consumidores de produtos e serviços oferecidos por qualquer empresa são
definidos como clientes. Acredita-se que, num mercado onde o cliente tem outras opções, uma boa
relação pessoal é uma maneira de manter a fidelidade do cliente. Disso, as empresas percebem a
importância de buscar reter seus clientes atuais, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que
transforma em desafio a responsabilidade de retê-los. Para Raphel (1999), esta fidelização é
classificada em cinco estágios, uma escala de lealdade, onde os clientes são incentivados a atingir o
estágio seguinte até que comece a divulgar a empresa (QUADRO 11).
Quadro 11: Os estágios da fidelização e suas características:
CLIENTES CARACTERÍSTICAS
Potencial
É aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca comprou nada de
você. É necessário saber como atrair esse cliente a efetivar uma
compra. Não quer dizer que o cliente está sempre em busca de
variedade de produtos e preço. Ele deve ser cativado de maneira
inteligente.
57
CLIENTES CARACTERÍSTICAS
Pesquisado
É aquele que vai testar seu estabelecimento. A primeira impressão
será decisiva para sua elevação ao estágio de cliente eventual. É
necessário convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é
mais relevante que o preço. Por meio de pesquisa realizada,
constatou-se que a maioria dos clientes buscam confiança, não preço.
O importante é saber como conquistar essa confiança desde o
primeiro momento e torná-lo um divulgador de seu negócio.
Eventual
É aquele que compra de você por algum motivo – bons sentimentos,
boa sensação, solução de problemas. Porém, se um cliente compra
simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com esse
cliente não foi valorizada, você poderá perdê-lo amanhã para um
concorrente que apresente preço menor. É necessário saber o que o
cliente precisa e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazendo
suas
necessidades, você não só efetua uma venda, mas também conquista
um cliente, que poderá tornar-se assíduo.
Assíduo
O cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante. Para tal, é
necessário uma dedicação ao cliente e saber surpreendê-lo. Dessa
forma, tais clientes devem ser recompensados e tratados de maneira
especial, sendo recompensados de forma diferente.
Divulgador
É aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou serviço a
outras pessoas, sendo capaz de testemunhar sobre o tratamento
recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve
ser esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e
recompensado, criando-se talvez programas de fidelidade e
relacionamento constantes para que todo o trabalho não seja perdido. Fonte: Adaptado pelo autor de (McKENNA, 1999, p. 51)
A fidelização de clientes permite um fluxo de caixa contínuo no futuro, com:
[...] um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os lucros de um negócio
em 100%, visto que clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa mais
frequentemente e em maior quantidade. De modo geral, clientes satisfeitos são menos
sensíveis a preços e são propensos a gastar mais com produtos provados e testados.
(REICHELD e SASSER, 1990, p.66)
Portanto, objetivando tornar viável essa visão, faz-se necessário o reconhecimento de que o
valor do cliente é maior do que o valor de sua compra, o que dá a certeza do seu retorno a longo
prazo, sendo a fidelização uma condição de grande relevância.
2.4.7 Estratégias utilizadas na fidelização de cliente: Investigações
As estratégias utilizadas na fidelização do cliente é uma preocupação que permeia os
empresários de todos os ramos. É o que se verifica, conforme pesquisa cientifica realizada na base
de dados EBSCO, num corte temporal de dez anos, ou seja, no período de 2004 a 2014. Nota-se que
58
os artigos, cujo tema aborda a fidelização do cliente, passaram a ser explorados e implementados
nas empresas desde há muito tempo e que o Marketing de relacionamento também se apresenta
crescente, tendo em vista a descoberta de novas ferramentas que auxiliam na atração e na sua
retenção.
Alguns autores realizaram estudos relacionados às estratégias utilizadas na fidelização do
cliente, como foco principal no estudo proposto deste trabalho ou com outros modelos de
ferramentas utilizadas na fidelização do mesmo, conforme o Quadro 12 abaixo. Observa-se que
algumas empresas colocaram em prática a ferramenta CRM dando destaque aos resultados
alcançados.
Quadro 12: Relação de autores que estudaram a estratégia utilizada na fidelização de cliente. TEMA AUTORES
Fidelização:
23 Artigos
STONE, et al (2005); HELGESEN (2006); EISINGERICH, ANDREAS
B. e SIMON J (2006); YUPING (2007); ANDRES (2007); ALHABEEB
(2207); YEW-WING e STEVEN (2008); LINA (2009); BARBARA e
TOMAZ (2009); YEN-CHUN, YUNG-CHENG e SHULING (2009);
JORGE e TRUJILLO (2009); SHING, HUEY-DER e YANG (2010);
KIM (2011); GREEN, FARAZMAND e ERIKA (2011); CASTANEDA
(2011); CHAGAS E SERGIO (2011); JESUS, ANGEL e IGNÁCIO
(2012); HEINER, DAVID, BLUT E CHRISTOF (2012); JOUNGHAE e
MIN SUN KIM (2013); KIM HYE-YOUNG, JI YOUNG, JUANJUAN e
KIM (2013); VINITA (2013); RAI e HUMAR (2013).
Marketing de
relacionamento:
18 Artigos
CHIH-HON e CHIA-YU (2005); PAYNE e FROW (2006); YINGZI XU,
ROBERT e BEATRICE (2006); YUXIN CHEN (2007); HAJER (2008);
KUNAL (2008); THELMA , ALMEIDA E FLORÊNCIO (2008);
ASNAN, TEDDY e TENGKU E (2009); LINA (2009); NELSON,
NARESH K e CHAN KOK WAH (2009); RAKSHIT e EYOB (2010);
SMITH (2011); GREEN, FARAZMAND e ERIKA (2012); SANG M,
DONHEE e CHANG-YUIL (2012); MAJA, IRENE e ALEJANDRO
(2013); BEDMAN, GEORGE e MAHAMA (2013); FLORIN (2013);
TOYESE (2014).
Tecnologia da
Informação: 6 Artigos
CHRISTOPHER e LESLEY (2005); MITHAS, SUNIL et al (2006); YU
CHAO, GIN-YUAN e YUNG-CHING HO (2009); EDWARD (2010);
DELAROSA e SUSILO (2013); MOHAMMED E XIAOMING (2013).
Hotelaria: 6 Artigos
JANET, BRENDA e DAVID (2006); BILLY (2007); YONG-KI LEE
(2008); HUGH, BILL e CARMEL (2010); ZHANG e MAO (2012);
MARINA (2013).
Fonte: Elaborado pelo autor
Alguns dos artigos, acima relacionados, apresentam uma interligação entre o Marketing
de relacionamento e a fidelização do cliente (CHIH-HON; CHIA-YU, 2005), uns com foco nos
59
hipermercados varejista em Taiwan, buscando explorar a imagem da loja e a fidelização do cliente,
varejo de vestuário por Kim Hye-Young et al (2013); e outros com o objetivo de estabelecer uma
maior clareza no caminho do fluxo de relacionamento na indústria de seguro de vida
(SRIVASTAVA e RAI 2013) e a fidelização de clientes em empresas de saúde (LEE; LEE;
KANG, 2012).
Outros autores, entre eles Payne e Frow (2006), buscam, na pesquisa, examinar o CRM a
partir da perspectiva de formulação e implementação da estratégia de Marketing. Entende-se que
muitas empresas têm buscado ferramentas capazes de auxiliar o processo que integra a TI aos
sistemas direcionados à gestão de relacionamentos com os clientes. É o caso do CRM que pode
contribuir nessa parceria, segundo Jounghae e Min Sun Kim (2013), analisando o efeito do ajuste
entre cada etapa do processo de CRM e uso da Internet na fidelização do cliente.
Diante do cenário cada vez mais competitivo, as empresas tem se desdobrado em identificar
mecanismos que favoreçam as estratégias criadas, tentando estreitar o relacionamento entre as
empresas e seus clientes, proposto por Wetsch (2005), ao investigar o impacto potencial que o
envolvimento do cliente com o CRM pode ter sobre a fidelização do cliente e, até que ponto, o
desenvolvimento de fidelização do cliente é um fator na criação da estratégia de CRM. Foi o que
apresentou no seu artigo, Fitzgibbon; White (2005), utilizando como objeto de pesquisa indústrias
de computadores e software. Outro ramo abordado foi o de telecomunicações da Estónia, por
Kuusik (2007), da Etiopia, por Negi e Ketema (2010), na Nigéria, por Agbaje (2014) e numa
perspectiva asiática, por Ndubisi e Malhotra (2009), na qual buscam examinar, empiricamente, o
impacto do Marketing de relacionamento sobre a qualidade das relações empresa-cliente e a
fidelização de clientes. Os autores Marreiro e Marques (2011) buscaram contribuir com sua
pesquisa tentando analisar a relação causal entre a Qualidade dos serviços Turísticos, a satisfação
com os atributos e de forma Global, a fidelização de cliente e a imagem de destinos Turísticos que
se apresentam em grande expansão.
De modo geral, tendo como objetivo auxiliar na tomada de decisão (M; L 2009), através de
seu artigo procuram fornecer algumas explicações sobre os fatores que tornam a qualidade do
serviço preditores da opinião geral e de fidelização de cliente, tendo como objeto de estudo um
restaurante. Dessa maneira, as empresas precisam ir além, realizar os desejos, vender sensações e
experiências, não apenas qualidades funcionais, pois ao adquirir um serviço, o cliente compra seu
bem estar e busca soluções para suas necessidades. Explorar a relação entre o Marketing
60
experiencial, qualidade de serviço, satisfação e fidelização de clientes foi o que pesquisou Shing,
Hury-Der e Yang (2010) em vários shoppings localizados em Taiwan. Contudo, resta saber como
os profissionais de Marketing podem aplicar de seus artifícios baseados nas experiências e
sensações para conseguir bons resultados e fidelizando seus clientes.
A fidelização de cliente é mais lucrativa do que a utilização de altos níveis de esforço do
marketing para recolocar clientes no lugar daqueles que não ficaram. As empresas que exercem
Marketing de relacionamento investem em programas formais, não apenas para atrair novos
clientes, mas para manter e melhorar o relacionamento com os existentes, porque sabem que essa
parceria pode determinar que uma empresa orientada para o cliente se utilize de sistemas de
informação para uma boa lucratividade (HELGESEN, 2006; KU, 2010).
Observa-se que muitas estratégias criadas para atuarem em curto prazo no mercado,
apresentam resultados favoráveis. Contudo, Liu (2007) em seu artigo busca examinar o impacto de
um programa de fidelização em longo prazo e a lealdade exclusiva para a empresa, não deixando de
considerar a influência de vários fatores que incidem sobre a fidelização do cliente, segundo
(KUUSIK, 2007). Para Yuxin Chen e Jinhong (2007) e Alhabeeb (2007) é importante analisar as
implicações competitivas de fidelização de cliente em mercados tradicionais. No mercado atual,
podem-se encontrar inúmeras linhas e marcas de produtos. Toda essa variedade visa atender e
satisfazer os clientes em diversos nichos e que através do Marketing de relacionamento, dentro do
processo de formação e desenvolvimento dos segmentos de clientes que estão focados na marca,
segundo Radu (2013), as empresas têm buscado conhecer profundamente seus clientes, focando
suas ações. Uma revisão dessa abordagem foi realizada por Stone et al (2004), avaliando os
regimes de fidelização de clientes de varejo.
A estratégia de fidelização de clientes não pode estar apoiada somente em programas de
fidelização. Percebe-se que as estratégias desses programas vêm mudando já há algumas décadas,
de maneira sistêmica, quando se incluem os fatores de medição da fidelização de cliente mediante
as estratégias criadas pelas empresas. É o que apresenta no seu estudo Zorgati (2008), com a
proposta de estudar a importância das ações de fidelização de cliente no mercado em geral, seguido
do entendimento de Jesús, Angel e Ignácio (2012) em analisar os fatores que influenciam no
comportamento, na eficácia dos programas de fidelização, na percepção estratégica de Marketing
(produto, preço, praça e promoção), no valor do cliente (qualidade, sacrifício) e na qualidade do
relacionamento de fidelização do cliente. (MEI-LIEN et al 2012).
61
A procura de ofertar qualidade nos serviços ou produtos, na perspectiva de fidelização de
cliente, faz ampliar o pensamento atual, apresentando um modelo que analisa a importância
relativa da educação do cliente na condução da fidelização do mesmo, defendido Eisingerich e Bell
(2006). Com o propósito de discutir o uso de programas de fidelização de cliente e a percepção
gerada por eles, Rocha et al (2008) realizaram um estudo obtido através de uma pesquisa empírica
no mercado agrícola.
Dentro desse contexto o foco agora é outro. Estudar um modelo conceitual que incorpora as
relações entre orientações para o serviço, qualidade do serviço e fidelização do cliente, segundo
Kim (2011), não está mais baseado apenas na quantidade de produtos ou serviços comercializados,
mas sim, na retenção e fidelização de cliente. Não basta atrair clientes, se não existir uma
preocupação da empresa em mantê-los fiéis. A simples atração de clientes gera uma rotatividade
que envolve gasto de recursos (tempo, energia e financeiro). Demonstrar como as fases da
fidelidade de cliente, com base na estrutura do consumidor, podem ajudar às organizações,
proposta de Pileliené (2009), onde o segmento de mercado possibilita o desenvolvimento de novos
programas de Marketing.
O relacionamento de uma empresa com seus clientes podem ocorrer de várias maneiras, de
acordo com o grau de comprometimento com a fidelização. Assim, segundo Yingzi Xu,
Goedegebuure e Van Der Heijden (2006), juntos propõem um modelo de mediação que liga ao
cliente, o valor percebido de serviços para sua fidelização à empresa. Ainda sobre relacionamento,
os autores Mei-Lien Li et al (2011) discutem no seu artigo a comparação dos clientes em três tipos
de lojas de varejo, em relação à sua percepção da estratégia de Marketing, o valor do cliente e
qualidade do relacionamento na fidelização de clientes. A valorização dos clientes de uma empresa
resulta em um conhecimento detalhado da sua vida, isto é, as suas vontades, os seus desejos e
necessidades, assim como o que ele representa atualmente e o que pode representar no futuro,
permitindo conhecer de forma adequada quais os mais rentáveis e os que apresentam mais
potencial para aplicação dos seus recursos, de maneira mais adequado a cada um dos seus clientes,
através da definição de objetivos e estratégias apropriadas.
Dessa maneira, quanto mais a empresa estiver comprometida e empenhada na valorização
dos relacionamentos e na percepção dos clientes, em relação aos valores percebidos dos serviços
oferecidos, segundo Gaurav (2008), maior compreensão terá sobre o impacto do Marketing de
relacionamento na fidelização dos mesmos.
62
Outra relação encontrada nos artigos, acima relacionados do Quadro 12, refere-se à
fidelização de cliente com a Tecnologia de Informação, onde Mithas et al (2006) propõem
desenvolver um modelo teórico para melhor compreender o efeito do elemento da Web site com a
fidelização de cliente. O impacto da tecnologia de informação (TI) no desempenho dos negócios
tem sido bastante discutido durante as últimas décadas, tendo Cater & Cater (2009) como proposta
em seu estudo, a fidelização de cliente em serviços profissionais de business-to-business de
mercados. Torna-se, pois, um desafio construir a fidelidade do cliente no ambiente de varejo
eletrônico, segundo Rafiq, Fulford & Lu (2013), e no contexto loja on-line da Indonésia (DIPTA e
NUGROHO, 2013).
Num período de grande mudança tecnológica que passa o mundo, muitas decisões
continuam sendo tomadas com base em paradigmas ultrapassados, comprometendo a fidelidade do
cliente à empresa. É o que defendem Yew-Wing e Bellman (2008), quando demonstram a utilidade
do modelo de fidelização de clientes European Customer Satisfaction Index- ECSI no mercado de
B2B, com orientação relacional de curto-versus-longo prazo com resultados mais eficazes. Hoje,
os clientes podem experimentar o poder da escolha em produtos e serviços, cobrando das empresas
a vantagem de poder oferecer o que elas necessitam.
Já mencionam Atuahene-Gima e Murray (2004), que os gerentes devem encorajar os
membros de projetos para o cultivo de relacionamentos com pessoas externas da organização, para
obter novos insights, e expandir as perspectivas do desenvolvimento das estratégias de marketing.
Entende-se, que os sistemas de informações não são somente utilizados pelo gestor maior da
empresa, mas podem ser de elevada importância para os gerentes setoriais, dando suporte nas
tomadas de decisões em todos os departamentos da empresa, como o marketing analisando a
concorrência, a qualidade do serviço prestado e no desenvolvimento de produto ou serviços. É essa
relação saudável dentro e fora da empresa, principalmente na rede hoteleira, que se busca manter
uma competitividade duradoura.
Foi neste aspecto que contribuíram Yu Chao, Gin-Yuan e Yung-Ching Ho (2009),
realizando uma pesquisa onde buscaram analisar as relações entre qualidade de serviço, satisfação
do cliente, a confiança do cliente e e-lealdade em e-banco em Taiwan e em bancos comerciais da
Índia. (KAURA, 2013).
Da totalidade dos artigos relacionados no Quadro 10, conforme dados coletados na base
EBSCO, seis deles foram elaborados no contexto hoteleiro, sendo três deles de origem americana
63
(SIM, JANET; MAK, BRENDA; JONES, DAVID (2006), MYONGJEE YOO BAI BILLY (2007)
& ZHANG, MAO, 2012), um artigo da Coréia do Sul (YONG-KI LEE WOO-KYU AHN
KYOUNGSIK KIM, 2008) e um artigo da Austrália (WILKINS, MERRILEES, & HERINGTON,
2010).
Observa-se que existem poucos trabalhos desenvolvidos na área explorando as redes
hoteleiras. Observa-se no Quadro 13, a estrutura textual dos seis trabalhos mencionados no quadro
anterior, projetando-se uma ideia do que já foi estudado e discutido nesse contexto.
Quadro 13: Detalhamento das pesquisas desenvolvidas nas redes hoteleiras que utilizam algum
tipo de ferramenta na fidelização de clientes.
Autor/Ano/Local Revista Titulo Objetivo Metodologia Resultados
Sim, Janet; Mak,
Brenda; Jones,
David (2006)
Journal Of
Quality
Assurance
In
Hospitality
& Tourism.
A Model Of
Customer
Satisfaction
And
Retention
For Hotels
Avaliar os
antecedentes
e
consequênci
as da
satisfação e
Fidelização
de clientes
na indústria
hoteleira.
Aplicação de
questionários
entre os
clientes de
hotéis de 3 e
5 estrelas em
São
Francisco,
utilizando a
escala Likert
de 6 pontos.
Foi
encontrado
forte
relação
entre a
satisfação
do cliente
(hospitalida
de e
Ambiente)
com a
retenção de
cliente.
Fator que
possibilita
que o hotel
possa
sustentar-se
por um
longo
período de
tempo.
Myongjee Yoo
Bai, Billy (2007)
Journal Of
Quality
Assurance
In
Hospitality
Value
Creation:
The Impact
Of Strategic
Alliance On
Examinar o
efeito da
aliança
estratégica
na
Foi aplicado
600
questionários
com os
clientes de
Os
resultados
empíricos
deste estudo
fornecem
64
Autor/Ano/Local Revista Titulo Objetivo Metodologia Resultados
& Tourism Customer
Loyalty
fidelidade
do cliente na
indústria
hoteleira.
uma grande
rede de hotéis
em Las
Vegas entre
os dias 06 de
Outubro a 31
de dezembro
de 2005.
Utilizaram a
escala Likert
com 5
pontos.
resultados
valiosos
para criação
estratégica
de
programas
de aliança e
fidelização
de clientes
nos hotéis.
Os
resultados
suportaram
todas as seis
hipóteses
que foram
desenvolvid
as neste
estudo e,
portanto,
Pode-se
concluir que
existe uma
relação
positiva
entre
alianças
estratégicas
e fidelidade
do cliente.
Yong-Ki Lee
Woo-Kyu Ahn
Kyoungsik Kim
(2008)
Internationa
l Journal Of
Hospitality
& Tourism
Administrat
ion
A Study On
The
Moderating
Role Of
Alternative
Attractivene
ss In The
Relationshi
p Between
Investigar O
Papel
Moderador
De
Atratividade
Alternativa
Na
Associação
Entre
Aplicação de
315
questionário
em seis
restaurantes
de hotéis
cinco estrelas
em Busan
(Coréia do
Os
resultados
mostram
que
a confiança,
o
tratamento
especial e
os
65
Autor/Ano/Local Revista Titulo Objetivo Metodologia Resultados
Relational
Benefits
And
Customer
Loyalty.
Benefícios
Relacionais
E De
Fidelização
De Clientes
Em
Restaurantes
De Hotéis
Em Coréia
Do Sul.
Sul) com um
total de 250
respondentes.
Utilizou-se a
escala Likert
com 5
pontos.
benefícios
estão
significativa
mente
associados
com a
fidelização
de cliente.
Wilkins, Hugh
Merrilees, Bill
Herington, Carmel
(2010)
Journal Of
Hospitality
Marketing
&
Managemen
t
The
Determinant
s Of
Loyalty In
Hotels
Fornecer
uma
avaliação da
relação entre
a qualidade
do serviço,
valor
percebido, a
satisfação e
fidelização
dos clientes
no hotel.
Pesquisa
qualitativa
com
abordagem
mista. No
total foram
664
questionários
válidos
aplicados
com os
clientes de
oito hotéis
del luxo em
Queensland
(Austrália).
Esta
pesquisa
forneceu
uma nova
avaliação
das ligações
entre
serviços
qualidade,
satisfação
do cliente e
lealdade
comportame
ntal. Em
particular, o
impacto da
confiança
na marca e
atitude da
marca,
adicionado
ao modelo,
fornece
novas
a
compreensã
o das
interações
entre as
66
Autor/Ano/Local Revista Titulo Objetivo Metodologia Resultados
construções
dentro de
um serviço
contexto do
setor.
Zhang, Jian Jane
Mao, Zhenxing
(2012)
Journal Of
Hospitality
Marketing
&
Managemen
t
Image Of
All Hotel
Scales On
Travel
Blogs: Its
Impact On
Customer
Loyalty
Identificar o
que de
imagem
gera atitudes
e
comportame
ntos de
fidelidade
dos clientes
de hotéis.
Pesquisa
qualitativa
com a
seleção de
seis marcas
de hotéis nos
Estados
Unidos com
grande
quantidade de
avaliações.
Em geral, a
satisfação
global das
marcas de
hotéis é
essencialme
nte derivada
dos
atributos
emocionais
(serviço e
conforto) e
atributos
funcionais
(Condição
hotel e
limpeza)
para a
satisfação
do cliente.
Laškarin, Marina
(2013)
Tourism &
Hospitality
Managemen
t.
Developme
nt Of
Loyalty
Programme
s In The
Hotel
Industry
Olhar para
os princípios
básicos de
programas
de
fidelidade
do cliente na
indústria
hoteleira, os
métodos de
manter
registros
sobre os
hóspedes,
Levantament
o
bibliográfico.
Cabe aos
prestadores
de
hospitalidad
e e turismo
melhorar
suas ofertas
para
saberem
quais são as
expectativas
do cliente e
como
combiná-
67
Autor/Ano/Local Revista Titulo Objetivo Metodologia Resultados
bem como a
necessidade
da criação,
estruturação
e gestão de
bases de
dados de
hóspedes.
las, ao
mesmo
tempo, ter a
longo prazo
uma
manutenção
da
qualidade
para assim
reter os
consumidor
es de seus
serviços.
Fonte: Elaborado pelo autor
Apenas seis artigos relacionados no Quadro 13 apresentam uma forte relação entre o
Marketing de relacionamento e a fidelização de clientes nas redes hoteleiras. Falando de
estratégias de fidelização, quando um hotel decide aplicar o Marketing de relacionamento,
procura-se construir relações sólidas com seus clientes, baseadas na confiança, receptividade e
qualidade. Formular uma teoria, segundo Furinto, Pawitra e Balqiah (2009), onde os programas
de fidelidade são uma das estratégias de marketing mais populares desenvolvidas por empresas
através de uma ampla gama de indústrias, confirmando a nova fase de competição
mercadológica, cujas transformações ocorrem rapidamente, o padrão de atividades nas
hotelarias estabelecidas no mercado, não são mais sustentáveis. Segundo Laskarin (2013),
olhar para os princípios básicos de programas de fidelização de cliente na indústria hoteleira, os
métodos de manter registros sobre os hóspedes, bem como a necessidade da criação,
estruturação e controle de bases de dados de hóspedes, torna-se um facilitador na gestão
estratégica ou multi-firme, segundo (EVANSCHITZKY et al, 2012).
Avaliar os antecedentes e consequências da fidelização de clientes na rede hoteleira,
segundo Sim, Mak & Jones (2006), têm por finalidade conquistar a credibilidade, mudando o
posicionamento do produto ou serviço e ganhando o reconhecimento para alavancar sua posição
e sua imagem no mercado. Foi o que também propôs Seric, Gil-Saura & Mollá-Descals (2013),
ao estudar detalhadamente a fidelização de clientes, IMC e conceito de TIC, em hotéis de alta
68
qualidade da Croácia, a partir dos pontos de vista do hotel e dos hóspedes.
Os autores Wilkins, Merrilees & Herington (2010), no trabalho de pesquisa, sugerem
fornecer uma avaliação da relação entre a qualidade do serviço, valor percebido, satisfação e
fidelização de cliente no hotel, evitando que migrem para a concorrência. Esclarecer a natureza e
a força da relação entre essas duas variáveis, satisfação e fidelização de clientes, segundo
Castañeda (2011), ajuda a empresa a traçar estratégias eficazes na retenção de cliente. Contudo,
por ser um produto intangível, Myongjee Yoo Bai (2007), investiga o efeito da aliança
estratégica na fidelização de cliente contemplando a rede hoteleira e, Narteh et al (2013)
estudam o impacto do Marketing de relacionamento na fidelização de cliente na indústria
hoteleira de luxo e primeira classe de Ghana.
Diante dessas análises, nota-se que atualmente existe uma grande necessidade em gerar
uma relação de confiança duradoura com os consumidores importantes, e a forma de interpretar
e aplicar esses conceitos pode oferecer grande vantagem competitiva para a empresa, tentando,
segundo Zhang e Mao (2012), identificar que imagem gera atitudes e comportamentos de
fidelização dos clientes de hotéis.
69
3.0 METODOLOGIA
Consta nesta parte do estudo o delineamento da pesquisa e a tipologia adotada, o
processo de pesquisa, o levantamento das informações, o universo da pesquisa e o detalhamento
dos instrumentos de coleta de dados.
3.1 Delineamento da Pesquisa
Este estudo está embasado numa pesquisa do tipo exploratória-descritiva, que se propõe
a analisar as redes hoteleiras no Brasil, abrangendo aspectos de sua caracterização, estrutura e
desempenho, que vai de encontro à definição de Schluter (2003), que descreve as características
de determinado fenômeno relatando, detalhadamente, a sua configuração e estrutura
determinando parâmetros que qualificam esse tipo de pesquisa. Concepção corroborada por
Aaker, Kumar e Day (2001) e Hair Jr et al. (2005), pois tem como objetivo descrever
principalmente características e funções de mercado.
A pesquisa exploratória procura descobrir novas ideias, aspectos e perspectivas da
realidade, enquanto que a descritiva busca delinear as características de uma população ou área
de interesse de forma sistêmica, objetiva e precisa (SCHLUTER, 2003). Contribuindo com o
conceito de pesquisa exploratória Hair Jr. et al. (2005, p. 84), “[...] objetiva descobrir as
tecnologias que atendam as reais necessidades da empresa ou do consumidor”. Ela viabiliza e
facilita a criação de novos produtos e/ou tecnologias pelas empresas, fazendo assim que
identifique as oportunidades que o mercado oferece. Por sua vez, a pesquisa descritiva procura
medir as características de uma população ou área de interesse de forma sistemática, objetiva e
precisa (HAIR JR. et al. 2005).
A abordagem principal utilizada foi quantitativa com duas questões qualitativas.
Quantitativo porque o estudo utilizou as estratégias de levantamento (survey) para identificar as
redes hoteleiras nacionais e internacionais no Brasil. Hair Jr. (2005) descreve o survey como
sendo um procedimento para coleta de dados primários a partir de indivíduos, no qual os
respondentes sabem claramente que estão sendo coletadas informações sobre seu
comportamento e/ou atitude. Nesta pesquisa, foram aplicados surveys eletrônicas, que são
utilizadas para responder questionários eletrônicos auto administrados (HAIR JR. et al., 2005).
70
A abordagem qualitativa é utilizada quando os fenômenos sociais não são solucionados pela
teoria, pois se tratam de problemas de conhecimento profundo, sendo considerados casos
específicos (DENCKER, 1998; SCHLUTER, 2003). Foram consultados todos os sites das redes
hoteleiras identificadas no intuito de atualizar a quantidade e localização dos hotéis como está
relacionado nos Anexos B e C.
3.2 Processo de Pesquisa
A presente pesquisa foi desenvolvida em três etapas. A primeira etapa tratou do
levantamento das informações, que teve como objetivo compreender o estado da arte do objeto de
estudo, através do tema central, com propósito de realizar a contextualização teórica. A principal
base de dados utilizada no levantamento foi EBSCO, definida pelas seguintes palavras-chave:
Strategy, Hotel chain and customer loyalty. A título de esclarecimento, as palavras-chave
relacionadas, traduzidas para o português, significam: estratégia, rede de hotéis e fidelização de
clientes. O recorte temporal foi realizado entre os anos de 2004 a 2014.
A segunda etapa do estudo tratou da caracterização da pesquisa, na qual abrangeu a
definição da população e do instrumento de coleta de dados. A amostra caracterizou-se por não ser
probabilística e intencional no julgamento, ou seja, quando existe a necessidade de selecionar um
grupo específico através de filtragem. Ela é aplicada nos estágios iniciais de estudos exploratórios
(COOPER; SCHINDLER, 2003).
A terceira etapa consistiu na aplicação da pesquisa, interpretação dos dados e nas devidas
considerações finais. Explica Dencker (1998, p. 172), “que essa etapa consiste em expressar o
verdadeiro significado do material nos termos do propósito do estudo”. Ainda nessa etapa, o
pesquisador faz as ligações lógicas e as comparações, enuncia os princípios e faz as generalizações
em relação à finalidade do estudo. A Figura 4 apresenta um resumo das três etapas da pesquisa:
71
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 4: Etapas do processo de pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
3.3 Primeira Etapa: Levantamento das informações
O levantamento das informações compreende a primeira etapa da pesquisa a respeito do
assunto através de livros, revistas, jornais e outras bases de dados, para identificar a existência de
pesquisas semelhantes ao tema central, com o propósito de completar o estudo em questão.
As publicações foram selecionadas a partir dos seguintes critérios: a) inclusão de artigos
que abordaram explicitamente em seus conteúdos o tema pesquisado; b) realização de um recorte
temporal para determinar apenas os fatos mais relevantes devido às mudanças constantes do tema
proposto, sendo realizado o levantamento da bibliografia num corte temporal entre 2004 a 2014; c)
as principais revistas online nacionais e internacionais de turismo e hotelaria e revistas de assuntos
da atualidade/mercado foram pesquisadas de 2004 a 2014. As palavras-chaves utilizadas no
levantamento de publicações deste estudo foram buscadas no idioma inglês.
Observa-se, na Figura 4, a identificação da fonte e a quantidade de publicações encontradas
para este estudo. O universo considerado totalizou 678 artigos utilizando as palavras-chaves:
Strategy, Hotel chain and customer loyalty, num recorte temporal de dez anos. Diante da amostra
encontrada, foi realizada uma triagem levando em consideração as palavras-chaves do trabalho.
Assim, estabelecendo uma classificação relacionada às palavras-chaves, chegou-se a quatro
grupos de assuntos pertinentes ao tema central, ou seja, fidelização, Marketing de
Levantamento das
Informações:
EBSCO,
Livros, Periódicos,
Jornais, Websites.
Definição da
Amostra.
Elaboração do
Instrumento de
pesquisa.
Coleta de dados
através da
aplicação do
questionário.
Análise e
Recorte
Temporal:
2004 a 2014.
interpretação dos
dados.
1ª ETAPA 2ª ETAPA 3ª ETAPA
Análise técnica
de dois peritos
72
relacionamento, tecnologia da informação e hotelaria. Após filtragem resultou em 53 artigos que se
relacionam com o tema hotelaria, conforme Anexo A. Destes 53 artigos, parte foram utilizados
para subsidiar a fundamentação teórica.
Figura 5: Levantamento bibliográfico nas bases de dados de periódicos científicos EBSCO
Fonte: Elaborado pelo autor
Notou-se, conforme relacionado na Figura 5, um número significativo de investigações
realizadas com as palavras “Customer Loyalty” (196) e “Customer Satisfaction e CRM” (209),
comprovando que há uma busca pelos meios mais eficazes de fidelização de clientes, através do
conhecimento de seu perfil e da utilização da tecnologia disponível para ajudar na competitividade.
3.4 Segunda Etapa: Definição da população universo da pesquisa
A segunda etapa corresponde ao universo da pesquisa representada por 81 redes hoteleiras,
segundo a Associação Brasileira de Hotéis (ABIH, 2014; REVISTA HOTÉIS, 2014). Dentre elas,
vinte e quatro (24) redes internacionais estabelecidas no país (Apêndice B) e cinquenta e sete (57)
redes hoteleiras nacionais (Apêndice C). Para que a escolha não ocorresse de forma aleatória, foi
selecionado o hotel matriz de cada rede hoteleira. Nos casos onde não existe um hotel matriz, foi
selecionado o mais antigo. Observa-se nos Quadros a seguir, a divisão das redes hoteleiras por
região brasileira.
Customer Loyalty + Customer Satisfaction + CRM = 405 (23)
Customer Relations = 83 (18)
Structural equation modeling – 92 (0)
Competition = 98 (12)
73
Quadro 14: Região Nordeste e as Redes de hotéis objeto de estudo encontradas.
REDES SEDE DA REDE ENDEREÇO ELETRÔNICO
ADABA HOTEIS CEARÁ www.adabahoteis.com.br
DELPHIA HOTEIS CEARÁ www.rededelphia.com.br
HOTÉIS CANARIUS RECIFE www.hotelcanarius.com.br
PONTES HOTEIS & RESORTS RECIFE www.ponteshoteis.com.br
*DORISOL GROUP HOTELS RECIFE www.dorisol.com.br
PORTO BELLO HOTEIS &
RESORT
BAHIA www.portobellohoteis.com.br
SOL EXPRESS BAHIA www.solexpress.com.br
*CLUB MED RESORTS BAHIA www.clubmed.com
*FIESTA HOTEL GROUP BAHIA www.fiestahotelgroup.com
*HOTÉIS VILA GALÉ BAHIA www.vilagale.com.br
*IBEROSTAR BAHIA www.iberostar.com
*PESTANA HOTELS AND
RESORTS
BAHIA www.pestana.com
Fonte: Elaborado pelo autor
Em conformidade com o Quadro 14 acima, é possível perceber que a maioria das redes
hoteleiras do Nordeste está localizada na Bahia, totalizando sete (07), sendo cinco (05) redes
internacionais, três (03) redes hoteleiras no Recife, sendo uma (01) internacional e duas (02) redes
no Ceará.
Quadro 15: Região Sul e as Redes de hotéis objeto de estudo encontradas.
REDES SEDE DA REDE ENDEREÇO ELETRÔNICO
ÁTRIO HOTEIS SANTA CATARINA www.atriohoteis.com.br
LE CANARD HOTEIS SANTA CATARINA www.lecanard.com.br
REDE HOTEL 10 SANTA CATARINA www.hotel10.com.br
BOURBON HOTEIS &
RESORTS
PARANÁ www.bourbon.com.br
BRISTOL HOTEIS &
RESORTS
PARANÁ www.bristolhoteis.com.br
DEVILLE HOTEIS PARANÁ www.deville.com.br
HARBOR HOTEIS PARANÁ www.harborhoteis.com.br
HOTEIS MABU PARANÁ www.hoteismabu.com.br
SAN JUAN HOTEIS PARANÁ www.sanjuanhoteis.com.br
74
REDES SEDE DA REDE ENDEREÇO ELETRÔNICO
SLAVIERO HOTEIS PARANÁ www.hotelslaviero.com.br
TROPPICAL HOTELS &
RISORTS
PARANÁ www.tropicalhotel.com.br
EVEREST HOTEIS RIO GRANDE DO SUL www.everest.com.br
GJP HOTEIS & RESORTS RIO GRANDE DO SUL www.gjphoteis.com.br
HOTÉIS SUAREZ RIO GRANDE DO SUL www.hotelsuarez.com.br
INTERCITY HOTEIS
INTELEIGENTES
RIO GRANDE DO SUL www.intercityhotel.com.br
VERSARE HOTEIS RIO GRANDE DO SUL www.redeversare.com.br
MASTER HOTEIS RIO GRANDE DO SUL www.masterhoteis.com.br
PLAZA HOTEIS RIO GRANDE DO SUL www.plazahoteis.com.br
Fonte: Elaborado pelo autor
Pode-se observar no Quadro 15, as redes hoteleiras localizadas na região Sul do Brasil,
totalizam 18(dezoito) redes, sendo que três (03) estão situadas em Santa Catarina, oito (08) com
maior concentração no Paraná e sete (07) localizadas no Rio Grande do Sul.
Quadro 16: Região Sudeste e as Redes de hotéis objeto de estudo encontradas.
REDES SEDE DA REDE ENDEREÇO ELETRÔNICO
ALLIA HOTELS ESPIRITO SANTO www.alliahotels.com.br
ARCO HOTEL SÃO PAULO www.arcohotel.com.br
ASTRON HOTÉIS SÃO PAULO www.astron.com.br
*ACCOR HOTELS SÃO PAULO www.accorhotels.com.br
ATLANTICA HOTELS
INTERNACIONAL
SÃO PAULO www.atlanticahotels.com.br
BEST WESTERN HOTÉIS SÃO PAULO www.bestwestern.com
BHG HOTEIS & RESORTS SÃO PAULO www.bhg.net
BLUE TREE HOTELS SÃO PAULO www.bluetree.com.br
CARLTON PLAZA HOTEIS SÃO PAULO www.carltonhoteis.com.br
*CARLSON HOTEL SÃO PAULO www.carlson.com
Rede Internacional.
75
REDES SEDE DA REDE ENDEREÇO ELETRÔNICO
CHOICE HOTELS SÃO PAULO www.choicehotels.com
ESTANPLAZA HOTEIS SÃO PAULO www.estanplaza.com.br
*GOLDEN TULIP SÃO PAULO www.goldentulip.com
GRUPO FELLER SÃO PAULO www.fellerhotelaria.com.br
*GRUPO POSADAS
HOTELS
SÃO PAULO www.posadas.com
* HILTON HOTELS &
RESORTS
SÃO PAULO www.hilton.com
HYATT SÃO PAULO www.hyatt.com
HOTEIS TRANSAMERICA SÃO PAULO www.transamerica.com.br
HOTEIS VILA RICA SÃO PAULO www.hotelvilarica.com.br
HOTELARIA BRASIL SÃO PAULO www.hotelariabrasil.com.br
*INTERCONTINENTAL
HOTELS GROUP
SÃO PAULO www.brazil.ichotelsgroup.com
*MARRIOTT HOTÉIS SÃO PAULO www.marriott.com.br
MATSUBARA HOTEIS SÃO PAULO www.matsubarahotel.com.br
*MELIA HOTELS
INTERNATIONAL
SÃO PAULO www.melia.com
*ORIENT-EXPRESS SÃO PAULO www.orient-express.com
PLAZA INN HOTEIS SÃO PAULO www.plazainn.com.br
*RAMADA HOTELS SÃO PAULO www.ramada.com
ROYAL PALM SÃO PAULO www.royalpalm.com.br
*SERHS HOTELS SÃO PAULO www.serhshotels.com
*TIVOLI HOTELS &
RESORTS
SÃO PAULO www.tivolihotels.com
TRANSAMERICA FLATS SÃO PAULO www.transamericaflats.com.br
TRAVEL INN HOTEIS SÃO PAULO www.travelinn.com.br
VITORIA HOTEIS SÃO PAULO www.vitoriahoteis.com.br
HOTEIS ARCO MINAS GERAIS www.hoteisarco.com.br
NACIONAL INN HOTEIS MINAS GERAIS www.nacional-inn.com.br
HOTEIS PANORAMA MINAS GERAIS www.hoteispanorama.com.br
Rede Internacional.
76
REDES SEDE DA REDE ENDEREÇO ELETRÔNICO
TAUA HOTELS &
CONVENTION
MINAS GERAIS www.taua.com.br
*SUMMIT HOTELS &
RESORTS
MINAS GERAIS www.summithotels.com
VISTA HOTEIS &
RESORTS
MINAS GERAIS www.vistahoteis.com.br
*STARWOOD HOTELS RIO DE JANEIRO www.starwoodhotels.com
HOTEIS OTHON RIO DE JANEIRO www.othon.com.br
LUXOR HOTÉIS RIO DE JANEIRO www.luxorhoteis.com.br
PESTANA HOTELS &
RESORT
RIO DE JANEIRO www.pestana.com
PORTO BAY HOTELS &
RESORTS
RIO DE JANEIRO www.portobay.com.br
PROMENADE HOTEIS RIO DE JANEIRO www.promenade.com.br
PROTEL RIO DE JANEIRO www.redeprotel.com.br
REDE ATLANTICO DE
HOTEIS
RIO DE JANEIRO www.redeatlantico.com.br
WINDSOR HOTEIS RIO DE JANEIRO www.windsorhoteis.com.br
Fonte: Elaborado pelo autor
O número de redes hoteleiras na região Sudeste do Brasil é considerável, tendo o maior
destaque o Estado de São Paulo, com trinta e duas (32) redes, sendo quatorze (14) redes
internacionais. Na segunda colocação em número de redes, vem o Rio de Janeiro com nove (09)
redes, sendo (02) duas internacionais. O Estado de Minas Gerais apresentou seis (06) redes
hoteleiras, com apenas uma internacional e o Estado do Espírito Santo com uma rede hoteleira.
Quadro 17: Região Centro Oeste e as Redes de hotéis objeto de estudo encontradas.
REDES SEDE DA REDE ENDEREÇO ELETRÔNICO
GOLDEN DOLPHIN GOIAS www.goldendolphin.com.br
HOTÉIS BITTAR BRASILIA www.hoteisbittar.com.br
NOBILE HOTÉIS BRASILIA www.nobilehoteis.com.br
Fonte: Elaborado pelo autor
Rede Internacional
77
Fonte: Elaborado pelo autor adaptado IBGE (2010)
Na região Centro Oeste do Brasil percebe-se que a maior concentração está em Brasília,
com duas (02) redes e uma (01) localizada em Goiás.
Conforme descrito nos Quadros acima, o universo da pesquisa é de 81 redes hoteleiras
localizadas no Brasil, que estão distribuídos em 11 Estados e no Distrito Federal. De acordo com a
Figura 06, é possível perceber que a maioria das redes hoteleiras está localizada na região Sudeste,
sendo que o Estado de São Paulo possui o maior número de redes (32), seguido pelo Estado do Rio
de Janeiro (09), o Estado de Minas Gerais (06), e por fim, o Estado do Espírito Santo (01).
Figura 06: Localização geográfica das Redes hoteleiras universo da pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor adaptado de IBGE (2010)
3.5 Instrumento de pesquisa, coleta, análise e interpretação dos dados
3.5.1 Primeira parte: Instrumento de pesquisa
Foi utilizado um questionário com perguntas organizadas de forma lógica, como
SÃO PAULO – 32
PARANÁ - 9
RIO DE JANEIRO – 9
BAHIA – 7
MINAS GERAIS – 6
RIO GRANDE DO SUL – 6
SANTA CATARINA – 3
CEARÁ – 2
PERNAMBUCO – 3
BRASÍLIA - 2
ESPÍRITO SANTO – 1
GOIÁS - 1
78
instrumento de coleta de dados e informações. Para elaboração do questionário estruturado,
realizou-se, inicialmente, o levantamento de informações a respeito do tema principal, através de
busca bibliográfica da literatura existente, como livros, revistas, jornais, base de dados EBSCO,
bem como outros estudos na área, objeto de investigação.
Após a elaboração do instrumento de pesquisa, visando o aperfeiçoamento de sua
aplicação, contou-se com a ajuda de dois (02) peritos do setor acadêmico com vasto conhecimento
do tema. O questionário (ANEXO D) foi estruturado com perguntas fechadas e utilizada a escala
quantitativa, do tipo Likert de 05 pontos, com opções de assinalar as respostas correspondentes à
realidade da rede hoteleira. Neste estudo, sua construção variou de 1 a 5, divididas em três
categorias, a saber: quanto ao grau de importância, quanto ao grau de implementação no momento
atual e quanto ao grau de implementação nos próximos cinco anos.
O instrumento foi ordenado em quatro etapas: a primeira correspondente à utilização do
Marketing de relacionamento, a segunda relacionada à aplicação de ferramentas de Tecnologia da
informação, a terceira referente à fidelização do cliente e, por fim, a quarta etapa em relação às
estratégias de gestão da rede hoteleira.
As perguntas foram distribuídas nas quatro etapas correspondentes, referindo-se à
utilização do Marketing de relacionamento, à aplicação de ferramentas de Tecnologia da
informação, à fidelização do cliente e às estratégias de gestão da rede hoteleira, tendo sido
referenciadas e ordenadas para facilitar a realização da análise dos dados (COOPER;
SCHINDLER, 2003). Na primeira parte do instrumento de pesquisa, ou seja, na caracterização das
redes hoteleiras objeto de estudo, foi utilizado à estatística descritiva, através da análise de
frequências para as variáveis qualitativa e média, com desvio padrão para as variáveis quantitativas
contínuas.
O objetivo da análise estatística descritiva foi desenvolver conhecimento suficiente para
descrever um conjunto de dados, fazendo com que os mesmos fossem entendidos. Através dessa
análise foi possível resumir as informações de uma variável quantitativa (COOPER;
SCHINDLER, 2003). A distribuição de frequência é uma técnica que organiza os dados em
categorias e/ou grupos, com o intuito de resumir e visualizar um conjunto de informações, sem
levar em consideração os seus valores individuais. A média é uma medida de localização que é
resultante da soma dos valores observados na distribuição, dividida pelo número de observações,
sendo a medida de localização usada com mais frequência para dados de intervalo e de razão
79
(COOPER; SCHINDLER, 2003; BISQUERRA; SARRIERA; MARTÍNEZ, 2004).
3.5.2 Segunda Parte: Coleta de dados
Após definição das redes hoteleiras e a revisão do instrumento de pesquisa deste estudo, foi
realizado o primeiro contato com as oitenta e uma (81) redes hoteleiras (APÊNDICE E), através
dos e-mails disponíveis nos seus websites e links “fale conosco”. Como consta na carta de
apresentação, foram solicitados os contatos dos gerentes gerais, dos gerentes comerciais ou
gerentes de Marketing da matriz hoteleira, conforme sugerido por Heras, Marimon e Casadesús
(2009).
Das solicitações enviadas, apenas quinze (15) delas, num prazo de doze dias, retornaram o
primeiro contato, ou seja, 18,52%.
Figura 07: Informações sobre a coleta de dados: Primeira Etapa
Fonte: Elaborado pelo autor - Primeira Etapa
A partir do resultado da primeira etapa, deu-se o início aos contatos por telefone. Ao final
desta etapa, das sessenta e seis (66) redes que não haviam respondido o e-mail, apenas 11 delas (02
80
redes internacionais e 09 redes nacionais) não se dispuseram a fornecer o contato dos gerentes das
áreas acima relacionadas, por não estarem autorizadas ou por não desejarem participar da pesquisa.
Das outras cinquenta e cinco (55) redes hoteleiras restantes, somente dez (10) confirmaram
interesse em participar da pesquisa e as demais, ou seja, quarenta e cinco (45) redes não mais
atenderam as ligações e nem responderam aos e-mails, que tentavam explicar a importância da
pesquisa. Pode-se observar, na Figura 8 abaixo, o desenvolvimento da segunda etapa da coleta de
dados.
Figura 8: Informações sobre a coleta de dados: Segunda Etapa
Fonte: Elaborado pelo autor – Segunda Etapa
81
Assim, ao final desta etapa, obtiveram-se vinte e cinco (25) questionários respondidos,
sendo cinco (05) de redes internacionais e vinte (20) de redes nacionais, correspondendo a 30,86%
do total da amostra. Esse resultado foi alcançado na sua maioria por meio de ligações telefônicas,
cujas explicações foram dadas aos gestores em relação à importância da pesquisa e o retorno dos
questionários respondidos. O envio do ofício e do questionário eletrônico ocorreu entre os dias 10
de agosto e 21 de setembro de 2015.
82
4.0 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Este capítulo apresenta inicialmente a caracterização das redes hoteleiras participantes e o
perfil dos entrevistados, em seguida aborda a prática das redes hoteleiras nacionais e internacionais
em relação à utilização do Marketing de relacionamento, às ferramentas de tecnologia de
informação disponíveis, a fidelização de clientes e, por último, verifica as estratégias de gestão.
4.1. Caracterização dos Respondentes
Quanto à caracterização dos respondentes, vinte e cinco (25) gestores das redes hoteleiras,
responsáveis pelas áreas Comerciais ou de Marketing, participaram da pesquisa, sendo que destes,
quinze (15) gestores, ou seja, 60% desse universo, era do gênero masculino e dez (10) outros do
gênero feminino, correspondente a 40%. Pode-se observar no Gráfico 01, a divisão por gênero dos
pesquisados.
Gráfico 1: Gênero dos Respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
A maioria dos gestores que participaram da pesquisa, ou seja, 76%, possuem idade entre 30
e 39 anos, seguido dos gestores com idade entre 21 a 29 anos, que corresponderam a 12% do total.
Os gestores com idade entre 40 a 49 anos representam 8% e, os com idade entre 50 a 59 anos, 4%.
A Tabela 01 apresenta informações quanto à idade dos gestores que participaram da pesquisa.
83
Tabela 01: Idade dos respondentes
IDADE Nº %
De 21 a 29 anos 3 12%
De 30 a 39 anos 19 76%
De 40 a 49 anos 2 8%
De 50 a 59 anos 1 4%
Fonte: Elaborado pelo autor
Interpretando o nível de educação dos respondentes, observou-se que 84% dos gestores
possuíam pós-graduação em nível de especialização, mestrado ou doutorado. Na sequência, 8%
afirmaram ter ensino superior completo/incompleto e apenas dois gestores respondentes
apresentaram o ensino médio e ensino superior completo, respectivamente. A Tabela 02 apresenta
informações quanto ao nível de educação dos gestores respondentes da pesquisa.
Tabela 02: Nível de Educação dos respondentes
EDUCAÇÃO Nº %
Ensino Médio 1 4%
Ensino Superior Completo Incompleto 2 8%
Ensino Superior Completo 1 4%
Especialização/Mestrado/Doutorado 21 84%
Fonte: Elaborado pelo autor
A maioria dos gestores respondentes, ou seja, 28% tinham formação no curso de
Publicidade e Propaganda, seguido de 24 % com formação em Marketing e 12% no curso de
Administração de empresas. Na sequência, apareceram dois gestores com a formação em Turismo,
correspondendo a 8%, como também dois com formação em Publicidade e Relações públicas. Em
percentuais menores a 4%, apareceram as áreas de Ciência da computação, Direito, Jornalismo,
MBA em Gestão e MBA em Marketing, com um gestor respondente respectivamente. A formação
dos gestores que participaram da pesquisa pode ser vista no Gráfico 2 abaixo:
84
Gráfico 02: Formação acadêmica dos gestores respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
Quanto à análise dos cargos ocupados pelos gestores das redes pesquisadas, segundo os
dados obtidos, observou-se que nas redes nacionais seis (06) gestores estão como Coordenadores
de Marketing, correspondendo a 24%, seguidos de quatro (04) gestores como Gerente de
Marketing, totalizando 16%. Os cargos de Gerente Comercial e Gerente de Vendas obtiveram
resultados iguais, sendo três (03) gestores cada um, equivalente a 12% respectivamente. Em
relação aos cargos de Coordenador Comercial, Diretor Comercial, Assessor de Marketing e
Analista de Marketing, todos com apenas um (01) gestor cada, representam 4%. Com relação às
redes internacionais, os resultados obtidos mostram que um (01) gestor, correspondendo a 4%, está
como Diretor Comercial e dois (02) gestores, totalizando 8% cada um, estão como Gerente de
Marketing e Coordenador de Marketing, respectivamente.
A distribuição dos cargos por gestores respondentes pode ser visto no Gráfico 03 a seguir:
8 7 6 5 4 3 2 1 0
7 6
3 2 2
12% 4% 4% 4% 1 1 1
24% 1 1
4% 4% 28% 8% 8%
n. %
85
Gráfico 03: Cargos que os gestores respondentes ocupam
Fonte: Elaborado pelo autor
No que diz respeito ao tempo de empresa, nota-se que nove (09) gestores,
correspondentes a 45%, pertencem às redes nacionais e estão a menos de cinco anos nas
empresas. A tabela 04 apresenta o resultado desse tempo de empresa, das redes que participaram
da pesquisa.
Tabela 03: Tempo de empresa dos gestores respondentes
Tempo de
empresa
Rede Nacional % Rede Internacional %
Menos de 05 anos 09 45 03 60
De 05 à 10 anos 09 45 02 40
De 11 à 15 anos 02 10 0,0 0,0
Total 20 100 05 100
Fonte: Elaborado pelo autor
Ainda na Tabela 03, outros nove (09) gestores, ainda das redes nacionais, representando
45% da amostra estão nas empresas entre 05 e 10 anos, enquanto que três (03) gestores das redes
internacionais, correspondente a 60%, estão a menos de 05 anos. Com o tempo de empresa entre 11
e 15 anos, identificou-se dois (02) gestores pertencentes às redes nacionais.
4.2 Características das Redes Hoteleiras Objeto de Estudo
No universo pesquisado, correspondente a 81 redes hoteleiras no Brasil, 25 gestores
concordaram em participar da pesquisa, relativo a 30,86% do total. Deste total de respondentes, 05
8 8 7 6 5 4 3 2 1 0
6
3 3
1 4% 32%
1 4% 12% 24% 12%
1 4%
1 4%
1 4%
n. %
86
redes hoteleiras correspondem às internacionais, equivalente a 20%, enquanto que 20 redes
nacionais compreendem 80%. O Gráfico 04 apresenta as informações referentes às redes hoteleiras
participantes da pesquisa com suas respectivas estrelas.
Gráfico 04: Relação dos Tipos de Rede hoteleira e sua classificação
Fonte: Elaborado pelo autor
Com referência ao Gráfico 04, 56% das redes hoteleiras pesquisadas, que corresponde a 13
redes hoteleiras nacionais e 1 rede internacional, estão na classificação de 4 estrelas. Outras 03
redes de origem nacional e 03 internacionais, que correspondem a 24% do total de pesquisadas,
estão na classificação de 5 estrelas. E por fim, 20% das redes hoteleiras pesquisadas, que totalizam
4 redes nacionais e 1 rede internacional, estão na classificação de 3 estrelas.
O complemento dos dados obtidos quanto aos números de funcionários e unidades
habitacionais pode ser vista na Tabela 04 a seguir.
14 13
12
10
8
6
Nacional
Internacional 4
4 3 3
2 1 1
0
Hotéis 3 estrelas Hotéis 4 estrelas Hotéis 5 estrelas
87
Tabela 04: As características das redes hoteleiras
Tipo de Rede
Estrelas
n. Funcionários
n. Unidades
Habitacionais
Rede 1
Nacional
4
1200
3423
Rede 2 Internacional 3 1500 3500
Rede 3 Internacional 5 1500 3390
Rede 4 Nacional 4 1200 2900
Rede 5 Nacional 4 1400 3000
Rede 6 Nacional 4 480 705
Rede 7 Internacional 5 750 1200
Rede 8 Internacional 4 800 2200
Rede 9 Nacional 5 500 789
Rede 10 Nacional 5 275 346
Rede 11 Nacional 4 370 457
Rede 12 Internacional 5 1000 3000
Rede 13 Nacional 3 380 500
Nacional Rede 14 4 450 650
Nacional Rede 15 3 135 738
Nacional Rede 16 4 42 110
Nacional Rede 17 4 80 160
Nacional Rede 18 4 56 230
Nacional Rede 19 3 350 730
Nacional Rede 20 4 380 720
Nacional Rede 21 3 900 3000
Nacional Rede 22 4 2400 3400
Nacional Rede 23 5 1500 2036
Nacional Rede 24 4 1300 3200
Nacional Rede 25 4 1400 3000
Fonte: Elaborado pelo autor
88
Ao analisar a Tabela 04, no que diz respeito ao número de funcionários, as redes hoteleiras
nacionais ficaram entre 42 a 2400 funcionários. Já nas redes internacionais, o número de
funcionários correspondeu a 275 a 1500. As unidades habitacionais das redes nacionais
apresentaram menor quantidade, ou seja, a média ficou entre 110 a 3423 unidades. As redes
internacionais pesquisadas apresentaram um número maior com relação às redes nacionais, ficando
entre 135 a 1500 unidades habitacionais.
4.3 Estratégias das Redes Hoteleiras no Brasil para a fidelização de Clientes.
Esse item visa delinear as estratégias de fidelização, identificar as ferramentas de CRM
utilizadas e, por fim, analisar como a ferramenta de CRM impacta no relacionamento dos clientes,
nas redes hoteleiras do Brasil.
Com o fim de obter resultados mais avançados, as questões foram divididas em quatro
dimensões, de acordo com os temas do questionário. Estas dimensões foram estruturadas com as
médias das questões sobre cada tema, resultando nas dimensões Marketing de relacionamento,
Tecnologia da Informação, Fidelização e Estratégia.
Em relação às questões 4.9 e 5.11 do questionário, elas foram transformadas
quantitativamente, para que, ao invés de trazer diversas variáveis categóricas, optou-se pela
intensidade do uso da Tecnologia da Informação e das estratégias de Fidelização, nas respectivas
redes hoteleiras. Para isso, foi contado o número de itens respondidos, sendo que, quanto mais itens
respondidos nestas questões, maior é a intensidade das variáveis.
No que diz respeito às tecnologias da informação, a Tabela 05 apresenta as redes
hoteleiras pesquisadas que a utilizam.
Tabela 05: Tecnologia da informação utilizada pelas redes pesquisadas
Ferramentas REDES HOTELEIRAS
Nacional % Internacional %
CRM 15 60 05 20
EMAILMKT 20 80 05 20
SEM 17 68 05 20
CHAT 05 20 0,0 0,0
ERP 15 60 0,0 0,0
EDI 07 28 0,0 0,0
Fonte: Elaborado pelo autor
89
Os respondentes das redes nacionais utilizam com maior intensidade o e-mail Marketing
(20 redes, 80% dos respondentes), Search Engine Marketing –SEM, (17 redes, 68% dos
respondentes) e do Customer Relationship Management – CRM juntamente com Enterprise
Resource Planning – ERP, (15 redes, que corresponde à 60% dos respondentes, respectivamente).
Com menor intensidade a ferramenta Electronic Data Interchange-EDI, com sete (07 redes,
28%,dos respondentes), a Chat-online perfazendo (05 redes, 20% dos respondentes).
Os respondentes das redes internacionais utilizam 03 (três) ferramentas, o Customer
Relationship Management – CRM, e-mail Marketing e Search Engine Marketing - SEM (05
redes, 20% dos respondentes, respectivamente).
Quanto às estratégias utilizadas na fidelização dos clientes pelas redes hoteleiras, observa-
se o resultado dos respondentes na Tabela 06:
Tabela 06: Estratégias utilizadas na fidelização dos clientes pelas redes hoteleiras
Estratégias REDES
Nacionais % Internacionais %
Descontos 19 76 04 16
cartões de afiliação 10 40 03 12
check-in 09 36 03 12
check-out 11 44 02 08
desconto de cheques 0,0 0,0 0,0 0,0
Website 17 68 04 16
recompensa mediante
solicitação 01 04 01 04
Oportunidades em
ganhar pontos 06 24 03 12
crosshopping 02 08 0,0 0,0
cortesia de acesso 03 12 0,0 0,0
presente de boas-vindas 16 64 04 16
ligação interpessoal com
prestador de serviços 03 12 0,0 0,0
eventos especiais
patrocinado pelo
fornecedor de serviços
03 12 0,0 0,0
90
pontos de bônus 11 44 03 12
a troca de ponto 09 36 04 16
quarto atribuído 02 08 0,0 0,0
garantia do quarto 03 12 01 04
reserva comodidade 02 08 01 04
Sorteios 0,0 0,0 0,0 0,0
uso de ponto 11 44 04 16
reembolso de falha de
serviço 03 12 0,0 0,0
rastreamento de ponto
de disponibilidade, de
reconhecimento
0,0 0,0 0,0 0,0
Newsletters 19 76 05 20
Fonte: Elaborado pelo autor
Ao analisar a Tabela 06, percebe-se que nas vinte (20) redes nacionais pesquisadas, a
estratégia desconto e a newsletters apresentam um alto grau de utilização, sendo dezenove (19)
redes, que totalizam 95%. As estratégias “check-out”, “uso de pontos” e “ponto de bônus”
aparecem com o mesmo percentual, 55%, que representam onze (11) redes. Os gestores
respondentes confirmam que a estratégia “presente de boas-vindas” é muito utilizada,
representando 80%, que corresponde a dezesseis (16) redes, ratificando também os resultados
obtidos com relação à estratégia “website”, que alcançou o percentual de 85% de utilização,
correspondendo a dezessete (17) redes. A estratégia “cartão de fidelidade” também pontuou de
forma expressiva, alcançando um percentual de 50%, referente a dez (10) redes da amostra.
Em relação as cinco (05) redes internacionais pesquisadas, a estratégia newsletters é
utilizada por todas as redes, ou seja, 100%. Apresentando o mesmo percentual de utilização,
apareceram as estratégias “uso de pontos”, “troca de pontos”, “presente de boas-vindas”, “website”
e “desconto”, representando 80% da amostra, sendo quatro (04) redes. As estratégias que também
se destacaram positivamente foram “cartão de fidelidade”, “oportunidade de ganhar pontos” e
“pontos bônus”, com o percentual de 60%, que representam três (03) redes.
91
4.4 Estatísticas Descritivas
Com base no estudo realizado, é possível apresentar os resultados da estatística descritiva,
com o objetivo de iniciar a compreensão dos resultados propostos pelo construto. De acordo com
Hair Jr. et al. (2010), “As estatísticas descritivas são usadas para resumir e descrever os dados
obtidos de uma amostra de respondentes”. É possível traçar as estatísticas descritivas referentes ao
presente construto, com base na Tabela 7 a seguir:
Tabela 07: Informações estatísticas descritivas das variáveis encontradas.
N Mínimo Máximo Média
Desvio
Padrão
Marketing de relacionamento –
Importância 25 3,71 5,00 4,5260 0,37296
Marketing de relacionamento – Atual 25 2,86 5,00 3,9936 0,62842
Marketing de relacionamento – Próximos
5 anos 25 3,86 5,00 4,6228 0,35176
Tecnologia da Informação – Importância 25 3,00 5,00 4,4720 0,48194
Tecnologia da Informação – Atual 25 2,38 4,88 3,8620 0,67640
Tecnologia da Informação – Próximos 5
anos 25 3,25 5,00 4,5324 0,52951
Tecnologia da Informação – Intensidade 25 3,00 6,00 3,7600 0,87939
Fidelização – Importância 25 3,00 5,00 4,3800 0,61373
Fidelização – Atual 25 2,30 4,70 3,7480 0,67708
Fidelização – Próximos 5 anos 25 3,70 5,00 4,6640 0,40402
Fidelização – Intensidade 25 4,00 12,00 8,1600 2,32164
Estratégia – Importância 25 3,18 5,00 4,5392 0,42866
Estratégia – Atual 25 2,82 4,82 4,0592 0,57550
Estratégia – Próximos 5 anos 25 4,00 5,00 4,7536 0,30335 Fonte: Elaborado pelo autor
Ao observar a média, descrita por Hair et al (2010) como a média aritmética das respostas,
é possível destacar que as maiores médias entre as dimensões foram das previsões para os
próximos cinco anos, ou seja, a utilização do Marketing de relacionamento (4,62), a Tecnologia da
Informação (4,53), a fidelização do cliente (4,66) e as Estratégias (4,75), sinalizando que os
números encontrados direcionam os gestores para buscarem acompanhar a mudança do mercado,
tendo em vista novas estratégias. A OMT (2008) apontou que o setor do turismo está entre os de
maior crescimento, fato esse, que foi também confirmado pelas pesquisas realizadas pelo WTTC
(2015), na qual o Brasil está em nono lugar entre as economias do turismo mundial.
A percepção dos gestores quanto as variáveis Estratégia e Marketing de relacionamento
92
tiveram as maiores médias relativas à importância (4,53) e (4,52), respectivamente. O CRM pode
contribuir para as adaptações das redes hoteleiras segundo Crosby; Johnson (2000) e para
assegurar sua posição no mercado, precisam adotar novas estratégias de gerenciamento, bem como
observar os anseios e mudanças no comportamento de seu público-alvo (LUNKES, 2009).
A implementação atual das ferramentas apresentou as menores médias (3,86). Isso pode ser
justificado pelo alto investimento realizado pelas empresas. Destacou-se, ainda, a implementação
de ferramentas de fidelização com menor média de todas (3,74), mostrando que as redes podem ter
dificuldade de implantar estas ferramentas, fato este, já pesquisado por Payne e Frow (2006), a
partir da perspectiva de formulação e implementação da estratégia de Marketing.
O maior desvio padrão está na intensidade do uso das tecnologias da informação (0,87),
corroborando com os números encontrados, pois como a TI geralmente requer investimentos altos,
as maiores redes podem ter mais recursos para empregar, enquanto as menores redes, menos
recursos. Nesse contexto, o impacto da TI no desempenho dos negócios tem sido bastante discutido
nas últimas décadas, segundo afirma Cater & Cater (2009), ao estudar como essa ferramenta pode
contribuir na fidelização do cliente.
Abaixo, na Tabela 8, pode-se analisar o teste de normalidade de Shapiro-Wilk. Caso os
resultados sejam significantes (sig. menor que 0,05), considera-se os dados não aderentes a uma
distribuição normal. É importante saber se os dados aderem-se, porque isto direcionará os testes a
serem feitos, visto que, dados fora da distribuição normal necessitam de testes não-paramétricos.
Tabela 08: A estatística de confiabilidade do construto - Shapiro-Wilk
Shapiro-Wilk
Testes de Normalidade Estatístic
a
Sig.
Marketing de relacionamento – Importância 0,93 0,08
6 Marketing de relacionamento – Atual 0,932 0,09
5 Marketing de relacionamento – Próximos 5 anos 0,89 0,01
1 Tecnologia da Informação – Importância 0,813 0,00
0 Tecnologia da Informação – Atual 0,951 0,26
1 Tecnologia da Informação – Próximos 5 anos 0,826 0,00
1 Fidelização – Importância 0,869 0,00
4 Fidelização – Atual 0,891 0,01
2 Fidelização – Próximos 5 anos 0,799 0,00
0 Estratégia – Importância 0,862 0,00
3 Estratégia – Atual 0,935 0,11
2 Estratégia – Próximos 5 anos 0,797 0,00
0 Fonte: Elaborado pelo autor
93
Conforme o resultado que a tabela 6 demonstrou, a maioria das variáveis é significante no
teste de Shapiro-wilk (sig. < 0,05). Desta forma, considerou-se que os dados não se aderem à curva
normal. Assim, testes não-paramétricos precisam ser realizados.
Uma vez que os dados não se aderiram à curva normal, utiliza-se o teste de Spearman
para correlações não-paramétricas. O coeficiente da correlação de postos de Spearman, de
maneira geral, é recomendado para avaliar a correlação entre duas variáveis ordinais, porém, em
casos onde alguma das variáveis é representada por dados ordenados, a melhor abordagem
utilizada é a correlação de Spearman. (HAIR JR. et al., 2010). As correlações devem ser
interpretadas de forma que, quanto maior for o número da correlação, mais forte uma variável
impacta na outra. Esse número pode ir de -1 até 1, sendo que -1 significa que quando uma
variável aumenta um ponto, a outra diminui um ponto e 1 significa que quando uma variável
aumenta um ponto a outra também aumenta um ponto. Pode-se ver na Tabela 9 abaixo o
resultado dos dados.
94
Tabela 09: Análise de Spearman
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 Internacional 1,000
2 n. Estrelas 0,278 1,000
3 n. Funcionários 0,333 0,190 1,000
4 n. Unidades 0,396 0,002 ,899**
1,000
5
Marketing de
relacionamento –
Importância
,469* -0,126 0,187 0,203 1,000
6
Marketing de
relacionamento –
Atual
0,104 -0,042 -,516**
-,534**
0,242 1,000
7
Marketing de
relacionamento –
Próximos 5 anos
-0,049 -0,124 -,518**
-,547**
0,148 ,663**
1,000
8
Tecnologia da
Informação –
Importância
-,488* -0,010 -0,162 -0,158 -,592
** 0,115 -0,062 1,000
9
Tecnologia da
Informação –
Atual
0,154 -0,248 0,124 0,209 ,667**
0,144 0,170 -0,363 1,000
10
Tecnologia da
Informação –
Próximos 5 anos
0,306 0,254 -0,011 -0,071 0,303 ,628**
,475* 0,119 0,191 1,000
11
Tecnologia da
Informação –
Intensidade
-0,164 -0,078 -0,282 -0,213 0,094 0,272 ,443* 0,090 0,285 0,387 1,000
12 Fidelização –
Importância 0,056 ,454
* 0,171 -0,015 -0,006 0,322 -0,127 0,319 -0,217 ,453
* -0,173 1,000
13 Fidelização –
Atual -0,042 -0,288 -0,046 -0,021 ,624
** 0,388 0,134 -0,146 ,759
** 0,185 ,417
* 0,081 1,000
14 Fidelização –
Próximos 5 anos 0,118 0,072 -0,250 -0,350 0,330 ,876
** ,529
** 0,193 0,151 ,761
** 0,260 ,514
** ,418
* 1,000
15 Fidelização –
Intensidade -0,201 0,050 -,459
* -,516
** -0,017 ,666
** ,738
** 0,254 0,053 ,539
** ,623
** 0,160 0,246 ,667
** 1,000
Fonte: Elaborado pelo autor
Legenda: (* ou **, interpreta-se as correlações que forem significantes)
95
Na Tabela 9 de correlações, ao ser aplicado o teste de Spearman, observou-se que as redes
hoteleiras internacionais dão maior importância para o Marketing de relacionamento, ou seja,
(,469*). Quanto mais as redes estiverem comprometidas e sempre investindo na valorização dos
relacionamentos com seus clientes, segundo Gaurav (2008), consegue-se compreender o impacto
do Marketing de relacionamento sobre a qualidade das relações empresa-cliente e na fidelização
dos mesmos (NDUBISI & MALHOTRA, 2009; NARTEH et al 2013; AGBAJE, 2014).
A integração entre o Marketing de relacionamento e a TI é inevitável e esse impacto tem
sido bastante debatido durante as últimas décadas, inclusive, segundo Cater & Cater (2009),
buscando adicionar ao corpo de conhecimento, sobretudo a correta utilização dessa tecnologia na
fidelização de clientes. Torna-se, pois, um desafio construir a fidelidade do cliente, segundo Rafiq
& Fulford (2013), num período de grande mudança tecnológica em que muitas decisões continuam
sendo tomadas com base em paradigmas ultrapassados, comprometendo a fidelidade do cliente à
empresa (DIPTA e NUGROHO, 2013). Por meio do Marketing de relacionamento e a Tecnologia
de Informação, faz-se possível melhorar a qualidade das informações internas e externas às redes
hoteleiras, necessárias às tomadas de decisões. Contudo, observa-se na Tabela 9, que o resultado
encontrado nas correlações apresentou que as redes hoteleiras internacionais dão menos
importância à tecnologia da informação, ou seja, (-,488).
O Marketing de relacionamento, embora com diversas definições encontradas na literatura
especializada, caracteriza-se a partir do momento em que passa a conhecer individualmente o
cliente, buscando atender às suas necessidades, agrega valores num relacionamento duradouro
(MEI-LIEN LI et al, 2012). É dessa maneira que as empresas têm buscado se aproximar dos seus
clientes e conquista-los muito mais. (RADU 2013)
Com este propósito de ação no mercado hoteleiro, o Marketing de relacionamento pode ser
interpretado como investimento, visando, como retorno, atingir a satisfação e a fidelização dos
clientes. Apresentando como resultado a forte correlação positiva (,876**), cuja perspectiva da
fidelização de clientes, nos próximos cinco anos, pode ser alcançada através das práticas de gestão
do Marketing de relacionamento, aplicado na atualidade pela redes hoteleiras.
Observa-se no resultado da Tabela 9 que, quanto maior o número de estrelas, maior a
influência positiva que exerce diretamente na fidelização do cliente (,454*). Assim, para que as
redes hoteleiras possam conquistar seus clientes a longo prazo, é indispensável que novos valores
96
sejam agregados nas politicas internas de gestão estratégica, acompanhando as mudanças
atuais do mercado e fazendo valer as estrelas que os classificam.
E por fim, são também evidentes as correlações negativas entre o número de funcionários
das redes hoteleiras, com relação ao Marketing de relacionamento aplicado na atualidade e sua
implementação para os próximos cinco anos (-,561**), (-,518**), respectivamente, ou seja, o
número de funcionários da rede hoteleira interfere diretamente no Marketing de relacionamento
praticado diariamente na empresa, assim como sua perspectiva para daqui a cinco anos.
4.5 Análise Fatorial
O próximo passo é a análise fatorial. A Análise Fatorial é uma técnica estatística utilizada
para sintetizar as informações de um grande número de variáveis em um número menor de
variáveis, através da combinação delas com alguns fatores, simplificando a compreensão dos
dados. (HAIR JÚNIOR; et al., 2005a).
Malhotra (2005, p. 548) também define a teoria:
A análise fatorial é um nome genérico que denota a uma classe de procedimentos
utilizados essencialmente para redução e resumo dos dados. Na pesquisa de marketing,
pode haver um grande número de variáveis, a maioria delas correlacionadas, que devem
ser reduzidas a um nível gerenciável.
Ainda segundo o autor, “quando maior o valor absoluto de uma carga de fator, mais
importante é a nomeação e a interpretação de um fator”. Segundo ele, as orientações utilizadas para
a carga de fator são: maiores que 0,30 são consideradas aceitáveis, maiores que 0,50 são variáveis
moderadamente importantes e maiores que 0,70 são muito importantes.
A Tabela 10 apresenta a matriz da análise fatorial, na qual todos os fatores correspondentes
às variáveis foram superiores aos critérios estabelecidos pelos autores Hair Júnior & Malhotra
(2005), pois foram maiores que 0,50.
97
Tabela 10: Análise Fatorial Fator
es
1 2 3
Estratégia – Atual ,942 ,459 ,097
Tecnologia da Informação – Atual ,913 ,357 ,119
Marketing de relacionamento – Atual ,859 ,364 ,284
Fidelização – Atual ,855 ,444 ,296
Tecnologia da Informação – Próximos 5 anos ,791 ,241 ,546
Estratégia – Próximos 5 anos ,779 ,210 ,545
Marketing de relacionamento – Importância ,409 ,893 ,333
Estratégia – Importância ,484 ,890 ,062
Fidelização – Importância ,190 ,869 ,169
Tecnologia da Informação – Importância ,568 ,807 -,021
Fidelização – Próximos 5 anos ,363 ,374 ,865
Marketing de relacionamento – Próximos 5 anos ,659 ,206 ,722
Fonte: Elaborado pelo autor
Com base nos resultados apresentados na Tabela 10, o primeiro fator denominado “grau de
utilização” mostrou como os gestores estão aplicando a variável estratégia nas redes hoteleiras. O
resultado (,942) significa que os gestores das redes pesquisadas estão estrategicamente planejando
para o dia a dia. Contudo, observa-se também, que para os próximos cinco anos, ou seja, (,779) os
gestores não dão tanta importância a essa prática.
Foram verificadas, na mesma Tabela, que as variáveis Tecnologia da Informação (,913),
Marketing de relacionamento (,859) e Fidelização (,855) foram desenvolvidas atualmente pelos
gestores com o fim de manter a competitividade e o destaque no mercado das redes.
Já o segundo fator, denominado “grau de importância”, representa e confirma que os
gestores das redes pesquisadas definiram como muito importantes as variáveis analisadas, ou seja,
Marketing de relacionamento (,893), estratégia (,890), fidelização (,869) e tecnologia da
informação (,807). Verificou-se, com este fato, que os gestores estão cientes do que precisam
realizar para se manterem competitivos no mercado.
*Fatores:
1 – denominado grau de utilização, apresenta as variáveis que se inserem na análise fatorial com maior
representatividade;
2 – denominado grau de importância, define a utilização que as redes dão às variáveis do Marketing de
relacionamento, fidelização, TI e estratégia;
3 – denominado grau de Perspectiva, correspondem ao planejamento pelos próximos cinco anos com relação às
variáveis de fidelização e Marketing de relacionamento.
98
Por fim, o terceiro fator denominado “grau de perspectiva”, representa que há uma
intenção de alcançar a fidelização do cliente (,865), através das práticas atuais do Marketing de
relacionamento (,722). Contudo, não se percebeu que há um planejamento de longo prazo para que
esses resultados possam ser obtidos.
4.6 Análise de Cluster
A análise de conglomerados ou análise de Cluster consiste em uma técnica analítica, de
acordo com Hair Júnior et al (2005), capaz de agrupar objetos ou indivíduos, formando grupos
homogêneos entre si. Essa técnica multivariada da análise estatística é relevante em virtude da sua
capacidade de classificar objetos, com o intuito de reduzir números de itens desorganizados para
categorias compreensíveis e gerenciáveis.
Sua utilização visa a agrupar uma amostra de indivíduos ou objetos em um número
reduzido de grupos mútuos excludentes, com base nas suas similaridades. Os dados tendem a ser
semelhantes entre si, embora diferenciados em relação aos demais objetos dos outros grupos, ou
seja, devem representar tanto homogeneidade interna como uma forte heterogeneidade externa.
Caso a conglomeração seja bem sucedida, os objetos dentro dos gráficos estarão bem próximos
entre si e os demais grupos estarão afastados. (HAIR JÚNIOR et al., 2005).
Malhotra (2001) relata que esse método não faz distinção entre as variáveis dependentes ou
independentes, pois o seu objetivo central é caracterizar, por função da conglomeração, uma
amostra composta de um grande número de variáveis semelhantes.
A seguir, na Tabela 11 é apresentado a tipologia dos Clusters para entender se há perfis
distintos entre as redes hoteleiras.
99
Tabela 11: Tipologia dos Clusters
Clusters Cl1 CL2 Cl3 Cl4
MKT – Importância 3,86 4,69 4,70 4,17
MKT – Atual 3,00 3,49 4,34 4,00
MKT – Prox. 5 anos 4,22 4,46 4,80 4,49
TI – Importância 3,13 4,60 4,68 4,35
TI – Atual 2,57 3,20 4,27 3,98
TI – Prox. 5 anos 3,51 4,20 4,79 4,60
Fidelização – Importância 3,60 4,74 4,71 3,48
Fidelização – Atual 2,30 3,28 4,19 3,64
Fidelização – Prox. 5 anos 4,10 4,70 4,81 4,48
Estratégia – Importância 3,59 4,75 4,70 4,29
Estratégia – Atual 2,91 3,64 4,40 4,06
Estratégia – Prox. 5 anos 4,18 4,56 4,90 4,80
Fonte: Elaborado pelo autor
Constatou-se na Tabela 11 da tipologia dos Clusters que existem perfis evidentes entre as
redes hoteleiras, sendo que no perfil 1, algumas delas apresentaram, quanto à utilização da
tecnologia da informação, baixos escores de implantação, ou seja, (2,57). Contudo, as redes
hoteleiras que compõem o perfil 3 apresentaram maior atenção neste quesito, correspondendo a
(4,27).
Quanto a estratégia para os próximos cinco anos, as redes hoteleiras pertencentes ao perfil
3 apresentaram escores maios altos, ou seja, (4,90), evidenciando o quanto essas redes
consideram este ponto. Em relação a fidelização dos clientes praticada na atualidade, conforme
tabela apresentada, as redes pesquisadas do perfil 1 apresentaram baixo escore (2,30), cuja
perspectiva de fidelização para os próximos cinco anos também é percebida pelos gestores (4,10),
equiparando-se às redes inseridas no perfil 3.
Por fim, destacaram-se também os baixos escores (3,00) do Marketing de relacionamento
atualmente implantado em algumas redes pertencentes ao perfil 1, e ainda redes do perfil 3 que
percebem como muito importante (4,70) essa ferramenta para fidelização do cliente, como
também melhorá-la nos próximo cinco anos (4,80).
Pode-se observar no Gráfico 05, abaixo, como se comportam as correlações entre as
variáveis estudadas:
100
Gráfico 05: Tipologia de Clusters
Fonte: Elaborado pelo autor
Analisando o Gráfico 05 percebe-se que a variável fidelização atual apresenta um perfil
baixo dentre as redes pertencentes ao Cluster 1, seguido de baixa disponibilidade de Tecnologia
da informação no mesmo grupo. Esse resultado confirma o que Jesús, Angel & Ignácio (2012)
afirmaram ao analisar que a fidelização do cliente depende de vários fatores, e um deles é a
utilização da Tecnologia da informação.
As redes hoteleiras pertencentes ao Cluster 3 apresentam maior percepção quanto as
práticas diárias do uso de ferramentas estratégicas no dia a dia, que possam proporcionar à rede
um equilíbrio melhor nos próximos cinco anos. Ao passo que os gestores das redes hoteleiras
participantes vão dando maior ênfase para a adequação das ferramentas disponíveis, as chances
de sobreviverem num campo tão competitivo cresce ainda mais.
Pode-se observar na Tabela 12, abaixo, a relação desenvolvida entre o Grau atual e o Grau
de importância das variáveis estudadas, apresentadas pelos gestores:
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
Correlação entre as variáveis
Cl1 CL2 Cl3 Cl4
101
Tabela 12: Clusters quanto o Grau de importância e Grau atual
Cluster Variáveis
Importância Atual
Marketing de relacionamento MKT – 1 3,86 3,00
Tecnologia da Informação TI - 1 3,13 2,57
Fidelização Fidel - 1 3,60 2,30
Estratégia Estratégia - 1 3,59 2,91
Marketing de relacionamento – Importância MKT - 2 4,69 3,49
Tecnologia da Informação – Importância TI - 2 4,60 3,20
Fidelização – Importância Fidel - 2 4,74 3,28
Estratégia – Importância Estratégia - 2 4,75 3,64
Marketing de relacionamento – Importância MKT - 3 4,70 4,34
Tecnologia da Informação – Importância TI - 3 4,68 4,27
Fidelização – Importância Fidel - 3 4,71 4,19
Estratégia – Importância Estratégia - 3 4,70 4,40
Marketing de relacionamento – Importância MKT - 4 4,17 4,00
Tecnologia da Informação – Importância TI - 4 4,35 3,98
Fidelização – Importância Fidel - 4 3,48 3,64
Estratégia – Importância Estratégia - 4 4,29 4,06 Fonte: Elaborado pelo autor
É possível identificar na Tabela 12, após fazer um comparativo entre os perfis Grau de
importância e Grau atual das variáveis, que as redes pesquisadas declaram atribuir significativa
importância à Tecnologia da informação (3,13), ainda que o Grau de utilização atual da
ferramenta apresente um score baixo (2,57). Isso pode ser justificado pelos autos custos de
investimentos que ela exige da rede hoteleira. Assim, uma rede de maior poder financeiro
consegue se destacar utilizando essa ferramenta, enquanto que outras menores, com menos
investimentos, não logram sucesso.
Entre algumas redes pesquisadas é visível a importância atribuída à estratégia adotada
pelos gestores (4,75) mas, na prática, a sua aplicação atual apresenta baixo score (3,64),
corroborando com o pensamento de Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), quando afirmam que “uma
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma
postura singular e viável”.
Pode-se observar no Gráfico 06 como se comportam as correlações entre o Grau de
importância e o Grau atual das variáveis em pauta no trabalho:
102
Gráfico 06: Clusters quanto o Grau de importância e o Grau atual
Fonte: Elaborado pelo autor
Com base no Gráfico 06, percebe-se que na maioria das redes hoteleiras pesquisadas,
compostas pelos Cluster 2 e 3, os gestores apresentaram um Grau de importância elevado sobre
as variáveis estudadas, sendo que, em relação às práticas atuais, a fidelização no Cluster 1
apresenta baixa escore. Os resultados dos Clusters 2 e 3 quanto ao desempenho dessas duas
correlações confirmam, segundo Narteh et al (2013), que o Marketing de relacionamento bem
aplicado cria impacto na fidelização do cliente a longo prazo.
Os gestores do Cluster 1 já apresentam um baixo escores quanto a importância dada a
Tecnologia da informação, fato que se justifica pelos baixos investimentos na área.
Na Tabela 13 se destaca a relação do Grau atual e a previsão para os próximos cinco anos
com elação as variáveis em estudo:
Tabela 13: Cluster quanto ao Grau atual e os próximos cinco anos
Cluster Variáveis Grau
Atual 5 anos
Marketing de relacionamento MKT - 1 3,00 4,22
Tecnologia da Informação TI – 1 2,57 3,51
Fidelização Fidel - 1 2,30 4,10
-
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Correlação quanto o Grau de Importância e o Grau
Atual das variáveis
Importância Atual
103
Cluster Variáveis Grau
Atual 5 anos
Estratégia Estratégia - 1 2,91 2,91
Marketing de relacionamento – Importância MKT - 2 3,49 4,46
Tecnologia da Informação – Importância TI – 2 3,20 4,20
Fidelização – Importância Fidel - 2 3,28 4,70
Estratégia – Importância Estratégia - 2 3,64 4,56
Marketing de relacionamento – Importância MKT - 3 4,34 4,80
Tecnologia da Informação – Importância TI – 3 4,27 4,79
Fidelização – Importância Fidel - 3 4,19 4,81
Estratégia – Importância Estratégia - 3 4,40 4,90
Marketing de relacionamento – Importância MKT – 4 4,00 4,49
Tecnologia da Informação – Importância TI – 4 3,98 4,60
Fidelização – Importância Fidel – 4 3,64 4,48
Estratégia – Importância Estratégia - 4 4,06 4,80 Fonte: Elaborado pelo autor
Observando os resultados da Tabela 13 tem-se que os gestores que compõem as redes do
cluster 1 apresentam altos escores quanto ao Marketing de relacionamento para os próximos
cinco anos (4,22). Esse valor vem confirmar o Grau de importância atribuído pelos gestores dessa
ferramenta, ou seja, (4,80), com relação aos próximos cinco anos.
Quanto à fidelização de clientes, os gestores respondentes do cluster 1 apresentaram um
baixo escore (2,30), mas que o trabalho que podem realizar hoje nas redes hoteleiras representa
uma perspectiva que os eleva a um nível melhor (4,10), proporcionando-lhes tempo para
conhecer melhor seus clientes e conquistar a credibilidade deles, segundo Sim, Mak & Jones
(2006). Percebe-se que as redes pertencentes aos clusters 3 e 4, os gestores já apresentam uma
visão mais competitiva quando afirmam que a estratégia é muito importante, (4,40) e (4,06)
respectivamente, e que pretendem melhorar ainda mais a utilização dessa ferramenta nos
próximos cinco anos, (4,90) e (4,80).
Pode-se encontrar no Gráfico 07 a representação das variáveis estudadas quanto ao Grau
atual de utilização e o Grau de perspectiva para os próximos anos:
104
Gráfico 07: Clusters quanto o Grau Atual e os próximos cinco anos das variáveis
Fonte: Elaborado pelo autor
Conferindo os resultados apresentados no Gráfico 07, percebe-se que as perspectivas de
estratégias utilizadas no grupo de redes hoteleiras do cluster 1 apresentam baixos escores,
seguido de baixa utilização da Tecnologia da Informação, no mesmo grupo. As redes hoteleiras
inseridas nos clusters 2, 3 e 4, ao contrario das primeiras, apresentam um acréscimo nos escores
quanto às ferramentas estratégicas utilizadas na atualidade: Marketing de relacionamento,
Tecnologia da informação e fidelização de clientes.
Na Tabela 14 abaixo se observa a relação entre o Grau de importância e o Grau de
perspectiva para os próximos cinco anos das variáveis estudadas:
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Correlação quanto o Grau Atual e os Próximos 5 anos
Grau Atual 5 anos
105
Tabela 14: Cluster quanto ao Grau de importância e para próximos cinco anos
Cluster Variáveis Importância 5 anos
Marketing de relacionamento MR – 1 3,86 4,22 Tecnologia da Informação TI – 1 3,13 3,51 Fidelização Fidel – 1 3,60 4,10 Estratégia Estrat – 1 3,59 2,91
Marketing de relacionamento – Importância MR – 2 4,69 4,46 Tecnologia da Informação – Importância TI – 2 4,60 4,20
Fidelização – Importância Fidel – 2 4,74 4,70 Estratégia – Importância Estrat – 2 4,75 4,56
Marketing de relacionamento – Importância MR – 3 4,70 4,80 Tecnologia da Informação – Importância TI – 3 4,68 4,79 Fidelização – Importância Fidel – 3 4,71 4,81 Estratégia – Importância Estrat – 3 4,70 4,90
Marketing de relacionamento – Importância MR – 4 4,17 4,49 Tecnologia da Informação – Importância TI – 4 4,35 4,60 Fidelização – Importância Fidel – 4 3,48 4,48 Estratégia – Importância Estrat – 4 4,29 4,80
Fonte: Elaborado pelo autor
Fazendo uma leitura dos resultados apresentados na Tabela 14, percebe-se que algumas
redes pertencentes ao cluster 2 utilizam algumas ferramentas. É o caso da importância atribuída à
fidelização de clientes (4,74). Diferente das redes pertencentes ao Cluster 1, os escores que
representam as ferramentas em estudos estão baixos, ou seja, os gerentes responderam que existe
uma certa importância do Marketing de relacionamento (3,86), fidelização (3,60), estratégia
(3,59) e, a mais baixa de todas, a Tecnologia da informação (3,13).
Com relação às redes inseridas no Cluster 4, a ferramenta fidelização apresentou baixo
escore (3,48) quanto ao Grau de importância. Contudo, o Grau para os próximos cincos anos
apresenta uma necessidade de melhoria por parte dos gestores das redes hoteleiras.(4,48).
E, por fim, percebe-se que as redes hoteleiras dos Cluters 3,4 e 5 estão mais conscientes
do mercado atual e buscam para os próximos cinco anos melhores seus desempenhos diante do
mercado cada vez mais exigente.
106
Gráfico 08: Clusters quanto o Grau de importância e o Grau para próximos cinco anos
Fonte: Elaborado pelo autor
Fazendo a leitura do Gráfico 08, percebe-se que, na relação entre o Grau de importância e
o Grau para os próximos cincos anos, os gestores das redes pesquisadas responderam que a
ferramenta estratégia para os próximos cinco anos não acontece naturalmente. Segundo Furinto,
Pawitra e Balqiah (2009), as estratégias focadas em programas de fidelização ajudam as redes
hoteleiras na corrida competitiva do mercado, considerando que não há um planejamento
estratégico a médio e longo prazo. Percebe-se que é no dia a dia que os fatos acontecem e que os
gestores vão acompanhando mediante à necessidade, com a finalidade de manter uma
competitividade real.
Os gestores das redes hoteleiras pertencentes ao Cluster 1 responderam que a Tecnologia
da informação ainda é pouco utilizada pelo fato de exigir altos investimentos financeiros.
Observa-se que a ferramenta fidelização no Cluster 4 também apresentou um baixo escore, mas
que para os próximos cinco anos há uma perspectivas, entre os gestores dessas redes, em
melhorar esses números.
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Correlação entre o Grau de importância e o Grau para cinco anos
Importância 5 anos
107
4.7 Teste de Partial Least Squares
O teste de PLS permite a modelagem de variáveis preditoras independentes de uma ou
mais variáveis latentes, entretanto elas devem ser modeladas como indicadores reflexivos. Se
forem modeladas como indicadores formativos, poderão ocorrer erros, pois não existe uma
maneira de avaliar a interdependência entre essas variáveis, causando instabilidade na estimação.
Além disso, o PLS não permite a estimação de correlações indiretas, isto é, associações entre
variáveis que não tem uma direção. Pode-se observar, na Figura 09, algumas informações que
foram utilizadas para a formação do modelo estatístico com base no teste de PLS.
Figura 09: Teste de Partial Least Squares
Fonte: Elaborado pelo autor
Verifica-se, na Figura 8, que o grau de importância dada para uma ferramenta influencia o
uso atual dessa ferramenta, correspondendo a 72,2%. Porém, o planejamento dos próximos cinco
anos só acontece pelas práticas atuais da utilização dessas ferramentas (75%) e não pela
importância das mesmas (4,9%). Isso significa que os gestores não planejam a longo prazo, ou seja,
os gestores das redes trabalham para atender a demanda do dia a dia.
108
Observa-se também, que 61,8% do planejamento para os próximos cinco anos é explicado
pelas práticas atuais e não por um planejamento prévio das tendências do mercado. As práticas
atuais, ou seja, 52,1% explica a importância que os gestores dispensam ao planejamento a curto
prazo, sem muita preocupação com o futuro.
4.8 Teste de Bootstrapping
Para concretizar o teste de robustez sobre o modelo, precisa-se considerar o teste de
bootstrapping. Este teste indica que os caminhos com cargas maiores que 1,96 são significantes. O
teste de robustez pode ser observado na Figura 10 abaixo, a partir dos resultados encontrados.
Figura 10: Teste de robustez.
Fonte: Elaborado pelo autor
É um método de reamostragem computacionalmente intensivo segundo (EFRON E TIBISHRANI, 1993) para
inferência estatística, originalmente desenvolvido para a construção de intervalos de confiança, testes de hipóteses e
situações inferenciais mais complexas. Sua vantagem está no fato de não ser necessário o conhecimento da
distribuição da variável do estimador do parâmetro de interesse ou não depender de aproximações assintóticas,
algumas vezes inadequadas para o tamanho da amostra que se dispõe. Para algumas situações, os resultados obtidos
pelos métodos bootstrap são melhores do que os que seriam obtidos por aproximações assintóticas.
109
As redes hoteleiras tem se esforçado em identificar ferramentas que favoreçam as
estratégias criadas, segundo Wetsch (2005), tentando aproximar os clientes das redes. É o que se
observa no resultado entre o grau de importância e o grau de implementação atual (21,80) e o
grau atual entre o grau de implementação nos próximos cinco anos (7,19). A alta significância
demonstra que muitas estratégias são criadas para atenderem a curto prazo e não a longo prazo,
contrário do que apresentou (LIU, 2007; GAURAV, 2008), quando estudaram o impacto
positivo de um planejamento estratégico a longo prazo na fidelização do cliente. Essa miopia
mercadológica dos gestores foi estudada por Delen; Hailin Qu; Slevitch (2009), que indicaram
uma lacuna entre o grau de importância do que se realiza hoje e o que se planeja para o futuro.
Sobre esse ponto, outros autores (DAVIDSON; MCPHAIL; BARRY, 2011; VIDAL;
SIMONETTI, 2010) comentam que a gestão hoteleira tem se utilizado de práticas ultrapassadas,
no tocante ao planejamento estratégico em contraposição a outros setores da economia, onde
sistemas inovadores de gestão são adotados.
Assim, uma estratégia de gestão quando bem planejada, segundo Lengnick-Hall, Beck e
Lengnick-Hall (2011), permitem as redes hoteleiras maior resistência aos altos e baixos do
mercado e flexibilidade para criar resistências às mudanças que surjam.
As estatísticas de confiabilidade do modelo podem ser observar na Tabela 15, em que o
Alfa e a Confiabilidade composta estão bem acima do 0,7 recomendado, sendo bastante
confiável.
Tabela 15: Confiabilidade do modelo
AVE
Confiabilidade composta
R
Quadrado
Alfa de Cronbac
h Atual 0,4356 0,964146 0,520929 0,961274
Importância 0,31576 0,933374 0,932702
Próximos 5 0,30761 0,934304 0,617723 0,928602
Fonte: Elaborado pelo autor
Com base na Tabela 15 apresentada, é possível compreender que o alpha foi satisfatório
para o grau de implementação atual, representado por (0,96), enquanto obteve-se (0,93) para o grau
de importância e (0,92) para o grau de implementação nos próximos cinco anos.
110
Desta forma, foi proporcionado um nível de confiabilidade para que se tenha certeza de que
os dados obtidos podem ser utilizados, chegando a conclusões e obtendo os resultados fidedignos
com a realidade apresentada pelo universo estudado, apresentado na Figura 11 abaixo.
Figura 11: Análise de caminho do Planejamento
Fonte: Elaborado pelo autor
Para novas análises, foi realizado um segundo modelo, conforme Figura 11 acima. Neste
modelo, foi testado o quanto a estratégia e o Marketing de relacionamento determinam o uso da TI
e de técnicas de fidelização para o alcance dos objetivos. Percebe-se que a estratégia tem forte
impacto sobre o uso da TI (0,74), o que já era esperado, tendo em vista que esse envolvimento com
a TI faz surgir um grande impacto na sociedade.
É evidente que o salto tecnológico foi acompanhado, primeiramente pelo choque causado
na população, seguido pela adaptação à nova invenção, descoberta ou aperfeiçoamento,
passando pela acomodação ao novo recurso, culminando na substituição dessa inovação
por outra mais elaborada e que veio suprir novas necessidades humanas reiniciando todo
esse processo (D’ABRONZO, 2006).
111
A devida aplicação da TI, já era apresentada por Bretzke (2000), que coloca como
primordial para obtenção da habilidade dos gestores, os recursos especializados, que podem
proporcionar melhores condições para as estratégias.
Observa-se também, que o Marketing de relacionamento tem grande impacto sobre a
fidelização (0,50). Esse resultado vem confirmar a pesquisa que Wesch, 2005 realizou, ao constatar
o impacto positivo que o CRM tem na fidelização do cliente. As redes hoteleiras que praticam o
Marketing de relacionamento voltado para a fidelização de clientes, segundo Helgesen (2006) e
Ku (2010), definem seus investimentos em programas formais, porque sabem que essa parceria
determina que uma empresa, orientada para o cliente, pode utilizar os sistemas de informação para
lhes aproximar.
Como teste secundário, aplicou-se o bootstrapping do modelo, que indica se as relações são
significantes. Conforme se observa na Figura 12, todas as relações tiveram carga maior que 1,96,
ou seja, tem significância estatística.
Figura 12: Análise do caminho estratégico.
Fonte: Elaborado pelo autor
No mercado atual, muitas empresas têm buscado ferramentas capazes de auxiliar o
processo, integrando a TI aos sistemas de fidelização de clientes. Justamente nesses ambientes das
112
redes hoteleiras, deve-se manter um controle através da TI, segundo Peppers & Rogers
(2011), para possibilitar, num cenário futuro, compatibilidade às tendências de mercado, como
forma de assegurar sua competitividade. Observando-se a relação de significância entre o
Marketing de relacionamento e a TI (2,31), confirma-se, segundo Jounghae e Min Sun Kim
(2013), a grande contribuição da ferramenta de TI, quando ajustada às necessidades da rede
hoteleira assumindo o papel estratégico dentro dela.
Na relação entre a Estratégia e a TI, do teste secundário, apresentou uma forte significância,
ou seja, (8,77), significando que as estratégias gerenciais pautadas sobre os dados obtidos criam
maior segurança nas tomadas de decisões.
A contribuição da pesquisa em seis hotéis poloneses, realizada por Daniel & Boleslaw
(2011), confirma que a utilização do Marketing de relacionamento ajudou na fidelização dos
clientes-chaves, através de uma estratégia a longo prazo e com boa base de dados. Além de ampliar
o conhecimento sobre as práticas de Marketing de relacionamento, Narteh et al (2013) chegaram a
descobrir que todas as redes hoteleiras de Gana pesquisadas, apresentam resultados positivos e
significativos na fidelização dos clientes e, corroborando com o que se observa na relação de
significância entre o Marketing de relacionamento e a fidelização (5,18) do estudo realizado.
Um relacionamento entre uma rede hoteleira e o cliente, como em qualquer outro segmento,
não é construído de um dia para a noite. È necessária a construção de fatores de medição entre a
fidelização e as estratégias criadas pelos gestores dessas empresas. Observando as variáveis
Estratégia e fidelização, que apresentaram um grau de significância de (5,04), só confirma a
contribuição segundo Jesús, Angel e Ignácio (2012), de que a fidelização do cliente acontecerá com
a observância do seu comportamento, na eficácia dos programas de fidelização e nas estratégias
direcionadas pelo Marketing de relacionamento (MEI-LIEN LI et al, 2012).
Assim, chega-se a conclusão que todas as variáveis apresentam uma forte relação de
significância, em que, tanto a estratégia como o foco no Marketing de relacionamento, determinam
o uso da TI e da fidelização.
4.9 Confiabilidade do estudo
De acordo com Malhotra (2012), a confiabilidade de um estudo se caracteriza pela extensão
na qual uma escala produz resultados consistentes, mostrando até que ponto os dados dela são
113
confiáveis. Foi utilizada a técnica da análise do Alpha de Cronbach para validar a confiabilidade do
presente estudo. A análise do Alfa de Cronbach tem o objetivo de avaliar a confiabilidade e
fidedignidade dos dados obtidos com a pesquisa. De acordo com o próprio Cronbach (1951), não
há como interpretar coeficientes de validação e análises de fatores sem a apreciação da magnitude
dos erros que estão contidos na pesquisa, por isso a importância da análise da confiabilidade por
meio da consistência interna dos dados.
O Alpha de Cronbach é baseado no estudo da psicometria, área da psicologia vinculada às
ciências exatas, onde, por meio das análises da consistência das respostas da pesquisa, é possível
determinar o grau de consistência da informação. Da mesma maneira, Malhotra (2012) reitera que
Alfa de Cronbach deve ser utilizado para medir a consistência interna dos dados de uma pesquisa.
A análise alcançou o índice aceito pelos autores de estatística, como Cronbach (1951), Hair Jr. et
al. (2005) e Malhotra (2012). Todos esses estudos afirmam que o valor do Alpha deve ultrapassar
(,60) e (,70), respectivamente. No estudo aplicado, foi registrado o valor de (,92) para a variável
estratégia, (,90) para fidelização, (,86) correspondente ao Marketing de relacionamento e,
finalmente (,91), para Tecnologia da informação. Esse dado indica que há possibilidade de
continuar os estudos multivariados estatísticos.
Embora fosse alcançado o índice satisfatório do Alpha de Cronbach do construto, optou-se
também por retratar essa informação separadamente, para confirmar a conformidade do
questionário e dos resultados, ou seja, para cada dimensão optou-se por calcular a veracidade dos
respondentes, descritos na Tabela 16 a seguir, constatando a estatística de confiabilidade do
construto.
Tabela 16: A estatística de confiabilidade do construto.
AVE
Confiabilidade
composta
R
Quadrado
Alfa de
Cronbach
Estratégia 0,32276 0,932529
0,923498
Fidelização 0,29055 0,914891 0,783628 0,90859
Marketing de
Relacionamento 0,28576 0,884849
0,861124
TI 0,376 0,925045 0,836228 0,911329 Fonte: Elaborado pelo autor.
114
Com base na Tabela 13 apresentada, é possível compreender que o alpha foi satisfatório,
tanto para o construto como um todo, quanto individualmente nas dimensões. Desta maneira,
proporcionou-se um nível de confiabilidade, para que se tenha certeza de que os dados obtidos
podem ser utilizados, chegando a conclusões e obtendo resultados fidedignos com a realidade
apresentada pelo universo estudado.
4.10 Síntese da Análise
Convém observar que a maioria das redes que participaram dessa pesquisa é de procedência
nacional e que os gestores em sua maioria são do gênero masculino. Nessa amostra, existem
gestores com o ensino superior completo/incompleto. Contudo, pode-se perceber que, grande parte
dos respondentes tem uma idade média entre 30 e 39 anos, cujo grau de escolaridade é de nível
superior, com pós-graduação em modalidade de especialização, mestrado e/ou doutorado em
cursos como Publicidade e Propaganda, Marketing e Administração de empresas, mostrando que
os colaboradores de nível gerencial estão cada vez mais preocupados com a profissionalização e
capacitação pessoal. No que se refere ao tempo de empresa, nove (09) gestores de redes hoteleiras
nacionais estão a menos de cinco anos na empresa, como também nove (09) gestores das redes
nacionais estão na empresa de cinco (05) a dez (10) anos e apenas dois (02) gestores das redes
nacionais permanecem de onze (11) a quinze (15) anos na empresa. Já nas redes internacionais
pesquisadas, três (03) gestores apresentaram menos de cinco anos de empresa e dois (02) gestores
permanecem de cinco (05) a dez (10) anos na empresa.
No que diz respeito aos cargos ocupados pelos gestores respondentes, na sua maioria estão
como coordenadores de Marketing (8), gerente de Marketing (6), gerente Comercial (3) e gerente
de Vendas (3). Vale ressaltar que, além dos hotéis buscarem cada vez mais melhorar suas
capacidades de atendimento, eles se destacam no mercado com mais estrelas. Dentre as redes
pesquisadas, treze (13) nacionais e uma (01) internacional estão na classificação de quatro (4)
estrelas, seguidas de outras seis (06), ou seja, três (03) redes nacionais e três (03) redes
internacionais, com cinco (5) estrelas.
Sobre as características das redes hoteleiras nacionais, a quantidade de unidades
habitacionais atinge uma média entre 110 a 3423, cujo número de funcionários existentes está entre
115
42 a 2400. Já as redes internacionais apresentam uma média de unidades habitacionais entre 135 a
1500 e o número de funcionários em média entre 275 a 1500.
Pode-se verificar, ainda, que as redes hoteleiras consideram importante o Marketing de
relacionamento (4,52), como uma ferramenta de fidelização de clientes. Entretanto, as estratégias
dos gestores não proporcionam novidades no mercado. Percebe-se que, quando as maiores redes
colocam em prática alguma técnica melhorada, a ideia é copiada pelas redes de menor porte.
É importante destacar outro fator relevante quanto à implementação atual das ferramentas
existentes, que atendam à demanda das redes pesquisadas. Percebe-se que o grau de importância
dada à tecnologia da informação é forte (4.47), mas devido ao alto valor de investimento desta área,
delega-se para os próximos cinco anos (4,53). Dessa maneira, apesar da TI ser necessária para o
crescimento das empresas e ponto de discussão entre os pesquisadores do referencial teórico, a
pesquisa apresentou uma média baixa de implementação atual (3,86).
Com base na pesquisa, os gestores das redes atribuem muita importância às estratégias
para a fidelização dos clientes. Contudo, o planejamento estratégico atual busca atender somente os
desafios de hoje, não havendo um planejamento para os próximos cinco anos. Assim, quanto mais
atenção os gestores das redes hoteleiras derem a área de TI, não só na implementação, mas também
na utilização correta dos dados, o impacto do Marketing de relacionamento será melhor
compreendido, e consequentemente, conseguirá manter os clientes fidelizados à longo prazo.
Para os gestores das redes internacionais pesquisadas, segundo o resultado encontrado, para
o Marketing de relacionamento é dado um alto grau de importância (.469), ou seja, quanto mais
atenção for dado ao relacionamento com os clientes, melhores estratégias serão criadas para a
fidelização dos mesmos. É percebido, no resultado da pesquisa, que a forte correlação do
Marketing de relacionamento (.876) pode contribuir para a fidelização do cliente nos próximos
cinco anos. Outro ponto observado nos resultados é que o Marketing de relacionamento não
alcança as metas de fidelização de cliente pelo número de funcionários atuais da rede hoteleira (-
,561), e nem para os próximos cinco anos.
Com base na análise fatorial, o grau de utilização estratégica apresentou (,942),
significando dizer que os gestores das redes hoteleiras participantes da pesquisa buscam, no dia a
dia, utilizar de estratégias para cada situação que surja. Contudo, à longo prazo, não se percebe esse
planejamento, ou seja, (,779). Para se manterem no mercado competitivo, as redes hoteleiras se
esforçam para utilizar as tecnologias de informação (,913) existentes com a finalidade de
116
fidelização do cliente. Por fim, quanto ao grau de perspectiva, os gestores das redes responderam
que há uma intenção de fidelizar os clientes nos próximos cinco anos (,865), mas não se percebe
um planejamento prévio que possa garantir os resultados esperados.
Dando continuidade à análise dos resultados, percebe-se no teste de PLS, que o
planejamento dos próximos cinco anos, para a maioria das redes pesquisadas, só acontecerá através
das práticas atuais de utilização das ferramentas existentes, ou seja, 4,9%, e não pela devida
importância da mesma. As práticas atuais dos gestores das redes explicam a importância dada ao
planejamento à curto prazo, sem se preocuparem com o futuro. Para dar confiabilidade ao modelo
escolhido, percebe-se que o alpha foi satisfatório, quanto ao grau de implementação atual (0,96),
quanto ao grau de importância dado pelos gestores (0,93) e quanto à perspectiva de implementação
para os próximos cinco anos (0,92).
Os resultados da Figura 11, referente à análise de caminho do planejamento, atestam o
quanto à estratégia e o Marketing de relacionamento determinam a utilização da Tecnologia da
informação (0,74) para alcançar os resultados planejados. Observa-se que o Marketing de
relacionamento apresenta um alto grau de fidelização dos clientes (0,50).
E por fim, para os respondentes das redes hoteleiras pesquisadas, as estratégias gerenciais
criam maior segurança às redes hoteleiras, através da utilização da tecnologia da informação (8,77)
existente. Assim, pode-se concluir que todas as variáveis apresentaram forte relação de
significância para a fidelização do cliente. Esse fato é observado no teste estatístico de
confiabilidade do construto, em que alpha se apresentou satisfatório num contexto geral, como
também individualmente nas dimensões.
117
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse capítulo expõe as principais contribuições da investigação para o meio acadêmico e
para os serviços turísticos e hoteleiros, ressaltando o retorno para as investigações teóricas e para as
práticas gerenciais. Da mesma forma são expostas as limitações do estudo bem como as indicações
para pesquisas futuras e as considerações finais.
Esta dissertação teve como objetivo geral analisar as estratégias de Marketing de
relacionamento utilizadas por 25 redes hoteleiras no Brasil, tendo como metodologia o estudo
quali-quantitativo. Para o alcance desse objetivo foi delineado as estratégias de Marketing de
relacionamento adotadas pelas redes hoteleiras, identificando-se as ferramentas de CRM
utilizadas, e por fim, analisando-se como as Estratégias de Gestão impactam na fidelização dos
clientes.
A metodologia adotada contemplou a base teórica do tema da dissertação oportunizando
desenvolver a investigação, permitindo que os objetivos propostos fossem alcançados.
Na justificativa da dissertação demonstrou-se que as empresas que praticam o Marketing de
relacionamento conquistam a fidelização do cliente através de programas específicos, cujo banco
de dados suportado numa tecnologia da informação eficiente permite compreender as principais
prioridades dos clientes. Também foi apresentado que o mercado hoteleiro em expansão busca
identificar entre as ferramentas existentes, dentre elas o CRM, as que melhor apresentam
resultados na fidelização do cliente superando os novos desafios do setor.
O planejamento estratégico diz respeito à maneira pela qual uma organização se relaciona
com seu ambiente externo. Por esse ponto de vista, é possível entender a estratégia empresarial
como uma forma de conciliar competências e limitações da rede hoteleira com oportunidade e
ameaças do ambiente externo, de modo que ela obtenha vantagens competitivas.
Com relação ao problema da pesquisa, definido pela pergunta principal “quais as
estratégias de Marketing de relacionamento são utilizadas pelas redes hoteleiras no Brasil”?, foi
devidamente explicada no subitem 4.3( Estratégias das redes hoteleiras no Brasil para a fidelização
de clientes), em que são detalhadas os graus de intensidade de aplicação nas redes. Observa-se que
as estratégias apontadas pelos gestores das redes hoteleiras para fidelizar o cliente apresentaram
maior intensidade nas práticas atuais, ou seja, (0,57) onde também foi confirmado na análise
estatística de Shapiro (0,93), significando dizer que as estratégias atuais atendem as necessidades
118
dos mesmos por um curto prazo, contudo, apresentaram baixa estratégia no planejamento para os
próximos cinco anos (0,30).
Em relação aos objetivos propostos, todos foram atingidos. O primeiro objetivo específico
(delinear as estratégias de Marketing de relacionamento adotadas pelas redes hoteleiras) foi
alcançado a partir da revisão de literatura nas bases nacionais e internacionais pesquisadas e do
estudo quali-quantitativo representado na análise de Sperman. (Tabela 06 item 15).
O segundo objetivo especifico (identificar as ferramentas de CRM utilizadas pelas redes
hoteleiras no Brasil) foi alcançado através do estudo quantitativo representado na Tabela 06, item
11, em que apresenta a frequência de utilização das ferramentas pelos gestores. Para análise dos
dados e informações coletadas, também foram utilizadas as técnicas estatísticas de Sperman.
O terceiro e último objetivo específico (analisar como as Estratégias de Gestão impactam
na fidelização dos clientes nas redes hoteleiras do Brasil) foi alcançado através do estudo quali-
quantitativo representado na Figura 12, análise do caminho estratégico. Para a análise utilizou-se
técnicas estatísticas e comparativas (bootstrapping) entre as variáveis que influenciam
diretamente no objetivo maior.
Dessa forma o objetivo geral acima mencionado foi plenamente atingindo e demonstrado
nas várias análises quanti-qualitativas elaboradas.
No conjunto dos resultados alcançados nesta pesquisa, destacam-se algumas contribuições
para o conhecimento na área, tais como: A capacitação dos gestores das redes hoteleiras parte da
premissa que, quanto mais exigente for o cliente, maior o nível de comprometimento e
conhecimento para atendê-los nas suas necessidades. Os gestores que participaram da pesquisa não
diferentemente dos autores utilizados nesse estudo mostraram que as práticas estratégicas só
atendem às questões atuais do mercado, ou seja, o grau de importância para o planejamento dos
cinco próximos anos é baixa. O planejamento estratégico e o Marketing de relacionamento
apresentaram, pelos gestores, um alto grau de importância nas ações diárias das redes. Contudo,
percebe-se uma dificuldade na implementação das ferramentas que possam ajudar na fidelização
dos clientes, devido aos altos investimentos da área.
Por fim, outra contribuição desse estudo é que a estratégia e o foco no Marketing de
relacionamento atrelado à utilização da TI contribuem para a fidelização do cliente.
Esses resultados indicam que compete aos gestores das redes pesquisadas identificarem as
ferramentas disponíveis no mercado que atendam melhor os anseios dos clientes. Com relação ao
119
Marketing de relacionamento aliado à prática do CRM busca-se a criação de valor para os
clientes e o compartilhamento de benefícios, a fim de manter um relacionamento de longo prazo.
Além disso, as ações de Marketing de relacionamento permitem tratar o cliente de maneira mais
personalizada e individualizada, garantindo, dessa forma, vantagem competitiva e melhor
visibilidade perante a concorrência.
Referente á Tecnologia da informação, percebe-se que, ao longo do tempo, vem alterando o
ambiente das empresas, proporcionando grandes mudanças e encurtando a distância entre a
empresa e o cliente. Essa capacidade de gerar impacto tem ajudado os gestores das redes hoteleiras
pesquisadas nas tomadas de decisões para os desafios atuais, devido ao detalhamento das
informações.
Assim, para que essas ferramentas possam contribuir mais ainda para os resultados é
necessário mais investimentos e conhecimento técnico na operacionalização.
Quanto à prática do planejamento estratégico, identifica-se, conforme contribuição do
estudo, que são realizadas empiricamente, ou seja, sem muitos critérios para longo prazo. Através
da análise dos resultados verificou-se que todas as redes hoteleiras pesquisadas utilizam-se da
ferramenta de planejamento estratégico diariamente. E, por fim, o planejamento estratégico
buscado na literatura, foi apresentado, com o objetivo de mostrar que a ferramenta, se bem
aplicada, traz vantagens para as organizações. Em um cenário com mudanças permanentes e
competitividade acirrada o planejamento estratégico pode oferecer vantagem competitiva às
organizações.
Como limitação, compete ressaltar a falta de tempo por parte dos gestores em responder o
questionário implicando num percentual baixo em comparação a população inicial.
Outras investigações podem ser elaboradas a partir dessa, objetivando atingir um número
maior de redes hoteleiras, seja na questão do método, em novas perguntas que possam ser
incorporadas ao universo abordado ou em novos aspectos teóricos. Por fim, vislumbra-se
investigações futuras que possam permitir aprofundar a pesquisa a partir desse trabalho, podendo
destacar:
a) Análise aprofundada sobre a utilização da tecnologia de informação
disponível;
b) Análise com outras variáveis existentes;
c) Reprodução do estudo em redes hoteleiras situados em outros países, para
que os resultados possam ser comprados.
120
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131, 2012.
133
APÊNDICE
134 APÊNDICE A: TABELA DE PERIÓDICOS CIENTÍFICOS RELEVANTES DA BASE DE DADOS EBSCO SOBRE O TEMA
ESTRATÉGIAS UTILIZADAS NA FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE.
TÍTULO AUTOR REVISTA
LOCAL/ANO OBJETIVO
THE EFFECT OF RETAIL CUSTOMER LOYALTY SCHEMES--DETAILED MEASUREMENT OR TRANSFORMING MARKETING?
STONE, MERLIN BEARMAN, DAVID
BUTSCHER, STEPHAN A.
GILBERT, DAVID CRICK, PAUL
MOFFETT, TESS
JOURNAL OF TARGETING, MEASUREMENT & ANALYSIS FOR MARKETING.
2004
Revisar a abordagem para a avaliação dos
regimes de fidelização de clientes de varejo.
THE ROLE OF ATTITUDINAL LOYALTY IN THE DEVELOPMENT OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT STRATEGY WITHIN SERVICE FIRMS.
FITZGIBBON,
CHRISTOPHER WHITE, LESLEY
JOURNAL OF FINANCIAL SERVICES MARKETING.
2005
Investigar até que ponto o desenvolvimento
de fidelidade de cliente é um fator na criação
da estratégia de CRM. TRUST, SATISFACTION AND LOYALTY IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT AN APPLICATION OF JUSTICE THEORY.
WETSCH, LYLE R.
JOURNAL OF RELATIONSHIP MARKETING.
2005
Investigar o impacto potencial que o
envolvimento do cliente com o CRM pode
ter sobre a fidelidade do cliente.
Exploring Store Image, Customer
Satisfaction and Customer Loyalty
Relationship: Evidence from
Taiwanese Hypermarket Industry.
CHIH-HON CHANG CHIA-YU TU
JOURNAL OF AMERICAN ACADEMY OF BUSINESS, CAMBRIDGE.
TAIWAN/2005
Explorar a relação imagem da loja, a
satisfação dos clientes e fidelização de
clientes, se tem uma influência significativa
entre eles na indústria hipermercado a
Taiwan. A MODEL OF CUSTOMER SATISFACTION AND RETENTION FOR HOTELS.
SIM, JANET MAK, BRENDA JONES, DAVID
JOURNAL OF QUALITY ASSURANCE IN HOSPITALITY & TOURISM.
SAN
FRANCISCO
BAY
AREA /2006
Avaliar os antecedentes e consequências da
satisfação e Fidelização de clientes na
indústria hoteleira.
ARE LOYAL CUSTOMERS PROFITABLE? CUSTOMER SATISFACTION, CUSTOMER (ACTION) LOYALTY AND CUSTOMER PROFITABILITY AT THE INDIVIDUAL LEVEL.
HELGESEN, ØYVIND
JOURNAL OF MARKETING MANAGEMENT
PORTO/2006
Perceber a fidelidade do cliente relacionado
à lucratividade.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: FROM STRATEGY TO IMPLEMENTATION
PAYNE, ADRIAN FROW, PENNIE
JOURNAL OF MARKETING MANAGEMENT.
2006
Examinar Customer Relationship
Management, ou CRM, a partir da
perspectiva de formulação e implementação
da estratégia de Marketing. CUSTOMER PERCEPTION, CUSTOMER SATISFACTION, AND CUSTOMER
YINGZI XU GOEDEGEBUURE,
JOURNAL OF RELATIONSHIP MARKETING.
Propor um modelo de mediação que liga ao
cliente o valor percebido de serviços para
135 TÍTULO AUTOR REVISTA
LOCAL/ANO OBJETIVO
LOYALTY WITHIN CHINESE SECURITIES BUSINESS: TOWARDS A MEDIATION MODEL FOR PREDICTING CUSTOMER BEHAVIOR.
ROBERT VAN DER HEIJDEN,
BEATRICE
2006
fidelização de clientes através da satisfação
do mesmo.
DESIGNING WEB SITES FOR CUSTOMER LOYALTY ACROSS BUSINESS DOMAINS: A MULTILEVEL ANALYSIS.
MITHAS, SUNIL RAMASUBBU,
NARAYAN KRISHNAN, M. S. FORNELL, CLAES
JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS
2006
Desenvolver um modelo teórico para
compreender o efeito de elementos de
design de site na fidelidade do cliente para
uma Web site. RELATIONSHIP MARKETING IN THE FINANCIAL SERVICES INDUSTRY: THE IMPORTANCE OF CUSTOMER EDUCATION, PARTICIPATION AND PROBLEM MANAGEMENT FOR CUSTOMER LOYALTY.
EISINGERICH, ANDREAS B.
BELL, SIMON J.
JOURNAL OF FINANCIAL SERVICES MARKETING.
2006
Ampliar o pensamento atual, apresentando
um modelo que analisa a importância
relativa da educação do cliente, participação
e gestão de problemas na condução de
fidelidade do cliente. VALUE CREATION: THE IMPACT OF STRATEGIC ALLIANCE ON CUSTOMER LOYALTY
MYONGJEE YOO
BAI, BILLY
JOURNAL OF QUALITY ASSURANCE IN HOSPITALITY & TOURISM.
LAS
VEGAS/2007
Examinar o efeito da aliança estratégica na
fidelidade do cliente na indústria hoteleira.
THE LONG-TERM IMPACT OF LOYALTY PROGRAMS ON CONSUMER PURCHASE BEHAVIOR AND LOYALTY.
LIU, YUPING
JOURNAL OF MARKETING.
2007
Examinar o impacto de longo prazo de um
programa de fidelização de cliente em níveis
de uso dos consumidores e sua lealdade
exclusiva para a empresa. ON CONSUMER TRUST AND PRODUCT LOYALTY.
ALHABEEB, M. J.
INTERNATIONAL JOURNAL OF CONSUMER STUDIES.
2007
Identificar as relações dinâmicas entre a
confiança do consumidor e fidelidade do
cliente ao produto e explorando o
mecanismo pelo qual essas construções são
formadas. AFFECTING CUSTOMER LOYALTY: DO DIFFERENT FACTORS HAVE VARIOUS INFLUENCES IN DIFFERENT LOYALTY LEVELS?
KUUSIK, ANDRES UNIVERSITY OF TARTU - FACULTY OF ECONOMICS & BUSINESS ADMINISTRATION WORKING PAPER SERIES.
ESTÓNIA/2007
Estudar a influência de vários fatores sobre a
fidelidade do cliente na maior empresa de
telecomunicações na Estónia. CROSS-MARKET NETWORK EFFECT WITH ASYMMETRIC CUSTOMER LOYALTY: IMPLICATIONS FOR COMPETITIVE ADVANTAGE.
YUXIN CHEN JINHONG XIE
MARKETING SCIENCE.
2007 Analisar as implicações competitivas de
fidelização de clientes assimétrica em
mercados tradicionais. A STUDY ON THE MODERATING ROLE OF ALTERNATIVE ATTRACTIVENESS IN THE RELATIONSHIP BETWEEN RELATIONAL BENEFITS AND CUSTOMER LOYALTY.
YONG-KI LEE
WOO-KYU AHN KYOUNGSIK KIM
INTERNATIONAL JOURNAL OF HOSPITALITY & TOURISM ADMINISTRATION
KOREA/2008
Investigar o papel moderador de atratividade
alternativa na associação entre benefícios
relacionais e de fidelização de clientes em
restaurantes de hotéis em Coréia do Sul.
136 TÍTULO AUTOR REVISTA
LOCAL/ANO OBJETIVO
DEGRÉ D'IMPORTANCE DES ACTIONS DE FIDÉLISATION: LES CLIENTS DES GRANDES ET MOYENNES SURFACES TUNISIENNES.
ZORGATI, HAJER
REVUE DES SCIENCES DE GESTION
2008
Estudar a importância das ações de
fidelização de cliente no mercado.
IMPACT OF RELATIONSHIP MARKETING STRATEGY ON CUSTOMER LOYALTY.
GAURAV, KUNAL
ICFAI JOURNAL OF MANAGEMENT RESEARCH.
2008
Compreender o impacto do marketing de
relacionamento na fidelidade do cliente.
AN AUGMENTED MODEL OF CUSTOMER LOYALTY FOR ORGANIZATIONAL PURCHASING OF FINANCIAL SERVICES.
YEW-WING LEE
BELLMAN, STEVEN
JOURNAL OF BUSINESS-TO-BUSINESS MARKETING
2008
Demonstrar a utilidade do modelo de
fidelização dos clientes European Customer
Satisfaction Index (ECSI), no mercado B2B
com orientação relacional curto-versus-
longo prazo. A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES AGRÍCOLAS SOBRE OS PROGRAMAS DE FIDELIDADE: UM ESTUDO DE CASO.
ROCHA, THELMA VALÉRIA
TOLEDO, GERALDO LUCIANO
DE ALMEIDA, LUCIANO FLORÊNCIO
REVISTA BRASILEIRA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS.
BRASIL/2008
Discutir o uso de programas de fidelidade de
cliente e a percepção gerada por eles, obtida
por meio de uma pesquisa empírica no
mercado agrícola.
DESIGNING COMPETITIVE LOYALTY PROGRAMS: HOW TYPES OF PROGRAM AFFECT CUSTOMER EQUITY
FURINTO, ASNAN PAWITRA, TEDDY
BALQIAH, TENGKU E
JOURNAL OF TARGETING, MEASUREMENT & ANALYSIS FOR MARKETING
2009
Formular uma teoria onde os programas de
fidelidade são uma das estratégias de
marketing mais populares desenvolvidas por
empresas através de uma ampla gama de
indústrias. DETERMINATION OF CUSTOMER LOYALTY STAGES.
PILELIENĖ, LINA
MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS: SYSTEMATIC RESEARCH.
2009
Demonstrar como as fases de fidelidade de
cliente com base na estrutura do consumidor
pode ajudar às organizações para o
segmento de mercado e servirem para o
desenvolvimento de novos programas de
marketing. DETERMINATION OF THE BEST SUITABLE STRUCTURE OF PROMOTIONAL BENEFITS FOR DIFFERENT LOYALTY STAGES' CUSTOMERS.
PILELIENĖ, LINA
MANAGEMENT THEORY & STUDIES FOR RURAL BUSINESS & INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT.
2009
Identificar os clientes que são em diferentes
estágios de fidelidade têm necessidades e
expectativas com as ofertas de promoção de
vendas distintas. CUSTOMER LOYALTY IN VIRTUAL ENVIRONMENTS: AN EMPIRICAL STUDY IN E-BANK.
YU CHAO
GIN-YUAN LEE YUNG-CHING HO
AIP CONFERENCE PROCEEDINGS.
TAIWAN/2009
Analisar as relações entre qualidade de
serviço, satisfação do cliente, a confiança do
cliente e e-lealdade em e-banco em Taiwan.
137 TÍTULO AUTOR REVISTA
LOCAL/ANO OBJETIVO
EL PAPEL DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DEL RESTAURANTE COMO ANTECEDENTE DE LA LEALTAD DEL CLIENTE.
M., JORGE VERA L., ANDREA TRUJILLO
PANORAMA SOCIOECONÓMICO.
2009
Fornecer algumas explicações sobre a
medida em que os fatores que tornam a
qualidade do serviço são preditores da
opinião geral e fidelização de clientes de um
restaurante.
RELATIONSHIP MARKETING, CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY: A THEORETICAL AND EMPIRICAL ANALYSIS FROM AN ASIAN PERSPECTIVE.
NDUBISI, NELSON OLY MALHOTRA, NARESH
K. CHAN KOK WAH
JOURNAL OF INTERNATIONAL CONSUMER MARKETING.
ASIA/2009
Analisar teórica e empiricamente marketing
de relacionamento (RM), satisfação do
cliente e fidelização de clientes a partir de
uma perspectiva asiática. EMOTIONAL AND RATIONAL MOTIVATIONS FOR CUSTOMER LOYALTY IN BUSINESS-TO-BUSINESS PROFESSIONAL SERVICES.
CATER, BARBARA
CATER, TOMAZ
SERVICE INDUSTRIES JOURNAL.
2009
Adicionar ao corpo de conhecimentos sobre
a fidelidade do cliente em serviços
profissionais de business-to-business
mercados. AN INTEGRATED MODEL OF CUSTOMER LOYALTY: AN EMPIRICAL EXAMINATION IN RETAILING PRACTICE.
CHEN, YEN-CHUN
SHEN, YUNG-CHENG LIAO, SHULING
SERVICE INDUSTRIES JOURNAL.
2009
Apresentar um modelo integrado que
investiga a estrutura bidimensional do
construto de fidelidade do cliente, bem
como os antecedentes e as consequências de
tal fidelidade. THE DETERMINANTS OF LOYALTY IN HOTELS
WILKINS, HUGH
MERRILEES, BILL HERINGTON, CARMEL
JOURNAL OF HOSPITALITY MARKETING & MANAGEMENT
AUSTRÁLIA/2
010
Fornecer uma avaliação da relação entre a
qualidade do serviço, valor percebido, a
satisfação e fidelização dos clientes no hotel.
THE IMPACT OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT THROUGH IMPLEMENTATION OF INFORMATION SYSTEMS.
KU, EDWARD C. S.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT & BUSINESS EXCELLENCE.
TAIWAN/2010
Determinar como uma empresa orientada
para o cliente utiliza sistemas de informação
para afetar a lucratividade CRM. RELATIONSHIP MARKETING AND CUSTOMER LOYALTY: THE ETHIOPIAN MOBILE COMMUNICATIONS PERSPECTIVE.
NEGI, RAKSHIT KETEMA, EYOB
INTERNATIONAL JOURNAL OF MOBILE MARKETING.
2010
Examinar empiricamente o impacto do
marketing de relacionamento sobre a
qualidade das relações empresa-cliente e
fidelização de clientes no mercado das
telecomunicações móveis etíope. THE STUDY OF THE RELATIONSHIPS AMONG EXPERIENTIAL MARKETING, SERVICE QUALITY, CUSTOMER SATISFACTION AND CUSTOMER LOYALTY.
MING-SHING LEE HUEY-DER HSIAO MING-FEN YANG
INTERNATIONAL JOURNAL OF ORGANIZATIONAL INNOVATION.
TAIWAN/2010
Explorar a relação entre marketing
experiencial, qualidade de serviço,
satisfação do cliente e fidelização de clientes
para vários shoppings localizados em
Tainan.
138 TÍTULO AUTOR REVISTA
LOCAL/ANO OBJETIVO
SERVICE ORIENTATION, SERVICE QUALITY, CUSTOMER SATISFACTION, AND CUSTOMER LOYALTY: TESTING A STRUCTURAL MODEL
KIM, HYUN JEONG
JOURNAL OF HOSPITALITY MARKETING & MANAGEMENT.
SEUL
COREIA/2011
Estudar um modelo conceptual que
incorpora as relações entre orientação para o
serviço, qualidade de serviço, satisfação do
cliente e fidelização de clientes. CUSTOMER LOYALTY: A COMPARISON STUDY OF RETAIL STORES.
MEI-LIEN LI GREEN, ROBERT D.
FARAZMAND, FARIDEH A.
GRODZKI, ERIKA
GLOBAL CONFERENCE ON BUSINESS & FINANCE PROCEEDINGS
2011
Comparar os clientes em três tipos de lojas
de varejo como a sua percepção da
estratégia de marketing, o valor do cliente e
qualidade do relacionamento na fidelidade
do cliente. STRATEGIC LEVERAGING TOTAL QUALITY AND CRM INITIATIVES: CASE STUDY OF SERVICE-ORIENTATED FIRMS.
SMITH, ALAN D.
SERVICES MARKETING QUARTERLY.
2011
Abordar as medidas de controle de
qualidade e relacionamento com clientes
atualmente em vigor para três empresas
orientadas para o serviço com participações
significativas em suas estratégias de
marketing no sentido de retenção de clientes
e fidelidade. RELATIONSHIP BETWEEN CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY ON THE INTERNET.
CASTAÑEDA, JOSÉ
JOURNAL OF BUSINESS & PSYCHOLOGY;
2011
Esclarecer a natureza e a força da relação
entre essas duas variáveis satisfação de
fidelidade do cliente.
ANÁLISE DA RELAÇÃO CAUSAL ENTRE IMAGEM DE DESTINOS, QUALIDADE, SATISFAÇÃO E FIDELIDADE: UM ESTUDO DE ACORDO COM A PERCEPÇÃO DO TURISTA NACIONAL NO DESTINO TURÍSTICO NATAL.
MARREIRO DAS
CHAGAS, MÁRCIO MARQUES JÚNIOR,
SÉRGIO
TURISMO: VISÃO E AÇÃO.
BRASIL/2011
Analisar a relação causal entre a Qualidade
dos Serviços Turísticos, a Satisfação com os
atributos e de forma global, a Fidelidade do
cliente e a Imagem de Destinos Turísticos.
IMAGE OF ALL HOTEL SCALES ON TRAVEL BLOGS: ITS IMPACT ON CUSTOMER LOYALTY
ZHANG, JIAN JANE MAO, ZHENXING
JOURNAL OF HOSPITALITY MARKETING & MANAGEMENT
ESTADOS
UNIDOS/2012
Identificar o que de imagem gera atitudes e
comportamentos de fidelidade dos clientes
de hotéis.
CUSTOMER LOYALTY: INFLUENCES ON THREE TYPES OF RETAIL STORES' SHOPPERS
MEI-LIEN LI GREEN, ROBERT D.
FARAZMAND, FARIDEH A.
GRODZKI, ERIKA
INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT & MARKETING RESEARCH (IJMMR)
ESTADOS
UNIDOS /2012
Analisar a relação das características e
comportamento, dos clientes quanto a
percepção estratégica de marketing
(produto, preço, praça, promoção), o valor
do cliente (qualidade, sacrifício) e qualidade
do relacionamento na fidelidade do cliente. Testar empiricamente os efeitos de sistemas
139 TÍTULO AUTOR REVISTA
LOCAL/ANO OBJETIVO
THE IMPACT OF HIGH-PERFORMANCE WORK SYSTEMS IN THE HEALTH-CARE INDUSTRY: EMPLOYEE REACTIONS, SERVICE QUALITY, CUSTOMER SATISFACTION, AND CUSTOMER LOYALTY.
LEE, SANG M. LEE, DONHEE
KANG, CHANG-YUIL
SERVICE INDUSTRIES JOURNAL.
2012
de trabalho de alto desempenho (HPWS)
sobre a atitude dos funcionários, qualidade
do serviço, satisfação do cliente e fidelidade
do cliente nas organizações de saúde.
ADHERENCE TO CUSTOMER LOYALTY PROGRAMMES AND CHANGES IN BUYER BEHAVIOUR.
COLLADO AGUDO, JESÚS
HERRERO CRESPO, ANGEL
RODRÍGUEZ DEL BOSQUE, IGNACIO
SERVICE INDUSTRIES JOURNAL.
2012
Analisar os fatores que influenciam a
eficácia dos programas de fidelização de
clientes para causar uma mudança no
comportamento dos consumidores nos
serviços de venda a retalho. CONSEQUENCES OF CUSTOMER LOYALTY TO THE LOYALTY PROGRAM AND TO THE COMPANY.
EVANSCHITZKY,
HEINER RAMASESHAN, B
WOISETSCHLÄGER, DAVID
RICHELSEN, VERENA BLUT, MARKUS
BACKHAUS, CHRISTOF
JOURNAL OF THE ACADEMY OF MARKETING SCIENCE.
2012
Melhorar a compreensão do Programa de
Fidelidade do cliente as construções e
"lealdade à empresa", investigando o
impacto relativo dos dois tipos de lealdade
sobre a preferência, a intenção, e compra
comportamento para o caso de um programa
de fidelidade multi-firme. LOYALTY IN HIGH-QUALITY HOTELS OF CROATIA: FROM MARKETING INITIATIVES TO CUSTOMER BRAND LOYALTY CREATION.
ŠERIĆ, MAJA
GIL-SAURA, IRENE MOLLÁ-DESCALS,
ALEJANDRO
JOURNAL OF RELATIONSHIP MARKETING
CROÁCIA/201
3
Estudar em maior detalhe fidelização de
clientes, IMC, e conceitos de TIC em hotéis
de alta qualidade da Croácia a partir dos
pontos de vista do hotel e os hóspedes. RELATIONSHIP MARKETING AND CUSTOMER LOYALTY: EVIDENCE FROM THE GHANAIAN LUXURY HOTEL INDUSTRY
NARTEH, BEDMAN AGBEMABIESE,
GEORGE CUDJOE KODUA, PRINCE
BRAIMAH, MAHAMA
JOURNAL OF HOSPITALITY MARKETING & MANAGEMENT.
GHANA/2013
Estudar o impacto do marketing de
relacionamento na fidelização do cliente na
indústria hoteleira de luxo e primeira classe
de Ghana. CRM FIT AND RELATIONSHIP QUALITY IN HOTEL INDUSTRY.
JOUNGHAE BANG
MIN SUN KIM
INTERNATIONAL JOURNAL OF SMART HOME.
2013
Analisar o efeito do ajuste entre cada etapa
do processo de CRM e uso da Internet na
fidelização do cliente. PERCEIVED BENEFITS OF RETAIL LOYALTY PROGRAMS: THEIR EFFECTS ON PROGRAM LOYALTY AND CUSTOMER LOYALTY.
KIM, HYE-YOUNG LEE, JI YOUNG
CHOI, DOOYOUNG WU, JUANJUAN
JOHNSON, KIM K. P.
JOURNAL OF RELATIONSHIP MARKETING.
ESTADOS
UNIDOS /2013
Examinar a inter-relação entre os benefícios
percebidos de programas de fidelidade do
cliente no varejo de vestuário.
RELATIONSHIP MARKETING STRATEGIES IN THE KNOWLEDGE SOCIETY.
RADU, PINTEA FLORIN
ANNALS OF THE UNIVERSITY OF ORADEA, ECONOMIC SCIENCE SERIES.
2013
Apresentar a importância do marketing de
relacionamento dentro do processo de
formação e desenvolvimento dos segmentos
140 TÍTULO AUTOR REVISTA
LOCAL/ANO OBJETIVO
de clientes que estão focados na marca. SERVICE CONVENIENCE, CUSTOMER SATISFACTION, AND CUSTOMER LOYALTY: STUDY OF INDIAN COMMERCIAL BANKS.
KAURA, VINITA
JOURNAL OF GLOBAL MARKETING.
INDIA/2013
Examinar se a conveniência de serviço
aumenta a satisfação do cliente que promove
a fidelidade dos clientes nos bancos
comerciais da Índia.
THE ANTECEDENTS OF ONLINE CUSTOMER SATISFACTION AND CUSTOMER LOYALTY.
DIPTA DHARMESTI, MARIA DELAROSA NUGROHO, SAHID
SUSILO
JOURNAL OF BUSINESS & RETAIL MANAGEMENT RESEARCH.
INDONÉSIA/2
013
Conhecer o papel de mediação da satisfação
do cliente na relação causal entre 9
antecedentes da satisfação do cliente e
fidelização de clientes no contexto loja on-
line da Indonésia. DEVELOPMENT OF LOYALTY PROGRAMMES IN THE HOTEL INDUSTRY.
LAŠKARIN, MARINA
TOURISM & HOSPITALITY MANAGEMENT.
2013
Olhar para os princípios básicos de
programas de fidelidade do cliente na
indústria hoteleira, os métodos de manter
registros sobre os hóspedes, bem como a
necessidade da criação, estruturação e gestão
de bases de dados de hóspedes. INVESTIGATING THE MEDIATING EFFECT OF CUSTOMER SATISFACTION IN THE SERVICE QUALITY - CUSTOMER LOYALTY RELATIONSHIP.
SRIVASTAVA, MEDHA RAI, ALOK KUMAR
JOURNAL OF CONSUMER SATISFACTION, DISSATISFACTION & COMPLAINING BEHAVIOR.
2013
Elaborar sobre os conceitos de qualidade de
serviço, satisfação do cliente e fidelização
de clientes e suas relações com o objetivo de
estabelecer uma maior clareza no caminho
do fluxo de relacionamento na indústria de
seguro de vida. BUILDING CUSTOMER LOYALTY IN ONLINE RETAILING: THE ROLE OF RELATIONSHIP QUALITY.
RAFIQ, MOHAMMED FULFORD, HEATHER
LU, XIAOMING
JOURNAL OF MARKETING MANAGEMENT.
2013
Analisar o desafio de construir a fidelidade
do cliente no ambiente de varejo eletrônico.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT AND CUSTOMER LOYALTY IN NIGERIAN TELECOMMUNICATION INDUSTRY.
AGBAJE YINUSA TOYESE
JOURNAL OF BUSINESS & RETAIL MANAGEMENT RESEARCH.
NIGÉRIA/2014
Avaliar a gestão de relacionamento com
clientes no setor das telecomunicações na
Nigéria e seu consequente efeito sobre a
fidelidade do cliente.
Fonte: Elaborado pelo autor
141 APENDICE B – RELAÇÃO E INFORMAÇÕES SOBRE AS REDES HOTELEIRAS INTERNACIONAIS LOCALIZADAS NO BRASIL
HOTEL ENDEREÇO
ELETRÔNICO
LOCAL DE
ORIGEM
ANO DE
CRIAÇÃO
PAÍSES HOTÉIS HOTÉIS NO
BRASIL
SEDE NO BRASIL
ACCOR HOTELS www.accorhotels.com.br FRANÇA 1983 92 4.426 218 SÃO PAULO
BEST WESTERN HOTÉIS www.bestwestern.com CALIFORNIA –
USA
1946 106 4000 15 SÃO PAULO
CARLSON HOTEL www.carlson.com ESTADOS
UNIDOS
1938 80 1.070 07 SÃO PAULO
CHOICE HOTELS www.choicehotels.com FLÓRIDA -
ESTADOS
UNIDOS
1941 30 6.200 15 SÃO PAULO
CLUB MED RESORTS www.clubmed.com FRANÇA 1950 29 80 03 BAHIA
DORISOL GROUP HOTELS www.dorisol.com.br PORTUGAL 02 06 01 RECIFE
FIESTA HOTEL GROUP www.fiestahotelgroup.com ESPANHA 1960 06 48 01 BAHIA
GOLDEN TULIP www.goldentulip.com HOLANDA 1960 41 200 36 SÃO PAULO
GRUPO POSADAS
HOTELS www.posadas.com MÉXICO 1970 04 92 11 SÃO PAULO
HILTON HOTELS &
RESORTS www.hilton.com REINO UNIDO 1919 80 2.500 03 SÃO PAULO
HOTÉIS VILA GALÉ www.vilagale.com.br PORTUGAL 1986 02 23 07 BAHIA
HYATT www.hyatt.com LOS ANGELES -
ESTADOS
UNIDOS
1957 46 492 01 SÃO PAULO
IBEROSTAR www.iberostar.com ESPANHA 1986 16 91 03 BAHIA
INTERCONTINENTAL
HOTELS GROUP
www.brazil.ichotelsgroup.com INGLATERRA 1777 96 4.150 06 SÃO PAULO
MARRIOTT HOTÉIS
www.marriott.com.br WASHINGTON -
ESTADOS
UNIDOS
1927
75
4.126
03
SÃO PAULO
MELIA HOTELS
INTERNATIONAL www.melia.com ESPANHA 1956 32 350 15 SÃO PAULO
ORIENT-EXPRESS www.orient-express.com ITÁLIA 1976 17 33 02 SÃO PAULO
PESTANA HOTELS AND
RESORTS www.pestana.com PORTUGAL 1972 13 47 09 BAHIA
PORTO BAY HOTELS &
RESORTS www.portobay.com.br PORTUGAL 1988 02 10 03 RIO DE JANEIRO
RAMADA HOTELS www.ramada.com CANADÁ 1962 57 900 02 SÃO PAULO
SERHS HOTELS www.serhshotels.com ESPANHA 1974 02 15 02 SÃO PAULO
STARWOOD HOTELS www.starwoodhotels.com NOVA YORK -
ESTADOS
UNIDOS
1980
102
1089
08
RIO DE JANEIRO
142 HOTEL ENDEREÇO
ELETRÔNICO
LOCAL DE
ORIGEM
ANO DE
CRIAÇÃO
PAÍSES HOTÉIS HOTÉIS NO
BRASIL
SEDE NO BRASIL
SUMMIT HOTELS &
RESORTS www.summithotels.com CHICAGO –
ESTADOS
UNIDOS
40
127
01
MINAS GERAIS
TIVOLI HOTELS &
RESORTS www.tivolihotels.com PORTUGAL 1991 02 14 02 SÃO PAULO
Fonte: Adaptado pelo autor Meira (2012, p. 181 e 182)
143 APENDICE C – RELAÇÃO E INFORMAÇÕES SOBRE AS REDES HOTELEIRAS NACIONAIS LOCALIZADAS NO BRASIL
HOTEL ENDEREÇO
ELETRÔNICO
LOCAL DE
ORIGEM
ANO DE
CRIAÇÃO
HOTÉIS CIDADES NO
BRASIL
ADABA HOTÉIS www.adabahoteis.com.br CEARÁ 2006 03 Fortaleza
ALLIA HOTELS
www.alliahotels.com.br
ESPIRITO
SANTO
2010
35
Araxá, Belo Horizonte, Brasília, Campos do Jordão,
Conceição da Barra ES, Goiânia, Guarapari,
Ilhabela, Lagoa Santa, Linhares, Ribeirão Santo,
São José do Rio Preto, São Luís MA, São Paulo,
Vitória ES.
ARCO HOTEL
www.arcohotel.com.br
SÃO PAULO
1987
12
Araçatuba, Araraquara, Birigui, Franca, Piracicaba,
Ribeirão I, Ribeirão II, São Carlos, São José do Rio
Preto e Bauru
ASTRON HOTÉIS www.astron.com.br SÃO PAULO 2000 23
ATLANTICA HOTELS
INTERNATIONAL
www.atlanticahotels.com.br
SÃO PAULO
1988
80
Maceió, Manaus, Fortaleza, Brasília, Vitória,
Goiânia, Rondonópolis, Belo Horizonte,
Uberlândia, Varginha, Belém, João Pessoa,
Londrina, Curitiba, Recife, Petrolina, Itaipava,
Macaé, Rio de Janeiro, Campos dos Goytacazes,
Natal, Porto Alegre, Joinville, São Paulo, Franca,
Osasco, Araraquara, São José do Rio Preto,
Sertãozinho, Ribeirão Preto, São José dos Campos,
Barueri, Campinas, Araçatuba, Marilia, Jundiaí,
Itupeva, Bauru e Aracajú.
ÁTRIO HOTÉIS
www.atriohoteis.com.br
SANTA
CATARINA
19
Blumenau, Joinville, Criciúma, Porto Alegre,
Curitiba, Novo Hamburgo, Mogi das Cruzes,
Jaguará do Sul, São José dos Pinhais, Caxias do
Sul, Canoas, Cascavel e Guaratinguetá.
BHG HOTÉIS & RESORTS
www.bhg.net
SÃO PAULO
2007
52
Rio de janeiro, São Paulo, Distrito Federal, Recife,
Goiás, Belém, Boa Vista - MA, Minas Gerais,
Paraná, Ceará, Rio Grande do Norte, Pará, Mato
Grosso, Bahia, Espírito Santo e Rio Grande do Sul.
BLUE TREE HOTELS
www.bluetree.com.br
SÃO PAULO
1997
22
São Paulo, Rio de janeiro, Londrina, Joinville,
Florianópolis, Caxias do Sul, Porto Alegre,
Fortaleza, Teresina, Rio Verde, Manaus e Goiânia.
BOURBON HOTÉIS &
RESORTS www.bourbon.com.br PARANÁ 1963 12 Barueri, Atibaia, Rio de janeiro, Curitiba, Cascavel,
Foz do Iguaçu e São Paulo.
BRISTOL HOTÉIS &
RESORTS
www.bristolhoteis.com.br
PARANÁ
1994
17
Curitiba, Londrina, Maringá, Guarulhos, Mogi
Mirim, Belo Horizonte, Campo Grande, Fortaleza,
João Pessoa, Juazeiro do Norte e Maracanaú.
CARLTON PLAZA HOTÉIS www.carltonhoteis.com.br SÃO PAULO 1929 08 Poços de Caldas, Uberlândia, Limeira, São João dos
Campos e Três Corações.
DELPHIA HOTÉIS www.rededelphia.com.br CEARÁ 1999 03 Natal e Fortaleza
144 HOTEL ENDEREÇO
ELETRÔNICO
LOCAL DE
ORIGEM
ANO DE
CRIAÇÃO
HOTÉIS CIDADES NO
BRASIL
DEVILLE HOTÉIS www.deville.com.br PARANÁ 1974 09 Curitiba, Maringá, Cascavel, Salvador, Cuiabá.
Guaíra, Porto Alegre e São Paulo.
ESTANPLAZA HOTÉIS www.estanplaza.com.br SÃO PAULO 1997 12 São Paulo
EVEREST HOTÉIS www.everest.com.br RIO GRANDE
DO SUL
03 Rio de janeiro e Porto Alegre.
GJP HOTÉIS & RESORTS
www.gjphoteis.com.br
RIO GRANDE
DO SUL
2005
13
Maceió, Salvador, Ceará, Porto de Galinhas,
Recife, Foz do Iguaçu, Rio de Janeiro, Natal,
Gramado, Aracajú e São Paulo.
GOLDEN DOLPHIN www.goldendolphin.com.br GOIÁS 1987 02 Caldas Novas – Goiás
GRUPO FELLER www.fellerhotelaria.com.br SÃO PAULO 1974 34
HARBOR HOTÉIS
www.harborhoteis.com.br
PARANÁ
2003
13
Rondonópolis, Campo Grande, Cascavel, Curitiba,
Foz do Iguaçu, Quatro Barras, Londrina,
Medianeira, Maringá, Guarapuava, Erechim, Porto
Alegre e Salvador
HOTÉIS ARCO www.hoteisarco.com.br MINAS
GERAIS
11 Belo Horizonte, Ipatinga, Uberlândia, Passos,
Confins.
HOTÉIS BITTAR www.hoteisbittar.com.br DISTRITO
FEDERAL
2002 06 Brasília
HOTÉIS CANARIUS www.hotelcanarius.com.br PERNAMBUC
O
1990 03 Recife, Cabo de Santo Agostinho e Gravatá.
HOTÉIS MABU www.hoteismabu.com.br PARANÁ 1980 05 Foz do Iguaçu e Curitiba.
HOTÉIS OTHON
www.othon.com.br
RIO DE
JANEIRO
1943
13
Salvador, São José dos Campos, São Paulo,
Pirassununga, Paraty, Macaé. Limeira, Fortaleza,
Belo Horizonte, Araraquara e Rio de Janeiro.
HOTÉIS PANORAMA www.hoteispanorama.com.br MINAS
GERAIS
1983 02 Minas Gerais
HOTÉIS SUAREZ www.hotelsuarez.com.br RIO GRANDE
DO SUL
1981 03 Porto Alegre, Canoas e Novo Hamburgo.
HOTÉIS TRANSAMÉRICA www.transamerica.com.br SÃO PAULO 1986 21 São Paulo, Curitiba, Recife, Brasília e Rio de
Janeiro.
HOTÉIS VILA RICA www.hotelvilarica.com.br SÃO PAULO Década de 60 03 Campinas, Belém e Porto Velho.
HOTELARIA BRASIL www.hotelariabrasil.com.br SÃO PAULO 06 Rio de Janeiro, Salvador, São Paulo
INTERCITY HOTÉIS
INTELIGENTES
www.intercityhotel.com.br
RIO GRANDE
DO SUL
1999
31
Salvador, Rio de janeiro, São Paulo, Curitiba,
Minas Gerais, Amazonas, Paraná, Pernambuco,
Espirito Santo, Rio Grande do Sul, Brasília.
LE CANARD HOTÉIS www.lecanard.com.br SANTA
CATARINA
1995 03 Santa Catarina
LUXOR HOTÉIS www.luxorhoteis.com.br RIO DE
JANEIRO
1908 03
MASTER HOTÉIS www.masterhoteis.com.br RIO GRANDE
DO SUL
1986 11 Curitiba, Gramado, Porto Alegre
145 HOTEL ENDEREÇO
ELETRÔNICO
LOCAL DE
ORIGEM
ANO DE
CRIAÇÃO
HOTÉIS CIDADES NO
BRASIL
MATSUBARA HOTÉIS www.matsubarahotel.com.br SÃO PAULO 03 São Paulo, Campos do Jordão e Maceió
NACIONAL INN HOTÉIS
www.nacional-inn.com.br
MINAS
GERAIS
1970
38
Araxá. Belo Horizonte, Campinas, Campos do
Jordão, Curitiba, Foz do Iguaçu, Limeira,
Piracicaba, Poços de caldas, Recife, Ribeirão preto,
Salvador, Santa Rita P. Quatro, São Paulo,
Sorocaba, S. J. dos Campos, Araraquara, Barretos,
Franca, Porto Alegre, Uberaba e Rio de Janeiro.
NOBILE HOTÉIS
www.nobilehoteis.com.br
DISTRITO
FEDERAL
2008
17
São Luís, Natal, João Pessoa, Ceará, Recife, Porto
de Galinhas, Costa do Sauipe, Cuiabá, Taguatinga e
Brasília.
PESTANA HOTELS &
RESORT
www.pestana.com Rio de Janeiro 1972 09 Angra dos Reis, Bahia, Curitiba, Natal, Rio de
Janeiro, São Paulo e São Luís- Ma.
PLAZA HOTÉIS www.plazahoteis.com.br RIO GRANDE
DO SUL
1953 07 Porto Alegre, Blumenau, Itapema, Bahia,
Florianópolis e Santa Catarina.
PLAZA INN HOTÉIS
www.plazainn.com.br
SÃO PAULO
1977
12
Araxá, Campos do Jordão, Goiânia, Ilhabela,
Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e São Paulo.
PONTES HOTÉIS &
RESORTS
www.ponteshoteis.com.br PERNAMBUC
O
1969 03 Recife e Porto de Galinhas.
PORTO BELLO HOTÉIS &
RESORT
www.portobellohoteis.com.br BAHIA 03 Bahia
PROMENADE HOTÉIS www.promenade.com.br RIO DE
JANEIRO
1987 09 Rio de Janeiro, São José dos Campos,
PROTEL www.redeprotel.com.br RIO DE
JANEIRO
1982 02 Rio de Janeiro
REDE ATLÂNTICO DE
HOTÉIS
www.redeatlantico.com.br RIO DE
JANEIRO
07 Copacabana, búzios.
REDE HOTEL 10 www.hotel10.com.br SANTA
CATARINA
10 Aparecida de Goiânia, Curitiba, Dourados MS,
Itajaí SC, Joinville, Ponta Grossa, São Leopoldo,
União da Vitória, Blumenau e Palmas.
ROYAL PALM www.royalpalm.com.br SÃO PAULO 1977 04 Campinas SP
SAN JUAN HOTÉIS www.sanjuanhoteis.com.br PARANÁ 1917 07 São Paulo, Jaguariaíva, Foz do Iguaçu, Curitiba.
SLAVIERO HOTÉIS
www.hotelslaviero.com.br
PARANÁ
1981
13
Vitória, Cuiabá, Curitiba, Foz do Iguaçu, Pinhais,
Ponta Grossa, Balneário Camboriú, Florianópolis,
Joinville, Palhoça, Guarulhos, São Carlos e São
Paulo.
SOL EXPRESS www.solexpress.com.br BAHIA 2005 05 Bahia
TAUÁ HOTELS &
CONVENTION
www.taua.com.br MINAS
GERAIS
1970 03 Minas Gerais e São Paulo
TRANSAMÉRICA FLATS www.transamericaflats.com.br SÃO PAULO 1986 14 São Paulo
TRAVEL INN HOTÉIS www.travelinn.com.br SÃO PAULO 1987 14 São Paulo, Rio de janeiro, Bahia, Espírito Santo.
TROPICAL HOTELS &
RISORTS
www.tropicalhotel.com.br PARANÁ 1959 03 Manaus
146 HOTEL ENDEREÇO
ELETRÔNICO
LOCAL DE
ORIGEM
ANO DE
CRIAÇÃO
HOTÉIS CIDADES NO
BRASIL
VERSARE HOTÉIS
www.redeversare.com.br
RIO GRANDE
DO SUL
23
Balneário Camboriú, Bento Gonçalves, Carazinho,
Caxias do Sul, Chuí, Encantado, Farroupilha,
Giruá, Jaguarão, Passo Fundo, Pelotas. Porto
Alegre, Santa Maria, Santana do Livramento,
Santiago, Santo Ângelo, Soledade, Teutônia e
Uruguaiana.
VISTA HOTÉIS & RESORTS www.vistahoteis.com.br MINAS
GERAIS
08 Minas Gerais, Anápolis e Rio Grande do Norte.
VITÓRIA HOTÉIS www.vitoriahoteis.com.br SÃO PAULO 2003 03 Campinas SP e Indaiatuba SP.
WINDSOR HOTÉIS www.windsorhoteis.com.br RIO DE
JANEIRO
1932 15 Rio de Janeiro e Distrito Federal.
Fonte: Adaptado pelo autor Meira (2012, p. 181 e 182)
147
APENDICE D: INSTRUMENTO DE PESQUISA
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MESTRADO ACADÊMICO EM TURISMO E HOTELARIA
Esta pesquisa tem como objetivo Analisar as estratégias de Marketing de Relacionamento
utilizadas pelas Redes Hoteleiras no Brasil. Por se tratar de um trabalho acadêmico, para a
conclusão do Curso de Mestrado em Turismo e Hotelaria, não possui qualquer vínculo com
empresas e/ou instituições, sendo mantido total sigilo quanto à identidade dos entrevistados e ao
nome da empresa.
1. Caracterização do Respondente:
1.1 Gênero:
( ) Masculino ( ) Feminino
1.2 Idade
( ) Menos de 20 anos ( ) De 21 a 29 anos ( ) De 30 a 39 anos
( ) De 40 a 49 anos ( ) De 50 a 59 anos ( ) Mais de 60 anos
1.3 Escolaridade:
( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior Completo Incompleto ( ) Ensino Superior Completo
( ) Especialização/Mestrado/Doutorado.
1.4 Curso de Formação:______________.
1.5 Cargo que ocupa:______.
1.6 Seu Tempo de empresa:_____.
2. Caracterização da Rede Hoteleira:
2.1.Tipo de Administração: ( ) Nacional ( ) Internacional .Qual País Origem:________
2.2. Como o Hotel se Classifica:
( ) 1 estrela ( ) 2 estrelas ( ) 3 estrelas ( ) 4 estrelas ( ) 5 estrelas.
2.3.Número de Funcionários da sua rede Hoteleira.
Quantos:___________________.
2.4. Número de Unidades Habitacionais _________
148
Instruções para preenchimento das questões 03 a 06.
Considerando a realidade de sua rede hoteleira, utilize a escala abaixo para as questões a
seguir, assinalando X de acordo com a descrição abaixo, sendo:
ESCALA DO GRAU DE
IMPORTÂNCIA
ESCALA DO GRAU DE
IMPLEMENTAÇÃO
ATUAL
ESCALA DO GRAU DE
IMPLEMENTAÇÃO MÉDIO
PRAZO (5 ANOS)
1 - nada importante
2 – muito pouco importante
3 - medianamente importante
4 - muito importante
5 - extremamente importante
1 - nada implementado
2 – muito pouco implementado
3 - medianamente implementado
4 - muito implementado
5 - totalmente implementado
1 - nada possível
2 – muito pouco possível
3- medianamente possível
4 – muito possível
5 - totalmente possível
Para as questões a seguir, informe que IMPORTÂNCIA atribui aos seguintes aspectos e como
percepciona a sua IMPLEMENTAÇÃO ATUAL e MÉDIO PRAZO (05 ANOS) na utilização
do Marketing de Relacionamento, Ferramentas de Tecnologia de Informação, Fidelização de
clientes e Estratégias de Gestão
Quanto ao Marketing de Relacionamento na sua
Rede Hoteleira
Grau
de
Importância
Grau de
Implementação
MOMENTO
ATUAL
Grau de
Implementação
PROXIMOS 5
ANOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3.1 Na sua rede hoteleira parte do principio que a necessidade do
cliente cria novas maneiras de relacionamento.
3.2 Na sua rede hoteleira o programa de Marketing de
relacionamento existente, permite a participação do cliente com
sugestões.
3.3 Na sua rede hoteleira o programa de Marketing de
relacionamento está alinhado a todos os processos de negócio,
tecnologia e pessoal.
3.4 Na sua rede hoteleira, a implementação do Marketing de
relacionamentos de longo prazo com os clientes melhorou a
vantagem competitiva da sua rede hoteleira.
3.5 Na sua rede hoteleira, pelo fato da sua rede hoteleira aplicar o
Marketing de relacionamento os clientes sentem-se mais
satisfeitos e percebem os benefícios.
3.6 Na sua rede hoteleira, o Marketing de relacionamento tem
melhorado a eficiência dos processos de comercialização com
o cliente.
3.7. Na sua rede hoteleira, os parceiros estão envolvidos nos
programas de Marketing de relacionamento.
Quanto a Ferramenta de Tecnologia da
Informação na sua Rede Hoteleira
Grau
de
Importância
Grau de
Implementação
MOMENTO
ATUAL
Grau de
Implementação
PROXIMOS 5
ANOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4.1 A sua rede hoteleira, tem superado a concorrência pelo uso
correto das ferramentas de informação.
4.2 Na sua rede hoteleira, a utilização da tecnologia da informação,
tem contribuído para entender melhor as necessidades dos
clientes.
4.3 Na sua rede hoteleira, a Tecnologia de Informação é
implementada a partir das observações fornecidas pelos
149
clientes
4.4 Na sua rede hoteleira, a Tecnologia de Informação existente é
utilizada na gestão estratégica para as tomada decisões.
4.5 Na sua rede hoteleira, os softwares disponíveis contribuem
para a satisfação dos clientes.
4.6 Na sua rede hoteleira, a tecnologia de Informação é acessível a
todos os setores.
4.7 Na sua rede hoteleira, os colaboradores internos apresentam
objetivos comuns relacionados ao uso da Tecnologia de
Informação.
4.8 Na sua rede hoteleira, os colaboradores passam por avaliações
constantes de desempenhos através do uso das ferramentas de
Tecnologia de Informação.
4.9 Na sua rede hoteleira, qual(ais) as ferramenta(s) de Tecnologia da Informação são utilizadas? Marque com o X todas as
ferramentas utilizadas.
( ) CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o cliente);
( ) E-mail marketing (ferramenta de marketing direto, especializada para o relacionamento online com clientes);
( ) SEM (Search engine marketing ou marketing para mecanismos de busca);
( ) Bate-papo/Chat online entre cliente e colaborador;
( ) ERP (Enterprise Resource Planning) otimização dos processos internos e a redução dos custos;
( ) EDI (Electronic Data Interchange). Trazer para o relacionamento com o cliente este know-how.
Outros:_______________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Quanto a Fidelização do Cliente na sua Rede
Hoteleira
Grau
de
Importância
Grau de
Implementação
MOMENTO
ATUAL
Grau de
Implementação
PROXIMOS 5
ANOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5.1 Na sua rede hoteleira, os colaboradores, conhecem o programa
de fidelização implementado.
5.2. Na sua rede hoteleira, as alianças estratégicas tem ajudado o
gestor nas tomadas de decisões proporcionando a fidelização
do cliente.
5.3 Na sua rede hoteleira, a comunicação do colaborador com o
cliente melhorou após implementação do programa de
fidelização.
5.4 Na sua rede hoteleira, o programa de fidelização é visto pelos
clientes como ferramenta de diferenciação no mercado.
5.5 Na sua rede hoteleira, a estratégia de gestão tem contribuído na
mudança de comportamento do cliente tornando-o fiel.
5.6 Na sua rede hoteleira, a fidelização do cliente se dá pela
criação de estratégias inovadoras que atendam suas
necessidades.
5.7 Na sua rede hoteleira, o elemento-chave para a fidelização do
cliente está no equilíbrio da empresa/funcionário através das
práticas do marketing.
5.8 Na sua rede hoteleira, premiar os clientes fiéis para incentivar o
comportamento de compra é uma prática.
5.9 Na sua rede hoteleira, persuadir os clientes a se tornarem
membros do programa de fidelização tem contribuído para um
aumento significativo na receita.
150
5.10 Sua rede hoteleira, tem buscado categorizar os clientes em
segmentos compreendendo o comportamento dos hóspedes
com a intenção de fidelizá-los.
5.11
Quais as estratégias utilizadas na sua rede hoteleira para fidelização do cliente. Marque com X todas as estratégias
utilizadas:
( ) descontos, ( )pontos de bônus,
( ) cartões de afiliação ( ) a troca de ponto,
( ) check-in prioritário, ( ) quarto atribuído,
( ) tarde check-out, ( )garantia do quarto,
( ) desconto de cheques, ( ) reserva comodidade,
( ) eficácia website, ( ) sorteios,
( ) atualizar imediatismo da disponibilidade de recompensa mediante solicitação,
( ) Oportunidades em ganhar pontos, ( ) uso de ponto,
( )crossshopping experiência, ( ) reembolso de falha de serviço,
( ) cortesia de acesso, ( ) rastreamento de ponto de disponibilidade, de reconhecimento,
( ) presente de boas-vindas, ( ) newsletters,
( ) ligação interpessoal com prestador de serviços,
( ) eventos especiais patrocinado pelo fornecedor de serviços.
Quanto as Estratégias de Gestão na Rede
Hoteleira
Grau
de
Importância
Grau de
Implementação
MOMENTO
ATUAL
Grau de
Implementação
PROXIMOS 5
ANOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6.1 A sua rede hoteleira, mantém contatos periódicos com os
clientes ao longo de um ano após hospedagem.
6.2 Na sua rede hoteleira, as estratégias de gestão são
comunicadas através de processos formais a todos
funcionários.
6.3 Na sua rede hoteleira as estratégias de gestão são revisadas
constantemente.
6.4 Na sua rede hoteleira, as estratégias de gestão são criadas a
partir das necessidades dos clientes.
6.5 Na sua rede hoteleira, o banco de dados é utilizado nas
estratégias de gestão.
6.6 Na sua rede hoteleira, os parceiros são selecionados através
de processos formais de contratação.
6.7 Na sua rede hoteleira, os colaboradores têm utilizado as
tecnologias disponíveis ajudando no desempenho
profissional.
6.8 Na sua rede hoteleira, os colaboradores atendem
pontualmente qualquer necessidade do cliente.
6.9 Na sua rede hoteleira, a relação interpessoal melhorou após
a implementação do programa de Marketing de
relacionamento.
6.10 Na sua rede hoteleira, o nível de comprometimento dos
colaboradores aumentou quando conheceram os processos
internos de gestão.
6.11 Na sua rede hoteleira, os colaboradores passam por
capacitação para lidar com novos softwares implementados
151
APENDICE E: CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA – PRIMEIRO CONTATO
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MESTRADO ACADÊMICO EM TURISMO E HOTELARIA
Prezados senhores,
Meu nome é Valdemir Omena e sou acadêmico do Programa de Mestrado em Turismo e
Hotelaria da Univali – Universidade do Vale do Itajaí.
Eu estou desenvolvendo um projeto de pesquisa sobre “As Estratégias Utilizadas Pelas Redes
Hoteleiras no Brasil para a Fidelização de Clientes”.
Nesse propósito, estou entrando em contato para solicitar o e-mail do gerente geral do hotel
matriz de rede (Brasil), para que eu possa enviar um pequeno questionário eletrônico.
Este estudo tem por objetivo principal identificar as estratégias utilizadas pelas Redes Hoteleiras
no Brasil para a Fidelização de Clientes, sob relato de seus gestores.
Todas as informações disponibilizadas serão tratadas confidencialmente e se destinarão
exclusivamente ao projeto acadêmico de pesquisa.
Agradeço antecipadamente vossa contribuição ao projeto.
Atenciosamente,
Valdemir José Máximo Omena da Silva
Universidade Vale do Itajaí
Mestrado em Turismo e Hotelaria.
152
APÊNDICE F: CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA – PÚBLICO-ALVO
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MESTRADO ACADÊMICO EM TURISMO E HOTELARIA
Eu, Valdemir José Máximo Omena da Silva, estou desenvolvendo um projeto de pesquisa sobre
“As Estratégias utilizadas pelas Redes Hoteleiras no Brasil para a Fidelização de Clientes”. Uma avaliação das Redes Hoteleiras sob a Ótica dos Gestores, para a obtenção do titulo de
Mestre em Turismo e Hotelaria.
Nesse propósito, solicito vossa contribuição voluntária, como agente fundamental na pesquisa,
representando uma parte da amostra das redes hoteleiras localizadas no Brasil. Este estudo tem
por objetivo principal identificar e analisar as estratégias utilizadas pelas redes hoteleiras no
intuito de fidelização de clientes.
Vossa participação nesse trabalho nos ajudará em aprofundar o conhecimento cientifico no
assunto e estou certo que contribuirá de maneira significativa nas tomadas de decisões quanto as
estratégias aplicadas na fidelização de clientes nas redes hoteleiras do Brasil.
Todas as informações disponibilizadas serão tratadas confidencialmente e se destinarão
exclusivamente ao projeto de pesquisa acadêmica. Quantos aos resultados desse trabalho caso
tenham interesse de receber, posteriormente serão encaminhados por meio eletrônico.
O questionário a seguir foi desenvolvido como guia para este estudo, em que vossa contribuição e
preenchimento serão de estrema importância para o alcance do objetivo planejado. Assim, ficarei
muito grato se puderes contribuir preenchendo o referido questionário.
Agradeço antecipadamente vossa contribuição para este projeto.
Atenciosamente,
Mestrando Valdemir José Máximo Omena da Silva
Universidade do Vale do Itajaí
Programa de Mestrado em Turismo e Hotelaria
153 APÊNDICE G: TABULAÇÃO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS –
PRIMEIRA PARTE (CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS E DAS REDES HOTELEIRAS)
N. do
Respondente Gênero Idade Escol. Formação Cargo
Tempo de
empresa
Internacional/Na
cional Estrelas
n.
Funcionár
ios
n.
Unidades
1 1 2 4 publicidade e propaganda coordenador de MKT 5 0 4 1200 3423
2 0 3 4 publicidade e propaganda coordenadora de MKT corporativo 3 1 3 1500 3500
3 1 3 4 Marketing
Direct Sales & rand Reputation
Manager 5 1 5 1500 3390
4 1 3 4
Administração de
empresas Gerente de MKT 4 0 4 1200 2900
5 0 4 4 Marketing Diretora comercial 4 0 4 1400 3000
6 0 3 4 publicidade e propaganda Gerente de MKT 13 0 4 480 705
7 0 3 4
Publicidade e relações
públicas Gerente de MKT e comunicação 1 1 5 750 1200
8 1 3 4
Publicidade e relações
públicas Gerente de MKT 7 1 4 800 2200
9 1 3 4
Administração de
empresas Diretor de Marketing e vendas 2 0 5 500 789
10 0 3 4
MBA Marketing
estratégico Coordenação de Marketing 9 0 5 275 346
11 0 3 4 Marketing Coordenadora de Marketing 6 0 4 370 457
12 1 3 4 Marketing coordenador de Marketing 3 1 5 1000 3000
13 1 3 3 Ciência da Computação Gerente Comercial 5 0 3 380 500
14 1 3 4
Administração de
empresas Coordenador de Marketing 2 0 4 450 650
15 1 2 2 publicidade e propaganda marketing 1 0 3 135 738
16 1 3 1 Marketing Coordenador Comercial 11 0 4 42 110
17 1 3 4 publicidade e propaganda Coordenador Marketing 7 0 4 80 160
18 1 3 2 Marketing Gerente Comercial 4 0 4 56 230
19 0 5 4 Direito Gerente de vendas corporativo 1 0 3 350 730
20 0 4 4 Turismo Gerente de vendas 3 0 4 380 720
21 0 2 4
MBA em Gestão
estratégica em MKT Assessora de Marketing 5 0 3 900 3000
22 0 3 4 Turismo Gerente de Marketing 2 0 4 2400 3400
23 1 3 4 publicidade e propaganda Analista de Marketing Sênior 7 0 5 1500 2036
24 1 3 4 Jornalismo Gerente de Marketing 5 0 4 1300 3200
154
N. do
Respondente Gênero Idade Escol. Formação Cargo
Tempo de
empresa
Internacional/Na
cional Estrelas
n.
Funcionár
ios
n.
Unidades
25 1 3 4 publicidade e propaganda Gerente Comercial 5 0 4 1400 3000
155 APÊNDICE H: TABULAÇÃO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS – QUANTO
AO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA SUA REDE HOTELEIRA. SEGUNDA PARTE
IMP. ATUAL
PRÓX.
5
ANOS IMP. ATUAL
PRÓX.
5
ANOS IMP. ATUAL
PRÓX.
5
ANOS IMP. ATUAL
PRÓX.
5
ANOS IMP. ATUAL
PRÓX.
5
ANOS IMP. ATUAL
PRÓX.
5
ANOS IMP. ATUAL
PRÓX.
5
ANOS
3.1 3.1 3.1 3.2 3.2 3.2 3.3 3.3 3.3 3.4 3.4 3.4 3.5 3.5 3.5 3.6 3.6 3.6 3.7 3.7 3.7
4 2 4 4 3 4 3 3 5 5 4 5 4 3 5 4 2 4 2 3 3
5 4 5 5 5 5 4 3 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 3 4
5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 3 3
5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5
5 4 5 4 3 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 5 3 4 5 4 5
5 3 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 4 5 3 4 5 4 4 5
5 5 5 5 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4
5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 3 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 3 3
5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3 4 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4
4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 3 4 4 5
4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5
3 3 4 4 3 4 4 2 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 4 4 5
5 4 5 4 3 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 5 3 4 5 4 5
5 4 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5
5 3 5 5 4 5 5 3 5 4 3 4 5 3 5 4 3 5 5 2 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5
5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5
4 2 5 5 2 5 5 2 3 4 3 3 3 4 4 4 5 5 3 4 4
5 3 4 5 5 5 5 3 4 5 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4
5 4 5 4 3 5 5 3 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4
156 APÊNDICE I: TABULAÇÃO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS – QUANTO A
FERRAMENTA DE TECNOLOGA DA INFORMAÇÃO NA SUA REDE HOTELEIRA- SEGUNDA PARTE
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS 4.9
4.1 4.1 4.1 4.2 4.2 4.2 4.3 4.3 4.3 4.4 4.4 4.4 4.5 4.5 4.5 4.6 4.6 4.6 4.7 4.7 4.7 4.8 4.8 4.8
C
R
M
E
M
K
T
S
E
M
C
H
A
T
E
R
P
E
D
I
O
U
T
R
O
3 3 3 5 4 5 3 3 4 4 3 5 3 2 3 1 2 2 3 3 3 4 2 2 1 1 1 1 1 0 0
5 4 5 5 4 5 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 1 1 1 0 0 0 0
5 3 3 5 3 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 3 5 5 5 1 1 1 0 0 0 0
5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 3 4 5 4 4 5 4 5 1 1 1 0 0 0 0
5 3 4 5 4 5 4 3 4 5 3 5 5 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 5 1 1 1 0 0 0 0
4 5 5 5 4 5 5 3 5 5 3 5 5 4 5 3 4 5 4 3 5 4 4 5 0 1 1 0 1 1
sistema de
fidelização
5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 1 1 1 0 0 0 0
5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 1 1 1 0 0 0 0
4 3 3 5 3 5 5 3 4 5 4 4 5 5 4 3 3 4 4 3 5 5 5 5 1 1 1 1 0 0 0
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 2 3 4 1 1 1 0 1 1 0
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 1 1 1 0 1 1 0
5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 1 1 1 0 0 0 0
5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 0 1 1 0 1 1 0
4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 1 1 1 0 1 1 0
5 3 5 5 4 5 3 3 3 5 5 5 5 4 5 3 4 5 3 3 4 4 4 5 0 1 1 0 1 0 0
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 0 1 0 1 1 0 0
5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 3 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 1 1 1 0 0 0 0
4 3 5 5 3 5 5 3 5 4 3 5 3 4 5 4 2 5 3 3 4 5 3 5 1 1 0 0 1 1 0
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 1 1 1 0 1 0 0
5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 5 4 4 5 1 1 1 0 1 0 0
5 2 4 5 3 4 5 3 4 4 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 1 1 0 1 0 0 0
5 4 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 4 3 5 4 2 5 4 2 4 5 4 5 1 1 1 0 1 0 0
5 2 4 5 4 5 2 3 3 3 2 4 3 2 2 2 2 4 3 3 4 1 1 3 0 1 1 0 1 0 0
4 4 4 5 3 4 4 4 4 5 2 3 5 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 2 1 1 1 1 1 1 ferramenta
157
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
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A
T
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A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P.
A
T
U
A
L.
PRÓX.
5
ANOS 4.9
4.1 4.1 4.1 4.2 4.2 4.2 4.3 4.3 4.3 4.4 4.4 4.4 4.5 4.5 4.5 4.6 4.6 4.6 4.7 4.7 4.7 4.8 4.8 4.8
C
R
M
E
M
K
T
S
E
M
C
H
A
T
E
R
P
E
D
I
O
U
T
R
O
de
pesquisa
satisfação
5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 3 4 5 4 3 5 4 5 5 4 4 5 1 1 1 0 1 0 0
158 APÊNDICE J: TABULAÇÃO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS – QUANTO A
FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE NA SUA REDE HOTELEIRA- SEGUNDA PARTE
I
M
P
A
T
U
A
L
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P
A
T
U
A
L
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P
A
T
U
A
L
PRÓX.
5
ANOS IMP
A
T
U
A
L
PRÓX.
5
ANOS
I
MP
A
T
U
A
L
PRÓX.
5
ANOS
I
MP
A
T
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A
L
PRÓX.
5
ANOS
I
M
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A
T
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A
L
PRÓX.
5
ANOS
I
M
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PRÓX.
5
ANOS
I
M
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L
PRÓX.
5
ANOS
I
M
P
A
T
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A
L
PRÓX.
5
ANOS
5.1 5.1 5.1 5.2 5.2 5.2 5.3 5.3 5.3 5.4 5.4 5.4 5.5 5.5 5.5 5.6 5.6 5.6 5.7 5.7 5.7 5.8 5.8 5.8 5.9 5.9 5.9 5.10 5.10 5.10
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5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 3 3 5 3 3 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5
5 4 5 5 3 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4
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5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5
5 5 4 3 3 3 4 4 5 4 4 4 2 2 2 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 3 4 4 3
5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5
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5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 4 4 5 4 3 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5
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Cartões
Afilia.
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161 APÊNDICE K: TABULAÇÃO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS – QUANTO
AS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO NA SUA REDE HOTELEIRA- SEGUNDA PARTE
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![Maestral N 03-07-2012 - bgplamen.com · Maestral N Maestral N 0,19 [%] 324 [°C] 6 [kW] 73,5 [%] Ursprungsland: Kroatien Made in Croatia Baujahr/year of production: 10 TECHNISCHE](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/607962a366175f4a57109861/maestral-n-03-07-2012-maestral-n-maestral-n-019-324-c-6-kw-735-.jpg)
