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Ciências Contábeis Artigo Original

CONTABILIDADE GERENCIAL, UM FATOR DETERMINANTE NA TOMADA DE DECISÃO. MANAGEMENT ACCOUNTING A DETERMINING FACTOR IN THE DECISION-MAKING

Cleomara Silva Santos, Artur José Pedreira.

1. Aluna do Curso de Ciências Contábeis 2. Professor Especialista do Curso de Ciências Contábeis

Resumo

Introdução: A contabilidade é uma atividade necessária e presente em qualquer tipo de negócio, seja ele com ou sem fins lucrativos. Com a evolução da sociedade, surgiu à necessidade de um maior e melhor controle patrimonial, nesse momento a contabilidade torna-se uma peça de fundamental importância, visto que para manter um controle preciso dos bens, direitos e obrigações, são necessários relatórios contábeis. O ramo da contabilidade que visa atender seus usuários com instrumentos capazes de auxiliá-los nas funções gerenciais, denomina-se Contabilidade Gerencial. Sua utilização proporciona controle no uso de recursos econômicos e também de insumos. Objetivo: Apresentar a importância da Contabilidade Gerencial, sua aplicabilidade, ferramentas utilizadas e o efetivo papel do Contador Gerencial. Materiais e Métodos: A realização deste trabalho será fundamentada em revisões teóricas de acordo com estudos bibliográficos básicos, assim como revisões em arquivos eletrônicos, com o intuito de aprofundar os conceitos abordados. Desta forma, serão abordados conceitos da Contabilidade Gerencial, destacando sua evolução, aplicabilidade e suas ferramentas. Em seguida será feito uma análise das ferramentas mais utilizadas no mundo moderno dos negócios. Resultado: Com base nos estudos bibliográficos serão demonstrados os objetivos e finalidades da Contabilidade Gerencial, o que de fato difere esse ramo da contabilidade das demais áreas, qual a abrangência de sua utilização pelas empresas brasileiras. Conclusão: A partir da análise conceitual de Contabilidade Gerencial, será apresentada a utilização de suas ferramentas, voltada ao quesito “Fator Determinante na Tomada de Decisão”. Como cada ferramenta é utilizada e qual sua finalidade em relação ao sucesso empresarial. Palavras-Chave: Contabilidade Gerencial; Sistemas Tradicionais da Contabilidade Gerencial; Sistemas Modernos da Contabilidade Gerencial.

Abstract

Introduction: Accounting is a necessary and this activity in any kind of business, be it with or without profit. With the evolution of society, came the need for a bigger and better asset control, this time accounting becomes a piece of fundamental importance, since to maintain precise control of the assets, rights and obligations, are necessary accounting reports. The branch of accounting which aims to serve its users with tools that can help them in management functions, is called Managerial Accounting. Its use provides control on the use of economic resources as well as inputs. Objective: To present the importance of management accounting, its applicability, tools used and the effective role of Management Accountant. Materials and Methods: This work will be based on theoretical revisions in accordance with basic bibliographic studies, as well as revisions in electronic files in order to deepen the concepts discussed. Thus, they will be addressed concepts of management accounting, highlighting its evolution, applicability and its tools. Next will be an analysis of the most used in the modern world of business tools. Result: Based on bibliographic studies are demonstrated the goals and purposes of management accounting, which actually differs this branch of accounting other areas, what the scope of their use by Brazilian companies. Conclusion: From the conceptual analysis of management accounting, the use of their tools will be presented, focused on the question "Determining Factor in Decision Making". As each tool is used and what its purpose in relation to business success.

Keywords: Management Accounting; Traditional systems of management accounting; Modern systems of management accounting. ____________________________________________________________________________________________________________ Contato: nip@unicesp.edu.br

Introdução

A Contabilidade vem passando por constantes evoluções, se tornando uma ferramenta tradutória da línguagem dos negócios no mundo moderno.

Mediante observações de estudiosos no tocante as necessecidades dos empresários para administrarem seus negócios, foram sendo lançadas técnicas de Contabilidade de nível corporativo e organizacional, surgindo assim a Contabilidade Gerencial. Visto que o controle gerencial e a estratégia empresarial são os principais focos desta ferramenta.

O Profissional de Contabilidade é uma peça fundamental para empresas, independentemente do porte, especilamente no Brasil, um dos países que cobram mais tributos. Esse é um trabalho executado mensalmente e para isso o Contador precisa dominar a confusa Legislação Brasileira, sem contar que deve manter-se atualizado, afinal novas normas são editadas e reeditadas durante todo ano.

Diante disso o Contador ainda precisa mostrar a importância do seu trabalho para a sociedade, visto que boa parte da população o vê apenas como um mero fiscal tributário ou guarda

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livros. Realmente ainda temos o Contador que foca a Contabilidade Fiscal, por esse motivo precisamos trabalhar a imagem da nossa categoria profissonal. Devemos mostrar para os usuários da informação a Contabilidade Gerencial, procurar interpretar a real necessidade do cliente, fornecendo informações precisas e temporais, satisfazendo e ao mesmo tempo sendo visto pelo mundo empresarial como uma aliada dos empresarios dispostos a crescer.

Hoje a Contabilidade Gerencial, proporciona aos seus usuários, empresários, administradores, etc. instrumentos e ferramentas essenciais para gestão das organizações. O Contador Gerencial utiliza-se de técnicas e métodos sistêmicos e formalizados para elaboração de informações gerenciais que contribuem para o processo decisório e de gestão tanto a curto quanto a longo prazo.

Contudo, podemos afirmar que compete a Contabilidade Gerencial assessorar, prestar consultoria e auxiliar na gestão. A Contabilidade é o banco de dados e o coração da empresa. Traduz as operações através de análises econômicas, pois controla entradas e saídas, auxilia na gestão interna e externa, além de estabelecer estratégias que levarão as empresas ao crescimento e ao total controle de seus rendimentos.

Objetivos Este trabalho tem como objetivo geral o

estudo sobre a aplicabilidade da Contabilidade Gerencial, como um fator determinante na tomada de decisão dentro de uma organização, bem como descrever o efetivo papel do Contador Gerencial nesse processo.

Dentro desse contexto, os objetivos específicos que nortearão nosso trabalho e a sua conclusão são os seguintes:

a) Sistemas Tradicionais da Contabilidade Gerencial.

b) Sistemas Modernos da Contabilidade Gerencial.

Materiais e Métodos

Quanto aos fins, o presente artigo atenderá às seguintes prerrogativas: Qualitativa, quanto à abordagem do problema e bibliográfica, do ponto de vista técnico.

De acordo com Barros/Lehfeld (2000) “a pesquisa qualitativa analisa e interpreta aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano”.

A visão comportamental humana dentro de uma pesquisa proporciona uma análise crítica e interpretativa que dá qualidade ao trabalho. Por outro lado, temos a pesquisa bibliográfica que busca explicar a problemática exposta, ou seja:

A pesquisa bibliográfica é a que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponível a partir de teorias publicadas em livros ou obras congêneres. O objetivo da pesquisa bibliográfica, portanto, é o de conhecer e analisar as principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado tema ou problema, tornando-se instrumento indispensável para qualquer tipo de pesquisa. (BARROS/LEHFELD, 2000).

A metodologia é um conjunto de procedimentos a serem utilizados na elaboração de um trabalho cientifico. Permite-nos abordar as principais regras para produção desse tipo de trabalho, nos proporcionando técnicas e instrumentos necessários, para chegarmos à conclusão de um trabalho científico de qualidade.

Conforme Barros/Lehfeld (2000) a metodologia, em um nível aplicado, examina e avalia as técnicas de pesquisa, bem como a geração ou verificação de novos métodos que conduzem à captação e processamento de informações com vistas à relação de problema de investigação.

Caracterização do Estudo: O trabalho foi desenvolvido com base em pesquisa exploratória e descritiva por meio de estudos bibliográficos de referência e pesquisa eletrônica. A metodologia de desenvolvimento deste trabalho será dividida nas duas etapas:

1ª – Análise da literatura bibliográfica dedicada às seguintes áreas: Definição de Contabilidade Gerencial, Objetivos e Finalidades da Contabilidade Gerencial, Contabilidade Gerencial como uma Ferramenta Decisória.

2ª – Busca eletrônica, para tratar dos temas atuais da evolução e aplicabilidade da Contabilidade Gerencial.

Procedimentos do estudo: Trata-se de um trabalho de natureza exploratória, com a realização de levantamento e pesquisa bibliográfica sobre os principais tópicos referentes à Contabilidade Gerencial e sua aplicabilidade no meio empresarial, focando seu Fator Determinante na Tomada de Decisão, com o apoio de pesquisas eletrônicas junto a artigos científicos.

Contabilidade Gerencial - Introdução e Conceito

Introdução

Conforme análise das informações, verificamos que o Contador Gerencial trabalha em prol da administração empresarial, esforçando-se para que seus gestores tomem as melhores decisões. Seu trabalho disponibiliza dados dos diversos demonstrativos financeiros, para concatenar, é colocar em ordem lógica e homogênea das informações úteis e relevantes, de natureza qualitativa necessária para a correta

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tomada de decisão. Dentro deste entendimento nos relata Crepaldi (2011, p. 6) que:

Contabilidade Gerencial é o ramo da Contabilidade que tem por objetivos fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial.

Segundo Atkinson apud, Laurentino, Lestensky, Nogara e Pria (2008, p. 28). Contabilidade Gerencial “É o processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores”.

Diante desses relatos podemos então concluir o quão importante é o papel do Contador que utiliza a Contabilidade Gerencial.

Já Cosif apud, Lestensky, Nogara e Pria (2008, p. 28), definem a Contabilidade Gerencial como sendo;

A parte da Contabilidade que se refere a fornecimento de informações e de subsídios para a tomada de decisões de caráter corrente e as de natureza estratégicas permitindo também efetuar avaliações de desempenho e fixação do preço de venda baseado no custo, no mercado e no concorrente.

A Contabilidade Gerencial, no entanto, atende as necessidades dos indivíduos internos da organização, auxiliando-os nas tomadas de decisões voltadas para área financeira e operacional.

Contudo verifica-se que o Contador Gerencial deve identificar, medir, acumular, analisar, preparar, interpretar e relatar as informações financeiras e operacionais de determinada organização.

Ao executar essas tarefas, terá ferramentas apropriadas para auxiliar seus gestores na administração financeira e operacional.

Conceitos

A Contabilidade Gerencial possui inúmeros conceitos e objetivos. Relatam-se abaixo alguns desses conceitos. Para Anderson, Needles e Cadwell, apud Frezzati, Relvas, Nascimento e Junqueira (2009, p. 3), a Contabilidade Gerencial é:

Processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação da informação financeira usada pelos gestores para planejar, avaliar e controlar dentro da organização para assegurar o apropriado uso e accountability dos seus recursos.

De acordo com o relato, pode-se atribuir ao Contador Gerencial toda a responsabilidade

levando em consideração resultados positivos para uma boa gestão.

Na visão de Louderback apud Frezzati, Relvas, Nascimento e Junqueira (2009, p. 3), a Contabilidade Gerencial pode “Prover informações para dar apoio às necessidades dos gestores internos da organização”.

Portanto podemos afirmar que uma organização, fazendo uso da “Contabilidade Gerencial” possuirá subsidio para uma gestão precisa.

Anthony e Welsch apud Frezzati, Relvas, Nascimento e Junqueira (2009, p. 3), ressaltam que a Contabilidade Gerencial deve “Fornecer informações úteis para os gestores, que são pessoas que estão dentro da organização”.

O Contador Gerencial é responsável por manter os gestores das organizações sempre atualizados com informações uteis e temporais. Com isso descartada toda e qualquer possibilidade de perderem as oportunidades de estarem sempre à frente dos seus concorrentes.

Os autores Hansen e Mowen apud Frezzati, Relvas, Nascimento e Junqueira (2009, p. 3), nos informam que a Contabilidade Gerencial deve “Identificar, coletar, mensurar, classificar e reportar informações que são úteis para os gestores no planejamento, controle e processo decisório”.

O Contador Gerencial é um profissional habilitado para executar uma função tão importante e de tamanha responsabilidade. Os gestores terão um maior e mais preciso controle de planejamento nos processos decisórios.

Ainda dentro do conceito da Contabilidade Gerencial, Horngren, Foster e Datar apud Frezzati, Relvas, Nascimento e Junqueira (2009, p. 3), complementam o significado dessa ferramenta;

“Medir e reportar as informações financeiras e não financeiras que ajudam os gestores a tomar decisões, para atingir os objetivos da organização”.

Concluindo o raciocínio dos autores, a Contabilidade Gerencial é um diferencial necessário para que uma organização obtenha êxito na execução dos objetivos traçados, podendo com isso atingir as metas estipuladas, descobrindo a cada dia melhores caminhos que os levarão a resultados positivos rumo ao sucesso empresarial.

Evolução da Contabilidade Gerencial

Ao longo dos anos a Contabilidade Gerencial vem aprimorando seu foco, ganhando

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com isso credibilidade frente às organizações empresariais. Por esta razão a Contabilidade Gerencial difere da contabilidade habitualmente utilizada nas empresas que se restringem a preocupação com o fisco e as rotinas trabalhistas.

Neste sentido obtivemos o seguinte entendimento:

A evolução da Contabilidade está atrelada ao desenvolvimento das organizações, desde o estado de simples métodos de escriturações e demonstrações contábeis simplificadas, até atingir ao patamar de sistema de informação e avaliação, com características cientificas, institucionais e sociais de grande relevo, tendo como objetivo central suprir a necessidade de informação de seus usuários internos e externos. (Iudícibus, Martins e Carvalho, apud FERNANDES, KLANN e FIGUEREDO, (2011, P. 4)).

Devido ao desenvolvimento econômico, em meados de 1990 e 1994, surgiram as grandes organizações, onde o gerente e a contabilidade de custos não supriam suas necessidades. Sendo necessárias inovações nos sistemas de informações, nesse momento apareceram as novas técnicas gerenciais do mundo moderno, ou seja, a Contabilidade Gerencial conforme relato abaixo:

Eventos que fortaleceram a prática da Contabilidade Gerencial no Brasil. Primeiramente a liberação pelo Governo brasileiro das importações, a partir de 1990, anteriormente proibida, de bens e produtos como forma de proteção à indústria nacional. Um segundo evento, ainda na década de 1990, foi à privatização das empresas estatais e os efeitos do plano real a partir de 1994. Por ultimo, a redução da inflação, a partir de 1994, permitiu a utilização de práticas de gerenciamento e de contabilidade de custos, que não eram fáceis de aplicar no cenário anterior. (Niyama e Silva, apud FERNANDES, KLANN e FIGUEREDO (2001, P. 5)).

Portanto a evolução industrial trouxe uma nova era para os homens e para a sociedade, bem como possibilitou novas condições sociais, econômicas e políticas, as quais contribuíram para os avanços da ciência e da tecnologia, contudo podemos afirmar que:

A Contabilidade Gerencial, tenta ao mesmo tempo, ser abrangente e concisa, ajustando-se constantemente para se adaptar as mudanças tecnológicas, nas necessidades dos gestores e às novas abordagens das outras áreas funcionais dos negócios. (Louderback e Frezzati, apud FERNANDES, KLANN e FIGUEREDO (2011, P. 6)).

Como tudo com o passar dos tempos evolui, com a Contabilidade Gerencial não é diferente. Para atender com precisão as necessidades dos seus usuários, é preciso adaptar-se as mudanças

tecnológicas e funcionais do mundo dos negócios.

Funções da Contabilidade Gerencial

Dependendo do nível organizacional, a demanda de informação contábil é diferente. No âmbito operacional, por exemplo, as informações gerenciais ajudam a controlar e melhorar as operações. Portanto, a Contabilidade Gerencial possui diversas funções dentro de uma organização empresarial. Trazendo este entendimento Atkinson apud Fernandes, Klann e Figueredo (2011, p. 12) nos apresentam o seguinte:

A Contabilidade Gerencial supre os gestores de informações em todos os níveis da empresa. As abordagens vão desde o nível operacional, estratégico, aos níveis mais altos da organização.

Diante do aqui apresentado, temos os seguintes campos abrangidos pela Contabilidade Gerencial, argumentados por Atkinson apud Fernandes, Klann e Figueredo (2011, p. 11):

a) Controle operacional – Fornece informações sobre a eficiência e qualidade das tarefas executadas.

b) Custeio do produto e do cliente - Mensura os custos dos recursos para produzir, vender e entregar um produto ao cliente.

c) Controle administrativo – Fornece informações sobre o desempenho de gerentes e unidades operacionais.

d) Controle estratégico – Fornece informações sobre o desempenho financeiro e competitivo de longo prazo, condições de mercado, preferências dos clientes e inovações tecnológicas.

Ainda dentro deste contexto Iudícibus, apud Fernandes, Klann e Figueredo (2011, p. 11), elencam os troncos básicos da Contabilidade Gerencial como sendo:

a) A depuração dos relatórios financeiros fundamentais;

b) A análise e avaliação do desempenho a partir de relatórios financeiros sumarizados;

c) Fundamentos de custos;

d) Custos para controle, planejamento e avaliação de desempenho;

e) Informações contábeis para decisões especiais;

f) Relatórios para agências;

Santos, Miotto e Lozeckyi, apud Fernandes, Klann e Figueredo (2011, p. 12), relatam algumas das principais ferramentas utilizadas pela

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Contabilidade Gerencial nas empresas, ou seja:

a) Orçamento;

b) Técnicas de análise de investimento;

c) Análise das demonstrações contábeis;

d) Planejamento tributário;

e) Controle de estoques;

f) Controle de contas a pagar;

g) Controle de contas a receber;

h) Controle de bens do ativo imobilizado;

Objetivos e Finalidades da Contabilidade Gerencial

A Contabilidade Gerencial possui finalidades e objetivos distintos para atender todos os tipos de empresas, desde a área financeira, custos e controle orçamentário. Garante a efetividade e eficiência nas operações, transmite confiabilidade nos relatórios financeiros:

De acordo com Crepaldi (2011, p. 3) “antigamente, a contabilidade tinha por objetivo informar ao dono qual foi o lucro obtido numa empreitada comercial”.

A contabilidade não pode se restringir a prestar informações apenas aos donos dos empreendimentos, ela deve ser direcionada, principalmente ao usuário externo, como podemos constatar na visão do autor a seguir:

No capitalismo moderno, isso somente não é suficiente. Os sindicatos precisam saber qual a capacidade de pagamento de salários, o governo demanda a agregação de riqueza à economia e a capacidade de pagamento de impostos, os ambientalistas exigem conhecer a contribuição para o meio ambiente, os credores querem calcular o nível de endividamento e a possibilidade de pagamento das dívidas, os agentes das empresas precisam de informações para subsidiar o processo decisório e reduzir as incertezas, e assim por diante. (CREPALDI, 2011, P. 2).

Diante dessas argumentações, podemos afirmar que o objetivo da Contabilidade Gerencial é aperfeiçoar e por em prática um sistema de informação especifico para gestão organizacional.

Visto que os empresários e os gestores necessitam de controles precisos para adequar suas operações de acordo com as novas situações de mercado.

A Contabilidade Gerencial como uma Ferramenta Decisória

Com as intensivas mudanças tecnológicas, aumento da competitividade, complexidade no meio econômico, o Contador Gerencial é um pro-fissional capacitado para atuar na área de controle das informações gerenciais das empresas, utili-

zando-se de técnicas estratégicas, auxiliando os gestores, criando vantagens competitivas no mer-cado concorrente.

Atrevemo-nos a um entendimento mais avançado quanto à função deste contador, ou seja, este passaria a ser o ponto de convergência de todas as informações e dados de uma empresa, um Controller, responsável pelas seguintes áreas:

Contabilidade Geral – escrituração e relatórios. Contabilidade de Custos – apura-ção de custos. Contabilidade Fiscal – cumpri-mento das obrigações tributárias e emissão das declarações acessórias. Controle Patrimonial - Planeja-mento; Finanças; e Auditoria Interna.

O ponto fundamental da Contabilidade Gerencial é o uso da informação contábil como ferramenta para administração. É o processo de produzir informação operacional financeira para funcionários e administradores. Deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve ori-entar suas decisões operacionais e de investi-mentos. (CREPALDI 2011, P. 15).

Como Implementar um Sistema de Informações Gerenciais construindo uma base para Decisão e Controle

A Contabilidade Gerencial vem passando por aprimoramentos necessários para suprir as necessidades desafiadoras nos ambientes empresariais. Reforça Crepaldi (2011, p. 12) que a Contabilidade Gerencial tem o potencial de atender as necessidades de seus usuários de forma que;

“Informações precisas, oportunas e pertinentes sobre a economia e o desempenho das empresas são cruciais para o sucesso organizacional”.

Diante de tamanha responsabilidade vimos à necessidade da implantação de um sistema de informação gerencial que atenda gestores e usuários internos a fim de que se alcance o objetivo esperado, Crepaldi (2011, p. 12) informa que nesse sistema deve ser considerado os seguintes pontos;

Que informações seu sistema deverá possuir para controle econômico e financeiro de sua empresa;

O que levar em consideração na decisão entre comprar pronto e desenvolver um sistema próprio;

Como a controladoria pode ser mais eficaz pela utilização de um sistema de informação contábil abrangente;

O diálogo com os Sistemas Integrados de

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Gestão (ERP);

Quesitos necessários para se implantar um sistema de informações contábeis voltado para o usuário.

Pode-se então afirmar que a implantação de um Sistema de Informação Contábil, de forma adequada as necessidades daquela organização, proporcionará resultados eficazes voltados à gestão econômica e financeira bem como na relação custo benefício na geração e comunicação de informações precisas no ambiente interno em meio aos seus gestores e demais usuários.

Crepaldi (2011, p. 13), nos relata os principais objetivos de um Sistema de Informação;

1. Apresentar os elementos componentes do sistema de informação contábil e sua integração com os objetivos da empresa.

2. Evidenciar o papel do sistema de informação contábil dentro de um sistema integrado de gestão empresarial (ERP) e do conjunto da tecnologia da informação de apoio aos sistemas gerenciais.

3. Apresentar a abrangência do sistema de informação contábil para estruturar uma controladoria eficaz e o papel do controller dentro da empresa.

4. Demonstrar o potencial da ciência contábil dentro de um sistema integrado, através do conceito de lançamento multidimensional, objetivando extrair ao máximo as possibilidades de informação de qualquer sistema contábil.

5. Identificar os subsistemas componentes de informação contábil, bem como todas as funcionalidades e operacionalidades necessárias para melhor desempenho.

6. Apresentar todas as integrações que devem existir com os demais sistemas operacionais da empresa, objetivando evitar qualquer redundância de dados e a maximização do uso das informações disponíveis em outros sistemas.

7. Apresentar todos os conceitos e requisitos necessários para o processo de decisão de aquisição e implantação de um sistema de informação contábil de maior eficácia.

É importante reforçarmos que os tipos de informações de cada sistema variam de empresa para empresa, devido principalmente a natureza da operação que são distintas, assim como a variedade de produtos e tecnologias.

Abordaremos a partir de agora os Sistemas Tradicionais da Contabilidade Gerencial.

De acordo com Ittner e Larcker, Chenall e Langfield-Smith, Coad, Sulaiman, Soutes e De Zen apud Soutes (2006, p. 30) sistemas de Contabilidade Gerencial. São aqueles que fornecem informações financeiras agregadas relativamente infrequentemente, controle operacional baseado em orçamento padrão, e sistema de remuneração vinculado primeiramente em performance financeira.

Sistema Integrado de Gestão Empresarial (Enterprise Resource Planning – ERP)

O sistema integrado de Gestão Empresarial é definido como um sistema de captura de informações a partir de operações executadas nas rotinas cotidianas nos computadores utilizados nas organizações para execução de suas tarefas. Obtendo essas informações faz-se, por exemplo, uma análise do tempo gasto para efetuar uma venda, faturamento, custos e por fim a entrega. Crepaldi (2011, p. 13) nos demonstra algumas hipóteses voltadas aos ERPs;

Para que servem os ERPs? Para qualquer tipo de organização empresarial.

Abrangência do ERP; Ambiente externo à organização (clientes e fornecedores).

Tecnologias de apoio ao ERP; Software.

ERP concepção de integração; Diretrizes estratégicas definidas pela organização.

Diferença entre ERP e os antigos sistemas de integração; Abrangência das áreas de engenharia, finanças, recursos humanos, administração de projetos.

Orçamento

Orçamento é o pilar dos planejamentos empresariais que buscam obter resultados favoráveis. Na elaboração do orçamento são definidos os objetivos e as metas que esta deseja atingir. Para Garrison e Noreen apud Laurentino, Lestensky, Nogara e Pria (2008, p. 55).

“Orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso de recursos financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado”.

A utilização do orçamento possibilita aos gestores, transmitir planos administrativos para todos os níveis da companhia. Fornece auxilio para o controle de processos gerenciais de forma eficiente, sendo possível ainda, identificar prováveis pontos críticos.

Um orçamento é composto por diversas metas preestabelecidas em termos de atividade de vendas, produção, distribuição, do consumo de recursos e financeira, e geralmente produz documentos, como fluxo de caixa, demonstração de resultados e balanço patrimonial previsto. É uma ferramenta muito útil no controle das operações por parte da administração da empresa, com o intuito de

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atingir os objetivos inicialmente definidos. (Padoveze apud Laurentino, Lestensky, Nogara e Pria (2008, p. 58)).

Sistema de Custeio por Absorção

O custeio por absorção é um dos métodos essenciais dentro das atividades empresariais que buscam sistema de custos integrados a Contabilidade, é um sistema que considera todos os custos “diretos e indiretos” incorridos na produção para apurar o seu custo final.

Crepaldi (2011, p. 81) reforça que:

“O Custeio por Absorção ou Custeio Pleno consiste na apropriação de todos os custos (sejam eles fixos ou variáveis) à produção do período”.

É de fundamental importância ressaltar que Custeio por Absorção é aceito pela legislação fiscal brasileira, pois permite a apuração dos custos por centro de custo, uma exigência contábil que permite a adequada alocação dos custos, proporcionando acompanhamento do desempenho de cada área, dessa forma é possível absorver a apuração do custo de cada produto. Segundo Crepaldi (2011, p. 82);

O Custeio por Absorção consiste na apropriação de todos os custos de produção para os produtos e/ou serviços produzidos, levando em conta todas as características da Contabilidade de Custos.

Ressalta-se ainda que o método de Custeio por Absorção seja o mais utilizado no Brasil, é o único método utilizado pelo imposto de renda. Por essa razão não só a Contabilidade Gerencial faz uso desse sistema. Mas também temos a Contabilidade Financeira e Auditoria Externa. Os resultados obtidos nesse sistema de custos por atenderem aos princípios contábeis, são utilizados para confecção das demonstrações contábeis que poderão fornecer soluções de curto e longo prazo, caso seja necessário.

Sistema de Custeio Variável

O Custeio Variável ou Custeio Direto é o método que atribui aos custos de produção apenas os custos variáveis. Sabe-se que existem os custos fixos mesmo não havendo produção naquele período, neste caso são considerados despesas, sendo essas encerradas diretamente contra o resultado do período. Segundo Crepaldi (2011, p. 116).

“O custo dos produtos vendidos e os estoques finais de produtos em elaboração e produtos acabados só conterão custos variáveis”.

Dentro desse entendimento, constata-se que os custos de produção e despesas são separados em custos fixos e variáveis, para que os gestores obtenham maior praticidade no desenvolvimento de suas atividades e nas tomadas de decisões. Para reforçar o

entendimento, Crepaldi (2011, p. 117) informa que:

Partindo do princípio de que os custos são, em geral, apurados mensalmente e de que os gastos imputados aos custos devem ser aqueles efetivamente incorridos e registrados contabilmente, esse sistema de apuração de custos depende de um adequado suporte de sistema contábil, na forma de um plano de contas que separe, já no estágio de registro dos gastos, os custos variáveis e os custos fixos de produção, com adequado rigor.

Portando o profissional responsável pela organização que faça uso dessa ferramenta da Contabilidade Gerencial, precisa ater-se a estes detalhes para que exerça com exatidão suas atividades e atenda a real necessidade dos seus usuários.

Custo Padrão (Standard)

É utilizado na apropriação dos custos de produção, não podendo ser executado solitariamente, é necessário juntar-se a outro tipo de sistema de custo, por exemplo, custeio por absorção ou variável, para que se alcance o objetivo esperado.

Crepaldi (2011, p. 184) conceitua o custo padrão como sendo; Custo estabelecido pela empresa como meta para os produtos de sua linha de fabricação, levando em consideração as características tecnológicas do processo produtivo de cada um, a quantidade e os preços dos insumos necessários para a produção e o respectivo volume desta.

Crepaldi (2011, p.185) ainda nos trás três tipos de Custo Padrão, que são descritos abaixo;

1 – Custo Padrão Ideal é um custo determinado da forma mais cientifica possível pela engenharia de produção da empresa, dentro de condições ideais de qualidade de materiais, de eficiência de mão de obra, com o mínimo de desperdício de todos os insumos envolvidos.

2 – Custo Padrão Estimado é aquele determinado simplesmente através de uma projeção, para o futuro, de uma média dos custos observados no passado, sem qualquer preocupação de se avaliar se ocorrem ineficiências na produção.

3 – Custo Padrão Corrente situa-se entre o Ideal e o Estimado. Este tipo de Custo Padrão pode ser considerado como um objetivo de curto e médio prazo da empresa e é o mais adequado para fins de controle.

De acordo com o estudado, podemos afirmar que a real utilidade do custo padrão é o “Controle” dos custos, como um instrumento capaz detectar as ineficiências das organizações.

A partir de agora, abordaremos os Sistemas Modernos da Contabilidade Gerencial.

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De acordo com Ittner e Larcker, Che-nall e Langfield-Smith, Coad, Sulaiman, Soutes e De Zen apud Soutes (2006, p. 30) os siste-mas modernos, “Fornecem medidas físicas de performance operacional mais oportunamente e sistemas de remuneração mais focada em medidas não financeiras”.

Custeio Baseado em Atividades – ABC (Activity Based Costing)

O Custeio Baseado em Atividades ABC é utilizado para evitar erros e desperdícios de tempo nas atividades, como “horas maquinas de fabricação, horas ou valor de mão de obra direta”.

De acordo com Martins apud Laurentino, Lestensky, Nogara e Pria (2008, p. 63).

Todos os custos indiretos só podem ser apropriados, por sua própria definição, de forma indireta aos produtos, isto é, mediante estimativas, critérios de rateio, previsão de comportamento de custos etc. Todas essas formas de distribuição contêm, em menor ou maior grau, certo subjetivismo; portanto, a arbitrariedade sempre vai existir nessas alocações, sendo que às vezes ela existirá em nível bastante aceitável, e em outras oportunidades só a aceitamos por não haver alternativas melhores.

Diante disso entende-se que o Custeio ABC determina o custo de seus produtos a partir da execução de suas atividades e não de acordo com o consumo de recursos na sua produção. Peleias apud Soutes (2006, p. 26) nos relatam que;

A metodologia ABC representa uma metodologia que parte da premissa de que as diversas atividades realizadas pelas diferentes áreas de uma organização geram custos e os produtos e serviços se utilizam dessas atividades.

De acordo com o aqui apresentado entendemos os motivos pelos quais os custos dos produtos são estabelecidos pela execução das atividades e que dessa forma alocam-se os custos indiretos aos produtos.

Gestão Baseado em Atividades – ABM (Activity Based Management)

A Gestão Baseada em Atividades ABM corresponde ao processo administrativo de tradução das informações correspondentes aos custos das atividades para a linguagem de produção, objetivando com isso a lucratividade com satisfação.

A meta ABM é atender às necessidades dos clientes, deixando-os satisfeitos, ao mesmo tempo em que reduz a demanda por recursos organizacionais. (CREPALDI, 2011, P. 242).

A principal fonte de informação do ABM é a análise das atividades, neste sentido o sistema

ABC é utilizado para complementar o ABM. Para que o gerenciamento baseado em atividades seja eficaz é preciso que já se tenha implantado na organização o sistema ABC, de certa forma esses sistemas produzem maior eficácia trabalhando em conjunto.

Horngren apud Soutes (2006, p. 28) nos relatam que; A gestão baseada em atividades apoia-se no planejamento, execução e mensuração do custo das atividades para obter vantagens competitivas; utiliza o custeio baseado em atividade (ABC) e caracteriza-se por decisões estratégicas. Também conhecido como ABC de segunda geração, o ABM usa a informação fornecida pela análise do ABC para melhorar a lucratividade da empresa.

O ABM permite que seus usuários atinjam seus objetivos utilizando menos recursos e ainda possui duas divisões básicas;

A visão do processo;

A visão da alocação de custos;

De acordo com Crepaldi (2011, p. 242) “Estas duas visões são suportadas pela identificação dos recursos utilizados pela organização (mão de obra, materiais e máquinas)”.

Método de Avaliação de Performance das Empresas - EVA (Economic Value Added):

EVA é um sistema utilizado pelas organizações para avaliar seu desempenho econômico. Crepaldi (2011, p. 296) apud Al Ehbar, definem o EVA como sendo;

“Uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo de todo o capital que uma empresa utiliza”.

Neste sentido podemos dizer que o método EVA é utilizado para demonstrar o desempenho financeiro de uma organização. Para Crepaldi apud Souza e Rios (2011, p. 6) EVA é;

“Uma forma de aferição do lucro econômico, com a finalidade de avaliar a cada ano, se a empresa está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que se administra”.

O método Eva é considerado a forma mais perfeita de mensurar o lucro econômico dentro de suas formalidades, por ter grandes vantagens de ser simples e reunir um conjunto de indicadores de fácil compreensão, capazes de fornecer informações sobre o resultado operacional em determinado período estabelecendo a riqueza criada pela empresa.

Custeio Meta (Target Costing)

Conforme estudos e pesquisas, pode-se informar que o custeio meta surgiu na década de 1960 no Japão. Neste período, devido à guerra

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mundial, houve uma grande escassez de recursos, a partir daí os Japoneses, através de adaptações criaram o Genki Kekaku, ou seja, Custeio Meta. Com o intuito de reduzir custos ainda na fase inicial dos produtos que eles fabricavam, a indústria automobilística foi o primeiro setor a utilizar esse sistema. Sakurai apud Rocha, Weenhage e Scarpin (2010, p. 78) conceituam o custeio meta como;

“Um processo estratégico de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e de desenho do produto”.

Contudo é possível ressaltar que o custeio meta é uma técnica de gerenciamento, utilizado para unificar as áreas funcionais da organização, proporcionando dessa forma subsídios para auxílio na tomada de decisão.

Reforçando o conceito de custeio meta, Freitas apud Rocha, Weenhage e Scarpin (2010, p. 78);

Sistema de gestão estratégica de custos e planejamento de lucros centrado principalmente nas fases de pesquisa, desenvolvimento e engenharia do produto que, guiado pelo preço de mercado, tem por finalidade obter o custo máximo aceitável de um produto de maneira a alcançar uma rentabilidade razoável, satisfazendo clientes, considerando todo ciclo de vida do produto e envolvendo toda estrutura organizacional e cadeia de valor da empresa.

Benchmarking

Benchmarking é uma ferramenta utilizada para mensurar produtos, serviços e práticas empresariais.

Segundo Colauto, Beuren e Sant’ Ana, apud Silva e Fonseca (2009, p. 12). O benchmarking pode ser visto como um instrumento gerencial para comparar vários aspectos dos produtos, processos empresariais e fatores de sucesso de organizações do mesmo seguimento.

Diante das informações obtidas, pode-se mencionar o benchmarking como sendo um processo realizado através de pesquisas, com o objetivo de melhorar as funções e os processos de uma organização empresarial. Além de ser um importante instrumento para manter a organização sempre à frente da concorrência. Esta é uma ferramenta que fornece ao seu usuário estratégias e possibilidades de inovações sob o que já vem sendo realizado nas organizações empresariais concorrentes, ou seja, visões externas. Conforme nos afirmam Colauto, Beuren e Sant’ Ana, apud Silva e Fonseca (2009, p. 12).

“O benchmarking, propicia a monitoração de mercado de maneira a buscar meios para igualar ou superar a competitividade local e global”.

Para Araújo, apud Silva e Fonseca (2009, p. 13). Benchmarking é uma ferramenta tradicional do planejamento e da gestão da qualidade total e, como tal deve orientar as corporações a buscar, além de suas próprias operações, fatores chave que influenciam a sua produtividade e resultados.

O Benchmarking realiza análises de processos de empresas distintas, impondo intensidade e disciplina para concretizar seu foco. Esta ferramenta pode ser aplicada em qualquer organização e sob qualquer processo, com o objetivo de contribuir para o melhor desempenho organizacional e empresarial.

Tipos de Benchmarking

Competitivo – “Comparação com o melhor dos concorrentes diretos”. Conforme nos informam Camp apud Santos, Reis e Portugal (2014, p. 8).

Pode-se então afirmar que benchmarking é o processo de gestão que tem como parâmetro os processos utilizados nas empresas concorrentes, as que seguem o mesmo ramo de atividade e buscam manter-se com uma boa colocação no mercado.

Levando em consideração a competitividade do mercado no mundo moderno, os gestores dessas empresas precisam se defender e para isso escondem as práticas que as levam ao sucesso, utilizando-se da ferramenta benchmarking competitivo é possível manter-se no mercado no nível das concorrentes.

Genérico – “Comparação de processos de trabalho com outros que têm processos de trabalho inovativos e exemplares”. Conforme nos informam Camp apud Santos, Reis e Portugal (2014, p. 8).

Processos esses que buscam estudar diversos fatores na execução dos trabalhos dentro das organizações que poderiam levar a uma melhor execução daquele mesmo trabalho, por exemplo; tempo que determinados produtos, fornecidos por empresas distintas, que exercem a mesma atividade, demandam para chegar ao cliente. Proporcionando com isso parâmetros necessários para manter-se a frente do seu concorrente.

Funcional – “Comparação de métodos entre empresas com processos semelhantes na mesma função, fora do setor da própria empresa”. Conforme nos informam Camp apud Santos, Reis e Portugal (2014, p. 8).

Contudo, esse processo nos orienta analisar o processo de atuação de empresas distintas. Visto que esse é um processo utilizado para fazer comparações entre a execução de suas atividades, procurando com isso manter-se à frente no mercado competitivo.

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Interno – “É uma comparação entre operações semelhantes dentro da própria organização”. Conforme nos informam Camp apud Santos, Reis e Portugal (2014, p. 8).

Com base nessa informação podemos dizer que esse processo estabelece como referencia as práticas e processos dentro dos setores da própria empresa em análise, buscando aprimora-los. Este é um dos mais fáceis de serem executados, visto que não serão necessários custos com pesquisas externas.

Custo Kaizen

Custeio Kaizen significa melhoria contínua, a principal função dessa ferramenta é detectar o ponto do custo alvo estabelecendo a partir daí sua redução, alcançando desta forma os custos variáveis.

Crepaldi (2011, p. 285) traduz a ferramenta Kaizen como “aprimoramento (de kai, que significa mudança e zen, que significa bom, o qual é igual a melhoramento)”.

Contudo o sistema Kaizen consiste na melhoria dos processos administrativos, buscam fazer com que estes se tornem mais enxutos e velozes, proporcionando aos seus usuários vantagens competitivas no mercado.

Shingo apud Guarnieri, Oliveira, Purcidonio, Pagani e Hatakeyama (2008, p. 02) afirmam que; Para uma redução efetiva dos custos da produção, os desperdícios devem ser analisados e ponderados, pois tem uma relação entre si e são muitas vezes ocultados pela complexidade de uma grande organização.

Conforme estudos realizados, pode-se afirmar que o Kaizen é uma forma de reduzir o custo e melhorar o ciclo de vida de um produto, visto que serão utilizados meios incrementais em vez de grandes inovações para proporcionar melhorias ao produto já fabricado.

Crepaldi (2011, p. 286) apud Monden nos informam que; “Custeio Kaizen, significa manter os níveis correntes de custo e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos a valores desejados”.

Princípios do Custeio Kaizen

De acordo com Crepaldi (2011, p. 286) apud Wellington, apresentaremos os princípios clássicos do Kaizen;

Dê ênfase aos clientes – é fundamental que todas as atividades levem a uma maior satisfação do cliente.

Promova aprimoramentos contínuos – cada avanço será incorporado no processo de projeto, fabricação e gestão como um novo e formal padrão de desenvolvimento.

Reconheça os problemas abertamente –

por meio da sustentação de uma cultura apropriada de apoio, construtiva, não confronte, não recriminatória, torna-se possível a qualquer equipe de trabalho revelar seus problemas.

Promova a abertura – somente os executivos que ocupam cargos superiores possuem escritórios individuais para reforçar a visibilidade da liderança e a visibilidade da comunicação.

Crie equipes de trabalho – todos os indivíduos de uma organização Kaizen pertencem a uma equipe de trabalho, chefiada por um líder de equipe.

Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais – nenhum indivíduo ou equipe de função única terá, necessariamente, todas as habilidades ou as melhores ideias para administrar um projeto com eficiência, mesmo que seja relacionado com sua própria disciplina.

Nutra os processos de relacionamento correto – a ênfase deve ser no processo de gestão.

Desenvolva a autodisciplina – a filosofia Kaizen exige dedicação à equipe de trabalho e comportamento autocontrolado, que são entendidos como parte da ordem natural.

Informe a todos os empregados – todo pessoal deve estar totalmente informado sobre sua empresa, desde a integração e durante todo o período em que trabalhar como empregado.

Capacite todos os empregados – a capacitação dá habilidade e a oportunidade de aplicarem as informações fornecidas.

Características importantes do Custeio Kaizen

O sistema de Custeio Kaizen possui inúmeras características. A redução de custos, custos reais calculados com frequência, as informações sobre os custos são adequadas ao seu ambiente de produção, os custos padrões são continuamente ajustados.

“O foco do custeio Kaizen é motivar a redução de custos do processo, e não calcular os custos de produtos com maior precisão”. (CREPALDI (2011, P. 287) apud KAPLAN E COOPER).

Teoria das Restrições (TOC)

A Teoria das Restrições refere-se a uma abordagem específica para um controle preciso dos custos operacionais.

Padoveze (2005, p. 272) apud Horngren, Foster e Datar nos informam que “A teoria das

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restrições (TOC) focaliza as receitas e a administração de custos quando faceado com gargalos”.

Sabe-se que restrição significa limitação de algo. Dentro de uma organização empresarial é importante que haja controle, restrição ou até mesmo a limitação, levando em consideração os recursos utilizados em suas atividades, tais como matéria-prima, máquinas, recursos humanos. Esse é o principal objetivo da teoria das restrições, diminuir investimentos e custos operacionais.

Souza apud Ornelas (2008, p. 12) ressaltam que “de acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer coisa que limite um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta”.

A teoria das restrições estabelece como conceito padrão, identificar metas, medir os ganhos, regras operacionais para atingir as metas, proporcionando com isso a identificação do setor mais produtivo, bem como o menos produtivo.

Na visão do autor Padoveze (2005, p. 272) a teoria das restrições (TOC) “Adota como método de custeamento uma visão extremada de Custeio Variável, considerando como tal apenas o custo de material direto dos produtos”.

Margem de Contribuição

Esta é uma ferramenta da Contabilidade Gerencial utilizada para comparar os resultados obtidos com as vendas em determinado período, possibilitando evidenciar a diferença entre o preço de venda e os custos variáveis.

De acordo com Megliori (2006, p. 114) margem de contribuição é “O montante que resta do preço de venda de um produto depois da redução de seus custos e despesas variáveis. Representa a parcela excedente dos custos e das despesas geradas dos produtos”.

Pode-se então afirmar que a margem de contribuição é um criterioso sistema de custos, capaz de gerar vantagens competitivas no mercado.

Ponto de Equilíbrio

É a situação em que os somatórios dos custos da empresa se igualam a receita, formando-se um lucro igual à zero. Neste sistema não são considerados as despesas financeiras, apenas as despesas operacionais.

Ponto de equilíbrio “é o momento que a empresa consegue cobrir todos os custos fixos e obter lucro igual à zero.” (Cortiano, 2014, p.26). Margem de Segurança

É o ponto em que a empresa ainda pode dar continuidade nas suas atividades, levando em consideração o ponto de equilíbrio constante nos livros contábeis. Caso chegue a cair a apenas um

ponto abaixo do indicado na margem de segurança, não obterá lucros naquele período.

A margem de segurança consiste na

quantia ou índice das vendas que excedem o ponto de equilíbrio da empresa. Representa o quanto as vendas podem cair sem que a empresa incorra em prejuízo, podendo ser expressa em quantidade, valor ou percentual. (Bruni e Famá, 2003, p.254).

Planejamento Estratégico

Considerando que os gestores necessitam de instrumentos que lhes possibilitem sobreviver e crescer, a Contabilidade Gerencial Estratégica possibilita conquista de metas e de competitividade entre mercados, com o intuito de concretizar o objetivo esperado.

Padoveze apud Lopes (2010, p. 20) ressaltam que o planejamento é:

Identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informações para os processos subsequentes.

Contudo, o planejamento estratégico torna-se um instrumento essencial para gestão das organizações empresariais do mundo moderno. Através de sua utilização, os gestores e suas equipes estabelecem metas organizacionais dentro de parâmetros que os levarão a alcançar liderança e controle de suas atividades. Com isso, gestores e equipes terá nas mãos uma ferramenta que os auxiliarão na tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma produtiva, antecipando-se as mudanças no mercado que atuam.

Neste sentido Oliveira, Perez e Silva apud Lopes (2010, p. 19) nos informam que:

Planejamento estratégico é o conjunto de objetivos, finalidade, metas, diretrizes fundamentais, e planos para atingir esses objetivos, coordenando de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.

Diante de tais relatos, podemos afirmar que o planejamento existe para definir atividades empresariais no presente com possibilidade de mudança para o objetivo esperado. Almeida apud Lopes (2010, p. 19) definem planejamento estratégico como sendo:

Uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida.

Etapas do Planejamento Estratégico

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Conhecendo conceitos e definições de planejamento estratégico, agora apresentaremos suas etapas. Oliveira apud Lopes (2010, p. 21), nos apresenta as etapas básicas do planejamento estratégico:

Fase I – Diagnóstico Estratégico - Consiste na identificação da visão, análise externa, análise interna e análise dos concorrentes;

Fase II – Missão da Empresa – Onde são definidos o estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e potenciais, postura estratégica, macro estratégias, macro politicas e estrutura do cenário;

Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos – estabelecimento de objetivos, desafios, metas, estratégias e politicas funcionais, projetos e planos de ações;

Fase IV – Controle e Avaliação – Avaliação de desempenho, comparação do desempenho real com o estabelecido, análise dos desvios nos objetivos estabelecidos e ação corretiva nos resultados de análise;

Pode-se então afirmar, que o planejamento estratégico somado a essas etapas na fase inicial do planejamento, bem como no acompanhamento de seu desempenho, proporciona aos gestores uma ferramenta gerencial essencial para atingir seus objetivos.

Conforme Oliveira apud Lopes (2010, p.30). A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.

Já Padoveze apud Lopes (2010, p. 30) defendem a estratégia como sendo “Uma visão de longo prazo, que pode ser até configurada em número de anos”.

Na visão do autor Almeida apud Lopes (2010, p. 30) Estratégia é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que se pode considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais fácil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade.

O estabelecimento das estratégias ocorre de acordo com cada organização, com o ambiente em que essas organizações estão inseridas. Por esse motivo é possível que haja avaliações complexas voltadas ao caminho determinado no inicio da elaboração do processo. A estratégia executada poderá ser diferente da planejada, sendo modificada através de análises na execução do processo.

Acompanhamento do Planejamento Estratégico

Assim como qualquer outra área dentro de uma organização empresarial, o acompanhamento

da execução do planejamento estratégico pode impactar no alcance dos objetivos estipulados, garantindo com isso o seguimento correto em curso. Havendo essa preocupação os objetivos traçados serão concluídos positivamente no resultado final.

Dessa forma a organização estará amparada, sabendo que o planejamento está sendo executado conforme previsto na sua elaboração e caso seja necessário mudanças, saberão a necessidade das mesmas.

De acordo com Oliveira apud Lopes (2010, p. 32):

O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desenvolvimento do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, da avaliação das estratégias e politicas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a função controle e avaliação são destinadas a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos.

Balanced Scorecard (BSC)

“É uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho”. KALLÁS (2005, p. 1).

Kallás (2005, p. 2) ainda nos informa que o BSC “foi criado pelos professores da Harvard Business Schooll Robert Kaplan e David Norton”.

BSC é uma ferramenta inovadora com o potencial de mensuração do desempenho das organizações, abrange a parte financeira, mercadológica, processos internos, aprendizado e inovação, possibilitando com isso a expansão de vantagens competitivas voltadas à avaliação das performances empresariais. De acordo com o raciocínio do autor Crepaldi (2011, p. 331) esse é um sistema de;

“Gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médio e longo prazo, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes”.

Com utilização do BSC é possível fazer rateios para um controle financeiro e preciso além de manter um controle do setor não financeiro da organização. BSC é uma ferramenta que nos possibilita manter o controle sobre diferentes processos. É um conjunto de fatores relevantes que abrange o ciclo operacional, interação com o mercado, com ambiente externo e interno, nos permite estabelecer pilares que irão moldar as estratégias corporativas. O autor Lunkes apud Lopes (2010, p. 33) sintetizam que o objetivo do BSC é ir além de meras análises financeiras, ou seja;

Reconhecer que os indicadores

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financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.

Atualmente, empresários e gestores empresariais vivem numa busca constante por estratégias que os levem a alcançar seus objetivos e metas estipuladas, muitas vezes pela competividade implacável que o mercado vem proporcionando. Diante desses fatores, muitos buscam inovações tecnológicas e uma gestão que forneça eficiência operacional, garantindo com isso sucesso e objetivos alcançados. Podemos então afirmar que o BSC é um excelente instrumento, capaz de auxiliar empresários e gestores, de forma a melhorarem o desempenho de suas organizações, reforça Crepaldi (2011, p. 333);

Além de uma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamento e mensuração da performance da empresa, em vários e relevantes aspectos, o BSC pode se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implantado em algumas empresas nacionais.

Portanto, com o BSC pode-se alcançar objetivos financeiros, acompanhar seu desempenho e ainda medir o desempenho organizacional, afim de que não haja lacunas capazes de comprometer o objetivo a ser alcançado. Segue tabela com a estrutura operacional do BSC;

Fonte: Serra, Torres e Torres apud Lopes (2010, p. 34).

Conhecimento da Contabilidade Gerencial

Conforme pesquisa de campo, realizada junto às MPEs no Município de São Roque – SP, demonstrado no gráfico abaixo, pode-se visualizar os seguintes dados estatísticos;

30,49 % dos entrevistados informam ter conhecimento da Contabilidade Gerencial.

68,29 % informaram não conhecer.

1,22% não quiseram responder

Fonte: Contabilidade Gerencial como Ferramenta para Gestão Financeira nas Microempresas: Uma Pesquisa no Município de São Roque SP. Souza e Rios (2011, p. 9).

A Utilização da Contabilidade Gerencial

Quanto à utilização da Contabilidade Gerencial, conforme gráfico abaixo, verificou-se que 51,22% dos entrevistados não fazem uso dessa ferramenta, 26,83% informaram utilizar e 21,95% não quiseram responder.

Fonte: Contabilidade Gerencial como Ferramenta para Gestão Financeira nas Microempresas: Uma Pesquisa no Município de São Roque SP. Souza e Rios (2011, p. 9).

Conclusão:

Com o presente estudo ficou evidenciado que a Contabilidade Gerencial é uma ferramenta valiosa no quesito “Fator Determinante na Tomada de Decisão”, esta é uma ferramenta completa da Contabilidade e de fundamental importância para gestão das MPEs. Os utilitários dessa ferramenta possuem suporte para gerir seu negócio de forma eficaz, nesse mercado cada dia mais competitivo e desafiador.

A Contabilidade Gerencial é uma ramificação da Contabilidade capaz de fornecer aos seus usuários além das demonstrações contábeis, como relatórios gerenciais importantes para departamentos administrativos e financeiros da organização. Proporcionando com isso grande relevância em análises de desempenho, possibilitando aos gestores, táticas para mudanças de estratégias.

Conclui-se com essa pesquisa o quão importante é a Contabilidade Gerencial para pequenas, médias e grandes empresas. Essa é uma ferramenta extraordinária capaz de auxiliar todos os setores da sua organização. É o ramo da Contabilidade visto como um diferencial, capaz de agregar valores na nossa categoria profissional.

21,95%

51,22% 26,83%

1,22% 30,49%

68,29 %

Não

Não Responderam

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Agradecimentos:

Agradeço em primeiro lugar a Deus, que além de ter me presenteado com esse curso, sempre esteve ao meu lado me ajudando nos momentos de dificuldades, especialmente nessa reta final, na elaboração desse trabalho.

À minha irmã Francilene Santos, que contribuiu desde o inicio dessa caminhada, me ajudou a dar o primeiro passo rumo a uma formação acadêmica, pagando o meu primeiro curso profissionalizante. Através do qual consegui arrumar um bom emprego e com isso pude investir nos meus estudos, serei eternamente grata.

À minha querida ex-chefe Daniela Sanches e seu irmão Luciano Sanches. Graças ao emprego que me concederam, pude ingressar nessa caminhada, que hoje me permite ser uma profissional graduada, muito obrigada.

À minha irmã Francineide Santos, que no decorrer desta caminhada me ajudou muito, tanto direto quanto indiretamente, muitíssimo obrigada.

Aos meus pais e demais familiares, que

mesmo de longe me deram força, com palavras de incentivo de apoio moral.

À minha amiga Elisângela Rodrigues e seu esposo Gustavo Henrique, que sempre estiveram ao meu lado me dando força, me incentivando com toda dedicação.

As minhas amigas Caroline Pontes, Cleo Oliveira, Eliane Coutinho, Suanária Amaral, mesmo de longe me deram muita força.

Aos meus amigos colegas de sala de aula, pelos anos de convívio, pelos momentos de alegria e descontração.

A todos os mestres da Faculdade Icesp Promove, que tive o privilégio de tê-los como professores. Em especial ao Professor Artur Pedreira, que esteve comigo nessa reta final, como meu orientador, obrigada.

É muito gratificante consegui chegar até aqui, concluir um curso que me proporcionará uma profissão, não tem palavras para expressar tamanha felicidade.

Referências:

1. BARROS, Aidil Jesus da Silveira e LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de Metodologia: Um Guia para Iniciação Cientifica 2. Ed. São Paulo: Makron Books 2000.

2. BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preço. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2013.

3. CORTIANO, José Carlos. Processos básicos de Contabilidade e custos: uma pratica saudável para administradores. Livro eletrônico. Ed. Curitiba: Intersaberes, 2014.

4. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prática 5. Ed. - São Paulo: Atlas 2011.

5. FERNANDES, Carlos F., KLANN, Carlos R., FIGUEREDO, Marcelo S. A Utilidade da Informação Contábil para a Tomada de Decisões. Disponível em: <http://scholar.google.com.br/scholar?as_q=contabilidade+gerencial+usada+na+tomada+de+decis%C3%A3o&as_epq=&as_oq=&as_eq=&as_occt=any&as_sauthors=&as_publication=&as_ylo=&as_yhi=&hl=pt-BR&as_sdt=0%2C5&as_vis=1>. Acesso em 08 Nov. 2014.

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7. FREZATTI, F. et al. Análise Crítica da Contabilidade Gerencial no Brasil sob a Ótica dos Professores de Pós-Graduação Stricto Sensu da Área. Disponível em: <http://prpg.usp.br/dcms/uploads/arquivos/PPGCC/texto_emanuel%20junqueira.pdf>. Acesso em 20 Abr. 2015.

8. FREZZATTI, Fábio. Agrupamentos dos Perfis da Contabilidade Gerencial no Brasil. Disponível em: < http://www.cgg-amg.unb.br/index.php/contabil/article/view/169/pdf_82 >. Acesso em 08 Nov. 2014.

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10. KALLÁS, David. O que é Balanced Scorecard. Disponível em: < http://www.mppr.mp.br/arquivos/File/o_que_e_bsc.pdf >. Acesso em 02 Mai. 2015.

11. LAURENTINO, Anderson J.; LESTENSKY, Douglas L.; NOGARA, João G.; PRIA, Thiago D. A Importância da Contabilidade Gerencial para as Micro e Pequenas Empresas no Século XXI no Brasil. Disponível em: <http://leliscalil.adv.br/arquivos/28.pdf>. Acesso em 20 Abr. 2015.

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14. ORNELAS, Helem C. Aplicabilidade da Teoria das Restrições na Contabilidade Gerencial – Uma Pesquisa Qualitativa. Disponível em: < http://dspace.c3sl.ufpr.br:8080/dspace/bitstream/handle/1884/34923/HELEM%20CRISTINA%20DE%20ORNELAS.pdf?sequence=1&isAllowed=y >. Acesso em Abr. 2015.

15. PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil 7. Ed. – São Paulo: Atlas 2010.

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