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TABLA DE CONVERSIONES
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Programa de Educación a Distancia. Huancayo - Perú
Impresión Digital SOLUCIONES GR{AFICAS SAC Telef. 214433
5
l presente texto fue elaborado con la finalidad de brindar a los alumnos de
esta asignatura los principios y aplicaciones de los Juegos Gerenciales o
Simuladores de Negocios.
De acuerdo con el reto establecido para el siglo XXI, que pretende desarrollar
una nueva forma de aprender y afrontar el mundo real de los negocios, se pretende
liderar este proceso empleando esta asignatura como una herramienta para alcanzar
esta meta.
Este texto es el resultado un trabajo de recopilación y planificación que busca
ser guía para el empleo del Juego Gerencial como medio de aprendizaje; entendiendo
al Juego Gerencial como un software para computadoras que deben ayudar al gerente
(estudiante) en su proceso de entrenamiento a través de la experiencia en la toma de
decisiones, lo que compone la tarea fundamental de los empleados de alto nivel en las
organizaciones, quienes deben interactuar con un contexto dinámico de mercado,
desarrollando sus habilidades en planeación y presupuesto.
Trataremos a la Teoría del Juego como un concepto rector para el
entendimiento y la generación de Simuladores de sistemas administrativos y afines.
Este trabajo está enfocado al conocimiento y uso de programas que simulan eventos
en medio empresariales y similares, permitiendo la toma de decisiones y la
experimentación de sus resultados. Los programas de simulación serán escogidos de
entre un grupo de software con características especiales que este en capacidad de
generar un servicio básico y avanzado.
EL AUTOR
E
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7
INDICE GENERAL PRESENTACION
INDICE GENERAL
UNIDAD TEMÁTICA I
INTRODUCCION Y PROPOSITO DE JUEGO 9
1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL 10
1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL 10
1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL 11
1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL 12
1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES 13
1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL 19
1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL 19
1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTER. 20
UNIDAD TEMÁTICO II
TEORÍA DEL JUEGO 37
2.1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE JUEGOS. 38
2.2 CONCEPTO DE TEORÍA DE JUEGOS. 38
2.3 ORIGEN DE LA TEORÍA DE JUEGOS. 39
2.4 APLICACIONES DE LA TEORÍA DE JUEGOS. 42
2.4.1 La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica 43
2.4.2 Aplicaciones Comunes 43
2.4.3 Teoría de Juegos y la Estrategia 44
2.5 EQUILIBRIO DE NASH 46
2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS 46
2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos. 46
2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos. 46
2.6.3 La guerra de los sexos". 46
2.6.4 El "Dilema del prisionero”. 46
2.6.5 El modelo "halcón-paloma". 47
2.6.6 Árbol de juegos. 51
2.6.7 Árbol de juegos. 52
8
UNIDAD TEMÁTICO III
SIMULADOR DE NEGOCIOS 59
3.1 BUSINESS GAME 60
3.1.1 Etapas de la simulación 61
3.1.2 Requerimientos Hardware 63
3.1.3 El Programa de Usuario 63
3.1.4 Criterios de Evaluación 90
3.2 CIVITIS 91
3.2.1 Iniciación a Civitis 93
3.2.2 Iniciación al Juego – Constante evolución 93
3.2.3 Iniciación al Juego – Simulador social 94
3.3 LABSAG 99
3.3.1 Beneficios de Labsag 101
3.3.2 SIMPRO 102
3.3.3 SIMSERV 103
3.3.4 SIMDEF 104
3.3.5 MARKLOG 105
3.3.6 MARKESTRAT 106
3.3.7 TENPOMATIC 107
3.3.8 BRANDESTRAT 108
3.3.9 MACROAJUSTES 109
3.3.10 ADSTRAT 110
UNIDAD TEMÁTICO IV
PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 113
4.1 LA HOJAS DE CÁLCULO MSEXCEL 114
4.1.1 Introducción. 114
4.2 EL MS PROJECT 118
4.2.1 Administración de un proyecto con Microsoft Project 2003 118
4.2.2 Microsoft Project 119
4.2.3 Iniciando Microsoft Project 119
9
INTRODUCCION Y PROPOSITO DE
JUEGO GERENCIAL
CONTENIDO
1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL
1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL
1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL
1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL
1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES
1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL
1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL
1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN EN UNA
SIMULACIÓN
1.9 FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL.
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIVA
10
1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL
Para lograr una definición de Juego Gerencial, se pueden analizar los siguientes
conceptos:
* Es una aplicación de software de simulación para ayudar al gerente en su proceso de
entrenamiento a través de la experiencia en la toma de decisiones, lo que compone la
tarea fundamental de los empleados de alto nivel en las organizaciones, quienes
deben interactuar con un contexto dinámico de mercado, desarrollando sus
habilidades en planeación y presupuesto. (Lic. Daniel Felipe Moreno Zurita)
* Actualmente se apoya la práctica de los modelos de simulación para tratar de recrear
y entender el comportamiento complejo de una organización. Sin embargo, algunos se
mantienen rígidos en la utilización de programas sistematizados basados en el manejo
de un pequeño número de variables, donde la interacción de los departamentos no se
visualiza de manera holística y por el contrario se trata de entender la empresa
dividiéndola, cuando en realidad cada una de las partes condiciona el funcionamiento
del todo. (Dr. Darío Fernando López)
* Los juegos de negocios o simulaciones son una nueva y apasionante técnica
educacional diseñada para proveer un mayor discernimiento y habilidad en la toma de
decisiones. Un juego de negocios es un problema secuencial de toma de decisiones
estructurado alrededor de un modelo matemático de una situación operacional común
en el mundo de los negocios en la que los participantes asumen el papel de gerentes
de una empresa simulada. (SIMPRO)
1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL
En la simulación, los Gerentes (participantes) deben definir una misión corporativa,
establecer objetivos, desarrollar estrategias y crear políticas de operación para
asegurar que las decisiones tomadas soporten dichas estrategias.
El objetivo general de los juegos gerenciales es administrar y tomar decisiones en una
empresa, teniendo en cuenta las situaciones y problemas que se presentan en la
compañía y en la industria a la cual pertenecen.
En resumen, para la formación de Gerentes los juegos gerenciales tienen los
siguientes objetivos específicos:
a. Servir de laboratorios para practicar y mejorar la habilidad en la toma de
decisiones.
b. Visualizar todas las áreas de la empresa.
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c. Tomar decisiones con restricciones de tiempo, recursos humanos, financieros y
de producción.
d. Analizar el comportamiento del mercado.
e. Analizar la influencia de la competencia y de la macroeconomía en las
decisiones de la empresa.
f. Integrar los cursos fundamentales de marketing finanzas, producción, en una
visión balanceada y global de la empresa como un todo.
g. Ayudar en la transición del análisis académico de los conceptos a la aplicación
práctica en situaciones concretas de los negocios.
h. Enfocar en la interacción y reacción de una organización de negocios.
i. Experimentar los resultados de la toma de decisiones de negocios en la
atmósfera relativamente libre de riesgos del aula universitaria.
j. Anticipar cambios en el ambiente de los negocios.
k. Adaptar metas, políticas estrategias y restricciones y presiones del entorno.
l. Encontrar nuevas combinaciones de la actividad de la firma que tengan
resultados afortunados.
m. Permitir a los participantes adquirir táctica en toma de decisiones sin tener que
vivir con las consecuencias de sus decisiones más allá del mundo" de la
simulación.
n. Crear interés en el aprendizaje activo y aceptar su responsabilidad por él.
1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERE NCIAL
El participante (gerente) en el Juego Gerencial, como en la vida real, se dedica a
tomar un cierto número de decisiones interdependientes en un ambiente dinámico que
tiene incertidumbre y en el que no existen ni se conocen soluciones analíticas al
problema general.
12
Los juegos de negocios son una técnica de aprendizaje que consiste en establecer un
ambiente de negocios hipotético, en el que un equipo de participantes operan una
empresa que se encuentra en competencia con otros equipos, quienes a su vez
dirigen sus propias compañías. Durante el uso de los simuladores los participantes al
tomar decisiones para dirigir sus empresas pueden apreciar el trabajo que realizan los
directivos en las organizaciones a fin de entenderlo y de esta manera estar preparados
para realizarlo de una mejor manera en el futuro.
En un inicio los juegos de negocios por computadora fueron utilizados principalmente
en las escuelas de negocios, a nivel de maestría, como un medio de fomentar las
habilidades directivas y de toma de decisiones en los alumnos. Actualmente, su uso se
ha difundido también en las universidades como una técnica de enseñanza -
aprendizaje, especialmente en el área de administración para los alumnos de los
últimos semestres.
Su uso en el proceso de capacitación permite fortalecer y/o desarrollar en los
participantes ciertas habilidades directivas que son necesarias para una mejor toma de
decisiones relacionadas con la gestión de una empresa. Asimismo, dado que el juego
requiere una fuerte interacción entre los participantes permite además fortalecer la
capacidad de trabajo en equipo.
1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL
Podemos considerar los siguientes criterios:
a. La actividad central de los Gerentes, es la toma de decisiones sobre la data
proporcionada por las ares funcionales de una empresa.
13
b. Para realizar esas decisiones correctamente, es esencial comprender ciertos
conceptos fundamentales, ideas y técnicas analíticas tales como entorno
económico financiero, estado del mercado, estrategias y tecnología.
c. Una mejor comprensión de esos conceptos, ideas y herramientas puede
obtenerse más efectivamente si el gerente tiene una oportunidad de aplicarlas
a una especifica decisión simulada o virtual, que le permita medir las
consecuencias y efectos.
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA
INSUMOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES
Por la forma como interactúan entre el usuario (gerente o estudiante y el entorno),
tenemos:
TOMA DE DECISIONES
INFORMACION TECNOLOGIA
PRODUCTO PROCESO INFORMACION
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• PROGRAMAS SISTEMATIZADOS, RIGIDOS O CERRADOS
ABCDatos, Excel, EBP Contabilidad Básica 2009, etc.
SIMULA - JUEGO DE GESTION EMPRESARIAL (www.ipyme.org)
15
BUSINESS GAME
AMAT
EURS INVEST
• PROGRAMAS ABIERTOS O FLEXIBLES
Business Game, Amateurs Invest, SIMPRO, Desafiosebrae, The Business Policy
Game (BPG), etc
SIMULADOR EMPRESARIAL – BIESTABLE
(http://www.biestable.net/cdub/SE/index.php?mod=admin)
16
LABORATORIO DE SIMULADORES DE ADMINISTRACION Y GERENCIA -
(www.gerentevirtual.com)
BUSSINES POLICY GAME
(http://www.bpg-businesspolicygame.com/)
17
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU
http://www.pucp.edu.pe/cide/janweb/
DESAFIO SEBRAE - http://www.desafiosebrae.com.pe/
18
http://www.060.es/060_empresas/simulador/index-ides-idweb.html
Entre los principales programas de simuladores de negocios tenemos a los siguientes:
• Dirección de empresas : orientados a mostrar el uso de las estrategias a nivel
de negocios y las principales decisiones que debe tomar la dirección general
de una empresa. Entre los mas usados tenemos al Business Policy Game,
Business Strategic Game, CEO, Treshold y el Multinational Management
Game.
• Marketing : cuando están enfocados a simular las principales actividades del
área de marketing de una empresa. Entre ellos tenemos a: Markstrat,
Brandmaps, Marketplace, Shoes: A marketing game y Marketing Simulation.
• Finanzas : cuando están enfocados a simular las principales actividades del
área de finanzas de una empresa: Entre los principales tenemos al Fingame,
Accigame, simuladores de bolsa.
• Negocios internacionales : cuando están enfocados a simular las principales
actividades relacionadas con las operaciones internacionales de una empresa:
Entre los más comunes tenemos al Forad y Intopia.
• Contabilidad : cuando están enfocados a simular principales actividades del
área de contabilidad de una empresa: Entre los principales tenemos al The
Management / Accounting Simulation
19
1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL
• Se puede conocer el resultado de las decisiones tomadas de un período anterior.
• Permite conocer el efecto de las estrategias adoptadas por los equipos
participantes para dirigir la empresa.
• Posibilita medir y evaluar los resultados logrados en el desempeño de las
empresas por las personas que las dirigen.
• Desarrolla el espíritu de competencia de los participantes en el juego.
• Permite aplicar los conocimientos y experiencia sobre el proceso de dirección de
una empresa.
• Facilita la integración y el trabajo en equipos entre los participantes.
• Son muy cercanos a la realidad en sus simulaciones (efectos y consecuencias)
• Los simuladores cerrados permiten la especialización en un área especifica
• Desarrollar la capacidad de emprender nuevos negocios o variaciones de los
propios de la simulación.
• Fomentar el trabajo en equipo
• Fortalecer la capacidad de comunicar claramente los resultados obtenidos.
• Son herramientas que permiten recrear en la práctica conceptos o escenarios
complejos difíciles de entender en las clases teóricas.
• Permiten experimentar y aprender de los errores.
• Pueden mejorarse continuamente con la introducción de nuevas variables y niveles
de complejidad a fin de mantener el interés del usuario.
• Promueven la participación en clase y la interacción con el instructor que brinda
orientación a los jugadores.
• Amplían la capacidad de análisis e incentivan el trabajo en equipo.
• Mejoran la calidad de la enseñanza al usar intensivamente los recursos
tecnológicos disponibles.
• Hacen posible la retroalimentación de los resultados del comportamiento y los
procesos decisorios en secuencia en situaciones aproximadas a la vida real.
1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL
• Requieren de un Manual o tutor, aun cuando se desarrollan cada vez más
amigables.
• El participante debe prepararse previamente, a fin de permanecer en el simulador
el mayor tiempo posible.
20
• La interrelación con otras empresas (participantes) es necesaria para el desarrollo
del juego
• Las situaciones que se presentan en el proceso del desarrollo del juego a veces no
se presentan en el mundo real.
• Las variables que se manejan son limitadas y no representan todas las que
enfrentan las empresas durante su gestión.
• Los procesos de negociación que se realizan durante el desarrollo del juego deben
estar limitados a las variables que se manejan en el mismo.
• Los supuestos básicos del juego están determinados por la experiencia del
instructor, lo cual hace que un mismo juego pueda tener variantes diferentes.
1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN EN UNA
SIMULACIÓN
Generalmente para la simulación en una empresa se consideran al menos 5 áreas
funcionales básicas de trabajo:
Área de Dirección General de la Empresa:
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el
propietario.
Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se
basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que
toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la
empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además debe mantener unidad en el
equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a
los trabajadores de la misma.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
21
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el equipo de
trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros que
conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo
de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador
que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo
hacia los clientes.
Área de Administración y Operaciones:
Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es
la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del
personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques,
verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los
proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del
negocio son parte de esta área. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien
se encargará de esta área en su fase inicial.
Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del
negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo.
Área Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y
egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar
periódicamente, ante la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria –
SUNAT - los impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa
lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos
asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área. La
empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo
que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una
persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de
asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en muchos medios se detalla la
forma de llevar los libros contables necesarios para una pequeña empresa.
Área de Mercadeo y Ventas:
En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el
responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es
decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la
distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas.
Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien
quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta
establecida en el negocio.
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Área de Producción
En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores
que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona
que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área
aunque pueden ser puestas en el área de operación, es mas apropiado el área de
producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su
alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no ser producción, los
encargados del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones.
FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL.
Usualmente, y para que haya verdaderamente competencia, un juego gerencial se
refiere exclusivamente a una sola actividad económica, denominada "la industria", en
la que participan varias empresas, denominadas "las firmas".
Antes de comenzar cada juego, se suministra a los participantes la información,
general y particular, características propias de la compañía y de su medio ambiente,
que les permite formular los objetivos, políticas y estrategias de su empresa. Esta
Información puede estar contenida en un manual. (Planeamiento Estratégico).
Para llevar a cabo el juego, los participantes se dividen en grupos o equipos, los que
simulan ser la alta gerencia de la compañía.
Cada grupo o equipo administra una empresa, cada una de las empresas es
competencia de las demás y forman todas ellas la industria o actividad económica.
En todos los juegos, el consumidor se porta de una manera racional, esto es, evalúa el
precio y la calidad del producto que desea adquirir.
Debido a la complejidad de los juegos, la mayoría de ellos permiten tomar una
decisión de prueba con el fin de lograr una mayor comprensión, y para que los
participantes se ubiquen mejor en su rol gerencial.
Tomar una decisión supone, para el equipo, preparar presupuestos y todos los análisis
que ello implica.
Las decisiones cubren cada vez un período; de manera muy común representa un
trimestre.
En general, la medición de los resultados del trabajo de cada equipo se hace
cuantitativamente sobre asuntos en última instancia financieros, como Rentabilidad
sobre Activos, Utilidades acumuladas, Capital o Patrimonio Acumulado.
23
Después de cada período de toma de decisiones, la situación de cada firma se
actualiza o sea que aparecen los resultados en las diferentes áreas que muestran su
nueva situación.
Estos resultados normalmente se presentan en forma de Balance General, Estado de
Pérdidas y Ganancias e informes especiales, como estado de la industria y del
mercado.
Al finalizar el juego, los gerentes de cada firma deben presentar los resultados de su
gestión frente a "los propietarios" tal como lo hace el presidente de una compañía
frente a la junta directiva y a la asamblea de accionistas.
Hay que poner especial cuidado al peligro de enfatizar demasiado la parte operativa
desviándose de la estratégica que puede y debe ser la fundamental.
Vale la pena recalcar que antes de comenzar la competición simulada, los
participantes deben establecer un plan con objetivos y estrategias y preparar el rol que
ellos van a asumir. Al terminar el juego se tiene otra oportunidad de aprendizaje: el
análisis crítico de lo que sucedió y porqué sucedió permite una valiosa introspección.
Desafortunadamente, estas dos oportunidades se subestiman con frecuencia y, por lo
tanto, se desperdician.
FLUJO DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES
24
CONTROL DE LECTURA
Leer detenidamente el siguiente artículo y absolver las interrogantes planteadas.
LOS JUEGOS GERENCIALES EL PRESENTE DE LA GERENCIA
Jaime Antonio Plata Bogoya - Universidad Nacional de Colombia Resumen
El artículo presenta un estado del arte sobre el uso de los juegos gerenciales en el
contexto universitario.
Invita al lector a deducir por sus propios medios distintos conceptos y conclusiones
que solo hasta el final podrá contrastar y corroborar; siendo el tema inicial la
historia de los Juegos Gerenciales, seguido por supuesto de algunas experiencias
y casos de los Juegos Gerenciales en el mundo, para luego pasar a lo que se ha
hecho y se esta haciendo en el contexto colombiano, y darle así paso a la
conceptualización específica del tema, para finalmente exponer las conclusiones;
todo esto con el objetivo de que el lector pueda obtener una visión de carácter
sistémico y holístico.
Palabras Claves: Juegos gerenciales, simulación, educación, experiencia,
competencias.
Introducción
Indudablemente no se puede hablar de Juegos sin mencionar al Go (1) con más
de 4.000 años de existencia, hace parte de la milenaria y enigmática cultura
asiática, en especial en China donde se denomina Weiqi y en Japón en donde se
le llama Igo, es tal la importancia del juego que hace parte de las 4 artes clásicas
junto con la pintura, la música y la caligrafía; éste es más que un juego, es una
filosofía de estas culturas, la cual se puede dilucidar en el libro El Maestro del Go
del Nóbel de literatura Yasunari Kawabata en 1968.
Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende una complejidad
inusitada, a tal punto que permite que un jugador tome ventaja y al momento el
contrincante así no tenga mucha experiencia, pueda poner las cosas a su favor;
éste juego es una evidencia clara de la importancia de la adaptabilidad constante a
un ambiente dinámico, así mismo sienta sus estrategias en la búsqueda de la
adecuada posición territorial para la defensa y captura de piedras, que le
permitirán en un mediano y largo plazo adueñarse de la mayoría de los espacios
vacíos del tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar,
25
equiparable incluso con el famoso libro “El Arte de la Guerra” de uno o muchos
estrategas militares (2), pero que se le atañe a Sun Tzu entre los años 400 y 320
A.C. Siguiendo éste proceso de búsqueda de una etimología conceptual, en el
siglo XIX los juegos de guerra toman un carácter sin precedentes, llegando incluso
a aplicarse en la preparación para la guerra mundial por parte de los japoneses,
con la ayuda del Total War Research Institute y el Naval War Collage; igualmente
estas herramientas fueron usadas por los británicos y americanos como
simuladores para probar estrategias de guerra (Mesa, 1995). Todo esto se logró en
gran parte al desarrollo e importantes aportes de John Von Neuman y Oskar
Morgenstern en la primera mitad del siglo XIX, y por supuesto a una serie de
autores e importantes teóricos entre los que se destacan los ganadores del premio
Nóbel de Economía en 1994, John Nash y John Harsanyi. Volviendo nuevamente
a los juegos de mesa, el Monopolio se lleva de lejos todos los créditos cuando se
quiere hacer referencia a los juegos gerenciales tradicionales o no sistematizados.
Como muy bien expone Axelrod (1993); aunque el juego fue inventado por Charles
B. Darrow en 1933, sólo fue hasta 1935 cuando Parker Brtohers después de
haberle comprado los derechos a Darrow, distribuyó el juego por todo Estados
Unidos a gran escala, generando así el éxito instantáneo que aún conserva,
convirtiéndose estrepitosamente en el Juego más vendido de Estados Unidos, y
uno de los más vendidos del mundo a la fecha.
(1) El Go es el juego más antiguo del mundo que actualmente se practica.
(2) Ya que a la fecha los historiadores no han podido precisar su Origen
Como Axelrod (1993) asegura “El atractivo de algunos de los juegos es su
fantasía. Diseñan un mundo aparte del nuestro”. Y es precisamente esta
característica tan difícil de lograr, que consiguió con su magia el Monopolio a
través de una simulación a escala de la realidad de los negocios, permitiéndoles a
las personas tener la posibilidad de convertirse en millonarios, grandes propietarios
y disfrutar de la emoción y la tensión que producen los negocios en la realidad; con
actividades propias del mundo empresarial, introduciendo lúdicamente a los
jugadores conceptos y experiencias que giran alrededor de las negociaciones, la
subasta, la renta, los impuestos, el salario, el azar entre muchos otros.
Pero es solo hasta 1956 cuando realmente se habla de Juegos Gerenciales en el
estricto sentido de la palabra, a través del desarrollo que hizo la American
Management Association (AMA), llamado Top Management Decision Simulation,
convirtiéndose en un referente muy importante aún usado; en éste juego se
tomaban decisiones trimestrales en equipos acerca de variables como: el precio,
26
volumen de producción y otras, propias de la administración de una empresa,
contando con informes principalmente financieros que ofrecía el programa. De
igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos por parte de Mckinsey and
Company para el entrenamiento de ejecutivos y por la Universidad de Washington
para un curso de política de negocios. (Mesa, 1995).
A partir de ahí los juegos gerenciales y si se quiere ir mucho más allá, las
simulaciones toman un impulso inesperado con el acelerado desarrollo de la
computación y las comunicaciones, haciendo especial énfasis en la Internet,
llegando así, a ser usadas en áreas del conocimiento tan diversas como: la
medicina, la biología, la física, la antropología y con temor a equivocación a todas
las áreas del conocimiento directa o indirectamente.
Los Juegos Gerenciales en el Mundo.
La proliferación de estos juegos en el mundo han llegado a tal punto que Elgood, C
(1981) publicó una lista con la información precisa de más de 250 juegos
gerenciales; pero lo realmente importante de destacar no es la lista de 250 juegos,
sino la relación de ella con su temporalidad, aclarando que en ésta época, hace 27
años no se contaba siquiera con una comparable tecnología que la que se tiene
actualmente. Para contextualizar mucho más lo anteriormente dicho, se mostrarán
algunos de los casos y experiencias que se han dado en el mundo.
El desarrollo de los juegos gerenciales es una oportunidad que han venido
aprovechando institutos especializados para la creación, investigación y venta de
los mismos, como por ejemplo el Centro de Simulación Empresarial (CESIEM) que
inició a principios del año 1997 en el Campus Estado de México del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey teniendo como principal
objetivo la administración, desarrollo y asesoría de simuladores de negocios para
las diferentes instituciones universitarias y empresariales en todo el mundo. El
CESIEM cuenta con un portafolio de 9 juegos gerenciales dentro de los cuales
tienen juegos para afianzar áreas específicas como el marketing, los RRHH, las
finanzas y también juegos para la administración general de servicios o productos
tanto de Pymes como de multinacionales.
Este centro de simulación incluso le presta sus servicios a la Universidad
Externado de Colombia en los juegos The Business Police Game y Thresold; y
como se puede ver en Universidad Externado de Colombia (2005) ha publicado
una completa descripción de estos 2 juegos.
27
Es de destacar de la misma manera el Learning Lab de la Universidad de
Pensylvania – Wharton, ya que es un importante referente si se sabe que esta
Universidad lleva 3 años consecutivos siendo la primera Universidad en el mundo,
en el Top de los MBA según los rankings del prestigioso Financial Times; éste
laboratorio cuenta con más de 20 juegos gerenciales clasificados en las áreas de
economía, management, marketing, y operaciones, apoyados de reconocida
documentación investigativa y un desarrollo de mejoramiento constante de los
mismos.
Así mismo, una experiencia interesante la vivió la Universidad de Navarra en
España, que después de crear el juego Manager Game en 1992 y ser jugado y
desarrollado por la Facultad de Económicas y Empresariales, deciden en 1998
vincular a otras facultades para apoyar y mejorar el juego interdisciplinariamente,
con estudiantes de ingenierías y de derecho. En el 2006 la Universidad decide
abrir el juego al público con el fin de enriquecer las competencias del juego, y por
supuesto de sus estudiantes, iniciando una próspera alianza con la Facultad de
Ciencias Empresariales de la Universidad de la Rioja.
Del mismo modo, se encuentran distintos juegos que buscan la competencia entre
Universidades, y por supuesto estudiantes de muchas partes del mundo como es
el caso del Desafío SEBRAE (3), éste es un juego fascinante que cuenta entre
otras con un entorno totalmente Web para la recepción de resultados y envío de
las decisiones. Ésta es una iniciativa exitosa, que tuvo sus inicios en Brasil con el
fin de impulsar a las pequeñas empresas manufactureras. Ahora es un juego que
tiene sus eliminatorias en: Argentina, Perú, Ecuador, Paraguay, Uruguay,
Colombia y por supuesto Brasil, para seguidamente terminar las finales en Sao
Pablo Brasil con los ganadores de cada país.
Una de las mejores experiencias internacionales en términos competitivos de
cantidad de inscritos, universidades y países participantes es el juego gerencial “E-
Strat Challenge de L’Oréal” que patrocina L’Oréal, Google, BusinessWeek y Stratx.
Éste juego tiene 2 categorías que incluyen estudiantes de pregrado y de MBA,
pero su fama ha crecido tanto que en la última edición (8va) se inscribieron por
encima de 2000 equipos, de más de 50 países de las mejores Universidades del
mundo.
(3) El año pasado el “Desafío SEBRAE” lo ganó
28
Los Juegos Gerenciales en Colombia.
En Colombia la utilización de los juegos gerenciales ha incrementado en la última
década, mostrando avances interesantes como los que se expondrán a
continuación; sin embargo es de destacar que su desarrollo ha sido casi nulo,
generando atrasos en éste campo.
Uno de los primeros documentos que se publicaron en Colombia acerca de los
juegos gerenciales fue Juego Gerencial escrito por la Universidad de los Andes
(1975), así mismo Van Den, E (1989) publica su libro Un Juego Gerencial
Colombiano, éste profesor continuó con dos libros más (1990, 1997) que han sido
referentes primordiales en cualquier investigación que aborde tan apasionante
tema; recientemente también el profesor Walter Rodríguez Herrera elaboró un
juego gerencial llamado Siglo XXI, el cual ha aplicado en asignaturas de varias
Universidades.
Tal vez el juego gerencial más antiguo y popular en Colombia es el Juego de la
Bolsa que organiza la BVC, éste juego es una simulación de la bolsa a través de
una plataforma que le permite a los jugadores comprar y vender los títulos valores
que se transan allí, tanto de renta fija como de renta variable, obviamente
supeditado todo esto a las cifras reales día a día de los movimientos de la bolsa;
es un juego netamente especulativo que exige ciertos conocimientos financieros
para poder jugarlo y entenderlo correctamente.
En la misma medida en el 2007 la firma de corredores de bolsa Mundo Financiero,
crearon Juego en Bolsa que maneja cifras tanto de la BVC como la NYSE, en
donde la última ofrece más opciones para invertir, con tasas de rentabilidad
mayores. Otro de estos es el juego empresarial IIE Littlefield Technologies que
está dirigido principalmente al área productiva, ha sido desarrollado por IIE la
mayor asociación de ingenieros industriales del mundo, siendo en Colombia
organizado por los miembros del capítulo IIE que pertenecen a las Universidades:
Nacional, Andes, Sabana, Autónoma, Escuela de Ingenieros y Distrital.
En el campo académico, como lo muestra la Mesa, R. (1995, Abril - Junio) se
demuestra la importancia que le da la Universidad EAFIT a los Juegos
Gerenciales, y su potencial ayuda a la mejora de las capacidades de los
estudiantes. Así mismo se puede consultar en las páginas respectivas de cada
Universidad, en sus facultades de administración en pregrado, como la
Universidad Nacional que tiene un seminario llamado Juego Gerencial. La
Universidad Externado que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de
29
estudios llamada Simuladores Empresariales, la EAN que cuenta con una
asignatura prerrequisito del plan de estudios llamada Simulación Gerencial, la
Universidad de los Andes que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de
estudios llamada Juego Gerencial, igualmente ésta Universidad también tiene esa
asignatura dentro del MBA que ofrece, y la Universidad de Antioquia que cuenta
con una asignatura que hace parte de la profundización del plan de estudios
llamada Juego Gerencial, entre otras Universidades.
Conceptualización
Fundamentalmente un juego gerencial es un modelo matemático y un modelo
estocástico. Es matemático porque está elaborado a base de fórmulas
matemáticas, y los participantes pueden usar un raciocinio lógico para sus
decisiones, paralelamente es estocástico porque maneja aleatoriedad en la medida
en que hay variables vitales que influyen directamente en el comportamiento de la
organización y no las puede controlar la empresa, tales variables son
principalmente indicadores económicos y la competencia por supuesto (Van Den,
E., 1990). Por otro lado, un modelo es una abstracción de la realidad que tiene
atributos y procesos, que buscan representar lo mejor posible a la realidad, claro
está, esto debe mesurarse para no caer en la paradoja que bien señala Schrage,
M. (2001, pp 129) “Que pasaría si un dibujante de mapas hiciera un mapa que
fuera tan grande como la ciudad que representa”. La construcción de estos
modelos y sobre todo la implementación de los mismos, se hace a través de
múltiples tipos de algoritmos y lenguajes de programación como los que expone
Pulgarín, Z. (2002), el EXTEND para simulación de eventos y el ITHINK para el
desarrollo sistémico de las organizaciones, así como Winston, W. L. (2001) con su
lenguaje @Risk, todos ellos aunque logran plasmar el comportamiento de las
variables y sus influenciadores, no se aproximan a la forma como el ser humano
razona y a la forma como la realidad se comporta, al contrario son fríos y
predictivos, situación que dista mucho del dinamismo, del aprendizaje y la
aleatoriedad tanto del ser humano como de la realidad, esto mismo afianza
Schrage (2001) “La mayor parte de los comportamientos organizacionales e
institucionales no siguen modelos cuantitativos predictivos”. Es por esto que
surgen distintas técnicas de programación y modelación de algoritmos, que
involucran la IA a través de agentes móviles e incluso nuevos y revolucionarios
métodos como el de programación por objetivos. Becerra, N. (2003).
Adicionalmente a las razones anteriormente expuestas, las formas alternativas de
programación en relación a que el mismo código aprenda, busca suplir la
30
racionalidad acotada que se define como “la limitación del poder de cálculo o
comprensión” Gardner, Roy (1995). Dentro de los juegos gerenciales se
encuentran algunos con aplicaciones para el fortalecimiento de áreas específicas
como el Juego de la Bolsa (Finanzas), o el simulador Threshold (Control de
Operaciones), de igual manera existen otros que buscan un afianzamiento de la
administración general, en donde se deben tomar decisiones teniendo en cuenta
todas las áreas de la empresa. Por otro lado es importante destacar que estos
juegos pueden ser funcionalmente tanto en tiempo real como de proceso batch,
según Van Den, E. (1990), los de tiempo real tienen la ventaja de suministrar
respuestas en forma inmediata, a medida que se introducen las decisiones, por lo
tanto se puede tomar un mayor número de decisiones en un determinado tiempo,
éste es preciso para el entrenamiento de altos ejecutivos y capacitación de
empleados. En contraste a los de proceso batch que permiten un mayor y mejor
análisis de cada decisión, ya que transcurre un periodo de tiempo más largo (una
semana, 15 días, 5 días) entre cada decisión, permitiendo a los participantes
analizar la situación de la empresa y trazar nuevas estrategias de dirección, éste
tipo de juegos es ideal para los estudiantes de ciencias administrativas,
ofreciéndoles la oportunidad de analizar con cuidado y discutir entre los equipos
las decisiones, generando incluso mejores aprendizajes que los del mismo juego
algunas veces. Adicionalmente, vale la pena destacar que una de las bases de la
construcción de éstos es la teoría de juegos, que se encarga del estudio de la
elección ideal cuando las decisiones dependen de los otros, obviamente bajo unos
argumentos de racionalidad y restricciones dadas y conocidas. Algunos de los
ejemplos que evidencian el estudio de estos comportamientos y su árbol de
decisión probabilística son el Dilema del Prisionero, el de Halcón-Paloma entre
muchos otros.
Conclusiones
Los juegos gerenciales más que un simulador son una oportunidad para que el
estudiante, el empleado o el ejecutivo, adquieran experiencias importantes acerca
de la acción de administrar, entendiéndose ésta como un proceso complejo de
toma de decisiones y retroalimentación continua, con una premura de tiempo difícil
de manejar que al igual que un músculo debe entrenarse constantemente para
mejorar. Respecto a la toma de decisiones Rye, D. (1996, pp 235) afirma que “La
toma de decisiones es la función más importante que desempeñan los ejecutivos
31
de una empresa. Todo lo demás es improcedente si los ejecutivos toman
decisiones equivocadas“, así mismo, es de señalar que la toma de decisiones
debe hacerse siguiendo una secuencia lógica de pasos, que permitan que la
solución llegue en el momento preciso, y esto regularmente se logra mediante la
combinación adecuada de información y algo que no tiene ningún software “El
Instinto”, lo cual muchas veces le permite al ser humano decidir, qué camino elegir
cuando se está en situaciones de gran incertidumbre. Especialmente los juegos
gerenciales de administración general, en el que interactúan las diferentes áreas
funcionales de la empresa, permiten que el jugador aplique y aterrice los
conocimientos teóricos con los que cuenta, y sobre todo los relacione en la
“realidad”; esta última afirmación es especialmente significativa para los
estudiantes de las carreras administrativas, que ven durante su plan de estudios
una suma importante de materias, pero no tienen la oportunidad en ninguna de
ellas de interrelacionarlas todas. De manera tal que estos juegos ayudan
enormemente a la formación y entrenamiento de la mente para la solución efectiva
de problemas, en condiciones de presión de tiempo, de limitación de recursos, de
información incompleta y de variables que en su mayoría son incontrolables como
las macroeconómicas y la competencia; todo esto dentro del marco de la
motivación del trabajo en equipo, que hace mucho más difícil la argumentación y
toma de una decisión final, la cual requiere la generación de estrategias conjuntas
que involucren el abordamiento de distintos frentes a corto y largo plazo, y así
establecer políticas encaminadas a lograr competir agresiva y eficazmente, porque
como bien lo dijo el autor Gore Vidal “No basta con triunfar. Otros tienen que
fracasar”; en ese sentido es particularmente importante el manejo de la
información, a través de la adecuada recolección, el posterior procesamiento y las
inferencias de la misma, buscando la adaptación continua de las estrategias
corporativas y sus objetivos específicos para que lleven a la firma al logro de la
creación de valor, a través de decisiones previamente planeadas y estudiadas,
siendo esto último fundamental como bien lo afirmó Warren Buffet (4) “La
preparación lo es todo, Noé no empezó a construir la barca cuando estaba
lloviendo”. Naturalmente esto es realizable a través de una mirada holística a la
organización, teniendo en cuenta que todos los niveles de la estructura orgánica
deben trabajar conjuntamente por unos objetivos comunes, y no como pasa en
muchos casos; cada elemento o área de la empresa trabajando por unos objetivos
independientes, claro está que el pensamiento sistémico visto como proceso en
ésta instancia es igualmente importante, porque permite entender una secuencia
32
lógica como lo son las entradas (las decisiones) que valga la redundancia entran a
la caja negra (procesamiento del simulador) la cuál se debe tratar de prever o por
lo menos disminuir su umbral de incertidumbre, esto a su vez genera unas salidas
(resultados), que consecuentemente inician una acción de retroalimentación
(Análisis de los resultados), éste último paso normalmente es definitivo, porque
muchos solo reflexionan cuando tienen fracasos, pero cuando tienen triunfos creen
que son los mejores y eso no es así. Adentrándose un poco más en el contexto
educativo, se observa como durante años se han criticado las facultades de
administración, en la medida en que tradicionalmente se le atañe al empirismo
mejores resultados que a la misma academia, en cuestiones empresariales, como
lo expresa Douglas, M. (1994, pp 43) “Las competencias gerenciales se adquieren
en el trabajo no en las aulas“. En respuesta a ello, los juegos gerenciales ofrecen
una tangible solución a la falta de experiencias “reales” en el mundo empresarial,
permitiéndole al estudiante una significativa aproximación a dichas situaciones, y
sobre todo disminuir el tiempo para aprender sinnúmero de enseñanzas y vivir
experiencias que en el mundo de afuera se necesitarían años para lograrlo.
(4) El hombre más rico del mundo actualmente según la revista Forbes
Actualmente estos juegos representan la más acertada y mejor manera de formar y
entrenar a un gerente del siglo XXI usando un principio general aceptado muy
simple “aprenda haciendo”, superando por creces a los famosos estudios de casos
que aunque son buenos comunicando situaciones y aprendizajes, son estáticos,
repetitivos, poco lúdico-pedagógicos y pierden vigencia con el tiempo; situación
muy distinta a los juegos gerenciales que ofrecen una interactiva experiencia
lúdica, desafiante, divertida y fácilmente ajustable a las épocas y necesidades, que
como claramente asegura Mesa, R. (1995, Abril – Junio, pp 45) “Se pretende
también, con éstas simulaciones, innovar en la metodología de la enseñanza y
ubicarse a la par en el desarrollo tecnológico en el área de la docencia“,
obviamente todo esto se hace con el fin de buscar que las Universidades en el
marco de la mejora de la calidad de la educación de los gerentes realicen éstas
importantes reflexiones, sin caer en un concepto muy interesante como la dinámica
de la réplica el cual explica Gardner, Roy (1995, pp 237) como “la imitación de una
actitud ganadora por parte de los jugadores que ven a un jugador ganar por
encima de la media”, siendo en éste caso las Universidades, por supuesto.
Siguiendo en la misma vía, es imperativo que las Universidades se apropien de
éste hecho y le den una mayor visibilidad a las nuevas formas de aprendizaje
33
como bien lo precisa Van Den, E. (1990). “Es por tanto una obligación de la
Universidad, preparar en éstas áreas a los actuales y futuros directores de
empresas del país, siendo la simulación por computador, la mejor y más eficiente
herramienta para lograr un mejor entrenamiento al sector empresarial, en el actual
medio ambiente macroeconómico y considerando las medidas proyectadas por el
gobierno a mediano plazo”.
De igual modo, desde el punto de vista lúdico los juegos en sí siempre han
representado una atracción al ser humano, que define muy bien Segura D, J.
(1985, 16) “Lo que hace atractivo a un juego es que es deseado por el contexto de
incertidumbre en que se da y por plantear a quien lo practica un reto”; en ese
sentido en los juegos no existen repeticiones, cada juego es distinto y trae sus
propios desafíos tanto individuales como grupales. Claro está que el éxito de los
juegos depende de la seriedad y compromiso que los jugadores le pongan a la
hora de enfrentarlo, y eso lo saben muy bien los que se entrenan en los
simuladores de vuelo y muchos otros juegos. Finalmente, respecto al campo
empresarial es destacable Schrage, M. (2001), que durante todo su libro identifica
innumerables ejemplos, de cómo las mejores empresas del mundo aplican sus
simulaciones y prototipos propios para llegar a ser exitosas, a través de la
adecuada modelación de la realidad, claro está, teniendo la premisa de que “Si un
modelo no va a ser tratado con seriedad, entonces no va a ser un modelo serio”
(pp 159); incluso es tal la incidencia de los simuladores gerenciales en las
empresas líderes del mundo como la Chrysler, que el mismo autor sustenta que la
mayoría de éstas empresas usan la filosofía de “Preparen. ¡Fuego!. Apunten”
diferenciando así las empresas ganadoras del resto, porque mientras unas
reflexionan, reflexionan y se la pasan apuntando toda la vida antes de disparar, las
ganadoras disparan y apuntan constantemente acercándose al blanco
rápidamente y con decisión, todo esto a través del uso de nuevas tecnologías y
desarrollos investigativos en los simuladores y prototipos propios. El autor también
señala una paradoja que habla de que la diferencia entre jugar en serio y trabajar
en serio se pierde cada vez más, a medida que la tecnología brinda a los
innovadores oportunidades siempre crecientes de simular y hacer prototipos de
sus ideas.
Manifieste su opinión en las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué aspectos hacen que los Juegos Gerenciales sean importantes en la
capacitación de los gerentes?
2. ¿Qué características tiene la toma de decisiones en los Juegos Gerenciales?
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3. ¿Qué opina usted sobre la hipótesis: “las competencias gerenciales se
adquieren en el trabajo y no en las aulas”?
Implementar nuevas herramientas para la capacitación de las personas que liderarán
la actividad económica en el país, es una obligación de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables, y a través de la presente asignatura alcanzará el
conocimiento y uso de programa informáticos para el desarrollo de la toma de
decisiones entre los gerentes (estudiantes).
Dentro de este programa se busca incrementar el acceso a nuevas formas de
capacitación, pertinentes para el mercado laboral, que al ser desarrolladas por
estudiantes de administración y sistemas, cuentan con un valor agregado que
permitirá establecer un punto muy alto de calidad de los egresados de la facultad.
El desarrollo de un Juego Gerencial o simulador de decisiones gerenciales, busca
aumentar la capacidad de decisión de los egresados, al tener la oportunidad de
experimentar dentro de un ambiente modelado lo que será su futuro en el mercado
laboral, si decide profundizar en el área de gestión.
1. GIL HERNANDEZ, MANUEL ANGEL; Simulador empresarial de Ingeniería y
Marketing. Universidad politécnica de Cartagena – 2005 – España
2. GUTIERREZ RUMBAO, JORGE; Simulador empresarial a través de la
dinámica de sistemas, 2000
3. LEITE, A.; Desafío SEBRAE. Río de Janeiro, Brasil: Apeiron Casa Editorial e
Treinamento Ltda. 2006.
4. LAUDON, Kenneth C., Sistemas de información gerencial. México: Prentice
6a. edición.
35
5. PACHECO, Juan Carlos y otros. Indicadores integrales de gestión. México:
Editorial McGraw-Hill, 2002. 184 páginas.
6. RODRÍGUEZ HERRERA, WALTER. GERENTE, Juego de Simulación
Gerencial, Manual del Jugador. Universidad Nacional de Colombia. Bogotá,
2000.
• Realizar el análisis del juego de negocios: MONOPOLIO, debiendo incluir las
siguientes partes:
1. Descripción del Juego
2. Objetivo empresariales
3. Temas Empresariales que trata
4. Planificación Estratégica Empleada
5. Ventajas y Desventajas como medio de Capacitación Gerencial
6. Conclusiones
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37
TEORIA DEL JUEGO
CONTENIDO
2.1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE JUEGOS.
2.2 CONCEPTO DE TEORÍA DE JUEGOS.
2.3 ORIGEN DE LA TEORÍA DE JUEGOS.
2.4 APLICACIONES DE LA TEORÍA DE JUEGOS.
2.5 EQUILIBRIO DE NASH
2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIV
Al finalizar el presente Fascículo el participante estará en
condiciones de reconocer la teoría de juegos como herramienta
para analizar el proceso de toma de decisiones interactiva en
situaciones que implican conflictos de interés y estrategias.
38
2.1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE JUEGOS.
En este capítulo se pretende realizar un enfoque básico sobre la Teoría de
Juegos con el fin de conocer su utilidad para las ciencias administrativas e
inversiones, así como los diversos tipos de juegos aplicados a la misma.
La Teoría de Juegos se desarrolló con la simple interrelación entre los
individuos. Todos los juegos, de niños y de adultos, juegos de mesa o juegos
deportivos, son modelos de situaciones conflictivas y cooperativas en las que
podemos reconocer situaciones y pautas que se repiten con frecuencia en el
mundo real.
Hoy día las personas se enfrentan cotidianamente a esta teoría, en cualquier
momento estamos expuesta a ella, tenemos por ejemplo: cuando la directiva
toma la decisión sobre el monto que va a invertir, cuando nos inscribimos en la
universidad, la distribución de costos etc. Para el hombre la importancia que
representa la Teoría de Juegos es evidente, pues a diario se enfrenta a
múltiples situaciones que son juegos.
El estudio de los juegos ha inspirado a científicos de todos los tiempos para el
desarrollo de teorías y modelos matemáticos que nos ayudan en la toma de
decisiones. La estadística es una rama de las matemáticas que surgió
precisamente de los cálculos para diseñar estrategias vencedoras en juegos de
azar, así como en la toma de decisiones para las inversiones.
Actualmente la Teoría de Juegos se ocupa sobre todo, de que ocurre cuando
los hombres se relacionan de forma racional, es decir, cuando los individuos se
interrelacionan utilizando el raciocinio; es por ello que en las inversiones, que
es el enfoque de este trabajo, se establecen criterios de asignación óptima y
decisión bajo riesgo y rentabilidad de una cartera de inversiones.
2.2 CONCEPTO DE TEORÍA DE JUEGOS.
Hoy en día, cualquier discusión ilustrada sobre estrategia corporativa incluye
referencias a la co-evaluación, al ecosistema empresarial, a la migración de valor, a
las competencias básicas, a la intención estratégica y a la Teoría de Juegos .
Pero, ¿Qué es la Teoría de Juegos ?.
Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el
comportamiento humano. Las disciplinas más usadas en la Teoría de Juegos son las
39
matemáticas, la economía y las otras ciencias sociales y del comportamiento. La
Teoría de Juegos fue creada por el gran matemático húngaro John von Neuman
(1903-1957). Su libro más importante fue La Teoría de Juegos y el Comportamiento
Económico que von Neuman escribió con el economista matemático Oskar
Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teoría de Juegos se consideraba como una
rama obtusa de las matemáticas. (Las Facultades de Administración comenzaron a
enseñarla a partir de 1985).
2.2.1 VENTAJAS
a. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones.
b. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un
determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
c. El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.
2.3 ORIGEN DE LA TEORÍA DE JUEGOS.
La Teoría de Juegos es un tipo de análisis matemático orientado a predecir cuál será
el resultado cierto o el resultado más probable de una disputa entre dos individuos.
Fue diseñada y elaborada por el matemático John Von Neumann y el economista
Oskar Morgenstern en 1939, con el fin de realizar análisis económico de ciertos
procesos de negociación. Von Neumann y Morgenstern escribieron el libro The Theory
of Games and Economic Behavior (1944). A.W. Tucker diseñó el problema conocido
como "Dilema del Prisionero".
El matemático John Nash (John F. Nash o John Forbes Nash, Jr., 1928-) creó en 1950
la noción de "equilibrio Nash", que corresponde a una situación en la que dos partes
rivales están de acuerdo con determinada situación del juego o negociación, cuya
alteración ofrece desventajas a ambas partes.
Otros importantes representantes de la teoría de juegos fueron el húngaro
nacionalizado estadounidense John Harsanyi (1920-) y el alemán Reinhard Selten.
Nash, Harsanyi y Selten recibieron el Premio Nobel de Economía de 1994 por sus
contribuciones a la teoría de juegos.
Según Rafael Romero escritor del artículo “La Bolsa y la Teoría de Juegos”, define:
“…el objetivo de la teoría de juegos no es el análisis del azar o de los elementos
aleatorios, sino los comportamientos estratégicos de los jugadores en sus decisiones.
El resultado de una decisión, dependerá de la conjunción de decisiones de diferentes
40
agentes o jugadores, lo que permite aplicarlo al mundo real de la economía, una
ciencia que se ocupa de la distribución de recursos escasos. En mi opinión, cuando
"jugamos" a ganar dinero en los mercados, debemos de tener en cuenta los principios
de la teoría de juegos.
Con un pensamiento estratégico, podremos convertir la situación de incertidumbre en
situación de certeza, utilizando ciertas suposiciones racionales con respecto a los
agentes del mercado, y considerando que nuestra decisión será acertada si tenemos
en cuenta la posible influencia conjunta de las decisiones de todos los agentes.”
CONTROL DE LECTURA
Leer detenidamente el siguiente artículo y realizar un resumen.
LOS JUEGOS DE GUERRA
En los años 60´s, las ideas estratégicas del Boston Consulting Group estaban en
auge. El léxico de la época era la curva de experiencia y la estrategia del
portafolio, donde ésta última clasificaba a los productos en cuatro categorías:
vacas lecheras, perros, niños problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio
intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo parecía que
pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenían
grandes departamentos de planeación estratégica analizando cifras y configurando
escenarios para aniquilar al adversario.
En los años 80´s, las compañías estadounidenses empezaron a verse golpeadas
por competidores internacionales más ágiles y el diseño cerebral y elitista de
estrategias del pasado, comenzó a percibirse como un modelo apto sólo para una
era más pausada. El golpe de gracia de éste enfoque de la planeación estratégica
se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch,
desmanteló el departamento de planeación de su compañía donde 200 empleados
de alto rango producían informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta
que éste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que
estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban
suficiente atención a la competencia ni a la creación de mercados futuros.
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Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero
dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes
de línea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y
antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeación estratégica ha pasado de
la lucha clásica por la participación en el mercado a la configuración de nuevos
escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo también ha traído
su léxico: co-evaluación, ecosistema empresarial orientado a crear redes de
relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor
ventaja competitiva. También se escuchará hablar sobre la teoría de juegos, la
migración del valor, la intención estratégica, las competencias básicas y las
oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeación
estratégica está teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos
estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos
de Guerra .
En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeación
Estratégica , argumentó que el método usual de crear estrategia - la planeación
estratégica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las
discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados
de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en
un rito formal. Aún más, Mintzberg dijo que la planeación tradicional no conducía a
la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente
las ideas, mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las
ideas en sus partes constitutivas. La solución de Mintzberg para éste problema fue
enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los
estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situación.
42
Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha
sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulación de la
estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a
gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una
metodología y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los
Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina
Simulación Dinámica Competitiva .
Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para
preparar a los líderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el
combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los
tableros de juego tridimensionales para añadirle realismo al juego. En la Segunda
Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previó todas las
batallas navales que se dieron en el Pacífico excepto la táctica japonesa de los
kamikazes. En años recientes, con la ayuda de computadores y de programas
inteligentes, los juegos de guerra previeron la caída de la Unión Soviética,
determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaña
"Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Haití.
El artículo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic
Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat,
G.E. Thibault y A. Asin, les brindará la oportunidad de evaluar éste modelo de
simulación.
2.4 APLICACIONES DE LA TEORÍA DE JUEGOS.
En la Teoría de Juegos, la palabra juegos no es más que una metáfora para referirse
a interacciones más complejas de la sociedad humana. La Teoría de Juegos sirve
para jugar poker o bridge, pero también para enfrentar interacciones complejas como
la competencia en los mercados, la competencia armamentística y la polución
ambiental. La Teoría de Juegos enfoca éstas interacciones complejas usando la
metáfora de un juego: en estas interacciones complejas, como en los juegos, la
decisión individual es esencialmente estratégica y el resultado de la interacción
depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes. En la Teoría
de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de
las condiciones del mercado, sino también y directamente de las estrategias escogidas
por los otros participantes.
43
2.4.1 La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica
La Teoría de Juegos tiene un eslabón clave con la economía neoclásica que es la
racionalidad. La economía neoclásica se basa en el supuesto que los seres humanos
son absolutamente racionales en sus decisiones económicas. Específicamente la
hipótesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que esté enfrentando,
tratará de maximizar sus beneficios, se llamen estos utilidades, ingresos o
simplemente beneficios subjetivos. Esta hipótesis tiene un doble propósito en el
estudio de la asignación de recursos. En primer lugar, reduce el rango de
posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluación de la eficiencia
de un sistema económico. Si el sistema está orientado, por ejemplo, a la reducción de
los beneficios que perciben algunas personas con el solo propósito de mejorar los
beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la
contaminación o la explotación excesiva de la pesca.
En la economía neoclásica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios
y la solución podría pensarse que consiste en resolver un problema matemático donde
lo que tendríamos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias
dadas. Pero esto estaría suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la
competencia es perfecta y hay muchos participantes, que la gente es una especie de
mecanismo simple de estímulo-respuesta, que los vendedores y los compradores
asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la
producción y el consumo. La economía convencional tiene su lugar cuando estamos
refiriéndonos a la operación en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja
de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar
entre sí.
La Teoría de Juegos se estableció con la intención de confrontar las limitaciones de la
teoría económica neoclásica y aportar una teoría de comportamiento económico y
estratégico cuando la gente interactúa directamente, en lugar de hacerlo a través del
mercado.
2.4.2 Aplicaciones Comunes
• El análisis de las negociaciones. Las negociaciones entre sindicato y empresa,
por ejemplo, se pueden analizar como juegos en que las partes tratan de dividir
el excedente de la empresa antes de pagar los salarios.
• El análisis de las licitaciones. Las empresas y el Estado utilizan procesos de
licitación para comprar vender bienes y servicios. Es importante saber cuales
son los mecanismos de licitación adecuados ante cada tipo de licitación y sus
debilidades.
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• El comportamiento de las firmas ante la entrada de competencia. Las firmas
pueden ser agresivas frente a la nueva competencia, reduciendo precios y
aumentando el gasto publicitario o pueden acomodar la entrada, tratando de
llegar a un entendimiento con la firma entrante.
• Los juegos de atrición, en los que se evalúa la capacidad para resistir y que
permiten evaluar la situación de defensa de un país.
• Estrategias en comercio internacional: en el comercio internacional, los
gobiernos protegen la producción nacional a costa de las empresas
extranjeras, evaluando el costo que podría tener una posible reacción de los
gobiernos extranjeros.
• Aplicación en Inversiones
a. Funcionamiento, la estrategia utilizada se basa en un sistema matemático
que se fija en los resultados históricos y en cómo algunas tendencias se
repiten con el tiempo.
b. Medición, mediante las variaciones porcentuales y las variaciones de
precio que se repitan constantemente
c. Índice a trabajar, NASDAQ ( QQQQ ). Este índice normalmente se mueve
entre un 3,5% y un 4% hacia arriba o hacia abajo.
d. Utilidad, el hecho de que el índice se mueva un 3,5% le ayuda a
determinar a qué límite de ganancias o pérdidas se puede manejar el riesgo
en la compra de opciones.
e. Estrategias: se supone la compra U.S.$ 40 en un ETF (Exchange Traded
Fund). Entonces se compra una opción de compra sobre el futuro fondo
QQQQ. Se sabe que este fondo se mueve U.S.$ 1,5 para arriba o para abajo.
Ahora, como bien se conoce se puede comprar un derecho a comprar
$US1,5 dólares más alto y con eso se espera a que la acción suba esa
cantidad. Lo mismo funciona si quiere apostar a que el precio bajará esta
misma cantidad.
Sin embargo, el índice QQQQ está siguiendo una tendencia alcista desde
agosto del 2004, algo que nos indica que debemos optar por comprar
opciones con precios que tiendan al alza.
2.4.3 Teoría de Juegos y la Estrategia
La aplicación de la Teoría de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a
descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones
como éstas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:
45
• Su empresa está en un mercado que cada día se estrecha más debido a la
recesión de la economía y por la entrada de nuevos competidores. A medida
que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su
producción. ¿Cuál debe ser su respuesta? ¿Lanzarse a una guerra de precios
o mantenerse firme y perder ventas y participación de mercado? A situaciones
como ésta se han enfrentado las aerolíneas, las revistas y los computadores
personales entre otros.
• Producir una nueva generación de sus productos le representará inversiones
cuantiosas en investigación y desarrollo. ¿Debe usted embarcarse en esto?
Sus competidores se enfrentan a la misma situación. Si todos se lanzaran al
mercado, ¿valdrá la pena participar en esta competencia donde si usted sale
de primero el mercado podrá estar en corto tiempo tan saturado que su
producto pionero le dará pérdidas? ¿O será mejor esperar por oportunidades
de mercadeo en mercados más rentables?
• Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. ¿Debe usted lanzarse de
primero al mercado? ¿Cosechará ganancias siendo pionero o le estará
abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarán de sus errores?
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependerán no
solamente de lo que usted haga sino también de lo que hagan sus competidores.
En la práctica, la esencia de la Teoría de Juegos consiste en un análisis profundo de la
estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de
sus competidores a las dos o tres más importantes. Por ejemplo, en un juego de
guerra de precios la jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el
juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores
solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cuál es el
mejor resultado para usted y cuáles pueden ser los peores. Haga lo mismo para sus
competidores.
Esta lista le ayudará a verificar dónde está usted en el escenario de juego:
• Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para
usted, no importa lo que hagan los demás). Si es así, úsela.
• Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que será fatal para
usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es así, elimínela y
reanalice el juego.
• Está en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la
acción de cada jugador es la mejor respuesta para las de los demás). Si es así,
lo más probable es que la mayoría de los jugadores optarán por ella.
46
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visión muy clara del
escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego,
estará expuesto a juzgar erróneamente la conducta de sus oponentes.
2.5 EQUILIBRIO DE NASH
La Teoría de Juegos plantea que debe existir una forma racional de jugar a cualquier
juego, especialmente en el caso de haber muchas situaciones engañosas y segundas
intenciones. Un buen ejemplo sería la adivinación mutua de las intenciones del
contrario que ocurre en juegos como el póquer lo que da lugar a cadenas de
razonamiento teóricamente infinitas.
En teoría de juegos, se define el equilibrio de Nash (formulado por John Forbes Nash)
como un modo de obtener una estrategia óptima para juegos que involucren a dos o
más jugadores. Si hay un conjunto de estrategias tal que ningún jugador se beneficia
cambiando su estrategia mientras los otros no cambien la suya, entonces ese conjunto
de estrategias y las ganancias correspondientes constituyen un equilibrio de Nash.
El concepto de equilibrio de Nash apareció por primera vez en su disertación Non-
cooperative games (1950). John Forbes Nash demostró que las distintas soluciones
que habían sido propuestas anteriormente para juegos tienen la propiedad de producir
un equilibrio de Nash.
Un juego puede no tener equilibrio de Nash, o tener más de uno, Nash fue capaz de
demostrar que si permitimos estrategias mixtas (en las que los jugadores pueden
escoger estrategias al azar con una probabilidad predefinida), entonces todos los
juegos de “n” jugadores en los que cada jugador puede escoger entre un número finito
de estrategias tienen al menos un equilibrio de Nash con estrategias mixtas.
Si un juego tiene un único equilibrio de Nash y los jugadores son completamente
racionales, los jugadores escogerán las estrategias que forman el equilibrio.
2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS
La Teoría de Juegos tiene dos grandes ramas: la teoría de juegos cooperativos y los
no-cooperativos. La Teoría de Juegos no-cooperativos se refiere a qué tan
inteligentemente un individuo interactúa con otros para lograr sus propósitos. Hay
otras ramas de la teoría económica estrechamente ligadas a la Teoría de Juegos:
• La teoría de la decisión (la de un solo jugador).
• La del equilibrio general (hay un gran número de consumidores y productores).
• La de diseño de mecanismos (donde las reglas del juego están dadas).
47
2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos.
Surge si los jugadores pueden comunicarse entre ellos y negociar los resultados, y en
los que la problemática se concentra en el análisis de las posibles coaliciones y su
estabilidad.
2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos.
En este caso los jugadores no pueden llegar a acuerdos previos; son los juegos
conocidos como "la guerra de los sexos", el "dilema del prisionero" o el modelo
"halcón-paloma". Estos juegos pueden ser:
a. Bi-personales, es decir, con sólo dos jugadores.
b. Simétricos o asimétricos según que los resultados sean idénticos desde el
punto de vista de cada jugador.
c. Suma cero, cuando el aumento en las ganancias de un jugador implica una
disminución por igual cuantía en las del otro.
d. Suma no nula en caso contrario, es decir, cuando la suma de las ganancias de
los jugadores puede aumentar o disminuir en función de sus decisiones.
2.6.3 Juegos Estratégicos.
Donde cada jugador puede tener opción sólo a dos estrategias, o a muchas. Las
estrategias pueden ser puras o mixtas; éstas consisten en asignar a cada estrategia
pura una probabilidad dada. En el caso de los juegos con repetición, los que se juegan
varias veces seguidas por los mismos jugadores, las estrategias pueden ser también
simples o reactivas, si la decisión depende del comportamiento que haya manifestado
el contrincante en jugadas anteriores.
2.6.4 “La guerra de los sexos".
El juego de "La guerra de los sexos" es un ejemplo muy sencillo de utilización de
modelos de la teoría de juegos para analizar un problema frecuente en la vida
cotidiana.
Hay dos jugadores: "ÉL" y "ELLA". Cada uno de ellos puede elegir entre dos posibles
estrategias a las que llamaremos "Fútbol" y "Discoteca".
Supongamos que el orden de preferencias de ÉL es el siguiente:
1º (lo más preferido) ÉL y ELLA eligen Fútbol.
2º ÉL y ELLA eligen Discoteca.
3º ÉL elige Fútbol y ELLA elige Discoteca.
4º (lo menos preferido) Él elige Discoteca y ELLA elige Fútbol.
Supongamos que el orden de preferencias de ELLA es el siguiente:
48
1º (lo más preferido) ÉL y ELLA eligen Discoteca.
2º ÉL y ELLA eligen Fútbol.
3º ÉL elige Fútbol y ELLA elige Discoteca.
4º (lo menos preferido) Él elige Discoteca y ELLA elige Fútbol.
http://www.eumed.net/cursecon/juegos/adam-eve-1507.jpgLa matriz de pagos es como
sigue:
ELLA
Fútbol Discoteca
ÉL Fútbol 1 \ 2 3 \ 3*
Discoteca 4 \ 4 2 \ 1
Los pagos representan el orden de preferencias. En verde y a la izquierda de la barra, los pagos a ÉL. En violeta y a la derecha de la barra los pagos a ELLA.
Este juego, tal como lo hemos descrito, es un juego sin repetición y sin transferencia
de utilidad. Sin repetición significa que sólo se juega una vez por lo que no es posible
tomar decisiones en función de la elección que haya hecho el otro jugador en juegos
anteriores. Sin transferencia de utilidad significa que no hay comunicación previa por lo
que no es posible ponerse de acuerdo, negociar ni acordar pagos secundarios ("Si
vienes al fútbol te pago la entrada").
2.6.5 El "Dilema del prisionero”.
El dilema del prisionero es un ejemplo claro pero atípico de un problema de suma no
nula. En este problema de teoría de juegos, como en otros muchos, se supone que
cada jugador, de modo independiente, trata de maximizar su propia ventaja sin
importarle el resultado del otro jugador. Las técnicas de análisis de la teoría de juegos
estándar, por ejemplo determinar el equilibrio de Nash, pueden llevar a cada jugador a
escoger traicionar al otro, pero curiosamente ambos jugadores obtendrían un resultado
mejor si colaborasen. Desafortunadamente (para los prisioneros), cada jugador está
incentivado individualmente para defraudar al otro, incluso tras prometerle colaborar.
Éste es el punto clave del dilema.
49
En el dilema del prisionero iterado, la cooperación puede obtenerse como un resultado
de equilibrio. Aquí se juega repetidamente, por lo que, cuando se repite el juego, se
ofrece a cada jugador la oportunidad de castigar al otro jugador por la no cooperación
en juegos anteriores. Así, el incentivo para defraudar puede ser superado por la
amenaza del castigo, lo que conduce a un resultado mejor, cooperativo.
La famosa historia de los dos prisioneros, donde la estrategia dominante de cada uno
de ellos es confesar, aunque ambos podrían mejorarla notablemente si ninguno
confesara, es debido a Tucker (1950. Straffin (1980) cuenta de nuevo como Tucker
ideó el juego en el tablero de Melvin Dresher y compuso la historia que dió el nombre a
ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en forma independiente, condujo
experimentos con el juego del Dilema del Prisionero en 1950, pero no los publicó.
Supónga que hay dos sospechosos de haber cometido un delito, quienes son
detenidos e interrogados en celdas separadas. Las opciones de los prisioneros son:
• Si ninguno confiesa, con base en las pruebas que acumuló la policía, ambos
irán a la cárcel por un año.
• Si sólo uno confiesa, y además colabora con las autoridades saldrá libre,
mientras que el otro, por no colaborar, recibirá una sentencia de seis años.
• Si ambos confiesan, la sentencia será de tres años para los dos.
De acuerdo con estas opciones, si cada uno analiza qué le conviene hacer para
obtener el mayor beneficio individual posible, concluirá lo siguiente:
• Si el otro no confesara, le convendría confesar, para salir libre en lugar de ir
preso por un año.
• Si el otro confesara, también le convendría confesar, para lograr una rebaja en
su pena e ir preso por tres años en lugar de seis.
En consecuencia, independientemente de lo que pueda hacer el otro, le convendría
confesar.
50
Sin embargo, si se analizara el bienestar colectivo de la asociación para delinquir
formada por los dos prisioneros, es decir, si se buscara cómo reducir al mínimo la
suma del tiempo que podrían pasar en la cárcel sus dos integrantes, convendría que
ninguno confesara, pues:
• Si ambos confesaran, los dos irían presos tres años y su asociación sufriría un
total de seis años de cárcel.
• Si ninguno confesara, ambos terminarían presos por un año, con lo que el
costo carcelario total ascendería a dos años, situación más conveniente para
ambos.
Lo anterior se puede representar con una matriz de juego, como muestra la figura,
anotando como penas los años de cárcel:
• Si ninguno confiesa las penas serán
1 + 1;
• Si uno confiesa y el otro no serán 0
+ 6 (ó 6 + 0 según cuál prisionero
confiesa)
• Si ambos confiesan 3 + 3.
El raciocinio individual los lleva a la posición de equilibrio representada en las
coordenadas de la matriz como confiesa , confiesa , en la que cada uno purga en la
cárcel tres años, lo cual constituye, desde el punto de vista de los prisioneros, una
irracionalidad colectiva, pues ambos estarían mejor guardando silencio.
En el dilema del prisionero hay implícita una ley de rebaja de la pena por confesión
voluntaria . Si no hubiera una reducción de penas por cooperar con la justicia y
confesar supusiera una deshonra para los individuos en su círculo social,
desaparecería el incentivo para cooperar. Ello constituye un ejemplo de la importancia
del sistema legal, que establece las reglas de juego. Las penas que resultan de las
acciones de los individuos dependen de esas reglas. Un cambio de reglas modifica los
incentivos individuales y altera la posición de equilibrio. Un resultado socialmente
ineficiente, a veces, se puede cambiar con una reforma del marco legal.
Por otro lado, además de las leyes formales, pueden existir sanciones informales. Así
por ejemplo, la mafia tiene una forma de resolver el problema de coordinación entre
los prisioneros: instituyó castigos para los que violan la ley del silencio, los cuales
alteran las penas individuales que se sintetizaron en la matriz. Si los castigos son
suficientemente altos, pueden llevar de la posición de equilibrio a la posición en las
coordenadas no confiesa , no confiesa , que beneficia a ambos delincuentes. El
51
dilema del prisionero constituye un modelo paradigmático que se aplicó para analizar
el comportamiento de delincuentes comunes, de disidentes políticos encarcelados en
campos de concentración y hasta de quienes actuaban en contextos completamente
ajenos a situaciones policiales.
2.6.6 El modelo "halcón-paloma".
En el lenguaje ordinario entendemos por "halcón" a los políticos partidarios de
estrategias más agresivas mientras que identificamos como "paloma" a los más
pacifistas. El modelo Halcón-Paloma sirve para analizar situaciones de conflicto entre
estrategias agresivas y conciliadoras. Este modelo es conocido en la literatura
anglosajona como el "hawk-dove" o el "chicken" y en español es conocido también
como "gallina".
El desafíos de vehículos enfrentados que siguen este modelo. Los dos vehículos se
dirigen uno contra otro en la misma línea recta y a gran velocidad. El que frene o se
desvíe ha perdido. Pero si ninguno de los dos frena o se desvía...
También se ha utilizado este modelo abundantemente para representar una guerra fría
entre dos superpotencias. La estrategia Halcón consiste en este caso en proceder a
una escalada armamentística y bélica. Si un jugador mantiene la estrategia Halcón y el
otro elige la estrategia Paloma, el Halcón gana y la Paloma pierde. Pero la situación
peor para ambos es cuando los dos jugadores se aferran a la estrategia Halcón. El
resultado puede modelizarse con la siguiente matriz de pagos.
HALCÓN - PALOMA
MATRIZ DE PAGOS
Jugador Y
Paloma Halcón
Jugador X Paloma 2º,2º 3º,1º*
Halcón 1º,3º* 4º,4º
Obsérvense las sutiles pero importantes diferencias de este modelo con el Dilema del
Prisionero. En principio la matriz es muy parecida, simplemente se han trocado las
posiciones de los pagos 3º y 4º, pero la solución y el análisis son ahora muy
diferentes.
Hay aquí dos resultados que son equilibrios de Nash: cuando las estrategias elegidas
por cada jugador son diferentes; en la matriz aquí representada esas soluciones están
52
marcadas con un asterisco. Compruébese, por el contrario, que en el Dilema del
Prisionero el equilibrio de Nash está en el punto en que ambos jugadores traicionan.
Otra notable diferencia de este juego con otros es la importancia que aquí adquiere el
orden en que los jugadores eligen sus estrategias. Como tantas veces en la vida real,
el primero que juega, gana. El primero elegirá y manifestará la estrategia Halcón con lo
que el segundo en elegir se verá obligado a elegir la estrategia Paloma, la menos
mala.
2.6.7 Árbol de juegos.
Los árboles de juegos son una aplicación de los árboles de decisión. Tomemos por
ejemplo el conocido juego del gato y consideremos una función evalúa que acepta una
posición del tablero y nos devuelve un valor numérico (entre mas grande es este valor,
mas buena es esta posición).Un ejemplo de la implantación de esta función es
considerando el numero de renglones, columnas y diagonales restantes abiertas para
un jugador menos el numero de las mismas para su oponente, por ejemplo la siguiente
posición en un juego y sus posibles continuaciones:
Dada un posición del
tablero, el mejor
movimiento siguiente esta determinado por la consideración de todos los movimientos
posibles y las posiciones resultantes.
Tal análisis no conduce sin embargo al mejor movimiento, como se ve en el ejemplo
anterior cuando las cuatro primeras posibilidades dan todas el mismo valor de
evaluación, sin embargo la cuarta posición es sin duda mejor, por lo que se debe
mejorar esta función.
Ahora se introduce la posibilidad de prever varios movimientos. Entonces la función se
53
mejorara en gran medida, se inicia con cualquier posición y se determinan todos los
posibles movimientos en un árbol hasta un determinado nivel de previsión. Este árbol
se conoce como árbol de juego cuya profundidad es igual a la profundidad de dicho
árbol.
Designamos el turno del jugador 1 como +, y el turno del jugador 2 como -, es claro
que como el árbol empieza con el turno de +, entonces el árbol estará evaluado de
acuerdo a la conveniencia de +. De acuerdo al árbol anterior el mejor primer turno para
+ será la cruz en el centro, por lo que el jugador decidirá hacer este movimiento, en
esta fase se ve que el turno que sigue es de -, - deberá seleccionar la jugada que
tenga el menor valor , pues esta será la que perjudique mas a + y convendrá a -.
Así es como funciona un árbol de juego que es una aplicación de un árbol de decisión,
puesto que se genera el árbol de acuerdo al nivel de previsión y cada jugador va
diciendo que jugada le conviene mas de acuerdo a la evaluación de una determinada
posición.
ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS EN SISTEMAS EXPERTOS
Los árboles de decisión se usan en los sistemas expertos porque son mas precisos
que el hombre para poder desarrollar un diagnostico con respecto a algo, ya que el
hombre puede dejar pasar sin querer un detalle, en cambio la maquina mediante un
sistema experto con un árbol de decisión puede dar un resultado exacto.
Una deficiencia de este es que puede llegar a ser mas lento pues analiza todas las
posibilidades pero esto a su vez es lo que lo vuelve mas preciso que al hombre. A
continuación se presenta un ejemplo de un sistema experto y de cómo puede llegar a
diagnosticar que se emplee un fármaco X en una persona con presión arterial.
54
Se le administra un fármaco X al paciente si:
1.- Tiene presión alta, su azúcar en la sangre es alto, es alérgico a antibióticos y NO
tiene otras alergias.
2.- Tiene presión alta, su azúcar en la sangre es alto, y NO es alérgico a antibióticos.
3.- Tiene presión arterial alta y su azúcar en la sangre es bajo.
4.- Tiene presión arterial media y su índice de colesterol es bajo.
5.- Tiene presión arterial baja.
No le se le administra el fármaco X si:
1.- Tiene presión arterial alta, su azúcar en la sangre es bajo, es alérgico a los
antibióticos y SI tiene otras alergias
2.- Tiene presión arterial media y su índice de colesterol es alto.
55
Al finalizar este capitulo se puede manifestar que:
1. La Teoría de Juegos consiste en razonamientos, los cuales no pueden ser
evitados al considerar cuestiones estratégicas. La intuición no educada no es
muy fiable en situaciones estratégicas, razón por la que se debe entrenar.
2. La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en 1944.
Otros habían anticipado algunas ideas.
A principio de los años cincuenta, en una serie de artículos muy famosa el
matemático John Nash rompió dos de las barreras que Von Neumann y
Morgenstern se habían auto-impuesto.
3. La Teoría de Juegos actualmente tiene muchas aplicaciones, entre las
disciplinas tenemos: la Economía como principal fuente de uso para las
inversiones.
4. En el Equilibrio de Nash la intención del jugador juega un papel fundamental
en la estrategia a utilizar para la toma de decisiones.
En síntesis, en la Teoría de Juegos nada es fijo. La economía es dinámica y
evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen múltiples papeles.
Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque sí. Si esto le suena
como a libre mercado o a un escenario de mercado rápidamente cambiante, ésta es la
razón por la cual la Teoría de Juegos es tan atrayente en la nueva economía de la era
de la información.
• La Teoría de Juego es la base para la formulación de los Sistemas Integrados
que permiten el diseño y formulación de los Simuladores en sus diversas
formas, para las aplicaciones en las Ciencias Administrativas los simuladores
de cada área funcional se pueden conectar, empleando los conceptos de la
Teoría de Juego en un Simulador de Negocios Integral, es decir que tenga una
interrelación entre estos departamentos.
56
- Martínez Coll , Juan Carlos (2001): "La Teoría de Juegos" en La Economía de
Mercado, virtudes e inconvenientes.
- Lucas, Rolando. Las Simulaciones de Empresa: una potente herramienta de
aprendizaje.
- Gramigna, Maria Rita , Juegos de empresa herramientas para entrenar, desarrollar
e identificar potencialidades.
- BIERMAN, H.S. y FERNANDEZ, L. (1998): Game Theory with Economic
Applications, Addison
- Wesley, BINMORE, K . (1994): Teoría de juegos, McGraw-Hill. 2ª edición.
- WATSON, J.(2002): Strategy: An Introduction to Game Theory, W.W.Norton and
Company.
Analizar los dos primeros casos y resolver el tercero, empleando el Principio de
Equilibrio de Nash.
CASO 1:
Considere un caso simplificado en el cual existen dos participantes: usuarios de buses
pasajeros) y conductores de buses (clásico chofer de micro). Considerando el sistema
de los paraderos diferidos, vemos que cada participante tiene dos posibilidades:
Usuarios: Esperar el bus en el paradero más cercano o Esperarlo en el paradero
correspondiente.
Conductores: Parar en todos los paraderos o Parar sólo en los paraderos que le
corresponden.
La siguiente matriz de pagos resume las utilidades para cada uno ante las distintas
combinaciones de estrategias.
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Parar en cualquier lugar Parar en diferidos
Esperar cualquier lugar 10 5
15 5
Esperar en diferidos 5 30
5 20
Analizar si existen Equilibrios de Nash y Estrategias Dominantes.
Respuesta:
Los equilibrios de Nash corresponden a los pagos de 15,10 y de 20,30. Esto debido a
que si estamos en cualquiera de esas situaciones (ej: los choferes parando en
cualquier lugar y los pasajeros esperando en cualquier lugar), las utilidades serán tal
que ninguno de los dos agentes tendrá incentivos para cambiar su comportamiento.
Por lo tanto, existen dos equilibrios de Nash.
Con respecto a las estrategias dominantes, vemos que no existen porque se
necesitará una fuerza externa para moverse de la posición inicial (sea cual sea). No
existen incentivos para cambiar de posición.
CASO 2:
En una ciudad existen tradicionalmente dos sectores de delincuencia. Sin embargo, la
policía de la ciudad sólo cuenta con recursos para patrullar una zona cada noche. El
sindicato de ladrones, a su vez, ha acordado “trabajar” en un solo sector cada noche.
La siguiente matriz representa las utilidades asociadas a diferentes combinaciones de
estrategias de policías y ladrones.
Trabajar en sector A Trabajar en sector B
Patrullar sector A -1 1
1 -1
Patrullar sector B 1 -1
-1 1
¿Cuál es el resultado de este juego? ¿Cuál sería el equilibrio de Nash?
Respuesta:
58
No existen equilibrios de Nash porque por lo menos uno de los agentes involucrados
tiene incentivo para cambiar de estrategia, dado lo que hace el otro e independiente de
su posición. Así, si por ejemplo los ladrones están “trabajando” en el Sector A,
mientras se patrulla el Sector B, los policías tienen incentivos para patrullar el Sector
A. Luego, en ese estado, los ladrones prefieren cambiarse de Sector, y así
sucesivamente como un típico juego de Policías y Ladrones.
CASO 3:
Un grupo de 20 personas están en un camping en que no hay luz eléctrica. Por las
noches varios de ellos se reúnen en la sala de actividades del camping con el objeto
de leer algún libro. Cada uno de los veraneantes requiere de 100 Watts para poder
leer y tiene un foco de sólo 60 Watts. Además si el vecino prende su foco, la luz que le
llega es igual a la mitad de la intensidad. Quienes están a más de un puesto de
distancia no aportan nada.
(a) Si los veraneantes se sientan en círculo, ¿es equilibrio de Nash que ninguno
prenda el foco?, ¿que todos prendan su foco? Justifique(b) Responda las preguntas
de la parte anterior, pero ahora suponga que los veraneantes se sientan en línea.
59
SIMULADORES DE NEGOCIOS
CONTENIDO
INDICADORES DE LOGROS
3.1 BUSINESS GAME
3.2 CIVITIS
3.3 LABSAG
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIVA
Al finalizar el presente Fascículo el participante estará en condiciones de Instalar, emplear y configurar programas informático que realizar Simulaciones de tipo empresarial y gerencial, como medio de entrenamiento del proceso de toma de decisiones gerenciales.
60
3.1 BUSINESS GAME
El Business Game está pensado como una herramienta para facilitar el uso del
programa de simulación. En él no se explicarán tipos de técnicas comerciales o
posibles decisiones estratégicas o métodos de producción, esta finalidad debería
quedar cubierta con los conocimientos previos y la bibliografía que los participantes
consideren necesaria.
Tener a la empresa bajo control significa que se trabaja con método, que se
dejan al azar la menor cantidad de variables posibles, y que se ha estudiado a fondo el
funcionamiento de la empresa, para saber el nivel donde se puede influir sobre los
condicionantes de la misma.
El mercado en el cual se mueve la empresa queda definido por las siguientes
características (que serán explicadas más detalladamente en los apartados
posteriores):
• 7 zonas geográficas bien diferenciadas pertenecientes al mercado de Sudamérica:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, México, Paraguay y Uruguay. Estas zonas son
totalmente independientes en su funcionamiento y condicionantes. De manera que
no reaccionarán igual ante las mismas políticas de publicidad, precio, calidad, etc.
• Existen 15 productos diferentes que la empresa puede distribuir en cada una de las
7 zonas (lo que hace un total de 105 segmentos posibles). De estos 15 productos,
las empresas fabrican inicialmente tan sólo tres, que son los mismos para todas. A
medida que se desarrolle la simulación, las diferentes empresas podrán ir
ampliando su cartera de productos si lo consideran pertinente. Para producir
cualquiera de estos productos es necesaria una cadena de montaje en serie
formada por tres procesos.
• Se dispone de Stocks de producto acabado en fábrica y siete almacenes
reguladores en cada zona de venta. Hay la posibilidad de contratar almacenes en
cada una de las 7 zonas de venta. También se dispone de la posibilidad de
contratar una flota de transporte si es necesario surtir los diferentes mercados y
almacenes. Para ello se deberá tener en cuenta el volumen y la cantidad de
mercancías.
• Existe la posibilidad de obtener créditos a corto y a largo plazo de diferentes
entidades financieras. En caso de falta de liquidez, el equipo participante puede
seguir con la simulación pues recibe automáticamente créditos para que pueda
61
continuar, ya que de caso contrario se iría en contra de los objetivos de un Business
Game.
• Se podrá despedir y contratar personal de las diferentes secciones con diversos
tipos de contratación que afectarán al rendimiento, eficiencia y costes del mismo.
Business Game nos informará del personal necesario para cada sección,
calculándolo a partir de las decisiones de cada equipo.
• Las empresas tienen un departamento de I+D que se encarga de la mejora de los
productos y de los procesos productivos.
• Hay un departamento de ventas que se encarga de todos los productos y se
pueden decidir políticas globales.
• Se ofrece a las empresas medios publicitarios televisivos, radiofónicos y de prensa
escrita, al igual que la posibilidad de escoger el tipo de campaña y el mensaje. El
rendimiento de estas campañas nunca podrán conocerse a priori, por lo que es
conveniente experimentar en la fase TEST, sin olvidar que para cada mercado,
producto y período la situación puede ser diferente y las reacciones del público
también.
• Podemos contratar hasta cuatro estudios de mercado diferentes. Cuyo precio irá
variando en función de la cantidad de información suministrada por los mismos.
• El simulador también nos brinda la posibilidad de ver los resultados de la empresa
mediante los informes económico-financieros: balances, cuenta de explotación,
tesorería, etc. para cada período simulado. Y finalmente la opción más importante y
que permitirá controlar mejor los resultados de la empresa, será la opción de
simular de forma aislada el funcionamiento de la empresa.
3.1.1.- Etapas de la simulación
La simulación se ha estructurado en las dos etapas siguientes:
• FASE TEST: (duración tres períodos), se ha pensado esta fase como toma de
contacto entre los equipos participantes y el simulador. Se recomienda que en
esta etapa, los participantes experimenten al máximo con la diferentes
opciones que Business Game les ofrece, de esta manera, el simulador no
tendrá secretos para los participantes que hayan sabido aprovechar
correctamente esta oportunidad, y salvo las lógicas condiciones de
incertidumbre inherentes a toda economía de mercado, el resto de elementos
deberían estar bajo control.
62
• FASE COMPETITIVA: (duración seis períodos), una vez realizada la toma de
contacto en la fase test se pasará a la fase competitiva. En esta fase ya se
compite en serio y hay que tratar de sacarle la mayor ventaja posible a las
conclusiones deducidas en la fase de test. De los resultados de estos periodos
se obtendrá una nota que tendrá un peso importante en la evaluación final de
la asignatura.
Los períodos implican la simulación de seis meses del funcionamiento de una empresa
real. Por lo que tras la fase competitiva, habrán transcurrido tres años simulados.
a) Los equipos
Por último los equipos estarán formados por tres integrantes que se deberán repartir
las siguientes funciones o cargos directivos:
• Director del Departamento Comercial (ventas y marketing: publicidad,
promoción, distribución, producto).
• Director del Departamento de Producción (almacenes, maquinaria, personal de
producción, I+D, funcionamiento de la fábrica, etc.).
• Director del Departamento Financiero (viabilidad financiera, créditos,
inversiones, tesorería, balances, etc.).
• Director general de la Empresa (regulador y coordinador de los diferentes
departamentos, deberá hacer de árbitro y decidir en caso de conflictos de
intereses internos).
b) Consejos importantes
- Resultados del Período Anterior: Para esto puedes ver las Cuentas Anuales
de dicho período (Cuenta de Explotación, Balance, Tesorería y Ratios) que
aparecen en Resultados, submenú Período X y lo que quieres consultar.
- Regiones de Ventas (menú Comercial): Con la ayuda de este mapa puedes
realizar un estudio de las características socio-económicas de los
consumidores finales de tus productos. A partir de éste estudio podrás
saber si te conviene realizar una segmentación por zonas geográficas,
concentrarte en unas determinadas o vender un producto de forma
homogénea para todo el mercado.
- Una vez realizados estos estudios iniciales se recomienda tomar las
decisiones según aparecen por orden en el menú, excepto la Introducción
de Nuevos Productos que es recomendable hacerla tras fijar la política para
los productos actuales.
63
- El precio que aparece en la tabla de presentación de cada producto como
Precio Recomendado, debería ser tomado como un precio máximo
recomendado. Por otro lado en el cálculo del Precio Medio son tenidos en
cuenta los precios una vez deducidos los márgenes que corresponden a los
intermediarios.
- Se recomienda sacar la empresa a Bolsa lo antes posible, esto supone un
desembolso para la empresa por los gastos de salida a bolsa y no tiene
ningún efecto más, pues lo único que se produce es un cambio de
propietarios. Lo positivo de esta salida a bolsa es que posteriormente se
puede Ampliar Capital, lo que supone un aumento de la Financiación Propia
(mejora del ratio de Endeudamiento e ingresos en Tesorería).
- Estar muy atentos a la vida útil de las máquinas (Horas Restantes), ya que
si éstas trabajan a doble o triple turno, se desgastan el doble o el triple,
respectivamente, pudiendo ser que te encuentres en un período sin
máquinas con las que trabajar y las nuevas máquinas no te llegarán hasta
el siguiente período.
3.1.2 Requerimientos Hardware
Debido a la gran cantidad de decisiones a simular, es necesario tener un ordenador
que cumpla los siguientes requisitos para que el programa funciones adecuadamente:
• Computadora personal con un procesador Pentium o de mayores prestaciones.
• Se necesita disponer de 5 MB libres en el disco fijo.
• Se recomienda un Ratón para poder desplazarse cómodamente
• Un mínimo de 8 MB de memoria RAM.
• Monitor VGA o preferiblemente Super VGA.
• Versión 95 o posterior de Microsoft Windows.
3.1.3 El Programa de Usuario
Pasamos a analizar de forma detallada los menús y submenús del simulador.
Cuando los participantes se hallan por primera vez frente al Business Game,
aparecerá ante ellos una pantalla de presentación. Simplemente se deberá apretar
″click″, sobre el ratón y ya estaremos en el programa.
En el menú principal aparecen las siguientes opciones:
• Archivo,
• Comercial,
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• Producción,
• Financiero,
• Resultados,
• Nuevos Productos
• Ayuda
A continuación iremos analizando cada menú y describiendo detalladamente como
moverse dentro del programa e introducir los datos.
ARCHIVO
Para entrar en Archivo debe colocarse el
puntero encima del submenú correspondiente. Se
hace ″click″ y aparecen las siguientes
opciones:
Equipo
Aquí están todos los datos correspondientes al
equipo de participantes en la simulación (nombre del equipo, nombre y funciones de
los integrantes del mismo, etc.). Para salir de aquí situar el puntero sobre aceptar y
hacer ″click″.
Cargar Decisión (copiar de un disquete)
Con esta opción se carga desde un disquete la decisión o el resultado ya
descomprimido.
Descomprimir Decisión
Si disponemos del programa ARJ, el simulador nos brinda opciones de descomprimir
una decisión comprimida en dicho formato.
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Comprimir Decisión
Una vez tomadas todas las decisiones, el programa nos permite comprimirlas en un
fichero ARJ si disponemos de dicho compresor.
Entregar decisión (a un disquete)
Copia todos los ficheros de decisiones en un disquete sin comprimir.
Descomprimir resultados del gestor
Carga los resultados comprimidos, siempre que dispongamos del compresor ARJ
Proyectar decisión (historial)
El historial nos permite evaluar las decisiones que hemos tomado en periodos
anteriores. Una vez entrado en dicho menú tenemos las siguientes opciones.
Ver periodo
Seleccionamos el periodo que queremos visualizar. Una vez entramos disponemos de
los valores reales de ventas y de producción realizados en dicho periodo. Todos los
menús se ven afectados y en el título del programa aparece HISTORIAL.
Salir del Historial
Salimos del historial y volvemos al simulador y a
la toma de decisiones.
Imprimir
Se puede imprimir información de los
departamentos comercial, producción y financiero
(opciones que son ofrecidas por el menú).
66
Grabar (copia de seguridad)
Graba una copia de seguridad del trabajo que se está realizando.
Salir
Si se desea salir del programa se deberá situar el puntero sobre salir y soltar el botón.
Business Game nos preguntará si deseamos grabar las decisiones realizadas.
El siguiente submenú a nuestra disposición es el Comercial. Éste es probablemente el
submenú donde estaremos más tiempo ocupados, pues todo lo relativo a cada uno de
los productos se decidirá aquí.
COMERCIAL
En este submenú lo primero que nos aparece es la pregunta: ¿para qué producto
tomaremos decisiones o deseamos
información?. Se debe escoger entre los
productos que pertenecen a nuestro surtido de
productos, por lo que cada vez que se
pretenda producir un producto nuevo se
deberá añadir a nuestra cartera de productos
en la opción.
Una vez escogido el producto (Productos), se
nos pedirá que tomemos decisiones y se nos ofrecerá información sobre cada uno de
los diferentes términos que deberemos tener en cuenta. No se debe olvidar que todas
las decisiones que se tomen en este submenú son relativas única y exclusivamente al
producto en cuestión, y que para cada uno de los productos que tengamos intención
de producir se deberán repetir los mismos procedimientos.
Dentro del submenú Comercial hallamos los submenús: productos, fuerza de ventas,
promociones y regiones de venta.
Productos
Nos aparece una pantalla con los productos
comercializados por todos los competidores y otra
que nos permite seleccionar el producto que
queremos estudiar y modificar.
Una vez escogido el Producto (introducir el número
67
del producto escogido entre las diferentes opciones ofrecidas, hacer click sobre
aceptar o pulsar ″enter″ o ″return″) nos aparece un submenú que nos permitirá
modificar las previsiones, producción y publicidad de dicho producto.
Los menús que aparecen son los siguientes:
Archivo
En este menú nos aparecen las opciones de salir del
submenú, cargar un nuevo producto e imprimir.
La opción imprimir nos permite imprimir información del
departamento comercial, del de producción (de Máquinas, de Stocks y Componentes
y de Personal) y de costos directos.
Esta vez nos deberemos decidir por los menús del Departamento Comercial,
Departamento de Producción y Otros.
Departamento Comercial
• Decisión Precios : Nos aparece la siguiente pantalla relacionada con los
precios:
En los cuadros sombreados tenemos información sobre los precios anteriores,
pertenecientes a cada una de las siete zonas de venta, que nos servirán como
puntos de referencia. Al lado de cada cuadro sombreado aparecen unos
cuadros en blanco, en ellos se deben introducir los precios de venta para el
producto en cada una de las zonas donde pensamos vender y las unidades del
68
mismo que se pretendan vender. Se nos ofrece además la opción Canal
Distribución, si colocamos el puntero sobre esta opción y la activamos
podremos escoger los canales de distribución que prefiramos, así como el
precio de venta a cada uno de ellos. El precio de venta al usuario final será el
precio de referencia 100%, a los demás canales se les deberá ofrecer un precio
en consonancia con su nivel dentro de la cadena de distribución.
• Decisión Publicidad: deberemos introducir aquí las decisiones para llevar a
cabo la campaña publicitaria más adecuada para nuestro producto.
• Para cada uno de ellos se ofrecen diferentes posibilidades con mayor o menor
audiencia, precio y efectividad que sólo se podrán determinar en base a la
experiencia (esto se debe tener bien presente en la fase TEST). El tipo de
mensaje (economicidad, servicio, marca, distribución y prestaciones) y el tipo
de campaña (intensiva, continua, intermitente) también deberán quedar
determinados.
La pantalla es la siguiente:
• Decisiones I+D : en este apartado se deberán establecer las cantidades en
miles de Dólares que se piensan invertir en Investigación (referente a la mejora
del producto) y en Desarrollo (referente a la mejora del proceso productivo).
69
Estos dos datos son una inversión latente, con ello se quiere decir que las
mismas no se harán palpables hasta que se dé la orden de Lanzamiento, de
esta manera las mejoras se pueden ir aplazando y tendrán un efecto
acumulativo en el período que se hagan efectivas mediante Lanzamiento. Esto
se pude usar para despistar a los estudios de mercado de los equipos
competidores, ya que en ellos no consta si se ha hecho el lanzamiento. Para
salir hacer click sobre salir.
Departamento de producción
• Stocks: dentro de stocks hay varias posibilidades diferentes, inicialmente
aparece ante nosotros una pantalla con información de los stocks anteriores y
de las ventas anteriores para cada zona.
Nos piden las previsiones de los stocks del producto para el período próximo y
la organización de sus fletes.
Además, hay una opción en la que pone Mantenim Stocks, si se sitúa el
puntero encima y se hace click sobre la misma, se abrirá una ventana donde se
70
nos informará sobre el mantenimiento de los stocks y tendremos la posibilidad
de imprimir las gráficas que necesitemos.
Los menus de estas pantalla son los de Archivo, con las opciones Salir e
Imprimir, el de Mercados que permite escoger el mercado del que queremos la
información y el menu Grñafico que permite escoger entre diferentes
representaciones.
Para salir de Mantenimiento Stocks hacer click sobre aceptar.
La otra posibilidad es Flota de Transporte, esta opción funciona igual que la
que se acaba de describir, en ella tendremos información sobre los transporte a
realizar de fábrica a los diferentes almacenes de las zonas de venta de nuestro
producto, se recuerda a los participantes que las ventas en cada área
geográfica se distribuirán a partir de los bienes en el almacén correspondiente
y no desde fábrica.
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Para salir hacer click sobre salir. Una vez para salir de Flota de Transporte y
dos veces seguidas para salir también de Stocks.
• Planificación: aparece una pantalla con información (previsión de fletes, stocks
de fábrica, producción necesaria y déficit / superávit de producción). Además
se dispone de las siguientes opciones: Producción Planificada, Planificar
(control de Producción) y Mantenimiento.
En Producción Planificada se deberá introducir como dato la cantidad que se
piensa producir, para hacerlo efectivo darle a ″enter″.
Planificar: situar el cursor encima y hacer click para abrir la ventana, en este
submenú están casi todas las decisiones de producción y maquinaria.
72
Si elegimos la opción ampliación para uno de los procesos de producción nos
aparece una pantalla que nos permite elegir los turnos de trabajo necesarios
para completar la producción.
Al seleccionar la opción informe de máquinas nos aparece la pantalla del
Parque de Maquinaria; para cada una de las máquinas necesarias para la
producción (ensamblaje, carcasa y empaquetado) se ofrece la información
sobre la capacidad de cada una y el tipo de turno laboral empleado (el mismo
puede ser cambiado si hacemos click sobre ampliación, se puede escoger
entre turno normal, horas extras, turno doble y turno triple). Para salir hacer
click sobre aceptar.
Otro menú muy importante es el de informe de máquinas, en el cual tendremos
la posibilidad de activar / desactivar máquinas, comprar nuevas y vender las
antiguas, así como de conocer el estado de cada una de ellas.
El menú que aparece tiene una apariencia como la mostrada a continuación:
Como vemos se nos presentan todas las máquinas que tenemos para producir
un determinado artículo, facilitándonos la información de su estado, las horas
restantes y los técnicos que requieren. Así pues, si pulsamos sobre activar /
desactivar / vender máquinas se nos presenta un menú como el mostrado a
continuación en el que podemos realizar estas funciones:
73
Además, si pulsamos sobre la tecla info se nos muestra un cuadro de diálogo
en el que se detallan parámetros importantes como la productividad, el número
de horas restantes.
El otro menú que aparece dentro de Maquinaria actual es el de Pedido de
Máquinas. Si accedemos a él podemos, como su nombre indica, comprar
nuevas máquinas, bien para substituir máquinas antiguas, bien para ampliar
nuestra capacidad de producción.
Donde podemos especificar la cantidad de máquinas que queremos comprar.
Si deseamos información adicional sobre las máquinas, podemos pulsar sobre
la redonda info, en cuyo caso se presenta un cuadro de diálogo que informa
sobre las prestaciones de la máquina.
74
Una vez hecho el pedido, simplemente tenemos que aceptar y salir del menú.
Volviendo al menú principal de Producción, y una vez analizados tantos los
submenús fletes como planificación, pasamos a describir los restantes, que no
son tan críticos, pero que igualmente tienen que ser tratados con detenimiento.
Mantenimiento: aquí hallaremos toda la información respecto al mantenimiento
de los stocks, se puede además ver e imprimir las gráficas que se deseen.
Para salir hacer click sobre aceptar.
• Personal: el personal se divide en dos grupos: Personal Técnico y Operarios .
Para cada uno de estos grupos tendremos información sobre: fuerza de
trabajo, costes, rendimientos, vacaciones, tipos de contrato, etc. Podemos
influir en: Contratación, Despidos y Servicios Sociales (éstos últimos influyen
en las tasas de absentismo y en el rendimiento de los trabajadores).
Vemos a continuación el menú desplegable con los grupos de trabajadores.
Hemos de hacer constar que los trbajadores con contrato fijo, al ser despedidos
deben de cobrar una indemnización que aproximadamente se corresponde con
el coste de dicho trabajador en un periodo.
75
• Componentes: primero se nos muestra información sobre los componentes de
nuestro producto (costes, nivel de stock, necesidad de los mismos). Si hacen
falta más se hace click en Lanzar Pedido donde se precisará qué componente
se requiere y la cantidad necesaria. Para salir de Lanzar Pedido hacer click
sobre salir. Y en Componentes. Para salir hacer click sobre salir.
Hemos de recalcar que el sistema de trabajo de nuestras plantas está basado
en el trabajo Just-in-time por lo que nuestros proveedores siempre nos
facilitarán los componentes en el momento adecuado. Nosotros, nos
despreocuparemos, por regla general, de pedir excesos de materias primas ya
que podemos ajustar las cantidades sin problemas porque no tendremos faltas
de suministros.
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A continuación se muestran esquemas con las
diferentes posibilidades de presentación de
gráficas que nos brinda el programa. Tenemos tres
conceptos: Comercial, Producción y Personal.
Para el concepto Producción:
Para el concepto Personal:
Una vez terminado con Otros hemos terminado con la información relativa al
producto. Al salir de aquí, a través de Archivo, se nos preguntará si deseamos
repetir todo el proceso para otro producto o si queremos abandonar esta
sección. Siguiendo en el menú Comercial, pero ya fuera de Producto, nos
hallamos ante las opciones: Fuerza de Ventas, Promociones, Zonas de Venta
y Estudios de mercado.
• Fuerza de Ventas: para las fuerzas de venta tenemos dos opciones las
Inversiones (Formación de vendedores, organización de la estructura de
ventas, puntos de ventas. Para salir hacer click sobre salir) y el Personal de
Ventas (información general, contratos, cantidad de vendedores necesaria,
contratos temporales y despidos. Para
salir hacer click sobre salir).
Inversiones
Dentro de este submenú elegiremos el
dinero que queremos gastar en
nuestra red de ventas. Hemos de tener en cuenta que las decisiones son
globales para todos los productos. Después de insertar los valores que
consideremos adecuados (siempre en miles de Dólares) pulsamos aceptar y
salimos del submenú.
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Personal de ventas
En este submenú elegiremos el número de personas que trabajarán en nuestra
red de ventas. Según las previsiones de ventas y la producción, el programa
nos impone una fuerza de ventas necesaria, según él, para conseguir los
resultados propuestos. Es imperativo intentar conseguir esta cifra necesaria.
Esto lo podemos hacer mediante la contratación de personal fijo o temporal.
• Contratos temporales: Como hemos descrito anteriormente, aquí anotaremos
los trabajadores con contrato temporal que utilizaremos en nuestra red de
ventas.
Promociones
En este apartado se deciden las inversiones en las diferentes opciones de
promoción que incluye el Business Game (ferias y convenciones,
sponsorización, incentivos y merchandising), evidentemente las inversiones en
este apartado influirán en las ventas de los productos.
78
Zona de ventas
Aparece ante nosotros un mapa de Sudamérica con las siete zonas de color
diferente. Si situamos el cursor sobre alguna de ellas y hacemos click,
obtendremos abundante información económica y demográfica de la zona en
cuestión. Este menú es simplemente informativo, para tener una idea del
potencial de cada una de las regiones, cosa que tendremos que tener en
cuenta a la hora de definir nuestra estrategia de precios y de producción. Para
salir hacer click sobre salir.
PRODUCCIÓN
Antes que nada, se debe recordar que el director del departamento de
producción será responsable no sólo de las decisiones que se hallan en el
submenú Producción, sino que
además deberá hacerse cargo de
las decisiones de Departamento de
Producción y Otros que se incluyen
en Producto y que como acabamos
de ver están en la sección
Comercial. De todas formas el director del departamento de Producción no
debe asustarse, pues la mayor parte de su trabajo ya ha quedado atrás, en
esta sección deberá tomar las decisiones que afectan a: Almacenes, Fábricas,
Investigación y Mantenimiento.
79
Almacenes
Saldrá una lista con los almacenes de cada una de las siete zonas, con sus
respectivos precios de compra y alquiler, además de otras informaciones de
interés. Si se marca Info, obtendremos información más detallada sobre los
volúmenes, necesidades, etc. Para salir hacer click sobre aceptar. Deberemos
decidir si necesitamos un almacén y en tal caso comprarlo o alquilarlo. Para
salir hacer click sobre salir.
Si pulsamos sobre la opción info, aparecerá un cuadro de diálogo en el cual se
nos informará de los stocks almacenados clasificados por productos.
Fábricas
Se ofrece en esta pantalla información de la fábrica en uso y la posibilidad de
construir una nueva fábrica mediante Solicitud de nueva fábrica, las fábricas
sólo se pueden pedir de una en una y no se debe olvidar que no son operativas
hasta pasado un período de inactividad, como ya se dijo anteriormente en
Planificación. Atención es conveniente saber que el precio de las fábricas irá
aumentando a medida que pasen los períodos. Para salir hacer click sobre
aceptar.
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Investigación
En esta ventana tendremos información sobre el personal del departamento de
I+D (costes, tipos de contratos, rendimiento, etc.) dependiendo de los gastos
de I+D para un producto dado se necesitará más o menos personal que será
calculado automáticamente por Business Game, podremos contratar o despedir
personal dependiendo de nuestras necesidades.
Mantenimiento:
En esta ventana se nos informa sobre el estado de las máquinas y su
probabilidad de dejar de funcionar, se nos pide que en base a estos datos
demos una estimación de los gastos y pérdidas provocadas por un fallo en la
maquinaria, esta estimación es necesaria para la simulación aislada. Para salir
de aquí hacer click sobre aceptar.
Así pues, debemos rellenar la estimación de la inversión en mantenimiento que
realizaremos.
Con el apartado de Mantenimiento hemos concluido nuestro recorrido por la
sección de Producción, así que ya estamos en disposición de iniciar el
departamento financiero que hallamos bajo 3.4
Financiero.
FINANCIERO
El departamento financiero de nuestra empresa
será el encargado de supervisar y controlar que
no nos falten recursos financieros en el momento
de llevar a cabo nuestras planificaciones, otra de
sus actividades será invertir hábilmente los
81
recursos excedentes de los períodos anteriores, en el caso que se considere
rentable. La principal actividad del departamento financiero a parte del control
de tesorería, balance y cuenta de explotación, será todo lo referente a:
Créditos, Descuento de Papel, Valoración de empresas, Bolsa, Cobro de
Clientes, Pago de Proveedores, Morosidad, y Personal Administrativo.
Créditos:
La petición de los créditos será la última acción a llevar a cabo por el equipo,
incluso se hará después de haber simulado aisladamente el período, es
entonces cuando sabremos cuantos dinero nos hace falta para poder realizar
nuestros proyectos.
Así pues, podemos elegir un crédito a corto o bien a largo plazo según
nuestras necesidades. Lo normal es pedir créditos a largo plazo para pagar
maquinaria y nuevas fábricas.
En ambos casos, tenemos diferentes opciones, proporcionadas por diversas
entidades bancarias. Es interesante elegir bien cual de ellas nos da las mejores
condiciones, así como tener en cuenta el límite de crédito que nos podrán
ofrecer.
Una vez elegido el crédito que vamos a pedir introducimos la cantidad y
aceptamos su concesión:
82
Hemos de tener en cuenta que los créditos a corto plazo se devuelven en el
siguiente turno, mientras que los créditos a largo plazo se van pagando en diez
plazos. . Si consideramos conveniente adelantar el pago de un crédito a largo
plazo haremos click sobre Cancelar Crédito. Para salir de Largo Plazo
deberemos hacer click sobre salir.
Descuento de Papel
Deberemos escoger la entidad financiera y una entre las diversas modalidades
disponibles (teniendo en cuenta si cumplimos los requisitos impuestos por
dicha entidad), y si todo está en orden se solicita la cantidad, siempre nos
darán la opción de arrepentirnos pulsando cancel, sino aceptar. Para salir
hacer click sobre salir.
Cobro de Clientes
En este menú debemos especificar el descuento que aplicaremos a nuestros
cliente según cuándo nos paguen. Si lo hacen al contado, a 30, 60 o bien 90
días. También debemos realizar una estimación del porcentaje de clientes que
creemos que nos pagarán en cada una de las condiciones propuestas.
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Pago Proveedores
Se nos informa de los diferentes tipos de pago que podemos emplear y los
descuentos correspondientes, nosotros deberemos decidir que cantidad de
pagos (en tanto por ciento) se realizan con cada una de las diferentes
modalidades. Por defecto los pagos se efectuarán a 90 días. Para salir de esta
ventana se debe pulsar aceptar.
Es interesante intentar pagar al contado el máximo de materias primas posibles
si disponemos de fondos ya que el descuento que se aplica hace que el ahorro
sea considerable. Si no disponemos de fondos, entonces es más adecuado
pagar a 90 días ya que podemos financiar nuestra producción con el cobro de
los clientes.
Morosidad
Podemos ver en este apartado la información correspondiente a los morosos,
para la simulación aislada deberemos hacer la Estimación correspondiente,
que evidentemente dependerá de nuestro buen criterio, mientras más acertada
sea la estimación mejor podremos predecir el funcionamiento de nuestra
empresa a la hora de la verdad. Para salir de aquí se hará click sobre aceptar.
Personal Administrativo
El control del personal administrativo también será un tarea a cargo del
departamento financiero, para ello Business Game nos brinda la información
84
general al respecto y la posibilidad de contratar o despedir personal si lo
consideramos necesario.
Valoración de empresas
Si la empresa tiene excedentes permanentes de tesorería puede optar por
comprar alguna de las empresas que en cada periodo se ofrecen a la venta. El
beneficio que reporta esta inversión es proporcional al desembolso realizado y
se cobra cada periodo en concepto de reparto de dividendos.
Bolsa
Para conseguir financiación externa sin perder la solidez de la empresa, una de
las mejores opciones es ampliar capital a través de la Bolsa. En un periodo se
puede salir a bolsa y ampliar capital, en el periodo siguiente queda a exposición
pública y finalmente en el siguiente periodo se hace la ampliación.
RESULTADOS
En el apartado de Resultados hallaremos información relativa a los períodos
anteriores cuyos detalles respecto a la competencia dependerán del estudio de
mercado contratado dicho período (ver Estudio de Mercado, en 3.2 Comercial).
Esta información se encuentra en el apartado perteneciente a cada Período.
También se puede obtener un estudio de la Evolución de los resultados
obtenidos por la empresa en diferentes gráficas que nos ofrecen múltiples
opciones.
Para cada Período encontraremos las siguientes posibilidades:
85
Resultados
Se muestra el cuadro de dialogo de la figura:
Aparecen a nuestra disposición los siguientes términos:
- Archivo (nos permitirá salir de Resultados e
imprimir).
- Producto (nos permite escoger el producto sobre el cual queremos la
información). Se muestran
todos los productos
comercializados por nosotros y
por los competidores.
- Mercado (a través de esta
opción escogemos cual de las 7 zonas de venta nos interesa),
- Concepto (pueden ser las ventas, el precio, I+D, stocks, etc. Existen ciertos
conceptos en los que se dan valores sólo para toda la península y todos los
productos: fuerzas de ventas, Promociones, Plantilla de Administración,
Beneficios Netos y Acumulados).
Informe Tesorería
Toda la información sobre el movimiento de efectivo producido en caja durante
aquel período, tanto entradas (cobros) como salidas (pagos) realizadas a lo
largo de dicho período, podremos imprimirlo o simplemente salir de esta
ventana mediante un click sobre salir.
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Balance
Evidentemente en esta ventana se encuentra el balance de la empresa
correspondiente a ese período. Al igual que los demás informes podremos
imprimirlo o y salir pulsando aceptar.
Cuenta de Explotación
No se debe confundir este informe con el de tesorería, la cuenta de explotación
nos da información relativa a los costes e inversiones, y a lo que se produce
con ellos. Esto no tiene porqué incurrir en gastos (pagos) e ingresos (cobros)
que son las informaciones que se hallan en el informe de tesorería. La compra
de una máquina aparecerá en la cuenta de explotación en el momento en que
se disponga de ella, y aparecerá en el informe de tesorería en el momento en
que se efectúe el pago de la misma. Así ocurre igualmente, con todas las
demás operaciones.
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Ratios
Business Game nos ofrece los siguientes ratios para un mejor control financiero
de la empresa:
Para salir de la ventana de Ratios se debe pulsar salir.
• Periodo x (donde x es el siguiente periodo): Se realiza una simulación
autónoma, sin tener en cuenta los otros grupos, que nos permitirá tener una
idea de los resultados que se van a obtener.
Seleccionando la opción Calcular
Resultados nos aparece la siguiente pantalla de conttabilidad:
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En los menús resultados y producto podemos elegir los datos que se quieren
analizar.
En el submenú vistas se elige el orden de los datos y el filtrado de los datos en
la siguiente pantalla:
En el submenú exportar se puede obtener un fichero de
salida ASCII con los resultados simulados:
En el submenú listar nos aparece:
También podemos representar alguno de los parámetros estadísticos que
describen el comportamiento de los parámetros en las gráficas:
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• Informe Producto: Este informe nos presenta información referente a todas las
empresas competidoras en todos los mercados y de todos los productos.
Podemos ver diferentes campos como son Precios, Demandas, Ventas y Otros
(I+D, publicidad, stocks...):
De esta forma ya hemos recorrido la sección financiera de nuestra empresa y
nos faltan tan sólo dos pequeños apartados por ver que son 3.6 Nuevos
Productos y 3.7 Ayuda.
NUEVOS PRODUCTOS
Si situamos el
cursor sobre
Nuevos
Productos y
hacemos click, se
abrirá una ventana con todos los productos disponibles pero que todavía no
hemos incorporado a nuestra cartera de productos.
Cabe añadir que mientras más tardemos en incorporar un producto a nuestra
sección de producción, mayores serán los gastos en conceptos de I+D, pago
de patentes, contratación del personal necesario, etc. Ésto tampoco debe
obligarnos a reaccionar de una forma precipitada, antes de producir un
producto nuevo se deberá sopesar con calma todos los pros y contras de dicha
acción.
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Al seleccionar uno de los productos debemos confirmar que lo queremos
incorporar a nuestra producción:
Business Game no preguntará si queremos incorporar el producto a nuestra
cartera de productos, a lo que podremos responder Si, No o Cancelar. Para
salir de Nuevos Productos bastará con hacer click sobre salir.
Si queremos dejar de producir alguno de los productos que tenemos en cartera,
podremos eliminarlo siempre que no se trate de uno de los tres primeros
productos que son comunes a todas las empresas (en éstos podremos dejar de
invertir, pero siempre existirán en nuestra cartera).
3.1.4 Criterios de Evaluación
A continuación se expondrán los criterios de evaluación para cada sección de la
empresa, por lo que será conveniente prestar especial interés a estos puntos que son
además los que determinarán la buena marcha de la misma:
a) Criterios para el departamento comercial
• Formulación estratégica
• Cuotas de mercado
• Investigación del mercado
• Conocimiento de la Competencia
• Zonas de ventas
• Política de precios
• Ciclo de vida de los productos
• Política de almacenes
• Política de transporte
• Stocks
• Plazos de entrega
b) Criterios para el departamento financiero
• Ratios (financieros, de rentabilidad, etc.)
• Cash management (tesorería)
• Riesgo clientes
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• Coste de stocks
• Rotación
• Inversiones
• Solvencia y endeudamiento
c) Criterios para el departamento de producción
• Correcta planificación productiva
• Calidad y fiabilidad
• Utilización de la capacidad productiva
• Formación del personal
• Política de retribuciones
• Gestión de compras
Evaluación General
En cuanto a la evaluación general de la empresa los criterios de evaluación tendrán el
siguiente peso:
Financieros 50 %
Producción 25 %
Comercial 25 %
3.2 CIVITIS
Cuando hablamos de aprendizaje, hablamos de interiorización y asimilación de
experiencias.
Cuando hablamos de toma de decisiones, nos referimos siempre a decisiones
correctas.
La toma de decisiones se aprende en base a la asimilación de los errores cometidos.
Cuando hablamos de estrategia y de la toma de decisiones estratégicas, hablamos del
conocimiento del entorno, del conocimiento de nuestras capacidades, del
conocimiento de las posibilidades de consecución de nuestros objetivos, y
evidentemente de la realización de las acciones necesarias para todo ello.
Esto es lo que nos permite practicar el juego de Civitis, un entorno de juego en el que
nuestros competidores no son simulaciones estadísticas ni programas de ordenador,
sino que son oponentes reales como Vd. o como yo, con sus estrategias y tácticas
definidas. Estrategias enfrentadas de las que se obtienen resultados reales.
PASOS PARA EL ACCESO POR INTERNET:
1. Ingreso a la dirección web: www.civitis.com
92
2. Registro de usuario (Login)
3. Creación de cuenta de usuario
4. Confirmación y aceptación de pedido
93
3.2.1 Iniciación a Civitis
CIVITIS surge como idea original en Febrero de 2003.
Características principales:
a. 1 - Número ilimitado de jugadores online, que interactúan y cuyas decisiones
son causa y efecto sobre todo el resto de jugadores.
b. - No existe meta u objetivo, el juego se idea con la intención de que cualquiera
pueda plantear sus propias metas y, consecuentemente, sentirse el mejor
jugador.
c. - No existe un árbol de juegos que pueda describir la evolución de los estadios
en el juego.
d. - Existen diferentes líneas de actividad, de forma que cada jugador pueda
desarrollar de forma principal aquella o aquellas que prefiera.
e. - Conjunción entre los distintos planteamientos posibles en la formación de
equipos. El juego se plantea como un “todos contra todos” que permita
asociaciones frente a un contrincante común o hacia la consecución de algún
objetivo.
f. - No existen turnos de jugada, no se requiere alguna conexión permanente
para que el jugador siga teniendo presencia en el juego; las estrategias pueden
ser así planteadas a corto, medio o largo plazo.
g. - Se añaden planteamientos básicos de los juegos de rol, cada jugador debe
crear un personaje único que interpretará algún papel en la Comunidad.
3.2.2 Iniciación al Juego – Constante evolución
CIVITIS es un mundo cuyas sociedades van configurándose a medida que se
desarrolla el juego; desde unos modelos económicos, políticos y sociales predefinidos
94
por el programa, cada comunidad irá evolucionando en función de sus ciudadanos, la
actividad comercial de sus empresas y las gestiones de sus políticos y gobernantes.
No existe un objetivo concreto, una meta que determine quién es el ganador o un
modelo de jugadas al que ceñirse; ni para los países, ni para los jugadores que
adquieren el rol de ciudadanos.
Participar en CIVITIS significa integrarse en una sociedad virtual e interpretar un papel
en el conjunto. Pero en CIVITIS, cada personaje lo inventa el jugador.
La situación del país no es banal pues los resultados de la gestión de un gobierno
inciden directamente sobre las capacidades, oportunidades y niveles personales de los
ciudadanos.
Además como medio de vida el ciudadano es propietario y administrador de un
negocio.
En CIVITIS existen Mercados a escala nacional e internacional donde cada ciudadano
puede adquirir los productos, materias primas y/o alimentos que precisa, y pone a la
venta su propia mercancía.
3.2.3 Iniciación al Juego – Simulador social
CIVITIS queda enmarcado entre otras opciones disponibles en Internet de juegos Web
multijugador gratuitos. No obstante CIVITIS es original en su temática: recreación de
modelos sociales, económicos y políticos; y sobre todo una vez se integra el
planteamiento principal de diseño, CIVITIS está abierto y no existe árbol de juego.
CIVITIS permite al jugador definirse, buscar aliados reales, comerciar, competir,
aspirar a metas políticas e integrarse en una sociedad virtual definida según modelos
reales y presentes.
Perfil de jugadores:
Distribuidos por sexos, se ha estimado que los jugadores de CIVITIS son en un 70%
hombres y en un 30% de mujeres.
En cuanto a la segmentación por edades, hemos encontrado que CIVITIS tiene
jugadores de todas las edades.
Grado de supervivencia en el juego:
Imitar o simular?:
Imitación: Capacidad para reproducir la conducta observada en un modelo. La acción
de imitación se puede ver como una necesidad o como el resultado o la consecuencia
del aprendizaje o de la actividad. Las personas a través de la imitación pueden
aprender nuevas conductas o bien modificar las ya adquiridas.
95
Similitud: Semejanza o parecido entre personas y cosas: no encuentro similitud alguna
entre lo que estás contando y lo que realmente sucedió. Sinónimos Semejanza,
parecido, analogía, igualdad, homogeneidad, conformidad, equivalencia, cercanía,
coincidencia, paridad, correspondencia, afinidad, parangón, parentesco.
CIVITIS es un simulador social, en el sentido de que busca parecerse a la realidad en
cuanto a la estructura funcionamiento social; tiene, sin embargo, factores de imitación,
en cuanto a que toma como modelo en sus cálculos y funciones, parámetros medidos
en la Sociedad real.
Primeros pasos, primeras instrucciones
Para empezar.
Es obligatorio elegir tu país de residencia. Y esta no es una decisión baladí; pues, si
bien el juego permite la emigración entre ciudades, cada 2 semanas y entre paises
cada 16, marcará las probabilidades de empezar mejor o peor en el Juego.
Evidentemente, puedes elegir el país por el nombre, aunque no siempre es la opción
la más adecuada. Existen en estos momentos 5 países en Civitis: Avernia, Doxia,
Itaca, Laronia y Valhalla (por orden alfabético), y cada uno de ellos es distinto, tanto
por su situación o tendencia económica, como por sus costumbres, por sus gentes,
por su historia, etc.
Los siguientes son términos comunes:
C - Ciudadanos. Indica el número de habitantes del país.
T - Trabajadores. Cuando te hayas inscrito en Civitis, tú serás un ciudadano y tendrás
tu propia empresa. Tu empresa necesitará contratar empleados y, precisamente eso
son los trabajadores, los empleados de las diferentes empresas.
S – Sueldo promedio que perciben los trabajadores no cualificados en dicho país.
SP – Sanidad Pública. La responsabilidad del Estado en la gestión de los recursos e
inversiones del país, influye directamente en la calidad de vida y otros muchos
parámetros de los ciudadanos.
E – Educación, es un indicador del mismo tipo que el anterior, e indicará en qué
porcentaje el Estado cubre las necesidades de Educación Pública.
M – Medio ambiente, es un indicador del mismo tipo que los anteriores, e indicará en
qué porcentaje el Estado cubre las necesidades en política medioambiental.
ID – I+D, es un indicador del mismo tipo que los anteriores, e indicará en qué
porcentaje el Estado cubre las necesidades en Investigación y desarrollo.
H – Hospitales.
U – Universidades.
L – Laboratorios.
96
VP – Indica en % la variación del PBI respecto a la semana anterior.
IN – Inflación.
PM – Precio medio. Es el precio medio de los productos en el país.
DI – Demanda interna.
%DI – Es el porcentaje de aumento o disminución de la Demanda Interna en dicho
país.
DE – Demanda Externa. Las empresas en Civitis pueden comprar en su ciudad, en su
país, o en el extranjero.
TI – Tipos de interés de la Banca Nacional. La Banca Nacional concede préstamos y
permite que deposites tu dinero.
¿Mi empresa?
Debe inevitablemente crear una empresa; ello es fácil, bastaría ir al enlace "Empresa",
que nos daría la opción de "crear Empresa", nos preguntaría qué nombre queremos y
de qué sector, y nos la crearía. Y ya estaría, ya tendríamos nuestra empresa.
Como empresario, comprarás materias primas, fabricarás y venderás. Por tanto,
aparte de otras preferencias personales, lo que necesitas saber, entre otras cosas, es
qué tipos de empresas puedes crear, cuánto te costará crearla y si vas a poder vender
tus productos.
Nosotros te sugerimos que le des especial importancia a los siguientes datos:
Lo que cuesta constituir la empresa.
Los tipos de empresa subvencionada por el gobierno en tu ciudad u otras (recuerda
que puedes emigrar y cambiar de ciudad cada 15 días - y es una opción que tienes
inmediatamente disponible -)
El número de empresas de tu sector con las que vas a competir.
Con ello deberías poder tomar una primera decisión.
Dicha decisión la puedes verificar visitando el mercado de dicha ciudad. Si vas a
mercado verás - es fácil - que a través de desplegables puedes ver los mercados de
otras ciudades y de otros países.
¿Qué será eso?
Te falta educación. Si te fijaste - y si no hazlo ahora - en las pantallas de Tipos de
empresa, aparte de decirte lo que te cuesta, te dice el nivel de educación necesario.
En el caso de una empresa de Entrenamiento el nivel o puntos necesarios en
educación es de 20.
97
El nivel de educación de "anónimo" en el futuro, dependerá básicamente de las
inversiones del Estado en ese sentido, pero lo concreto es que ha llegado a Civitis con
un nivel de 5, es decir le faltan 15 puntos.
Política de mercado
"anónimo" ya tiene su empresa con fondos y transporte.
Si observas los diferentes productos, verás que Civitis te hace un regalo de bienvenida
a tu gestión empresarial, con un stock inicial en cada producto de 5 unidades.
Hay muchos conceptos que irás aprendiendo a lo largo el tiempo, aquí te
expondremos los más relevantes. Lo que es importante que entiendas es que como en
la realidad, de lo que se trata es de lograr comprar lo más barato posible, para
venderlo lo más caro posible y con el beneficio cubrir tus costes, y que te quede un
buen margen de beneficio.
Los errores más comunes se suelen cometer en dos aspectos.
- No fijarse lo suficiente en el precio al que se compran las materias primas
- No fijar un precio de venta adecuado.
Para ambas cosas, la solución pasa, primero por una observación tranquila de lo que
hace tu competencia. Así pues, hazlo, mira los precios a los que tu competencia tiene
los precios. Mira también cómo se mueven los precios de tus materias primas.
10 Claves para un comportamiento solidario.
Comportamiento solidario y responsable: aquel comportamiento que me favorece a mí,
pero a la vez favorece al resto de la comunidad.
1 – No acapararé el mercado. No ofreceré alta calidad a mínimo precio en los
mercados. Debe haber un espacio para todos. Situaré los precios de acuerdo al del
resto de empresas de mi sector de acuerdo a la calidad de mi producto, en mi ciudad.
2 – Reservo las operaciones especiales a bajo precio a través de la opción de gestión
de pedidos.
3 – A la hora de comprar, miro primero en mi ciudad y después en el resto de las
ciudades de mi país. Sólo si no encuentro lo que necesito voy a mirar al extranjero.
4 – Trabajaré con al menos 2 proveedores por cada materia prima. Uno principal y al
menos otro al que ayudo a crecer en calidad.
5 – Si tengo una alta calidad en un producto, compraré pequeñas partidas a inferior
calidad, para ayudar a todos mis posibles proveedores a vivir y a crecer. Ello no
afectará a la calidad de mis productos y en cambio estoy ayudando a crear posibles
buenos proveedores.
6 – A la hora de comprar alimentos para mi ciudadano, compro en proveedores
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distintos a los de las materias primas. La calidad de los productos que compro para
alimentarme no influye en mi alimentación semanal.
7 – Si la línea de precios que debo mantener para mis fines empresariales, es
demasiado baja para la ciudad donde vivo, emigraré a ciudades más preparadas para
absorber el impacto que mis precios puedan causar.
8 – Destinaré al menos el 5% de los beneficios empresariales (50 de cada 1000 civitis)
a adquirir productos de empresas nuevas
9 – Estaré atento a los cambios en el mercado de mi ciudad y me adaptaré a las
nuevas situaciones. No quemaré el mercado.
10 – Aceptaré las críticas y quejas. Negociaré.
El comportamiento responsable beneficia a todos, y sobre todo a mí a medio y largo
plazo."
Relaciones personales e inter-empresas. Corporaciones industriales
En Civitis como en la realidad, las relaciones personales, trascienden y alcanzan a las
propias empresas, del mismo modo en que las relaciones entre empresas influyen en
las relaciones entre los ciudadanos.
Esto viene al caso, pues las relaciones personales y entre empresas en todos los
países de Civitis, condicionan el juego del resto de ciudadanos y empresas.
Relaciones basadas en pactos comerciales
Vd. puede establecer pactos comerciales preferentes con sus proveedores y con sus
clientes. Por tanto, el resto de jugadores puede hacer lo mismo. Así pues, es
importante a la hora de un enfrentamiento comercial, conocer bien sus posibilidades
de establecer pactos y las posibilidades de los pactos realizados por su competencia.
Concepto de Corporación empresarial
Llamaremos de esta forma a un conjunto organizado de empresas que han llegado a
pactos de colaboración entre sí con un objetivo común. Normalmente son pactos de
mutua ayuda orientados a aumentar su calidad de productos y reducir costes. Implica
normalmente que los miembros de dicha corporación se compran entre sí en un
circuito cerrado, es decir se lo compran todo entre todos, con lo cual consiguen que
independientemente de la distribución de la riqueza entre ellos.
Como en la realidad, existen pocas reglas, pero infinitas formas de aplicarlas.
99
Cuando hablamos de estrategia, o lo que sería prácticamente lo mismo, la toma de
decisiones estratégicas, no podemos por menos de reconocer, que si algo tiene de
difícil, es su aprendizaje. Pues estamos hablando, en el fondo, del aprendizaje en la
toma de decisiones correctas; decisiones que afectarán al conjunto de la organización.
Pues la estrategia afecta siempre al conjunto de la organización y entes implicados
directa o indirectamente.
Si uno no posee la “Visión”, sólo puede apoyarse en el reciclaje contínuo y en la
experiencia. Aquí es dónde vienen en nuestra ayuda los juegos de simulación y más
concretamente Civitis, juego de simulación social y de empresa basado en la realidad,
donde toda acción tiene su reacción y donde podemos poner en práctica nuestras
habilidades, y aprender de nuestros errores. Como en la realidad, el juego de Civitis
(http://civitis.com), se rige por reglas sencillas pero su desarrollo y sus consecuencias
son complejas.
3.3 LABSAG
Simulación
Proceso que permite sintetizar experiencias
Imitar condiciones de situación, elementos o procesos con un modelo
Funciones básica
Acumular experiencia en toma de decisiones, comprimiendo el tiempo sin
desperdicio de recursos reales.
Demostrar la aplicación de técnicas y conceptos.
Fortalecer y desarrollar habilidades en áreas gerenciales específicas.
Simulaciones de LABSAG
SIMPRO: Gerencia de producción‐operaciones
MARKLOG: Gerencia de logística/servicios
SIMDEF: Gerencia financiera
SIMSERV: Gerencia de servicios
MARKSTRATED: Estrategia de marketing
TENPOMATIC : Gerencia general integral
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BRANDSTRAT: Marketing avanzado
MACROAJUSTES: Macroeconomía
Aportes de LABSAG
• Desarrolla habilidades y experiencia en la toma de decisiones dentro de diez
escenarios del mundo de los negocios.
• Identifica y desarrolla liderazgo y manejo de equipos.
• Estimula visión estratégica y pensamiento creativo.
• Mejora habilidades interpersonales, sensitividad e influencia.
• Ayuda a reconocer la interdependencia de las decisiones y de las funciones de los
negocios.
• Aumenta el conocimiento del manejo de diversas funciones así como de su
integración a través de la retro-alimentación, verificación de resultados,
competencia e imitación.
• Promueve enseñanza lateral al interior de cada equipo extendida,al final, a toda la
clase pues el ganador y perdedor imparten clases magistrales..
• Demuestra la importancia del análisis y de la búsqueda de modelos para la toma
de decisiones.
• Mejora las habilidades en el uso de información y la presentación de resultados.
• Permite que el profesor maneje los simuladores con facilidad, sin la asistencia de
ingenieros de cómputo.
101
3.3.1 BENEFICIOS DE LABSAG
a. Alto valor académico contribuido: LABSAG organiza en un solo portal diez de
los mejores simuladores diseñados en Europa y Estados Unidos para la
enseñanza pre y post grado en Administración y Gerencia, con resultados y
manuales enteramente en Español.
b. Cobertura multidimensional de habilidades en la toma de decisiones: la
inclusión de 3 simuladores generalistas, uno enfocado a industria, el otro a
servicios y el tercero con dimensión global, además de 7 simuladores virtuales
profundamente “especializados”, permite a los participantes adquirir
experiencia en todas las dimensiones de la Administración y Gerencia.
c. Puente efectivo entre teoría y práctica: los simuladores virtuales de LABSAG
construyen un escenario dinámico donde la brecha entre teoría y práctica se
cierra efectivamente al ser testigos los participantes de cómo los equipos que
“ganan” lo hacen usando los conceptos teóricos.
d. Acumulación de experiencia: la participación en los simuladores virtuales de
LABSAG, produce la experiencia en toma de decisiones equivalente a 20 años
de la “vida real” comprimiendo el tiempo, sin la destrucción de recursos.
e. Incorporación del otro 50 % del aprendizaje: investigación académica ha
demostrado que la mitad del aprendizaje ocurre lateralmente fuera de clase.
Los simuladores virtuales ordenan y estructuran la búsqueda de colaboración y
de fuentes externas al curso.
f. Modificación de comportamientos claves: la competencia entre equipos premia
comportamientos racionales tales como planeación, análisis y especialmente la
atención a los detalles de la toma de decisiones.
g. Credilidad auténtica: debido a que “nadie aprende en pellejo ajeno”, los
participantes viven las consecuencias de sus propias decisiones motivándose a
buscar mejores formas de tomar decisiones y de resolver los problemas a que
se enfrentan de un modo que ningún otro método educacional es capaz de
lograr.
h. Ubicuidad y facilidad de uso: alumnos y profesores acceden a la página web
donde reside LABSAG desde cualquier lugar y a cualquier hora. La
concentración del tráfico en una sola página web elimina totalmente el uso de
papel físico y la necesidad de infraestructura física.
i. Desempeño simulado interviene en calificaciones: los resultados en las
empresas simuladas pueden y deben influir en las calificaciones finales de los
participantes.
102
j. Capacitación a profesores/instructores y personal de sistemas: la adopción de
LABSAG conlleva tres tipos de capacitación: (i) como adaptar simuladores
virtuales al currículo actual o planeado, (ii) como usar simuladores virtuales en
un curso y (iii) como procesar los datos de cada simulador virtual.
k. Modernización de la enseñanza: LABSAG provoca el intenso uso de la
infraestructura de micro computadoras PC. LABSAG estimulará el uso de
Hojas de Calculo y de paquetes como SPSS.
l. Costo competitivo: el paquete de software de 9 simuladores que puede
procesar cientos de participantes por Internet, tiene un costo competitivo.
LABSAG, es el único con simuladores en Español, que se puede usar en 9
cursos distintos. También es el único que ofrece capacitación en el uso y
aplicación a costes menores al que ofrecen otras empresas en inglés.
m. El software vale igual que el hardware: El costo del software debería ser igual
al del hardware para un laboratorio de 20 PC’s, pero el costo de la licencia de
sitio de LABSAG, sin límite en el número de usuarios, es mucho menor.
COMO FUNCIONA LABSAG
3.3.2 SIMPRO
Escenario
• Los participantes toman la gerencia de una Fábrica Metalmecánica, programando
la producción de 3 productos y la asignación de recursos humanos de entre un
pool de 28 obreros con potenciales de productividad diversos.
• Las decisiones cubren un día de producción pero la demanda se surte cada tres
días.
103
Objetivos
1. Acumular experiencia en toma de decisiones sobre control de inventarios y
asignación de mano de obra a maquinaria.
2. Practicar en la aplicación de técnicas tales como análisis incremental, programación
de producción y modelos de lotes económicos.
Antecedentes
Simulación desarrollada originalmente por Paul Greenlaw y Michael Hottenstein de
Penn State University, demostró ser sumamente difícil de usar a pesar de contar con
un excelente Manual para del Participante. La conversión del programa al Fortran 77 y
ambiente Windows permitió simplificar el programa, corregirlo, y agregarles cálculos
de costeo estándar que manualmente eran muy engorrosos.
3.3.3 SIMSERV
Escenario
• Simula organizaciones no manufactureras tales como hospitales u hoteles.
• Los participantes ingresan a un escenario con 10 años de historia sobre la
comunidad donde operan.
• Hospitales u hoteles acaban de ser privatizados. Los nuevos gerentes se enfrenta
a la tarea de dirigir organizaciones que pueden competir o colaborar en la
comunidad.
• El análisis del entorno, así como el margen potencial, permitirá fijar políticas de
crecimiento o contracción en la provisión de camas y servicios auxiliares.
• Las decisiones se expresan en días-paciente o días-cama requeridos,
estimándose la cantidad de mano de obra requerida en función de pronósticos de
la demanda.
• La empresa de servicios ganadora en Simserv es aquella que logra incrementar el
capital con utilidades durante los años de simulación.
Objetivos
1. Perspectiva gerencial a largo plazo en empresas de servicio.
2. Demostrar que en los servicios, Marketing no es una función staff sino de línea.
3. Enseñar conceptos de la administración moderna tales como finanzas, contabilidad,
marketing de servicios y gerencial aplicados a empresas de servicio.
4. Enseñar el uso de herramientas cuantitativas tales como pronósticos, análisis del
punto de equilibrio, y planeación de marketing.
104
5. Producir experiencias en la toma de decisiones bajo limitaciones de tiempo y
grandes presiones, tal como en la vida real.
6. Promover la competencia entre hospitales pues las decisiones de uno afectan
directamente a los otros dos hospitales, ya sea en forma negativa o positiva.
Antecedentes
Desarrollada como el “Hospital Game” por el Prof. Jack Meredith de la Universidad de
Cincinnati, Ohio, el Centro de Educación Continua de Michelsen Consulting obtuvo por
convenio con Shasta Publications, la autorización para traducir y promover esta
simulación. La traducción al Español de la Versión 2.0 produjo también la opción del
escenario de Hoteles, en vez de Hospitales, como alternativa.
3.3.4 SIMDEF
Escenario
Simdef es utilizado para fortalecer las habilidades de los participantes en contabilidad
administrativa, producción y finanzas al requerirles una aplicación repetida de los
principios, herramientas y procedimientos de esas disciplinas. En el caso de Finanzas,
la atención se concentrará en la toma de decisiones sobre la estructura financiera de
la empresa y la asignación de recursos. Para obtener una operación fluida de la
empresa el participante deberá pronosticar, planear y controlar. A través de Simdef
obtendrá información sobre la interdependencia entre diferentes variables de decisión
y puede construir una estructura de toma de decisiones sólidas para la empresa. Un
conjunto de Modelos financieros consistentes incorporados a SIMDEF permiten al
participante construir un juego completo de decisiones financieras. Esto se realiza
dentro de un ambiente económico y con incertidumbre. Y por supuesto también con
una dosis realista de riesgos.
Objetivos
• Simula mercado genérico “commodity” muy fluctuante dominado por la demanda
donde las empresas no pueden influir en el precio. De ése modo se minimiza la
función de marketing, acrecentándose las de finanzas y producción.
• Grandes instalaciones de producción requieren enormes cantidades de capital
depreciándose con rapidez.
• Participantes “compran” capital en un mercado de capitales sofisticado: préstamos
bancarios, bolsa para acciones comunes y preferenciales, bonos, factoraje, valores
negociables.
105
• Debe planearse a corto y largo plazo, seleccionar métodos de pronóstico y elegir
entre proyectos de inversión.
• Problema central es adquirir capital barato y asignarlo a usos eficientes
manteniendo una estructura financiera saludable.
• Gana la empresa que logre el mejor precio de la acción en el mercado, mejor ROI
y otros parámetros financieros.
Objetivos
1. Desarrollar habilidades en el uso de la Contabilidad Administrativa, Administración
de la Producción y especialmente Finanzas.
2. Demuestra el concepto moderno del ejecutivo de Finanzas: no solo comprar capital
sino asignarlo eficientemente.
3. Descubre la interdependencia entre el comprador de capital y el gran usuario del
capital: producción.
4. Construcción de una estructura financiera saludable en el tiempo.
5. Práctica en la operación fluida planeando, pronosticando y controlando.
6. Profundiza en la interdependencia de las variables financieras dentro de un
ambiente de riesgo y de incertidumbre.
Antedecentes
Simdef fue desarrollado en base al Financial Management Decisión Game, diseñado
por el Prof. LeRoy Brooks de la Universidad de Delaware. Al traducirlo al Español, y al
Fortran 77, se realizaron extensas modificaciones, incluyendo informes públicos, y
cálculos de razones financieras.
3.3.5 MARKLOG
Escenario
• Simula el mercado de bienes intermedios, típico del marketing industrial negocio-a-
negocio, donde un ingrediente textil orgánico natural producido en la Costa Oeste
del Pacífico compite con uno químico en un enorme mercado situado al Este.
• Las decisiones se toman por semanas, despachando embarques a través de diez
medios de transporte alternativos desde aéreo hasta marítimo, cada uno con
costos, tiempos y riesgos diferentes.
106
• Los inventarios deben de manejarse en la planta productora y también en el
mercado final para poder servir al cliente pero evitando un alto costo de capital de
trabajo.
• El mercado es muy sensitivo a la calidad del servicio; cuando es baja de un
proveedor el cliente opta por usar el sustituto, un ingrediente químico.
• Marklog demuestra la contribución a utilidades del marketing industrial y
especialmente, la función logísitica. Gana la empresa con mejor record de
entregas que es la que hace mayores utilidades.
Objetivos
1. Mover productos bien o mal impacta utilidades.
2. Se logran beneficios de una atención detallada a los componentes de costos de
enviar algún producto del punto A al B.
3. Pronosticar el ajuste entre demanda actual y demanda futura produce utilidades y
es vital para la empresa.
4. Uso de la mezcla logística: transporte y probabilidades multimodales.
5. Quien llega primero, a tiempo y a menor costo gana utilidades.
6. Ditribución es una parte de la mezcla de mercadotecnia con poder de veto.
Antecedentes
Marklog fue originalmente el Stanford Business Logistics Game. Sus autores originales
fueron los Profesores Karl. M. Ruppenthal, D. Clay Whybark y Henry McKinnell de la
Universidad de Stanford en San Francisco, California. Los programas en el Fortran IV-
G original fueron entregados por el Dr. Whybark. El escenario fue completamente
modificado pues ya no encajaban las condiciones logísticas entre San Franscisco y
Nueva York, ni con el mercado de cosméticos. El programa fue completamente
reprogramado y corregido para que funcione en Fortran 77 ambiente Windows. El
programa LABSAG permite el cambio de parámetros por medio del profesores en
forma interactiva. El Manual fue re-escrito y traducido al Español.
3.3.6 MARKESTRAT
Escenario
• Simula el mercado de aparatos domésticos menores con una curva acelerada de
ciclo de vida donde aparece una nueva tecnología, haciéndolo ideal para
estrategia y posicionamiento de mercado.
107
• Cinco segmentos definidos, tres canales de distribución y una fuerza de ventas
permite ejercitarse en la parte “push” del marketing mix.
• Uso de la publicidad, desarrollo de nuevos productos, posicionamiento dirigido,
permiten desarrollar habilidades en la parte “pull” del marketing mix.
• Las cinco empresas simuladas muestran historias distintas pero equivalentes, cada
una con 2 productos con posicionamientos y rendimientos dispares.
• Quince estudios de investigación de mercados, incluyendo mapas perceptuales,
experimentos, paneles y chequeos de distribución asisten en la toma de decisiones
estratégicas de marketing como centro de utilidad.
• Gana la empresa con la mejor contribución neta
Objetivos
1. Perspectiva de mercado a mediano y a largo plazo.
2. Enfatiza la aplicación práctica de conceptos como estrategia, segmentación y
posicionamiento.
3. Permite manejar línea simple o completa de productos.
4. Distingue entre atributos físicos de productos y atributos perceptuales.
5. Enseña a interpretar 15 estudios de investigación de mercado incluyendo mapas
preceptúales para el re-posicionamiento y lanzamiento de nuevos productos.
6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos.
7. Descompone las decisiones publicitarias en sus elementos.
8. Permite demostrar que en las estrategias de posicionamiento, la mezcla de
marketing es una herramienta y no un fin en sí misma.
Antecedentes
Markestrat fue desarrollado en base a la versión 1 de Markstrat, adquirida por
Michelsen Consulting a Scientific Press Inc. La versión original de Markstrat fue
realizada por el Prof. Jean Claude Lareche de INSEAD, Paris Francia. Esta versión
original tiene como antecedente la simulación “Marketing in Actino” del Prof. americano
Ralph L. Day de la Universidad de Indiana. La versión en español fue producida en
Fortran 77, corregida y re-compilada. Varios cambios en los estudios de mercados
permiten una mejor interpretación.
3.3.7 TENPOMATIC
Escenario
• Simula un mercado de bienes de consumo ensamblados industrialmente con 3
áreas definidas.
108
• Inicialmente se produce y vende en el Area 1 y en las demás solo se vende pero
es factible abrir plantas en las 2 áreas restantes.
• Un rico sistema de información aporta la historia de 4 trimestres previos al nuevo
equipo gerencial, donde se informa con igual amplitud de todas las funciones
gerenciales: finanzas, producción, marketing, ventas y personal.
• El problema principal es de coordinación entre funciones y de planeación
estratégica.
• La empresa ganadora es la que muestra utilidades altas y consistentes y un precio
de la acción mayor al de las demás empresas
Objetivos
1. Perspectiva integral de Gerencia a largo plazo.
2. Enfatiza la aplicación práctica de la toma de decisiones cuantitativa.
3. Enseña a integrar los planes operativos y los reportes de resultados.
4. Desarrolla la capacidad de reducir el tiempo empleado en la toma de decisiones al
cuidar los registros y reportes.
5. Enseña a coordinar funciones y que no podrán lograr sus objetivos predeterminados
si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa de los demás.
6. Demuestra la importancia de una manejo adecuado de stocks, producción y
vendedores.
7. Enseña, en un mundo simulado, las consecuencias de una buena o mala decisión.
Antecedentes
Tenpomatic fue diseñado originalmente en inglés por los Profesores Charles R. Scott y
Alonzo Strickland de la Universidad de Alabama, en los Estados Unidos. El Dr. Scott
autorizó la traducción el 16 de Octubre del 1995 y entregó los programas fuentes de la
5ta y última versión. En los siguientes años, se realizaron las traducciones al Español
y al Fortran 77, comprobándose la operación correcta de los resultados gracias al
concurso del hijo del Dr. Scott, Profesor en el Loyola College-Maryland de Baltimore,
Estados Unidos.
3.3.8 BRANDESTRAT
Escenario
• Marcas de hasta 9 empresas simuladas, protegidas por patentes estrictas,
compiten en un mercado globalizado compuesto de cinco regiones geográficas
(Europa, Latinoamérica, Estados Unidos, Inglaterra y Asia).
109
• Se simulan toas las funciones de gerencia: producción, finanzas, ventas, marketing
y personal, incluyendo un complejo canal de distribución.
• Las decisiones de marketing cubren fijación de precios, publicidad, promoción de
ventas, descuentos al canal, manejo de vendedores, y desarrollo de nuevos
productos.
• Adiestra en el uso de hasta 50 estudios de mercados que incluyen pruebas de
conceptos, pruebas de mercados, mapeo percpetual, conjoint analysis,
experimentos, etc.
Objetivos
1. Perspectiva a largo plazo con ciclos de vida rápidos.
2. Enfatiza la aplicación práctica de conceptos como estrategia, segmentación y
posicionamiento.
3. Dirección completa de marcas : permite manejar desde 1 hasta 3 productos.
4. Los productos pueden ser comercializados en varias regiones geográficas, cada
una con características distintas.
5. Enseña a interpretar 50 estudios de investigación de mercado.
6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos.
7. Forulación de planes completos de marketing coordinadamente con las demás
funciones de una empresa grande y compleja multinacional.
3.3.9 MACROAJUSTES
El Dr. John A. Carlson, Profesor de Economía en la Universidad de Purdue, autor del
Manual que acompaña al simulador escribió porqué consideró necesario un simulador
para un curso de Introducción a la Economía:
“Los estudiantes son grandes escépticos. Quieren saber porqué deberían aprender lo
que el profesor piensa que deben aprender. En un curso sobre Teoría Económica,
esta reacción puede venir no solamente de los que tienen dificultad de captar el
material, y necesitan alguna explicación para su falta de comprensión, sino también de
aquellos que encuentran los argumentos teóricos demasiado obvios. Si se aceptan las
suposiciones, las conclusiones caen por su propio peso. Pero entonces ¿ que hay de
nuevo ?.
La gente y no las funciones matemáticas mueven una economía. Todos lo sabemos.
El economista teórico también lo sabe, y sus teorías se desarrollan de las
suposiciones sobre el comportamiento humano dentro de los límites de las
restricciones del entorno. Y aún así hay una brecha entre el mundo abstracto de la
110
teoría económica y el mundo real de nuestra experiencia, una brecha que puede
frustrar al alumno nuevo en estos avatares.
Este Manual por lo tanto, es una introducción a la Macroeconomía y a la Teoría
Económica en general. Debido a que usa una simulación, o juego computarizado,
también puede tomarse como una competencia amigable para descubrir quien puede
manejar una empresa mejor dentro de la economía simulada.”
3.3.10 ADSTRAT
Fue diseñado por el Profesor Marshal D. Rice de la Universidad de York en el Canadá.
ADSTRAT es una simulación interactiva, basada en menús, capaz de acumular
experiencia en el uso de la Publicidad. Es la versión actualizada del simulador
AMCAAM publicado en el Journal of Marketing Education
El simulador tiene un escenario muy realístico para la toma de decisiones en
marketing en el que los participantes pueden aplicar los conceptos básicos de
estrategia de comunicación. El escenario permite que los participantes compitan entre
sí pudiendo compararse así los diferentes estilos de decisión y estrategias utilizadas.
Objetivos
1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los resultados de
las decisiones tomadas por un gerente de una empresa así como la forma en que el
conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la toma de decisiones
futuras.
2. Enfatizar la interacción de la publicidad con el precio para determinar resultados de
ventas.
3. Desarrollar comprensión sobre la relación entre porción de mercado y utilidades
neta en relación a diferentes estrategias de inversión publicitaria.
4. Demostrar como efectos de inercia (”carry over”) pueden ser utilizados en la
planeación de inversiones publicitarias de un periodo a otro.
5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relación a las decisiones de
asignación presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y ventas.
6. Evaluar los estilos de decisión de los participantes haciendo este estilo explícito a
través de los resultados.
7. En su versión más cuantitativa Adstrat demuestra:
- El uso de probabilidad Bayesiana en las decisiones de asignación
presupuestal de publicidad,
111
- La utilización de criterios intermedios múltiples de efectividad en la
selección de estrategias cretivas by de medios
- El procedimiento para estimar distribuciones de exposición a programas de
medios
Organización
En el escenario de ADSTRAT, tres empresas compiten entre sí para desarrollar el
mejor plan publicitario para un desodorante. Cada empresa elige el mejor presupuesto
publicitario, plan de medios, precio, y estrategia creativa. La tarea central de cada
equipo de ejecutivos es el desarrollo de un plan publicitario para su desodorante en el
cual se especifique cuanto deben invertir en publicidad, en qué medios, cual estrategia
creativa sería la mejor, y cual precio unitario fijar. ADSTRAT analiza las decisiones
publicitarias de los participantes y estima las ventas en unidades, y en dólares, utilidad
neta, utilidad bruta y porción de mercado que hubieran recibido en la realidad. El
ganador es la empresa con la mayor utilidad neta acumulada al final del periodo de
simulación.
Las tres empresas comienza en las mismas condiciones publicitarias, financieras y de
mercado. El mercado consiste de “industrias” cada una formada por tres empresas. Es
recomendable que cada empresa virtual sea dirigida por tres personas. El número de
“industrias” depende entonces del número total de participantes. Las tres empresas
simuladas compiten entre sí pero no entre industrias, aunque los resultados de cada
empresa simulada ciertamente serán comparables, pudiendo haber un ganador
general.
- Paul Greenlaw, L.W. Herron, R.H. Rawdon “Business Simulation in Industrisl and
University Education”, Prentice Hall, 1962
- Paul Greenlaw, F. Paul Wyman “The Teaching Effectiveness of Games in
Collegiate Business Courses”, Simulations & Games, Vol. 4 No. 3, 1973
- John D. Leckenby, Marshall D. Rice Fall, “AMCAAM: A Microcomputer
advertising strategy game”, 1988
-
112
- Leer detenidamente el material proporcionado (Vease CD).
- Realizar la instalación y acceso a los Simuladores de Negocios descritos.
Los Simuladores de negocios pueden ser trabajados en los discos duros de las
computadoras o también en Internet, teniendo diversos resultados pero un solo fin, la
toma de decisiones por parte del estudiante.
� Implementar en uno de los simuladores una empresa y lograr su desarrollo en
el corto plazo. Emplear materia prima de la localidad y tecnología adecuada.
113
PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
CONTENIDO
INDICADORES DE LOGROS
4.1 LA HOJAS DE CÁLCULO (MS EXCEL)
4.2 EL MS PROJECT
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIVA
Al finalizar el presente Fascículo el participante estará en condiciones de emplear los programas informáticos de uso común (MsExcel, MsProject, etc.) para tomar decisiones en base a estimaciones, proyecciones y simulaciones, aprovechando las virtudes y complementos de estos programas.
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4.1 LA HOJAS DE CÁLCULO (MS EXCEL)
4.1.1 Introducción.
Excel es un programa del tipo Hoja de Cálculo que permite realizar operaciones con
números organizados en una cuadrícula. Es útil para realizar desde simples sumas
hasta cálculos de préstamos hipótecarios; por ello es utilizado para realizar la
simulación de actividades economicas y productivas, principalmente por el uso de sus
funciones y macros.
Ahora vamos a ver cuales son los elementos básicos de MS Excel:
La pantalla inicial
Al arrancar Excel aparece una pantalla inicial como ésta, vamos a ver sus
componentes fundamentales. Así conoceremos los nombres de los diferentes
elementos y será más fácil entender el resto del curso. La pantalla que se muestra a
continuación (y en general todas las de este curso) puede no coincidir exactamente
con la que ves en tu ordenador, ya que cada usuario puede decidir qué elementos
quiere que se vean en cada momento, como veremos más adelante.
Barras
La barra de título contiene el nombre del documento sobre el que se está trabajando
en ese momento. Cuando creamos un libro nuevo se le asigna el nombre provisional
Libro1, hasta que lo guardemos y le demos el nombre que queramos. En el extremo
de la derecha están los botones para minimizar, restaurar y cerrar
La barra de menús contiene las operaciones de Excel, agrupadas en menús
desplegables. Al hacer clic en Insertar, por ejemplo, veremos las operaciones
relacionadas con los diferentes elementos que se pueden insertar en Excel. Todas las
operaciones se pueden hacer a partir de estos menús. Pero las cosas más habituales
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se realizan más rápidamente a partir de los iconos de las otras barras que veremos a
continuación.
a) Comandos inmediatos. Se ejecutan de forma inmediata al hacer clic sobre ellos. Se
reconocen porque a la derecha del nombre de comando, o no aparece nada o bien
aparece la combinación de teclas para ejecutarlo desde el teclado. Por ejemplo, en el
menú Insertar, el comando Columnas.
b) Otro menú desplegable. Al situarse sobre éste, se abre un nuevo menú a su lado
con más opciones para que elijamos una de ellas. Se reconocen porque tienen un
triángulo a la derecha. Por ejemplo, en el menú Insertar, Imagen.
c) Comando con ventana. Al hacer clic, aparece una ventana que nos pedirá que
rellenemos algunos campos y que tendrá botones para aceptar o cancelar la acción.
Se distinguen porque el nombre acaba en puntos suspensivos. Por ejemplo, en el
menú Insertar,
La barra de herramientas estándar contiene iconos para ejecutar de forma inmediata
algunas de las operaciones más habituales, como Guardar, Copiar, Pegar, etc.
La barra de formato contiene las operaciones más comunes sobre formatos, como
poner en negrita, cursiva, elegir tipo de fuente, etc.
Hay operaciones que no están disponibles en un determinado momento. Se identifican
porque tienen el color atenuado. Por ejemplo, si no hay nada seleccionado, tanto como
el icono Cortar como el comando Cortar aparecen con el color más claro.
Funciones
Una función es una fórmula predefinida por MSExcel que opera sobre uno o más
valores y devuelve un resultado que aparecerá directamente en la celda introducida.
La sintaxis de cualquier función es:
=nombre_función(argumento1;argumento2;...;argumentoN)
Siguen las siguientes reglas:
1) Si la función va al comienzo de una fórmula debe empezar por el signo =.
2) Los argumentos o valores de entrada van siempre entre paréntesis. No dejes
espacios antes o después de cada paréntesis.
3) Los argumentos pueden ser valores constantes (número o texto), fórmulas o
funciones.
4) Los argumentos deben de separarse por ";".
Ejemplos: =SUMA(A1:C8)
El operador ":" nos identifica un rango de celdas, así A1:C8 indica todas las celdas
incluidas entre la celda A1 y la C8, así la función anterior sería equivalente a:
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=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7+A8+B1+B2+B3+B4+B5+B6+B7+B8+C1+C2+C3+C4+C5
+C6+C7+C8
En este ejemplo se puede apreciar la ventaja de utilizar la función.
Las fórmulas pueden contener más de una función, y pueden tener funciones anidadas
dentro de la fórmula.
Ejemplo: =SUMA(A1:B4)/SUMA(C1:D4)
Existen muchos tipos de funciones dependiendo del tipo de operación o cálculo que
realizan. Así hay funciones matemáticas y trigonométricas, estadísticas, financieras,
de texto, de fecha y hora, lógicas, de base de datos, de búsqueda y referencia y de
información.
Insertar función
Una función como cualquier dato se puede escribir directamente en la celda, pero
MSExcel dispone de una ayuda o asistente para utilizarlas, y así nos resultará más
fácil trabajar con ellas.
Si queremos introducir una función en una celda:
• Situarse en la celda donde queremos introducir la función.
• Seleccionar el menú Insertar.
• Elegir la opción Función...
• bien, hacer clic sobre el botón de la barra de herramientas.
Aparecerá el cuadro de diálogo de la derecha.
• En el recuadro Categoría de la función tendremos que elegir a qué categoría
pertenece nuestra función. Si no estamos muy seguros, podemos elegir Todas.
• En el recuadro Nombre de la función hay que elegir la función que deseamos
haciendo clic sobre ésta.
Observa como conforme seleccionamos una función, en la parte inferior nos
aparecen los distintos argumentos y una breve descripción de ésta. El botón nos
proporcionará más información.
• Hacer clic sobre el botón Aceptar.
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Justo por debajo de la barra de fórmulas aparecerá el cuadro de la derecha. En
nuestro caso se eligió la función SUMA.
En el recuadro Número1 hay que indicar el primer argumento que generalmente será
una celda o rango de celdas tipo A1:B4. Para ello, hacer clic sobre le botón para que el
cuadro se haga más pequeño y podamos ver toda la hoja de cálculo, a continuación
seleccionar el rango de celdas deseadas como primer argumento y pulsar la tecla
INTRO para volver al cuadro de diálogo.
En el recuadro Número2 habrá que indicar cuál será el segundo argumento. Sólo en
caso de que existiera.
• Si introducimos segundo argumento, aparecerá otro recuadro para el tercero, y
así sucesivamente.
• Cuando tengamos introducidos todos los argumentos, hacer clic sobre el botón
Aceptar.
En la barra de herramientas existe el botón Autosuma que nos permite realizar la
función SUMA de forma más rápida.
La barra de fórmulas nos muestra el contenido de la celda activa, es decir, la casilla
donde estamos situados. Cuando vayamos a modificar el contenido de la celda, dicha
barra variará ligeramente, pero esto lo estudiaremos más adelante
La barra de etiquetas nos permite movernos por las distintas hojas del libro de trabajo
Las barras de desplazamiento permiten movernos a lo largo y ancho de la hoja de
forma rápida y sencilla, simplemente hay que desplazar la barra arrastrándola con el
ratón, o hacer clic en los triángulos.
La barra de tareas de Windows contiene el botón Inicio, iconos para arrancar algunos
programas, como Internet Explorer, etc. y también un botón por cada documento de
MSExcel que tengamos abierto, de forma que podemos pasar de un documento a otro
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haciendo clic en estos iconos. Esta barra no pertenece a MSExcel, sino a Windows
como su propio nombre indica.
4.2 EL MS PROJECT
4.2.1 Administración de un proyecto con Microsoft Project 2003
La administración de proyectos es simplemente la planificación, organización y
administración de tareas y recursos necesarios para llevar a cabo un objetivo definido,
normalmente con limitación de tiempo y costos. Un plan puede ser tan simple como
escribir en un bloc de notas una lista de tareas con sus fechas previstas de comienzo y
fin. Un plan complejo, por otro lado, puede constar de miles de tareas y recursos, y de
un presupuesto de millones.
Normalmente, la Administración de proyectos está compuesta por tres fases:
a. Planificación del proyecto y creación de una programación: es la fase más
importante.
b. Adaptación a los cambios: esta fase es un proceso en constante desarrollo que
comienza una vez que se halla creado una planificación, y concluye cuando el
proyecto está terminado.
c. Comunicación de la información del proyecto: en esta fase se comunica la
información del proyecto a los clientes, al personal y a la administración.
Modelos Tradicionales de Administración de Proyectos
Método De Ruta Crítica (MRC)
Es un modelo matemático que calcula la duración total de un proyecto basándose en
la duración de cada tarea en particular y en sus dependencias, y que identifica qué
tareas son críticas.
El método del camino crítico, llamado también con la sigla PERT aplica principios de la
teoría de los gráficos. Esta teoría realiza el estudio de procesos, estructuras y
sistemas mediante gráficos. Se denomina "gráfico" a un conjunto de puntos llamados
"nodos" y a un conjunto de arcos que vinculan esos puntos. Los procesos o proyectos
a programar se representan mediante estos gráficos; cada tarea es simbolizada por un
nodo o por un arco.
Diagrama De Gantt
En un desarrollo independiente de sistemas de administración de proyectos, Henry L.
Gantt desarrolló un modo de representar gráficamente las actividades a lo largo de
una escala de tiempo.
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El gráfico de Gantt cubre las distintas funciones de la programación: asignación de
recursos y determinación de la secuencia y cronología. A pesar de su sencillez
constituye uno de los métodos de programación más completos.
4.2.2 Microsoft Project
Microsoft Project es un programa o software para la gestión de proyectos, así como
para la simulación o trabajo en “papel”. Esta aplicación permite organizar la
información acerca de la asignación de tiempos a las tareas, los costos asociados y
los recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan
respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir así los objetivos
planteados.
Microsoft Project es una herramienta de administración de proyectos eficaz y flexible
que puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le ayudará a
programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su
progreso.
4.2.3 Iniciando Microsoft Project
Al abrir Microsoft Project aparecerá un documento nuevo en la vista del Diagrama de
Gantt y la ventana de ayuda sobre el proyecto en blanco.
Crear un proyecto nuevo
Cuando inicie un nuevo archivo de proyecto en Microsoft Project, puede especificar la
fecha de comienzo o de fin del mismo, pero no ambas. Se recomienda especificar
únicamente la fecha de comienzo del proyecto y dejar que Microsoft Project calcule la
fecha de fin, una vez introducidas y programadas las tareas. Los proyectos se suelen
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programar de este modo. Al introducir información relativa al proyecto, como
duraciones y dependencias de tareas, Microsoft Project programa el trabajo y calcula
la fecha más temprana de fin del proyecto.
En el cuadro de diálogo Información del proyecto, escriba o seleccione una fecha de
comienzo o fecha de fin para el proyecto.
Si desea programar a partir de la fecha de comienzo del proyecto en el cuadro Fecha
de comienzo, escriba o seleccione la fecha en que desee comenzar el proyecto.
Si desea programar a partir de la fecha de fin del proyecto en el cuadro Programar a
partir de, haga clic en Fecha de fin del proyecto, luego en el cuadro Fecha de fin,
escriba o seleccione la fecha de fin a partir de la cual desee programar el proyecto.
Abrir una plantilla o un archivo existente
Un archivo nuevo permite empezar partiendo de cero, elegir las fechas de comienzo o
de fin del proyecto, y agregar las tareas y recursos necesarios para el proyecto.
Basar el proyecto nuevo en un archivo existente
- Haga clic en Abrir
- Localice y abra la carpeta que contenga el proyecto y a continuación, haga
clic en el proyecto
- Si no lo encuentra, realice una búsqueda
- Haga clic en Abrir
Basar el proyecto nuevo en una plantilla
Para abrir una plantilla desde Microsoft Project, en el menú Archivo, haga clic en
Nuevo y después haga clic en la ficha que contenga la plantilla.
Introducir información clave del proyecto
Escriba la información que desee acerca del proyecto, por ejemplo, las personas que
lo administrarán y que se encargarán del mantenimiento del archivo de proyecto, el
objetivo del proyecto, las limitaciones que pueden dificultar el logro de ese objetivo y
otras notas de tipo general relativas al proyecto.
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Configurar el calendario del proyecto
Puede cambiar el calendario del proyecto para que refleje los días y horas laborables
de cada persona que participa en el proyecto. Los valores predeterminados del
calendario son lunes a viernes, de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., con una hora de descanso
para el almuerzo.
Puede especificar los períodos no laborables, como fines de semana y tardes, así
como días festivos excepcionales, como las vacaciones.
En el menú Herramientas, haga clic en Cambiar calendario laboral
Seleccione una fecha en el calendario.
1. Para cambiar un día de la semana en la totalidad del calendario, por ejemplo,
para que la jornada de los viernes finalice a las 4:00 p.m., haga clic en la
abreviatura de ese día en la parte superior del calendario.
2. Para cambiar todos los días laborables, por ejemplo, para comenzar los días
laborables de martes a viernes a las 9:00 a.m., haga clic en la abreviatura
correspondiente al primer día laborable de la semana y arrastre el ratón hasta
la abreviatura correspondiente al último día laborable de la semana.
3. Haga clic en Período no laborable para indicar los días libres, o en Período
laborable no predet. Para cambiar las horas de trabajo.
4. Si en el paso anterior hizo clic en Período laborable no predet., escriba las
horas en las que desea que comience el trabajo en los cuadros Desde y las
horas en las que desea que termine el trabajo en los cuadros Hasta.
5. Haga clic en Aceptar.
Elaborar en MS Project, una lista de actividades del área de producción, y colocar los
plazos de fabricación, incluyendo los requerimientos de materiales, herramientas y
personal.
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El empleo de la MS Excel y el MS Project, servirá como una herramienta de
estimación y simulación de actividades que se desarrollan en las empresas, eso
implica que se pueden considerar a estos programas como simuladores abiertos o
programas especializados que auxilien a la Toma de Decisiones en condiciones
controladas.
• COLMENAR, A., Gestión de Proyectos con Microsoft Project 2007, (Editorial
Ra-ma) 310 páginas.
• STOVER, TERESA S, Project 2007. Ed. Anaya multimedia, 992 páginas.
• CARL S. CHATFIELD; TIMOTHY D. JOHNSON, Microsoft Project 2000. Paso
A Paso, Ed. Mcgraw-hill / Interamericana de España, s.a.u., 464 pag.
Muchos son los programas informáticos que se emplean para la gestión de empresas,
pero a la vez se pueden usar para la simulación o entrenamiento de decisiones
empresariales, como la planificación, programación, análisis económico - financiero y
otros.
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Contestar las siguientes interrogantes del Programa MS Project:
1. ¿En qué consiste el calendario estándar?
2. ¿Qué implica el hecho de programar a partir de la fecha de fin del proyecto?
3. ¿Cuál es la utilidad de “Fecha de hoy”?
4. Definición de tareas.
5. ¿Por qué en duración dice “1 día?” ?
6. ¿Para qué se utiliza la columna “indicadores”?
7. ¿Cuál es la diferencia entre trabajo y material?
8. ¿Qué significa tasa estándar?
9. ¿Qué significa costo por uso?
10. ¿Qué significa Prorrateo?
