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República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales División de Estudios para Graduados Maestría en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Operaciones
GESTlÓN DE MANTENIMIENTO DEL AREA DE TALLERES CENTRALES DE LAGUNILLAS, PDVSA. ESTADO ZULlA
Trabajo de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Gerencia Empresas, Mención: Gerencia de Operaciones'
Autor: Ing. Larry José Salcedo Azuaje C.I. V-10.419.918
Tutor: Ing. Alberto Perozo C.I. V-3-118.734
Maracaibo, Junio 2009
SALCEDO AZUAJE LARRY JOSE. GESTI~N DE MANTENIMIENTO DEL AREA DI1 TALLERES CENTRALES DE LAGUNILLAS, PDVSA. ESTADO ZULIA. ARO 2000. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster en Gerencia de Empresas, Mención: Gerencia de Operaciones, Mayo de 200!3. 184 pp.
La investigación tuvo como fin primordial caracterizar la gestión de hAantenimiento de los Talleres Centrales de Lagunillas, PDVSA, Estado Zulia con el propósito de puntualizar aquellos aspectos internos y externos que influyen de manera progresiva, evaluando y formulando las estrategias de gestión oportunas que mejoren entre otras áreas críticas, los tiempos de reparación, la disponibilidad de repuestos y otras partes de reposición, productividad y entrega en los Talleres Centrales L.agunillas. La fundamentación teórica se basó en los autores lvancevich (2006), Robbins (20041, Kreitner y Kinicki (2003), Serna (2006), Milano (2005), Díez (2001), Heredero (20041, entre otros. El tipo de investigación fue aplicada, descriptiva de campo documental. E.1 diseiio no experimental, transeccional descriptivo. La población estuvo conformada pcir el total de 10 empleados del área sujeta a investigación y se clasifica como finita y accesible, por los cuales no fué necesaria tomar una muestra. Los instrumentos utilizados fueron el cuestionario, para dar respuesta al primer objetivo específico y la observación directa, para dar respuesta al resto de los objetivos. Se sometió a la validez de tres (03) expertos y se calculo t student, la confiabilidad se determino mediante la fórmula de Alfa Cronbach obteniendo un rtt= 0.84. El tratamierito estadístico se realizó mediante la estadística descriptiva a través de una tabla o matriz de doble entrada. Los resultados arrojados dieron respuesta al primero de los objetivos, se hizo interpretación y análisis de la obtención de datos obtenidos en el sisteina SAP y se formularon indicadores de gestión, de igual manera se presenta tina serie de estrategias que darán respuesta a problemas existentes de marcada notoriedad e impacto, en la gestión general del área de Talleres Centrales.
PALABRAS CLAVE: Mantenimiento, Gestión, Sistemas de Información Planificación Estrategia.
Correo electrónico: [email protected].
ABSTRACT
SALCEDO AiUAJE LARRY JOSE. MAINTENANCE MANAGEMENT AT LAGUNILLAS CENTRAL FACTORIES, PDVSA. ZULlA STATE. YEAR 2009. University of Zulia. Faculty of Econornic and Social Sciences. Division of Graduated Studies for. Work clf Degree to choose to the title of Magíster in Managernent of Cornpariies, Mentior: Managernent of Operations, May of 2009. 184 pp.
The investigation had a fundamental porpuse to characterize the Maintenanos rnanagernent at Lagunillas Central Factories, PDVSA, Zulia State in order to ernphasizl: those interna1 and externa1 aspects that influence the progressive way, evaluating an'd being forrnulated the opportune strategies of rnanagernent which they irriprove arnontg other critics areas, the repair times, the availability of spare parts and other parts c~f replacernent, productivity and gives in the Lagunillas Central Factories. The theoreticzil fundarnentación it was based on lvancevich (2006), Robbins (2004), Kreitner y Kiniclri (2003), Serna (2006), Milano (2005), Diez (2001), Heredero (2004), arnorig others. The type of investigation was applied, descriptive of docurnentary field. The nonexperirnental, transeccional design descriptive. The population was conforrned by the total of 10 ernployees of the subject investigation of area and it is classified like finite and accessible, by which it was not necessary to take a sarnple. The usf:d instrurnents were the questionnaire, to give answers to the first specific objective zind the dired obse~ation, to give answer to the rest of the objectives. It was put under the validity of three (03) expert ones and calculate t student, the trustworthiness I determine rnyself by rneans of forrnulates of Cronbach Alpha, obtaining rtt= 0.84. The statistical treatrnerit was rnade by rneans of the descriptive statistic through a table or rnatrix of double entrance. The thrown results gave answer to first of the objectives, it was done interpretation by each specific objective thus responding, an indicator of rnanagernerit were forrnulated, equal way appears a series of strategies that will give a problern answer existing of noticeable notoriety and irnpact, in the general rnanagernent of the Lagunillas central Factories area.
KEY WORDS: Maintenance, Managernent, lnforrnation systerns, Planning Strategy.
Electronic rnail: [email protected].
IFRONSTIPICIO VEREDICTO DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN ABSTRACT ¡ NDICE GENERAL LNDICE DE CUADROS ¡¡NDICE DE TABLAS ~~NDICE DE GRAFICOS ~~NDICE DE FIGURAS NTRODUCCI~N
CAP~TULO l. EL PROBLEMA 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. OBJETIVO GENERAL 2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
3. JUSTIFICACI~N 3.1. JUSTIFICACI~N TE~RICA 3.2. JUSTIFICACI~N METODOL~GICA 3.3. JUS-I-IFICACI~N PRACTICA
4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL 4.2. DELIMITACIÓN TEMPORAL 4.3. DELIMITACIÓN POBLACIONAL
CAP~TULO 11. MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 2. BASES TEORICAS
2.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 2.1 .l. DISENO DE LA ESTRUCTURA 2.1.2. GRADO DE FORMALIZACIÓN 2.1.3. GRADO DE ESPECIALIZACIÓN 2.1.4. GRADO DE CONTROL 2.1.5. AGRUPACI~N POR PUESTO DE TRABAJO 2.1.6. GRADO DE AUTORIDAD
2.2. CONCEPTO DE CONTROL 2.2.1. SISTEMA DE CONTROL
2.2.1 .l. ACTIVIDADES DE CONTROL a) Tipos de Control b) Medidas Financieras y no Financieras
* Medidas Financieras
PÁG.
111 IV v VI VI 1 VIII IX XII XI'J X\I XL'I 18
Medidas No Financieras c) Medición de los Resultados d) Control lnteractivo
2.3. CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN 2.3.1. ELEMENTOS FUNDAMENTALES QUE CONSTITUYEN UN
SISTEMA DE INFoRMACIÓN 2.3.2. FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL
2.4. MANTENIMIENTO 2.4.1. GESTI~N DE MANTENIMIENTO 2.4.2. POLITICAS DE MANTENIMIENTO 2.4.3. 0B.IETIVO DE MANTENIMIENTO 2.4.4. TRABAJOS DE MANTENIMIENTO 2.4.5. ~NGENIER~A DE MANTENIMIENTO 2.4.6. MANTENIMIENTO RUTINARIO 2.4.7. MANTENIMIENTO PROGRAMADO 2.4.8. MANTENIMIENTO POR AVER~A O REPARACI~N 2.4.9. MANTENIMIENTO CORRECTIVO 2.4.10. MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL 2.4.1 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
2.4.11.1. NIVELES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
2.5. PERIODOS DE VIDA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO 2.5.1. PERIODO DE ARRANQUE 2.5.2. PERIODO DE OPERAClÓN NORMAL 2.5.3. PERIODO DE DESGASTE 2.5.4. TIEMPO DE MANTENlBlLlDAD
a) Tiempo de enfriamiento b) Tiempo de localización de falla c) Tiempo de espera de materiales y repuestos d) Tiempo administrativo e) Tiempo de reparación propiamente dicho f) Tiempo de arranques, pruebas y Calentamiento
2.6. INDICADORES DE GESTIÓN 2.6.1. DEFINICI~N DE INDICADOR 2.6.2. INDICADORES DE EVALUACION Y CONTROL 2.6.3. SELECCI~N DE INDICADORES
a) Trabajo b) Apoyo Logística c) Costo
2.6.4. DEFINICIÓN DE GESTl6N 2.6.5. INDICADOR DE GESTI~N
2.7. CONTROL DE GESTl6N 2.7.1. OBJEl-IVOS Y FINES
2.7.1 .l. OBJETIVOS 2.7.2. FINES 2.7.3. OBJETIVOS TEMPORALES 2.7.4. ESTRATEGIA
PAO. 44 45 45 45
CAP~TULO. 111 MARCO METODOLOGICO 3. METODOLOGIA APLICADA
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 3.2. DISENO DE INVESTIGACIÓN 3.3. POBLACI~N 3.4. MUESTRA 3.5. T~%NICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCI~N DE DATOS 3.6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRLIMENTO 3.7. ANALISIS DE LOS DATOS Y PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIG,~CIÓN
CAP~TULO IV. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 4.1. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1.1. CARACTERIZAR LA GESTI~N DE MANTENIMIENTO EN EL AREA DEL TALLER CENTRAL LAGUNILLAS.
4.1.2. ANALIZAR EL SISTEMA DE INFORMACI~N SAP APLICADO EN EL AREA DEL TALLER CENTRAL LAGUNILLAS * INPUTS O RECOGIDA DE DATOS
OUTPUTS O DlFUSlON DE LA INFORMACIÓN 4.1.3. EXAMINAR LOS TIEMPOS DE REPARACIÓN DE LOS EQUIPOS
EN EL AREA DEL TALLER CENTRAL LAGUNILLAS. 1. ANALISIS DE TIEMPO DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO 2. ANALISIS DE TIEMPO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
4.1.4. DETERMINAR LOS INDICADORES DE GES'IIÓN DE MANTENIMIENTO EN EL AREA DEL TALLER CENTRAL LAGUNILLAS.
INDICADORES DE CONTROL DE TRABAJO (CT) * INTERPRETAcIÓN DE LOS RESULTADOS a INDICADORES DE GEsTIÓN DE APOYO LOG~STICO (AL) * INTERPRETACI~N DE RESULTADOS
INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACI~N DE TALADROS TIERRA (EO) INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
a INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL FACTOR COSTO DE TALADROS TIERRA (EC)
* INTERPRETACI~N DE LOS RESULTADOS * INDICADORES DE EVALUACI~N PARA EL USO DE
CONTRATOS (UC) 4.1.5. ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA
GESTI~N DE MANTENIMIENTO EN EL AREA DEL TALLER CENTRAL LAGUNILLAS
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS VALIDACI~N DE LOS EXPERTOS INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS CALCULO DE LA CONFIABILIDAD ALFA CRONBACH
~NDICE DE CUADROS
CUADRO No. ITEMS 1 Elementos Mínimos de un indicador de gestión 2 Indicadores de evaluación de la organización de mantenimiento 3 lndicadores de control de trabajo 4 lndicadores de actuación del factor apoyo logística 5 lndicadores de evaluación del factor costo
Patrones de las estrategias y objetivos Composición de un objetivo temporal Construcción de objetivos temporales Cuadro de Operacionalización de las variables Tiempos de Mantenibilidad Mantenimiento Correctivo (días) Tiempos de Procura de Mantenimiento Correctivo con cierre el día 01/08/2008 (días) Tiempos de Mantenibilidad Mantenimiento Preventivo (días) Tiempo de Procura de Mantenimiento Preventivo con cierre el (día 01/08/2008 (días)
14 lndicador de Gestión: Eficiencia de la Planificación (CTI) 15 Indicador de Gestión: Eficiencia de la Eiecución (CT2) 16 lndicador de Gestión: Eficiencia de la Órganizaci'ón ( c T ~ ) 17 lndicador de Gestión: Retraso de la Ejecución (CT4) 18 lndicador de Gestión: Órdenes con cóntrol de Pedido (CT5) 19 lndicador de Gestión: Órdenes sin Dedido (CT6) 20 lndicador de Gestión: Órdenes sin ~ ~ r o b a c i ó n Presupuestaria (CT7) 2 1 Órdenes de Mantenimiento Preventivo (2006) 22 Órdenes de Mantenimiento Correctivo (2006) 23 lndicadores de Control de Trabajo Mantenimiento Preventivo 24 lndicadores de Control de Trabajo Mantenimiento Correctivo 25 lndicador de Gestión: Controles de Pedido Cargados (ALI) 26 lndicador de Gestión: Renglones Tratados (AL2) 27 lndicador de Gestión: ~englones No rata dos AL^) 28 Indicador de Gestión: Renalones Com~rados íAL4)
lndicador de Gestión: ~englones en petición de 0f;rta (AL5) lndicador de Gestión: Renglones Despachados (AL6) Renglones Solicitados durante el año 2006 lndicadores de Apoyo Logística durante el año 2006 lndicador de Gestión: Desviación SlRET Vs. SAP Notificado (E:01) lndicador de Gestión: Desviación SlRET Vs. SAP Planificado (E02) lndicador de Gestión: Desviación SAP Notificado Vs. SAP Plariificado (E03) Resultados de los indicadores de evaluación de la organización año 2006 lndicador de Gestión: Eficiencia Presupuestaria Programada ( I X I ) lndicador de Gestión: Costo de Mano de Obra (EC2) lndicador de Gestión: Costo de Materiales y Suministros (EC3) lndicador de Gestión: Costo de Otros Gastos de Mantenimient,~ (EC4)
CUADRO No. ITEMS P ~ Z . 41 Costos de Mantenimiento por Trimestre (6s. F) 147 42 Indicadores de Evaluación de Costo de los Mantenimiento 147 43 Indicador de Gestión: Eficiencia Contratista (UCI) 149 44 Indicador de Gestión: Eficiencia Costo del Contrato (UC2) 150 45 Indicador de Gestión: Efectividad del tiempo del Contrato (UC3) 150 46 Indicador de Gestión: Efectividad del proceso de Contratación (:UC4) 151
~NDICE DE TABLAS
TABLA No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 o 11 12 13 14 15 16
1-TEMS ltem No. 1 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 2 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 3 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 4 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 5 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 6 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 7 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 8 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 9 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 10 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 11 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 12 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 13 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 14 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 15 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 16 del lnstrumento de Recolección de Datos
17 ltem No. 17 del lnstrumento de Recolección de Datos 18 ltem No. 18 del Instrumento de Recolección de Datos 19 ltem No. 19 del lnstrumento de Recolección de Datos 20 ltem No. 20 del lnstrumento de Recolección de Datos 21 ltem No. 21 del lnstrumento de Recolección de Datos 22 ltem No. 22 del lnstrumento de Recolección de Datos 23 ltem No. 23 del lnstrumento de Recolección de Datos 24 ltem No. 24 del lnstrumento de Recolección de Datos 25 ltem No. 25 del lnstrumento de Recolección de Datos 26 ltem No. 26 del lnstrumento de Recolección de Datos 27 ltem No. 27 del lnstrumento de Recolección de Datos 28 ltem No. 28 del lnstrumento de Recolección de Datos 29 ltem No. 29 del lnstrumento de Recolección de Datos 30 ltem No. 30 del lnstrumento de Recolección de Datos 31 ltem No. 31 del lnstrumento de Recolección de Datos 32 ltem No. 32 del lnstrumento de Recolección de Datos 33 ltem No. 33 del lnstrumento de Recolección de Datos
GRÁFICO No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 1 22 23 24 25 26
ITEMS ltem No. 1 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 2 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 3 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 4 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 5 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 6 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 7 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 8 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 9 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 10 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 11 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 12 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 13 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 14 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 15 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 16 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 17 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 18 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 19 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 20 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 21 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 22 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 23 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 24 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 25 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 26 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 27 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 28 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 29 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 30 del lnstrurnento de Recolección de Datos ltem No. 31 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 32 del lnstrumento de Recolección de Datos ltem No. 33 del lnstrurnento de Recolección de Datos
~NDICE DE FIGURAS
FIGURA No. ITEMS
1 La Estrategia Financiera. 2 Niveles de Mantenimiento. Año 2008. 3 Parámetros para el tratamiento lista. 4 Lista de órdenes de Taladros Tierra.
El objetivo de este estudio de investigación consiste en aplicar en el área de
Mantenimiento de los Talleres Centrales de Lagunillas, la excelencia gerencia1 y
empresarial como práctica sistemática e integral que busque el mejoramit?nto constante
de los resultados, utilizando todos los recursos disponibles al menor costo, teniendo
presente que tanto esta área como sus sistemas se encuentran en un nivel diferente de
desarrollo y que poseen características propias que la diferencian de las demás.
En consecuencia, el departamento o área de mantenimiento debe tener una solución
propia, utilizando también todas aquellas herramientas desarrolladéis en países
avanzados y a disposición de los gerentes de área que trabajan bajo esta filosofía de
gestión.
La integración regional y el mundo sin fronteras imponen a las empresas
latinoamericanas una urgencia para alcanzar los niveles de competilividad de las
empresas de clase mundial. Por ello, este trabajo de investigación pretende orientar a
los gerentes de mantenimiento de áreas petroleras y petroquímicas y a lo!; supervisore~s
y superintendentes de las áreas de mantenimiento en el camino a seg~iir para liderzrr
bajo la filosofía de la Excelencia Gerencia1
La metodología que se propone, si bien es similar a la utilizada en trabajos de
investigación de maestría de operaciones, busca adaptar las herramientas de gestiCn
disponibles y su aplicación a la medida del área sujeta a estudio teniendo en cuenta SLS
necesidades y su real velocidad de asimilación. Para estos efectos, e:ste trabajo se
estructura en cuatro capítulos descritos a continuación:
En el Capítulo I se presentan los aspectos que determinan el planteamiento dl?l
problema de estudio, señalando la formulación del mismo, los objetivos generales y
específicos de la investigación, la justificación, el alcance y la delimitaci~jn del estud o
en espacio y tiempo.
1 3
Por su parte, el Capítulo II enfoca los aspectos referidos a los antecedentes de la
investigación indicando los aportes de investigaciones realizadas cor anterioridad,
considerando las variables estudiadas. Así mismo, se presentan las bases teóricas, así
como el sistema de variables.
Basados en el capítulo anterior, el Capítulo 111 se presenta el marco metodológico,
especificando el tipo diseño de investigación a realizar, la población objeto de estudio,
así como la técnica e instrumento de recolección de datos, análisis estadístico de Ics
mismos y el procedimiento seguido en la investigación.
Posteriormente, en el Capítulo IV se expone el análisis estadístico de los datos y la
discusión de los resultados considerando los planteamientos teóricos revisados.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones del estuldio las cuales
constituyen el aporte de la investigación a las instituciones estudiadas.
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
fP CAP~TULO I ASPECTOS GENERALES QJ
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Venezuela. el tema sobre la industrialización del petróleo ha sido desde el año
1975, punto de referencia auténtica sobre el aspecto económico y de deszirrollo de las
principales actividades socioeconómicas, por esta razón las acciones rela1:ivas a la
operatividad de la petrolera estatal venezolana, han teñido de gran imporl:ancia el
ámbito nacional, reiterando que la administración del crudo para su comercialización e
importación, representó y sigue siendo una de las estrategias más propias de Petróleo:;
de Venezuela, Sociedad Anónima.
Como complemento a la estrategia de internacionalización que intentó aplicztr
PDVSA, se inició un proceso de apertura que comprendió la búsqueda de fórmulas de
participación del sector privado (nacional e internacional) y de otros Estados en s ~ i s
segmentos de negocios. El proceso de apertura trató de incluir convenios operativos, la
exploración a riesgo y ganancias compartidas, asociaciones estratégicas; que tendrían
opción de producir crudos en la Faja del Orinoco, desarrollar gas natural costa afuera y
la consideración de las empresas mixtas.
Fue durante los años de 1986 y 1987 que se inició el proceso denomiriado "Apertura
Petrolera" en la industria petrolera, que consistía en el otorgamiento de concesiones
para reactivar campos, producir crudo, explotar gas natural costa afuera, (explorar árecs
prospectivas, crear empresas mixtas, competir libremente en los mercaclos petroleros,
explotar y comercializar el carbón; todo ello fundamentado en el artículo 5" de la Ley
Orgánica que Reserva al Estado la Industria y el Comercio de los Hidroc:arburos en el
Congreso Nacional.
CAPITULO I ASPECTOS GENERALES -- . ... A mediados de la década de los años 90, el lineamiento de las Estatales
Venezolanas (Maraven, Lagoven y Corpoven) fue reducir los costos asoci:idos al
mantenimiento mayor, lo que originó la disminución de las actividades de
mantenimiento necesarias para la infraestructura de la organización y su operatividad.
La apertura petrolera y el lineamiento sobre reducción de costo de mantenimiento
originaron una baja en el nivel operativo de la Estatal Venezolana (PDVSA).
Esta situación promovió una oleada de situaciones criticas dentro de la industria
petrolera venezolana, incluso los activos que no siguieron siendo utilizado:; por la
empresa fueron cedidos a las operadoras extranjeras, ocasionando el cierre de algunas
plantas de inyección de agua, plantas de inyección de vapor, plantas de inyección de
gas, planta de olefinas; aproximadamente un 50 % de equipos de perforación y
producción (taladros y gabarras de perforación) fueron paralizados, por ende, se gener~j
un clima organizacional tenue que originó despidos masivos de personal, descuido en 131
mantenimiento de las instalaciones primarias, de las maquinarias, equipos y
herramientas utilizadas en las operaciones de exploración y producción de la empresa a
nivel nacional.
De haber continuado esta tendencia privatizadora, la situación de la industria
hubiese estado tensa para la década del 2000 al 2010. En este sentido, se estima que
el costo del Plan de Inversiones durante ese período sería de 50 a 55 millardos de
dólares (75 a 82 Millardos de bolívares), de los cuales solamente el 38 se destinaria
a actividades propias de la empresa, mientras que el 42 % (unos 31 millardos de
bolívares) se destinaría al pago de servicios mediante la subcontratación. La situación
política del país para ese momento, fue una de las causas fundameritales que dio
origen a la reforma petrolera puesta en marcha por el Gobierno Nacional del momento,
en función de un plan de mejoramiento general para la empresa petrolera.
En este marco de ideas se ubica el rescate de las instalaciones, equipos y
herramientas de la empresa, los cuales en su gran mayoría se encontraron con
mantenimientos desfasados, con falta de equipos y10 repuestos. En función de paliar a
FT CAPITULO I ASPECTOS GENERALES 54, -
situación se pone en práctica el "Plan de Recuperación Extraordinario de bdantenimiento
de Instalaciones de Occidente" (Premio), donde una de las premisas fue Izi recuperación
de las condiciones de las instalaciones asociadas a la extracción, recoleccióri,
separación y almacenaje de crudo, entre otras.
Entre los equipos utilizados para la extracción se encuentran los de servicio y los de
reparación de pozos (Hoist, Trailer Bomba y Trailer de planta eléctrica), considerados
críticos para la gestión de la Superintendencia de Taladros Tierra, específicamente del
Taller de Taladros Tierra. Antes del paro petrolero, PDVSA Occidente contaba con 30
equipos de servicio y reparación de pozo en Tierra, donde el 50 % de los equipos se
encontraban no operativos.
Ya para el año 2006, sólo se disponían de 21 equipos operando y 9 en
mantenimiento mayor, de los cuales 4 se encontraban en el Taller Central Lagunillas
con un tiempo promedio de reparación superior a los 6 meses. Este lapso de espera
fue considerado muy alto, en función a los años anteriores al 2003, que de acuerdo, a
los registros históricos, se reparaban en 2 meses. Esta situación refleja un atraso
mayor a 4 meses, incidiendo en la gestión de mantenimiento, comprobados en Icls
actuales períodos de reparación, lo cual ha ocasionado un impacto negativo en el plan
de mantenimiento, limitando la toma de decisiones oportunas, la efectividad y la
planificación del programa preventivo, predictivo y correctivo.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se origina un rendimiento organizacion;al
disfuncional, reflejado entre el equipo de trabajo general que c,onforma esle
departamento operativo, ya que las políticas fundamentales del mantenimiento no :e
están cumpliendo, ha cesado la operatividad de esta área y ha perniitido de esta
manera un diferimiento en la producción de petróleo y aumento en los costos de
servicio y reparación de pozos.
El Taller Central se encuentra encaminado al mantenimiento clase mundi,d
fundamentado en sus diez (10) mejores prácticas. Una de ellas son los sistemas de
<iC-.,
CAP~TULO I ASPECTOS GENERALES 8 ; . -,\ - - <c.;:
información integrados a los procesos de trabajo, su objetivo furidamental es
aprovechar la confiabilidad de estos sistemas alineados a los procesos f t integrados a
todas las cadenas de valor. Uno de los sistemas de información incor~lorados a los
procesos de la organización es el sistema para el control de costos SAP (Sistema!;,
Aplicaciones y Procesos).
Este sistema aunque incorporado desde hace ya un tiempo dentro de los proceso:;,
hasta la fecha no ha proporcionado resultados reales. La información introducida id
sistema SAP debe ser considerada de apoyo ante la toma de decisiones sobre las
actividades de mantenimiento, sin embargo, dada la situación actual, ésta no eslá
rindiendo como tal y no alcanza su cometido.
Dentro de este mismo marco de ideas, se puede afirmar que la calidad de la
información de las actividades de mantenimiento suministrada al sistema SAP, eslá
condicionada por la destreza y habilidad de los operadores que intervienen en a
alimentación de datos dentro del mismo, al colocar registros bajo las condiciones
necesarias y en el momento oportuno. Generalmente, las fallas del proceso productivo
son detectadas cuando no se cumplen los tiempos establecidos para la entrega de Icis
equipos en mantenimiento, ocasionando un tiempo de respuesta pcir encima dl2l
pautado y promoviendo el re-trabajo y paros innecesarios en el proceso.
Por otra parte y no menos crucial, se encuentra la información sobre los costos fijcis
operativos como lo representa el alquiler de equipos utilizados para el servicio y
reparación de pozos, este gasto oscila entre 20 MBSldía a 40 MBS.ldía, afectando ccln
un diferimiento promedio de 50 barrilesldía (BDD) originado por equipo paralizado.
Asimismo, los 120 días adicionales que los equipos permanecen en el Taller Central
Lagunillas por mantenimiento, genera en alquiler se incrementa entre losi 2.4 MMBS. y
4.2 MMBS y el diferimiento de la producción sería de 6000 barriles por equiplo
paralizado, ocasionando esta situación un incremento considerable en los costos cle
producción y una disminución considerable en el volumen de la misma.
*S?-, 'v.-;; SI - ;
CAP~TULO I ASPECTOS GENERALES - ..,.
Por las razones antes expuestas se hace necesario realizar un profundo análisis dsr
la gestión de mantenimiento en aras de dar fin a la problemática planteada, en función
de la realidad crítica del área sujeta a estudio, desde este enfoque podr;i evaluarse l a
situación a fin de buscar las más idóneas soluciones. El análisis iniciará con una
caracterización de la gestión de mantenimiento actual, esto conllevará a l a
determinación de aspectos internos y externos que influyen en la gestiim del mismc~,
para así formular las estrategias de gestión oportunas que mejoren entre otras áreas
criticas, los tiempos de reparación, la disponibilidad de repuestos y otras partes de
reposición, productividad y entrega en el Taller Central Lagunillas.
Bajo tal esquema, las estrategias presentadas serán formuladas enfocadas :iI
aprovechamiento de la capacidad instalada del taller; lo que pudiese en gran parte
disminuir los altos tiempos de respuesta y acción por parte del personal involucrado y
los paros innecesarios en los procesos, logrando así la confiabilidad de la gestión de
mantenimiento necesaria en momentos actuales para esta área oprativa de la
empresa estatal petrolera.
Ante el panorama ya expuesto se formula la siguiente interrogante: ¿Cómo mejorar
la gestión de mantenimiento en el área del Taller Central Lagunillas?
1.2.- SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.
Puntualizando el área critica por área de conocimiento de la problemática planteada
se puede resumir la situación actual del departamento en enfoques directos para su
solución sistematizando la misma y señalando las siguientes interrogantes:
CAP~TULO I ASPECTOS GENERALES
0 ¿Cómo se encuentra la gestión de mantenimiento actual en el área del Taller
Central Lagunillas?
'Cómo conocer la problemática que se presenta con el sistema dfe informació~i
SAP en el área del Taller Central Lagunillas?
* ¿Cómo determinar los factores que influyen en el tiempo de reparación de los
equipos en el área del Taller Central Lagunillas?
a 'Cómo mejorar la gestión de mantenimiento en el área del 'Taller Central
Lagunillas?
a ¿Cuáles son las estrategias necesarias que pudieran mejorar la gestión d~s
mantenimiento del área de Taller Central Lagunillas?.
2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACI~N.
2.1.- OBJETIVO GENERAL.
Analizar la gestión de mantenimiento en el área de Taller Central Laguiiillas.
2.2.- OBJETIVOS ESPEC~FICOS.
* Caracterizar la gestión de mantenimiento a través de la estructura organizativa y
sistema de control en el área del Taller Central Lagunillas.
8 Analizar el sistema de información SAP aplicado en el área del Taller Centríil
Lagunillas.
Examinar los tiempos de mantenibilidad de los equipos en el área del Taller
Central Lagunillas.
e Determinar los indicadores de gestión de mantenimiento en el área del Taller
Central Lagunillas.
Establecer las estrategias para mejorar la gestión de mantenimiento en el área del
Taller Central Lagunillas.
La investigación propuesta, proyecta mediante la aplicación de teorías comprobadas
y conceptos básicos de planes y controles de mantenimiento, sistemas de información 5
indicadores de gestión, encontrar explicaciones a situaciones internas (falla en los
sistemas de información, altos tiempos de mantenimiento, costos elevados de
mantenimiento y operación) que afectan la gestión de Talleres Centrales Lagunillas.
Este estudio constituye una alternativa como fuente de consulta para ,otros estudios
en el área de gestión aplicado en el control de mantenimiento, y se incorpora a la
bibliografía que aportará datos sobre el manejo de estrategias para el control de
mantenimiento. Se utilizó como instrumento de evaluación un cuestionario para (:I
análisis del objetivo específico No.1, de igual manera se aplico investigac;ión de campo
y técnicas de observación para dar respuesta al resto de los objetivos cle la presente
investigación, el instrumento se analizó en hoja de cálculo en Excel, utilizando las
fórmulas requeridas para el cálculo del coeficiente de Cronbach (Alfa).
Además resultará ser un excelente material de consulta entre el persoi~al que labora
en departamentos similares dentro de la empresa ya que en el mismo se tratará sobre
situaciones y términos utilizados y conocidos por los empleados expertos en este tipo
de contenido.
,- - .- CAP¡TULO I ASPECTOS GENERALES . .\ - - :'?
La presente investigación resalta la importancia que tienen los sistemas d r
información dentro del ámbito organizacional. Este estudio representa uti aporte a los
esfuerzos que realizan actualmente los gerentes para determinar los requerimientos,
flujo y control de la información tratando de mejorar así la gestión dentro de la empresa,
logrando así niveles óptimos de producción.
La investigación se encuentra delimitada considerando tres aspectos fiindamentale:;:
espacio, tiempo y población.
Desde el punto de vista espacial según Romero y Hernández (2003), la define como
"la identificación del espacio geográfico o lugar donde se desarrollan los hechos objeto
sujetos a estudio de la investigación". Con base en esto, el presente trabajo aborda la
localidad de Lagunillas en el Departamento de Taladros Tierra, Superiiitendencia de
Taladros Tierra, Gerencia de segunda linea Talleres Centrales, Gerencia de primera
línea Servicios Industriales, área Occidente de la empresa PDVSA, eri el municipio
Lagunillas, Costa Oriental del Lago, Estado Zulia, Venezuela.
Según Romero y Hernández (2003), se refiere al periodo cronológico (pasado,
presente y futuro), en el cual se van a circunscribir el estudio. es decir, es cuando se
observa la variable. En tal sentido el desarrollo de esta investigacióii se realizara
durante todo el periodo de los años 2006 y 2007.
4.3.- DELIMITACIÓN POBLACIONAL.
La población de este estudio esta conformada por los equipos de trabajo
encargados de la gestión del servicio y reparación de pozos cuyo mantenimiento haya
sido realizado en el Taller Central Lagunillas.
MARCO TEORlCO
CAP¡TULO II MARCO TEORICO .; :,, - .t.> .
1.- ANTECEDENTES DE LA INVECTIGACIÓN.
Con la finalidad de apoyar las bases teóricas de este estudio, se hizo necesaria la
revisión exhaustiva de diversos trabajos de investigación culminados cori anterioridacl,
que se encuentran insertados en la temática referida al control de gestión de
mantenimiento.
Asimismo, el proceso de revisión de literatura consistió en detectar, obtener y
consultar bibliografía útil para enriquecer el tema en cuestión, considerada como base
referencia1 a la investigación; los antecedentes constituyen el fundamento inicial dt?l
proceso investigativo.
En efecto, la información permite fortalecer el contenido del objeto en estudio, a fin
de fomentar en él un carácter científico, que le otorgue validez y legitirnidiad a lo que se
contempla. A continuación se presentan los trabajos consultados, que conforman los
antecedentes de la investigación:
Vargas, G. (2005), realizó en "La Universidad del Zulia" una investigación titulada "ti1
control de gestión en la organización de AIT de Petróleos de Venezuela, S.A." la cual se
fundamentó en identificar los aspectos de la planificación estratégica, estructura
organizacional. cultura organizativa y el sistema de control que inciden sobre el control
de gestión en las gerencias de AIT de PDVSA, dicha investigacióri fue de tipo
descriptivo, no experimental transeccional, utilizando como técnica de recolección de
datos el cuestionario auto administrativo y entrevista semi estructurada.
El estudio concluyó que las organizaciones de AIT de PDVSA, están realizando
esfuerzos significativos para orientar su planificación estratégica, cultura organizacionial
CAP~TULO II MARCO TEORICO , -1 .. - . .'/
y sistema de control en pro de una gestión de altura adecuada para esta clase di?
organización e indica que presentan problemas a nivel de estructura or~lanizacional n
consecuencia de un proceso coyuntural durante los últimos años que ha afectado I,n
organización de AIT.
Por tal motivo, dicha investigación sirve a la presente como base para el análisis del
control de gestión que se pueden aplicar en una empresa con la finalidad d ' i
incrementar moderadamente la rentabilidad del objeto de estudio.
Por su parte Sánchez, M. (2005), realizó en "La Universidad de1 Zulia" una
investigación titulada "Toma de decisiones financieras basadas en sistemas de
información computarizados en las empresas públicas de construcción de la Costa
Oriental del Lago" el objetivo de esta investigación es analizar los sistemas de
información utilizados por las empresas publicas de construcción de 121 C.O.L. para
apoyar las tomas de decisiones financieras.
Se empleo un diseño no experimental, descriptivo, documental y lde campo se
identifico una población de nueve (9) sujetos, donde no se extrajo ninguna muestra. a la
cual se le aplico una encuesta a partir de un cuestionario de 45 items conformado de
respuesta cerrada. La metodología para el procedimiento de datos fue cuantitativa,
utilizando estadística no paramétricas basadas en porcentaje de frecuencia absoluta.
Como resultado se evidencia la debilidad en referencia a la información derivada de
los sistemas de información de las empresas publicas de construcción de la C.O.L. en
cada una de las etapas de la toma de decisión como lo son, la identificación, diseño,
selección e implantación, en el área financiera. El aporte de esta investig;nción refuerza
los términos conceptuales de sistemas de información y marco metodológico, apoyo
para la elaboración del cuadro de variable.
De igual forma, Caldera P., Gustavo E. (2004), realizó en "La Universidad del Zuli:iU
una investigación titulada "Gestión de la calidad como ventaja competitivai en empresas
CAP~TULO II MARCO 'TEORICO ,. . - \y '
de la industria alimentaria", el propósito de este estudio fue analizar la gestión de la
calidad para crear una ventaja competitiva dentro del sector industrial de alimentación.
Para fines metodológicos la investigación fue de carácter descriptiva, cle campo, con
diseño no experimental y transeccional. La población fue tomada de gerentes de ocho
empresas de la industria alimentaria adscritas a la cámara de industriales del estado
Zulia, a través de un censo poblacional, recopilando la información mediante un
cuestionario. El estudio concluyo, que el factor de competitividad que genera ventajas
según las empresas es el atributo de calidad. El aporte de esta investigación refuerza
los términos conceptuales de sistemas de gestión de la calidad.
En esta sección, se realizará una descripción de las teorías planteadas por Ics
diferentes autores, los cuales permitirán definir y delimitar conceptualmente los términcs
involucrados en la variable de la investigación (mantenimiento, sistemas de informacióii,
control de gestión, toma de decisiones y fundamentar el proceso de conocimiento). Le's
términos que se utilizarán a continuación sirven para ampliar la descripción del
problema a investigar, teniendo en consideraciones los aspectos relacio~nados con las
estrategias financieras.
2.1. Estructura Organizativa.
2.1 . l . Diseño de la Estructura.
Para que la administración alcance sus objetivos requiere de uiia estructurri
organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser
humano se identifique como persona y no como individuo común. Se asiime entonces
que esa identidad de "persona" se da cuando se adhiere a una jerarquía de valores,
R?. CAP~TULO II MARCO TEORICO , U - .t 2
unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocación singiilar en donde!
la manipulación y la explotación son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes.
El diseño organizacional según lvancevich (2006), corresponde a la estructura
organizacional específica que resulta de las decisiones y acciones de los
administradores.
Asegura Robbins (2004), que una estructura organizacional se define como se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos
básicos que deben abordar los administradores cuando diseñan la estructura de su
organización: especialización laboral, departamentalización, cadena de niandos, tramo
de control, centralización y descentralización y formalización.
2.1.2. Grado de Formalización.
La formalización, es igual al grado de flexibilidad de las estructuras, de igual manera
ésta conlleva a la sectorización de las actividades de la empresa según las funciones
que esa misma especialización del trabajo se permite definir. Sin duda es crear
estructuras pequeñas que al tener mayor flexibilidad de acción rindan respuestas
satisfactorias.
Por su parte la cadena de mando aparece como la secuencia de una jefatura mayor
que toma directrices generales para la operatividad de la organizacióri. lvancevich
(2006). Es por tal razón que Robbins (2004), al referirse al término ceritralización se
refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la
organización.
De igual manera señala Robbins (2004), que es el grado de tareas en que la
organización se encuentran estandarizadas. El grado en que una organización está
formalizada es un indicio de cómo están homogeneizadas las tareas y la toma de
7 , . *? CAP~TULO II MARCO TEORICO - '.d, . ..,.
decisiones, o si estas tienen un alto grado de definición previo (programadas o noi.
Quienes tienen mayor capacidad para decidir, tienen tareas con un menor grado de
formalización.
En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guíen el comportamiento de
los trabajadores la formalización será alta y la posibilidad de decidir se verá más
limitada.
2.1.3. Grado de Especialización.
En este orden de ideas, lvancevich (2006) indica que el grado de especialización de
los empleados es una consideración critica para establecer el margen de control en
todos los niveles de la administración. Se acepta por lo general que un administrador
en el nivel organizacional más bajo puede supervisar mas subordinaclos porque ($1
trabajo a ese nivel es más especializado y menos complicado que en los niveles
superiores de mando.
La dirección puede combinar puestos muy especializados y similares en
departamentos relativamente grandes porque los empleados tal vez no necesiten
supervisión cercana. Señala Robbins (2004) que en la actualidad aplicarnos el término
especialización laboral o división del trabajo al grado en que las tareas de la
organización están divididas en puestos de trabajo.
2.1.4. Grado de control.
El grado de control requiere la existencia de un objetivo y la aplicación de unes
medidas correctivas, el mismo varía de acuerdo a la periodicidad con que se revisen y
se chequeen la obtención de los resultados. Kreitner y Kinicki (2003). A este respecto,
Robbins (2004) dice que el tramo de control determina en número de niveles y
CAPITULO II MARCO TEORICO ,'$ ::\ - - < Ci
administradores que tiene una organización. En igualdad de circunstancias, cuanto más
ancho o largo sea el tramo de control. más eficiente es la organización.
2.1.5. Agrupación por puestos de trabajo.
En este orden de ideas, Kreitner y Kinicki (2003) indican que la agrupación por
puestos de trabajos corresponde a la separación y delimitación de las actividades, con
el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo,
dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Los diverscs
principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades
fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fase:; de los dc's
aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.
Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya
aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso
total de la organización. Después de dividir las tareas mediante la especialización, h21y
que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La
base de agrupar las tareas se llama Departamentalización. Robbins (2004).
2.1.6. Grado de Autoridad.
Indica lvancevich (2006) que la delegación de autoridad se refiere específicamente a
tomar decisiones, no a hacer el trabajo. Es el proceso por el cual, la autoridad se
distribuye en dirección descendente dentro de una organización. El grado de autoridad
delegada es relativamente alto o bajo respecto de ambos aspectos de la autoridad.
Todo puesto de trabajo particular abarca una gama de config~uraciones de
delegación de autoridad y los administradores tienen que equilibrar su!: ganancias y
<.---* .+F..* CAP~TULO II MARCO TEORICO I. ... . . - & > j - . *
pérdidas relativas. A este concepto, Robbins (2004) dice que se refiere al derecho
inherente de una posición gerencia1 para dar órdenes y esperar que se acaten.
Robbins (2004) indica que la cadena de mandos es una línea coiitinua que se
extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién
reporta a quién. Responde preguntas a los empleados como a quier acudir si se
presenta un problema o ante quién son responsables.
2.2. Concepto de Control.
El control que es una de las responsabilidades fundamentales de la dirección, esla
estrechamente vinculado con los procesos de planificación y de organización. Su
impacto sobre la motivación y la conducta del grupo es muy significativo. (.Amat, 2.000).
Control es la gestión y la administración relacionadas en torno a IÚI organización
racional de los recursos con el fin de alcanzar en condiciones óptimas un objetivo
determinado", esta posición definida por (Chavallier, 1983), citado por (Pacheco y otro:;,
2.004).
El termino control se conoce como el proceso utilizado para evaluar ,el rendimienlo
real de la organización, comparar el rendimiento real con los objetivos planeados y
tomar acciones que corrijan las diferencias que puedan haberse producido entre lc~s
resultados y los objetivos. Dentro del proceso de control existen tres ~!lementos que
deben ser considerados para obtener mejores resultados y estos son la t?specificacióii,
producción e inspección (Ivancevich, 2006).
2.2.1. Sistema de Control.
Hermida (1999) define que un sistema de control estudia la conducta del sistema
con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de SLIS
37
'?+:;# CAP~TULO II MARCO TEORlCO g '?l - , ..i; ..t.
características es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivas y rápidas
como para satisfacer los requisitos para cada función del control. La definición de los
resultados que se pretenden alcanzar se determina mediante la especificación y
mediante ella el control requiere que se indiquen normas o estándares. Ol~erativament'?
una norma se define como una medida utilizada como términos de comparación.
En la especificación se describen cabalmente condiciones deseadas, que pueden
adoptar la forma del objetivo, norma o de algún otro conjunto de condiciones
determinadas cuantitativamente. Una especificación clara de una nornia de calidad
necesita de una definición operativa, la cual transforma un concepto en unidades
objetivas y medibles.
Prestar un servicio o fabricar algún producto se conoce como producci0n (Ivancevich
y col, 2003). La administración efectiva de los procesos de producción, utiliza un
número de indicadores de desempeño del servicio o manufactura, estos sirven par.3
determinar mediante un valor en el desempeño de la producción, m.ano de obra,
equipos, costos asociados con los diferentes departamentos y finalización de proyectos
(Vollmann, Berry, Whybark y Jacobs, 2005).
La inspección establece juicios relativos para determinar si la producción cumple 2
no cumple con las especificaciones o estándares requeridos, las cuales influyen sobr-
la toma de decisiones para realizar los correctivos correspondientes. El proceso de fijzr
estándares de rendimiento parte de la estrategia expresada en término:: de medidas
operativas, que son fundamento del sistema de control, con las mismas se controlan las
operaciones mediante el producto terminado o inspecciones de servicio permite qul?
los trabajadores deben evaluar los procesos a medida que se desarrolla. ILa producciói
y las operaciones se controlan mediante los estándares de rendimiento preestablecidos
y estos determinan la actividad o el resultado que hay que medir (Ivaricevich y col,
2003).
Los trabajadores utilizan la medición y la evaluación, para identificar mejoras ;3
introducirse en el producto o proceso y permite identificar los puntos, para iniciar
3i3
CAPITULO II MARCO TEORICO .,<.,-:1 - s. ..S I . .
cambios. El adiestramiento del personal es uno de los principales medios para
controlar operaciones y la calidad del trabajo para mejorar la produtlividad en la
empresa. Se recomienda el muestre0 estadístico en empresas donde su producción es
en grandes masas, la cual es una herramienta potente que permite identificar
desviaciones de las especificaciones, una vez identificada una desviación se tienen que
tomar las acciones correctivas pertinentes del caso.
El personal que aplica las correcciones debe estar consciente de la responsabilidad
que está asumiendo, y ha de estar dotado de la autoridad necesaria para efectuar los
cambios que juzgue oportunos. Para controlar el rendimiento hay que disponer de
descripción de puesto de trabajo que fijen los objetivos específicos de rendimiento,
definido en términos operativos. Una función de control será eficaz si los objetivos
identifiquen una autoridad claramente y disponga de información exacta oportuna.
Para garantizar que la estrategia será aplicada con éxito, la soluci0n es medir y
evaluar a los directores generales del negocio mediante múltiples medidas, tanlo
financieras como no financieras, entendiendo que las medidas no finan1:ieras son Ics
factores que contribuyen a la implantación de la estrategia como factores críticos de
éxito o indicadores claves de resultados (Anthony y Govindarajan, 2003).
Un sistema complejo no puede ser controlado por un solo valor de medida y
demasiados valores de medida críticas hacen que el sistema sea incontrolable. Un
sistema de medición de los resultados, tiene un conjunto de medidas que proporcionan
información sobre el funcionamiento de muchos procesos distintos. Fijar estándares de
rendimiento que parten de las estrategias expresadas en términos de medidas
operativas en el proceso de control es el fundamento del sistema de control, cuyas
actividades se basan en la medición de resultados a través del tipo de contml
establecido y utilizado en la organización.
2.2.1 .l. Actividades de Control.
fp CAP~TULO II MARCO TEORICO ,@
Señala lvancevich (2006) que una de las razones más evidentes de la importanci;g
del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control SI?
emplea para:
e Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige par,s
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquiemr
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el inundo ofrec's
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales
y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, .o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma aplicada, es agregar valor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia.
Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso ce
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecc?r
su creatividad o participación en el trabajo.
a) Tipos de Control.
Siguiendo este orden de ideas y conceptos en relación al estudio del control, Tery
(2001) expone que existen tres tipos de control que son: El control preliminar, el
concurrente y el de retroalimentación.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien I:is
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. E:n
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posil~le ejercer uria
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción cle
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincroni;ración de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condicione:; requeridas.
Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futurzis
de estándar aceptable.
b) Medidas Financieras y no financieras
Según Horngren, Foster y Datar (2002) los tipos de información que deben estar
incluidos en un saludable sistema de control administrativo son: Financierollnterno,
como los arrojados por la contabilidad de costos y la contabilidad financiera (nivel cle
+-r?, :<:::, CAPITULO II MARCO 'TEORICO ',;.'C., . .. . _ -. - - ,.
ingresos, total de activos, total de costos, utilidades, e índices de rentabilidad);
Financiero1 Externo, preparados por el gerente financiero en su mayori~i. tales como:
valor de mercado de las acciones, tasas de interés, costo del dinero o fuentes de
financiamiento alternas; No Financiero1 Interno.
Por ejemplo: nivel de ventas por empleado, número de accidentes, tiempo de
atención de clientes, ambiente y motivación laboral, o número de innovaciones; y No
Financiero1 Externo, como: nivel de satisfacción de los clientes o disminuc:ión de ventas
por distribuidor.
O Medidas Financieras
Díez (2001) define las estrategias financieras como la elección de los caminos a
seguir para el logro de los objetivos financieros. Dichas estrategias son subestrategias
que deben estar en consonancia con la estrategia general y con las estrategias de las
otras áreas funcionales. Para efectos de esta investigación y en función de señalar los
indicadores financieros y no financieros, se citarán los aspectos fundamentales de las
estrategias financieras y no financieras.
Las estrategias financieras se centran en los aspectos financieros de las decisiones
estratégicas, ha de estar ligada al interés de los accionistas, por un lado, y a los
mercados financieros por otro, y en la medida de su poder sobre la empresa también
debe tener en cuenta a los participantes internos y externos. Las Estrategias
Financieras está inspirada por el objetivo, pero su relación con él es mucho mayor en la
medida que su eficacia se mide por la contribución de los resultados al objetivo
planteado. Para Lawrence (1999), las Estrategias Financieras son los planes
funcionales que apoyan las estrategias globales de la firma, previendo suficientes
recursos monetarios y creando una apropiadas estructura financiera.
CAP~TULO II MARCO TEORICO r2, q -y
Los objetivos que persiguen una estructura financiera son los de maximizar el precio
de los acciones o el aporte inicial y la maximización de la productividad del capital o
maximización del valor de la empresa.
Los objetivos específicos de las estrategias financieras se concretan en cuantificar y
promover los fondos necesarios para desarrollar las demás estrategias de la empresEi,
generar ventajas competitivas mediante la obtención de menos costos financiero$,,
minimizar el riesgo de insolvencia, mantener la posibilidad de obtener recursos en form.3
inmediata cuando sea necesario.
De igual manera, Van Horne (2002) expone que las estrategias financic?ras significa1
análisis de los flujos financieros de una compañía por medio de una planeació~i
financiera y hacer proyecciones de las diversas decisiones de inversión, financiamientl:,
y dividendo; y sopesar los efectos de las alternativas que se presentan.
Figura. No.1. La estrategia financiera
PIFTARlnS
ESTRA TEGIAS FINANCIERAS
OMPCINENETES FINANCIEROS
PARTICIPANTES
Fuente: Díez de Castro (2001 : 8)
A su vez plantea Thompson (1999), que las estrategias financieras consisten en las
acciones y enfoques de negocios que emplea la administración para lograr (11
desempeño organizacional promedio.
En resumen, se puede decir, que las necesidades de implantar les estrategias
financieras en las organizaciones satisfacen el interés de lograr el máximo
aprovechamiento de los recursos físicos, monetarios y humanos que coricurren en los
procesos económicos basados en el intercambio de bienes y servicio!;. La idea es
determinar donde ha estado la empresa, donde se halla ahora y hacia dónde va.
Estos pasos que llevan a un plan o estrategias financiera abarcan decisiones
gerenciales tales como: inversión, operación, financiamiento, administración de actives
y dividendos, porque los resultados de la empresa es el producto de dichas decisiones.
e Medidas No Financieras.
Estos indicadores están representados por la capacidad de medición de resultadcls
intangibles, como es el caso de la satisfacción del cliente, la calidad clel servicio, a
creatividad, la innovación, etc.
Señala Shank y Govindarajan (2003), que cuando los indicadores no financiercis
están determinados sobre la base de los generadores del éxito de la organizacióii,
éstos pueden traducirse en decisiones de entrenamiento, de rediseño ce
procedimientos, ascensos, aumentos salariales, comisiones, primas y otros.
Las medidas e incentivos más importantes serán tomadas e iinplementadzis
lógicamente sobre indicadores no financieros, cuando sean buenas metlidas de éxit~s;
por ejemplo, los ascensos y aumentos salariales podrían manejarse como incentivos
para factores de innovación, tales como: cantidad de nuevas patentes, cantidad cle
productos nuevos exitosos, y no para factores más simples como cumpliniiento y tiem~io
de espera del despacho.
>.- ,-., . CAP~TULO II MARCO TEORICO 1 , -, I I .'.S
c) Medición de Resultados.
Thompson (2001) indica que el entendimiento del orden y los pasos a seguir para I;a
medición de resultados pueden facilitar y ayudar en la tarea de conseguir la informacióii
necesaria para el mejoramiento del programa.
Los pasos en la medición de resultados siguen una secuencia donde cada paso se
apoya en otro. Estos pasos incluyen:
e La planificación y desarrollo de hojas de trabajo 1 planes de trabajo 1 plan del
proyecto.
Los planes de medición de resultados.
0 La selección de los instrumentos.
0 La recopilación de datos.
* El análisis de datos.
El informe de resultados.
d) Control Interactivo.
A este respecto Thompson (2001), puede decirse que este tipo de control es aquel
sistema de seguimiento simultáneo, donde los indicadores financieros son combinados
en su uso con los indicadores no financieros a fin de obtener la medición riecesaria para
indicar las metas alcanzadas en función de objetivos trazados.
Para examinar el sistema de información SAP aplicado en el áre,a de Talleres
Centrales en Lagunillas, debemos conocer los términos generales en relación al tipo de
información requerido por los niveles del Sistema SAP, en tal sentido, se consideran las
siguientes bases teóricas.
2.3. Concepto de Sistema de Información.
Según (Heredero y otros, 2004) Un sistema de información es un conjunto d ~ ?
recursos técnicos. humanos y económicos, interrelacionados dinániicamente,
organizados en torno al objetivo de satisfacer las necesidades de información de una
organización empresarial para la gestión y la correcta adopción de decisiories.
2.3.1. Elementos fundamentales que constituyen un Sistema de Información.
* La información, es decir todo lo capturado, almacenado, procesado y distribuido por
el sistema.
Las personas, quienes introducen y utilizan la información del sistema.
Los equipos de tratamiento de la información e interacción con los usuario:,,
hardware, software y redes de comunicaciones.
Las normas y10 técnicas de trabajo, métodos utilizados por las pc!rsonas y las
tecnologías para desarrollar sus actividades
Cita el mismo autor, que un sistema de información será eficaz si facilita l a
información necesaria para la organización, será eficiente si lo realiza coi1 los menores
recursos tecnológicos, humanos y económicos posibles, en el momento oportuno.
Por otro lado, el sistema informático de la empresa es un subsisterna dentro del
sistema de información de la misma, está formado por todos los recursos necesarios
para dar respuesta a un tratamiento automático de la información y aquellos otros que
posibiliten la comunicación de la misma.
Analizando el sistema SAP aplicado en el área sujeto a estudio, es importanle
conocer las funciones de un sistema de información integral, en función dí? esta idea, es
importante indicar las funciones de un sistema de información empresarial
2.3.2. Funciones de un sistema de información empresarial.
+ q:;; - CAPITULO II MARCO TEORlCO - :,.<; - . . Para alcanzar sus objetivos, ejecuta al menos tres actividades claramente
diferenciadas:
Recibe datos de fuentes internas o externas como elementos de entrada a un
proceso. (INPUTS)
e Almacena información, actúa sobre los datos para generar y producir informacióii.
(PROCESSING)
e Distribuye información elaborada para el usuario final (directores, ejecutivo:;,
administrativos, etc. (OUTPUTS).
Por tanto para ser eficaz, debe realizar de forma sistemática cu~atro tipos de
funciones gerenciales: recogida y registro, acopio o acumulación, tratamiento o
transformación y difusión de la información. (Heredero y otros, 2.004).
1. Recogida de Datos: Es la actividad de registrar o captar la información para que
pueda ser utilizada de forma adecuada con posterioridad, sin errores y con el menor
costo posible.
2. Acopio o acumulación. Consiste en agrupar informaciones recogida:; en lugares o
momentos diferentes del tiempo, en espera de ser tratadas e!n cantidades
económicamente convenientes o en el momento más adecuado.
Desde el punto de vista general, la información contenida en u11 Sistema cle
Información puede ser de tres tipos diferentes:
e Informaciones elementales o datos de base, que representan todo tipo cle
informaciones que no han sufrido tratamiento alguno, excepto su registro en iin
soporte físico adecuado.
e Información elaborada o de resultados: información directamente utilizable por los
miembros de la administración de la empresa para tomar decisiones.
m Información sobre tratamiento: definen operaciones de transformación a realizar
sobre los datos de base y que permiten diseñar los procesos manuales o
automáticos de obtención de los resultados anteriores.
3. Difusión de la información: Consiste en crear informaciones elaboraclas con vistas
a su explotación para la dirección y gestión. Una vez elaborada la información tieni?
que llegar a los lugares donde se adoptan las decisiones, debiéndose almacenar di?
forma que esté accesible cuando se necesite, ya que de nada sinre conocer la
existencia de una determinada información si no se puede acceder a ella o SI?
encuentra fuera de nuestro alcance.
El problema de la difusión consiste en responder a tres preguntas esenciales; cóm~s
difundir los resultados, cuándo y a quién. La difusión de la información debe realizarsl?
de manera legible y en el soporte adecuado, en el momento en el que sle precise, y 3
quienes la dirección de la compañía autorice a su acceso (Heredero y otros, 2.004).
En esta investigación se demostrará la descripción del procedimiento del tratamientms
o transformación de la información, de igual manera se citará la teoría investigada sobr,?
la difusión de la información. Representa una ardua labor que concentra muchas
horaslhombres dedicadas a levantar este proceso.
Considerando el estudio sobre la gestión de mantenimiento dentro cle los talleres
Centrales de Lagunillas en PDVSA y para dar cumplimiento al objetivo específico d?
examinar los tiempos de reparación de los equipos en el área estudi,ada, se hac?
necesario reseñar previamente la teoría que a su respecto las Normas COVENllJ
(3049-93: 1993) enfocan sobre las definiciones básicas del mantenimiento y sus
tiempos de reparación.
2.4. Mantenimiento.
A-.
O-. , y.:¡: CAP~TULO II MARCO TEORICO .\ -
L. - Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un Sistema
Productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.
COVENIN (3049-93: 1993).
2.4.1. Gestión de Mantenimiento.
Es la efectiva y eficiente utilización de recursos materiales, económicos, humanos y
de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento. COVENIN (3049-93: 1993).
2.4.2. Políticas de Mantenimiento.
Son los lineamientos para lograr los objetivos de mantenimiento. COdENIN (3040-
93: 1993).
2.4.3. Objetivo de Mantenimiento.
Es mantener un Sistema Productivo en forma adecuada de manera que pueda
cumplir su misión. Para lograr una producción esperada en empresas de producción y
una calidad de servicios exigida, en empresas de servicio, a un costo global óptimo.
COVENIN (3049-93: 1993).
2.4.4. Trabajos de Mantenimiento.
Son las actividades a ejecutar para cumplir con los objetivos de la organizacióri.
COVENIN (3049-93: 1993).
2.4.5. Ingeniería de Mantenimiento.
Es la función responsable de la definición de procedimientos, métodos, análisis de
técnicas a utilizar, contratos, estudios de costos y los medios para hacer ('1
. - - , CAP~TULO II MARCO TEORICO "\
- ..u
mantenimiento, incluyendo la investigación y el desarrollo del mismo. CO'dENIN (304s-
93: 1993).
2.4.6. Mantenimiento Rutinario.
Es el que comprende actividades tales como; lubricación, limpiezia, proteccióri,
ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta períodos semanales.
Generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los sistemas productivos y
su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos sistemas productivos evitando su
desgaste. COVENIN (3049-93: 1993).
2.4.7. Mantenimiento Programado.
Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los fabricante!;,
constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de
revisión y10 sustituciones para los elementos más importantes de un sistema productivo
a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia
de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente períodos dct un año. Es
ejecutado por las cuadrillas de la organización de mantenimiento que se dirigen al sitio
para realizar las labores incorporadas en un calendario anual. COVElrllN (3049-93:
1993).
2.4.8. Mantenimiento por avería o reparación.
Se define como la atención a un sistema de producción cuando aparece una falla.
Su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando SLS
tiempos de parada. Es ejecutado por el personal de la organización de niantenimiento.
La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser "programad;in
pues implica el aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y equipoij.
COVENIN (3049-93: 1993).
- - CAP~TULO II MARCO TEORICO 0- .: ; /
2.4.9. Mantenimiento Correctivo.
Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la
necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano
plazo. Las acciones más comunes que se realizan son: modificación de elementos de
máquinas, modificación de alternativas de proceso, cambios de especificacione!;,
ampliaciones, revisión de elementos básicos de mantenimiento y cona?rvación. Este
tipo de actividades es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento
y10 por entes foráneos, dependiendo de la magnitud, costos, especializa<:ión necesaria
u otros; su intervención tiene que ser planificada y programada en el tiempo para que su
ataque evite paradas injustificadas. COVENIN (3049-93: 1993).
2.4.10. Mantenimiento circunstancial.
Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre rutinario, programado, averia y
correctivo ya que por su intermedio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un
punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecución, porque los sisterrias atendidos
funcionan de manera alterna; se ejecutan acciones que están programadas en un
calendario anual pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio por la razón anterio,.
Se atienden averías cuando el sistema se detiene, existiendo por supuesto otro sistema
que cumpla su función; y el estudio de la falla permite la programación de su corrección
eliminando dicha avería a mediano plazo. COVENIN (3049-93: 1993).
La atención de los sistemas productivos bajo este tipo de mantenimiento depende n3
de la organización de mantenimiento que tiene a dichos sistemas productivos dentro d'?
sus planes y programas, sino de otros entes de la organización del Sistenla productivci,
los cuales sugieren aumento en capacidad de producción, cambios de procesos,
disminución en ventas, reducción de personal y10 turnos de trabajo. CO'JENIN (3049
93: 1993).
$+-., . -U,, CAPITULO II MARCO TEORICO - ::'{:
2.4.11. Mantenimiento Preventivo.
El estudio de fallas de un sistema productivo deriva dos tipos de averías; aquellas
que generan resultados que obliguen a la atención de los sistema:: productivos
mediante mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regiilaridad y qul.
ameritan su prevención. COVENIN (3049-93: 1993).
El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios disporiibles, inclusl,
los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspeccione:;, revisiones,
sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, u otras. SJ
objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las falles. COVENIId
(3049-93: 1993).
2.4.11.1. Niveles de Mantenimiento Preventivo de los Sistemas Productivos.
Nivel 1.
En este nivel se describe el mantenimiento que involucra servicios básicos y las
actividades de prevención, que no requieren desmontaje, apertura o parada del Sistema
Productivo, así como registros de parámetros operacionales y la conservación de los
aspectos de Seguridad Industrial, Higiene Ocupacional y Ambiente. Por ejiemplo: Todas
las actividades dirigidas a la conservación externa, inspección visual, coinpletación de
niveles de fluidos de lubricación y10 enfriamiento de los equipos, orden y limpieza del
sistema productivo en general. PDVSA (MR-02-02-03. Manual del Proceso de
Mantenimiento de Rutina. Niveles de Mantenimiento. Año 2008).
Nivel 2.
En este nivel se describen todas las actividades de inspección no intrusivzr,
pruebas, ensayos no destructivos, mantenimiento de elementos que requieran o no
paradas del Sistema Productivo y adicionalmente, monitoreo, registro de datos de
mantenimiento y confiabilidad que permitan establecer la condición del elemento. Las
paradas en este nivel no comprometen la continuidad operacional o el arranque del
Sistema Productivo. Ejemplo: cambio de elementos consumibles. PDVSA (MR-02-02-
03. Manual del Proceso de Mantenimiento de Rutina. Niveles de Mantenimiento. Añ'3
2008).
Nivel 3.
En este nivel se describen todas las actividades de inspección intrur;iva. pruebas,
ensayos no destructivos especializados, ensayos destructivos y mantenimiento
preventivo para restituir las condiciones operacionales que requieren, cori o sin parada
del Sistema productivo. La parada en este nivel compromete la continuidcid operacional
o el arranque del Sistema Productivo. PDVSA (MR-02-02-03. Manual del Proceso de
Mantenimiento de Rutina. Niveles de Mantenimiento. Año 2008).
Nivel 4.
En este nivel se describen en general las actividades de restitucian parcial del
Sistema Productivo llevándolo a las condiciones de diseño, que perrnitari prolongar su
vida útil e impliquen parada. Por ejemplo: Fabricación y10 reparaci0n de pieza:;,
armado y reparación de conjuntos. PDVSA (MR-02-02-03. Manual del Proceso de
Mantenimiento de Rutina. Niveles de Mantenimiento. Año 2008).
Nivel 5
En este nivel se realizan todas aquellas actividades de restitucióri total de las
condiciones originales de diseño, que impliquen parada del Sistema Productivo.
Igualmente, reparaciones del Nivel 4 asignadas a este nivel por razones económicas o
de oportunidad, pudiéndose referir a mejoras o incorporación de nuevas tecnología:;.
PDVSA (MR-02-02-03. Manual del Proceso de Mantenimiento de Rutina. Niveles de
Mantenimiento. Año 2008). El siguiente flujograma permite visualizcir de manera
didáctica, el proceso de clasificación de las actividades de mantenimiento por nivel
. --
...m-*: .- ,+, CAP~TULO II MARCO TEORICO - ,.
Figura. No.2 Niveles de Mantenimiento. Año 2008
Fuente: PDVSA (MR-02-02-03). Manual del Proceso de Mantenimiento de Rutina.
2.5. Períodos de vida de un sistema productivo.
La Norma COVENIN (3049-93: 1993) indica que la vida útil de un sistema productivo
está dividida en tres períodos, los cuales se definen en función del comportamiento d ~ ?
la rata de fallas, de la siguiente forma:
2.5.1. Período de arranque.
Su principal característica es que el índice de fallas decrece a medida clue transcurre?
el tiempo. En este período se encuentran todos los sistemas productivos en eiI
momento de su puesta en marcha y cada vez que a un sistema productivo se le hace
una reparación general comienza un nuevo período de vida con un nuevo período de
arranque. Por lo general se cumple que existe un alto nivel de roturas, 121 confiabilida~l
es muy baja y con la corrección de los defectos de fábrica la frecueiicia de falla:^
" ,e$ CAP~TULO II MARCO TEORICO .ia- k: *
disminuye hasta llegar a estabilizarse en un índice aproximadamenl:e constante.
COVENIN (3049-93: 1993).
Las fallas presentadas en este período ocurren debido a defectos del material,
errores humanos en ensamble y componentes fuera de especificación en la
construcción. La política de mantenimiento recomendable es seguir las instruccione!;
del manual de servicio y mantenimiento, dentro de las condiciones estatilecidas en 121
garantía. COVENIN (3049-93: 1993).
2.5.2. Período de operación normal.
Se caracteriza porque el índice de fallas permanece aproximadamente constante ;a
medida que transcurre el tiempo. Este período cubre la mayor parte de la vida útil de u11
sistema productivo y es tan probable que suceda una falla ahora como que suceda mas
tarde. Las fallas son debidas a acumulación de esfuerzos por encima de: la residench
de diseño y de las especificaciones, falta de lubricación, mala operación e imponderable
como lo constituyen las fallas en otros sistemas productivos interconect,ados, materi;a
prima, fluctuaciones de la energía, u otros. COVENIN (3049-93: 1993).
Como es un período de gran duración, da tiempo a planificar bien su rnantenimient~
y las políticas a dictarse deben ser tendentes a mantener los sistemas productivos
aplicando mantenimiento rutinario, programado, circunstancial (si es el caso típico),
atacar averías, corregir averías y a medida que se hagan los estudios y análisis
respectivos a las fallas, tender hacia el Mantenimiento Preventivo. COVENIN (3049-9:):
1993).
2.5.3. Período de desgaste.
Su principal característica es que el índice de fallas aumenta a medida que
transcurre el tiempo. En este periodo las fallas son debidas a fatiga, erosión, corrosióii,
desgaste mecánico, etc.
55
-- .- ,!.:,.fi , CAP~TULO II MARCO TEORICO - -
Cuando un sistema productivo entra en este período, debe someterse a una
reparación general e idealmente se analizan las fallas en función dme los costo!;
asociados a la reparación. Las políticas a dictarse deben ser tendentes al análisis de
'fallas para preverlas, no sin aplicar conjuntamente mantenimierito rutinario,
programado, circunstancial (si es el caso), atacando las averías y corrigid!ndolas hasta
<que el estudio económico lo indique. COVENIN (3049-93: 1993).
Con estas definiciones el autor examinará mejor la razón del mantenimiento dentro
'de los talleres Centrales de PDVSA en Lagunillas y comprenderá sus funciones a la ve;!
que ha de enfocar la importancia de la gestión del mismo para la continuidad operativa
de la unidad. Haciendo énfasis en los tiempos de la mantenibilidad, las mismas Norma:;
'Venezolanas (COVENIN 3049-93: 1993) mencionan el factor tiempo de mantenibilidad
determinando que el mismo es representado por esa holgura de tiemp'o del que si?
dispone para la reparación de un equipo.
2.5.4. Tiempo de mantenibilidad.
El parámetro de tiempo necesario para el estudio de mantenibilidad es el tiempo
fuera de servicio (TFS) o tiempo para reparar (TPR), que se describe conio el intervalo
de tiempo transcurrido desde que el sistema productivo es desconectado hasta que e:;
entregado de nuevo al equipo de operaciones, listo para cumplir su funcii~n. COVENlFl
(3049-93: 1993). Este tiempo puede ser dividido de la siguiente forma:
a) Tiempo de enfriamiento.
Es el intervalo de tiempo transcurrido desde que el equipo es desconec:tado hasta e l
momento en que las condiciones permitan que se ejecuten las acciones d ~ ?
mantenimiento correspondientes. COVENIN (3049-93: 1993).
b) Tiempo de localización de falla.
Tiempo empleado en la investigación del motivo de la falla. COVElVllN (3049-93:
1993).
1:) Tiempo de espera de materiales y repuestos.
Es el intervalo de tiempo utilizado en la localización y puesta en sitio de lo!;
inateriales y repuestos necesarios para subsanar las fallas, y de los instrumentos,
iequipos y herramientas para ejecutar la acción. COVENIN (3049-93: 1993).
id) Tiempo administrativo.
Es el intervalo de tiempo empleado en los diferentes trámites para la consecución dc:
los diferentes recursos necesarios para la ejecución de la acción. COVEFllN (3049-93:
1993).
le) Tiempo de reparación propiamente dicho.
Es el intervalo de tiempo utilizado en la ejecución de la acción de mantenimiento.
COVENIN (3049-93: 1993).
.r) Tiempo de arranque, pruebas y calentamientos.
Es el intervalo de tiempo utilizado en preparar el sistema productivo para ser
(entregado al grupo de operaciones, después que todos los trabajos han concluido y no
(existen más retrasos por efectos de mantenimiento. Todas las políticas dt?
mantenimiento deben ser enfocadas hacia el mejoramiento de la niantenibilidad
mediante la reducción al mínimo de los tiempos descritos anteriormentr:. COVENlFl
(3049-93: 1993). Esto se consigue con planes y programas Óptimos; niano de obríi
calificada, conocimiento integral del funcionamiento del sistema productivo a mantener.
De igual manera engloba la descripción de los procedimientos (le ejecución,
eliminación al mínimo de los trámites administrativos; buen apoyo logística, cantidad
5;'
..-. F$; CAP~TULO II MARCO TEORICO . . 1,<, - a . ..
adecuada de materiales. Así como, repuestos, instrumentos, herramientas y equipos
necesarios para ejecutar mantenimiento, coordinación de las diferentes unidades
técnicas y grupo de trabajo u otros. COVENIN (3049-93: 1993).
2.6. lndicadores de Gestión.
Beltrán (2004) senala que la determinación de los indicadores es un;3
responsabilidad fundamental y medular que reposa en el nivel gerencia1 de la empresa,
en tal sentido, los indicadores de evaluación y control son definidos.
2.6.1. Definición de Indicador.
Son variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su Icogro y para Iia
fijación de metas. Constituyen el instrumento central en el control de gestión. Lols
indicadores pueden ser de carácter cuantitativo o cualitativo. Algunos objetivos, di?
carácter unidimensional, son medibles directamente. Por ejemplo: incrementar al valor
de la empresa, satisfacción de los clientes, optimización de procesos o innovacióii
tecnológica, requieren de uno o más indicadores para su medición. Franch (2001). Eii
la metodología del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) se consideran do!;
tipos de indicadores:
lndicadores de actuación (lead): son aquellos que miden el desenipeño en lo!;
procesos que permiten alcanzar el objetivo.
8 lndicadores de resultados (lag): son los que miden los efectos obtenidos y permite11
determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Francés (2001).
Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores CI
'variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo
;a SUS tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimientc~
ide los usuarios, por lineamiento político, planificado. Beltrán (2004).
2.6.2. Indicadores de Evaluación y control.
Una vez concluido el plan anual de mantenimiento y definidas sus rnetas a corto
plazo, se definen indicadores que permiten (posteriormente en la etapa de evaluación
control) medir los resultados de la gestión de mantenimiento y el desernpeño de lo!;
sistemas productivos.
Son parámetros cuantitativos que varían en función de cuál sea el proceso o
actividad a considerar deben ser pocos, claros de entender, calculables, útiles para
conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué identificar los factores clave de la!;
operaciones.
Deben establecerse previamente registros de datos que permitan el cálcul~~
periódico de los indicadores, así como valores meta, a los fines de tomar acciones y
decisiones oportunas ante las desviaciones que se detecten. Milano (2005:).
Cuadro No. 1
semestral, anual). Responsables de las acciones -- que se derivan del ...
Fuente: Milano (2005)
En función de esta plantilla se puede identificar los indicadores de ev~3luación de I;a
organización de mantenimiento. Siguiendo el mismo orden de ideas puede indicarsi2
cuales deben ser los elementos mínimos de un indicador de gestión, a efectos dl2
ilustración, según el cuadro que sigue.
CAPITULO II MARCO TEORICO ,831 a$_ 2
Cuadro No.2
1 S o correctivo 1 Fuente: Milano (2005)
Serna (2.006) en relación con la selección de indicadores, hace alusión a la
envergadura de esta tarea, indicando la siguiente hipótesis.
2.6.3. Selección de lndicadores
La selección de indicadores es parte fundamental del proceso. Éstos en la
metodología deben ser resultado de un proceso negociado con los usuarios del modelo,
pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para la mejor dirección de la
empresa. Sin embargo, estos indicadores no son muchos como se ha pensado
tradicionalmente. Los indicadores de gestión en el ámbito corporativo son pocos pelo
muy estratégicos, en otras palabras vitales, para diagnosticar la salud de !a
organización. Ellos generan la cascada hacia los demás niveles de la or!ganización, tal
como se ha indicado, hasta llegar a los índices operativos en los equipos o en el puesio
de trabajo, Serna (2.006).
Cita el mismo autor, que los indicadores por ser la medida del estado y desempero
de un macro proceso, proceso o actividad, en un momento determinado e indican $ 1
grado en que se están logrando los objetivos. En consecuencia se entiende por
indicador el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se va a medir o
'-C-"l CAP~TULO II MARCO TEORICO ;3: - --- \....; . .
monitorear. Cada perspectiva está integrada por un conjunto de indicadorea.
Parafraseando las diversas teorías estudiadas en cuanto a los indicadores de gestiór,
puede decirse que los siguientes elementos, constituyen los indicadores propios para I;i
medición de los resultados proyectados.
a) Trabajo: Puede señalarse como el indicador correspondiente de medir las
acciones y actividades llevadas a cabo y las cuales serán sujetas a evaluación, paria
contrastar su ejecución en función de la planificación y organización que SI? ha hecho d~z
las mismas.
Fuente: Milano (2005).
b) Apoyo Logistico: Considerado un indicador que determinará el tiempo invertido
en la ejecución indirecta de las actividades consideradas trabajo.
Cuadro No. 4
t .
- Fuente: Milano (2005).
c) Costo: Indicador financiero que permitirá la medición de los resultados y reflejzir
montos reales de inversión en la ejecución de una obra o actividad específica.
CAP~TULO II MARCO TEORICO :*: 4: U
Cuadro No. 5
1 Costos de mantenimiento 1 EC1 1 (Costo total de mantenimiento 1 costo total del -
ito 1 Costo tot¿il de -
dades producidas -
o 1 costo total de
-- nantenimiento
-- -- Fuente: Milano (2005).
2.6.4. Definición de Gestión
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un entc?
cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una
planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.
(Beltrán, 2004).
2.6.5. Indicador de gestión
Un indicador de gestión se define como una relación entre variable:; que permitl?
observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos
propuestos.
Dicha comparación permite observar la situación y las tendencias de evolución de 1,a
situación y las tendencias de evolución de la situación o fenómenos obsenrados.
Beltrán (2004) ha escogido el área de Mantenimiento, ya que está presente en 1,a
gran mayoría de las organizaciones, bien sea de servicios, o manufactureras.
CAPITULO II MARCO TEORICO 4. -C 1-rl - . '.
1. Área: Mantenimiento
2. Función básica: Garantizar la total disponibilidad de los equipos e instalaciones, todo
el tiempo productivo, de manera que alcancen o superen su vida útil.
3. Clientes: Todas las áreas de la organización.
4. Salida o producto: Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo.
5. Expectativas y necesidades de los clientes: Generalmente, las personas esperan
del área de mantenimiento, entre otras cosas, que no se interrumpa !;u trabajo por
causa de un desperfecto
6. Calidad: Cero repeticiones de mantenimiento.
Para el establecimiento de las decisiones y directrices que mejorarán la gestión dl?
mantenimiento de un departamento en particular, cita textualmente (Beltriin, 2004) qui?
es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas
las estrategias que se emplearán para lograrlos.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones
que permitan hacerlo verificable.
Cuadro No. 6
tifica la meta - 11. llnidades - de medida
el umbral.
t Fuente: Beltrán (2004)
CAPITULO II MARCO 'TEORICO
2.7. Control de Gestión.
Indica Beltrán (2004) que es la actividad encargada de vigilar la1 calidad del
desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, eri
el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todo!;
visualicen una imagen común de eficiencia.
Continúa el precisado autor que el Control de Gestión se concibe sobre una
empresa en funcionamiento y se basa en la continua conversión de información clavi:
en acción proactiva, a través de la toma efectiva de decisiones. Para el ainálisis de los
siguientes aspectos, se ha recurrido al estudio focalizado hecho por Anlonio Francés
(2001).
2.7.1. Objetivos y Fines.
El ser humano tiene la capacidad de establecer objetivos y orientar suij acciones de
manera de alcanzarlos. Cuando establece objetivos imagina una situación futur<a
deseable. En esta obra emplearemos el término objetivo como el más general ' y
definiremos diferentes tipos de objetivos. Francés (2001).
2.7.1 . l . Objetivos.
Estados o situaciones que se desean alcanzar. Los objetivos de uria empresa o
corporación son los logros que sus gerentes y trabajadores tienen planteados y qul?
esperan alcanzar. La palabra objetivo se utiliza para describir situaciories concretas
que se desean alcanzar, como adquirir una vivienda o alcanzar determinad's
participación de mercado, las cuales dejan de ser objetivos en el momen1:o en que so11
alcanzados. Francés (2001).
Estos objetivos los denominaremos temporales. También se utiliza el término
objetivo para definir situaciones o estados que nunca se alcanzan plenamente. Soii
cosas como la autorrealización del individuo, o la maximización de la rentabilidad de I Í ~
empresa. Por su naturaleza, no es posible estar seguros de haber logradc~ plenamente,
y siempre se puede pensar que es posible lograrlos de manera todavía más completa.
Este tipo de objetivo se denomina permanente. Contrastan con los objetivo::
temporales, semejantes a las metas. que son fijados para ser zilcanzados 'f
reemplazados por otros. Francés (2001).
Objetivos personales.
Todos los objetivos son, en principio, objetivos personales. Se denominan objetivos
organizacionales a los que son compartidos por los miembros de una organización 3
parte de ella. En las empresas son de particular importancia. Los objetivc~s personales,
individuales. no necesariamente compartidos, de quienes controlan I;a empresa 3
corporación (accionistas y10 alta gerencia). Normalmente, estos objetivos no son
explícitos pero ejercen una influencia importante en el planteamiento de los objetivos
corporativos y la misión de la corporación. Francés (2001).
Estos objetivos incluirían los estados o situaciones que el individuo aspira alcanzar
para sí mismo, sus familiares y allegados: bienestar, riqueza, poder, reputacióri,
autorrealización, seguridad y fortalecimiento de nexos familiares, entre otros. Los
objetivos personales pueden ser permanentes o temporales. De igual manera se hace
mención al estudio de los fines corporativos, a modo de ilustrar la for~nación de un
objetivo. Francés (2001).
2.7.2. Fines
Indica Francés (2001) que los fines son los objetivos permanentes de la empresa.
que presentan una razón de ser desde el punto de vista del interés propio de siis
accionistas y trabajadores. Los fines reflejan la razón de existir de la empresa o
iFz: CAP~TULO II MARCO TEORICO :< -.. - ,.> :<?
corporación, desde el punto de vista del interés propio, y se establecen respondiendo ;a
los objetivos personales de quienes la controlan. Los fines usuales de uria empresa o
corporación (privada) son:
Supervivencia o permanencia
a Benéficos (valor económico)
a Crecimiento
0 Prestigio
Bienestar de los miembros
De éstos, aquellos que una empresa considera como fines últimos son los que
constituyen un fin en si mismos. Los fines instrumentales son aquellos que interesa11
por su contribución a la consecución de los fines últimos. Para saber si u11 fin es último
o instrumental se debe preguntar si esta dispuesto a sacrificar el logro de otros fine:;
para alcanzarlo. Si la respuesta es positiva, se trata de un fin último. Pisr ejemplo, E!I
prestigio será un fin último si se esta dispuesto a sacrificar beneficios o (:recimiento, $4
hasta arriesgar la supervivencia para mantenerlo.
De lo contrario es instrumental. Se pueden plantear diferentes esqumas para 103
fines, de acuerdo con la naturaleza de la empresa. Francés (2001).
e Lineamientos temporales (objetivos, metas y estrategias)
Los lineamientos permanentes y semipermanentes constituyen el marco dentro del
cual se planifican las actividades de la empresa u organización. Para ~!llo, definimos
objetivos temporales, los cuales pueden ser especificados mediante ndicadores y
metas, y se plantean las estrategias para alcanzarlos. La visión nos proporciona u11
macro objetivo, a ser alcanzado normalmente en un plazo de diez años, a partir del cual
establecer los objetivos los objetivos temporales para el mediano plazo, generalmentl3
cinco años. Una vez alcanzados los objetivos, debemos formular otros para los cinc's
años siguientes.
,.-- ; CAP~TULO II MARCO TEORICO , , . r .< i - - I . ,.
Para formular una estrategia y lograr dichos objetivos, dentro del horizonte de tiempo
establecido de cinco años, debemos hacer un análisis externo y otro interr~o. El análisis
externo nos revela las oportunidades y amenazas que enfrenta Isi empresa IJ
organización, en relación con el logro de sus objetivos temporales. Francés (2001).
El análisis interno nos indica sus fortalezas y debilidades frente a las oportunidades
y amenazas. Bajo este lineamiento de ideas se refleja la apreciación de Francés (2001)
en relación a los objetivos temporales.
2.7.3. Objetivos temporales.
Son situaciones a ser alcanzadas en un periodo determinado. Los objetivos
temporales son normalmente de naturaleza multidimensional y se requieren múltiples
indicadores para medirlos. Los objetivos temporales pueden ser de nivel corporativo, de
negocios (UEN) o funcional. Su horizonte puede ser de corto, mediano o largo plazo.
Los objetivos temporales se establecen en función de alcanzar Iti imagen del
objetivo plasmada en la visión. Francés (2001).
tiempo dado en relación con estados o situaciones relevi Verbo (alcanzar, lograr) 1 Suieto (UEN. de~artarnento. etc.). a veces aueda im~líci.io
Directa 1
Ya por ultimo este mismo autor, hace una apreciación bien asertiva a los fines de la
presente investigación en relación a los indicadores, con los cuales el investigador fija
posición y estableces los objetivos propios de este estudio.
67
yF; CAPITULO II MARCO 'TEORICO < 'i - 4 .' . I
Tiempo de espera Número de solicitudes hechas por clicinte interno Proporción de piezas defectuosas lndicadoresderesÜltados: -t
I Número de quejas (%) I * Costos1 Indicadores Proporción de clientes satisfechos e Días de espera promedio mientras se entregan 1 Fuente: Salcedo (2007).
2
2.7.4. Estrategia
Antonio Francés (2001) define La estrategia en forma amplia o restringida.
En forma amplia: Es la definición de los objetivos. acciones y recursos que orientar)
131 desarrollo de una organización.
En forma restringida: Plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia dc:
incertidumbre.
A los efectos de este estudio se enfocará su aplicación desde su definicióri
restringida, pues se propone el establecimiento de planes de acción a fin de optimizar la
gestión de mantenimiento en el área del Talleres Centrales de Lagunillas eii PDVSA.
La estrategia puede ser diseñada con antelación o ser emergente, ciiando surgeri
las acciones emprendidas sin una definición explícita previa. Una estrategia bieri
formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización
que lleva adoptar una posición singular y viable, basada en sus capacid;ides interna$,
(fortalezas y debilidades) anticipando los cambios en el entorno y los posible$,
rnovimientos del mercado y de sus competidores (oportunidades y amenazas)
1-rancés (2001).
e- )g,; CAP~TULO II MARCO TEORICO .,.J: - - . .A
Así de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
"conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa"
m "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios"
e "la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
"una forma de conquistar el mercado"
e "la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzables, subordinándose ;3
los mismos, en la medida en que ayuden a alcanzarse"
e "la mejor forma de insertar la organización a su entorno"
"La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formulia
de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas será11
necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter. Estrategias Competitivas. (1992, p.
121).
Harper y Linch, sostiene que "Establecer un sistema dinámico de anti~:ipación en ciI
que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores eml>resariales e l
el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura err~presarial qul2
apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992, p. 188).
-- ~f,,.. CAP~TULO II MARCO TEORICO - :.e f'
Cuadro No. 9 Cuadro de la racionalización de las Variables
Estructura Organizativa
antenimiento a través de estructura organizativa y
Sistema de Control
Mantenimiento.
Sistema de Información
Indicadores de Gestión
Se estableceran las estrategias de acuerdo a los result,ados obtenidos
Fuente: Salcedo (2007).
MARCO METODQLOGICO
CAP~TULO III MARCO METODOLOGICO << .. ;, ;:, . 2, - - * '.Y,'
MARCO METODOLOGICO
La investigación es un proceso que mediante la aplicación del métcido científico,
Iprocura obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir o
aplicar el conocimiento. Implica el cumplimiento de pasos o fases que el investigador
debe tener en cuenta para construir conocimiento acerca de la realidad que ocupa sil
interés (Tamayo y Tamayo, 2001; Méndez, 2001).
La metodología es un procedimiento general para lograr, de manera precisa, el
objetivo de la investigación; se refiere a la descripción de las unidades técnicas de!
:análisis, las técnicas de observación y recolección de datos y los instriimentos para
recabarlos (Tamayo y Tamayo, 2001). En este capitulo se definen los i?lementos de!
apoyo metodológico del proceso de investigación científica necesarios para lograr el
objetivo general de la investigación.
3.1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN
Al momento de clasificar una investigación, se debe tomar en consideración el
problema planteado y los objetivos a alcanzar. En la presente investigación, se busca
relacionar la Gestión del Mantenimiento de un área operativa con los demáis factores de:
peso que permitan la optimización de la gestión general del departamctnto sujeto EI
c:studio.
Es correlacional debido a que el objetivo general busca precisamen1:e analizar Izi
gestión y el mantenimiento en el área de Taller Central Lagunillas. Los estudio:;
c:orrelaciónales tienen el propósito de medir el grado de relación que existe entre dos ci
.F.. CAPITULO 111 MARCO METODOLOGICO +..$ .- - , -;*
inás variables. A tal efecto, Hernández y Otros (2003), expone que la correlacióii
puede ser positiva o negativa. "Es positiva si a medida que el valor de uria variable sc?
incrementa, también lo hace el valor de la otra, es negativa, si a medida que el valor dr?
una variable se incrementa, el de la otra disminuye". Según Tamayp (Tamayo !/
'Tamayo, 2001), los estudios descriptivos tienen como propósito: "expoiier el evento
iestudiado, haciendo una enumeración detallada de sus características, de modo tal que
(en los resultados se pueden obtener dos niveles de análisis, dependiendo del fenómeno
'f del propósito del investigador".
El diseño de la investigación se refiere al plan o estrategia concebida para darle
respuesta a las preguntas, objetivos e hipótesis de investigación. El diseño que si?
utilizó corresponde al "no experimental". Según Hernández, Fernández y Baptistii
(2003), los estudios no experimentales son: "investigaciones donde no se hace variar
iintencionalmente las variables independientes lo que se hace es observar fenómeno;
tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos".
Como diseño no experimental, este estudio se considera transeccional - descriptivo
de acuerdo a Hernández y otros (2003), ya que los datos se recolectaron en un solo
nstante o momento, es decir, en un tiempo único, donde su propósito es describir la::
,variables de estudio. Además expone que es transeccional - descriptiva "cuando tiene11
como propósito, indagar la incidencia de los valores en que se manifiestan una o má::
,variables". En un estudio no experimental no se constituye ninguna situación sino que
se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalniente por €4
investigador. (Hernández y otros, 2003).
Una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie di?
especificaciones (Selttiz, 1974). Según Tamayo (2001; p.167) la pot~lación es Iia
totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades poseen características eii
!?; a.
CAP~TULO III MARCO METODOLOGICO I . - . ,'
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación. En todo estudio Iia
población representa el universo de la investigación a partir del cual se puede11
generalizar los resultados. Está formada por características que permiten distinguir q
agrupar a los sujetos en estratos similares.
Para efectos de este estudio la población está delimitada al área de Taller Centrzil
Lagunillas, refiriéndose específicamente a los empleados de esta área. Este criterio
surge previa observación directa a esta unidad operativa. En este estudio se trabajtj
con una población finita y accesible, no fue necesario seleccionar muestra
representativa, ni aplicar métodos estadísticos para el mismo; por lo cual se realizó uii
censo poblacional definido.
:3.4.- MUESTRA.
La muestra es en esencia, un subgrupo de la población. Es un subconjunto dt?
ielementos que pertenecen a ese conjunto definido en características: población,
[(Hernández Sampieri y otros, 2003). En esta investigación la selección :;e basó en € 1
(censo realizado al área de Taller Central Lagunillas, es decir, el número cle empleado:;
de este departamento. La muestra representativa es de diez (10) empleados.
:3.5.- TÉCNICAS E INS'TRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
El proceso de recolección de datos en este estudio se realizará, mediante varia:;
técnicas, en primer lugar; un instrumento de recolección de datos tipo cueijtionario para
el desarrollo del primer objetivo, la técnica de la observación de caml30, de forma
directa e indirecta para la consecución del segundo y tercer objetivl2, la técnica
tlocumental fue empleada para el desarrollo del cuarto capítulo, esto permitió generar el
iinálisis y plantear las estrategias expuestas en el quinto y último obj~!tivo. Segúri
'ramayo y Tamayo (2001, p.182), "la técnica de observación a través de encuesta
c:onsiste en la obtención de los datos de interés de investigación mediante 121
interrogación a los miembros en estudio". En este mismo contexto y según el método
de recolección de datos, la investigación se identifica con los estudios de campo, lo cual
según la definición expuesta por Chávez (2001), se orienta a recolectar la informacióri
relacionada con el estado actual de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal
cual se presentan al momento de la recolección; es decir, sin manipular o controla-
variable alguna.
El instrumento de recolección de datos, para el presente estudio fue utilizado bajo IEI
modalidad de cuestionario simple, el cual quedo conformado por treinta y tres (33) ítem:;
con preguntas cerradas; que según plantea el autor antes citado es aqu~rl, donde los;
ctncuestados, previa lectura, contestan por escrito, sin intervención directa de algunzi
persona de las que colaboran en la investigación. En el caso puntual de estzi
investigación, se utilizaron para cada ítem cinco (5) alternativas de respuestas
c:onsiderando la escala de valoración tipo Likert, donde las posibles opciones de
respuesta son diseñadas tanto con tendencias positivas como negativas, er
aproximadamente un 50% cada una, elaboradas de tal manera que permitan a
~!ncuestado escoger entre la que estime más conveniente.
Las cuales se encuentran representadas de la siguiente manera: ( 1) TCl: Totalmente
en desacuerdo, (2) PD: Parcialmente en desacuerdo, (3) NAD: Ni de a.cuerdo ni en
clesacuerdo, (4) PA: Parcialmente de acuerdo, (5) TA: Totalmente de Acuerdo; los
cuales permiten obtener información sobre los diversos indicadores, tal corno se mostró
en el cuadro de operacionalización de las variables.
i3.6.- VÁLIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Para Chávez. (2001, p194) en todo instrumento debe obtenerse la validez de
contenido, que consiste en la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende.
Según Hernández y otros (2003), la validez se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir. En este orden de ideas la validez del
iiistrumento de este estudio, fue obtenida mediante su evaluación por part'e de un total
CAPITULO lll MARCO METODOLOGICO
de tres (03) expertos quienes revisaron la pertinencia de los ítems con la variable eil
estudio y las dimensiones e indicadores establecidos. Las observaciones realizada:;
por los expertos se basaron en el orden de los ítems, y además de la fc)rmulación di?
cada interrogante, es decir, la redacción de la pregunta referida a los ítenis. En línea:;
!generales la estructura del instrumento fue evaluada positivamente. La ccinfiabilidad eij
(definida por Hernández y otros (2003) como el grado de congruencia con el cual SI?
realiza la medición de una variable.
Para el cálculo de la confiabilidad se utilizo una prueba piloto a diez (10) sujetos, qut:
iio forman parte de la población estudiada, los datos recolectados el1 la fase dt?
;aplicación de los cuestionarios fueron procesados mediante la utilización del programa
IIxcel además se emplean las herramientas de la estadística descriptiva utilizando I¿i
ilistribución de frecuencias absolutas y relativas. El cual brindo la aiitomatizacióri
inecesaria para el manejo eficaz de la información obtenida. La confiat)ilidad de lo!;
tiatos obtenidos en la prueba piloto se obtuvo mediante el cálculo del coeficiente dt!
Cronbach (Alfa) y su resultado fue 0,84, para este caso de estudio. Dictio coeficientt!
!;e aplica en cuestionarios con ítems de varías alternativas, tal es el caso de la presente
investigación. Es por ello que se manejo una hoja de cálculo en Excel, utilizando 121
siguiente fórmula:
r t t : Coeficiente Alfa Cronbach
C; : Número de ítems del instrumento
:: si2 : Sumatoria de las varianzas de los puntajes de cada ítems
St2 : Varianza de los puntajes totales
La información recolectada se logró utilizado los cuestionarios aplicados a los
~:mpleados del departamento estudiado, mediante el análisis hecho en el Sistema SAP,
113s costos y cálculos necesarios para establecer los indicadores y generair estrategias
76
+ Y, ., CAP~TULO III MARCO METODOLOGICO .$ @ - L. .-.
que agreguen valor a la gestión investigativa y mejoren de forma global la gestión dol
área investigada. Estos datos han sido analizados e interpretados con el propósito d~
generar una propuesta a fin de dar cumplimiento a los objetivos de est~e estudio. Eil
desarrollo de la presente investigación involucro la realización de los siguit!ntes pasos:
r Identificación del área de estudio a manejar, siendo en este caso a gestión de
mantenimiento.
Selección del objeto de la investigación, especificamente del área de los tallere!;
centrales de Lagunillas, en PDVSA Occidente.
1 Identificación del problema de investigación y formulación de los objetivos de IZI
investigacibn.
4 Estructuración de la fundamentación teórica de la investigación.
e Diseño de los instrumentos de recolección de datos, y realización de un estudio
técnico para la obtención de la validez y de la confiabilidad.
e Realización de un cronograma para aplicar instrumentos diseñados.
e Aplicación efectiva de los instrumentos de recolección de datos
* Análisis a los datos arrojados por el Sistema SAP.
o Establecimiento de indicadores de gestión.
e Procesamiento y análisis de la información.
Discusión de los datos obtenidos.
CAPITULO 111 MARCO METODOLOGICO ' : i t . . * S
- . .
o Formulación de las conclusiones y recomendaciones.
