APUNTES DE CÁTEDRA ASIGNATURA : ADMINISTRACIÓN DE … _1_.pdf · UNIDAD I – PARTE GENERAL 1. Función Administración de Personal. Evolución histórica. Vinculaciones con otras

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I –PLAN 2.003 1 C.P.N. y L.A.P.ALBERTO EDUARDO TEJERINA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA

Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y

Sociales

APUNTES DE CÁTEDRA

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I – PLAN 2003

SALTA – 2008



ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I – PLAN 2.003

PROGRAMA UNIDAD I – PARTE GENERAL

1. Función Administración de Personal. Evolución histórica. Vinculaciones con otras disciplinas.

2. Organización del área de Personal en la empresa. Relaciones con otras áreas organizacionales

UNIDAD II – ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO

1. El Análisis de Tareas. Objetivos. Técnicas. 2. La Descripción y Especificación de Puestos de Trabajo.

Objetivos. Técnicas. 3. Evaluación de Puestos de Trabajo. Objetivos. Técnicas.

UNIDAD III – PROCESO DE EMPLEO DE PERSONAL

1. Políticas de Empleo. Pronóstico de necesidades. Problemas. 2. Reclutamiento. Fuentes. Técnicas. 3. Selección de postulantes. Técnicas. Problemas. 4. Ingreso. Inducción. Seguimiento de las incorporaciones

UNIDAD IV – DESARROLLO DE PERSONAL

1. Planeación del desarrollo. Elementos. Problemas. 2. Capacitación. Planificación. Técnicas. Evaluación. 3. Evaluación del desempeño. Técnicas. Problemas. Detección

de errores. 4. Movilidad interna. Transferencias. Rotaciones. Promociones.

Técnicas de promoción.

UNIDAD V – REMUNERACIONES

1. Concepto. Evolución. Vinculación con la evaluación de puestos y del desempeño.

2. Sistemas básicos de asignación de remuneraciones. 3. Incentivos. Tipos. Prestaciones complementarias.

UNIDAD VI – RELACIONES LABORALES

1. Antecedentes históricos. Organizaciones patronales y de trabajadores.

2. Higiene y Seguridad en el trabajo. 3. Conflictos. Rol del Estado. Función Pública.


BIBLIOGRAFÍA

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UNIDAD I – PARTE GENERAL

1. Función Administración de Personal. Evolución histórica. Vinculaciones con otras disciplinas.

2. Organización del área de Personal en la empresa. Relaciones con otras áreas organizacionales

Función Administración de Personal. Evolución histórica.

Vinculaciones con otras disciplinas.

Concepto:

tarea . Concebir para Rama de la

Administración

. Dirigir

. Coordinar

. Controlar

a) Personal eficiente y

estable b) Clima social favorable c) > participación en

responsabilidade s

La función de personal es un subsistema que tiene por objeto obtener y desarrollar los recursos humanos apropiados para los fines de la organización, aconsejar adecuadamente a la línea, organizar un buen mecanismo de comunicaciones y de relaciones humanas, establecer remuneraciones equitativas, servicios para los empleados y operarios, hacer respetar tanto la autoridad como la seguridad y mantener vínculos cordiales y de entendimiento con las entidades gremiales y sindicales.

Objetivos:

• Económicos: > eficiencia con < costo posible

• Sociales: realización del ser humano en un marco satisfactorio

• De Investigación: desarrollo de técnicas y procedimientos

Evolución histórica:

• Fase de llevar registros

• Fase de servicios al empleado (2ª y 3ª década SXX) (paternalismo, anti sindicalismo)

• Fase de toma de decisiones en materia de personal (4ª década SXX) (relaciones con empleados y sindicatos)

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I –PLAN 2.003 7

C.P.N. y L.A.P.ALBERTO EDUARDO TEJERINA

Retroalimentación

Ciencias de la Administración = Ciencias Sociales = Ciencias Inexactas Vinculaciones con otras disciplinas:

• Filosofía: (madre de ciencias) – donde nacen los grandes enfoques de la vida; etc.

• Sociología: estudio de fenómenos sociales y sus leyes; grupos sociales.

• Psicología: (a nivel personal y a nivel social) comportamiento, motivación, empleados, etc...

• Medicina: enfermedades profesionales, prevención de accidentes, exámenes pre-laborales, etc.

• Historia: relación de soluciones a problemas que se plantean; etc. • Antropología: características de los grupos humanos, etc. • Matemática: cálculos de índices, curvas, histogramas, etc..

EL AREA DE PERSONAL EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN

A partir de este título, indistintamente, nos referiremos al área de personal denominándola: Administración de Personal, Departamento de Personal, Dirección de Personal, Gerencia de Personal, Oficina de Personal, Departamento de Relaciones Industriales, Área de Psicología Ocupacional u otro nombre afín, las que por otra parte se utilizan en los distintos textos a los que se puede recurrir en esta asignatura.

La función de la Administración de Personal abarca dos aspectos que pueden ser realizados por distintos servicios:

- Servicios de Dirección Científica : encargada de las funciones técnicas y administrativas (documentación, gestión de salarios, disciplina, transferencias, despidos, etc.) Se preocupa del rendimiento.

- Servicios Sociales: encargada de manejar el factor humano en relación a : contratación, higiene, seguridad, formación, análisis de tareas, etc.. Se preocupa de la moral humana.

UBICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Proceso

Dinámico

Planificación

Acción

Control

Información

Decisiones


a) Según su Función: Existe en la organización, no tiene a su cargo responsabilidades

relacionadas con las actividades primarias, son distintos de los departamentos de línea.

Son unidades auxiliares, prestan servicios especializados, desarrollan actividades subsidiarias. (no por ello menos importantes).

Hay que distinguir en que lugar se encuentra ubicada: ¿Es un sector o área de línea o un staff? Su función de organización, o sea concebir, dirigir coordinar y controlar es básicamente de staff, es decir que coordina pero no decide, debe asesorar y apoyar a los sectores de línea en el manejo de seres humanos. (No debemos dejar de lado que muchos estamentos de línea desligan responsabilidades al Administrador de Personal). La función de la Administración de Personal es analizar los antecedentes del personal, verificar los mismos, tomar exámenes, etc. pero la decisión la toma el supervisor del área o dueño de la empresa, en su caso. Sólo participa en la toma de decisiones si se la analiza colectivamente. Todo esto tiende a dotar a la empresa de personal eficiente y estable.

No obstante lo señalado precedentemente, debemos destacar que en relación a los empleados de su propia área, su comportamiento es de línea, pero no lo es para el resto de la organización.

Todos quienes tenemos empleados a cargo realizamos Administración de Personal (aunque hoy se tiende a decir Gestión de Personal o de Recursos Humanos); de modo que es esto lo que estamos haciendo con sólo dar una orden a un subordinado en cualquier área y controlar su ejecución, ya que ello implica manejo de personal (función de supervisión).

En relación a la función de Coordinación, se ocupa de ordenar metódicamente las actividades en todas las áreas de la organización.

b) Según su tamaño: La ubicación de la Administración de Personal depende también del

tamaño de la organización: pequeña, mediana o grande, de modo que la empresa delimita las funciones de la Administración de Personal.

Las pequeñas empresas: por lo general, son unipersonales o familiares. En ellas el dueño, se ocupa “personalmente” de la función personal, con todas las actividades psicológicas, técnicas, administrativas y legales efectuadas de un modo sencillo y a veces con ayuda de un Contador.

Las medianas empresas: el jefe no puede ocuparse personalmente, delega su función a colaboradores, conservando el control sobre ellos.

A medida que la organización es mayor, se crea la unidad de Administración de Personal, que es una gerencia o un departamento en esta envergadura de empresas.


Gerencia General

Dpto de producción

Dpto de Administración

Personal Contabilidad

Costos Liq. de Sdos

La gran empresa: las actividades de personal por lo general están centralizadas en un solo servicio a cargo del Jefe o Director de Personal . Esto presenta las siguientes ventajas:

• El Director de Personal está subordinado a la Dirección, lo que le da más libertad frente a las direcciones técnicas y comerciales, y puede tener un recurso directo en caso de problemas sociales que demanden una solución rápida.

• Garantiza más unidad de acción.

• Esta función puede ser delegada a una persona de gran competencia y especializada en ese campo.

La gran empresa (otro enfoque): la función está generalmente descentralizada. Pudiendo presentarse algunos de los tipos de estructuras siguientes:

1. Cada sucursal tiene un servicio autónomo. la desventaja es la falta de unidad de acción frente a distintas problemáticas (p.e. el plano sindical).

2. Un director general y jefes en c/ sucursal. La desventaja es la falta de contacto con las distintas realidades.

3. Hay un Consejero Asesor del Directorio, y en c/ sucursal existe un jefe dependiente de los directivos de esa sucursal. El primero limita sus actividades a sus relaciones con el exterior, determinación de grandes líneas de política social, aconsejar a los directores en materia de políticas y métodos. Sus relaciones con los jefes de las sucursales son funcionales, pero no puede ordenarles, sólo por vía jerárquica.

Para facilitar la coordinación de las políticas, una gran empresa puede haber previsto los siguientes:


Comité de directores de fábricas: se reúne cada 3 meses. Comité de jefes de personal de las fabricas: se reúne todos los meses y tiene por objetivo el cambio de informaciones y experiencias.

ORGANIZACIÓN INTERNA:

1. Servicio social y servicio de personal: La función de personal comprende dos aspectos:

• Dirección científica del personal • Aspecto social

2. Estatuto y rol de la Dirección de Personal Esta función pertenece a todos que ejercen una responsabilidad y una autoridad dentro de la empresa.

La autoridad de Dirección de Personal aconseja, documenta, propone a la jerarquía directa, pero no administra.

En ningún escalón jerárquico, los miembros de la Dirección de Personal ejercen una autoridad directa sobre los trabajadores, con excepción de los propios de su esfera de acción.

Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.

El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad en el entorno laboral varía de una organización a otra.

Es probable que la función más delicada y de mayor importancia, del departamento de personal, sea obtener el apoyo de los gerentes clave. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas.

Las misiones que pueden ser desarrolladas por la Dirección de Personal, podrían ser las que siguen:

• Aconsejar e informar a la Dirección Superior los problemas humanos de la empresa, ayudar a solucionar, formular y coordinar políticas y procedimientos relativos al personal.

• Estimular, educar, aconsejar, ayudar, informar a ejecutivos.

• Selección, disciplina, despidos, promociones, reclutamiento, capacitación, etc. del personal de la organización.

• Guardar contacto y vigilar el establecimiento de buenas relaciones con los delegados del personal

3. Estructura de la dirección de personal:


La estructura de la empresa es el conjunto de sus servicios y de las relaciones orgánicas que existen entre los mismos, lateral o verticalmente, del jefe al ejecutante. Es una disposición de elementos, o sea un conjunto de personas y de medios. Es indispensable para cumplir con los objetivos de la empresa. Cabe destacar que este concepto de estructura debe estar adaptándose constantemente al entorno.

Este esquema es un ejemplo, obviamente va a depender del tipo de organización.

Servicio de mano de obra: - Determina: reclutamiento, selección, contratación y afectación a los

puestos de trabajo

- Consejero en promoción, cambios, despidos etc. - Establece reglamentos - Tiene el fichero del personal

• Servicio psicotécnico

- Aplica test de selección

- Aconseja a ejecutivos de reclutamiento y promociones - Estudia la adaptación del hambre a las maquinas y condiciones de

ambiente - Analiza puestos de trabajo

• Servicio medico – social

Encargado de la adaptación fisiológica del hombre con su trabajo y del trabajo al hombre

- Examen medico

- Vigilancia de higiene - Control medico

- Previsión de accidentes de trabajo - Educa al personal - Previsión de accidentes

• Servicio de aprendizaje y formación:

- Dirección de becas de trabajo

- Gestión de biblioteca técnica - Relación con organismos de enseñanza

- Forma a supervisores

- Elabora sistema de remuneración

- Calculo de sueldos

- Incentivos

- Relación de la empresa con organismos profesionales - Concepción y paliación de un plan de información: periódicos,

folletos, etc. - Examen de litigios y conflictos con el personal


Servicio social: - Seguridad social - Obras sociales - Higiene y seguridad

• Servicio de vigilancia y protección de las instalaciones.

Concepto: Es la rama de la Administración General que tiene por

objetivo:

Concebir

Dirigir Actividades y Políticas

Coordinar

Controlar

Lo cual lleva a: tener personal eficiente y estable, crear un ¨Clima Social ¨ favorable y una mayor participación (o asunción) de las responsabilidades.

Estos objetivos pueden ser:

a) Económicos: Administración de Personal debe contribuir al aumento del resultado de la Empresa, este no se mide únicamente por ganancias sino por: 1) Nivel de Sueldos; 2) Contribución de la empresa al Producto Nacional y consecuentemente 3) al desarrollo del país y bienestar de la población.

b) Sociales: No debe descuidar al hombre, debe posibilitarle

desarrollarse como persona humana, satisfaciendo sus necesidades y aspiraciones. Estas son:

Salario Justo

Económicas:

Seguridad ⇒ Estabilidad de empleo

Necesidades

Sociales y

Psico-sociales

-Tarea acorde a la participación social y sentirse copartícipe. -Respeto y dignidad, tanto a

superiores como a compañeros

y por las tareas que realizan. -Afirmar personalidad por mayores responsabilidades -Perfeccionamiento profesional y promoción jerárquica


c) Investigación: Contratar personal eficiente (competente e idóneo),

cursos de formación, promociones, transferencias, crear, mantener,

desarrollar relaciones armónicas con sindicatos y personal.

Desarrollar al máximo personalidad empleado desde el punto de vista físico y social en relación con su trabajo.

Información y asesoría

Funciones y Servicios Control

Apoyo, cursos, contratación, etc.

Estimular

Ayudar

Misiones Educar

Aconsejar

Informar

Relaciones con otras áreas organizacionales.

El área de Personal se relaciona con distintas áreas de la organización, dado que debe asesorar a todos los sectores en casos de: aumento o disminución de la producción; en los casos de licencias prolongadas por diferentes causas y que pudieren alterar los rendimientos sectoriales esperados o definidos; cuando un empleado está próximo a jubilarse; si una empleada se encuentra embarazada; ante la probabilidad o la ocurrencia de accidentes; frente a promociones de empleados; cambios en la composición de la fuerza laboral; cambios en las demandas de los empleadores ; cambios en los requerimientos organizacionales o gubernamentales; etc.


UNIDAD II – ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO

1. El Análisis de Tareas. Objetivos. Técnicas. 2. La Descripción y Especificación de Puestos de Trabajo.

Objetivos. Técnicas. 3. Evaluación de Puestos de Trabajo. Objetivos. Técnicas.

1.- Análisis de tareas. Objetivos y Necesidades.

Metodología CONCEPTO:

METODO SISTEMATICO PARA DETERMINAR DE FORMA PRECISA EL CONTENIDO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ES UN METODO PARA OBTENER HECHOS (DATOS OBJETIVOS) SU OBJETIVO NO SON LAS PERSONAS. POR SI SOLO NO RESUELVE NINGUN PROBLEMA ES UN MEDIO, NO UN FIN EN SI MISMO

ANALISIS DE TAREAS

OBJETIVOS:

MEJORA DE LA ORGANIZACION

BASES PARA UNA SELECCIÓN OBJETIVA

PROGRAMAS DE FORMACIÓN

CLASIFICACION DE PUESTOS

LINEAS DE PROMOCION

PROGRAMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE

DETERMINACIÓN DE SALARIOS OBJETIVOS (VALORACIÓN)


1.- El Análisis de Tareas

* En otros términos: - Es un método para obtener hechos (datos objetivos) - Su objetivo no son las personas - Por si mismo no resuelve ningún problema - Es un medio, no un fin en si mismo.

¿A qué se refiere el “contenido” de un Puesto de Trabajo? • Identificación

• Contenido

• Operaciones

• Requisitos

Análisis de tareas

El análisis de tareas es un término que cubre diferentes técnicas orientadas a describir las interacciones entre las personas y los entornos de una manera sistemática. El análisis de tareas se puede definir como el estudio de lo que un usuario tiene que realizar en términos de acciones y/o procesos cognitivos para conseguir un objetivo. Es por tanto una metodología que esta soportada por un conjunto de técnicas para ayudar en el proceso analítico de recogida de información, organizarlo y usarlo para realizar valoraciones o decisiones de diseño.

Conceptos iníciales:

Una de las premisas de cualquier aproximación con la que abordemos el diseño es la de conocer el usuario y las actividades que realiza.

Esta información se recoge en la fase de análisis de las tareas con una notación que permita su formalización y estudio.

Para ello, consideraremos una tarea como una unidad significativa de trabajo en la actividad de una persona.

El análisis de tareas nos proporciona información muy relevante acerca del sistema a diseñar que a menudo no se recoge con las técnicas de requisitos tradicionales de la ingeniería del software. Dentro del proceso de análisis de tareas, hay dos fases muy importantes:


+ Obtención de la información necesaria para comprender las actividades que realiza el usuario (fase de análisis)

+ Representación de esta información sobre un modelo adecuado (fase de modelado)

Mediante estos pasos, se obtiene una descripción formal del conjunto de acciones que debe realizar el usuario para la consecución de un determinado objetivo o finalidad. Estos métodos parten de las teorías cognitivas para realizar una representación del usuario y su interacción con la interfaz. Se modela su comprensión, conocimiento, intenciones y mecanismo de procesamiento. El nivel de representación depende del modelo concreto (desde tareas y objetivos hasta el análisis de la actividades motoras). En concreto, esta información puede ser muy útil para:

*Comprender el dominio de la aplicación: identificación de las actividades más importantes y sus relaciones.

*Facilitar discusiones interdisciplinares: el conocimiento de las tareas puede ser útil al diseñador, usuarios, analistas, psicólogos, sociólogos, etc.

* Diseño de la nueva aplicación de forma consistente con el actual modelo conceptual, preservando las características más relevantes del funcionamiento lógico.

* Análisis y evaluación de usabilidad. Se puede predecir el rendimiento humano e para identificar problemas de uso.

Definiciones básicas: Objetivo: Es el estado o logro que el usuario quiere alcanzar dentro de

una aplicación. Tarea: Es la actividad necesaria para conseguir un objetivo. Pueden ser

tanto actividades mentales como físicas.

Acción: Es cada uno de los pasos a seguir para cumplimentar una tarea. Podemos considerar una acción como una tarea que no implica una solución de un problema o una estructura de control.

Proceso de obtención y análisis

En el análisis de tareas deberemos identificar las tareas más relevantes del sistema. La obtención de esta información se puede realizar mediante las siguientes técnicas:

1) Entrevistas y reuniones 2) Cuestionarios 3) Observación del usuario en su trabajo 4) Identificación de actividades en el contexto del entorno 5) Estudio de la documentación actual, programas de formación, etc.


Mediante esta técnica, obtendremos información relevante para identificar las tareas. En concreto, nos deberemos centrar en: ^ Información que necesita el usuario para realizar la tarea (qué hacer) ^ Terminología y símbolos del dominio del problema (elementos). ^ Descripción de cómo esas tareas se realizan actualmente (cómo). ^ Casos de uso (situaciones) ^ Tipos de usuarios

El resultado de este análisis es una lista de tareas relevantes con algún tipo de información adicional (atributos, restricciones, preferencias, etc.). De esta información deberemos abstraer aquellos conceptos que son relevantes para el diseño de la aplicación como son:

* El modelo de diálogo: cómo se va a realizar la comunicación persona– computador, bajo qué paradigma y estilo.

* Modelo de tareas: Especificación de las tareas en el sistema nuevo. * Dominio de sistema: Descripción de los componentes y arquitectura

del sistema. * Modelo de usuarios: Identificación del tipo de usuarios, papel

que desempeñan en el sistema y sus interrelaciones. * Propiedades del sistema. Estudio de las características del sistema y de

los requisitos que satisface (seguridad, robustez, etc.).

Métodos de análisis de tareas

Para llevar a cabo el análisis de tareas, podemos utilizar diferentes métodos que se diferencian en el grado de formalismo de su notación, poder de expresividad y finalidad. Si bien todos ellos representan las tareas del sistema, la finalidad del estudio puede ser diferente:

* Métodos de competencia o cognitivos. Estos métodos identifican secuencias de comportamiento correctas, representando el tipo de conocimiento que debe poseer un usuario acerca del uso del sistema. Partiendo de la descripción de tareas generan una especificación del conocimiento del usuario.

* Métodos predictivos para la evaluación del rendimiento humano. Describen secuencias de comportamiento y el conocimiento que necesita el usuario para su ejecución. Análisis centrado en rutinas de comportamiento.

* Métodos descriptivos. Permiten obtener una descripción más o menos completa del sistema a partir de la información obtenida de las tareas.

2.- Objetivos:

Mejora de la Organización Manuales de Organización


Para la

Organización

Bases para una efectiva selección de personal Bases reales para Programas de formación Clasificación de Puestos Líneas de Promoción y transferencias del personal Programas de Seguridad e Higiene

Ayuda a la supervisión Determinación objetiva de salarios (valoración)

Beneficios del A.de T. para el empleado:

Mejor comprensión sobre lo que la organización espera de él Distribución equitativa de cargas Determinación objetiva del salario Base concreta para evaluación del desempeño Guía para auto - mejoramiento Base objetiva para quejas

¿Qué información se busca? • ¿qué es lo que hace?

• ¿Cómo lo hace?

• ¿Con qué fin lo hace?

• ¿Cuándo lo hace?

• ¿Dónde lo hace?

Programa de Análisis de Tareas

• Requiere cuidadosa planificación

• Determinar: grupos de puestos, información a obtener, método/s a utilizar

• Seleccionar y entrenar a analistas (de la organización o externos) • Enfatizarlos beneficios del Programa para los empleados

• Introducción del Programa (oportunidad) • Mantenimiento: revisiones periódicas

3.- Técnicas

3.1.- Cuestionarios

• Respuestas abiertas: quien ocupa el puesto responde con sus propias palabras; ventajas e inconvenientes.

• Elección forzosa (alternativas de selección, pocas): P.E.:”En este

puesto se pasa la mayor parte del tiempo: Sentado – De pie sin


caminar – Caminando – Sentándose y levantándose” (múltiples variantes)

3.2.- Entrevistas

• Libre: sin orden establecido ni directrices; espontaneidad

• Dirigida: temas elegidos de antemano.

• Estandarizada: cuestionario verbal con pautas preestablecidas (facilita posteriores comparaciones)

3.3.- Observación directa

• Informe de analista: observa, escribe y presenta a su jefe; subjetivo.

• Controlada: registros cuidadosos preelaborados; incluye mediciones; más objetivo.

3.4.- Mixto

• Combinación de métodos antes descriptos (práctica más aconsejable); especialmente para validar los datos obtenidos por algunos de los sistemas en particular.

Descripción y evaluación de puestos de trabajo

Recordemos que el ANÁLISIS DE TAREAS lo definimos como el procedimiento sistemático tendiente a determinar de manera precisa el contenido de los puestos de trabajo.

Terminología:

Puesto de trabajo o Cargo: Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de trabajo, especifica e impersonal.

Análisis de Puestos de Trabajo o Cargos: Método lógico consistente que separa las diversas partes que integran un todo, con el objeto de estudiar – en forma independiente- cada una de ellas, así como las múltiples relaciones que existen entre las mismas.

Denominación o nombre del Puesto de Trabajo o Cargo: término con el que se lo conoce (debe ser breve).

Categorías o Nivel Escala: Jerarquía que corresponde al puesto de trabajo dentro de los niveles establecidos en la estructura de la organización.

Ocupación: Familia de puestos semejantes (oficinista, obrero, etc.). Clasificación de Puesto de Trabajo o Escalafonamiento: Agrupación

ordenada que se hace de los Puestos de Trabajo, de acuerdo a la posición que ocupa cada uno según distintos criterios (funciones, jerarquías, sueldos, características jurídicas, etc.)


Requerimientos o especificaciones: Relación de las exigencias que deberá satisfacer la persona para ocupar el puesto de trabajo.

Descripción: Forma escrita en que se consignan las tareas que deberán desempeñarse en un Puesto de trabajo:

1- Genérica, Resumen o Sumario de Puesto de Trabajo: Breve explicación de la actividad mas característica que se

desarrolla en un Puesto de Trabajo �

Sirve para definirlo.

2- Analítica: Relación detallada de las labores que se

deben efectuar en un Puesto de Trabajo �

Lo que hace, cómo y porqué lo hace.

El objeto o funciones que debe cumplir una organización debe dividirse en unidades de manera que un individuo sea capaz de desempeñar efectivamente.

Generalmente en las organizaciones, especialmente las que conocemos en nuestro medio, cada Puesto de Trabajo es una acumulación de tareas que lo van formando y sus requerimientos son los que el poseedor reúne o los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para mantenerlo ocupado; esto es, intuitivamente y no como parte de un proceso deliberado de asignación de responsabilidades, se han ido creando unidades de trabajo.

El análisis funcional de Puestos de Trabajo, describe los puestos en función de:

1º Qué es lo que hace el trabajador en relación con los datos, personas y puestos.

2º Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador. 3º Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza el trabajador. 4º Los materiales, productos, temas o servicios que produce el

trabajador.

Identificación

Contenido del PT Operaciones

Funciones

Denominación de PT + Titular + Situación Orgánica + Jefe Inmediato

Qué + Cómo + Con qué +

Para qué + Dedicación Total

Requisitos Capacidades + Responsabili-

dades + Esfuerzos + Condi-

ciones de Trabajo


La descripción del Puesto de Trabajo contiene los siguientes puntos:

a- Sección de Identificación del Puesto de Trabajo (título del Puesto de trabajo). b- Sección resumen del Puesto de Trabajo (para diferencias y determinar las obligaciones de este con otro) c- Sección deberes del Puesto de Trabajo (deberes y responsabilidades del Puesto de Trabajo que responden a las siguientes declaraciones: Lo que hace el trabajador Cómo lo hace Porqué lo hace

Especificación que se exige a quien efectúa la Tarea:

Varía según las distintas empresas; tenemos:

a- Requerimiento de habilidades: indican habilidad Mental y Manual:

Requerimientos educacionales Experiencia Conocimientos Específicos Características o Habilidades Personales Responsabilidad Habilidad Manual.

b- Exigencias Físicas:

Esfuerzo físico Condiciones de Trabajo Riesgos del Puesto.

Objetivos del Análisis de Puesto de Trabajo:

1- Facilitar la selección en el momento de la contratación 2- Mejorar las transferencias y promociones del personal 3- Adaptar el programa de formación del personal a necesidades reales

� establecer programas de capacitación

4- Servir de apoyo a la evaluación de los empleados y a la normalización de los salarios. 5- Localizar las fuentes potenciales de fatiga, accidentes y enfermedades

� mejorar condiciones de higiene y seguridad.

6- Mejorar las políticas de personal, establecer límites de autoridad, condiciones de promoción, etc.


Métodos de análisis:

Empresa Nueva �

dramatización o teatralización �

supone, en función a la experiencia, como deberían ser las tareas a cumplir en un puesto determinado. Puede traspolarse (o recrearse, o “copiar”) las actividades de una organización en funcionamiento a la nueva.

Empresa en Marcha �

observación directa (quizás es el método mas exacto, es necesario tener espíritu de observación y análisis), encuesta por cuestionario (a cada trabajador se le pide un cuestionario estándar, donde se pide que describa su empelo o puesto de trabajo), entrevistas (es un método de análisis personal) o mixto.

Análisis y descripción de tareas:

Para describir cada una de las tareas se debe: 1º Numerar las tareas en orden de importancia 2º Comentar la descripción con verbo en infinitivo (verbigracia:

archivar, escribir, recibir, etc.) 3º Detallar, en lo posible, que actividades realizar, para qué y cómo

las realiza. Definición del puesto:

La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto se simplifica si éste se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se deberán ejecutar, así como las habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definición del puesto incluye tres fases:

Análisis del puesto.

Aunque un pequeño negocio no posee un diseño tan elaborado como el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su administración. El análisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el análisis del puesto, para así establecer los parámetros de desempeño;. éste incluye la recopilación de todos los hechos que guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil laboral.

Análisis del puesto

1. Nombre del puesto: Clave: 2. Ubicación (localización física, edificio, piso):


Departamento:

Oficina: 3. Jornada de trabajo:

4. Horario de alimentación:

5. Horario de descanso:

6. Jefe inmediato superior:

7. Reporta a: Para:

8. Puestos bajo su mando:

9. Número de empleados en el puesto:

Descripción del puesto. A partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del

mismo que comprende los requerimientos de educación, habilidades o experiencia, responsabilidades del trabajo y la descripción de cualquier condición laboral poco usual. La descripción del puesto proporciona un parámetro para medir qué tanto coincide un candidato con el trabajo a desempeñar.

Descripción del puesto Descripción analítica:

Actividades Días Eventual o

Permanente L M M J V S

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Descripción genérica:

Unidad, grupo, Sistema, Objetivo

Funciones artículo procedimiento o razón

Observaciones

o o técnica de la

persona utilizada función

afectada

1.


2. 3. 4. 5. 6.

Requerimientos: 1. Habilidades.

a) Escolaridad:

Primaria:

Secundaria:

Carrera técnica o comercial (especificar):

Profesional (especificar):

Postgrado (especificar): b). Conocimientos especiales necesarios (especificar):

c) Idiomas: % Lectura % Escritura % Conversación

Necesaria Deseable

d) Experiencia: Puesto: Puesto: No necesaria

Área: Área:

e) Capacitación requerida:

f) Iniciativa:

2. Esfuerzo.

a) Mental y/o visual

Atención normal

Mucha atención

Atención intensa en periodos regulares

Atención intensa y sostenida b) Físico:

Muy poco esfuerzo físico


Esfuerzo físico intenso pero no constante

Esfuerzo físico intenso muy constante 3. Responsabilidad: Necesaria Deseable Operación de equipo y/o herramienta

Uso de materiales

Trámites y procesos

Valores y/o equipo

En la dirección o supervisión de personas 4. Características físicas: Necesaria

Deseable Agudeza visual

Agudeza auditiva

Agudeza olfativa

Capacidad táctil

Habilidad expresiva

Coordinación general

Estatura

Salud 5. Condiciones de trabajo a) Ambiente:

Iluminación

Emanaciones

Humedad Pésimo Deficiente Bueno Excelente

Corrientes de aire

Ventilación

Frío


Calor

Limpieza

Ruido b) Tipo

Eventual

Interior

Exterior

Máquina

100% 75% Mostrador

Vehículo

Sentado

De pie

Escritorio c) Riesgos:

Caídas Cortadas

Mutilaciones

Quemaduras

Golpes Choques

eléctricos

Envenenamientos d) Enfermedades profesionales:

Alergias

Oído

Vista

50% 25%

Elevadas Considerables Escasas Remotas

Elevadas Considerables Escasas Remotas


Sistema respiratorio

Sistema nervioso

Sistema digestivo

Saturnismo

Otros

Perfil del puesto. Identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una

tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras cualidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas con anterioridad.

Perfil del puesto Edad Sexo Estado civil Características psicológicas deseables

Rasgos físicos deseables Escolaridad Idiomas Conocimientos especiales Experiencia necesaria Capacitación Observaciones

La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso positivo para lograr una selección adecuada y ubicación de las personas en los lugares de trabajo que más se adecuen a sus posibilidades y que más útiles resulten para la organización.

Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como están; pero, es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada, realizar las modificaciones, adecuaciones o aplicaciones que correspondan.

Nombre del Horario: Total Horas Puesto: Diarias:

Nombre del Puesto Inmediato Superior:


Dependencia a la que Pertenece el Puesto: Dirección: Personal: Departamento: Sección: Oficina: Lugar de Ubicación del Puesto: (Localidad, calle y Nº):

Tareas: (detallar)

Observaciones:

Apellido y Nombre persona que ocupa el Firma: puesto: Firma: Apellido y Nombre del inmediato Superior: Nombre y Apellido del Analista: Firma:

Lugar y Fecha:

Vamos a considerar el Puesto de Trabajo de una telefonista: Tareas Diarias:

Se realizan en períodos inferiores a una semana:

Orden de Tareas Horas por

Importancia Día 1 Recibir llamadas telefónicas por medio 5

de un conmutador para comunicarlo con el

interno solicitado. En caso de ser para

directivos, preguntar quien habla

2 Informar a los solicitantes 2

inconvenientesodemorasenlas

comunicaciones. Preguntar si espera en

caso de estar el interno ocupado.

3 Realizar llamadas a larga distancias, 1

anotar datos de la persona por llamar en

papel borrador.

] ] ] Total de horas por día 8

Tareas Periódicas:

Se realizan en períodos superiores a una semana:


Orden de Tareas Período

Importancia

1 Llenar formularios de pedidos de

materiales y enviarlas a la firma del jefe

correspóndete.

2 Limpiar los auriculares.

] ] ] Total de horas por semana

Tareas Ocasionales o Eventuales:

Se realizan en situaciones especiales (imprevistas):

Orden de Tareas Ocasión Importancia

1 Solicitar la reparación del conmutador

al personal de mantenimiento a la empresa

que presta el servicio.

] ] ]

Total de horas por mes

Valuación de PT: Determinar valor relativo (igual trabajo ⇒ igual salario)

SISTEMAS

NO CUANTITATIVOS CUANTITATIVOS

Comparación Rangos Comparac.de factores PT con PT

Comparación Clasificación PT Puntuación

PT vs. Escala

DEFINICIÓN

ANALISIS VALORACIÓN PT ANALISIS


METODO SISTEMATICO PARA DETERMINAR VALORACIÓN PT EL VALOR RELATIVO DE LOS PT.

NACIO POR LA PREOCUPACIÓN DE ASIGNAR SALARIOS

ACORDES CON LAS EXIGENCIAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

IGUAL TRABAJO =

IGUAL SALARIO

MAS EXIGENCIAS MAS SALARIO

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA

VALORACIÓN DE PT

VENTAJAS:

OBJETIVAR CRITERIOS PARA ESTABLECER

SISTEMAS DE SALARIOS E INCENTIVOS

• PROPORCIONAR INFORMACIÓN CLARA SOBRE

RELACION PUESTO-SALARIO

ESTABLECER CAUCES OBJETIVOS PARA LAS

RELACIONES LABORALES Y NEGOCIACIONES

COLECTIVAS



MEJORAR EL CLIMA SOCIAL- PRODUCTIVIDAD

• CONTRIBUIR A LOS PROCESOS DE

RECLUTAMIENTO y SELECCIÓN.

INCONVENIENTES:

• RESISTENCIA AL CAMBIO

• FALTA DE SISTEMATIZACION Y DEFINICIÓN DE

LOS PT

• DIFICULTAD DE UNIFICAR CRITERIOS

• DIFICULTAD EN CONJUGAR EL CRITERIO

TÉCNICO CON LA CONVENIENCIA POLÍTICA

• AUMENTO DE LOS COSTES

• IMPEDIMENTOS DE ORDEN SINDICAL Y DE

LEGISLACIÓN LABORAL

SISTEMAS DE VALORACIÓN

CARACTERÍSTICAS COMPARA COMPARA

PUESTO CADA PUESTO

CON PUESTO CON UNA ESCALA

1) Clasifica globalmente

los PT RANGOS O GRADOS O

2) No requiere JERARQUIZACION CLASIFICACION

Especificaciones

3) No es cuantitativo


1) Clasifica los PT por

2) Factores (componentes) COMPARACIÓN PUNTUACION

Requiere Especificaciones DE DE

3) Es Cuantitativo FACTORES FACTORES

SISTEMA DE RANGOS O

JERARQUIZACION

PUNTO DE PARTIDA

• DESCRIPCIÓN DE LOS PT

• CONOCIMIENTO DE SU CONTENIDO POR OTRO MEDIO

QUIEN JERARQUIZA

• UN COMITÉ


EN BASE A QUE

• CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJOS

• CRITERIO PERSONAL S/ IMPORTANCIA

• INTERESES, EXPERIENCIAS,

COSTUMBRES, HABITOS, ETC.

SISTEMA DE RANGOS O

JERARQUIZACION

SISTEMAS

• VOTACIÓN SIMPLE

• COMPARACIONES BINARIAS

VENTAJAS

• SENCILLO DE COMPRENDER

• COSTE REDUCIDO – RAPIDO

ORGANIZACIONES

PEQUEÑAS


• FACILIDAD DE APLICACIÓN MENOS DE 50 PT

INCONVENIENTES

• SUBJETIVO ORG.

• NO CUANTIFICA LAS

DIFERENCIAS GRANDES

• DIFICULTAD EN CONOCER TODOS LOS PT + 50 PT



RANGO, ORDENACION, JERARQUIZACION

VOTACION SIMPLE

PUESTOS JUECES / ORDEN Sumatoria Ordenacion Ordenacion DE TRABAJO SR ¨X¨ SR ¨Y¨ SR ¨Z¨ SR ¨W¨ SR ¨V¨ de Ordenes Media Definitiva

A 1° 1° 4° 3° 2° 11 11/5 = 2,2 2° B 2° 2° 1° 1° 1° 7 7/5 = 1,4 1° C 4° 5° 3° 5° 4° 21 21/5 = 4,2 4° D 3° 3° 2° 2° 3° 13 13/5 = 2,6 3°


SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

LOS PUESTOS SON AGRUPADOS Y CLASIFICADOS DE

ACUERDO CON UNA SERIE PREDETERMINADA DE

CLASES O GRADOS DE SALARIOS

LA DESCRIPCIÓN DE C/U DE LAS CLASES DE P.T.

CONSTITUYE LA ESCALA CONTRA LA CUAL SE

COMPARAN LAS ESPECIFICACIONES DE LOS

DIFERENTES P.T.

EMPLEADOS DE OFICINA:

Clase:

C – 1 Trabajo de oficina rutinario tal como mecanografía, cálculos repetitivos sencillos.

C – 2 Trabajo de oficina de secretaría avanzado, el cual implica considerable criterio, discreción e iniciativa.

C – 3 Supervisión de 3 ó más personas que efectúan trabajos C-1 ó C-2; conocimiento considerable de cierta especialidad (contabilidad).


SISTEMA DE PUNTUACION DE FACTORES

FUNDAMENTOS DEL SISTEMA

1) EXISTEN UNOS FACTORES QUE SON COMUNES A TODOS

LOS PUESTOS de TRABAJO

2) SE PUEDEN ESTABLECER ESCALAS PARA MEDIR DICHOS

FACTORES

3) EN BASE A LOS FACTORES COMUNES SE PUEDEN

COMPARAR TODOS LOS PUESTOS de TRABAJO

4) EN BASE A LA CANTIDAD DE CADA FACTOR SE PUEDE

MEDIR CUANTO POSEE UN PUESTO MAS QUE OTRO

5) EN BASE A LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR Y LA

CANTIDAD DE CADA UNO DE ELLOS SE PUEDE MEDIR EL

VALOR DE CADA PUESTO



PUNTUACION TOTAL = Sumatoria (Ponderación x ptos. obtenidos en cada factor)

PUESTO DE TRABAJO

CONOCIMIENTO XXXX

A Y XXXX XXXX

EXPERIENCIA XXXX N

XXXX

A ESFUERZOS XXXX XXXX

L XXXX

XXXX

I RESPONSABILIDAD XXXX

XXXX

S XXXX

XXXX

I CONDICIONES XXXX

DE XXXX

XXXX

TRABAJO S XXXX

XXXX

MANUAL DE VALORACIÓN

FACTORES PON GRADOS

CONOCIMIENTO XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX

Y

40 XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX

XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX

EXPERIENCIA 1 2 3 4 5 6

XXX XXX XXX XXXX

ESFUERZOS 15 XXX XXX XXX XXXX

XXX XXX XXX XXXX

1 2 3 4

XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX

RESPONSABILIDAD XXXXXXXXXXXXX XXXX XXX

40 XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX 1 2 3 4 5 6

CONDICIONES XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX XXX XXX XXXX XXXX

DE TRABAJO 5

XXX XXX XXX XXXX XXXX

1 2 3 4 5

Conocimiento y Experiencia 40 x 3 = 120 puntos

Esfuerzos 15 x 2 = 30 puntos

Responsabilidades 40 x 4 = 160 puntos

Condiciones de Trabajo 5 x 1 = 5 puntos

PUNTUACION TOTAL 315 PUNTOS



VALOR DEL PUNTO

PUESTOS DE TRABAJO

OPERADOR CENTRAL TELEFONICA

Op Central Fono Of. EstadísticaVALOR DEL PUNTO

100 200 300 400

m

100 200 300 400

m

CONOCIMIENTO Y ESFUERZO RESPONSABILIDAD CONDICIONES DEPUNTUACION EXPERIENCIA TRABAJO TOTAL

2° 1° 1° 3° 150

15 80 15 40

5° 3° 4° 1° 410 200 45 160 5

600 700 800 900 1000 500

M

500 600

Op Central FonoOf. Estadística M



FASES DEL SISTEMA

1) DETERMINAR QUE FACTORES TIENEN EN COMUN

2) ESTABLECER ESCALAS DE MEDIDA DE CADA FACTOR

3) DETERMINAR CUANTO POSEE C/ P.T. DE CADA FACTOR

4) FIJAR LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR

5) CALCULAR EL VALOR DE CADA PUESTO de TRABAJO


UNIDAD III – PROCESO DE EMPLEO DE PERSONAL Políticas de Empleo. Pronóstico de necesidades. Problemas. Reclutamiento. Fuentes. Técnicas. Selección de postulantes. Técnicas. Problemas. Ingreso. Inducción. Seguimiento de las incorporaciones

Políticas de empleo.

Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas permanentes que los directores de una organización han tomado por anticipado y con las cuales se fijan los objetivos de aquella y se señalan los medios para alcanzarlos.

Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas estarán fijadas y la función del área será su revisión, presentando a la máxima conducción de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea necesario.

Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un área de Personal, no tendrán políticas ni procesos.

Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el mercado (guía de Strauss).

A quien buscar?

Qué tipo de persona?

PREGUNTAS

En qué cantidad?

Dónde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?

Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?

Qué sistemas emplear para escoger?

Objetivos:

• Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocación y aptitudes específicas para la prestación de un servicio eficiente en el PT asignado.

Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta satisfecho y colabore.

• Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y ayude a crecer a la organización.

• Generar estímulos p/ desempeño de alta calidad.

• Desarrollar un entusiasta espíritu de pertenencia a la organización según la función social que cumple la misma (definirla).

• Resolver equitativamente los problemas derivados relación.


I) Empleo:

• P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea aprobada)

• Proceso de reclutamiento y selección se hará sin discriminaciones políticas, raciales o religiosas, prestando atención a las aptitudes presentes y potenciales del postulante.

• En el reclutamiento tendrá preferencia el personal de la Org. (Solo si se comprueba falta de idoneidad p/ transferencias o ascensos), se buscará fuera de la organización.

• Selección se tendrá en cuenta. • Calificación

• Promociones

• Cese

II. Realización de tareas: adhesión voluntaria a normas, colaboración espontánea, iniciativa y espíritu de colaboración, respeto de normas de higiene y seguridad.

III. Comunicaciones IV. Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir excep.

prácticas rentadas o trabajadores transitorios, representación sindical. V. Adm. Remuneraciones VI. Desarrollo y capacitación del personal. VII. Beneficios y servicios sociales. VIII. Actualización de las normas políticas.

ELEMENTOS:

1. Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la empresa.

2. Acoso sexual: La mayoría de las mujeres, y algunos varones, han experimentado el acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como empleador o manager, se debe señalar claramente que la firma repudia el acoso sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es inmoral.

3. Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse de que La Empresa brinda las mismas oportunidades a las mujeres, minorías, personas de todas las edades, de todas las religiones, etc.

4. Vestimenta: La vestimenta cada vez es más informal: no obstante, se pueden fijar reglas al respecto.

5. Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede ser flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respecto al margen de horario.

6. Llamadas: Es aconsejable evitar políticas con respecto al uso personal del teléfono. Si tuviese entre sus filas un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos, no solo desde éste.

7. Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Se puede fijar políticas sobre vínculos familiares.


8. Fumar: Establecer una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Debe informarse a los nuevos empleados sobre la decisión de la Empresa.

9. Préstamos a empleados: Establecer un límite en la suma que se encuentra disponible para prestar o adelantar a cualquier empleado, a fin de evitar herir susceptibilidades.

Planeamiento de necesidades.

El planeamiento de necesidades de recursos humanos es una técnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de personal de una organización. Mediante esta técnica los gerentes de línea y los especialistas de personal diseñan planes que apoyen la estrategia de la organización y que permiten llenar las vacantes que existan con una filosofía proactiva.

VENTAJAS:

Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos a corto y a largo plazo. Las ventajas de la planeación de necesidades incluyen:

+ Mejor utilización del personal de la empresa + Permitir que los esfuerzos del área de personal y los objetivos globales

de la organización se establezcan sobre bases congruentes. + Lograr considerables economías en la contratación de personal. + Enriquecer y mejorar la actual base de datos de información del

personal, lo que permite apoyar a distintas áreas y sectores de la empresa. + Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención

de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.

Causas de la necesidad de personal a futuro:

EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES

Económicas Planes estratégicos Jubilaciones

Factores Sociales Presupuestos Renuncias

Tecnológicos Ventas y Producción Terminación de contratos

Competitivos Nuevas Actividades Decesos

Cambios Permisos no Organizativos remunerados

Técnicas de detección de tendencias:


Consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cúales serán las futuras necesidades de personal.

Empleo de expertos Proyección de Otros Métodos tendencias

Decisiones Extrapolación Análisis y planeación informales y rápidas de presupuestos

Estudio formal de Indexación Análisis de nuevasexpertos en el área operaciones

Técnica de grupo Análisis estadístico Modelos denominal computadora

Técnica de Delfos

RECLUTAMIENTO. FUENTES Y TÉCNICAS.

CONCEPTO:

Se conoce como Reclutamiento al conjunto de técnicas y procedimientos tendientes a acercar a la organización al postulante que cumpla más acabadamente con los requisitos y especificaciones determinados para el P.T., para cubrir la vacante que se ha producido en el mismo.

El personal de una organización es el recurso más importante y el que solo puede ser adquirido mediante esfuerzos de reclutamiento más efectivos. Sin embargo, para llevarlo a cabo debe disponerse de información precisa respecto a las cantidades y calificaciones de los individuos necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por lo tanto los requerimientos y el reclutamiento del personal están afectados por la cantidad y tipo de trabajo que se ejecute y por los cambios tecnológicos, organizacionales y de otra índole que puedan afectar el desempeño del trabajo.

Una organización sólo puede poseer trabajo eficiente si es capaz de contratar para cada puesto de trabajo a la persona más calificada, esos individuos pueden ya estar empleados, o no, por lo que las fuentes de reclutamiento serán tanto internas como externas.

La Contratación: es una de las actividades más importantes de la Administración de Personal.

Económicas: Contratac.ineficiente ⇒ MO incompetente, inestable ⇒

⇒ Mal adaptada⇒pérdidas directas e indirectas

Razones

Sociales:MO ineficiente⇒inestabilidad social.Trabajador frustrado ⇒

⇒insatisfecho⇒descontento⇒ factor de problemas


El reclutamiento responde a las preguntas:

1.- A quién buscar?, Qué tipo de persona?, En qué cantidad?

2.- Dónde buscar?, Dentro o fuera?, En ambos lugares?

3.- Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas a acudir?

4.- Qué sistemas emplear para escoger?

1 - A QUIEN BUSCAR?

a) Tomar en cuenta la realidad del mercado de la MO (no ofrecer

menos dinero)

b) Prestar atención a: bajas; empleadas jóvenes y solteras;

empleados varones con antigüedad mayor a 15 años.

c) Composición actual de la planta de personal: muchos empleados

nuevos, muchos empleados antiguos.

2 - DONDE BUSCAR?

Hay un abastecimiento interno

Mercado de MO: zona geográfica, no es estricta la relación oferta-

demanda , depende del número de candidatos.

Cálculo de posibles solicitantes: acudir a Bolsas de Trabajo,

estadísticas p/edades, sexo etc.

Con qué especialidades se puede contar?: la ubicación del Dpto.

depende a veces del lugar de radicación de los especialistas (Ej.

obreros para tallar onix)

Cuántos solicitarán trabajo?: depende del tipo de empresa o actividad.

3 - QUE SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO?

Inducir a personas adecuadas que soliciten empleo

Búsqueda de empleo:

• Obreros nuevos que buscan su primer trabajo (inestables, cambian)


• Obreros ya empleados pero insatisfechos: no salen a buscar

trabajo sino hasta que han quedado sin empleo.

• Trabajador sin empleo: generalmente cesanteados tienden a

ser inestables, buscan sin conocer a fondo las condiciones

FUENTES Y MEDIOS DE CONTACTO:

Fuentes Internas: (Examen de la documentación obrante en la organización)

Un jefe no debe descuidar las fuentes internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciación, es decir al personal que ya se encuentra trabajando, pero debido a que está familiarizado con las deficiencias de los empleados, se tiende a pensar que las personas externas, (de la cual no se conocen las deficiencias) son mas calificados para el puesto, no siendo esto siempre así. Así también, el uso de las fuentes internas permite otorgar oportunidades de promoción a los empleados que permite mejorar la moral de trabajo además de aprovechar las inversiones efectuadas en capacitación realizadas.

También debe considerar la información existente en el área de administración de personal de la organización, especialmente la atinente a antiguos empleados, postulantes desechados en contrataciones anteriores, no olvidarse de aquellas actividades cíclicas o estacionales, presentaciones espontáneas de solicitudes de empleo, etc.

Si bién discrepamos, debemos advertir que algunos autores consideran a las recomendaciones y presentaciones espontáneas de solicitudes de empleos o “curriculum” como si se tratase de postulantes que provinieren de la “fuente externa” y no como sostenemos en este apartado.

Fuentes Externas:

Existen muchas fuentes externas posibles, algunas de ellas sólo pueden usarse para cubrir una variedad de puestos, tales como personal ejecutivo, profesional, técnico, de oficinas y de empleados generales. La fuente específica utilizada dependerá de varios factores, tales como tamaño de la organización, recursos y condiciones económicas. Algunas de las fuentes son:

1. Avisos 2. Instituciones Educativas 3. Agencias de empleos 4. Consultoras 5. Recomendaciones de los empleados 6. Sindicatos 7. Solicitudes espontáneas 8. Agrupaciones profesionales

9. A viva voz


10. Por traslación oral

Avisos: Los avisos son medios de reclutamiento masivos, pero es necesario

que sea utilizado correctamente a fin de lograr que llegue a aquellas personas que le interesan a la organización, para ello se debe tener en consideración que los avisos tienen requisitos de fondo y requisitos de forma que deben ser cumplidos:

Entre los requisitos de fondo encontramos: a. Datos sobre la Empresa, con el cual es posible identificar la

organización , sin embargo a veces a fin de evitar las recomendaciones o los compromisos con terceros se realizan los llamados “avisos a ciego”, en los que no se identifica a la misma.

b. Nombre del Puesto de Trabajo: debe encontrarse más destacado que el resto del aviso, de modo de llamar la atención sobre el puesto que debe ser cubierto.

c. Requisitos de la Persona requerida, que se habrá determinado al efectuar el perfil del Puesto de Trabajo, allí se especificará la edad, sexo, habilidades, conocimientos, capacidades, experiencia, etc.

d. Ofrecimientos de la Empresa , que consisten en monto del sueldo establecido, estabilidad, tickets, y cualquier otra ventaja que acarrea el Puesto de Trabajo.

e. Datos Requeridos del postulante, es decir qué es lo que la organización requiere a fin de analizar y realizar la primera decantación, generalmente consisten en curriculum vitae, carta presentación, etc.

Es preciso tener en gran consideración los Canales usados para efectuar los avisos sobre reclutamiento a fin de evitar las Barreras de comunicación, tales como: realizar un aviso en un medio de difusión no utilizado por las personas a las que se encuentra dirigido, o que no sea entendido por ellos.

Entre los requisitos de forma encontramos: � Ubicación: si se realiza en un diario, se deberá preferir las páginas

impares en el cuadrante inferior derecho. Si el aviso está destinado a personas con determinados requisitos, por ejemplo, que conozca sobre cuestiones económicas, el aviso puede estar publicado en ésa sección del diario. También puede encontrarse en publicaciones profesionales especializadas.

� El diseño del aviso también tiene gran importancia, así se debe tener en cuenta:

o Letras mayúsculas: su uso debe limitarse a destacar sólo aquello de gran importancia, tales como: el Puesto de Trabajo, el nombre de la organización, etc.


o Fondo: el fondo del aviso puede ayudar o empeorar su lectura, así un fondo negro lo hace más difícil que uno claro.

o Claridad: en el texto, de modo que lo que se entienda sea lo que se quiere efectivamente transmitir.

También deberá tenerse en cuenta que se debe cumplir con la regla AIDA que significa:

ATENCIÓN: se debe llamar la atención de los lectores INTERÉS: se debe mover el interés por leer el aviso. DESEO: se debe despertar el deseo por responder al aviso. ACCION: se debe inducir a la acción, es decir, a efectivamente ponerse a contestar el mismo. Debe tenerse presente que también constituyen “Avisos” aquellos “Carteles” (muchas veces rudimentarios) que observamos, con frecuencia, en los edificios u obras en construcción (requieren “albañiles” p.e.), en las vidrieras de locales comerciales (solicitan “cadetes”, “vendedores” p.e.), en los domicilios particulares (piden “niñera” p.e.), etc. Asimismo, también deben considerarse como avisos aquellos que utilizan otros medios, además de los diarios: semanarios, mensuarios, revistas especializadas, boletines editados por los consejos o colegios profesionales. Igualmente, aunque un poco más raros algunos de estos medios han quedado desactualizados o se usan a partir de la dinámica de las comunicaciones como p.e.: cine, radio, televisión, propaladoras, internet, etc. Obviamente, cada uno de ellos se justificará o no, depende el puesto de trabajo en juego, de los recursos con que contamos, del mercado laboral al cual está dirigido, de cuanto deseamos transmitir conjuntamente con el mensaje específico, etc.

Instituciones Educativas

La creciente demanda de personal con alto grado académico en los campos administrativo, científico y técnico ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento más vigoroso en escuelas secundarias, terciarias y universitarias. Estas organizaciones realizan una selección para las empresas. Muchas Universidades poseen bolsas de trabajo que ayudan a los reclutadores a conseguir candidatos calificados y a arreglar entrevistas con ellos.

Agencias de empleos En algunos casos se requiere ayuda (pagando previamente por el

servicio que prestan, obviamente) a estas agencias para solicitar personal, funcionando la agencia en estos casos como una extensión del departamento de personal. Sin embargo se debe considerar que sus costos, políticas y servicios probablemente sean distintos a los de la organización.

Consultoras En aquellos casos en que es necesario reclutar personal con

habilidades o características muy específicas es conveniente recurrir a consultoras que se especializan en estas tareas. Los honorarios por sus


servicios suelen ser sumas considerables, por lo que estas consultoras suelen tener incentivos para realizar una búsqueda muy profunda. Algunas firmas poseen bases de datos que cubren miles de ejecutivos en ésta categoría.

Recomendaciones de los empleados Una alta moral en la compañía permite que los empleados sean

buenos voceros de ella para obtener nuevo personal. Si un empleado conoce a una persona que cumple con los requerimientos del puesto y además tiene interés en trabajar con él, el empleado tiene un interés definido en recomendarlo, poniendo en juego su propia reputación por lo que por lo general no se hacen recomendaciones (o más bien, no deberían) sin estar convencidos de sus aptitudes, beneficiando de ese modo a la organización. Sin embargo también se presenta el inconveniente de la recomendación a amigos o familiares, realizado a ciertos sectores de la organización solicitado como factura de “deudas” por “favores recibidos”, que perjudican a la misma.

Sindicatos Esta es una fuente muy importante sobre todo para los puestos de

trabajo de bajo nivel dentro de la organización. En algunas industrias se efectúa un control sobre el tipo de trabajadores en particular que suministran, a través de sus programas de aprendizaje; sirve también para proporcionar mano de obra para llenar necesidades de corto plazo (mozos, mucamas, etc.).

Solicitudes espontáneas La mayoría de las organizaciones reciben solicitudes espontáneas

por parte de individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y conocimientos, ya sea por carta o personalmente, generalmente por medio de la presetación de un “curriculum vitae”. Este último proporciona -a los interesados- un sumario de sus experiencias de trabajo y de su educación. El hecho que los individuos tomen la iniciativa, puede demostrar un gran interés en la compañía y un deseo de ingresar en ella, que debe ser analizado al momento de buscar personal.

Agrupaciones profesionales Muchas organizaciones y asociaciones profesionales cuentan con un

servicio de empleo para beneficio de sus miembros así como de los empleadores. Generalmente se confeccionan listados de los profesionales que son publicados en revistas especializadas. Así también las reuniones de congresos y charlas profesionales son aprovechadas por los reclutadores.

A viva voz Es uno de los métodos más antiguos de reclutamiento del personal.

Generalmente. se usa en los puertos para reclutar el personal. También en los lugares donde se concentra la mano de obra golondrina (terminales de ómnibus, ferrocarril, etc.).

Por traslación oral


También es una de las técnicas más viejas. Consiste en comunicar a los ocasionales interlocutores de la necesidad de cubrir una vacante de personal; es muy común en puestos de trabajo como los del servicio doméstico, donde el ama de casa comenta con otras (en el almacén, etc.) su requerimiento de personal.

SELECCIÓN DE POSTULANTES:

La selección del personal es uno de los problemas con que se enfrenta toda empresa durante su actividad.

De nada le sirve a la empresa contar con magníficas maquinarias de la más últimas tecnologías, con buenas técnicas de producción, si no dispone de los hombres adecuados para su manejo y realización. Tampoco de nada le sirve al trabajador contar con un empleo si el puesto de trabajo requiere características que él no posee.

El problema de la selección es, por lo tanto un problema fundamentalmente humano. La selección tiene como finalidad:

1. Estudio de las aptitudes y características que requiere cada puesto de trabajo.

2. Descubrimiento de los individuos que poseen estas aptitudes y características.

La selección de personal es un proceso que debe extenderse a todo lo largo de la vida del trabajo; que debe iniciarse antes del ingreso formal en la empresa, continuando con la admisión, orientando al trabajador hacia los puestos en que su trabajo pueda ser más eficaz y seguido después a lo largo de la vida laboral para orientar en los planes de formación más idóneos y en las posibilidades de promoción y de desarrollo personal.

Es el proceso de determinar cuales, de entre los solicitantes del empleo, son los que mejor llenan los requisitos del PT y se les debe ofrecer posiciones en la organización.

TÉCNICAS:


a) Selección a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido, no cumple

requisitos

b) Entrevista preliminar: corta (algunos minutos), se explica lo que la

organización espera de el, trabajo, remuneración. Objetivo: descubrir

actitudes del postulante o candidato con relación a los requerimientos.

c) Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes:

tradicionales, utilidad por puntos biográficos y capacitación previa-datos

personales, se incluyen preguntas etc.

d) Entrevista principal: conversación entre el representante de la firma y el

postulante. Procura descubrir personalidad en armonía con el PT.

Objetivo: recoger información sobre personalidad, aptitud y capacidad.

Proveer al postulante detalles de la tarea, condiciones, premios, políticas

etc. Informar sobre ventajas materiales y sociales

d).1 Tradicional o clásica: es el mas común y menos científico. No hay plan preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.

d).2 Estandarizada: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y desarrollan los puntos juzgados como mas importantes:

*0 historia de trabajo *1 pasado familiar *2 situación social y doméstica *3 situación financiera *4 salud *5 educación y formación

Se busca en el pasado del candidato los rasgos de su personalidad, motivaciones y madurez. Con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el PT que se pretende otorgar

d)3 Por sondeo: las preguntas se realizan de manera que se obliga al candidato a descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio, por ej. vendedores

d)4 No dirigida: Inducen al entrevistado a conversar libremente sobre todo lo que le interesa e) Tests: prueba de carácter científico que permite medir diferentes

características de los sujetos examinados (aptitudes, capacitación, conocimientos, temperamentos, intereses etc) Ponen al descubierto actitudes difíciles de determinar de otra forma. Eliminan la posibilidad de perjuicios. Podrían ser de alguna de las siguientes clases:

- De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos

los casos). - De inteligencia: resultan caros, por ello se utilizan tests breves, no

hay unanimidad en las apreciaciones de sus ventajas. - De aptitud: evalúan la capacidad potencial de aprender.


- De personalidad: son psicológicos. Miden la capacidad para seguir instrucciones, por Ej. mecánicos en la guerra.

- De situación: combinación del test de actuación y del test de personalidad. Colocan al candidato en situaciones idénticas a las reales y observan sus reacciones

f) Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría,

supervisado por el futuro jefe g) Exámen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del

postulante. El médico conoce las exigencias físicos biológicas de los diversos PT.

PROCESO DE LA SELECCIÓN:

El proceso de selección comprende distintas etapas:

1. Preparación: Comprende los siguientes aspectos:

• Estudio de los puestos a seleccionar: este paso se refiere al análisis de puesto de trabajo.

• Determinación del personal necesario: una vez analizado los puestos de trabajo, se determina la cantidad de personal necesario para cubrirlos, mediante división entre la cantidad de horas acumuladas para la realización del trabajo y las horas previstas de trabajo diarias.

• Estudio del mercado de trabajo: se debe analizar el período en que se está por realizar la selección, en relación a si existe mucha gente sin trabajo o lo contrario, y la calificación de los mismos a la que se puede aspirar.

• Preparación del reclutamiento: en función del puesto a cubrir y del análisis del mercado se deberá determinar las fuentes de reclutamiento a utilizar y aplicarlas correctamente.

2. Recepción de ofertas de los candidatos: se deberá analizar la documentación que se hubiere solicitado en general se

incluye:


Curriculum Vitae que debe ser conciso, completo, claro y

convincente.

� Título Profesional, analizando la fecha egreso de la

Universidad a fin de verificar si posee la experiencia solicitada.

� Carta Presentación: que debe contener las siguientes partes:

• Introducción

• Desarrollo: donde deberán destacarse los “LOGROS”

• Síntesis

Solicitud de Empleo

3. Pre-selección: consiste en preseleccionar aquellas solicitudes en que a priori coincida el PERFIL DEL CANDIDATO con el PERFIL DETERMINADO DEL PUESTO DE TRABAJO. A tales fines se deberá efectuar:

• Análisis de antecedentes profesionales, a fin de verificar su coincidencia con las necesidades de la organización.

• Entrevistas preliminar, en la que obtendrá mayor información sobre los postulantes.

• Análisis de las Brechas Laborales, con el objeto de verificar los inconvenientes (enfermedades, inadaptación ,etc.) que pudiera presentar.

4. Selección de la Terna: a tales efectos se realizan los siguientes pasos:

• Entrevistas específicas: estas entrevistas buscan obtener mayor información sobre temas específicos que pudieran tenerse y que pueden influir en la decisión final.

• Verificación de Antecedentes: éste paso consiste en verificar la veracidad de los antecedentes presentados por los candidatos, lo que se realiza a través de llamadas telefónicas o cartas tipo, donde se solicita la confirmación por parte de las empresas y organismos donde el candidato se desempeñó con anterioridad. También se realizan investigaciones de referencias, que consisten en un estudio vecinal.

• Realización de exámenes que consisten en: � Preparación de las normas de los diferentes exámenes.

� Realización de Exámenes o Tests psicológicos, profesionales y médicos, con las cuales se pretende obtener validez, confiabilidad y consistencia de la información obtenida, pudiendo ser:

A. Habilidades Cognoscitivas: Las pruebas cognoscitivas generales miden el nivel de inteligencia abstracta, concreta y espacial. Mientras que las pruebas especiales miden las inteligencia social, verbal y mecánica. entre las pruebas


encontramos las pruebas de Bifactorial ( Spearman): en la que se busca obtener los factores G(está en todas las inteligencias en mayor o menor medida), e (se encuentra en algunas inteligencias, no en todas) y algunos factores de grupo (son limitados y se encuentran en algunos grupos de habilidades) y el de Multifactorial (Thurstone): que dice que sólo existen factores de grupo. La inteligencia puede ser Abstracta (de las ideas), Concreta (habilidad para adaptarse a nuevos hechos), Mecánica (para manejar máquinas), Espacial (para comprender la situación de los objetos en el espacio), Verbal (para expresarse) y Social (para relacionarse). B. Habilidades Físicas y Motoras: en las cuales se intenta determinar las habilidades de coordinación y destreza. C. Pruebas de Personalidad: que en general son pruebas proyectivas y proyectan la personalidad del sujeto entre ellas encontramos: * Rorshach : que consiste en la interpretación de manchas de una hoja. * Test TAT : se muestra una lamina y se pide que haga una historia sobre eso, y generalmente muestra su vida al hacerlo.

* Grafología: estudio de la escritura. * Zondi: son fotos de personas que deben ser interpretadas,

indicando cuales son más simpáticos o más antipáticos.


5. Pruebas de Rendimiento: son realizadas a fin de saber cual es el grado de conocimiento de un trabajo determinado.

6. Simulación y Muestreo del trabajo: es realizar un trabajo determinado en condiciones similares a las reales. (por ej. dar una clase en un concurso docente)

7. Exámen Físico: consisten en pruebas de laboratorio, de agudeza visual, audiometría, radiografías, etc.

8. Redacción del informe final: una vez efectuados los pasos anteriores, se está en condiciones de seleccionar a los tres candidatos con el perfil más adecuado a las necesidades de la organización, para ello se redacta un informe, dirigido a la máxima autoridad de la organización. Esta terna deberá ordenarse de acuerdo a la mayor a menor aptitud para el puesto, que poseen los postulantes, de acuerdo al análisis efectuado, indicando las ventajas y desventajas que presenta cada uno de ellos.

9. Designación: corresponde a la máxima autoridad de la organización tomar la decisión sobre la persona a designar, con el asesoramiento de la persona que efectuó la selección. Las etapas de la designación son: o Reuniones a efectuarse con las autoridades a fin de explicar el

informe final, y las cualidades de cada ternado. o Entrevistas: efectuadas por parte de las autoridades a cada uno de

los ternados. o Toma de decisión: por parte de la máxima autoridad de la

organización. o Formalización de designación: se efectúa a través de un contrato ,

resolución, decreto, ordenanza, etc., según la organización de la que se trate. Por lo general, la designación se realiza por un período de prueba en el cual se realiza calificación y control en forma sistemática, y finalmente se realiza la contratación definitiva.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN :

Entre los métodos de selección de personal tradicionales, encontramos:

1. Impresión subjetiva: es un sistema muy utilizado en el que el seleccionador se basa fundamentalmente en la impresión o apreciación mas o menos superficial de las cualidades del solicitante, esta impresión surge, a veces a partir de una entrevista y sin fundamento de un análisis objetivo. Por ejemplo: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido

2. Información sobre la actividad anterior: sistema basado en la

información obtenida a través de las indicaciones del propio candidato, y a través de personas que conocen su actuación anterior.


3. Formación profesional: sistema basado en la formación profesional, acreditada a través de títulos o diplomas conseguidos y evaluada a través de sus calificaciones en los estudios.

4. Exámenes de conocimientos: se realizan pruebas de

conocimientos teóricos de tipo cultural, normalmente elaboradas de acuerdo al contenido del puesto.

5. Pruebas profesionales: es muy utilizado en los oficios, se elabora

en función de un ejercicio práctico como examen de ingreso, se utilizan períodos de prueba, a través de contratos temporales.

6. Selección a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido.

7. Entrevista preliminar

8. Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes:

tradicionales, utilidad por puntos biográficos y capacitación previa-datos personales, se incluyen preguntas etc.

9. Entrevista principal

• TRADICIONAL O CLASICA: es la más común y menos científica. No hay plan preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.

• ESTANDARIZADA: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y desarrollan los puntos juzgados como más importantes: historia de trabajo, pasado familiar, situación social y domestica, situación financiera, salud, educación y formación

Se busca en el pasado del individuo los rasgos de su personalidad, motivaciones y madurez, con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el trabajo que se le pretende conceder

• POR SONDEO: las preguntas se hacen de manera que se obliga al candidato a descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio. Ej. Vendedores.

• NO DIRIGIDA: induce al entrevistado a charlar libremente sobre todo lo que le interesa

10. Tests

Es una prueba de carácter científico que permite medir diferentes características de los individuos examinados (aptitudes, capacitación, intereses, temperamentos etc) Poner al descubierto actitudes difíciles de detectar de otra manera. Eliminar la posibilidad de prejuicios a. De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a

todos los casos) b. De inteligencia: son casos c. De aptitud: evalúan la potencialidad a aprender


d. De personalidad: aptitud para seguir instrucciones. Son psicólogos

e. De situación: combinación de a) y d) colocan a los candidatos en situaciones inéditas a las reales y observan sus reacciones.

11. Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría, supervisado por el futuro jefe.

12. Exámen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante. El médico conoce las exigencias físicos biológicas de los diversos PT.

ENTREVISTAS:

En relación a las entrevistas, es necesario conocer las características y modos de realizar a fin de aplicarlas durante los pasos de la selección.

i. OBJETIVOS: los objetivos que tiene la realización de una entrevista pueden ser:

0. Reunir información sobre el candidato. 1. Conocer la personalidad y el aspecto físico de los

candidatos.

2. Brindar información a los candidatos.

2. TIPOS DE ENTREVISTAS: las entrevistas pueden ser de distintos tipos Otro criterio de clasificación de estas, que no necesariamente se aplican para selección de personal, sería el sintetizado a continuación:

• SIMPLE: en la que hay 1 entrevistador y 1 entrevistado, por lo general su ventaja es que hay mayor tranquilidad y por lo tanto mayor comodidad para el entrevistado.

• * MÚLTIPLE: en la que hay más de 1 entrevistador y 1 entrevistado, se desea observar la reacción de 1 persona frente a un grupo de personas.

• * EN GRUPOS: en la que hay 1 entrevistador, y más de 1 entrevistado. Se realiza para buscar la conducta de un líder.

• * EN CADENAS: en la que hay 1 entrevistado y mas de 1 entrevistador, pero en distintos momentos (uno por vez), la ventaja es que hay mayor objetividad).

• * AMBULATORIA: son entrevistas que se realizan en distintas partes de la empresa para ver el modo en que la persona se adapta al ambiente.

3. PASOS DE LA ENTREVISTA: las entrevistas deben ser realizadas cumpliendo con los siguientes pasos:

Planificación de la entrevista, que consiste en realizar previsiones de cuestiones de fondo y de forma:


0. Cuestiones de Fondo: 3. Especificaciones P.T.: se deben conocer las especificaciones antes de

realizar las entrevistas, a fin de saber hacia dónde enfocar las preguntas a realizar.

4. Repasar el Curriculum Vitae y la Solicitud de Empleo del entrevistado, en forma previa.

5. Perfil: conocer el perfil del puesto de trabajo.

1. Cuestiones de Forma: 6. Prever la realización de la entrevista en un ambiente apropiado. 7. Prever una sala de espera, evitando que el tiempo de espera

sea demasiado prolongado. 8. Evitar que el tiempo de cada entrevista supere los 45 minutos. 9. Evitar las interrupciones. 10. Saber Nombre y título del entrevistado.

Familiarización: Romper Hielo en el inicio de la entrevista.

Formulación de preguntas: enfocar las preguntas a la obtención de la siguiente información:

a. Experiencia Laboral b. Educación - Capacitación c. Intereses - Motivaciones d. Uso tiempo libre e. Hacer preguntas abiertas, no sugerir las respuestas, no

escribir, se puede usar formularios. Cierre de la entrevista: se debe dar información al entrevistado acerca de los pasos a seguir a fin que éstos sepan el tiempo de espera que pueden llegar a tener en caso de ser pre-seleccionados. Revisión: una vez finalizada la entrevista, el entrevistador deberá realizar las anotaciones que considere más importante y sus impresiones sobre el entrevistado.

INDUCCIÓN

Introducción

Es indudable que la imagen inicial que toda persona se forma al ingresar a cualquier grupo humano, es generalmente decisoria en cuanto a su conducta inmediata en el mismo y los efectos que le producen le marcan su comportamiento con el grupo, ya sea para integrarse o no en forma inmediata, para sentirse incómodos e insatisfechos o prontamente integrados y comprometidos con su equipo.

Esta situación se siente más aún cuando una persona ingresa a una nueva actividad laboral; frente a un grupo de personas desconocidas con las que tendrá que desarrollar una actividad durante una jornada de trabajo, que por lo general le absorbe la mayor parte de las horas diarias. Es por ello que, en una institución o en la empresa, este proceso, iniciado con el reclutamiento no concluye hasta que el nuevo empleado haya


superado el periodo de prueba y haya sido confirmado en su puesto por tiempo indefinido. Es por ello muy interesante, para la organización, situar –a su nuevo miembro- en las mejores condiciones para su eficaz desenvolvimiento en el puesto de trabajo que se le ha confiado, reduciendo el riesgo que produce el shock inicial, por el cambio de trabajo, que pueda perjudicar la –a veces- costosa y laboriosa actividad del reclutamiento y de la selección.

El momento del ingreso del nuevo empleado en la organización es siempre crítico para cualquier persona. Lo es también para quien forma parte de la organización y es trasladado o ascendido a otro puesto, en el que ha de afrontar y resolver nuevos problemas, en contacto con otras personas, distintas a las que estaba habituado. Con mayor razón ha de encontrarse incómodo el recién admitido, que ignora todo el ambiente que lo rodea. La ambientación puede presentar un serio problema para él si se le abandona a su merced, sin facilitarle informaciones precisas ni ofrecerle una orientación para el conocimiento de la organización y de sus componentes materiales y personales. Si a ello se agrega el estado de inseguridad y tensión, en que se encuentra la persona durante los primeros días o semanas de su ingreso al nuevo ambiente, puede dar lugar a un vivo sentimiento de frustración y una impresión negativa, en su primer contacto con la organización, que más tarde puede ser difícil de disipar.

La importancia de instituir un procedimiento para la acogida o recepción de los nuevos empleados en el acto de su ingreso en la organización y su introducción en el nuevo ambiente y el nuevo puesto de trabajo se justifica ampliamente.

Por ello, la política frente a la persona que se incorpora tiene, dentro del campo de la administración de personal, un papel preponderante en la pronta adaptación del ingresante a su puesto de trabajo o no. Esta realidad por lo general, no es tenida en cuenta por las organizaciones y son muy pocas las que han instrumentado programas de inducción (también llamados de formación inicial o de acogida al ambiente de trabajo) tendientes a evitar situaciones traumáticas a nivel organizacional, ya que esta realidad no solo afecta al ingresante sino a todo el grupo laboral en conjunto, cuando antes no se hace la preparación del clima organizacional adecuado.

A continuación, se brindará una línea orientadora a los responsables del área de Administración de Personal (o recursos humanos) sobre cómo instrumentar una política de bienvenida a los ingresantes, conocida, tal cual, ya se dijo, como “Inducción”, con costos muy reducidos, lo que torna altamente conveniente para los intereses de la organización.

A quién se destina un programa de inducción?

Esta capacitación inicial debería ser impartida a todos los empleados que se incorporen en cualquiera de las formas establecidas para el ingreso en la organización, que sean huevos o bien que se reincorporen tras una ausencia de seis o más meses.


Objetivos

1. Crear, en el empleado, la confianza en la organización y en si mismo, para que dicho empleado absorba mejor la capacitación y tenga mayores posibilidades de convertirse en un buen empleado.

2. Lograr, en el empleado, la sensación de “pertenencia” a la organización y fomentar su lealtad hacia la misma.

3. Dar, al empleado, información y conocimiento de las condiciones del empleo, de la organización y sus servicios o productos.

4. Proveer, a la organización, de empleados bien informados, quienes ayudarán a reducir el número de problemas, tales como: cambios de personal (rotación), descontento en los empleados (conflictos internos) e ineficiencia del personal (calidad de los servicios o productos).

Detalles a tener en cuenta

Al capacitar a un nuevo empleado se debe tener cuidado en la imagen de la organización que se le da. El trato que reciba durante este “periodo impresionable”, puede determinar que el empleado llegue a ser leal y eficiente, rindiendo siempre al máximo, o bien un empleado que tan solo cubre las apariencias para obtener un sueldo, pero sin tener interés real en su trabajo.

Es importante que el empleado no se haga ilusiones fuera de la realidad, que más tarde puedan causarle desilusiones innecesarias. Para ello es preciso que desde el primer día el empleado sepa cuál es su posibilidad de promoción y ascensos de acuerdo con su desempeño y formación.

Es, igualmente esencial, que al nuevo empleado le sea presentada toda la información necesaria en forma tal que constituya una ayuda para él, en especial la correspondiente a sus derechos y obligaciones en su puesto de trabajo.

Haciendo todo el esfuerzo necesario porque la capacitación inicial del empleado en su puesto de trabajo sea la adecuada, su ajuste al nuevo empleo, será más rápido, cometerá menos errores y su actitud general será mejor. Por otra parte, su adecuación a la nueva situación laboral favorecerá su más pronta adaptación al grupo de trabajo, facilitando de esta manera su pronta integración a sus compañeros y superiores.

Alternativas de implementación

La capacitación inicial puede desarrollarse mediante el uso de cualquiera de las siguientes formas:

• Capacitación en la práctica

• Capacitación a través de reuniones

• Combinación de la Capacitación en la práctica y reuniones

• Capacitación a través de visitas


• Capacitación a través de la asignación de un responsable

(“padrino”).

Elementos a considerar en la selección de alternativas de puesta en funcionamiento de un programa de inducción:

Para determinar la alternativa a utilizar con mayores ventajas, deben considerarse, al menos, los siguientes factores:

• Procedimiento de empleo: el que los empleados se incorporen por día, mes, por periodo, permanente, etc. determinará la frecuencia de la capacitación inicial necesaria.

• Facilidades con que se cuenta: tanto en lo relativo a los elementos, como a los espacios físicos necesarios para cada una de las posibilidades de capacitación.

• Instructores con que se cuenta: este detalle es muy importante, especialmente en lo que se refiere a la calidad de los instructores, teniendo en cuenta la situación de alta sensibilidad en la que están los empleados ingresantes.

Ventajas de las diferentes alternativas

De conformidad con los elementos con que se cuenta, según los enunciados anteriormente, cada alternativa tiene sus ventajas particulares:

• La capacitación en la práctica es conveniente solo cuando los grupos son pequeños y los nuevos empleados se presentan con mucha frecuencia. Esta alternativa no es recomendable para los casos en que los ingresos superen los veinte empleados en forma simultánea.

• La capacitación por juntas o reuniones es efectiva cuando los grupos son grandes y la renovación de empleados es frecuente, así como cuando se cuente con muchas facilidades adecuadas.

• Capacitación combinada de juntas o reuniones, con la capacitación en la práctica, es recomendable en la mayoría de los casos porque el empleado recibe información básica en sesiones formales con demostraciones prácticas y mayor información en la experiencia, de parte de sus jefes inmediatos y superiores.

• La capacitación por medio de visitas es aconsejable en algunos casos. Se utiliza con gran efectividad como complemento de cualesquiera de las otras alternativas.

• La capacitación por medio de “padrinos”, si se cuenta con las personas adecuadas, es un elemento motivacional muy importante para la vida de la organización.

Pautas a tener en cuenta para diseñar un programa de inducción.

Contenidos:

Todos los hechos e información que el nuevo empleado necesita y tiene derecho a saber, deben enumerarse para determinar el contenido general del programa de inducción a implementar. La acogida es


un conjunto de iniciativas, técnicas y procedimientos formales programados; estructurados en forma orgánica, uniforme y continuada, y no confiada a la buena voluntad, al carácter o a la iniciativa cambiante de éste o aquél responsable.

Es por ello necesario prever un programa preciso, para evitar errores y algunas que podrían incidir sobre la moral de los recién admitidos más perjudicialmente aún que la falta de cualquier iniciativa. En particular, es preciso definir cuidadosamente el contenido del programa, su duración, los responsables de su ejecución, los instrumentos y normas de actuación, los procedimientos de control de su eficacia, etc.

El contenido del programa de recepción consiste en todas las informaciones útiles al nuevo empleado para conocer mejor la organización a la que ha entrado a formar parte. El primer paso es, por consiguiente, decidir cuáles, entre las variadas informaciones posibles, han de facilitarse al recién ingresado, quién ha de facilitarlas y cuándo.

Fuentes de información

a) El instructor o el supervisor de capacitación debe colocarse en el lugar del empleado ingresante e imaginarse a sí mismo como un nuevo empleado que llega a un ambiente desconocido, entre caras extrañas y enfrentándose a situaciones nuevas. El programa de inducción debe contestar a todas las preguntas que comúnmente surjan. b) Obtener sugerencias de los empleados antiguos c) Preguntar a los supervisores o jefes inmediatos cuáles son las preguntas más comunes entre los nuevos empleados y qué información creen conveniente suministrarle antes que se integren definitivamente a su puesto de trabajo.

Información a suministrar

a.- la institución o empresa a la cual ingresa como empleado:

Su historia

Su futuro • Sus políticas y prácticas, servicios que presta, productos que fabrica,

estructura organizativa actual.

• Políticas de personal, indicación de los servicios y personas a las cuales hay que dirigirse para lograr informaciones y realizar gestiones, proyectos, sugerencias, programas de capacitación, etc..

• Explicación de la unidad y el tipo de trabajo a que el nuevo empleado será destinado, con indicación del nombre de los jefes y, si es posible, de sus futuros colegas.

b.- informaciones acerca del trabajo:

Actividades exactas. • Cantidad y calidad del trabajo exigido, retribución global, horario de

trabajo, intervalos para la comida y descanso, posibilidad de carrera, periodo de prueba, periodo y modalidad de capacitación.


Posibilidad y normas para traslados, personas a quien dirigirse en caso de dificultad o necesidad.

c.- informaciones sobre los distintos servicios:

• Puertas de entrada y salida, dónde y cómo marcar o registrar el ingreso.

• Ubicación de los roperos, servicios de higiene y aseo, comedores, duchas, estacionamientos y otros servicios generales.

d.- información acerca de las retribuciones:

Salario base, horas extras, incentivos, premios, aumentos. Salario familiar. Bonificaciones especiales.

• Indemnizaciones y asignaciones especiales, fiestas, desplazamientos, viáticos.

• Indicación de las oficinas y personas a las cuales dirigirse en caso de errores o necesidad de aclaración en la liquidación de haberes. Normas de cobro de salarios y sueldos

e.- informaciones sobre los elementos necesarios de la retribución:

• Vacaciones, enfermedad, cómo solicitar carpeta médica?

Ausencias al trabajo. Faltas justificadas e injustificadas. Procedimiento que debe seguirse. Licencias con goce de sueldo y sin

goce Licencias extraordinarias

f.- beneficios y derechos asistenciales:

Sistema de jubilaciones o retiros

• Fondos internos de previsión

• Mutualidades y servicios sanitarios de la organización

• Ventajas que pueden beneficiar al empleado (colonias, descuentos de compras, servicios, facilitación de créditos para fines específicos, adelantos de haberes, etc.)

• Círculos recreativos y bibliotecas, bolsas de estudios, cursos de instrucción, etc.

• Indicación de las oficinas y personas a quienes dirigirse en los distintos casos.

g.- normas sobre seguridad e higiene en el trabajo:

Riesgo de accidentes

Peligros de incendio y explosiones Prohibiciones de fumar, transitar, uso de vestimenta, etc.

Uso de extintores

• Ropa y equipos de protección necesarios


Reglamento y normas anti accidentes

Iniciativas diversas (premios y concursos para aumentar la seguridad en el trabajo o reducir sus efectos o costos) etc.

• Indicación de las personas a quienes señalar los eventuales peligros observados.

Acciones a desarrollar en caso de accidentes o siniestros y modalidades referentes a cada caso.

h.- normas contractuales y reglamentarias:

Normas disciplinarias, sanciones varias

• Normas relativas a la petición de permisos Dimisiones, despidos, procedimientos de recursos y

conciliaciones Comisiones internas, etc.

i.- informaciones acerca de los servicios a empleados:

• Periódicos y publicaciones empresarias o institucionales Sistema de sugerencias

• Normas para el uso de teléfonos para llamadas particulares, tanto de

recepción como de emisión

Medios de transporte para llegar al puesto de trabajo

• Búsqueda de alojamiento, vivienda, etc.

• Sistemas formales de comunicación institucional. Descendente, ascendente, al mismo nivel u horizontal.

j.- informaciones reguladoras de la admisión en la organización: • Documentación que debe suministrar el nuevo empleado

• Petición de referencias

• Entrega de la carta de admisión (si todavía no le llegó o no se le envió)

• Entrega de folletos o materiales de recepción

• Copia del contrato colectivo o del estatuto y escalafón y de los reglamentos internos

• Informaciones sobre el reconocimiento médico, pedido de carpetas médicas, etc.

k.- ubicación geográfica:

• Lavabos (baños), tomas de agua, comedor o bar, lugar de depósito de herramientas, depósito general, relojes marcadores, sala de primeros auxilios o botiquín, ascensores, escaleras, salidas, salidas de emergencia, etc.

l.- cualquier otra información pertinente necesaria. Ordenamiento de los contenidos

Cuando se han establecido firmemente los renglones que se deben tener en cuenta en la estructuración del programa, es importante que le los coloque en la secuencia debida. Dado que el empleado no recordará


todo lo que se le dice, el material deberá serle presentado según necesidades del nuevo empleado, de forma que se le eviten momentos embarazosos debidos a su ignorancia de las reglas, acuerdos o costumbres de la organización.

Duración del programa

La duración del programa de recepción varía de un caso a otro, según las dimensiones de la organización, de los medios que dispone la misma, de los objetivos específicos que se proponen lograr con la implementación de este plan, del número de empleados admitidos y del nivel de los mismos y el tipo de trabajo en cuestión. No es posible, por tanto, indicar en abstracto una duración óptima.

A este respecto, algunos prefieren completar la recepción en los primeros días subsiguientes al ingreso del nuevo empleado. Otros consideran más oportuno escalonar en el tiempo (de dos semanas a tres meses) las informaciones que se deseen facilitar al nuevo empleado. Proceden así para evitarle confusiones de ideas, ya que, en los primeros días, se encuentra desorientado ante todas las personas y cosas nuevas con que entabla contactos. Seguidamente, a medida que se ambienta, su interés en asimilar y retener las informaciones que se le van suministrando aumenta progresivamente. Sobre todo no se corre, de esta manera, el riesgo de perder el tiempo con personas que pudieran dejar la organización, tras pocos días de permanencia en la misma.

La mejor solución parece la segunda, que permite ejecutar una parte del programa de recepción inmediatamente después de la admisión del nuevo empleado; facilitándole las informaciones de más inmediata importancia y aplazar el complemente del programa para ocasiones posteriores, previamente determinadas.

Además de no desorientar al empleado nuevo con exceso de informaciones, se obtiene la ventaja de no desinteresarse completamente de él, desde el primer momento y de realizar una transición, sin solución de continuidad, ni bruscas sacudidas sicológicas, desde la fase de recepción a la de introducción real y verdadera.

Va de suyo que no se excluye, en ningún modo, que el jefe inmediato del nuevo empleado le oriente y ayude en muchas, diversas y frecuentes ocasiones.

En el caso concreto de la Administración Pública de la República Argentina, y teniendo en cuenta los escasos lugares donde se implementaron rudimentarios procedimientos de inducción, el proceso comienza cuando el nuevo empleado se presenta al trabajo con su decreto de nombramiento en mano cuando es citado por la oficina de personal en base al decreto correspondiente y continúa por un periodo de unas horas a unos días, según de quién o cuántos empleados o funcionarios ayuden en la inducción.

El periodo debería terminar realmente cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo para asimilar la información requerida y para aplicar, con grado razonable de éxito, lo que ya ha aprendido, pero la realidad es que en las organizaciones, en general no existen áreas preparadas para cumplir con este programa, tanto por la falta del personal


adecuado, cuanto por los materiales impresos necesarios para la correcta orientación; a lo que hay que sumar el común desacuerdo que existe entre la conducción de personal y los otros jefes.

Horario de implementación

La inducción del empleado deberá ser prolongada en tal forma que le de toda la información necesaria lo más pronto posible, sin demasiada demora para comenzar a hacerse cargo del puesto para el que fue designado; sin que ello signifique que se de todo en una sola jornada, sin darle tiempo –al nuevo empleado- para internalizarlo, ya que, de ser así, solo se producirá un efecto negativo, tanto en el empleado ingresante, como en el resto del personal, transformando esta capacitación en un gasto inútil y su consecuente pérdida de tiempo y esfuerzos.

La hora del día en que deberá desarrollarse este programa se fijará según convenga a todos los interesados. Se puede utilizar un método efectivo distribuyendo la inducción a través de un periodo de varias semanas, si es posible, para que cuando el empleado sea llamado a hacer preguntas específicas, con el objeto de obtener mayor información, tenga mejor absorción y los puntos pertinentes puedan ser reforzados con información más detallada.

Lugar de realización del programa

El programa elegido da por si mismo la pauta del lugar en el que deberá efectuarse, esto es:

a.- si se utiliza el programa de capacitación en la práctica, el mismo deberá llevarse a cabo en el lugar de trabajo del nuevo empleado.

b.- si seguimos el programa de juntas o reuniones, debe acondicionarse (si no se cuenta con ella) una habitación o ambiente habilitándolo a tal efecto.

c.- si se utiliza el modo de visitas, los puntos de capacitación se referirán a los lugares a visitar.

d.- si se utiliza un método combinado, se deberá prever un lugar donde realizar las reuniones, de tal manera que puedan hacerse sin mayores trastornos las prácticas en el lugar de trabajo.

Responsables de su ejecución

En cualquiera de los programas por el que se opte, la persona elegida para producir el mismo, deberá ser cordial y sincera para dar al empleado la seguridad de pertenencia, que le será otorgada toda la información necesaria y que su trabajo representa un reto que todos confían que podrá vencer

a.- si la capacitación es bajo el programa de prácticas, el supervisor del empleado o cualquier persona asignada, será el instructor.

b.- si la capacitación es por medio de reuniones, serán instructores aquellos del área de capacitación o de personal, con la colaboración de otras áreas de actividades de la organización.

c.- si la inducción es por medio de visitas, quienes se encargarán de la instrucción serán los jefes de las áreas visitadas.


d.- si recurriéramos a un sistema mixto, los instructores provendrán de cada una de las áreas que intervengan en el mismo.

La persona que actúe como instructor o guía de un ingresante, tiene que ser alguien de grandes condiciones como comunicador y que posea una forma de actuar que ponga de manifiesto el respeto que la organización tiene por él. En las organizaciones donde poseen unidades de Relaciones Públicas, generalmente éstos suelen colaborar con el área de personal en la realización de la inducción.

Métodos que pueden utilizarse en la inducción

Los métodos a utilizarse para llevar a cabo la inducción pueden ser orales, audiovisuales o ambos; utilizando la metodología de capacitación de adultos, con una marcada participación de los empleados nuevos, dándoseles la oportunidad de ejercer un rol protagónico durante el desarrollo de este programa, ya sea posibilitándoles el planteo de preguntas, como el de hacer sus propios aportes de anteriores experiencias laborales. Ello no solo les hará bien, sino que a la vez posibilitará conocerlos mejor y comprender sus posteriores conductas.

Se debe recordar que la capacidad de retención de nuevos conocimientos tiene un límite en toda persona; por tanto, en cualquiera de las formas de desarrollo de la inducción, deben abarcarse los temas en un tiempo que garantice la comprensión del empleado nuevo y no se debe presentar demasiada información durante ese lapso. La información debe ser la adecuada, evitando las saturaciones que hagan perder el efecto buscado.

Si se utiliza el medio oral, es importante una guía de los detalles, para impedir que el orador omita alguno. Siguiendo la guía, todas las personas recibirán igual trato y la misma instrucción.

Es también importante que el orador presente el material en forma interesante y cordial, con toques personales adecuados al grupo. El material nunca debe memorizarse o leerse, ello produce en el orador una sensación de impersonalidad y mecanicidad que afecta seriamente la aceptación por parte del grupo.

La persona que conduce el programa no solo debe hablar bien e irradiar comprensión sino, además, debe poder repetir el material día tras día, sin que la presentación pierda vivacidad. Debe estar capacitado para contestar preguntas y dar la impresión de conocer a fondo el tema. Será responsabilidad del supervisor de capacitación o de personal proveer a dicha persona del material necesario e información, así como instruirlo en las técnicas apropiadas para la presentación. Cabe recordarse que el responsable de Administración de Personal es una persona que debe estar habilitada para esta situación, teniendo en cuenta que es el conocedor de las normas y reglamentaciones que rigen las relaciones de los empleados con la organización.


Medios pedagógicos de apoyo

Siempre que sea posible, los medios pedagógicos de apoyo, tales como planos del edificio, organigramas, transparencias, películas, manuales, etc. deberían ser utilizados como complemento de los métodos de capacitación que se utilicen.

Estos recursos darán vida a la presentación y harán menos monótona la enorme dosis de información que deberá absorber el recién ingresado y ayudarán al empleado a comprender en unas cuantas horas lo que la organización le ofrece y lo que espera de él como miembro de la misma.

Evaluación

Para asegurarse que el nuevo empleado ha comprendido lo que se le ha dicho debe hacerse una evaluación, la que –a su vez- verificará el progreso en el aprendizaje de su trabajo, su comprensión y práctica de las reglas y su familiarización con las normas. Las dificultades que encuentre en su ajuste pueden ser anotadas y hacerse mejoras en el programa.

Las entrevistas con los nuevos empleados para lograr las reacciones de su inducción, es el primer método para valorizar resultados. Otro método objetivo para verificar resultados sería el consultar con los registros de cambios de personal, quejas y preguntas formuladas por los nuevos empleados, etc. la investigación de cada una de estas fuentes indicará cualquier mejora que sea necesaria. Otros métodos útiles para verificar el grado de comprensión de los conocimientos adquiridos es presentarles “casos” simples sobre temas de su realidad laboral y ver como se comportan en base a la capacitación recibida.

1.- verificación de cambios de personal

los cambios de personal durante los primeros días de empleo deben estudiarse cuidadosamente ya que, si son muchos y frecuentes, pueden indicar la necesidad de un mejor sistema de inducción. Las entrevistas con los empleados salientes deberán dar las razones de los cambios, indicando los puntos sobre los que deberá hacerse hincapié en el programa de inducción.

2.- atención a los problemas del personal

la frecuencia e importancia de los problemas del personal indicarán la rapidez con que los nuevos empleados han logrado su ajuste a la organización

3.- cotejo de supervisores

las preguntas formuladas a los supervisores, o jefes inmediatos, por los nuevos empleados indicarán la necesidad o no de brindar una mayor instrucción.


4.- seguimiento de los nuevos empleados

la medida general de éxito del programa será el éxito obtenido por los nuevos empleados en su trabajo. Los empleados ignorantes o mal informados y a los que no se les ha hecho sentir que tienen un papel importante en la organización, no podrán dar su mejor rendimiento en sus labores. El grado de lealtad y servicio hábil y constante del empleado es indicativo de la forma en que ha sido presentado e incorporado a la organización.

POLITICAS DE EMPLEO:

Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas permanentes que los

directores de una organización han tomado por anticipado y con las cuales se

fijan los objetivos de aquella y se señalan los medios para alcanzarlos.

Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas estarán fijadas y la función del área será su revisión, presentando a la máxima conducción de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea necesario.

Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un área de Personal, no tendrán políticas ni procesos.

Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el mercado (guía de Strauss).

PREGUNTAS

A quien buscar? Qué tipo de persona?

En qué cantidad?

Dónde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares? Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?

Qué sistemas emplear para escoger?

PREVISIÓN DE NECESIDADES


� Uso de estadísticas de altas, bajas, rotaciones

� Definición de cargos, previa

Proceso de Formulación de Políticas:

Objetivos

Políticas

Planes y Programas

Fines de la org y perfil

que se admite o desea p/ella

Acción

Realidad técnica,

Control social y humana

Revisión de Objetivos y Políticas

Ej.:

Adm. RRHH Cumplimiento premisas - Resp. conducir, motivar, y desarrollar al personal (debe ser

Preámbulo aceptado por todos los niveles de la org.)

- Área Personal (dirigida por especialistas) opina y es oído y se tiene en cuenta por todos los niveles de la org.

Objetivos:

• Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocación y aptitudes específicas para la prestación de un servicio eficiente en el PT asignado.

Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta satisfecho y colabore.

• Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y ayude a crecer a la organización.

• Generar estímulos p/ desempeño de alta calidad.


• Desarrollar un entusiasta espíritu de pertenencia a la organización según la función social que cumple la misma (definirla).

• Resolver equitativamente los problemas derivados relación.

POLITICAS:

I) Empleo:

P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea aprobada)

• Proceso de reclutamiento y selección se hará sin discriminaciones políticas, raciales o religiosas, prestando atención a las aptitudes presentes y potenciales del postulante.

• En el reclutamiento tendrá preferencia el personal de la organización (Solo si se comprueba falta de idoneidad para efectuar transferencias o ascensos), se buscará fuera de la organización

• Selección se tendrá en cuenta.

• Calificación Promociones Cese

II) Realización de tareas: adhesión voluntaria a normas, colaboración espontánea, iniciativa y espíritu de colaboración, respeto de normas de higiene y seguridad.

III) Comunicaciones IV) Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir

excepciones, prácticas rentadas o trabajadores transitorios, representación sindical.

V) Administración de Remuneraciones VI) Desarrollo y capacitación del personal VII) Beneficios y servicios sociales VIII) Actualización de las normas políticas.

ELEMENTOS:

Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la empresa. Acoso sexual: La mayoría de las mujeres, y algunos varones, han experimentado el acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como empleador o manager, se debe señalar claramente que la firma repudia el acoso sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es inmoral. Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse de que La Empresa brinda las mismas oportunidades a las mujeres, minorías, personas de todas las edades, de todas las religiones, etc.


Vestimenta: La vestimenta cada vez es más informal: no obstante, se pueden fijar reglas al respecto. Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede ser flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respecto al margen de horario. Llamadas: Es aconsejable evitar políticas con respecto al uso personal del teléfono. Si tuviese entre sus filas un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos, no solo desde éste. Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Se puede fijar políticas sobre vínculos familiares. Fumar: Establecer una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Debe informarse a los nuevos empleados sobre la decisión de la Empresa. Préstamos a empleados: Establecer un límite en la suma que se encuentra disponible para prestar o adelantar a cualquier empleado, a fin de evitar herir susceptibilidades.

PLANEAMIENTO DE CUADROS:

A partir de la estrategia general de los negocios, el área de Recursos Humanos diagnostica las necesidades y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a la empresa.

Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estén, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un imaginario círculo que se cierra.

Si una empresa por ej. decide focalizar su atención en la calidad, ya sea de un producto o de un servicio, o bien en la competitividad, en la información continua de su personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros de atención de una compañía en un determinado período. Si así los define, luego deberá cumplirlos.

Por qué es tan importante que nos preocupemos por los Recursos Humanos? . Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única solución es la participación acorde a su gente. Los gerentes de las diferentes áreas operativas en conjunto con el área de recursos humanos deberán crear el clima.

Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los Recursos Humanos:

1.¿Cuál es el foco de mi negocio? 2.¿Qué capacidades necesito en la organización para cumplir con los

objetivos del negocio? 3.¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para

aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?

Antes de responder estos interrogantes se debe tener en cuenta:


1. Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, actúa en diferentes mercados, etc.

2. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas geográficas, ( distinto mercado laboral).

El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Dirección de la empresa. No es posible que sea únicamente responsabilidad de Recursos Humanos.

Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las siguientes oportunidades:

1. Al preparar un presupuesto para el próximo ejercicio.

2. Como resultado de un análisis estratégico del negocio. 3. Frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir

una sucursal, etc. 4. Frente a una fusión o compra.

EJEMPLOS: � Reducir en un 5 % el tamaño de nuestra fuerza de trabajo en un período de 6

meses.

� Llevar a cabo una reducción de 5.000 empleados en los puestos de trabajo y reasignar por lo menos a un total de 4.000 en puestos de ventas o comercialización en un lapso de 2 años.

� Mantener en su nivel actual los costes laborales en este año, sin tener en cuenta si se modifica o no el número de personas en la nómina.

El planeamiento de la nómina debe ser : � Numérico: dar altas y bajas en la nómina.

� Cualitativo: Consignar las necesidades de entrenamiento y capacitación.

¿Cómo medir al personal? Para conocer la nómina se deben actualizar los datos “hard” de una

persona, es decir los datos formales que se pueden relevar a través de un formulario (edad, domicilio, estudios formales, conocimientos específicos). Lo más difícil de evaluar son las competencias o capacidades “ soft” tales como el trabajo en equipo o liderazgo.

A su vez todos estos datos sobre una persona tienen que estar en relación con el perfil requerido para esa posición.

Pasos a seguir para evaluar al personal:

1. Realizar un inventario de la nómina. 2. Determinar la nómina que realmente necesita. 3. Comparar el inventario con la nómina necesaria. 4. Determinar el aprovisionamiento externo e interno. 5. Determinar necesidades de capacitación. 6. Determinar curso de acción con personas que quedarán

fuera de la nómina.


Todos sabemos que la mayoría de las veces, sobre todo en la Administración Pública, la elaboración de los proyectos de Estatutos, Escalafones nacen por el voluntarismo de políticos bien inspirados, por el clamor de los propios agentes que se consideran avasallados y también, lamentablemente para producir un impacto demagógico, ya que, por efecto de la transferencia de régimen escalafonario a otro, se produce un ajuste de las remuneraciones. Otras veces, el efecto es aparente, y por obra de los pagos retroactivos de las diferencias adeudadas al empleado se acoge con gran satisfacción la nueva legislación.

Se habla de “ascenso” pero éste nunca llega. Se habla de calificaciones condicionales para los aumentos de categorías, pero no queda suficientemente claro el proceso para lograrlo. Se prescriben las condiciones de ingreso pero ellas son permanentemente transgredidas, se habla de idoneidad pero no deja de ser solo una expresión de deseos.

Elementos:

1. La remuneración equitativa está estrechamente ligada a diversos factores que la predeterminan, entre ellos: � Estado o nivel de la economía (abundancia, escasez, inflación, etc.)

� Nivel de vida (cultural-económico, social, tipo de consumo, etc.)

� Sentimientos individuales (conciencia) acerca de la relación entre su capacidad o competencia personal, el tipo de ocupación o tarea y la remuneración correspondiente.

Los puntos señalados gravitan positiva o negativamente según sea, en la formulación de una política de remuneraciones. Ahora bien, algunos autores afirman que cada individuo conoce inconscientemente su propia capacidad real o potencial de trabajo, la calidad del mismo, y el nivel de pago equitativo de su rol. Ello nos lleva a una tricotomía de factores que en nuestro criterio conformarán la base fundamental de un sistema equitativo de remuneraciones, ellos son:

a. Competencia (conocimientos, idoneidad, experiencia) b. Puesto (tipo de ocupación, especificidad, exigencias) c. Retribución (valor económico intrínseco de cada puesto)

En una economía en crisis, como la nuestra, el salario real va sufriendo un gran deterioro que dificulta, no solo la posibilidad de mejorar su poder adquisitivo, en estas condiciones, es difícil mantener una política de remuneraciones equitativa. No obstante es preciso planear una estructura remuneraria racional, que haga evidente a los trabajadores dos situaciones distintas, por un lado la compensación diferencial justa de los puestos de trabajo y por otro el mecanismo de ajuste.


2. Un sistema racional de remuneraciones, debe integrarse en una estructura escalafonaria, lo que demanda al mismo tiempo compatibilizar los tres conceptos ya mencionados: COMPETENCIA (C) - PUESTO (P) – RETRIBUCIÓN (R). De tal suerte, debe tenderse a una paridad ideal de estos componentes:

C P R

Asimismo deberán evitarse los desfasajes producidos por situaciones inarmónicas en las cuales alguno de los factores mencionados prevalece sobre los demás.


UNIDAD IV – DESARROLLO DE PERSONAL 1. Planeación del desarrollo. Elementos. Problemas. 2. Capacitación. Planificación. Técnicas. Evaluación. 3. Evaluación del desempeño. Técnicas. Problemas. Detección de errores. 4. Movilidad interna. Transferencias. Rotaciones. Promociones. Técnicas

de promoción.

Planeación del desarrollo

Desarrollo: es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de

desempeño y una calidad de conducta -personal y social- que cubra sus

necesidades y las de la organización. (Chruden)

Desarrollo (actividades):

• orientación

• capacitación-entrenamiento

Desarrollo de gerentes

• Evaluación de desempeño

• Desarrollo personal de supervisión

Objetivos:

• estratégicos

• tecnológicos

estructurales

comportamentales

programas

Etapas, desarrollo:

• recolección de datos: análisis

• diagnóstico organizacional: interpretación

• acción de intervención: entrevistas, métodos hab.

Elementos:

Supervisión

Elementos estructurales

Administración de Personal


Remuneración

Elementos funcionales Carrera

Capacitación

Importancia del Desarrollo:

1. Incremento de la productividad

2. Desarrolla una alta moral

3. Reduce la necesidad de supervisión

4. Reduce los accidentes

5. Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad

Entrenamiento: acción y efecto de preparar adecuadamente a la práctica

o a la utilización de algo

Desarrollo: acción y efecto de ampliar, aumentar, acrecentar,

perfeccionar, mejorar

Capacitación: formar, preparar, hacer apto a una persona para realizar algo

Enseñanza: instrucción, formación necesaria para cubrir un PT o tarea

Aprendizaje: adquirir el conocimiento de un arte, oficio, etc.

A) Para todos los niveles:

• Inducción y orientación

• Cooperación de establecimientos educacionales

Programas cooperativos (Nac, CFI, Internacionales, OEA, ONU, BID, etc)

• Creatividad (rastreo ideas) Moda USA ’60 (Salta ’90) (grupos T: training) Sinéctica: reconocer y definir problemas, análisis:

Pre-retiro: Salta-RA. Reforma Estado, futuros jubilados

B) Para empleados y obreros:

Entrenamiento para el PT (en el PT) o vestibular Entrenamiento para oficios, incluyendo aprendices (medioevo) Entrenamiento previo al empleo

lógica relaciones

analogías


Reentrenamiento

B) Para Supervisores:

• Entrenamiento en habilidades (supervisión)

Adiestramiento para una persona asignada

(sustitutos) Conferencias

Juntas

Cursos en establecimientos educativos

• Rotación de puestos

• Simulación

• Dinámica de grupos Entrenamiento

para la sensibilidad

C) Desarrollo de Administradores y Ejecutivos

*6 Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)

*7 Extensión universitaria

*8 Rotación de Puestos de Trabajo

*9 Simulaciones- juegos administrativos

*10 Entrenamiento para la sensibilidad

*11 Arreglo para continuar estudios

*12 Administración múltiple

*13 Estudio de casos

*14Delfinismo

*15 Tormenta de ideas, “brainstorming”

*16 Sabatinas

Entrenamiento en el taller o en el puesto o sobre la marcha: se coloca

al trabajador en el lugar de trabajo y se lo supervisa mientras aprende a

dominar las operaciones involucradas. Muchas se recurre a empleados

antiguos, también se refuerza con motivaciones en el salón de clases

Encuesta en el vestíbulo. Capacitación vestibular: Se duplican las

condiciones del taller lo mas aproximadamente posible. El objetivo principal

es instrucción no producción

Entrenamiento en oficios o aprendizaje (del medioevo):

Conferencias


• Rotación de puestos

Adiestramiento a c/ de una sola persona

• Simulación y desempeño de papeles = juego de negocios, decisiones

con implicancia en resultados.

Capacitación:

Capacitación es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de la organización.

Capacitación es la adquisición intelectual por parte de un individuo de conocimientos de carácter técnico, científico y administrativo y humanísticos que lo rodean.

Entrenamiento: prepararse para un esfuerzo físico o mental para poder desempeñar una labor Adiestramiento: proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante una practica mas o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz Capacitación: adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y administrativo

Inducción: acelerar la adecuación del individuo al puesto.

Adiestramiento dentro de la empresa:

Objetivo ⇒ mejorar la producción

1) Determinar programas de producción

2) Elaborar un plan especifico

3) Desarrollar el programa: uso propio multiplicador

uso propio proyectar labores

uniformar la instrucción

Escuela vestibular: enseñar rápidamente los rudimentos de la tarea

a realizar

Escuela general de la Organización


EJECUTIVOS DEL FUTURO SE FORMAN ENM.. CUARTELES

(artículo publicado en Ámbito Financiero del 30-09-04 pág.28)

Es sabido que dedicarse a los negocios implica ingresar en un mundo cada vez más duro y competitivo. Sin embargo, sorprendió que la Facultad de Negocios Wharton (Filadelfia), la cuarta más prestigiosa de U.S.A., haya llevado ese argumento al extremo, decidiendo enviar a sus alumnos a entrenar a la base de marines de Quantico.

Con la idea de fortalecer el carácter de 70 aspirantes al título de MBA( Master en Administración de empresas – Master Bussiness Administration), las autoridades de esa universidad ordenaron la semana pasada que se trasladaran a ese cuartel para mezclarse con los infantes de marina. Allí ahora se arrastran en el barro, corren hasta caer exhaustos y soportan los gritos –y hasta sanciones- de los oficiales. La idea es, según los directivos de Wharton, entrenar a los futuros ejecutivos para tomar decisiones en situaciones de máximo estrés. Intentan también que, lejos de la idea de que los negocios exacerban el individualismo, los estudiantes incorporen el espíritu de cuerpo de los marines, aprendiendo a trabajar en equipo y a subordinar sus intereses a los de la empresa para la que trabajan. Ewan Wittenberg, director del Programa de Liderazgo de Wharton, señaló a la agencia EFE que los recientes escándalos corporativos (ENRON y otros) acentúan la necesidad de insistir en el bien común, algo que, según dice, Wharton persigue desde hace tiempo. El concepto de liderazgo de los marines “implica que el líder es el que menos come y menos duerme, y si no hay suficiente comida, se queda sin comer”, aseguró Patricia Restrepo, estudiante de Wharton que pasó cinco años en Quantico y que egresó como capitán.

Seguramente no se les ocurrió, pero si se busca un ambiente de negocios hostil y estresante, las grandes escuelas de negocios de

acaso deberían pensar en enviar a sus estudiantes a hacer prácticas en la Argentina. “Corralito”, “corralón”, “megadevaluación”, “pesificación”, “imparable presión impositiva”, “fallos judiciales antiempresas”, etc.¿Qué más podrían pedir para forjar el carácter?

Técnicas:

1) Rotación

2) Lecturas dirigidas

3) Redacción. Artículos

4) Análisis de casos

5) Decisiones dirigidas

6) Seminarios

7) Mesas redondas

8) Viajes de estudio


9) Conferencias

10)Retiros

11)Demostraciones

12) Cursos internos o externos

13) Instrucción programada

OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION

• El tiempo en que se consigue esta formación es mínimo.

• Incremento de la productividad: Forma al personal afectado, preparándolo para desarrollar eficazmente una actividad o tarea.

• Desarrolla una alta moral • Reduce la necesidad de supervisión

• Reduce accidentes

• Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad: La actividad o tarea en la que se efectúa la formación es específica de la empresa, para la utilización de sus medios, estructura y manera de funcionar.

IMPORTANCIA

* Incremento de la productividad

* Desarrolla una alta moral

* Reduce la necesidad de supervisión

* Reduce accidentes

* Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad

Evitar:

1) Resentimientos

2) Deseos de desquite (revancha)

Capacitación: adquisición efectiva de un conocimiento, habilidad o

actitud Cooperación de: escuelas públicas, universidades, colegios,

sindicatos Compañías:

patrocinan cursos fuera de horarios de trabajo

• préstamos para fines educativos

becas empleados o hijos


CAMPOS DE APLICACION

1- La formación de personas que desconocen las tareas del puesto de trabajo.

2- Reentrenamiento o perfeccionamiento de personas que ya están trabajando en el puesto , pero se hace necesario mejorar la calidad y/o cantidad de trabajo, debido a un insuficiente dominio de los conocimientos requeridos

3- Formación y perfeccionamiento de mandos, se aplica cuando se desea mejorar el nivel de los actuales o futuros mandos en los aspectos fundamentales a sus funciones: conducción y trato al personal, aspectos técnicos u organizativos y conocimiento de la organización.

ENTRENAMIENTO

El entrenamiento del personal es la preparación para la realización de un esfuerzo físico o mental a fin de desempeñar una labor. Tiene gran importancia debido a los efectos que produce:

0. Incremento de productividad 1. Desarrolla alta moral 2. Reduce la necesidad de supervisión 3. Reduce accidentes

4. Mejora la estabilidad y la flexibilidad de la empresa

Los principios en que se basa el entrenamiento son:

5. Motivación al personal a fin de que efectúe el entrenamiento. 6. No dar información excesiva 7. Reforzar lo aprendido mediante es sistema de reconocimientos

y castigos.

El entrenamiento para la creatividad es una herramienta clave para obtener ventajas económicas potenciales, por parte de una organización frente a sus competidores y consiste en:

*17 La importancia del pensamiento creativo en el desarrollo económico, aumenta eficiencia, mejor uso productivo recursos.

*18 La posibilidad de impulsar, facilitar, e incrementar la actividad “Brainstorming”o tormenta de ideas que permite analizar propuestas de trabajo diferentes que pueden producir excelentes resultados.

*19 Sinéctica: impulsa a participantes a reconocer y definir un problema, se forman grupos que poseen una amplia gama de conocimientos, experiencia, educación, que se dedican a analizar:

1. Lógica de relaciones: factores involucrados 2. Enfatizan analogías y buscan soluciones en la expansión amplia de

la naturaleza y experiencia.-


EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

1)Algunas definiciones:

• “La evaluación del desempeño, análisis del desempeño o calificación es una técnica que tiene como objetivo valorar cada una de las personas que componen un grupo”

JAIME MARISTANY: “Empleo y desarrollo de Personal”; Segunda edición; Ediciones de Contabilidad Moderna; Buenos Aires; 1973; pág.197.

• “Calificación es un procedimiento sistemático y periódico de comparación entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia elegida por la dirección de la organización, por un cuerpo que incluye representación del personal, o de otra manera”.

EDUARDO LUIS GROBA: “Lecturas sobre Administración de Personal”; Ediciones Macchi; Buenos Aires; 1974; pág.103

• “La calificación por el mérito es una herramienta para medir el resultado que pueden dar los trabajadores, pues sirve para valuar las cualidades relativas de cada empleado con respecto a las tareas que cumple”. ALFORD Y BANGS: “Manual de la Producción”; Unión Tipográfica Editorial Hispano Americana (UTEHA), pág.1269.

• “La calificación por mérito es un método sistemático y racional de evaluar la utilidad presente y potencial de los empleados”.

JOHN F. MEE: “Personnel Handbook”; The Ronald Press Company; 1955; pág.281.

• “Calificaciones no son nada más ni menos que expresiones de opinión, por eso están sujetas a todos los errores característicos del juicio humano. Calificaciones son procedimientos para cuantificar las opiniones de una persona acerca de la conducta de otra”.

GHISELLI Y BRAUN: “Personnel and Industrial Psychology”; Segunda edición; Mc Graw Hill; 1955; pág.87.

• “Calificar es examinar sistemáticamente el desempeño típico del individuo en su puesto durante un período considerable de tiempo”.

HIRAM S. HALL: “Seminario de Administración del Servicio de Cooperación Técnica Industrial – Programa de entrenamiento para personal ejecutivo – Calificación”.

• “La calificación por mérito es la evaluación sistemática de un empleado realizada por su supervisor o cualquier otra persona que conozca el desempeño del empleado”.

TIFFIN Y MC CORMICK: “Industrial Psychology”; Tercera edición; Preutice Hall; Nueva York; 1952; pág.315.


• “Todos los sistemas de valoración de méritos no son en definitiva más que las opiniones que los jefes dan de la eficacia de sus subordinados de una manera periódica y mediante un procedimiento normalizado”. MAXIMO FERNANDEZ HERNANDEZ: “Psicología del Trabajo”; Editorial

Index; Madrid; pág.195.

2) OBJETIVOS

A.- Administrativos:

A.a.- Ascensos. A.b.- Traslados. A.c.- Despidos temporales. A.d.- Despidos. A.e.- Administración de Remuneraciones. A.f.- Entrenamiento y Capacitación. A.g.- Criterio de investigación en materia de personal. A.h.- Guía para volver a contratar empleados. A.i.- Para demostrar la validez de las pruebas, métodos, sistemas o tests.

B.- Para mejoramiento propio del empleado:

B.a.- Estimula a las personas a progresar.

B.b.- Ayuda a descubrir flaquezas individuales que pueden ser corregidas por el mismo empleado.

C.- Para mejorar las relaciones entre el personal y la gerencia:

C.a.- Eleva la moral del personal creando confianza en la honradez de la gerencia al disminuir prejuicios y parcialidades.

C.b.- Desarrolla en la gerencia un sentido de mayor comprensión por la labor de los empleados.

OBJETIVOS POR AREAS:

A.- COMUNICACIONES:

Que el personal sienta que la empresa se ocupa de él. Que el empleado sepa qué opina de él la organización. Que cada supervisor pueda abrir nuevos canales en las relaciones

con los supervisados. Que cada gerente pueda observar el estado de las relaciones Jefe -

Empleado y Viceversa, en cada uno de los sectores bajo su dependencia.

B.- REMUNERACIONES: Otorgar aumentos periódicos de sueldos. Diseñar un sistema más equitativo de remuneraciones.


Abonar gratificaciones o incentivos similares.

C.- PLANEAMIENTO Periódicamente establecer un perfil de las cualidades profesionales

de c/empleado. Conocer el potencial humano de la empresa y sus cambios. Programar los movimientos de personal sobre la base de la capacidad

y el mérito.

3) TECNICAS

REQUISITOS:

a.- Sistema General. b.- Difusión, Comprensión y aceptación. c.- Mandos capacitados. d.- Evaluación sistemática y racional.

PROCEDIMIENTO O PROGRAMA A SEGUIR:

a.- Estudio previo. Experiencias piloto. Selección del sistema a utilizar. b.- Estructurar el sistema elegido.

c.- Promover el sistema mediante comunicaciones de variada índole destinada a mandos superiores, supervisores, sindicato, etc.

d.- Formar evaluadores. e.- Evaluar. f.- Comunicar los resultados. g.- Resolver sobre las reclamaciones. h.- Retroalimentar el sistema.

TÉCNICAS:

A.- ORDENACION POR RANGO:

A.a.- Simple. A.b.- Con cualidades: A.b.1.- Conjuntas. A.b.2.- Distintas. A.c.- Otras variantes: A.c.1.- Reparto obligatorio. A.c.2.- Comparación por pares. A.c.3.- Comparación “hombre” a “hombre”.

B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN:

B.a.- Elección Múltiple. B.b.- Respuesta alternativa. B.c.- Selección forzosa.


C.- ESCALAS:

C.a.- Continua: C.a.1.- Máximo mínimo. C.a.2.- Porcentaje. C.a.3.- Alfabética. C.a.4.- Frases o términos. C.b.- Discontinua: C.b.1.- Porcentaje. C.b.2.- Alfabética. C.b.3.- Frases o términos. C.b.4.- Frases con evaluación numérica.

D. EVALUACIÓN POR RESULTADOS:

Su utilización más frecuente se halla en el nivel de la dirección superior (gerente general o, en algunos casos, gerentes de áreas o departamentos específicos). El propósito de maximizar rentabilidad a largo plazo obliga a determinar algunas precisiones sobre política o metas a alcanzar en materia de inversiones, de precios y de desarrollo de personal; las que al cotejarse con los resultados obtenidos sirven para establecer la remuneración del ejecutivo en cuestión.(p.e.)

E.- INFORMES DE CONCEPTO

El calificador expone en unos cuantos párrafos su opinión acerca de las cualidades y defectos, las posibilidades y otros aspectos de la personalidad de cada uno de los empleados a su cargo.

4) PROBLEMAS USUALES

Problemas y dificultades en la evaluación del desempeño

El desarrollo de la evaluación del desempeño conlleva riesgos, algunos de ellos, ocultos.

Cualquier sistema de evaluación queda supeditado a lo idóneo y a la objetividad de quienes efectúan la evaluación.

Los errores más comunes que se presentan son los siguientes:

1. Pretender evaluar personal (o puestos) desconocidos para el evaluador.

2. No tener voluntad real de dedicar tiempo o hacer el esfuerzo necesario para analizar, minuciosamente, el desempeño individual.

3. Ser demasiado amable o estricto, siempre debemos asegurarnos que las

calificaciones estén respaldadas por los hechos.

4. Tendencia a considerar a todos excelentes en todos los aspectos del desempeño a quienes nos agradan y, deficientes a quienes nos desagradan.

5. Ser renuentes a efectuar evaluaciones adversas por temor a discutir con el

afectado.

6. Ausencia de normas uniformes de desempeño. Tener en cuenta que las palabras no significan lo mismo para un ejecutivo que para un empleado de estamentos bajos.


7. Renunciar a dar una evaluación alta o baja y desear mantenerse dentro de márgenes seguros donde no solo se habla de “bueno” o “regular”.

8. La evaluación periódica en la situación real de trabajo es el único medio que

le permite, al empleado evaluado y a su jefe, medir y fijar normas de desempeño con respecto a lo que el empleado debe hacer.

9. El éxito de cualquier sistema de evaluación depende de aspectos tales

como: no debe haber secretos en la misma; se deben realizar conjuntamente con el evaluado; el contenido, las medidas y los cambios deben ser acordados y anotados de común acuerdo.

10. Diseñar y utilizar escalas de calificación establecidas de común acuerdo que

le permitan, al evaluado y a su supervisor, identificar un área de conocimiento o destreza que esté afectando el desempeño y exija atención.

11. Estimular a cada uno de empleados para que realice, periódicamente, una

evaluación de su propio desempeño. Esta es una muy buena manera de utilizar este sistema de evaluación para desarrollar el conocimiento, las destrezas de cada puesto y el desempeño eficiente de empleados nuevos y veteranos.

También debemos tener presente lo siguiente:

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:

• Que se definan criterios de desempeño inequitativos.

• Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.

• Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.

• Que se desarrollen prejuicios personales. • Que se sobrestime o subestime al evaluador. • Que se presente el efecto de tendencia central. • Que se produzca un efecto de indulgencia. • Que se evalúe por inmediatez. • Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.

• Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

• Los subordinados no saben de cuanto tiempo disponen para lograr un desempeño aceptable.

• Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluación.

• Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentación.

• Que no se comuniquen los resultados

• Que no se haga lugar o no se permitan los reclamos o pedidos de aclaraciones

¿COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION? Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluación:

• Es necesario conocer bien los problemas.

• Elegir la técnica de evaluación adecuada. • Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.


TECNICAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

A.- ORDENACIÓN POR RANGO:

A.a.- SIMPLE: Ordenación de empleados que realizan un mismo trabajo, desde el mejor al peor.

INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR: Haga el favor de ordenar estos nombres de

manera que al mejor empleado le asigne el número 1, al 2º el número 2 y así sucesivamente hasta el último.

(5) PEREZ; (4) SANCHEZ: (1) GARCIA; (3) GONZALEZ; (2) GOMEZ.

A.b.1.- CON CUALIDADES CONJUNTAS: Se determinan cualidades y se definen; en mérito a ellas se ordena por rango.

INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR: Haga el favor de ordenar estos

nombres en escala del 1 al 5, en forma tal que le asigne el Nº 1 a quien sea excepcionalmente laborioso y sumamente responsable con los deberes y obligaciones propias de su puesto de trabajo y funciones que desempeña; el Nº 2 a quien está siempre bien dispuesto a dedicarse con voluntad y contracción al trabajo y es muy responsable con sus deberes y obligaciones y así sucesivamente hasta quien debe ser vigilado constantemente para que se dedique a cumplir con sus tareas y es irresponsable con sus deberes y obligaciones.

(5) PEREZ; (4) SANCHEZ; (1) GARCIA; (3) GONZALEZ; (2) GOMEZ

A.b.2.- CON CUALIDADES DISTINTAS: La ordenación por rango se hace con cada una de las cualidades elegidas.

Por ej. Se eligen tres (3) cualidades: cantidad de trabajo; calidad de trabajo e iniciativa.

Nº orden Cantidad de Calidad de Iniciativa Trabajo Trabajo

1º GARCÍA GONZALEZ PÉREZ

2º PÉREZ GARCÍA GARCÍA

3º GONZALEZ PÉREZ GÓMEZ

4º GÓMEZ SÁNCHEZ GONZALEZ

5º SÁNCHEZ GÓMEZ SANCHEZ


GARCIA= (1)+(2)+(2)= 5 GONZALEZ= (1)+(3)+(4)= 8 PÉREZ= (1) +(2)+(3)= 6 GOMEZ= (3)+(4)+(5)= 12 SANCHEZ= (5)+(4)+(5)= 14

Finalmente: 1º GARCIA; 2º PEREZ; 3º GONZALEZ; 4º GOMEZ Y 5º SANCHEZ.

A.C.1.- REPARTO OBLIGATORIO: Se establecen previamente las zonas o grados y se ordena luego por niveles, típicamente sería:

Empleados

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

10% del personal 20% del personal 40% del personal 20% del personal 10% del personal

1 2 3 4 5 Niveles

A.c.2.- COMPARACION POR PARES: Consiste en comparar cada empleado de un grupo con todos y cada uno de los demás empleados del grupo y establecer un orden entre ellos.

Empleados A B C D E A:B X

A:C X

A:D X

A:E X B:C X

B:D X

B:E X C:D X

C:E X

D:E X

Con lo cual el orden es:

1º C; 2º E; 3ºA; 4ºD; 5ºB

A.c.3.- COMPARACION “HOMBRE” A “HOMBRE”: Consiste en elegir prototipos en cada uno de los factores establecidos y comparar cada empleado con el ideal determinado.


Definido el factor se compara el sujeto evaluado con relación al estereotipo del factor.

Factor Inteligencia: “Precisión, facilidad para aprender, captar rápidamente, dar órdenes claras, rapidez en hacerse cargo de situaciones nuevas, etc.”

Superior ............................................15 puntosAlta................................................... 12 puntosMedia................................................ 9 puntosBaja................................................... 6 puntosInferior.............................................. 3 puntos

B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN: Consiste en una serie de frases o palabras referentes a cómo el empleado desempeña sus tareas.

B.a.- ELECCION MULTIPLE: Se establecen factores que se tomarán en cuenta y se fijan grados o frases que hagan a cada uno de ellos.

Menos de 30% 30% a 50%

Tiempo de 50% a 70% dedicación 70% a 90%

90% a 100% Más de 100% Ninguna ausencia 1 a 3 ausencias

Asistencia 4 a 8 ausencias 9 a 15 ausencias Más de 15 ausencias

B.b.- RESPUESTA ALTERNATIVA: La calificación se hace respondiendo SI o NO, cada pregunta tiene un valor asignado.

Premisas o Frases SI NO PUNTOS Trabaja ordenadamente

Requiere mucho control su trabajo

Se ocupa demasiado por detalles


B.c.- SELECCIÓN FORZOSA: Consiste en determinar frases para que el calificador marque aquellas que se avengan al calificado, desconociendo los valores de éstas.

Las frases se disponen en bloques de 4; 5 ó 6. Se deben constituir con frases negativas y positivas y, en su caso, neutras.

1. No comete errores 2. Es amable con sus subordinados 3. Trabaja sin cuidado 4. Es brusco e impetuoso

1. Se retrasa en su trabajo 2. Es poco aseado 3. Trabaja rápidamente 4. Tiene facilidad de expresión

C. ESCALAS: En la línea el supervisor debe marcar el concepto del calificado. Cada escala puede representar un factor.

C.a.- Continua

C.a.1.- Máximo o mínimo

MAXIMO MINIMO C.a.2.- De porcentaje

0 50 100

C.a.3.- Alfabética

A B C D E F G

C.a.4.- De frases o términos

RENDIMIENTO

EXCELENTE SATISFACTORIO DEFICIENTE


Detección de Errores comunes

1. Efecto “halo” 2. Efecto “horn” 3. Efecto “Tendencia central

• Error sistemático o de “carácter” o “polarización positiva o negativa” Contraste

• Primera impresión

Semejanza • Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status”

o “departamentales”.

• Prejuicios o “lógico”

Nepotismo

• Estados de ánimo

• Efecto “halo sucesivo”· • Incidentes críticos

Memoria reciente

1. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeño de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos.

2. Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeño de esa persona. Es el error contrario al de halo.

3. Tendencia central. Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo. Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.

4. Polarización positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluación exige la comparación de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluación no pueden compararse equitativamente.

5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa fácilmente esta distorsión


cuando se evalúan primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste dado por las primeras evaluaciones.

6. Primera impresión. Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme la primera impresión. Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y después baja su nivel de productividad. Se producirá un efecto de primera impresión si se le continúa evaluando muy altamente.

7. Semejanza. Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situación laboral pueden producirse errores en la percepción y tomarse decisiones de asignación de funciones y promociones erróneas.

8. Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status” o “departamentales”. Se aprecia cuando el calificador tiene tendencia a evaluar satisfactoriamente a quienes trabajan en determinadas áreas o cumplen determinadas funciones en detrimento del resto de los empleados; por ejemplo: trabajadores de corbata vs. ordenanzas u obreros.

9. Prejuicios o “lógico”. Se presenta cuando el evaluador traslada a la calificación sus ideas preconcebidas en determinados aspectos; por

ej. Evalúa con notas bajas a quienes son discapacitados o provienen de determinada etnia o lugar de residencia(bolivianos, Bº periféricos,

etc.)

10. Lenidad: evaluar con notas altas sin tener en cuenta el real desempeño

11. Nepotismo. Se evalúa positivamente a quienes son parientes o trabajan en la cercanía, p.e. secretarias privadas

12. Estados de ánimo. De acuerdo a “cómo se siente” el evaluador es

como califica; si se levantó con buen talante, califica con buenas notas, si lo hizo de “mala gana” la nota igualmente es mala

13. Efecto “halo sucesivo”· Es el efecto halo producido en una persona

que se traslada a los restantes evaluados. Si es positivo es similar al denominado “semejanza”, si es negativo es como el denominado “contraste”

14. Incidentes críticos. El evaluador tiene presente no el desempeño completo del empleado sino únicamente aquellas circunstancias negativas o positivas que sobresalieron durante el periodo considerado.


15. Memoria reciente. El evaluador solo tiene en cuenta los hechos cercanos a periodo de evaluación

MOVILIDAD DE FUNCIONARIOS. PROMOCIONES. TRANSFERENCIAS

En las organizaciones de cierto tamaño existen varias posibilidades de cambio de puesto, sin que ello signifique una promoción o un descenso de categoría y que son los siguientes:

1. Vacante en un cargo que puede ser desempeñado mejor por un empleado de otro departamento, cuando por distintas razones es preferible este reemplazo a una nueva designación. Estas reubicaciones son laterales o sea de área a área y cuentan con la aprobación de los jefes de ambas y la aceptación del interesado.

2. Vacante en un cargo en un departamento cuando en el de personal hay uno o más candidatos que pueden cambiar de área, bien sea a pedido del jefe respectivo, que no desea seguir teniéndolos en su oficina sin que haya causa para despido, o bien a pedido del propio empleado cuando no quiere continuar en el cargo actual, sea por no agradarle la clase de trabajo, por discrepancias con sus compañeros, o por divergencias con el jefe, todo ello sin que exista causa de separación del cargo.

3. Vacante en un cargo en un departamento cuando en otro departamento algún jefe ha pedido que se le saque a un empleado con el que no está satisfecho, aunque piensa que en otro lugar podría desempeñarse adecuadamente.

4. Vacante en un cargo en un departamento cuando el jefe de un empleado lo ha calificado en otro departamento como “bajo lo normal”. A fin de evitar la posibilidad que ello sea producto de un choque de personalidades, se permite el pase a otra área siempre que el nuevo jefe autorice el pase.

5. Creación de nuevos cargos que por su carácter delicado se prefiere cubrir inicialmente con personal ya integrado en la empresa, para lo cual Personal necesitará el acuerdo del empleado, del jefe anterior y del nuevo.

6. Simple rotación de empleados, ya planificada por Área de personal, a fin de ir entrenando a empleados, supervisores, o gerentes que se estima son aptos para promociones, para que se interioricen en la marcha de diversas áreas de la empresa.

7. Otros casos, que dependen de las circunstancias especiales de cada organización, como adquisición de nuevos edificios, en diferentes ubicaciones, fusión con otras empresas, etcétera.

ROTACIÓN: • Como sistema de capacitación (ej. Oficiales Militares) • Como norma de control interno o medida de seguridad (ej. Bancos)


PROMOCIÓN: Criterios

• Antigüedad – preferido por los empleados y sus representantes (Sindicato)

• Desempeño eficaz (Mérito) – presta conformidad la patronal • Capacidad (Aptitud) – Difícil de medir: satisface a los empresarios

• Sistema ideal combinación de los tres: el de mayor antigüedad, el mejor empleado y el más apto para las nuevas funciones.


UNIDAD V – REMUNERACIONES

1. Concepto. Evolución. Vinculación con la evaluación de puestos y del desempeño.

2. Sistemas básicos de asignación de remuneraciones. 3. Incentivos. Tipos. Prestaciones complementarias.

Concepto y evolución de las remuneraciones.

Objetivos. Elementos

Salario= “Salarium” = Sal ( la utilizaban como moneda los legionarios

romanos)

En la antigüedad el trabajo de la tierra estaba realizado por los siervos, que recibían como compensación sólo la casa y la comida y la satisfacción de sus necesidades absolutamente básicas para su subsistencia, luego el Señor Feudal le daba la seguridad y la casa solariega, es decir la posibilidad de poder vivir en su propiedad y también le otorgaba una parte de la producción de la tierra. Posteriormente surgen los artesanos, quienes forman sus corporaciones y se independizan. Posteriormente surge la revolución industrial con la aparición de grandes fábricas textiles y de la cadena de trabajo en la cual la retribución al empleado era mínima, sin que exista ningún tipo de prestación adicional.

El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solo por lo que comprarán sino por lo que les representa en términos de status y reconocimiento en la organización dado que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los empleados son sensibles a la cantidad de pago, como así también a la forma en que esta cantidad se compara con las de sus compañeros, por ello el pago debe ser equitativo en términos de desempeño y en comparación con los otros empleados. Al trabajador le interesa también porque determina su nivel de salud y comodidad, y los beneficios materiales, así como el sentido de seguridad económica que le proporciona tanto a él como a su familia.

De acuerdo con la teoría de la equidad, todo individuo espera experimentar una determinada relación entre su insumo (aquello con lo que contribuye en términos de habilidad esfuerzo y otros factores para desempeñar su puesto) y sus resultados (los que recibe por su trabajo como retribución y otras compensaciones). Si sus resultados no están de acuerdo con estas expectativas, el empleado sufre de lo que se denomina disonancia cognoscitiva, si un empleado cree que está contribuyendo más a la organización o está más calificado para el puesto que otro empleado que está recibiendo mayor compensación, busca disminuir su esfuerzo a fin de


equipararse a los demás. Esa disminución puede resultar en mayor ausentismo, un menor desempeño, menor cooperación o disminución de su iniciativa. O también puede solicitar más salario, más reconocimiento u otras satisfacciones. Para conocer esto es necesario que exista un buen sistema de comunicación con los empleados que permita la retroalimentación entre empleados y empleador a fin que éste último busque el mejor modo de proporcionar compensación adecuada a los deseos reales de los empleados.

TEORIA DE LA EQUIDAD:

otros

premios

incluye vacaciones

recompensa x esfuerzo

horas extras

recompensa x servicio

antigüedad

reac p/costo vida

recompensa salario básico participac.

x el desempeño (Ex PT y MMO) en las utilidades

Para el empleador es de gran importancia el sistema de retribución porque en muchos casos es su mayor costo operativo, dado que no todas las empresas se encuentran muy automatizadas, y los aumentos del costo de mano de obra afectan el costo de producción total reduciendo sus utilidades.

Para la colectividad, los niveles de retribución son de gran importancia porque ayudan a la prosperidad y estándar de vida de la región, dado que ante salarios altos, hay mayores ingresos por impuestos que sirven para pagar mejores escuelas, hospitales y servicios públicos, también constituyen el poder de compra del empleado y de la economía en su conjunto.

Determinación de la Retribución:

Uno de los principales objetivos de cualquier sistema de compensación, es que cada empleado reciba un pago equitativo en término de sus resultados , el sistema más común de remuneración en las industrias es aquel en el cual se miden las contribuciones en incrementos de tiempo, es decir el pago se efectúa por hora o por día (jornada de trabajo) o también por período de trabajo, en forma semanal quincenal o mensual. Los que


cobran por días trabajados se les remunera con un sueldo, y los que trabajan por horas cobran un jornal.

En general a los empleados pagados por hora no se les reconocían ciertos beneficios que si se le reconocían a los pagados por períodos de tiempo, tales como pago por desempleo, días de fiesta , vacaciones, y permisos por enfermedad.

El pago por día es el más usualmente usado en la industria dado que permite a la gerencia calcular los salarios más fácilmente. Este sistema es ventajoso:

1. En aquellos casos en que un nuevo empleado está aprendiendo su trabajo,

2. Cuando no es práctico utilizar estándares de tiempo. 3. Cuando existen fluctuaciones en la producción. 4. Cuando se da énfasis tanto a la calidad como a la cantidad de

producción.

La desventaja es que:

1. El salario no está directamente relacionado con su colaboración a la producción (da igual que produzca 90 que 100 unidades), por lo que el estímulo al trabajo debe ser de tipo financiero.

2. El costo de mano de obra permanece constante, pero no así la producción, por lo que el costo de mano de obra unitario tiende a variar con la velocidad de producción.

Para proporcionar un incentivo financiero a los empleadores se suele utilizar un sistema de pago a destajo. El destajo se calcula dividiendo la tarifa por hora del puesto entre el número estándar de unidades que se espera que el empleado produzca por hora. Este estándar representa la cantidad que un empleado debería poder producir trabajando a un ritmo normal, determinado por un estudio de tiempos y movimientos o por otros sistemas de medición de trabajo.

Hay muchos factores o condicionantes que afectan la determinación de las tarifas de salarios para los distintos puestos y ayudan a su determinación, aun cuando puede ser difícil determinar con exactitud el efecto de cada factor, tales como;

υ La condición del mercado: antes de los sindicatos y de las leyes laborales, el mercado laboral se regía por las leyes de la oferta y la demanda, pero actualmente esto tienen gran incidencia.

υ La legislación laboral: que depende de cada estado y de las circunstancias que se viven en cada uno de ellos.

υ Los sueldos prevalecientes: son las tarifas que pagan empresas del mismo tipo para los mismos puestos de trabajo., pues si la tarifa sube mucho, el costo de mano de obra sube mucho perjudicando a la empresa, si se da lo contrario, se producirá dificultades para obtener y retener el personal competente.


υ El costo de vida: en épocas inflacionarias, los salarios deben ajustarse para que los empleados puedan mantener su nivel de vida y sus posibilidades de comprar, esto se puede hacer utilizando los índices de precios mayoristas al consumidor, o mediante negociaciones efectuadas por los sindicatos utilizando otros parámetros.

υ La capacidad de pago: está influida por condiciones económicas tales como su posición competitiva en el mercado, la prosperidad de la región en que está ubicada, etc. En aquellos casos en que los sindicatos son fuertes y consideran que la capacidad de pago se encuentra disminuida en virtud de un alto costo administrativo, exigen a la organización una disminución de ellos.

υ La fuerza negociadora del sindicato: si el personal se encuentra sindicalizada, los salarios y las otras condiciones de trabajo se determinan por negociación colectiva, por lo que su resultado dependerá de las presiones económicas corporativas que las partes pueden ejercer sobre la otra y a la lógica de sus argumentos.

υ El valor relativo del puesto: los empleados esperan salarios consistentes con las demandas y resultados de los puestos, por lo que los salarios deben ser consistentes y equitativos.

A fin de determinar los salarios o retribuciones, se utilizan los distintos sistemas de valoración de puestos de trabajo ya analizados.

Salario : es la compensación que recibe la persona por su trabajo

Reemplazo: participación cosechas por compensación especie

Historia: Teoría subsistencia

Teoría de la Equidad

Teoría de la Compensación

Elementos:

a) Valor relativo de cada PT (demanda)

b) Calificación y desempeño

c) Control costos MO (facilita)

d) Tarifas de mercado

e) Condiciones MMO

f) Costo de vida

g) Leyes Nacionales

h) Posibilidad pago empleados

Sistemas. Base tiempo y base cantidad.


Base Cantidad = Jornal. El esfuerzo del trabajador puede relacionarse con

la cantidad de unidades producidas. Por ej.: Oficios (construcción, pintura

de brocha gorda, plomería, electricidad, gas, vendedores, etc.)

Base tiempo = Sueldo. Resulta prácticamente imposible determinar una

relación directa entre el esfuerzo o dedicación y las unidades producidas o

elaboradas, el trabajo o las tareas son difíciles de subdividir. La paga es por

mes generalmente. P.ej.: empleados administrativos.

Incentivos. Individuales y Colectivos. Requisitos a

considerar. La participación en los resultados

Incentivo: los incentivos pueden ser de los siguientes tipos:

• Económicos o

monetarios Materiales

Sociales

Incentivos = prima = premio = recompensa = estímulo o aliciente =

Bonus = Adicionales = Suplementos = Complementos = Bonificaciones

(paga mayor) para obtener un rendimiento máximo

Bonificación colectiva = estímulo al espíritu del

equipo Incentivo económico = Taylor y Fayol

Primas = estímulos para la productividad. Gratifica con una determinada

suma (individual o colectivamente) cuando ha sobrepasado el término

medio de la cantidad que se produce normalmente.

Incentivos materiales: se relacionan con el ambiente de trabajo e

influyen sobre la productividad

S/ experiencias de Taylor seguidas p/Frank Gilbert. Se conoce como

“Organización científica del trabajo”

Medicina e Higiene del Trabajo:

Pausas: obligatorias en el trabajo (evita la fatiga)


• Luminotecnia: iluminación suficientemente intensa y pareja, local

de trabajo más claro y alegre

Efecto de colores: valor dinamogenito de los colores excitantes

• Música funcional

• Aparatos de ventilación y eliminación de gases tóxicos

• Aparatos de regulación de temperatura y del estado higrométrico

del aire

• Eliminación de ruidos que afectan el sistema nervioso

Incentivos Sociales:

a) Servicios sociales: se preocupa del bienestar físico y moral de

los trabajadores

b) Servicios Sanitarios: examen periódico para la prevención de

enfermedades (consultorios, servicio prevención de accidentes,

máscaras protectoras, cascos, zapatos, etc)

c) Seguros: renta vitalicia o seguros de retiro, etc.

d) Viviendas: barrio obrero, descansos, vestuarios, duchas, almacenes,

proveedurías etc)

e) Esparcimientos: campos deportivos, bibliotecas, teatros,

escuelas, excursiones, hoteles, etc)

f) Nurseries: jardines maternales (guarderías infantiles)

Requisitos a considerar (advertencias)

1) Solo es eficaz si previamente la moral es satisfactoria

2) Debe ser simple y conocido por el personal

3) Confluencia de prima y trabajo (con o sin ella) es perturbador

4) Primas fijas crean malestar

5) Los problemas y reclamos deben resolverse rápidamente

6) La eficiencia de otorgarlas debe controlarse continuamente

sobre estadísticas

7) Hace atender cantidad no calidad, cuidado de maquinas,

herramientas, etc


8) El incentivado establece techo y piso ⇒ disminuye rendimiento

9) Sospecha de favoritismo.

Participación en los resultados:

Fortalece un esfuerzo para prever la ocupación y los ingresos

Trabajador: interviene, vigila la marcha de la empresa y propende a

su progreso pues redunda en su beneficio.

Trabajador = socio en ganancias ≠ pérdidas

Se prevé en el Artículo 14 bis de la Constitución Nacional

Algunos autores le reconocen su génesis en la teoría de la plusvalía

de K.Marx.

Prestaciones complementarias. Los servicios al personal

Prestaciones:

Beneficios y servicios para empleados

Remuneraciones diferentes de los salarios. Para los empleados

representan:

a) Ingresos extras

b) Seguridad adicional

c) Condiciones de trabajo convenientes (sin esfuerzo extra)

Para la seguridad de los trabajadores:

Beneficios por fallecimiento

• Créditos familiares

• Días festivos

Permisos p /enfermedad

Permisos p/ muerte de

parientes Permisos p/

maternidad Permisos p/ luto

Diferenciales por turno

• Viáticos

Vacaciones


Protección de la salud

Seguro contra accidentes

Seguro contra incapacidad

Seguro contra enfermedad

• Exámenes médicos

• Servicio enfermería en planta

Vejez y retiro

Planes de pensiones privadas

Casas de descanso

Ayuda para la vejez

Otros

Servicio de alimentos

• Bonificación de Navidad y Fin de Ano

• Servicio de lavandería Espacios

para estacionamientos Ropa

(vestimenta)

Ayuda para transporte

• Nurseries: jardines maternales (guarderías infantiles)

• Recreación


UNIDAD VI – RELACIONES LABORALES 1. Antecedentes históricos. Organizaciones patronales y de trabajadores. 2. Higiene y Seguridad en el trabajo. 3. Conflictos. Rol del Estado. Función Pública.

SINDICATO

CONCEPTO:

- Es la asociación profesional voluntaria, de personas que se dedican a la

misma actividad, profesión u oficio, o sea que pertenecen al mismo gremio,

con el objetivo de la defensa y promoción de sus intereses profesionales.

- Son organizaciones plenamente aceptadas y a las cuales los empleados

tienen el derecho legal de pertenecer con el propósito de negociar

colectivamente con los empleadores sobre las condiciones de empleo.

GREMIO: Es el conjunto de personas que ejerce una misma actividad; por lo

tanto, abarca a todos los de una misma profesión, afiliados o no a una

asociación profesional. Es anterior al Sindicato, y puede existir aún cuando

este último no esté aún formado.

FUNCIONES:

- Negociar y administrar el contrato de trabajo con el empleador, que

cubra las condiciones de empleo para sus miembros.

- Proteger a sus miembros del tratamiento injusto y arbitrario y

ayudarlos a resolver los conflictos que crean pueden existir en

relación con su empleo.


- Proporciona a los empleados un mayor sentido de seguridad, fuerza e

importancia en sus relaciones con los superiores, ya que estos tienen

gran influencia sobre los altos niveles jerárquicos.

- Brindan beneficios económicos a sus miembros como así también

puede contribuir a la satisfacción de sus varias necesidades

psicológicas y sociales.

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

DEL SINDICATO

- SINDICATO NACIONAL: Proporciona las reglas y condiciones bajo las cuales pueden operar los sindicatos locales, permitiéndoseles permanecer como miembros de la organización nacional.

Tienen reglamentos que gobiernan la recaudación de cuotas regulares y cuotas de iniciación, la administración de los fondos del sindicato y la admisión de miembros en los sindicatos locales.

- SINDICATO LOCAL: Es aquella unidad de la estructura del sindicato con la

cual los miembros tienen contacto directo. Representa los intereses de los miembros en el trabajo y trata de asegurar que las decisiones de la gerencia que afecten a estos intereses sean justos y de acuerdo con lo estipulado en el contrato de trabajo.

CLASES DE SINDICATO

- DE BASE: Están formados por individuos de varias profesiones, oficios o

especialidades, que prestan sus servicios a una misma empresa u

organización. Esta clase de sindicato celebra contratos o convenciones

colectivas de trabajo.

- DE INDUSTRIA: Está conformado por individuos que prestan sus servicios

en empresas de una misma rama industrial. Por ej. del papel, del vidrio, etc.

- GREMIALES: Individuos que ejercen una misma profesión, oficio o

especialidad. Por ej. sindicato de carpinteros, panaderos, etc.

- DE OFICIOS VARIOS: Formados por trabajadores de diversas profesiones

u oficios; solo podrán establecerse donde no haya el número requerido por

los de una misma profesión para formar un sindicato gremial; y sólo podrá

existir mientras subsista tal circunstancia.


ESTRUCTURA SINDICAL

Los estatutos determinan la estructura interna de los órganos de gobierno. Generalmente cuentan con un órgano deliberativo, consistente en un Congreso o Asamblea que se reúne anual o bienalmente, para considerar la memoria, balances y asuntos de alta conducción gremial (declaraciones, adquisición o venta de inmuebles, etc.).

En el orden jerárquico siguiente aparece el órgano ejecutivo, constituido por la Comisión Directiva o Secretariado General, integrado por el Secretario General y los Secretarios y Prosecretarios que sean necesarios para atender funcionalmente las distintas actividades de la asociación (Hacienda, Administración, Actas, Finanzas, Gremiales, Vivienda, Seccionales, Organización, Prensa, Cultura, Acción Social, Turismo, Hoteles y Colonias, Jubilaciones, etc.).

En el ámbito propio de la empresa pueden existir, en una variedad de combinaciones:

a) Delegados generales:

Uno o varios según el estatuto, de acuerdo con el número de trabajadores de la empresa, a los que representan ante el empleador y ante el sindicato.

b) Comisión interna:

Compuesta de : Delegados sectoriales: de secciones de fábrica (depósito, tornería, pintura) y de oficinas de administración (compras, contaduría, etc.).

c) Mesa ejecutiva:

Con un Secretario General y otros secretarios, según lo determine formalmente el estatuto o se haga informalmente o por costumbre.

NEGOCIACION COLECTIVA

CONCEPTO:

- Es el proceso a través del cual los representantes del sindicato y de los

patrones, se reúnen y buscan negociar un contrato, el cual especificará la

naturaleza de las relaciones obrero-patronales en un futuro previsto.

Colectivas: indica que los negociadores son representantes de grupos de

personas.


- Es el proceso mediante el cual la empresa y el sindicato negocian las

condiciones bajo las cuales los miembros que se encuentran en la unidad

negociadora van a ser empleados.

EL PROCESO DE LAS CONVENCIONES COLECTIVAS

Este proceso es muy interesante a pesar de las diferentes formas que se pueden tomar. Existen ciertos mecanismos y etapas de acción que pueden considerarse:

1) Escogencia de los negociadores

En toda negociación existen dos partes:

- La compañía: Pueden ser representados por cualquier persona como

por ej. director de relaciones industriales, jefe área de producción,

vicepresidente ejecutivo, abogado, etc. Algunas compañías nombran

a un equipo de personas como negociadores. En la práctica se

permite a los jefes de división y supervisores participar para

desarrollar la gente en el área de comunicación y la educación.

El abogado tiene su lugar en el equipo, no es el único negociador,

tiene su capacidad y habilidades para evaluar las premisas y

documentos de compromisos con los representantes sindicales. En las

negociaciones se debe tener un conocimiento total de las condiciones de

trabajo y de las relaciones obrero-patronal con el fin de negociar

exitosamente el contrato resultante del proceso.

- Sindicato: También se acostumbra a formar equipos negociadores.

2) Fase negociadora

La organización sindical está comprometida en la protección y

mejoramiento del estatus del empleado. La compañía tiene como

objetivo relevante la producción y distribución de un bien económico.

La fase de negociación o arreglo directo es vital. Cuando un contrato

para un período se firma, inmediatamente comienza la prenegociación


para el siguiente. Por eso, la dirección debe mantener todo tipo de

información de hechos y cifras en áreas importantes: salarios, horarios de

trabajos, pensiones, etc.

Es conveniente que el representante de la compañía tenga

conocimiento en la negociación, con que organización sindical está

trabajando dicho convenio porque la misma está patrocinada por una

gran Confederación. Esto es importante para que el directivo sepa a que

atenerse en los convenios.

3) Estrategia para negociar

Es esencial para la dirección diseñar un plan con estrategias y tácticas

que sirvan como referencias durante el proceso del convenio. Las

tácticas son acciones particulares que forman el bosquejo básico de la

estrategia planeada.

El sindicato tendrá un plan estratégico que promoverá los objetivos

sindicales. El personal clave en las negociaciones debe conocer a fondo

las concesiones que puedan darse a las demandas sindicales .

A menudo, los sindicatos pasan un pliego de peticiones previo a una

primera sesión, inclusive por ley en algunos países se presenta tal pliego

antes de las sesiones de negociación. Trata de obtener concesiones

relativas a promociones, transferencias, cambios en el procedimiento del

trabajo, etc., que pueden verse y practicarse sólo mediante un mutuo

acuerdo.

La compañía debe especificar y tomar nota en el plan estratégico de la

aplicación del convenio poniendo especial atención en el paquete

completo de peticiones.

La información sindical deber ser la más amplia posible con respecto a

sus asociados, los trabajadores, si es necesario debe ponerse en

conocimiento la opinión pública, el estudio de las negociaciones,

particularmente cuando es eminente la posibilidad de una huelga.

4) Tácticas para negociar


El proceso involucra mucha efectividad, acciones y

prácticas encaminadas a despistar a la otra parte.

Se da el caso de empresas que ofrecen lo máximo que están

dispuestas a conceder, pero una vez ofrecidos no retroceden. Puede

darse que los líderes sindicales no insistan demasiado y negocien

rápidamente. Otras tácticas sindicales es forzar a las directivas a

comprometerse poco a poco. Pero las empresas deberán evitar tal tipo

de convenio ya que no pueden descuidar el paquete completo.

El negociador debe tener su cuota de buen actor, sin embargo no

son buenas las sobre actuaciones.

En ocasiones, el sindicato puede mirar con suspicacia, inclusive

puede parecerle que está exigiendo demasiado poco.

i. Contrato o pacto

Las directivas de las empresas buscan proteger su esfera de influencia

mediante convenios, cuya redacción conlleve algo de ambigüedad en

su interpretación, particularmente en los aspectos que requieren

resguardo de la ingerencia sindical o gubernamental.

La mayoría de los pactos y convenciones laborales incluyen

cláusulas sobre los siguientes aspectos.

2- Garantías sindicales.

3- Procedimiento para la ventilación de conflictos, que incluyen

pasos, limitación de tiempo de cada paso y procedimientos a

seguir dentro del arbitraje.

4- Aspectos relativos a promociones, transferencias,

suspensiones, que cubren particularmente la naturaleza y el

efecto de la antigüedad.

5- Salarios que incluyen reglamentación en cuanto a turnos y

bonificaciones dominicales, ajustes por costo de vida y

evaluación de cargos.

6- Horarios de trabajo, que involucran reglamentaciones relativas

a ausentismo sobre tiempos, festivos y vacaciones.

7- Incentivos salariales y estudio de tiempos.

8- Aspectos sobre terminación del contrato de trabajo.


9- Seguridad y salud.

10- Responsabilidades de las directivas. Cláusulas diversas que

cubren aspectos como derecho al retiro del empleado.

11- Consideraciones en torno a la suspensión del trabajo como

consecuencia del servicio militar, y cláusulas de caución al

cumplimiento de lo pactado.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Los medios de solución a los conflictos son:

a) Negociación directa y voluntaria entre las partes, por procedimientos

libres o reglados.

b) Intervención de un órgano de conciliación voluntaria u obligatoria de

las partes.

c) Mediación entre las partes.

d) Arbitraje, por sometimiento voluntario u obligatorio.

e) Órganos jurisdiccionales.

f) Otros medios.

a) NEGOCIACIÓN: Es un procedimiento que puede ser:

- Directo: entre las partes, sin terceros intermediarios o sea obligatoria

la concurrencia a ellas.

- Voluntario: procura que las partes por sí solas convengan en una

solución al conflicto suscitado.

d) CONCILIACIÓN: Consiste en la intervención de un tercero, que , sin

atribuciones de decidir, examina la situación junto con las partes y las

exhorta a buscar y encontrar por sí la fórmula común de acuerdo que

ponga fin al conflicto. Puede ser voluntaria u obligatoria.

e) MEDIACIÓN: Un tercero, llamado mediador, está revestido de un

mayor poder o facultad de actuación, aún cuando no puede llegar a

dar por sí solo la solución del conflicto. Tiene lugar también, cuando

no es posible la conciliación.


En esta caso el mediador se reunirá separadamente con cada parte,

transmitiéndole objetivamente la posición de la contraparte y aportará

sus sugerencias personales. Puede ser voluntaria, cuando ambas

partes estén convencidas, por ejemplo, de que por la vía de la

conciliación o negociación no han de llegar a un acuerdo y acepten la

mediación, y obligatoria cuando así lo disponga la ley.

f) ARBITRAJE: Es un procedimiento en el que la decisión de un tercero

– árbitro- sustituye a la voluntad de las partes.

Consiste en un procedimiento de juicio, decisión o fallo acerca de

cuestiones litigiosas.

Puede ser:

- Voluntario, o sea por compromiso por contrato, cuando nace de un

pacto entre las partes que definen la materia controvertida, designan

un árbitro o juez y se comprometen a respetar o dar cumplimiento a

su fallo o laudo arbitral.

- Obligatorio: cuando se obliga a las partes a recurrir a este medio, en

cuyo caso significaría indirectamente una prohibición u obstáculo para

recurrir a la huelga.

La elección del árbitro es importante pues debe despertar

una doble confianza:

- De carácter personal, en su ecuanimidad, equidistancia,

independencia de criterio, para decidir con justicia

- De carácter técnico, por sus conocimientos legales, económicos y

jurídicos, para apreciar y resolver adecuadamente la materia litigiosa.

g) ORGANOS JURISDICCIONALES: La intervención o conocimiento

directo de los órganos o tribunales judiciales en la resolución de

conflictos colectivos de trabajo.

Se admite con mayor intensidad la procedencia de esta competencia

tratándose de conflictos de derecho, pues involucra a aquellos en que

previamente existe una norma o derecho cuya aplicación,

cumplimiento o interpretación se discute. No así en los denominados


de intereses, que tienden a la creación de un derecho,

absolutamente nuevo o resultante de la modificación de uno anterior.

Desventajas:

- una desviación de la función legal de los órganos judiciales al

atribuírseles el conocimiento y resolución de los conflictos de

intereses

- la justicia carece en general de la rapidez requerida por estos

conflictos, que precisamente se caracterizan por su dinámica,

pudiendo ser graves los perjuicios que se derivarán de su

prolongación innecesaria.

f) OTROS MEDIOS:

- INTERVENCIÓN ADMINISTRATIVA: La autoridad de aplicación está

facultada para abocarse directamente al conocimiento y resolución

del conflicto. No se utiliza el mismo para conflictos de derecho.

- COMISIONES PARITARIAS: Pueden funcionar no sólo para celebrar

o renovar convenios colectivos de trabajo por un procedimiento

reglado, sino que pueden actuar para dirimir problemas de derecho,

que se susciten por aplicación o interpretación de cláusulas de dicho

convenios o de interés.

- ENCUESTA O INVESTIGACIÓN: Se trata de la designación de una

comisión especial que recibe las pruebas y alegatos de las partes,

analiza los hechos y las pruebas y formula recomendaciones.

Se limita a dar a conocer una opinión imparcial, técnica y

fundada, sobre el litigio.

- PUBLICIDAD DE HECHOS: Consiste en dar a conocer a la opinión

pública, suponiendo que ésta tenga preponderante influencia sobre

las partes, toda la información significativa y relevante acerca del

conflicto.

MEDIOS DE LUCHA


MEDIOS DE ACCION DIRECTA

EMPLEADOS Y OBREROS (SINDICATOS)

a) HUELGA: Es típica del conflicto industrial. Se define como una

abstención colectiva, voluntaria y transitoria de trabajar, con el objeto de

apoyar alguna reivindicación, mejora o demanda laboral. Es un acto de

presión que tiene que producir efectos. Sus características son:

- Abstención de trabajar

- Colectiva: si el número de los participantes no es suficientemente

significativo, se trataría solamente de un mayor ausentismo. Es un

requisito esencial.

- Voluntaria: en caso contrario no sería la expresión libre que la tipifica

- Transitoria: se trata de una suspensión temporal.

1er

Antecedente de Huelga:

Los escribas de la corte de Ramses III (año 1000 A.C.) han dejado, en

jeroglíficos, testimonio en papiros, que aún se conservan, de la 1ª huelga

registrada en la historia de la humanidad. Ocurrió en el año 29 del

reinado de este Faraón de Egipto porque, tal vez, debido a la escasez de

cosechas por sequías u otros factores, no se les pagaba a quienes

edificaban su tumba, los cuales eran contratados –no esclavos-

arquitectos, constructores, etc.; por consiguiente, paralizaron sus trabajos

que ya venían demandándoles aproximadamente 20 años.

b) OCUPACIÓN: Consiste en la ocupación o toma de los lugares de

trabajo.

c) SABOTAJE: Es un daño intencional causado con el objeto de evitar el

funcionamiento normal de la empresa con la que se mantiene el conflicto.

El daño puede ser en las cosas o en los intereses. Es individual o

colectivo y, generalmente, clandestino.

d) LABEL: Consiste en utilizar la fuerza de los trabajadores en su carácter

de consumidores. Puede ser:

- POSITIVAS : recomendar el consumo de productos de empresas con las que no se mantienen conflictos o con las que se mantienen excelentes relaciones.

- NEGATIVAS: se recomienda la abstención del consumo en razón de mantenerse conflictos con los productores.


e) PARO: Consiste en una interrupción, avisada o sorpresiva, de carácter parcial en la jornada, de la actividad de producción. Tiene su iniciación y término dentro de la jornada laboral diaria.

f) BOYCOTT: Consiste en que trabajadores, no involucrados directamente no efectúan trabajos, servicios o actividad conexa, que tenga como beneficiaria o receptora a una empresa que mantiene un conflicto laboral con su personal.

g) TRABAJO A DESGANO: Consiste en una merma o retardo intencional de la actividad o de su ritmo, aún ejecutando las normas de labor convenida, con el objeto de disminuir la producción.

h) HUELGA DE HAMBRE: Es llevada a cabo por unos pocos trabajadores y como medio de apelar a la opinión pública.

i) PIQUETES: Son pequeños grupos de trabajadores que desfilan frente a la sede de la empresa con la que mantienen conflicto, con carteles de protesta, y con la intención de presionar para conseguir la abstención de eventuales compradores, proveedores y trabajadores no adheridos a la huelga, de la que viene a ser un medio de lucha complementario.

j) TOMA DEL LUGAR DE TRABAJO: Ejerce control sobre los mismos, hasta tanto se produzca una solución favorable o bien el desalojo por la fuerza pública.

MEDIOS PATRONALES

LOCK-OUT: Significa cierre del establecimiento, institución o empresas, siempre con carácter voluntario y temporario, aunque no necesariamente colectivo. Puede tratarse de un solo empleador o de uno solo de sus establecimientos. La huelga persigue alcanzar un fin de conquistas o reivindicaciones profesionales; el lock-out es para resistirlas. Su legitimidad responde, a fines defensivos, o de resistencia y no se ejerce para despojar a los trabajadores de mejoras ya consagradas legal o convencionalmente. LISTAS NEGRAS: Es una variante posible del intercambio de listas o nóminas de trabajadores calificados como sindicalistas, gremialistas, agitadores o huelguistas, para que no sean tomados, al menos dentro del ramo o industria.


PROCESO DE NEGOCIACION

Preparación Negociaciones Administración

Observación del ambiente

Establecimiento del grupo y el plan

de negociaciones

Obtención del consentimiento de la

administración superior

Verificación Negociaciones de la posición con

con el sindicato

respecto a las huelgas

Aprobación del Administración del

acuerdo por la acuerdo laboral

administración superior

Explicación del acuerdo mediante el adies-

tramiento

Ajuste de las compen-

saciones y las normas

Asegurar el cumpli-

miento por la admi- nistración y el sindi-


cato

Lo que se debe hacer en las negociaciones

1. Buscar mas (u ofrecer menos) que lo que esperan recibir (o conceder).

2. Negociar en privado y no en medios masivos. 3. Permitir que los dos lados obtengan triunfos; de lo contrario, los adversarios pueden tomar represalias. 4. Comenzar con los temas sencillos. 5. Recordar que es raro que las negociaciones concluyan al establecerse el acuerdo; generalmente, se renegociara el contrato. 6. resolver los puntos muertos , haciendo hincapié en los progresos pasados, otro punto o las contrapropuestas. 7. Obtener respaldo del Servicio Federal de Arbitraje y Conciliación.

Lo que no se debe hacer en las negociaciones

1. No presentar desde el principio su mejor oferta; eso es tan raro que la otra parte esperara mejoras.

2. No buscar cambios indeseados; pueden lograrlos. 3. No negar en forma definitiva, a menos que su organización los apoye firmemente. 4. No violar las confidencias. 5. No llegar a acuerdos demasiado rápidos; los miembros pueden pensar que las soluciones rápidas no son buenas. 6. No permitir que el otro grupo los haga a un lado para comunicarse directamente con la administración superior. 7. No permitir que la administración superior participe realmente en las negociaciones cara a cara; con frecuencia carece de experiencia e información apropiada al respecto.


RAZONES PARA UNIRSE O NO AL SINDICATO

Tipo de organización (y Razones primordiales Razones primordiales Trabajadores) para unirse al sindicato para no unirse al

sindicato

Sindicatos * Aprender un oficio agradable * Les desagradan los sindicatos

* Encontrar empleo por medio * Tienen empleo estable gremiales del sindicato * Reciben un trato justo

* Recibir beneficios sindicales * Quieren un puesto en la (obreros manuales) * Adquirir poder colectivo administración

* Temen a las huelgas

* Tratar de que cambien las * Les desagrada pagar cuotas practicas de la administración * Les desagradan los sindicatos

Sindicatos * Reciben un trato justo * Desagrado por la supervisión * Los rechazan por no ser pro-

industriales * Presiones de los compañeros fesionales de trabajo

* Lo exige el taller sindical

(obreros y empleados) * Desea beneficios prometidos

durante la campaña de orga-

nizacion

* Obtención de contactos * Son innecesarios para los profesionales autoempleados * Desagrado por las practicas * Desean un puesto adminis-

Asociaciones de supervisión trativo * Resolución de asuntos * Reciben un trato justo

profesional profesionales

* Quieren un mejor cargo

es

( empleados)

ROL DEL ESTADO Conceptos previos . Relaciones laborales

- Nombre algo impreciso. Toda clase de relaciones entre empresa y trabajadores pertenecen a “su labor” (trabajo).

- “Todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste permanente de las

relaciones jurídicas de trabajo” (Reyes Ponce). - Derechos y obligaciones: se fijan en el contrato (colectivo o

individual). Pero también es cierto que no pueden prever todas las posibilidades de aplicación.

- Los diferentes sectores suelen asociarse: trabajadores (en sindicatos), patronales (en sus respectivas organizaciones, cámaras, p.e.).

- Gremio: conjunto de personas que ejerce la misma actividad (afiliados o no). Existe de hecho.

- Sindicato: Asociación profesional voluntaria de personas del mismo gremio. Existe de derecho.


- En la antigua Roma los trabajadores se organizaban por oficios (músicos, joyeros, carpinteros, etc.); en América antigua existían también vinculaciones por oficios con rasgos místicos; hacia el Medioevo (Siglos XI y XII) en Europa aparecen gremios, hermandades, fraternidades o corporaciones; en el auge del liberalismo fisiócrata (lassez faire – lassez passer) se ataca a las corporaciones artesanales por monopolio profesional contrario al interés general; luego de la revolución industrial, surgen diferentes formas de aglutinación de trabajadores más parecidas al sindicalismo actual.

- Las diferentes etapas de trato a las organizaciones sindicales podrían resumirse: a) Prohibición o represión. b) Admisión o permisividad c) Reglamentación o institucionalización

Rol del Estado en las Relaciones Laborales

- Ha sido cambiante en los últimos tiempos, en particular en la R.A.

- En momentos de estabilidad institucional mayor presencia de organizaciones sindicales (en algunos casos sumamente poderosas, manejo de obras sociales). Reivindicación del sindicalismo, protección de derechos como estabilidad, injerencia directa o indirecta en niveles salariales.

- En momentos de gobiernos de facto mayor preeminencia de organizaciones patronales (atomización de organizaciones sindicales). Pérdida de derechos de los trabajadores, disminución del salario real, etc.

- Cuestión ideológica de difícil compatibilización.

- En Argentina y Salta, abundancia de referencias constitucionales a relaciones y derechos laborales.

ORGANISMOS ESTATALES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES LABORALES:

MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL DE LA NACIÓN: Tiene Agencias en todas las provincias. Es a su cargo la tutela de las relaciones laborales de toda la nación. Otorga personería gremial a todos los sindicatos e interviene en el control de la actividad de éstos. Participa en la celebración de Convenios colectivos de trabajo, homologándolos, etc.


JUZGADOS FEDERALES: Para dirimir conflictos entre empleados de la administración pública nacional y los organismos de los cuales ellos dependen, una vez superada la instancia administrativa sin llegar a destrabar o finalizar el motivo de la disputa.

– D.G.I.; ANSES: Organismos de contralor de la actividad empresaria, en particular en su relación con los empleados que tienen.

DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL TRABAJO: Organismo dependiente del Ministerio de Gobierno de la Provincia. Intercede, con competencia y jurisdicción, en todos los conflictos laborales entre patrones y empleados, tanto de la actividad privada como de la administración pública. Inspecciona a los lugares de trabajo; habilita registros de sueldos, etc.

JUZGADOS DEL TRABAJO: Fuero especial en esferas del Poder Judicial para dirimir en conflictos entre patrones y empleados, hayan o no intentado llegar a un acuerdo con la intervención de la Dirección de Trabajo. En esta esfera se invierte la carga de la prueba; es decir, el patrón es quien se encuentra obligado a demostrar cuanto haga o no a la relación laboral.

JUZGADO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO: Fuero especial para dirimir conflictos entre empleados del Estado Provincial y cualesquiera de sus organismos, una vez que se ha superado la instancia administrativa sin arribarse a ninguna solución.

La Función Pública

- Desde la antigüedad ha asumido diferentes formas. Tiende a definirse a la Función Pública como al servicio que prestan los agentes estatales a los demás ciudadanos, y –asimismo- al conjunto de rasgos de la relación laboral entre empleador (Estado) y trabajador-ciudadano. Últimamente parece más preeminente la segunda idea; el concepto de “servidor público” parece haber perdido importancia.

- Cierto nivel de la burocracia ha sido vinculado a los rasgos distintivos de la organización de la sociedad (en las antiguas Roma, Egipto, China, etc. y en las organizaciones Azteca, Maya e Inca en la América antigua, los altos burócratas eran familiares o personas vinculadas al poder, sea este civil, militar, eclesiástico o combinaciones de estas estructuras).

- Gran parte de las estructuras burocráticas también se observan y observaron en la ex U.R.S.S. y en la China contemporánea (crítica al socialismo por parte de autores capitalistas).

- En el ámbito capitalista las posiciones han sido oscilantes, abarcando dierentes etapas más o menos nítidas

a) Fuerte intervención del Estado (New Deal en USA,


Ferrocarriles para impulso del desarrollo, Canal de Panamá y emprendimientos similares, exploración de hidrocarburos y en muchos casos explotación, emprendimientos espaciales, impulso crediticio orientado, etc.); la secuela lógica fue la existencia de grandes cantidades de agentes públicos que en los primeros tiempos no tenían derechos como el de huelga (no contra el Estado, pues el Estado es el conjunto social). Diferentes formas: en Inglaterra empleados de la Corona, no del Estado.

b) Fuerte crítica al intervencionismo estatal, auge de procesos privatizadores de Servicios Públicos en las últimas décadas del Siglo XX (hasta entonces en casi todo el mundo capitalista, la mayor parte de los servicios públicos eran estatales, al igual que los denominados monopolios naturales). Procesos con más énfasis en países periféricos (en el propio USA y en Europa, gran parte de los servicios públicos siguen en manos estatales, caso Telefónica de España).

c) Actualmente grandes debates sobre estas cuestiones. Revisión de procesos de últimas décadas. Se mantienen importantes diferencias ideológicas.

- En la actualidad permanecen en la normativa (incluso de rasgo

constitucional) algunos derechos como la estabilidad en el empleo, a la “carrera administrativa”, a la capacitación, etc., aunque algunos de ellos han comenzado a ser analizados menos taxativamente desde ámbitos judiciales (estabilidad, p.e.).

- Hacia el futuro la evolución del concepto no parece del todo clara. En Argentina ha existido una traslación conceptual desde el Estado “empleador” típico de los primeros años de la restauración institucional desde 1983, hasta los subsidios y planes sociales actualmente vigentes. Gran influencia del problema del desempleo y subempleo condiciona los debates ideológicos.

Higiene y Seguridad en el trabajo

Desde el punto de vista de la Administración de Recursos Humanos la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza de trabajo adecuada. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO constituyen dos actividades íntimamente relacionadas para garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según la Organización Mundial de la Salud (O.M.S.) dependiente de la la

salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social y no consiste solamente en la ausencia de enfermedad. HIGIENE DEL TRABAJO

Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde son


ejecutadas. Se encuentra relacionada con: a) el diagnóstico y b) la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de dos variables: 1) el hombre y 2) su ambiente de trabajo. Plan de higiene del trabajo:

1. Un plan organizado: incluye la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, ya sea de tiempo completo o parcial, dependiendo del tamaño de la organización.

2. Servicios médicos adecuados: incluye un botiquín de emergencia y los primeros auxilios, si es necesario. Esas facilidades deben incluir: a) exámenes médicos de admisión; b) cuidados eficientes de las heridas personales, provocadas por

molestias profesionales; c) primeros auxilios; d) eliminación y control de las áreas insalubres; e) registros médicos adecuados y cómodos; f) supervisión adecuada en cuanto a higiene y salud; g) relaciones éticas y de cooperación con las familias de los

empleados enfermos; h) utilización de hospitales y clínicas de categoría; y i) exámenes médicos periódicos de revisión y control.

3. Servicios adicionales: como parte de la política sanitaria de la organización para con el empleado y la comunidad, se incluyen:

a) programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y aclarar los asuntos de higiene y de salud. Supervisores médicos de la organización, enfermeros y demás especialistas, darán información en el curso de su trabajo regular;

b) programa formal de convenios de colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios de radiografías, de recreación, de ofrecimiento de lecturas, de películas, etc.

c) verificaciones departamentales, entre supervisores, médicos y ejecutivos de Relaciones Industriales sobre señales de desajuste que impliquen cambios de tipo de trabajo, departamento o de horarios;

d) previsiones de cubrimiento financiero para casos esporádicos de prolongado retiro del trabajo por enfermedad o por accidente, por medio de planes de seguros de vida o de seguros en grupo, o aún, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la organización. De esa manera, aún retirado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa con este plan; y

e) extensión de beneficios médicos a empleados jubilados, incluyendo planes de jubilación.

Eliminación de las causas de enfermedades profesionales Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el Objetivos de trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos

la Higiene del físicos


Trabajo

Prevención del empeoramiento de enfermedades o lesiones Mantenimiento de la salud de los trabajadores Aumento de la productividad a través del control del ambiente

TARTAGAL * NOVEDOSA INICIATIVA DE UNA COMPAÑÍA PETROLERA (Diario el Tribuno (04-11-2004, pág. 29) ESTABLECIERON UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES FÍSICAS EN HORARIO LABORAL

Asesorada por una consultora médica, la empresa hidrocarburífera Refinor puso en marcha un programa de salud para su personal que estableció clases de educación física de 15 minutos diarios en todas las oficinas de sus plantas de Salta y Tucumán. Además, dentro del mismo esquema, que apunta al mejoramiento de la calidad de vida de su gente, se incluyeron talleres de capacitación, planes de alimentación adecuada y un sistema de monitoreo permanente de evaluación de riesgos, manejo del estrés y formación de brigadas de primeros auxilios. “Lo que se pretende es mejorar el cuidado del personal de manera integral, generando situaciones que los motiven hacia su desarrollo personal y profesional, en el marco de un estado de salud cada vez más óptimo” dijo Modesto Alonso, responsable del emprendimiento. “Durante la jornada laboral –añadió- es factible que los trabajadores realicen movimientos y adopten posturas contraproducentes. La tensión y las obligaciones del día no permiten, muchas veces, ser conscientes de ello y los daños podrían ser irreversibles. En ese sentido, es que se han establecido, en coordinación con Recursos Humanos, clases de educación física tres veces por semana. Las clases, coordinadas por el área de Recursos Humanos, son impartidas tres veces por semana, durante 15 minutos, en todos los sectores de la empresa y permiten a los empleados despejarse, relajarse, fortalecer la musculatura y alongar”, señaló. Alonso añadió que “una sencilla serie de ejercicios ayuda a evitar dolores, nudos y contracturas; reducir la fatiga, aliviar el estrés y fortalecer el cuerpo”. El representante enfatizó que este programa había sido diagramado en el año 2000, aunque fue reimpulsado en la actualidad. Y en ese sentido, señaló que en las instalaciones de la destilería de Campo Durán, se está construyendo un circuito aeróbico en el que los trabajadores, al finalizar su jornada, podrán efectuar ejercicios guiados, con un diagrama adecuado a las condiciones de cada practicante pero pensado de manera tal que a medida que el estado físico de aquellos vaya mejorando, aumenten, en forma colateral, las exigencias. Desde el área de Recursos Humanos de la firma, se enfatizó que este esquema se basa en el concepto filosófico “mente sana en cuerpo sano”.

SEGURIDAD DEL TRABAJO Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir o convencer a las personas sobre la implantación de medidas preventivas.

Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y


procedimientos que ponen en práctica los recursos disponibles para lograr la prevención de accidentes y controlar los resultados obtenidos.

Plan de Seguridad en el trabajo: a) la seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff,

en razón de su especialización;

b)las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la

localización de la organización, etc. determinan los medios materiales preventivos;

c) la seguridad no debe quedar restringida solamente al área de producción. Las oficinas, depósitos, etc. también ofrecen riesgos cuyas implicancias afectan a toda la organización;

d) los problemas de seguridad perjudican la adaptación del hombre al trabajo (selección de personal), la adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo) y los factores socio-psicológicos; por este motivo, ciertas organizaciones vinculan la seguridad a la sección Relaciones Industriales;

e) la seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones se encarga de: movilizar elementos para el entrenamiento y la formación de técnicos y operarios, controlar el cumplimiento de normas de seguridad, de la simulación de accidentes, de la revisión periódica de los equipos de combate de incendios, de los primeros auxilios y de la elección, adquisición y distribución de una serie de piezas de ropa del personal (anteojos de seguridad, guantes, overoles, botas, etc.) en determinadas áreas de la industria;

f) es interesante la aplicación de los siguientes principios: - Apoyo activo de la administración, consistente en:

mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo; discusión con la supervisión de los resultados alcanzados por ellos y determinación de las medidas para mejorar las condiciones de trabajo.

- Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.

- Instrucciones de seguridad para cada obrero en su trabajo. - Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. - Ejecución del programa de seguridad. - Integración de todos los empleados en el sentimiento

(“espíritu”) de seguridad. - Extensión del programa de seguridad fuera de la organización.

LEY Nº 24.557

RIESGOS DE TRABAJO

Art. 1º) La prevención de los riesgos y la reparación de los daños derivados del trabajo se regirán por esta ley y sus normas reglamentarias

Objetivos:


a) Reducir la siniestralidad laboral a través de la prevención de los riesgos derivados del trabajo.

b) Reparar los daños derivados de accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales, incluyendo la rehabilitación del trabajador damnificado.

c) Promover la recalificación y la recolocación de los trabajadores damnificados.

d) Promover la negociación colectiva laboral para la mejora de las medidas de prevención y de las prestaciones reparadoras.

Sujetos:

a) los funcionarios y empleados del sector público nacional, de las Provincias y sus Municipios y de la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires.

b) los trabajadores en relación de dependencia del sector privado c) las personas obligadas a prestar un servicio de carga pública

a) los trabajadores domésticos b) los trabajadores autónomos c) los trabajadores vinculados por relaciones laborales d) los bomberos voluntarios

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APUNTES DE CÁTEDRA ASIGNATURA : ADMINISTRACIÓN DE … _1_.pdf · UNIDAD I – PARTE GENERAL 1. Función Administración de Personal. Evolución histórica. Vinculaciones con otras