APPROCCIO INTEGRATO E SISTEMATICO PER L’INDIVIDUAZIONE E

LA GESTIONE DEI RISCHI IN UN PROCESSO OSPEDALIERO

Oliosi M., Mazzola M., Gentili E., Aggogeri F.

Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale, Università di Brescia,

via Branze 38, Brescia, Italia

ABSTRACT In mercati dove le aziende forniscono ai clienti servizi e non prodotti materiali, i passi analitici che portano

all’implementazione di azioni volte al miglioramento dei processi non sempre sono strutturati o non seguono

un percorso prestabilito col quale affrontare le problematiche che emergono. Inoltre, spesso, le decisioni dei

responsabili sono basate su considerazioni soggettive e non su evidenze frutto di osservazioni e

segnalazioni.

In un’azienda caratterizzata da molteplici processi di erogazione, la mancanza di una strutturazione

organizzata secondo cui procedere, provoca una disomogenea standardizzazione gestionale, che implica

inefficienze svantaggiose e costose. Per queste ragioni, si è voluto costituire, nell’ottica del miglioramento

continuo, un approccio metodologico univoco col quale analizzare sistematicamente i processi aziendali e

poterne identificare e gestire le criticità caratterizzanti.

Nel presente articolo, l’approccio metodologico viene espresso nella sequenza di attività che lo

contraddistinguono e, nello specifico, ne viene descritta l’implementazione ad un processo radiologico di una

realtà ospedaliera locale. L’analisi ha assegnato un ruolo centrale ai clienti così da individuare le attività del

processo più critiche per la loro soddisfazione. Infine, la valutazione dei rischi, ultimo passo del percorso

metodologico proposto, è stata effettuata utilizzando la metodologia FMEA (Failure Mode and Effect

Analysis), per orientare i benefici dell’approccio introdotto all’analisi dei rischi, aspetto particolarmente

sensibile nelle aziende ospedaliere.

1. INTRODUZIONE

In mercati dove le aziende forniscono ai clienti servizi, le procedure d’analisi per l’implementazione di azioni volte al miglioramento dei processi non sono sempre strutturate oppure non seguono un percorso prestabilito univoco col quale affrontare le problematiche e gli aspetti critici che emergono durante l’abituale svolgimento delle attività del processo. Inoltre, spesso, le decisioni dei responsabili dell’azienda o del reparto sono basate su proprie considerazioni e personali conoscenze, aspetti quanto mai soggettivi, mentre dovrebbero essere motivate più da evidenze frutto di osservazioni oggettive o segnalazioni spontanee da parte di tutto il personale coinvolto nel processo di erogazione del servizio. In tale contesto, avvalorato dalla crescente competitività nel settore dei servizi [1], si focalizza il lavoro condotto presso un ente sanitario locale della Regione Veneto. Il presente studio nasce dalla specifica necessità di avere a disposizione un metodo sistematico di analisi per l’individuazione, la valutazione e la gestione dei rischi, che fosse altresì utilizzabile per la totalità dei processi erogati. Prima dell’introduzione di tale approccio, infatti, in azienda non erano mai stati considerati possibilità e vantaggi conseguenti una standardizzazione delle valutazioni e dei passi da percorrere in maniera sequenziale ed organica per arrivare all’introduzione di possibili azioni migliorative. Questo

percorso, non essendo strutturato e definito, era strettamente dipendente dall’esperienza e dalle soggettive considerazioni dei responsabili dei singoli reparti. Un comune approccio metodologico per la gestione delle criticità di un processo, indipendentemente dalle sue caratteristiche specifiche, comporta indubbi vantaggi gestionali ed economici. Innanzitutto, seguendo una determinata successione di attività analitiche, si riducono i tempi di ideazione e di pianificazione dell’analisi, con relativo risparmio nell’impiego delle risorse umane. Il tempo aggiuntivo impiegato per rendere l’analisi più generale possibile, speso quasi totalmente durante lo studio del primo processo, viene recuperato ogni qual volta una nuova analisi dei rischi viene eseguita su qualsiasi altro. Inoltre, utilizzando un unico modo di procedere, ripetendo in maniera sistematica il susseguirsi dei passi da effettuare, è possibile utilizzare, riferirsi e sfruttare anche le conoscenze di operatori esterni al processo, che arricchiscono l’analisi in maniera critica, poiché costituiscono un punto di vista non influenzato dal comune verificarsi delle attività. Tutto questo comporta un netto vantaggio per gli organi interfunzionali e per i lori addetti che hanno il compito di monitorare e valutare l’efficacia, l’efficienza, l’adeguatezza e, soprattutto in ambito sanitario, la sicurezza di tutti i processi aziendali. Sfruttando considerazioni nate da analisi strutturate nella medesima maniera, si possono confrontare, infine, criticità di processi appartenenti ad aree aziendali differenti. Questa possibilità, aiuterà i responsabili aziendali, durante il riesame annuale o quando devono essere allocate le risorse a disposizione, ad assegnare le priorità di intervento non solo relativamente una specifica Unità Operativa (U.O.), ma anche per quanto riguarda la struttura ospedaliera nel suo complesso. Nello specifico, un ulteriore obiettivo che ci si pone, oltre alla costituzione delle linee guida dell’approccio sistematico da applicare alla varietà dei processi aziendali, consta nell’analisi dettagliata del processo radiologico come case study, quindi nella rilevazione dei fattori di rischio e delle criticità che lo caratterizzano. Sulla base delle maggiori priorità emerse, infine, possono essere proposte ed intraprese opportune azioni atte a migliorare il processo in termini di sicurezza, efficienza ed efficacia. E’ bene sottolineare che, nell’analisi esposta in questo articolo con il termine rischio o malfunzionamento, si intende ogni possibile allontanamento del processo da quello che rappresenta il regolare svolgimento delle attività, così come pianificate da dirigenti dell’azienda e del reparto. Questa divergenza può manifestarsi in vari modi, ad esempio può rappresentare una non corrispondenza dell’output del processo da quelle che sono le esigenze o necessità di possibili beneficiari, un utilizzo inefficiente delle risorse necessarie ad ottenere l’output, l’erogazione del servizio con parametri non adeguati o diversi da quelli stabiliti durante la sua ideazione. In questa maniera, tra i malfunzionamenti individuati non ci sono unicamente i possibili rischi clinici per il paziente, ma anche aspetti, come quelli economici, che generalmente sono meno considerati nel settore sanitario pubblico. 2. STATO DELL’ARTE

Lo studio dello stato dell’arte ha interessato una ricerca bibliografica, con l’obiettivo di conoscere le metodologie più adeguate all’analisi, applicate al settore dei servizi in

generale ed a sistemi ospedalieri nello specifico. Sono stati esaminati alcuni esempi nei quali alcuni strumenti di analisi, solitamente applicati in ambito industriale, sono stati adottati ed utilizzati nel settore sanitario. In alcuni di questi articoli, però, risulta evidente una certa carenza applicativa [2]. Tuttavia, restringendo la ricerca ai confini nazionali, la regione che rappresenta un punto di riferimento per progetti di miglioramenti della qualità fornita ai pazienti è, da sempre, l’Emilia Romagna. Nel dossier n. 75 del 2002, dal titolo FMEA-FMECA Analisi dei modi di

errore/guasto e dei loro effetti nelle organizzazioni sanitarie, viene esposta la metodologia FMEA applica al fine di ottenere il miglioramento della qualità dell’assistenza infermieristica nella sezione di chemioterapia degli Istituti Ospedalieri Rizzoli di Bologna [3]. Anche il Sistema Qualità dell’USL di Modena ha svolto uno studio pilota per la rilevazione degli eventi potenzialmente pericolosi, rivolgendosi alla Divisione di Ostetricia e al Consultorio di Carpi, in cui la metodologia Failure Mode and Effect Analisys è stata utilizzata basandosi sulle Non Conformità segnalate dagli operatori [4]. Specificatamente all’U.O. radiologica, la regione Lazio ha promosso un programma regionale di gestione del rischio clinico nello screening mammario, che prevede l’applicazione dello strumento HFMEA (Healthcare FMEA), come suggerito dall’ente di certificazione americano per l’accreditamento di strutture sanitarie JCAHO [5]. Le stesse linee guida proposte da tale ente sono alla base del progetto di Risk Management dell’Azienda Ospedaliera di Lodi. L’obiettivo perseguito consiste nell’esaminare ed analizzare annualmente processi di erogazione del servizio, mappando il flusso di attività al fine di individuare, in maniera proattiva, malfunzionamenti del processo, con eventuali cause ed effetti [6]. Oltrepassando i confini nazionali, l’adozione di metodologie integrate e procedurizzate per la soddisfazione del cliente ed il miglioramento di processo è decisamente più diffusa. Di particolare interesse risulta l’approccio promosso dall’IHI, Istitute for Healthcare

Improvement, organizzazione no-profit fondata nel 1991 a Cambridge nel Massachusetts, in cui molti processi, che erogano prestazioni sanitarie, sono analizzati e valutati razionalmente ed in maniera strategicamente strutturata, culminando perlopiù nella metodologia FMEA [7]. 3. APPROCCIO METODOLOGICO

Al fine di costituire un percorso il più completo possibile, sono stati utilizzati strumenti d’analisi, che, in successione, possano permettere all’azienda beneficiante sia il raggiungimento degli obiettivi generali sia di quelli più contingenti l’unità operativa radiologica. Il primo passo da affrontare è necessariamente la costituzione di un team interfunzionale di progetto, in modo da poter sfruttare esperienze e conoscenze di operatori appartenenti a categorie lavorative differenti. Nel caso specifico della struttura ospedaliera, il team di progetto deve essere costituito da medici, infermieri, tecnici e personale amministrativo, oltre che da operatori provenienti da servizi, U.O., e reparti diversi. Essendo la valutazione dei rischi il fine ultimo specifico dello studio, nonché la maniera con la quale si vuole ottenere un miglioramento del processo, è necessario indicare sin

dall’inizio quali attori traggono beneficio da tali valutazioni e dalle azioni migliorative che ad esse devono susseguire. La corretta individuazione dei beneficiari del processo (i clienti nell’accezione generale) e la conseguente definizione dei loro bisogni sono la principale chiave di successo di un studio simile. In seguito, l’analisi è stata spostata sulla conoscenza del processo e delle sue singole attività, spostando il focus dall’efficacia all’efficienza ad esso intrinseca. Solo dopo questo percorso preparatorio è stata avviata la valutazione del rischio secondo i canoni della metodologia FMEA, ricercando i malfunzionamenti ed evidenziando un ordine degli interventi prioritari in ottica di miglioramento. 3.1 IDENTIFICAZIONE DEI CLIENTI E DELLE LORO NECESSITÀ

Il successo di una qualsiasi azienda, indistintamente dal settore di appartenenza o dal mercato in cui opera, dipende dal livello di soddisfazione che contraddistingue i propri clienti, dal momento che beneficiano dell’output del processo. Per questo motivo una corretta analisi, sia essa volta a ridurre i rischi presenti nel processo, obiettivo specifico del lavoro presentato, sia essa focalizzata, più in generale, alla riduzione dei costi, all’aumento dei margini di guadagno, all’allargamento della quota di mercato, fini ultimi di ogni organizzazione operante in mercati concorrenziali, deve essere in primo luogo orientata ai clienti per cui il servizio è stato pensato e viene realizzato. La correlazione tra i risultati di mercato attesi ed i clienti, pazienti, compratori, beneficiari dell’output, è molto rilevante ed è, nelle moderne accezioni strategiche imprenditoriali, la chiave per il successo aziendale [8]. Per questo motivo, il primo passo dell’analisi per il miglioramento deve essere l’individuazione dei clienti del servizio. In questa categoria, nell’esempio proposto, rientra il paziente che ha la necessità di usufruire del servizio erogato, sia esso esterno o interno, ossia un ricoverato in un qualsiasi reparto di degenza della struttura sanitaria. Inoltre, come possibili beneficiari del processo (customer in generale), vanno inclusi i reparti che richiedono un particolare esame, gli operatori che lavorano all’interno del reparto radiologico, o ancora i medici curanti che prescrivono l’esecuzione dell’esame per poter eseguire una corretta diagnosi, l’azienda ospedaliera nel suo complesso, o qualsiasi fase costituente il processo [1]. Ossia, in forma generale, ogni possibile attore, attività o organizzazione che trae un beneficio dal corretto ed atteso output del processo in analisi. Coerentemente con quanto previsto dal Modello di Kano [9] e limitatamente al cliente nell’accezione di paziente, sono state individuate le necessità implicite ed esplicite per ognuna delle quali è stato assegnato dal team d’analisi un punteggio di criticità. Questo studio è stato eseguito sfruttando sessioni di brainstorming, sulla base anche di informazioni a disposizione dell’azienda, che annualmente vengono raccolte, analizzate e distribuite dall’Ufficio Relazioni col Pubblico. 3.2 MAPPATURA DEL PROCESSO

Affrontare un’analisi dei malfunzionamenti nel settore sanitario è un’attività ampia, complessa e per molti aspetti delicata. Ciò richiede ai responsabili aziendali ed al team di progetto di sviluppare primariamente una conoscenza approfondita del processo in

oggetto, delle fasi che lo compongono e del modo con cui queste si influenzano reciprocamente. In ambito industriale, dove usualmente vengono utilizzati approcci d’analisi strutturati, la conoscenza di un processo parte dalla sua schematizzazione attraverso strumenti quali SIPOC, IPO e FLOW-CHART. Questi permettono di stabilire i confini del processo, specificandone le azioni che ne costituiscono l’inizio e la fine, gli attori coinvolti e quelli presenti a monte e a valle del processo. Vengono identificate inoltre quali e quante sono le risorse che vengono utilizzate, gli output di ogni singola attività, la correlazione e l’influenza reciproca tra le sottoattività. L’utilizzo di tali strumenti ha permesso, nel case study, di identificare e di conoscere dettagliatamente le attività che costituiscono il processo radiologico primario. In particolare, tali attività sono state suddivise in: prenotazione, pianificazione del lavoro, accettazione, esecuzione esame, refertazione, preparazione alla consegna, consegna dei referti o, in alternativa, archiviazione della documentazione. Per rendere completo questo passo della metodologia vengono mappate e descritte anche le principali attività svolte a supporto del processo primario. Tra queste sono state considerate il trasporto di pazienti non autosufficienti da/per il reparto radiologico, il trasporto di apparecchiature radiologiche in altri reparti, l’esecuzione di esami in corsia o sala operatoria, il controllo della scadenza e del corretto stoccaggio dei farmaci (Figura 1).

Fornitori Input Processo Clienti

Prenotazione

Output

Processo Radiologico

Piani di

lavoroAccettazione Esecuzione

esameRefertazione Preparazione

consegna

Consegna o

Archiviazione

Attività di supporto: trasporto paziente, controllo farmaci ecc.

Figura 1 - Mappatura del processo radiologico

3.3 MATRICE DI CORRELAZIONE

Giunti a questo punto del percorso metodologico proposto, si conosce sia come il processo dovrebbe essere per incontrare adeguatamente le aspettative del cliente, in termini di necessità e di relativa criticità, sia come attualmente il processo è strutturato per erogare l’output considerato. Utilizzando queste due differenti categorie di informazioni è importante stendere una matrice di correlazione, grazie alla quale si ottiene un’indicazione di quali siano le attività del processo più critiche e, di conseguenza, maggiormente prioritarie al fine di migliorare la soddisfazione del paziente, nonché il livello di qualità percepita dallo stesso [10, 11, 12]. Ad esempio, facendo riferimento allo specifico processo radiologico, una corretta diagnosi, caratteristica inserita nelle righe della matrice e estremamente critica nella soddisfazione del paziente, è fortemente correlata ad un’appropriata esecuzione dell’esame e ad un’opportuna refertazione, che sono fasi del processo poste sulle colonne della matrice stessa.

Inoltre i punteggi di criticità delle fasi del processo, riportati nell’ultima riga della tabella, sono ottenuti sommando tutti i prodotti tra criticità della singola caratteristica con il valore di correlazione assegnato. I punteggi elevati, che contraddistinguono le fasi di esecuzione dell’esame e di refertazione, dimostrano come queste siano le attività del processo più critiche per riuscire a soddisfare adeguatamente le aspettative del paziente. Confrontando i punteggi di criticità ottenuti per ogni attività, è emersa una netta distinzione tra attività amministrative (prenotazione, accettazione, consegna) e attività diagnostiche (esecuzione esame, refertazione), di gran lunga più critiche nell’incontrare le richieste e le aspettative del cliente (Figura 2). Nel case study proposto, l’output ottenuto in questo step poteva essere previsto. Tale risultato è causato sia dalle considerazioni fatte in merito al punteggio di criticità assegnata alle esigenze del paziente, sia perché è stato considerato il processo radiologico nel suo complesso. Questo passo, comunque, rappresenta una fase fondamentale e necessaria del percorso proposto e, se applicato ad altri processi, o a singole attività di macroprocessi, può fornire suggerimenti ed informazioni molto importanti, grazie ai quali è possibile ridurre, già in questa fase del percorso, le attività sulle quali soffermarsi e da considerare per migliorare in maniera significativa la soddisfazione legata all’output offerto al paziente.

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Correlazione Debole

Correlazione Media

Correlazione Forte

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Prenotazione

Facilità a telefonre

Segnaletica

Confort Sala d'attesa

Cortesia

Informazioni

Rispetto privacy

Tempo d'attesa

Tempo previsto per consegna

*Diagnosi appropriata

*Esposizione minima alle radiazioni

*Evitare ulteriori danni/patologie al paziente

Indice di Criticità della Fase

Figura 2 - Matrice di Correlazione

3.4 SISTEMA DI MISURAZIONE

Molti pensano che quando si inizia un viaggio la cosa più importante sia conoscere la destinazione. È condivisibile il fatto che sapere dove si vuole arrivare è molto importante, ma si ritiene che la prima informazione di cui si ha necessità sia l’attuale luogo di partenza [8]. Allo stesso modo quando si inizia un’analisi volta al miglioramento è indispensabile conoscere oggettivamente, tramite appropriati indicatori, la situazione attuale in cui si trova il sistema osservato. Proprio per questo motivo è opportuno introdurre e sviluppare nel processo un accurato e preciso sistema di misurazione, che possa fornire informazioni riguardo lo stato attuale di tutte le attività, facendo particolare attenzione a quelle attività emerse come più critiche dall’applicazione degli strumenti costituenti l’intero approccio metodologico [13].

L’introduzione di un sistema completo di indicatori, inoltre, ha lo scopo di mantenere le attività del processo il più possibile monitorate e controllate nel tempo. Grazie allo studio dell’andamento dei valori assunti, è possibile verificare l’adeguatezza delle azioni migliorative intraprese, valutandone l’impatto sulle criticità in sede di riesame. Anche se l’attività di misurazione viene pianificata ed eseguita in un determinato e limitato intervallo temporale separatamente dalle altre azioni di analisi, può essere sviluppata anche per supportare ed essere svolta durante ogni passo costituente l’approccio sistematico d’analisi (Figura 3).

Analisi Cliente

Matrice di correlazione

FMEA del Processo

Azioni Migliorative

Sistema di Misurazione

Passi del Percorso Metodologico

Figura 3 - Ruolo del Sistema di Misurazione

3.5 FMEA

Come detto in precedenza, la valutazione dei rischi e dei malfunzionamenti caratterizzanti le singole attività, analisi con la quale si intende ottenere il miglioramento del processo nonché passo conclusivo del percorso metodologico pianificato, è stata effettuata avvalendosi della metodologia FMEA (Failure Mode and Effect Analisys) [14]. Particolarmente idonea all’analisi dei rischi inerenti l’erogazione di un servizio, risulta essere l’adozione di una PFMEA, ovvero FMEA di processo. A differenza di altre tipologie di analisi, la PFMEA si concentra sui malfunzionamenti del servizio incorsi a causa di inefficienze di processo [15]. Traducendo dall’ambito industriale, dove questa metodologia con carattere proattivo è adottata da oltre mezzo secolo, il concetto primario su cui si basa è la definizione della funzione di ogni attività componente al processo. In seguito, per ogni attività sono stati individuati come malfunzionamenti qualsiasi perdita, totale o parziale, di funzionalità [16, 17]. La metodologia propone una visione allargata e approfondita dei possibili Failure, caratterizzanti le attività descritte nella mappatura del processo, che comprende possibili effetti e cause, che formano così una terna di aspetti correlati tra loro. In base a questa, vengono assegnati tre punteggi per Gravità (G), Probabilità di accadimento (P) e Rilevabilità (R) di ogni malfunzionamento individuato. Le scale per determinare i punteggi da assegnare ad ogni indicatore, considerando vincoli e specificità caratteristiche della realtà in cui si è operato, devono essere allineate alla realtà che si intende considerare, mostrando un carattere di soggettività, che solamente il

team di progetto può colmare [18]. Inoltre sono state sfruttate le informazioni emerse dai passi analitici percorsi in preparazione a tale valutazione, validando il carattere organico del percorso d’analisi proposto. Nello specifico, relativamente alla scala di riferimento per la Gravità, i possibili effetti sono stati differenziati in base all’attore su cui essi ricadevano, distinguendo tra pazienti, operatori ed ambiente. Per il punteggio di Probabilità con cui un malfunzionamento si verifica data una specifica causa, è stata prevista una separazione tra attività diagnostiche e amministrative, coerentemente a quanto emerso dalla matrice di correlazione, assegnando punteggi potenzialmente più penalizzanti alle attività più critiche per la soddisfazione delle aspettative del paziente. Per l’assegnazione di questo valore il team di lavoro ha sfruttato l’esperienza del personale operante in reparto, utilizzando inoltre i primi dati messi a disposizione dal sistema di segnalazione delle Non-Conformità, recentemente introdotto nell’unità radiologica. Le considerazioni relative all’indicatore di Probabilità sono state quelle che hanno richiesto il maggior numero di adattamenti e customerizzazioni in riferimento alla specifica realtà in cui si è operato, modificando lo strumento rispetto al suo utilizzo abituale in aziende manifatturiere [14, 18]. Infine l’indicatore di Rilevabilità rappresenta ed è inversamente proporzionale al livello e all’efficacia dei controlli presenti nel processo considerando lo specifico malfunzionamento individuato. Oltre ad una visione completa dei rischi e malfunzionamenti caratterizzanti il processo, moltiplicando tra loro i punteggi assegnati a G, P ed R lo strumento FMEA propone un indice di priorità (IPR), col quale le problematiche devono essere affrontate ed analizzate. I malfunzionamenti caratterizzati da punteggi IPR maggiori rappresentano le criticità più stringenti che devono essere affrontate e risolte dal team d’analisi con l’implementazione di adeguate azioni migliorative. Inoltre, considerando lo specifico ambito sanitario in cui si è lavorato, i malfunzionamenti caratterizzati da punteggi di gravità (G) più elevati devono essere considerati allo stesso modo come prioritari, in quanto corrispondono a problematiche con effetti molto importanti sulla salute dei clienti del processo. Il risultato finale offerto da questo strumento è appunto la priorità con cui le problematiche devono essere oggetto di valutazione e quindi di risoluzione da parte dei responsabili aziendali. Nell’esempio riguardante il processo radiologico proposto in Figura 4, la Failure rappresentata è un errato dosaggio che può verificarsi nella somministrazione del mezzo di contrasto durante l’esecuzione di specifici esami, come tac o risonanza magnetica. L’effetto è molto grave per il paziente a cui viene iniettata la sostanza, anche se la probabilità che questo si verifichi non è elevata e i controlli relativi a questa attività sono molteplici. La causa è da ricondursi principalmente ai parametri (quantità, temperatura, velocità, pressione ecc.) con cui il mezzo di contrasto è iniettato non adeguata alle caratteristiche specifiche del paziente.

N.

Fase -

Descrizione attività

Failure Cliente Effetto G Causa P R IPRPossibile azione

migliorativa proposta

3

3.16

OperatoreRipetizione esame in

altra data4 36

3.16.02 Paziente Morte/ Danni per

paziente - Ripetizione esame in altra data

10 90

Ambiente Nessuno 1 9

33

Confronto tra i medici radiologi al fine di stendere

linee guida a cui fare riferimento - Controllo dei parametri ogni volta che si

aziona la pompa di iniezione

Esecuzione esame

Somministrazione di Mezzo di Contrasto inalterato, in dosi adeguate a paziente che presenta modulistica M. di C.

Dosaggio errato

Parametri non adeguati allo

specifico paziente

Figura 4 - Documento FMEA riassuntivo

CONCLUSIONI

L’adozione di metodologie integrate di estrazione tradizionalmente industriale, per il miglioramento di processo nell’ambito ospedaliero, fa parte delle moderne prospettive di sviluppo del settore. Le opportunità da essa derivanti sono state confermate dall’implementazione ad un caso reale, sia in termini di efficienza interna nel breve periodo, che in termini di prospettive di efficacia. Prima di giustificare e dettagliare gli step analitici seguiti, è stata dimostrata la necessità di una uniformità nelle considerazioni per valutare ed implementare azioni volte al miglioramento di un processo aziendale. Inoltre è stata assegnata la corretta importanza nel focalizzare l’attenzione dei responsabili, gli sforzi degli operatori e l’impiego di risorse sugli aspetti più critici di un processo. Questo aspetto assume ancor maggior significato se si considera che il settore in cui opera l’azienda portata ad esempio è quello sanitario, contraddistinto da una elevata fragilità e sensibilità dei clienti a cui si rivolge. L’introduzione di un sistema di indicatori rappresentanti il processo rappresenta una logica conseguenza della necessità di aumentare la conoscenza e le informazioni riguardanti il reale svolgimento delle attività oggetto dell’analisi. La reale applicabilità del percorso proposto è confermata dalla volontà dei responsabili aziendali di applicare nel breve termine l’approccio metodologico proposto anche ad altri processi aziendali, dando così continuità al progetto pilota. Tuttavia, essendo questa la prima applicazione di un approccio sistematico di valutazione dei rischi condotto in azienda, ci si aspetta che la strutturazione del percorso subisca modifiche e correzioni in seguito all’applicazione ad altri processi. Infine, la revisione periodica, caratteristica richiesta dalla metodologia FMEA e conseguenza di una maggiore condivisione e conoscenza dell’approccio metodologico rappresenta un ulteriore motivo di crescita aziendale nell’ottica del miglioramento continuo. BIBLIOGRAFIA

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