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COACHING APRECIATIVO: POTENCIANDO LAS FORTALEZAS
APPRECIATIVE COACHING: REINFORCING STRENGTHS
Carlos Aguilera Muga (1)
(1) Psicólogo, Master of Sciences. Director Gerente, Gestar S.A. (www.gestar.cl)
RESUMEN
Se presenta una fundamentación conceptual
del coaching apreciativo que permite
entenderlo como una estrategia de
desarrollo individual, caracterizada por la co-
construcción que hace una persona de su
propio desarrollo, con un coach, a partir del
potenciamiento de sus propias fortalezas. Se
provee con un marco de referencia ético y
práctico para entender el coaching, se
entrega definiciones teóricas que sustentan
el modelo de coaching apreciativo y se
describen los pasos que constituyen la
secuencia de interacciones que permiten
potenciar las características más relevantes
del participante, a través del método de las
Cinco “Ds” de la Indagación Apreciativa (IA),
Definir, Descubrir, Desear un Sueño, Diseñar,
Destinar. Se expone acerca de la aplicación
de los Principios de la IA en el Coaching
Apreciativo y se reflexiona respecto a la
utilización del coaching en las organizaciones
y la realidad local.
Palabras clave: Coaching, Coaching
Apreciativo, Construccionismo Social,
Indagación Apreciativa.
10
ABSTRACT A conceptual justification for Appreciative
Coaching is presented, allowing it to be
understood as an individual development
strategy characterized by the co-construction
made by a person of his or her own
development, with a coach, through
reinforcing his or her own strengths. An
ethical and practical reference framework is
provided to understand coaching, imparting
theoretical definitions that are the basis of
the appreciative coaching model and
describing the steps that constitute the
sequence of interactions that allow
strengthening the most relevant
characteristics of the participant through the
five “Ds” method of Appreciative Inquiry (AI):
Define, Discover, Dream, Design,
Deliver/Destiny. The application of AI
Principles in Appreciative Coaching is
discussed and a reflection is made on the use
of coaching by organizations and the local
situation.
Keywords: Coaching, Appreciative Coaching,
Social Constructionism, Appreciative
Inquiry.
FUNDAMENTOS DEL COACHING
Si se entiende el coaching como un proceso
de desarrollo que apunta al potenciamiento
de las capacidades de una persona para
desenvolverse en el ámbito laboral, puede
utilizarse el símil de la construcción de una
muralla: los ladrillos son las fortalezas, el
material de construcción esencial, mientras
que las debilidades, que constituyen las
carencias, son los espacios que hay que
llenar. No es posible construir sólo tomando
en consideración lo que falta, sin tener
presente que cualquiera estrategia de
desarrollo necesita insumos valiosos que
permitan llevar a cabo el proceso creativo.
Buckingham señala con claridad tres
condiciones básicas y complementarias para
el desarrollo exitoso de un líder, con el
propósito de alcanzar la excelencia
(Buckingham & Clifton, 2001):
a) Una fortaleza es algo que uno hace en
forma consistente: repetidamente,
contento y con éxito.
b) Uno no tiene que tener fortalezas en
todas las tareas de su propio rol para
alcanzar la excelencia.
11
c) Uno logra la excelencia maximizando
las fortalezas, nunca sólo arreglando las
debilidades.
El trabajo del coach, al igual que el del líder,
debe ser potenciar fortalezas de manera tal
que las debilidades sean irrelevantes.
Para conocer la noción de coaching sobre la
que se sustenta esta propuesta conceptual,
es preciso revisar sus fundamentos éticos y
prácticos:
i. El proceso de coaching se entiende
como un programa de desarrollo
individual, centrado en el trabajo,
confeccionado a la medida, conducido
por un profesional calificado, quien
eventualmente puede ser apoyado por
un equipo.
Esta primera definición enfatiza la idea de
coaching como una relación uno a uno.
Detrás de esto está la noción que la práctica
denominada coaching grupal se aproxima
más a los procesos de construcción y
desarrollo de equipos (team building, team
development), tal como están descritos en la
literatura especializada, que al diseño
original del coaching. El foco del coaching se
localiza en las funciones que realiza una
persona en su labor cotidiana o en funciones
que podrá desempeñar a futuro. La
calificación profesional del coach debe estar
constituida por un sólido conocimiento de las
ciencias del comportamiento y del
aprendizaje de adultos y por un conjunto de
competencias interpersonales acordes con el
tipo de relación que se debe construir. La
participación de un equipo habitualmente
constituye un soporte cuando se requiere
implementar un assessment center
(Thornton III & Byham, 1982; Thornton III,
1992; Page, 1995) para evaluar las
competencias del/la coachee al inicio del
proceso.
ii. El foco del coaching puede ser
específico, como el desarrollo de
competencias o el apoyo en situaciones
particulares que requieren una visión
externa para gestionarla; o genérico,
como la formulación de un plan de
desarrollo a largo plazo. En cualquier
caso, se centra en el mundo del trabajo
del/la coachee.
Este énfasis del coaching como una actividad
de desarrollo centrada en el trabajo, no sólo
permite diferenciarlo de la acción
12
terapéutica, sino que además, como aquí se
señala, acotarla a objetivos específicos que
permiten evaluar su éxito en un contexto
claramente definido. En este aspecto, es
necesario entender que el coaching, desde
esta perspectiva, es visto como un proceso
centrado en el “quehacer” de alguien en el
trabajo y no en el “ser” de esa persona en el
mundo. Aquí radica una diferencia
fundamental con otras intervenciones de
carácter clínico u ontológico. En esta
concepción de coaching, el marco de
referencia está dado por los valores del
participante y por un contrato psicológico
que establece el alcance y contenido del
proceso, acotándolo al mundo laboral. Los
factores de carácter psicológico profundo,
como los relatos de infancia o las relaciones
con los padres no son trabajados dentro de
este modelo, así como las relaciones extra –
laborales, como la familia o la pareja, son
considerados sólo en tanto tengan incidencia
en el ámbito donde se focaliza el coaching.
Dentro de esta propuesta tampoco está
considerado el quiebre de la persona como
una condición sine qua non para su
desarrollo.
iii. La mayor efectividad del coaching radica
en su foco en el desarrollo. Es necesario
que las organizaciones lo consideren
como una inversión en el
potenciamiento de sus colaboradores
más valiosos.
Esto último descarta que el coaching, como
propuesta de intervención, pueda tener un
carácter remedial, destinado a “ejecutivos
problema” o a quienes manifiestan alguna
dificultad mayor en su rendimiento laboral.
Las organizaciones que utilizan el coaching
con este propósito descuidan la
responsabilidad que tienen las jefaturas
directas por la gestión del desempeño. Con
mayor énfasis, esta aseveración excluye
totalmente la posibilidad del coaching con
carácter “terminal”, cuestión que a veces las
organizaciones solicitan, enfrentando al
coach a la tarea de salvar a alguien que
presenta un evidente y consistente deterioro
en su contribución a los objetivos. En estos
casos se pretende transformar el programa
de coaching en una última oportunidad para
evitar la desvinculación, mientras que es
altamente probable que una falla del
rendimiento de esta naturaleza y magnitud
pueda ser producto de algún déficit en la
supervisión, carencia de incentivos,
13
expectativas organizacionales contrarias a los
objetivos personales o incluso, diseño
inadecuado de los sistemas de control al
interior de la organización, entre otras
posibles causas.
Habiendo clarificado la noción que sustenta
el presente enfoque, es necesario además
tener presente, desde una perspectiva
constructiva y realista, que cualquier proceso
de coaching se da en un contexto
organizacional, en una relación y en el
tiempo. A partir del reconocimiento de estas
dimensiones del coaching, la experiencia
acumulada muestra que las variables o
escenarios que condicionan su éxito son las
siguientes:
a) La congruencia de los esfuerzos de
coaching con otras iniciativas
organizacionales que promueven el
desarrollo ejecutivo.
b) La adecuación del modelo
metodológico del Coach a la Cultura
Organizacional (Valores y Prácticas) de
la organización cliente.
c) La calidad de la relación, en términos
de validación, confianza y respeto, que
se genere entre el Consultor y el
Ejecutivo participante.
Si bien esta última condición es una co –
construcción que se logra dar durante el
proceso, pudiera también estar basada en los
antecedentes previos que se posea acerca de
la formación, las calificaciones técnicas y la
experiencia del coach. En tal sentido, es
imprescindible dar a conocer no tan sólo el
perfil del coach, sino también entregar
información acerca de su enfoque
metodológico y los fundamentos éticos de su
práctica.
EL MODELO DE COACHING APRECIATIVO
El coaching apreciativo se deriva de la
Indagación Apreciativa (Cooperrider,
Whitney & Stavros, 2003; Whitney &
Trosten-Bloom, 2010) y del Liderazgo
Apreciativo (Whitney, Trosten-Bloom &
Rader, 2010), y se nutre de la proposición de
Buckingham respecto al círculo virtuoso
talento – desempeño (Buckingham & Clifton,
2001).
Aunque comparte plenamente el enfoque
“del vaso medio lleno” con la Psicología
Positiva de Seligman (2008), difiere en su
epistemología, toda vez que el desarrollo de
esta última disciplina tiene un fundamento
más bien experimentalista y positivista,
mientras que los principios fundamentales
14
del coaching apreciativo radican en el
Construccionismo Social (Gergen, 1999,
2001; Gergen & Gergen, 2004). De acuerdo
con esta postura, los principios del Coaching
Apreciativo “reflejan una visión del mundo
abierta, dinámica, interconectada y llena de
posibilidades, no un universo fijo y
determinado mecánicamente” (Frank Barret,
prefacio, en Orem, Binkert & Clancy, 2007).
Este modelo de coaching es un derivado de
una nueva forma de ver el mundo y de
concebir el aporte que hacen las ciencias del
comportamiento. Considera los nuevos
paradigmas que destacan la complejidad de
los fenómenos, por contraposición al modelo
causa – efecto lineal; rescata la relevancia de
la subjetividad; enfatiza la condición de
interconectividad que caracteriza a los
fenómenos de la naturaleza; y reconoce la
necesidad de colaboración como
instrumento de desarrollo, reafirmando que
es el uso colectivo del lenguaje el que crea la
realidad social.
Desde la perspectiva del Construccionismo
Social, el Coaching Apreciativo considera que
las personas son “seres activos,
independientes y espontáneos que,
conscientes o no, forman imágenes del futuro
hacia el cual quieren desarrollarse; que
toman decisiones, tienen opciones,
preferencias y pueden administrar su propia
vida” (Orem, Binkert & Clancy, 2007).
Con los mismos fundamentos, el Coaching
Apreciativo considera que es la relación
entre el/la coachee y su profesional de apoyo
la que favorece un proceso de desarrollo, a
partir de la definición del propósito de este
vínculo y sobre la base del descubrimiento
de los recursos con que cuenta el primero
para alcanzar las metas de aprendizaje y
cambio que se plantea. Para sostener este
enfoque basado en el óptimo uso de los
recursos personales del/la coachee, una de
las vertientes más relevantes proviene de la
investigación que publica Buckingham
(2001), después de realizar una investigación
de campo con cerca de dos millones de
líderes sociales, empresariales, políticos,
religiosos y que sostiene:
a) Una fortaleza es algo que uno hace en
forma consistente, esto es,
repetidamente, contento y con éxito.
b) Uno no tiene que tener fortalezas en
todas las tareas de su propio rol para
alcanzar la excelencia.
15
c) Uno logra la excelencia maximizando las
fortalezas, nunca sólo arreglando las
debilidades.
La investigación de este autor mostró que los
líderes de todo tipo tienen más éxito (en
virtud del tipo de actividad que realizan) en
tanto potencien sus fortalezas, mientras que
aquéllos que trabajan sobre sus debilidades,
pueden superarlas en algunos casos, pero no
llegan a destacar o sobresalir por eso.
En el mismo sentido, Orem, Binkert & Clancy
(2007), plantean que no es necesario realizar
esfuerzos descomedidos para iniciar cambios
en áreas donde no existe una verdadera
intención de cambiar o donde no se cuenta
con habilidades especiales, si lo que se
quiere es desarrollarse. Con este
planteamiento, el Coaching Apreciativo se
aleja de las metodologías que utilizan las
debilidades como principal foco de atención,
para centrarse en las fortalezas, logros y
visiones positivas del futuro como elementos
claves en el desarrollo de las personas. Los
fundamentos son simples, pero poderosos:
a) La búsqueda del desarrollo debe
comenzar con la apreciación de lo que
existe.
b) La búsqueda acerca de lo que es posible
debiera proveer información acerca de
lo que puede ser utilizado, aplicado y
validado en la acción.
c) El conocimiento que aprecia “lo que
existe” llega a ser provocativo,
generando acciones positivas en el/la
coachee.
d) La indagación acerca del potencial
humano debe ser colaborativa y debe
asumir que existe una relación
inmutable entre el proceso de búsqueda
y su propio contenido.
En la búsqueda que se realiza a través del
Coaching Apreciativo, lo que se intenta
descubrir, rescatar y destacar es lo que da
vida, energía y sentido al desarrollo del/la
coachee. El propósito de este enfoque es
facilitar que aflore lo mejor de otra persona,
descubriendo, articulando y magnificando
sus fortalezas, patrones de alto desempeño y
potencial generativo (Whitney, Trosten-
Bloom & Rader, 2010). De esta manera, el
proceso se lleva a cabo para potenciar el
desempeño actual, generar condiciones de
desarrollo futuro y activar la capacidad
creativa e innovadora de la persona.
16
EL MÉTODO DE COACHING APRECIATIVO
Siguiendo el modelo de Indagación
Apreciativa, el Coaching Apreciativo utiliza
cinco fases, denominadas “5 Ds”1:
D1: En el idioma original de sus creadores,
esta etapa se denomina “Define” e implica
Definir los propósitos particulares de
desarrollo que tiene el/la coachee,
seleccionando tópicos constructivos para
guiar el proceso. Al mismo tiempo que se
determina estos focos, se abren espacios
para generar alternativas creativas que
puedan irse co-construyendo a través del
proceso. Las preguntas que orientan esta
definición habitualmente están basadas en la
búsqueda de lo que la persona quiere que
más abunde en su vida, a partir del esfuerzo
de desarrollo que quiere realizar. Si bien
aparece como una tarea simple y superficial,
es uno de las labores que más dificultades
plantea al coachee, ya que tiene que
determinar el propósito del proceso que se
va a iniciar, a partir de sus expectativas,
considerando el marco de referencia
organizacional en el que se desenvuelve.
1 En los textos originales, el modelo se conoce como de “Las 4 Ds”, sin embargo su primer autor, David Cooperrider ha integrado la fase inicial, de “Definición” de los tópicos constructivos como la quinta “D”, situación que aún no se refleja en los libros publicados.
D2: Descubrir (Discover) es la etapa donde se
invierte esfuerzos en indagar
apreciativamente lo que la persona
verdaderamente posee, lo que le da vida y
sentido a su desarrollo y lo que ha sido clave
en sus logros, con el propósito de que
reconozca y consolide una visión valorada de
sí mismo. En este caso, la búsqueda de
causas raíces del éxito permite identificar las
fuerzas que han generado crecimiento y
desarrollo en la historia del/la coachee, no
en una relación lineal, sino en una dimensión
interaccional, donde confluyen elementos de
diferente naturaleza y dimensión. El
producto de esta fase permite componer lo
que se denomina el “Centro o Núcleo
Positivo” (Positive Core), que está
constituido por todos los activos tangibles e
intangibles de la persona y que son sus
principales recursos para el desarrollo. El
Centro Positivo contiene la conjunción de sus
fortalezas, sus valores más preciados y los
principios más respetados, así como las
redes y sistemas de soporte con que cuenta y
también las oportunidades que se le
presentan en la actualidad. Esta fase de
descubrimiento es crucial para el resto del
proceso, ya que el Núcleo Positivo se
transforma en la fuente de energía más
relevante para las siguientes etapas, siendo
17
posible que, a su vez, también se nutra y se
enriquezca de ellas. En una conversación con
Diana Whitney, ella señaló “La profundidad y
el poder de los Sueños y el Diseño están
definitivamente condicionados por la
profundidad con que se haga el proceso de
Descubrimiento”. Con esto dejó claramente
establecida la relación entre esta etapa y la
siguiente, que permite soñar libremente, a
partir de lo descubierto, lo que provee un
criterio de realidad al sueño y lo transforma
en una visión viable para el/la coachee. Con
este propósito el proceso de búsqueda
habitualmente se orienta por preguntas tales
como: “¿Qué te da vitalidad en la
actualidad? ¿Cuáles han sido tus momentos
de mayor logro y qué lo ha provocado, cómo
se han producido? ¿Qué te mueve hoy? ¿Qué
experiencias más valoras? ¿Qué es lo que
más aprecias de ti, de tus relaciones, de tu
trabajo? ¿Qué es lo que más te satisface, te
gusta, te atrae? ¿Cuáles son tus recursos más
valiosos, tus redes de apoyo? ¿Quiénes están
dispuestos a invertir en tu desarrollo, cómo
quieren hacerlo?
D3: Desear un Sueño (Dream). El siguiente
paso ayuda al coachee a explorar sus más
preciados y concretos deseos de un futuro
aún más exitoso que el que vive en ese
momento. Esto implica reconocer todo lo
que puede llegar a ser la persona, con los
recursos que posee y en relación al tópico
constructivo que se ha definido en la primera
etapa. A través de la construcción de esta
visión de futuro, el/la coachee experimenta
un sentido único de coherencia en su vida,
generando sueños que están basados en su
propio pasado, pero se extienden al presente
y más allá, iluminando un futuro deseado y
alcanzable, en virtud de los recursos que ha
descubierto. Esta fase es de gran creatividad,
si bien, como se señaló anteriormente, está
anclada a la realidad a través del ejercicio de
descubrimiento hecho en la etapa anterior. A
partir de la identificación de recursos que
están contenidos en el Centro Positivo, la
persona logra visualizar opciones de
desarrollo que van más allá incluso que sus
perspectivas originales, activando fuerzas
propias que eventualmente no había
considerado o ni siquiera sospechaba que
existieran. Las preguntas que orientan esta
fase son del tipo “¿Dónde quieres llegar?
¿Dónde quieres estar? ¿Qué es lo que más
quieres hacer? ¿Qué esperas hacer del
futuro? ¿Qué esperas obtener en el futuro?
¿Qué te hará más feliz? ¿Cómo cambiará tu
vida y la de los que te rodean cuando logres
lo que quieres?”
18
D4: Diseño (Design) es el nombre de la
siguiente etapa, que considera justamente la
inversión de esfuerzos en la elaboración de
un modelo de futuro donde el sueño se ha
realizado. En esta etapa, el/la coachee
diseña, a partir de la descripción de los
cambios que significaría la concreción del
sueño. Desandando el camino, identifica
cuáles son las acciones que deberá realizar
para lograr el futuro deseado, detallando los
pasos que deberá dar para aproximarse a él.
Habitualmente se requiere que el/la coachee
elabore un plano o un mapa conceptual
donde identifique los hitos y acciones que le
permitirán asegurar el logro de lo soñado.
Para diseñar es necesario que se pregunte,
entre otras cosas: “¿Qué caminos necesitas
explorar? ¿Qué necesitas experimentar?
¿Cómo puedes utilizar o activar tus recursos?
¿Qué pasos necesitas dar? ¿Cuál es tu mapa
de ruta? ¿Qué hitos marcarán tu avance?”
D5: Destino, Destiny, en inglés. En este
último paso, el/la coachee destina sus
recursos y energía para llevar a cabo el plan,
mientras el coach facilita su aprendizaje para
que pueda reconocer y celebrar el logro de lo
planeado, en forma satisfactoria y plena.
El/la coachee recibe estímulos para
comprometerse con la realización de las
acciones que transformarán el sueño en
realidad, determinando las formas de
celebración que le permitirán saber que
avanza en pos de lo soñado. Ésta es una
instancia de acción, donde el/la coachee se
hace cargo de su propio futuro a través de
acciones concretas, de acuerdo con todo el
proceso antes vivido, activando los recursos
de que dispone, en pos del sueño elaborado.
Este sueño puede haber sido tan simple
como potenciar una competencia o tan
complejo como un proyecto completo de
rediseño de la vida laboral. Dentro de las
preguntas que se utiliza en esta fase están:
“¿Qué acciones o prácticas implementas?
¿Cómo reconoces y celebras tus logros? ¿Qué
otras oportunidades aparecen en el camino y
cómo las tomas? ¿Qué aprendizajes te
permiten consolidar lo logrado?
Recapitulando sobre lo expuesto acerca del
ciclo de las 5Ds, se puede apreciar que todo
el proceso de Coaching Apreciativo sigue una
lógica elemental: a partir de una búsqueda
guiada por preguntas positivas, inquisitivas y
desafiantes acerca de historias del pasado, se
identifica recursos disponibles que están
presentes en la actualidad. Y a través de
planes coherentes con las fortalezas
disponibles, con el potencial existente, en
19
consonancia con los propios valores y con
una visión positiva del futuro, se diseña y
ejecuta acciones que abren posibilidades
futuras. Una vez hecho esto, los mismos
resultados celebrados consolidan el proceso
de cambio.
El modelo metodológico se sostiene
conceptual y técnicamente sobre la base de
lo que da vida, distanciándose
significativamente de los enfoques que
parten del supuesto que cada persona es un
alma rota que hay que recomponer. Por el
contrario, una de las premisas
fundamentales de este enfoque es que existe
un increíble poder, inherente a las preguntas
“correctas”, que nos hacen decir “sí” a la
vida, a la exploración, la experimentación y al
cambio que lleva al desarrollo, a través de un
camino emocionalmente positivo, que se
caracteriza por la co-construcción en una
relación, sin tener que pasar por el
desmantelamiento de la persona.
PRINCIPIOS DEL COACHING APRECIATIVO
La Indagación Apreciativa tiene cinco
principios fundamentales que se aplican al
Coaching Apreciativo y reafirman sus
fundamentos epistemológicos. Los cinco
principios son el Construccionista, el Positivo,
el de Simultaneidad, el Poético y el
Anticipatorio. Cada uno de ellos y todos en
su conjunto dan cuenta de lo que sostiene al
modelo en su método y su filosofía.
El Principio Construccionista
En Indagación Apreciativa este principio
establece que el conocimiento social
(compartido) y el destino de las
organizaciones están entrelazados, de ahí
entonces, que la forma de conocer a las
organizaciones es determinante. “La
efectividad de los líderes, ejecutivos o
agentes de cambio depende de su habilidad
para leer, comprender y analizar las
organizaciones como construcciones
humanas vivas” (Cooperrider, Whitney &
Stavros, 2003). Este principio es la expresión
de cómo los humanos vemos el mundo,
desde la perspectiva del Construccionismo
Social.
Para el Coaching Apreciativo, este principio
tiene significativas implicancias: cuando una
persona entiende que su lenguaje y
metáforas crean su realidad, puede utilizarlo
como catalizador del cambio. Y desde el
punto de vista de la aproximación que hace
el coach, el principio le indica que:
20
i. Conocer y ser capaz de hacer son
procesos integrados.
ii. Conocer y reconocer qué
capacidades tiene alguien hoy y
cómo llegó a poseerlas es un potente
predictor de lo que será capaz de
hacer a futuro.
iii. Las acciones de una persona (lo que
hace y ha hecho) contribuyen a
conformar su realidad actual y ponen
límites a lo que cree que pueda llegar
a ser).
iv. Indagar acerca de éxitos pasados
del/la coachee permite conocer lo
que sabe y puede hacer y cómo
puede aplicarlo en un futuro
deseado.
La aplicación del Principio Construccionista
es esencial en el Coaching Apreciativo, en
tanto implica asumir una postura respecto a
lo que puede lograr el/la coachee con los
recursos que posee.
El Principio Positivo
Es uno de los fundamentos más concretos de
la Indagación Apreciativa y se ha descubierto
a través de sus múltiples aplicaciones. Señala
que el clímax de un proceso de cambio
requiere gran cantidad de afectos positivos y
de vínculos interpersonales caracterizados
por la esperanza, la inspiración y la alegría de
crear junto con otros. En este sentido, a
partir de este principio se concibe que las
organizaciones, en tanto construcciones
humanas, son sistemas de carácter
afirmativo que responden a los
pensamientos y al conocimiento positivo,
moviéndose en esa dirección.
La aplicación de este principio en el Coaching
Apreciativo permite reconocer que las
actitudes, acciones y asociaciones positivas
influencian en el largo plazo y que, mientras
más positivas son, más estable es el cambio
logrado. De tal manera que la interconexión
positiva entre el coach y el/la coachee, en
torno a un sueño deseado, incrementa la
posibilidad de alcanzarlo y el cambio es más
rápido cuando él/ella logra percibirse a sí
mismo/a como un actor efectivo, que opera
en su propio beneficio. Orem, Blinket y
Clancy (2007) sugieren cuatro formas de
aplicar este principio en beneficio del
proceso de coaching:
i. Apreciar y reafirmar el/la coachee,
estimulando que descubra los
aspectos más positivos de sí mismo y
sus circunstancias.
21
ii. Cultivar la expresión de sus
emociones positivas, identificando qué
es lo que las estimula y ayudándole a
identificar experiencias y recuerdos
que las gatillan.
iii. Ayudarle a desarrollar un retrato de
su mejor auto-imagen,
estimulándola/o a identificar y
registrar momentos en que ha estado
en su mejor condición, iluminada/o,
reconocida/o por otros, haciendo las
cosas bien.
iv. Construir con él/ella círculos
virtuosos, facilitándole descubrir sus
logros y estimulando su orgullo.
Este principio provee las condiciones para
establecer el vínculo de confianza y respeto
que se requiere para el buen desarrollo del
proceso de coaching.
El Principio de Simultaneidad
Este principio reconoce que la indagación, la
pregunta o la búsqueda inicial y el cambio
suceden en el mismo momento, no son
circunstancias separadas. De hecho, esta
concepción ha estado presente desde los
comienzos del Desarrollo Organizacional,
cuando se afirmaba que el diagnóstico
iniciaba el cambio. Preguntar es cambiar,
dice la Indagación Apreciativa.
En el ejercicio del Coaching Apreciativo, se
aplica de igual forma, reconociendo que la
primera pregunta hecha al coachee siembra
el cambio y que el tipo de preguntas que
hacemos moviliza el desarrollo en una
dirección particular. De esta manera, si se
estimula al coachee con un marco de
referencia positivo, éste se compromete con
sus propios sueños, reconociendo que el
futuro sucede como resultado del presente.
El Principio Poético
De acuerdo con los planteamientos
derivados de la Indagación Apreciativa, este
principio permite reconocer que la historia
de una organización está constantemente
escrita por tantos autores como miembros
tenga. El pasado, el presente y el futuro son
fuentes inacabables de inspiración,
aprendizaje o interpretación. De ahí que se
utilice la metáfora que las organizaciones son
como libros abiertos o poesías a interpretar.
Esto implica que uno puede estudiar casi
cualquier tópico relacionado a la experiencia
humana en cualquier sistema humano, por lo
que la elección es de quien decide hacerlo y
se puede focalizar en los aspectos más
22
negativos del grupo humano o en sus
momentos más creativos e innovadores.
Para el Coaching Apreciativo el Principio
Poético significa que una persona puede
elegir su argumento de vida. Puede asumir el
papel de víctima o protagonista, según su
opción. Al mismo tiempo, el número de
realidades que se puede desprender de una
historia de vida es tan variado como las
posibles interpretaciones de un poema, y
una historia puede ser reescrita para
adecuarse mejor a la forma como una
persona se ve en el presente o en el futuro.
Puede ser reenfocada, reencuadrada y
reimaginada, para facilitar acciones más
esperanzadoras y positivas, que permitan un
cambio deseado.
El Principio Anticipatorio
Según la Indagación Apreciativa, las fuentes
más importantes para generar un cambio
organizacional constructivo son la
imaginación y el discurso colectivos acerca
del futuro. Las imágenes de futuro guían el
comportamiento organizacional actual, a la
búsqueda de satisfacer expectativas. Las
organizaciones se estructuran y funcionan en
torno a una proyección acerca de lo que
pueden lograr, es decir, alrededor de una
visión de futuro.
Este principio aplicado al Coaching
Apreciativo indica que un sueño particular
acerca del futuro puede guiar las conductas
presentes en una determinada dirección.
Mientras más positivo y atractivo ese sueño,
más decidida será la acción y mayor energía
invertirá el/la coachee en su ejecución,
incrementando su posibilidad de éxito.
Focalizar el/la coachee en una visión o sueño
particular le facilita iniciar acciones en el
presente que le permitirán alcanzarlo. De
igual forma, relacionar logros pasados con la
realidad actual y ligarlos a los sueños futuros,
movilizan el/la coachee en un sentido
positivo.
APLICACIONES DEL COACHING APRECIATIVO
Ámbitos y resultados
La experiencia ha mostrado la efectividad del
Coaching Apreciativo en el desarrollo de
competencias específicas (habilidades de
comunicación, toma de decisiones,
conducción de equipos, entre otros), así
como también en la formulación de planes
de carrera y consolidación en nuevos cargos.
Se ha trabajado con este enfoque a nivel
ejecutivo en diferentes industrias, tales como
23
la minería, la banca, empresas de energía y
organizaciones públicas. Los resultados
evaluados por los participantes y las
empresas contratantes han sido hasta el
momento muy positivos. Se ha valorado no
tan sólo el producto final, sino también el
proceso, reconociendo los coachees que la
forma de abordar el desarrollo desde las
fortalezas es una práctica que enriquece la
visión de los recursos que se posee y alienta
al potenciamiento de ellos a través de un
esfuerzo sistemático. La ganancia personal al
final de los procesos de coaching ha
consolidado los cambios efectuados, lo que
deja a los participantes y al coach satisfechos
y contentos.
En general, los principales beneficios
observados tienen que ver con el desarrollo
de una autoimagen positiva del/la coachee,
el reconocimiento real de sus propios
recursos como base del éxito en el logro de
los objetivos de crecimiento personal o
profesional dentro del trabajo y el
potenciamiento de competencias, incluso
algunas de ellas originalmente desconocidas
por él/ella al inicio del proceso.
Dificultades en la implementación del Coaching Apreciativo en organizaciones locales La principal objeción a la aplicación de este
enfoque proviene de la práctica arraigada en
las organizaciones y en los ejecutivos de
centrar la atención y el esfuerzo de coaching
en el “cierre de brechas”, lo que lleva a los
coachees y a sus jefaturas a concebir que el
tratamiento de las debilidades fuese la única
forma de desarrollarse. Al parecer, el
desarrollo de la práctica del coaching en las
organizaciones locales sigue los patrones de
un modelo médico más bien tradicional y
antiguo, que focalizaba en las enfermedades,
descuidando el bienestar y que definía la
salud sólo como la ausencia de aquéllas. La
irrupción del Construccionismo Social y la
evidencia mostrada por la Psicología Positiva
hacen necesario cambiar este enfoque, para
poder reconocer que somos actores en
nuestra propia vida y que el coach puede
tener un rol de director, pero su conducción
sólo la hace sobre el guión escrito por el/la
coachee. Los métodos que predeterminan
qué es lo correcto para quien solicita una
intervención de este tipo desconsideran el
mundo de posibilidades que se abre al
momento de iniciar el proceso con una
simple pregunta.
24
Al enfrentar resistencias del tipo
mencionado, el lograr que los/las coachees
reconozcan que sólo es posible superar
debilidades a partir de los recursos con que
se cuenta, ha sido el camino que ha abierto
la posibilidad de trabajar con un enfoque
Apreciativo.
Para las organizaciones locales este modelo
resulta novedoso, si bien un tanto
anacrónico, justamente porque lo clásico ha
sido el trabajo a partir de objetivos de
superación de debilidades. Toda la
metodología que proviene de la Indagación
Apreciativa es vista como superficial y
evitativa de los problemas, lo que no es
efectivo, sino sólo una manifestación del
desconocimiento que existe acerca de la
rigurosidad del método y de la
fundamentación epistemológica que lo
sustenta. En no pocas oportunidades se ha
debido trabajar con este enfoque sin
exponer sus principios, sino sólo avanzando
en la práctica, para evitar la aversión que
suscita un modelo que rompe paradigmas
largamente sostenidos.
Herramientas complementarias
La aplicación del Coaching Apreciativo, en
tanto se sustenta en los postulados del
Construccionismo Social, considera como un
aspecto especialmente relevante la relación
que establece el/la coachee con su entorno.
De ahí que se utilice habitualmente un
instrumento que permite obtener
información acerca de sus características en
acción, a partir de las apreciaciones que
hacen sus pares, colegas, jefes o
colaboradores. Con el propósito de
implementar un método de recolección de
información en 360º, se construye un
instrumento basado siempre en el enfoque
apreciativo, para recolectar información
acerca de las cualidades, fortalezas o
talentos que muestra el/la coachee en su
desempeño habitual. Un cuestionario
regularmente utilizado para el desarrollo de
competencias ejecutivas es el Perfil del Líder
Apreciativo (PLA), desarrollado por la
Corporation for Positive Change, que dirige
Diana Whitney y que fue traducido y
adaptado por el autor del presente trabajo,
con la autorización correspondiente. Este
cuestionario permite obtener, a través de
preguntas apreciativas, información valiosa
para identificar los patrones de alto
desempeño y los activadores del liderazgo
del/la coachee, siendo una base sólida para
la construcción de una autoimagen positiva y
el descubrimiento de los recursos que posee
25
para influenciar sobre otras personas. Una
de las apreciaciones más comunes obtenidas
a través del análisis de los resultados del PLA
es el reconocimiento de algunas prácticas
que hasta el momento de recibir las
respuestas al cuestionario habían sido casi
inadvertidas por el/la coachee, pero que sus
colaboradores aprecian en gran medida. Esto
les ha hecho reconocer poder donde
originalmente no lo concebían y descubrir
que pueden potenciar su liderazgo o su
capacidad ejecutiva con el simple acto de
ejercer con mayor frecuencia algunas
conductas que ya se encuentran en su propio
repertorio, sin tener que invertir grandes
esfuerzos de cambio. La economía de energía
que se logra con estos descubrimientos
refuerza con mayor potencia las emociones
positivas que se requiere para consolidar y
mantener el cambio.
En otras oportunidades, en las que se ha
utilizado la metodología de Assessment
Center (Thornton III & Byham, 1982;
Thornton III, 1992; Page, 1995) para hacer
una evaluación previa de las competencias
del/la coachee, se ha diseñado para estos
efectos un procedimiento de medición que
ha permitido destacar las fortalezas en las
tareas más relevantes, con el fin de
identificar recursos y potenciales y se ha
utilizado la misma herramienta, en segunda
instancia como “Development Center”, para
ir reforzando aquellas respuestas que están
mejor consolidadas en el inventario de
recursos del/la coachee. En estas
circunstancias, las preguntas de la fase D2
(Descubrir) del proceso no apuntan a
identificar las mayores brechas, sino cuáles
son los recursos que permiten el mayor
desarrollo, con el menor esfuerzo. A partir de
esta forma de iniciar el coaching se puede
trabajar las debilidades sin necesariamente
quedarse anclados en ellas, permitiéndole al
coachee hacer un mejor uso de sus
fortalezas, sin deterioro de su autoimagen.
REFLEXIONES FINALES
Por razones antes expuestas, ha habido
oportunidades en que ha sido necesario
rechazar proyectos de coaching con carácter
de “solución final”. De igual forma, se ha
hecho preciso derivar “situaciones
problemas” a profesionales del área clínica
cuando es evidente que los objetivos del
coaching trascienden los cambios en el
ámbito laboral. El hecho que aún las
organizaciones hagan estos requerimientos
denota la subsistencia de una visión del
coaching como una respuesta a un problema
26
y no como una poderosa herramienta de
desarrollo. Al mismo tiempo, la aceptación
de este tipo de trabajo por parte de algunos
coachees habla de la necesidad de regular
éticamente el ejercicio de esta labor. La
ausencia de formación de base en temas
como las Ciencias del Comportamiento o la
falta de conocimiento acerca de principios
del aprendizaje de adultos puede significar
un déficit considerable en el ejercicio del
coaching, que no puede suplirse sólo con
herramientas prácticas. Por otra parte, hay
profesionales que provienen del área clínica
que intervienen en procesos de coaching
manteniendo su enfoque original, desviando
los procesos hacia procedimientos más bien
terapéuticos, con la consiguiente
complejización de la relación con la
organización que tiene expectativas respecto
a los resultados a alcanzar.
La práctica del coaching se ha masificado
enormemente en nuestro país, tanto por los
requerimientos que hacen las organizaciones
como por la abundancia de ofertas de
formación en distintos niveles y con
diferentes enfoques. De ahí que sea
necesario enfatizar que el ejercicio de esta
función tiene dimensiones éticas y morales
que no se puede eludir, toda vez que a través
del coaching se puede influir sobre la vida de
una persona en su desarrollo personal y
laboral, lo que establece parámetros y
marcos de referencia técnicos y culturales
que el coach debe tener presente desde un
primer momento. Adicionalmente, es
imprescindible contar con un sustento
epistemológico sólido, para entender cuál es
la concepción del ser humano y de los
procesos de aprendizaje y cambio, que están
a la base de la tecnología que se utiliza. Así
también es necesario reconocer la propia
postura respecto al trabajo y las relaciones
que se generan en las organizaciones
laborales, tanto de poder como de influencia,
para estimar en qué medida estas creencias
influyen en el enfoque que uno elije para
practicar el coaching, ya que algunas
aproximaciones tienen carácter doctrinario,
otras autoritario e incluso hay las que
requieren que el/la coachee adopte una
determinada noción filosófica o religiosa del
trabajo. Para contribuir a unificar criterios
respecto a todos estos delicados temas, las
certificaciones internacionales de los
coachees podrían ser un aporte, pero ellas
tampoco están formalmente reconocidas en
nuestro país ni son todas garantes de
solvencia profesional. Al parecer, tenemos
mucho camino que recorrer para asegurar
27
que los procesos de coaching se lleven a
cabo con plena satisfacción de parte de
quienes reciben esta forma de apoyo y de las
organizaciones que contratan estos servicios.
Cualquier investigación que contribuya a
evaluar los resultados obtenidos a través de
distintas metodologías o enfoques, aportaría
con claridad en este confuso escenario.
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