APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD MODEL IN … · podnikateľského prostredia ale aj podniku, preto sa budeme snažiť tomu maximálne priblížiť. Pre vytvorenie pilotného

WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018

PERFORMANCE 2018 162

APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD MODEL IN INCREASING THE

FINANCIAL PERFORMANCE OF THE SELECTED ENTERPRISE IN PRACTICE

APLIKÁCIA MODELU BALANCED SCORECARD V RÁMCI ZVYŠOVANIA FINANČNEJ

VÝKONNOSTI VYBRANÉHO PODNIKU V PRAXI

VERONIKA ŠKERHÁKOVÁ Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Prešov, Slovenská republika,

e-mail: [email protected]

DANIELA GBUROVÁ Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Prešov, Slovenská republika,

e-mail: [email protected]

Abstract

The constantly changing business environment and macroeconomic factors influence the stability and performance of businesses that have to put more and more emphasis and make more and more effort to achieve their strategic goals. At this time, entrepreneurs need to focus not only on performance monitoring through financial indicators but also on company monitoring through non-financial indicators that ultimately provide us with a more robust, more comprehensive picture of the real status and business direction. The aim of the article is to define the definitions of modern performance enhancement methods and to point out the benefits of evaluation and enterprise performance through the Balanced Scorecard experimental method and then demonstrate its use in practice.

Key words: business performance, efficiency, Balanced Scorecard

JEL codes: G32, M20

Abstrakt

Neustále meniace sa podnikateľské prostredie a makroekonomické činitele vplývajú na stabilitu a

výkonnosť podnikov, ktoré musia klásť čoraz väčší dôraz a vynakladať čoraz väčšie úsilie na dosiahnutie

svojich strategických cieľov. V tejto dobe sa podnikatelia musia zamerať nielen na monitorovanie

výkonnosti prostredníctvom finančných ukazovateľov, ale aj na monitorovanie podniku prostredníctvom

nefinančných ukazovateľov, ktoré nám v konečnom dôsledku poskytujú hodnoverný komplexnejší obraz

o reálnom stave a smerovaní podniku. Cieľom článku je vymedziť definície moderných metód zvyšovania

výkonnosti a poukázať na výhody hodnotenia a zvyšovanie výkonnosti podnikov experimentálnou

metódou Balanced Scorecard a následne demonštrovať jej reálne využitie v praxi.

Kľúčové slová: podniková výkonnosť, efektívnosť, Balanced Scorecard



1. ÚVOD

V tejto modernej dobe každý zákazník prináša so sebou iné požiadavky a pohľad na kvalitu

ponúkaných výrobkov, ale aj služieb. Ak chce podnik v týchto podmienkach prežiť, musí

uspokojiť ustavične stupňujúce sa nároky zákazníkov na výrobky a služby. Moderné

manažérske metódy boli skonštruované práve preto, aby vedeli v týchto podmienkach podnik

udržať a taktiež priviesť ho do fázy, kedy uspokojí požiadavky a nároky svojich zákazníkov.

Preto sa moderní manažéri stále viac zameriavajú na zvyšovanie výkonnosti podniku.

V minulom storočí ekonómom a manažérom postačovali iba finančné ukazovatele pri meraní

výkonnosti malých a stredných podnikov. Vzhľadom na dnešné podnikateľské prostredie, tieto

jednoduché finančné ukazovatele nie sú postačujúce. Rovnako dôležitú úlohu zohrávajú aj

ukazovatele nefinančné. Stanovenie strategických cieľov je nevyhnutným nástrojom, ktorý

zabezpečí rozvoj a smerovanie podnikov nielen v momentálnej fáze, ale aj v najbližších rokoch.

Medzi týmito modernými manažérskymi metódami sa nachádza aj metóda Balanced Scorecard.

Za jej vznik sa považuje rok 1992. Rozšírila sa po celom svete vieme tvrdiť, že je jedna z najviac

žiadaných manažérskych metód súčasnosti. Metóda Balanced Scorecard obsahuje štyri

rozdielne perspektívy, ktoré majú za úlohu nastolenie stavu vyrovnanosti medzi rozlične

pôsobiacimi ukazovateľmi. Sú vzájomne prepojené a úzko so sebou súvisia, z toho vyplýva

nutnosť zamerania sa na ciele vo všetkých perspektívach.

2. ZÁKLADNÉ TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ

Postupom času boli tradičné účtovné ukazovatele čoraz viac diskutované a kritizované a stávali

sa nedostatočnými pre meranie stanovenej hodnoty, boli založené na účtovných metódach a tie

nezodpovedali výkonnosti podniku z ekonomického pohľadu na trhu. Do popredia sa dostávajú

nové (moderné) ukazovatele, metódy a modely, ktoré sú stvorené tak, aby forma a efektivita

výsledku bola vyjadrená vo vzťahu k danej skutočnosti (Kiseľáková, Šofranková 2017).

Podľa Jenčovej (2016) by mal moderný ukazovateľ plniť nasledujúce kritériá:

vykazovať co najužšiu väzbu na hodnotu akcií,

umožňovať využitie informácií a poskytovaných údajov,

prekonávať námietky proti účtovným ukazovateľom determinujúcich finančnú

efektívnosť, zahrňovať kalkuláciu rizika a brat do úvahy viazanosť kapitálu,

umožňovať hodnotenie výkonnosti a zároveň I oceňovanie podnikov.

umožňovať jasnú a prehľadnú identifikáciu jeho väzby na všetky úrovne riadenia,

indikátor by mal podporovať riadenie hodnoty.

Podľa Kiseľákovej, Šofrankovej (2017) medzi najpoužívanejšie moderné indikátory

hodnotenia a riadenia výkonnosti podnikov zaraďujeme:

Ekonomickú pridanú hodnotu (EVA) – Economic Value Added,

Trhovú pridanú hodnotu (MVA) – Market Value Added,

Čisté a hrubé aktíva (RONA a CROGA) − Return on Net Assets, Cash Return on Gross

Assets,

Cash flow výnosnosti investície (CFROI) − Cash Flow Return on Investment,

Vnútornú hodnotu firmy (IV) – Inside Value,

Peňažnú pridanú hodnotu (REVA) – Refined Economic Value Added,

Pridanú hodnotu pre akcionárov (SVA) – Shareholder Value Added,

Creditworthy model (CWM),



Balanced Scorecard (BSC),

Enterprise Risk Model (ERM).

Podľa Černej a kol. (1997, s. 293) môže „každý podnik hodnotiť výkonnosť inak – vlastník

podľa splnenia očakávaní ohľadne návratnosti svojich prostriedkov vložených do podnikania,

zákazník podľa uspokojení svojich požiadavkou na výrobok alebo službu, ich cenu, rýchlosť

dodania, podmienok platenia, dodávatelia a banky podľa schopnosti podniku splácať svoje

záväzky, zamestnanci podľa výšky miezd a pracovných podmienok.“

Meranie výkonnosti vyžaduje voľbu vhodných kritérií. Pri ich výbere by sa mali zohľadňovať

najmä hodnotové veličiny, zhodnocovanie aktív pri tvorbe výkonov a meranie výkonnosti

hlavnej činnosti podniku. Jedným z manažérskych nástrojov na meranie výkonnosti podniku je

metóda Balanced Scorecard (Šoljaková, Fibírová 2010). V súčasnosti vzniká množstvo nových

modelov hodnotiacich podnikovú výkonnosť, jedným z nich je aj inovatívny model ERM

(Enterprise Risk Model) vytvorený z dimenzie finančných indikátorov, predikčných modelov

a dimenzie rizík (Šofranková, Kiseľáková, Horváthová 2017).

Keď nazrieme do počiatkov vytvárania metódy Balanced Scorecard, zistíme, že je to pomerne

nová metóda. Jej počiatky evidujeme od 90tych rokov 20. storočia. História vzniku tejto metódy

je spájaná s dvoma menami. Robert Kaplan a David Norton z Harvardskej univerzity prvýkrát

predstavili koncept Balanced Scorecard v článku „The Balanced Scorecard.“ Hlavný dôvod,

prečo tento koncept vznikol bola možnosť lepšieho riadenia podnikov a procesov v ňom na

základe rozšírených systémov ukazovateľov. Dovtedy bola pociťovaná nedostatočnosť, čo sa

týka hodnotenia podnikov, ktoré boli hodnotené jednostranne a to pomocou súborov

finančných ukazovateľov. Ak by sme chceli slovo „balanced“ preniesť z cudzieho významu do

nášho, mohli by sme ho chápať ako rovnováhu medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi,

vnútornými a vonkajšími faktormi výkonnosti a finančnými a nefinančnými meradlami

(Váchal, Vochozka a kol. 2013).

Výhodou metódy Balanced Scorecard je to, že sama o sebe sa snaží poskytnúť manažérom

súbor výkonnostných metrík vyvážených medzi výsledkami opatrení a ovládačoch budúcich

výsledkov. V každej zo štyroch perspektív sú vyvinuté kvantitatívne opatrenia s cieľom

uvedenia modelu do praxe. Tieto štyri perspektívy sú nasledujúce:

finančná perspektíva – stratégia pre rast, porovnateľnosť a riziko z pohľadu

akcionárov,

zákaznícka perspektíva – stratégia pre vytváranie hodnoty a diferenciácie z pohľadu

zákazníka,

procesná perspektíva – strategické priority pre rôzne obchodné procesy, ktoré

vytvárajú spokojnosť zákazníkov a akcionárov,

perspektíva učenia sa rastu – priority pre vytvorenie atmosféry, ktorá podporuje

organizačné zmeny, inovácie a rast (Kaplan, Norton 1996).

Jednou zo štyroch perspektív metódy Balanced Scorecard je finančná perspektíva. Niektorí

autori ju považujú za najobsiahlejšiu a najdôležitejšiu. Podľa Nivena (2003) je jej cieľom

poskytovať včasné a presné finančné informácie. V mnohých prípadoch finančná perspektíva

znamená „koniec v myslení“ strategických vízií. Táto perspektíva obsahuje aj opatrenia, ktoré

ukazujú, či činnosti firmy smerujú k zisku. Jej podstatou je odpovedať na otázku akcionárov čo

sa týka požadovaného zhodnotenia majetku. Kaplan a Norton (1993) nespochybňujú význam

finančných ukazovateľov, naopak, prizvukujú, že až po vzájomnom prepojení s ukazovateľmi



nefinančného charakteru, nadobudne Balanced Scorecard svoj význam. Ako uvádza autor

Roberts (2011), finančná perspektíva nám podáva obraz o finančných strategických cieľoch

a ukazovateľoch finančnej výkonnosti, ktoré poskytujú dôkaz o tom, či je alebo nie je finančná

stratégia spoločnosti poddajná zvýšeniu ziskovosti a zníženiu nákladov. Tento názor zachytáva

myšlienku, čo všetko musí organizácia spraviť pre svojich zákazníkov s cieľom uspieť

a dosiahnuť poslanie organizácie; teda dosiahnutie finančných strategických cieľov je hlavným

prostriedkom, ako realizovať poslanie spoločnosti. To bude dosiahnuté až vtedy, keď aj ostatné

tri perspektívy budú úspešné.

Ak by sme chceli polemizovať o hierarchii dôležitosti podnikateľskej činnosti, kľúčovou sa

vynára otázka spokojnosti zákazníka. Práve tomu sa venuje zákaznícka perspektíva. Keby sme

sa nad tým chceli zamyslieť hlbšie, zistili by sme, že zákaznícka perspektíva sa snaží odpovedať

na otázku, v akom uhle pohľadu, resp. svetle by sme sa mali javiť naším zákazníkom, aby bola

splnená vízia našich očakávaní. Z pohľadu budúceho vývoja firmy môže byť zákaznícky

pohľad rozhodujúci. Zatiaľ čo finančné ukazovatele nie sú schopné odhaliť zhoršujúcu sa

výkonnosť firmy, negatívne signály väčšinou evokujú znižujúcu sa konkurencieschopnosť

organizácie. Vďaka kvalitným ukazovateľom merania spokojnosti zákazníkov vieme vymedziť

portfólio týchto zákazníkov a definovať spomínaný optimálny produktový mix. Podľa Hua

a Huanga (2006), je dobré uvedomiť si, že zákaznícka perspektíva nemá za úlohu iba uspokojiť

zákazníkov, ale aj udržať už stálych zákazníkov a samozrejme získavať čo najviac tých nových.

Rozmery zákazníckej spokojnosti prakticky zahŕňajú len to, čo sme spomínali a to čas, kvalitu,

cenu, dostupnosť, povesť a vzťah. Ako dosiahnuť, aby nás zákazníci videli? Ako vytvoriť

hodnotu pre svojich zákazníkov z pohľadu firmy? Až po zistení odpovedí na tieto otázky

môžeme tvrdiť, že zákaznícka perspektíva úspešne spĺňa svoju podstatu a očakávania.

Procesná perspektíva má jeden dôležitý cieľ. Tým je definovať a špecifikovať tie podnikateľské

procesy, v ktorých je potrebné aby firma excelovala, v dôsledku čoho by dosiahla konkurenčnú

výhodu a vyhovela tak najdôležitejším zainteresovaným skupinám (stakeholders). Kaplan

a Norton (2004) uviedli, že organizácie by mali naďalej vykonávať inovácie v produktoch,

službách a interných procesoch pre vytváranie väčšej hodnoty u zákazníkov. Proces inovácie

sa riadi potrebami zákazníkov a zahŕňa štyri hlavné procesy; identifikáciu príležitostí pre nové

produkty a služby, správu portfólia, navrhovanie a vývoj nových výrobkov a služieb, uvedenie

nových produktov a služieb na trh. Inštitúcie by mali dávať väčšiu váhu na pridávanie hodnoty

procesom, s cieľom ponúknuť lepšie produkty a služby. Mali by byť vykonané štyri operácie a

to inovačný proces, kvalita procesu služby, riadenie vzťahov so zákazníkmi a regulačné

a sociálne procesy.

Ako a akým spôsobom by sa mala organizácia meniť a zlepšovať, aby bola dosiahnutá jej vízia?

Odpoveď na túto otázku rieši perspektíva učenia sa rastu. Perspektíva učenia sa a rastu bola

identifikovaná ako základ akejkoľvek stratégie. Hľadisko učenia a rastu zahŕňa stanovenie

schopností a zručností zamestnanca, technológie a podnikovú klímu potrebnú pre podporu

stratégie. Ľudské zdroje, technológie a organizačné klímy musia byť v súlade so stratégiou

v rámci ďalších troch perspektív a zdôrazňovať, že koncept Balanced Scorecard je funkčný iba

v prípade, že organizačné väzby medzi týmito štyrmi perspektívami sú prepojené (Kaplan,

Norton, 1996).



3. CIELE A METÓDY SPRACOVANIA

Predmetom tohto článku je aplikácia experimentálnej metódy Balanced Scorecard do praxe na

vybranom podniku. Cieľom tejto aplikácie bude oboznámiť vybraný podnik s vopred

vytýčenými cieľmi, pričom sa bude brať na vedomie charakter podnikateľského prostredia,

v ktorom sa vybraný podnik nachádza. Veľmi dôležitú úlohu tiež bude zohrávať špecifikácia

odvetvia a zákaznícky potenciál. Bude veľmi ťažké predpovedať budúci vývoj tohto

podnikateľského prostredia ale aj podniku, preto sa budeme snažiť tomu maximálne priblížiť.

Pre vytvorenie pilotného modelu Balanced Scorecard pre daný podnik, sme využili dostupnosť

sekundárnych dát, získaných z účtovných uzávierok a priamy rozhovor s manažmentom

podniku o jeho vízií a plánovanom budúcom smerovaní. Predmetom činnosti tohto podniku je

výroba nealkoholických nápojov, produkcia minerálnych vôd a iných fľaškových vôd. Právna

forma spoločnosti je spoločnosť s ručením obmedzeným.

Aplikácia modelu Balanced Scorecard sa opiera o poslanie a víziu vybraného podniku. Jeho

cieľom je prostredníctvom strategických cieľov udržiavanie poslania a postupné dosahovanie

vízie podniku. V každej jednej perspektíve zo spomínaných štyroch si vymedzíme niekoľko

strategických cieľov. Vychádzame už zo zvolenej pôvodnej stratégie rastu obratu a zlepšovania

finančnej stability podniku. Tiež sa budeme orientovať rozhovorom, ktorý sme absolvovali

s jedným z konateľov spoločnosti GM Craft, s.r.o. Všetky ciele, ktoré teraz navrhneme, budú

slúžiť ako nástroj naplnenia vízie tejto spoločnosti. Môžeme tvrdiť, že spokojnosť zákazníka

bude pre nás prvoradá a veríme, že takýchto spokojných zákazníkov bude v budúcnosti čím

viac a prinesú podniku nielen dobré meno a povedomie, ale aj zisk.

Poslanie podniku sa dá vyjadriť ich heslom − „Staň sa aj ty MANIACom.“, ktoré nabáda

k oboznámeniu sa s relatívne novou značkou na trhu. Z hravého hesla môžeme vyčítať aj

cieľovú skupinu tejto značky a tou je veková kategória do 35 rokov, čím je ohraničené obdobie

mladej dospelosti. Víziou tohto podniku je vybudovať si dominantné konkurenčné postavenie

v štátoch Európskej Únie. Šancu konkurovať európskym výrobcom vidia práve v receptúre,

ktorá je od základu odlišná od tých ostatných. Obyvatelia západných európskych metropol

preferujú zdravý, moderný, štýl života a konzumovania produktov vyrobených z prírodných

surovín. Umiestnenie zázvorového piva na popredné pozície predajnosti v rámci štátov EÚ je

hlavnou prioritou tejto spoločnosti.

4. VÝSLEDKY A DISKUSIA

4.1 Analýza finančných a nefinančných ukazovateľov

Finančná perspektíva metódy Balanced Scorecard pozostáva z ukazovateľov finančných, ale aj

nefinančných. Na tvorbu strategických cieľov si budeme pomáhať účtovnými výkazmi a to

súvahou a výkazom ziskov a strát, ktoré nám poslúžia v prvom rade pri výpočte základných

finančných ukazovateľov spoločnosti a analýze ex post.

Tabuľka 1 Položky potrebné pre výpočet likvidity (€) Položka 2016 2015

Finančný majetok 249 1 258

Krátkodobé záväzky (KCK) 17 421 10 818

Krátkodobé pohľadávky 13 786 20 055

Obežný majetok (krátkodobý) 14 035 21 313 (Zdroj: vlastné spracovanie)



Tabuľka 2 Ukazovatele likvidity podniku Ukazovateľ Optimálna hodnota 2016 2015

Pohotová likvidita 0,8 - 1,2 0,01 0,12

Bežná likvidita 1,2 - 1,5 0,81 1,96

Celková likvidita Nad 2,5 0,81 1,96

ČPP kladná - 17 172 -9 612

ČPM kladná - 3386 10 443

ČPK kladná - 3386 10 461 (Zdroj: vlastné spracovanie)

Prvým z finančných pomerových ukazovateľov, na ktoré sme sa zamerali, bola likvidita

podniku. Ako môžeme vyčítať z tabuľky 2, bežná likvidita podniku sa nachádza pod úrovňou

optimálnych hodnôt s hodnotou 0,81 (v časovom rozlíšení oproti predošlému roku ide o rapídne

zníženie), čo znamená, že v prípade nutného splatenia záväzkov spoločnosti, by s veľkou

pravdepodobnosťou došlo k obmene menej likvidných aktív na hotovosť. Taktiež kritickú

hodnotu zaznamenala celková likvidita v hodnote 0,81, ktorej príčinou je veľký podiel

krátkodobých cudzích zdrojov oproti obežnému majetku. Táto skutočnosť taktiež ovplyvnila

hodnotu nízkeho čistého pracovného kapitálu, ktorý vytvoril nekrytý dlh vo výške 3386 eur.

Časť dlhodobého majetku spoločnosti bola financovaná krátkodobým cudzím kapitálom, preto

nebolo dodržané zlaté bilančné pravidlo. Ukazovatele likvidity indikujú problémy s platobnou

schopnosťou spoločnosti.

Tabuľka 3 Položky potrebné pre výpočet rentability (€) Položka 2016 2015

EBIT 3 247 1 314

Majetok (celkový) 29 155 24 416

EAT 1 097 932

Vlastné imanie 10 753 9 656

Tržby 139 787 153 153

Náklady (celkové) 160 019 154 349

(Zdroj: vlastné spracovanie)

Tabuľka 4 Ukazovatele rentability podniku

Ukazovateľ Optimálna hodnota 2016 2015

Rentabilita celkového majetku (ROA) kladná 11,14 % 5,38 %

Rentabilita vlastného kapitálu (ROE) kladná 10,20 % 9,65 %

Rentabilita tržieb (ROS) kladná 0,78 % 0,61 %

Rentabilita nákladov (ROC) kladná 0,69 % 0,60 %

Rentabilita investovaného kapitálu

(ROCE) kladná 27,67 % 9,70 %


Nasledujúci finančný ukazovateľ, ktorému sme sa venovali, bola rentabilita. Hodnoty

rentability sa nachádzajú v kladných číslach, z ktorých môžeme dedukovať napríklad, že na 1

euro vloženého kapitálu pripadalo približne 10 centov čistého zisku. Rentabilita celkového

majetku sa so zvyšujúcim EBIT bude zvyšovať, momentálne sa nachádzala na úrovni 11,14

%. Hodnoty ukazovateľov rentability tržieb a nákladov sú takmer identické, vzhľadom na to,



že podnik negeneroval závratný zisk a výška celkových nákladov a výnosov sa v konečnom

dôsledku pohybovala na porovateľnej úrovni.

Tabuľka 5 Položky potrebné pre výpočet zadlženosti (€) Položka 2016 2015

Cudzie zdroje 18 402 14 760

Majetok (celkový) 29 155 24 416

Vlastné imanie (vlastné zdroje) 10 753 9 656

Neobežný majetok (DM) 15 120 3 103

Dlhodobé cudzie zdroje 981 3 890

EBIT 3 247 1 314

Nákladové úroky 1 184 42

Krátkodobé cudzie zdroje 17 421 10 870


Tabuľka 6 Ukazovatele zadlženosti podniku


Celková zadĺženosť pod 50 % 62,12 % 60,45 %

Stupeň samofinancovania nad 50 % 36,88 % 39,55 %

Miera zadlženosti pod 1 1,71 1,53

Miera finančnej samostatnosti nad 1 0,58 0,65

Stupeň prekapitalizovania ak je viac ako 1 0,71 3,11

Stupeň podkapitalizovania ak je menej ako 1 0,78 4,37

Úrokové krytie nad 5 2,74 31,29

Úrokové zaťaženie pod 20 % 36,46 % 3,20 % (Zdroj: vlastné spracovanie)

Indikátor celkovej zadlženosti zaznamenal počas analyzovaného obdobia hodnotu 62,12 %, čo

je viac ako požadované zadlženie 50 %. Cieľom spoločnosti by malo byť v nasledujúcom roku

túto hodnotu naďalej znižovať. Ostatné hodnoty ukazovateľov miery zadlženosti a finančnej

samostatnosti taktiež nedosahujú optimum, no nie sú až také kritické. Vyššou hodnotou cudzích

zdrojov ako vlastných sa ich hodnota bude vzdiaľovať optimu aj v budúcom roku. Podnik bola

v analyzovanom roku podkapitalizovaný. Kvôli vysokej hodnote nákladových úrokov dosiahlo

úrokové zaťaženie nepriaznivú úroveň 36,46 %.

Tabuľka 7 Položky potrebné pre výpočet aktivity podniku (€)

Položka 2016 2015

Krátkodobé pohľadávky 13 786 20 055

Tržby z HČ 139 787 153 153

Tržby (celkové) 162 082 155 621

Zásoby 0 0

KCK 17 421 10 870

Celkový majetok 29 155 24 416

Neobežný majetok 15 120 3 103




Tabuľka 8 Ukazovatele aktivity podniku


DO pohľadávok do 30 dní 35,5 dňa 47,14 dňa

DO zásob do 30 dní 0 0

DO záväzkov do 30 dní 44,87 dňa 25,55 dňa

DO peňazí čo najkratšia -9,36 21,59

Obrat celkového majetku − 4,79 6,27 (Zdroj: vlastné spracovanie)

Z výsledkov analýzy aktivity podniku môžeme usúdiť, že žiadna zo skúmaných dôb obratu sa

nenachádzala v optimálnom stave, avšak doba obratu pohľadávok sa ako jediná približovala

požadovanému stavu. Z pomerne vysokej hodnoty doby obratu záväzkov môžeme usúdiť, že

spoločnosť sa voči svojim veriteľom zachovala neeticky v danom roku a optimálnu dobu

úhrady záväzkov si predĺžila takmer o 15 dní. Doba obratu zásob sa nachádzala na nulovej

úrovni vzhľadom na to, že spoločnosť používa pri výrobe iba čerstvé suroviny, ktoré ihneď

spotrebúva.

4.2 Návrh strategických cieľov a odporúčaní

Na základe výsledkov analýzy pomerových finančných ukazovateľov ex post, môžeme vyvodiť

odporúčania budúceho smerovania podniku a sledovania vybraných finančných ukazovateľov,

ktorých pozitívny vývoj bude viesť k zlepšovaniu finančnej situácie a stability spoločnosti. Za

parciálny cieľ sme si zvolili znížiť hodnotu celkových nákladov do jedného roka o 25 % a to

presťahovaním výroby do iného objektu, čím nám klesnú náklady na prenájom, keďže firma

nedisponuje výrobnou halou vo firemnom vlastníctve. Dosiahnutie celkového zníženia

nepriamych nákladov by sme doplnili aj znížením variabilných nákladov a to prostredníctvom

zmeny dodávateľa surovín potrebných na výrobu, ktorého cenová ponuka je pre podnik

výhodnejšia.

Keď sa pozrieme do výkazu ziskov a strát, môžeme vidieť výsledok hospodárenia za rok 2016

a to 1 097 €. Za najdôležitejší strategický cieľ by sme považovali dosiahnuť čo najlepší

výsledok hospodárenia. Tomuto cieľu predchádza zvýšenie tržieb a zníženie nákladov.

Zvýšenie tržieb plánujeme realizovať prostredníctvom zvýšenia objemu výroby v rámci

expanzie na zahraničné trhy, s čím úzko súvisí aj zvýšenie predajnej ceny o 20 %. Zníženie

nákladov má za následok zvýšenie výsledku hospodárenia a preto by sme sa chceli na tieto

strategické ciele zamerať hierarchicky, kedy zlepšenie jedného ukazovateľa indikuje zlepšenie

ostatných. Vzhľadom na to, že spoločnosť má krátkodobý bankový úver považuje za nevyhnuté

zvýšenie obratu a tržieb, aby sme mohli naplniť strategický cieľ zlepšenia finančného zdravia

podniku.

V rámci zachovania dobrého image a solventnosti podniku, bude ďalším cieľom pre

nasledujúce obdobie zníženie doby obratu záväzkov a taktiež znižovanie celkovej zadlženosti

podniku prostredníctvom znižovania podielu cudzích zdrojov pod hranicu 50 %.



Tabuľka 9 Návrh strategických cieľov vo finančnej perspektíve

Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo Frekvencia

merania

Zvýšenie VH EBIT € kvartálne

Zníženie DO záväzkov DO záväzkov < 30 dní kvartálne

Zníženie celkových nákladov ROC 0,5 % kvartálne

Zníženie celkovej zadlženosti cudzie zdroje < 50 % polročne

Zvýšenie miery finančnej

samostatnosti

podiel vlastného

imania a cudzích

zdrojov

>1 ročne

Zvýšenie ROA EBIT a majetok >15 % kvartálne

Zvýšenie ROS EAT a tržby > 5 % kvartálne

Zvýšenie bežnej likvidity KCZ 1,2 ročne


Spokojnosť zákazníkov je pre podnik prvoradá. Mal by to byť jeden z hlavných strategických

cieľov v zákazníckej perspektíve, nakoľko naplnenie tohto cieľa je úzko späté s ďalšími

strategickými cieľmi vo finančnej perspektíve. Ak si to vezmeme z logického hľadiska, iba

spokojný zákazník ostane verný jednej značke a nebude hľadať náhradu, alebo substitúty

produktu u konkurencie.

Spokojný zákazník neprinesie spoločnosti iba stály zisk, ale vie ovplyvniť aj prírastok nových

zákazníkov prostredníctvom dobrej referencie a odporúčania. Na druhej strane, zákazník ktorý

nebude spokojný s produktmi Ginger Manie začne vyhľadávať a skúšať konkurenčné produkty.

Okrem tohto negatívneho dôsledku zníženia zisku pre ďalší nezáujem, hrozí negatívna spätná

väzba na značku, ako aj zlé odporúčania pre ďalších potencionálnych zákazníkov. Je v našom

záujme prijať opatrenia, ktoré nás budú vedieť dať v značnej miere do obrazu v otázke

spokojnosti zákazníkov s produktmi. Realizovalo by sa to formou prieskumu spokojnosti

zákazníkov, ihneď pri nákupe alebo objednávke cez internetový portál. Priestor by sme nechali

aj pre pripomienky a nové nápady ohľadne chuti alebo zlepšenia receptúry. Týmto prieskumom

spokojnosti by sme vedeli aspoň čiastočne zmerať spokojnosť a predchádzať odlivu zákazníkov

ku konkurencii.

Zvyšovanie spokojnosti zákazníkov a získavanie nových zákazníkov prispeje ku zvyšovaniu

zisku, zvýšeniu obratu a tým pádom sa priblížime k čo najlepšiemu výsledku hospodárenia,

ktorý sme si stanovili za hlavný strategický cieľ vo finančnej perspektíve. Ďalšími

strategickými cieľmi, ktoré sme si zvolili ako prioritne merateľné je zvýšenie podielu na trhu,

ktorého hlavným ukazovateľom bude objem predaja sledovaný kvartálne.



Tabuľka 10 Návrh strategických cieľov v zákazníckej perspektíve


merania

Zvýšenie podielu na trhu objem predaja + 30 % kvartálne

Zvýšenie spokojnosti

zákazníkov prieskum spokojnosti

index spokojnosti

zákazníkov priebežne

Udržanie zákazníkov počet distribútorov absolútna hodnota kvartálne

Získavanie nových

zákazníkov nárast objemu predaja + 30 % kvartálne

Zvýšenie ziskovosti

zákazníkov

čistý zisk z predaja 1

produktu >15% polročne

Zlepšenie cenovej politiky marža + 20 % polročne


V tejto perspektíve navrhujeme strategické ciele, ktorých splnenie bude mať kladný vplyv na

ciele navrhnuté v zákazníckej a finančnej perspektíve. Navrhujeme skonštruovanie a aplikáciu

organizačnej štruktúry. Momentálny objem výroby je postačujúci pre jednoduchú organizačnú

štruktúru. Predpokladajme, že s rastom objemu výroby a prijatím nových zamestnancov bude

potrebné pridať nové úseky do organizačnej štruktúry. Organizačnú štruktúru nie je nutné

zmeniť od základu, iba doplniť pôvodnú funkcionálnu o nové úseky a členenia. Použijeme

objektovú organizačnú štruktúru a kritériom pre združovanie činností bude v našom prípade

podľa funkcií. Elementárnym kapacitným prepočtom vieme navrhnúť počet zamestnancov

v oblasti výroby a distribúcie. V ďalších úsekoch štruktúry bude počet zamestnancov

navrhovaný odhadom. Keďže plánujeme navýšiť objem výroby a export do EÚ, do

organizačnej štruktúry pribudol zahraničný odbyt a úsek ďalšej výroby.

Primárnym cieľom vrcholového manažéra bude zorganizovať výberové konanie na prijatie

nových zamestnancov do viacerých úsekov. Jeho sekundárnym cieľom by bolo riadenie

ľudských zdrojov v podobe nastolenia pravidiel na pracovisku, rutiny ktorá by vyhovovala

všetkým zamestnancom a upevňovanie vzťahov na pracovisku prostredníctvom organizácie

firemných a rekondičných pobytov.

Vzhľadom na náročnosť úkonov, ktoré by mal plniť by bolo vhodné pridať aj sekretariát, ktorý

môže ale aj nemusí byť prítomný v organizačnej štruktúre. Vrcholový manažér by tak bol

odbremenený od administratívnych úkonov a tým by mohol svoj ušetrený čas venovať ďalším

parciálnym cieľom ako PR alebo organizácia degustácie produktov na verejných miestach.

Okrem výroby a distribúcie by pribudol ekonomický úsek. Doteraz sa oblasť účtovníctva riešila

prostredníctvom externej firmy. Sme toho názoru, že prijatie účtovníka by malo viacero výhod

a to flexibilitu, možnosť každodenného prehľadu v prípade potreby a možnosť osobnej

komunikácie pri nejasnosti výsledkov a nedorozumeniam..

Elementárny kapacitný prepočet pre výrobu a distribúciu pre zahraničný odbyt: Časový fond pre výrobu – 9 900 hodín / rok

Denný pracovný fond – 8 hodín / deň

Ročný pracovný fond – 8 x 250 hodín = 2 000 hodín / rok

Kapacitný prepočet – 9 900 : 2 000 = 4,95 = 5 zamestnancov



Časový fond pre distribúciu – 6 600 hodín / rok



Kapacitný prepočet – 6 600 : 2 000 = 3,3 = 4 zamestnanci

Elementárny kapacitný prepočet pre výrobu a distribúciu pre územie Slovenskej

republiky:

Časový fond pre výrobu – 5 940 hodín / rok



Kapacitný prepočet – 5 940 : 2 000 = 2,97 = 3 zamestnanci

Časový fond pre distribúciu – 3 960 hodín / rok


Ročný pracovný fond – 8 x 250 = 2 000 hodín / rok

Kapacitný prepočet – 3 960 : 2000 = 1,98 = 2 zamestnanci

Výrobní pracovníci a šoféri na území Slovenskej republiky budú zastúpený piatimi

zamestnancami. Domáci ale aj zahraničný odbyt bude podliehať kontrole jedného pracovníka

pre Slovenskú republiku ale aj zahraničný export. Personálny úsek bude obsadený vrcholovým

manažérom, ktorý bude mať k dispozícii administratívnu pracovníčku. Na ekonomickom úseku

pribudne jeden zamestnanec. Počet zamestnancov v návrhovej organizačnej štruktúre

odhadujeme na 21.

Ďalším našim cieľom je prikladať dôraz na inováciu produktov. Je pravdou, že jedinečná

receptúra produktov Ginger Manie nemá v tomto smere konkurenciu na domácom trhu. Avšak

v porovnaní s ostatnými pivovarmi, podnik nemá dostatočne široký sortiment produktov, ktoré

aktuálne ponúka. Keďže víziou podniku je expandovať na zahraničné trhy v rámci EÚ,

vyžaduje si to aj zvyšovanie konkurencieschopnosti produktov a značky prostredníctvom

inovácie jednotlivých technológií výroby, alebo samotných produktov. Vzhľadom na to, že má

k dispozícii technológiu, vie vytvárať stále širšiu škálu produktového portfólia. Pomôcť nám

k tomu môžu tiež anonymné dotazníky, kde sme nechali priestor pre vyjadrenie nápadov či

pripomienok pri prieskume spokojnosti zákazníkov.

Posledným cieľom, ktorý by sme na záver navrhli by bolo spustenie reklamnej kampane, či už

v printovej alebo elektronickej podobe, ktorá bude slúžiť ako nástroj zvyšovania povedomia

o značke a image značky. Pre sledovanie tohto strategického cieľa budeme využívať oficiálnu

fanpage na sociálnych sieťach ako Facebook, alebo Instagram. Pomocou počtu nových

fanúšikov jednoducho zistíme nárast povedomia spotrebiteľského trhu o značke, ale taktiež aj

počet nových potenciálnych zákazníkov. Tento nástroj nám poslúži aj na zistenie priemerného

veku našich potencionálnych zákazníkov. Považujeme to za dôležitý cieľ, ktorý ovplyvní

nových zákazníkov pri kúpe produktov, keďže zvyšovaním počtu fanúšikov sa zvyšuje aj

reputácia a image značky.

V poslednom rade by sme chceli docieliť efektívnejší predaj. Je v záujme všetkých priamo

zainteresovaných zamestnancov, vrátane konateľov spoločnosti, dosiahnuť čo najväčší počet

predaných produktov. Tento cieľ opäť ovplyvní ciele vo finančnej perspektíve, kde bude možné

porovnanie budúcich výsledkov na základe účtovných výkazov a tým možnosť porovnania

minulých a aktuálnych ukazovateľov.



Tabuľka 11 Návrh strategických cieľov v perspektíve interných procesov


merania

Návrh organizačnej

štruktúry efektivita výroby počet zamestnancov polročne

Inovácia produktov vyššia kvalita index spokojnosti

zákazníkov polročne

Zvýšenie efektívnosti

výroby nárast objemu výroby výstupy/vstupom kvartálne

Zníženie dopadu na životné

prostredie

znižovanie objemu

odpadu kg polročne

Zrýchlenie dodacieho

procesu čas hodiny kvartálne

Zvyšovanie Image a

povedomia o značke

počet fanúšikov na

sociálnych sieťach

počet nových

fanúšikov kvartálne

Zvyšovanie dostupnosti

produktov počet predajných miest % polročne


V poslednej perspektíve metódy Balanced Scorecard by sme za primárny strategický cieľ

zvolili zvýšenie kvalifikovanosti a angažovanosti zamestnancov. Rast a prosperita podniku si

vyžaduje kvalifikovaných a motivovaných zamestnancov pripravených predkladať návrhy na

zlepšenie a zefektívnenie výrobného procesu a inovácií. Pri charakteristike podniku boli

spomenuté dostupné varianty zázvorového piva v alkoholickej, ale aj nealkoholickej forme.

Avšak oproti konkurencii zaostáva podnik v počte dostupných variantov na trhu.

Za ďalší strategický cieľ hodný sledovania a merania považujeme zvýšenie udržateľnosti

zamestnancov, ktoré budeme sledovať prostredníctvom percentného ukazovateľa fluktuácie

zamestnancov. Konkrétne tento cieľ je dôležité z hľadiska vynaložených nákladov na

financovanie zvyšovania kvalifikácie a odbornosti stále sledovať a fluktuáciu znižovať.

S týmto je úzko spätá aj problematika úrovne spokojnosti zamestnancov, ktorú plánujeme raz

ročne preskúmať formou anonymného dotazníka, ktorý bude obsahovať aj otázky spojené

s motiváciou k vyšším výkonom a angažovanosti zamestnancov. Ľudské zdroje prinášajú

podniku neustály rast a vedia ovplyvniť rôzne ukazovatele, či už finančné alebo aj nefinančné.

Proces vzdelávania zamestnancov by bol organizovaný povinnými školeniami v periodických

časových intervaloch.



Tabuľka 12 Návrh strategických cieľov v perspektíve učenia sa a rastu


merania

Zvýšenie kvalifikovanosti

zamestnancov

počet absolvovaných

kurzov

návrhy na zlepšenie a

inováciu polročne

Zvýšenie spokojnosti

zamestnancov dotazník

index spokojnosti

zamestnancov ročne

Zvýšenie udržateľnosti

zamestnancov

fluktuácia

zamestnancov % ročne

Zvýšenie angažovanosti

zamestnancov

návrhy na zlepšenie a

inováciu absolútna hodnota polročne

Produktivita zamestnancov zisk na zamestnanca € / % kvartálne


5. ZÁVER

Cieľom článku bolo vymedziť definície výkonnosti a moderných metód zvyšovania

výkonnosti, poukázať na výhody hodnotenia a zvyšovanie výkonnosti podnikov

prostredníctvom experimentálnej metódy Balanced Scorecard a následne demonštrovať jej

reálne využitie v praxi. Ako vybraný podnik na aplikovanie metódy, sme využili malý

začínajúci rodinný podnik, ktorého predmetom činnosti je výroba nealkoholických nápojov a

piva. Podniková činnosť sa datuje do roku 2013 a stale napreduje malými krokmi vpred.

Naším cieľom bolo na základe podrobnej analýzy a spoznania podniku zvnútra urýchliť jeho

napredovanie a naplniť tak jeho víziu v expanzii na zahraničné trhy v rámci EÚ,

prostredníctvom skonštruovania pilotného modelu Balanced Scorecard. V rámci štyroch

perspektív tohto modelu sme vytvorili dokopy 24 strategických cieľov, ktoré môžeme chápať

aj ako indikátory merania a zvyšovania výkonnosti v podniku. Pre každý z týchto strategických

cieľov sme zvolili vhodné ukazovatele a meradlá aj s frekvenciou ich monitorovania. Pre

vhodnú a komplexnú aplikáciu metódy do praxe, odporúčame podniku zaviesť ju do užívania

v čo najkratšom čase, vzhľadom na jeho celkovú zadĺženosť, potrebu znižovania nákladov a

rast tržieb.

POUŽITÁ LITERATÚRA

ČERNÁ, A. a kol. 2012. Finanční analýza. Praha: Bankovní institut. s.293. ISBN 80-214-1803-80-2

FINSTAT 2017. Účtovná závierka Ginger craft s.r.o [online]. [cit. 2018-02-15]. Dostupné z:

https://finstat.sk/.

GINGERMANIA. 2015-2016. O nás [online]. [cit. 2018-02-15]. Dostupné z:

http://gingermania.sk/sk/o-nas.

HU, Q., HUANG, D. C. 2006. Using the Balanced Scorecard to achieve sustained IT alignment: a case

study. In: Communications of the Association of Information Systems. Vol. 17, s. 181-204. ISSN

3384-0287.

JENČOVÁ, S. 2016. Kritéria moderného ukazovateľa. In: KISEĽÁKOVÁ, D., ŠOFRÁNKOVÁ, B.

2017. Moderný finančný manažment podnikateľských subjektov. Prešov: Bookman. ISBN 978-80-

8165-233-2



KAPLAN, R., NORTON, D. 1993. Putting the Balanced Scorecard to work. In: Harvard Business

Review. ISSN 1689-9956

KAPLAN, R., NORTON, D. 1996. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press.

ISBN 0-896-63891-3

KAPLAN, R., NORTON, D. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible

Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. ISBN 1-59139-134-2.

KISEĽÁKOVÁ, D., ŠOFRANKOVÁ, B. 2017. Moderný finančný manažment podnikateľských

subjektov. Prešov: Bookman. ISBN 978-80-8165-233-2

NIVEN, P. 2003. Balanced Scorecard. Step-by-step for Government and Non-profit Agencies. New

York: Wiley, NY. ISBN 0-471-42328-9.

ROBERTS, R. 2011. Weighing the Pros and Cons of Balanced Scorecard. In: The accounting Review.

United States: New Jersey. ISSN 1998-3757.

ŠOFRANKOVÁ, B., KISEĽÁKOVÁ, D. a HORVÁTHOVÁ J. 2017. Actual Questions of Risk

Management in Models Affecting Enterprise Performance. In: Ekonomický časopis. Roč. 65, č. 7, s.

644-667. ISSN 0013-3035.

ŠOLJAKOVÁ, L. – FIBÍROVÁ, J. 2010. Reporting. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. ISBN 978-

80-247-2759-2.

VÁCHAL, J. – VOCHOZKA, M a kol. 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing a.s. ISBN

978-80-247-4642-5.

KONTAKTNÁ ADRESA:

Mgr. Veronika Škerháková

Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Katedra manažmentu,

Konštantínova 16, 080 01 Prešov, Slovenská republika

E-mail: [email protected]

Bc. Daniela Gburová

Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu,

Konštantínova 16, 080 01 Prešov, Slovenská republika

E-mail: [email protected]

Documents

APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD MODEL IN … · podnikateľského prostredia ale aj podniku, preto sa budeme snažiť tomu maximálne priblížiť. Pre vytvorenie pilotného