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Gestão de Produção e Materiais

3º. Módulo Técnico em

Administração

Prof. Cesar Aielo

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CAPÍTULO 1

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Administração de Materiais é o planejamento, direção, controle e coordenação de todas aquelas atividades ligadas às aquisições de materiais e estoques, desde o ponto de sua concepção até à sua introdução no processo de sua fabricação. Ela começa com a determinação da qualidade do material, e a sua quantidade, e termina com a sua entrega à produção, a tempo de atender à procura dos clientes no prazo marcado e a preço mais baixo. Num significado mais prático a Administração de Materiais verifica requisições, provê a disponibilidade, determina os níveis de valor e de preços e controla o fluxo de materiais, desde o início do desenvolvimento das necessidades da produção (vindo do recebimento da encomenda do cliente ou do programa de mercado de vendas antecipadas), até a entrega final do produto ao referido cliente. Atualmente uma empresa é bem sucedida na proporção de sua habilidade de suprir, com a necessária segurança todo e qualquer material e/ou serviço, na quantidade requerida, na qualidade adequada, no tempo oportuno, no local determinado e nas condições mais econômicas. Em resumo, obter valor máximo a cada real gasto. A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na qualidade dos produtos, havendo necessidade de uma gestão, o mais just in time possível, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Minimizar o investimento em estoques.

Prever necessidades e disponibilidades de materiais, assim como as condições de mercado.

OBJETIVO BÁSICO - Suprir os diversos setores da empresa com os materiais de que

necessitam com a qualidade requerida, na quantidade correta, no instante adequado e no local apropriado ao mínimo custo.

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Manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais como em potencial, verificando preços, qualidade e outros fatores que tenham influência no material e nas condições de fornecimento.

Pesquisar continuamente novos materiais, novas técnicas administrativas, novos equipamentos e novos fornecedores.

Padronizar materiais, embalagens e fornecedores.

Controlar disponibilidades de materiais e situação dos pedidos, tanto em relação a fornecedores como em relação à produção da empresa.

Obter segurança de fornecimento.

Obter preços mínimos de compra.

Qualificação de Pessoal

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CAPÍTULO 2

O CICLO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Necessidades dos clientes, tanto internos como externos, devem ser analisadas

para que a empresa avalie se poderá atendê-las a partir dos estoques existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material através de compra,

em se tratando de produtos fornecidos por terceiros, ou de produção, no caso de produtos fabricados internamente pela empresa. O recebimento dos produtos pedidos pode, envolver diversas atividades ,

relativas à área fiscal e contábil, de qualidade, de verificação de quantidades entregues e atividades necessárias ao registro dos materiais entregues nos sistemas de materiais da empresa. O armazenamento de materiais é uma atividade especializada e consiste em armazenar adequadamente os materiais para que seja possível sua rápida recuperação e a manutenção dos níveis de qualidade e para que a entrega seja facilitada.

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A logística de distribuição visa a entrega dos materiais no ponto certo, ao menor

custo e no menor prazo, mantendo suas condições de qualidade. ANÁLISE DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

O processo de reposição do material tem início com uma demanda de um cliente. O órgão de planejamento de materiais deve verificar se existe estoque do material e se o material deve ser comprado ou se deve ser fabricado. REPOSIÇÃO DE MATERIAIS Na reposição dos materiais , que é feita pelo órgão de compra da empresa, temos alguns destaques.No processo de compra temos os seguintes passos :

Seleção dos fornecedores. Isso envolve identificar os possíveis fornecedores,

agrupar itens a serem fornecidos pelo mesmo fornecedor, avaliar as condições de qualidade, financeiras e de contabilidade de entrega de cada fornecedor, e analisar a possibilidade de contratos de abastecimento de médio e longo prazos, procurando estabelecer parcerias. Para que essas atividades sejam desenvolvidas a contento, é imprescindível um cadastro de fornecedores que considere os diferentes aspectos do fornecimento e que se encontre permanentemente atualizado.

Emissão do pedido. O pedido formaliza a decisão da compra junto aos

fornecedores. Deve-se entender que o pedido de compra tem a força de um contrato que enviamos a nossos fornecedores, comprometendo a empresa com relação a seus dizeres. Em alguns casos o fornecedor negocia o pedido de compra recebido com instituições financeiras, para que lhe seja fornecido o capital de giro necessário para a produção do material solicitado pelo cliente.

Na elaboração do pedido de compra devem ser colocados claramente:

a) os dados da empresa: nome, endereço e endereço do local de entrega, telefone, fax, endereço eletrônico, CNPJ, cidade, estado, pessoa para contato;

b) os dados do material: quantidade, preço unitário, preço total; c) os dados da embalagem: tipo de embalagem, quantidade de material por

embalagem; d) os dados de qualidade: qualidade assegurada, material certificado, normas

de recebimento e de inspeção; e) as condições de pagamento.

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É necessário ainda especificar as demais condições de fornecimento, como horário de entrega e seguro, entre outras. Todo pedido deve ser remunerado, para que os processos de rastreamento do sistema e dos materiais possam ser executados adequadamente.

Acompanhamento do pedido( follow-up). O órgão de compras deve

monitorar o andamento do pedido junto aos fornecedor, sendo desejável o estabelecimento do que se denomina status do pedido, para um acompanhamento objetivo. Ele deve também acompanhar as fases do processo: compra de matéria-prima, processo de produção, expedição, data provável de entrega e outras condições relevantes.

O órgão de compras deve ainda manter contato constante com os clientes dos materiais com relação ao andamento dos pedidos.

RECEBIMENTO DE MATERIAIS

O recebimento tem início quando o material chega nas dependências da empresa. O recebimento, em geral, é realizado pelo órgão de armazenamento; contudo há empresas que possuem órgãos diferenciados para recebimento de materiais, principalmente no caso de materiais muito especializados ou se existe um grande volume de materiais. Procedimentos para o Recebimento de Materiais No ato do recebimento dos materiais o órgão encarregado deverá :

a) verificar o pedido de compra que originou a entrega; b) verificar os elementos contábeis e fiscais da nota fiscal que acompanha o

material; c) verificar a quantidade, preços unitários e preços totais; d) verificar as embalagens; e) verificar a qualidade dos materiais.

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ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS O armazenamento de materiais é necessário pelas seguintes razões:

a) para reduzir o custo de fretes; b) para reduzir os custos de produção; c) no atendimento melhor a clientes.

Objetivos de um Bom Armazenamento

Um bom armazenamento de materiais é aconselhável pelas razões a seguir:

a) para permitir os sistema PEPS ( primeiro a entrar, primeiro a sair); b) para manter a qualidade dos materiais, cuidando para que a estocagem

não altere suas características; c) para manter identificação clara dos materiais; d) para manter controle sobre a qualidade estocada; e) para promover a racionalização dos materiais, identificando materiais sem

movimentação, materiais idênticos estocadas sob diferentes denominações, materiais estocados em excesso com relação às necessidades;

f) para diminuir constantemente o espaço alocado à estocagem dos materiais; g) para diminuir os custos relacionados à estocagem; h) para manter um sistema de informações rápido e eficaz para os clientes

dos materiais. A Equipe

Não existe modelo que possa fornecer o número exato de pessoas necessárias para o bom funcionamento de um almoxarifado. O conceito geral é utilizar sempre o menor número de pessoal possível. O pessoal deve ter bom grau de instrução e, acima de tudo, ser polivalente. Ou seja, os integrantes da equipe devem desenvolver diferentes funções de maneira adequada, pois é necessário que eles operem não somente os processos físicos de armazenamento dos materiais( estocagem, separação,contagem,arrumação) mas também informatizados. Espera-se também que eles entendam o compromisso que a área de armazenamento tem com a qualidade e com a produtividade da empresa.

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Em tempos passados os cargos típicos da área eram de conferente, estoquista, analista, auxiliar, operador de empilhadeira. Nos dias de hoje sugere-se que a denominação dos cargos seja: almoxarife I , almoxarife II e almoxarife III, em função da quantidade de funções que a pessoa pode desempenhar adequadamente e não do tempo de experiência na área. Equipamentos de Movimentação de Materiais

Os equipamentos devem ser simples, flexíveis e de baixo custo. Deve-se preferir os carrinhos manuais às empilhadeiras, e as empilhadeiras às pontes rolantes. No caso específico da utilização de empilhadeiras, é conveniente analisar a possibilidade da terceirização do serviço ( equipamento e pessoal) , para que a empresa não arque com problemas de paralisação por falta de máquinas e manutenção de estoque de peças. Tipos de equipamentos de movimentação mais utilizados:

A) Carrinho porta-pallet ou Paleteiro.

Roteiro Aleatório

Freqüência Intermitente

Distância Curta

Ambiente Interno

Direção Horizontal

Acionamento Manual

B) Empilhadeira

Roteiro Aleatório

Freqüência Intermitente

Distância Curta

Ambiente Interno/Externo

Direção Horizontal e Vertical

Acionamento Elétrico/Gás/Diesel/Gasolina

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C) Comboios

Roteiro Aleatório

Freqüência Intermitente

Distância Longa

Ambiente Interno/Externo

Direção Horizontal

Acionamento Elétrico/Gás/Diesel/Gasolina

D) Esteira Transportadora

Roteiro Fixo

Freqüência Continua

Distância Longa

Ambiente Interno/Externo

Direção Horizontal

Acionamento Elétrico

E) Monovia

Roteiro Fixo

Freqüência Continua

Distância Longa

Ambiente Interno/Externo

Direção Horizontal

Acionamento Elétrico

F) Pórticos

Roteiro Fixo/Aleatório

Freqüência Interminente

Distância Curta

Ambiente Interno/Externo

Direção Horizontal /Vertical

Acionamento Elétrico/Manual

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G) Guindastes

Roteiro Aleatório

Freqüência Interminente

Distância Curta

Ambiente Interno/Externo

Direção Horizontal /Vertical

Acionamento Elétrico/Manual

Equipamentos de Estocagem de Materiais

Devem ser utilizados os seguintes equipamentos:

estruturas de metal modulares que possam ser ampliadas

espaço vertical

contentores modulares, preferencialmente em tela de arame de dobráveis

paletes padronizados

estruturas porta-paletes que permitam o sistema PEPS.

Espaços verticais

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Paletes

Estruturas porta paletes

Porta paletes

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Codificação de Materiais

A codificação de materiais mais freqüentemente adotada é a que classifica os materiais em:

grupos ou famílias

subgrupos

classes

números seqüenciais

dígitos de autocontrole A estrutura de um código de materiais dentro desse critério pode ser expressa de maneira genérica como sendo:

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Endereçamento de Materiais Para uma estocagem e uma recuperação adequada dos materiais devem-se identificar os locais onde serão armazenados. O código de endereçamento do material, em sua forma mais complexa, pode ter a seguinte estrutura:

Custos da Armazenagem

Os custos envolvidos na armazenagem dos materiais são os custos fixos e os variáveis. Como exemplos de custos fixos temos:

utilização do imóvel, dos equipamentos de movimentação e de armazenamento, do mobiliário e de outros equipamentos ( No caso de bens da própria empresa, esses custos correspondem, no mínimo, ao valor da depreciação, sugerindo-se, porém, a valorização em função do real valor de mercado.)

seguros

folha de pagamento

benefícios a funcionários

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Alguns exemplos de custos variáveis:

custos de manutenção de estoques

deterioração e obsolescência

perdas

operação dos equipamentos

manutenção de equipamentos e instalações

materiais operacionais

INVENTÁRIO DOS MATERIAIS

O inventário dos materiais é uma das atividades do almoxarifado e tem como objetivo principal assegurar que as quantidades físicas ou existentes no almoxarifado estejam de acordo com as listagens e os relatórios contábeis dos estoques. A certificação da realidade é importante não somente para a área contábil/fiscal da empresa, mas também para os sistemas computadorizados de manufatura, como os sistemas de MRP, MRP II, ERP e similares, que somente apresentarão cálculos corretos da quantidade necessária de materiais se os níveis dos estoques estiverem corretos. Muitas empresas elaboram o inventário dos materiais uma vez por ano, na época de encerramento do balanço contábil/fiscal. Além disso devem-se promover inventários com frequência ao longo do ano, para que eventuais faltas ou excessos de material sejam imediatamente apontados e corrigidos. Tipos de inventário

Temos três tipos de inventário:

Portas fechadas : paralisa-se o expediente e procede-se `a contagem física . Também chamado de inventário fiscal para efeito de balanço contábil.

Portas semifechadas: é a contagem específica de alguns itens,

normalmente determinados pela curva ABC.

Portas abertas : contagem sem interferir no sistema.

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CÓDIGO DE BARRAS

O código de barras para identificação de produtos é constituído por uma série de linhas e de espaços de larguras diferentes. Existem dois padrões reconhecidos oficialmente:

o sistema UPC ( Universal Product Code) , adotado nos Estados Unidos e no Canadá.

o sistema EAN ( European Article Numbering). No Brasil , o sistema EAN Brasil é responsável pela implantação e administração do Código Nacional de Produtos ( Código de Barras EAN) em todo o território nacional e representa o Brasil junto ao sistema EAN internacional.

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA Meios de Transporte

O transporte rodoviário é o mais flexível, não necessita de baldeação e tem

tido, historicamente, custos bastante competitivos. Estima-se que 70% ou mais dos transportes no Brasil são rodoviários.

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O transporte ferroviário tem custo baixo, porém não tem nenhuma

flexibildade e os prazos de entrega são longos e variáveis, além de haver necessidade, em alguns casos, de baldeação para troca de trem, pois há ferrovias que possuem bitola estreita, enquanto outras possuem bitola larga. Esse tipo de transporte é indicado para grandes quantidades de produtos, longas distâncias e produtos não perecíveis e não frágeis.

O transporte fluvial e marítimo são uma alternativa barata, contudo as

operações dos portos marítimos e fluviais têm apresentado alguns problemas. Especificamente no transporte fluvial há o problema de navegabilidade contínua dos rios, que muitas vezes depende da existência de eclusas de navegação. Na falta de eclusas há a necessidade de baldeação dos produtos. É indicado para longas distâncias e para grandes quantidades.

O transporte aéreo é o mais caro e somente justificado em casos de urgência

do produto, ou para cargas pequenas ( pouco peso ou volume), ou na falta de uma outra modalidade confiável de transporte.

Os custos dos transportes sofrem uma variação, em função, principalmente, da demanda daquele meio especifico de transporte, das condições climáticas e das safras, entre outros. Nos transportes marítimo e aéreo temos ainda a ocorrência de custos de descarga e de armazenamento, que podem onerar substancialmente o valor dos fretes.

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CAPÍTULO 3

COMPRAS

FORNECEDORES

A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

COMAKERSHIP

A verdadeira revolução da qualidade, introduzida globalmente nos últimos anos trouxe consigo novas formas de abordagem no relacionamento cliente-fornecedor. A abordagem comum nas empresas era considerar o fornecedor como um adversário. Era generalizada a idéia de que o fornecedor estaria sempre mal-intencionado, procurando auferir o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do cliente. A fim de garantir-se, a empresa normalmente fazia várias cotações, envolvendo fornecedores concorrentes, e tomava o máximo cuidado na hora de receber a mercadoria, tanto um produto tangível como um serviço. Hoje em dia podemos dizer que situações como a descrita são cada vez mais raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. É o que se convencionou chamar de parceria. Nessas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a qualidade, abre sua planilha de formação de custos e preços e, em contrapartida, recebe um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido fornecedor. Quando esse relação de parceria atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada etc., dá-se a ela o nome de comakership . As relações do tipo comakership não nascem do dia para a noite. Requerem um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente.

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Com a tendência à horizontalização, onde as empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente cada vez menos, a relação cliente-fornecedor adquire mais importância, passando a ser um fator de vantagem competitiva tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Evolução do Relacionamento Cliente-Fornecedor Giorgio Merli considera que esse relacionamento passa por quatro fases distintas:

Abordagem Convencional. Dá-se prioridade ao preço. Relacionamento de

adversários; quem pode mais impõe suas condições. Desconfiança quanto à qualidade. Inspeção 100% nos recebimentos.

Melhoria da qualidade. Dá-se prioridade à qualidade do produto. Início de um

relacionamento mais duradouro, com o nascimento de uma certa confiança recíproca. Reduz-se o número de fornecedores, eliminando-se previamente aqueles que não têm qualidade. É um primeiro estágio do relacionamento tipo comaker.

Integração operacional. Dá-se prioridade ao controle dos processos, levando-

se em conta sua capacidade. Já surge uma participação do fornecedor no projeto do produto ( co-design) e do processo. O cliente e o fornecedor fazem investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, como o cliente muitas vezes financiando programas de melhoria da qualidade dos fornecedores, para que estes implantem sistemas de garantia de qualidade. É um passo além do relacionamento comaker.

Integração estratégica. Já é uma parceria nos negócios. Gerenciamento

comum dos procedimentos dos negócios, incluindo o desenvolvimento de produtos e processos, engenharia simultânea, desdobramentos da função qualidade(QFD), fornecimento sincronizado e qualidade assegurada.Tem-se, nesse caso, o relacionamento do tipo comakership.

O relacionamento com fornecedores pode ser feito através de uma abordagem tradicional ou através de uma abordagem mais evoluída.

Na abordagem tradicional tem-se:

prioridade dos preços

fornecedores são avaliados basicamente por seus preços, garantia da entrega e garantia da qualidade

recebimento em geral implica em inspeção de todos os lotes

lema: “Buscamos o fornecedor de menor preço.”

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Em uma abordagem evoluída tem-se:

prioridade à qualidade

relacionamento a longo prazo

programas conjuntos de melhoria da qualidade

feedback do mercado é informado rapidamente ao fornecedor

as compras são feitas por sistemas e não por componentes

os fornecedores são envolvidos no planejamento estratégico

há uma redução na quantidade de fornecedores

total confiança recíproca

os fornecimentos passam a ser sincronizados (JIT)

há sistema de garantia da qualidade

interação com novos projetos

buscam-se parcerias em negócios importantes

lema: “Buscamos negócios conjuntos.”

Não se pode aplicar a abordagem evoluída para todos os casos, como também não se pode ignorar a possibilidade de adotá-la. A empresa compradora necessita definir políticas de compra que orientem os órgão compradores sobre qual abordagem adotar em cada caso. Critérios de avaliação de fornecedores Vários são os critérios utilizados pelas empresas para avaliarem seus fornecedores. De um modo geral, são avaliados os seguintes aspectos:

Custo. O cliente verifica se os custos estão compatíveis com o mercado,

partindo do princípio de que eles podem e devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir daí compor custos e compará-los como os propostos pelo fornecedor. É a situação em que se trabalha com os denominados preços objetivos. Esse esquema em princípio dificulta o relacionamento cliente-fornecedor, mas ,à medida que o cliente demonstra a viabilidade do preço objetivo, cabe ao fornecedor procurar consegui-lo, mesmo que, para tal, deva contar com a assessoria e a ajuda financeira do cliente comprador. Essa metodologia foi largamente difundida pelo conhecido executivo José Lopez Arriortua, que a implantou na Opel alemã e, posteriormente, na Volkswagen.

Qualidade. O relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de

qualidade. Mesmo que não haja um padrão de qualidade desejável, é fundamental que reconheça suas deficiências e esteja disposto a implantar algum programa de melhoria contínua, visando dispor de um sistema da qualidade nos moldes da ISO 9000. O cliente comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade e as melhorias que estão sendo obtidas.

Pontualidade. O fornecedor deverá demonstrar uma cultura de pontualidade

em suas entregas. Caso contrário, o relacionamento jamais poderá ser do tipo

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comakership. A não-pontualidade quebrará a cadeia cliente-fornecedor, com efeito devastadores na imagem de ambos, já que o cliente comprador não cumprirá prazos.

Inovação. O fornecedor inovador cria uma alavancagem muito importante no

cliente comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitações de inovações.

Flexibilidade. É a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem

ter para rapidamente adaptar-se às alterações e solicitações do mercado. No relacionamento cliente-fornecedor, o fornecedor deve ter tanta agilidade para as adaptações quanto seu cliente. Caso contrário o estaria prejudicando.

Produtividade. É a relação output sobre input ou valor dos produtos/serviços

sobre custos dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para implantar, de forma contínua, programas de melhoria da produtividade, visando reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos, redução dos prazos de entrega etc.

Instalações. O cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor

quanto às condições mínimas de fabricação de produtos de qualidade. Os aspectos de layout, mvimentação interna de materiais, condições de armazenagem de matérias-primas e produtos acabados, limpeza ( housekeeping), gestão visual etc.também devem ser avaliados.

Capacitação administrativa/financeira. Verificar se o fornecedor dispõe de

estrutura organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões. Verificar se a capacidade financeira da empresa é saudável e se ela dispõe de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente chegarão.

Elaboração de um cadastro de fornecedores

Fornecedores são as entidades que nos fornecem materiais ou serviços. Podem ser terceiros, que é onde se aplica normalmente o termo “fornecedor”, mas também podem ser filiais, empresas do mesmo grupo ou mesmo um setor interno de produção ou reparação de itens.

A área de compras necessita de informações acerca de fornecedores habituais e potenciais, que devem ser bem organizadas tanto em documentos como em arquivos de computadores. A organização dos dados em computadores deve ser realizada de modo a facilitar consultas e atualizações, daí a utilização cada vez mais freqüente de bancos de dados relacionais.

Nos bancos de dados relacionais é interessante a adoção do modelo entidade-relacionamento e linguagens de consulta tipo SQL.

Além do cadastro tradicional (razão social, endereço, telefones, contatos etc.) outras informações devem ficar disponíveis para consulta, tais como: quais itens cada fornecedor está habilitado a fornecer à nossa empresa, que permite elaborar uma lista dos fornecedores possíveis quando se desejar a compra de um item;

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últimas entregas; últimas participações em licitações; tempo médio de ressuprimento; preço objetivo (preço que julgamos razoável e que serve de parâmetro para decisão de compras) e outras mais.

Tipos e características de Fornecedores

Fornecedores não são todos iguais e devem ser tratados de acordo com suas características. Existem monopólios, cartéis, fabricantes, revendedores, representantes, distribuidores, franqueados etc.

Qualificação de Fornecedores

Para materiais importantes, tanto em valor adquirido como em termos estratégicos, é recomendável determinar quais são os seus potenciais fornecedores. Para isso, por item ou por grupo de itens, deve-se elaborar um roteiro de avaliação prévia, a partir do qual serão qualificados os fornecedores do item ou do grupo de itens. Os fornecedores qualificados deverão ser cadastrados e deverá ser elaborada uma tabela que relacione os itens e os correspondentes fornecedores qualificados para participar das licitações por ocasião da compra do item. Esta tabela geralmente, nos sistemas informatizados, consta de uma coluna com o código de identificação do material e de outra com o código de identificação do fornecedor.

Seleção de Fornecedores

O processo de escolher o fornecedor por ocasião da compra do item é denominado habitualmente de licitação, no âmbito das compras públicas , respeitando a Lei 8666.

No setor privado(empresas) denominamos a escolha de cotação.

A seleção do fornecedor que deverá suprir o item (ou serviço) deve ser cuidadosa. Alguns critérios gerais devem ser utilizados, pelo menos para a maioria dos itens: utilizar fontes múltiplas (nunca depender só de um fornecedor), determinar uma quantidade mínima de cotações (normalmente três), exigir pelo menos duas assinaturas para aprovação, atentar para o preço objetivo, trabalhar sempre com documentos legais (em forma escrita ou equivalente), exigir sempre qualidade e não somente preço, comparar cotações como um todo (preço, garantia, prazo de entrega, condições de pagamento, embalagem, transporte, etc.).

Como há um custo, nem sempre baixo, para se efetuar o processo de licitação, é razoável padronizar fornecedores para alguns itens, dispensando-se assim os procedimentos de cotação e escolha do fornecedor para cada compra. Para se evitar que o fornecedor se aproveite dessa situação, aumentando indevidamente

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seus preços, é necessário o monitoramento contínuo dos preços. É interessante, também, examinar periodicamente alternativas de outros fornecedores padronizados, pois o mercado é dinâmico e constantemente surgem melhores condições.

Observe-se, também, que um fornecedor não é um inimigo contra o qual devem ser apontadas todas as nossas armas. Modernamente deve-se vê-lo como um parceiro. Um trabalho conjunto onde exista confiança mútua tende a ser proveitoso para ambos os lados.

Negociação

Escolhido o fornecedor dentre as cotações obtidas, pode-se partir para outra etapa do processo de compra: a negociação (não confundir com negociata). Nesta etapa procura-se obter condições de fornecimento mais vantajosas do que as constantes na cotação inicial. Uma boa negociação pode levar a vantagens de ambos os lados. As pessoas envolvidas na negociação devem ser habilitadas para negociar. Algumas recomendações: não se deixar levar por aspectos pessoais, apenas profissionais; conhecer aspectos tecnológicos do material (a tecnologia moderna é cada vez mais complexa, muitas vezes existem dificuldades de especificação completa,...); procurar a minimização da relação custo/benefício e não somente do custo; ter cuidados com “dump”, cartéis, fornecedor único, não satisfação das especificações; não ter como objetivo aniquilar o fornecedor.

A negociação pode ser feita, também, independentemente de um processo de licitação prévio.

Órgãos públicos são regidos por dispositivos legais e normalmente são obrigados a efetuar licitações. Empresas particulares são livres e podem efetuar negociações à vontade. É necessário, todavia, estabelecer critérios que não firam princípios éticos. A sociedade jamais progredirá de fato se não houver respeito a princípios.

Desempenho

Após o fornecimento é preciso medir o desempenho do fornecedor. Levar em conta: qualidade, cumprimento de prazos, preços, índice de defeitos, assistência técnica, embalagem, transporte, entrega total ou não, etc.

Fabricar ou comprar ?

Fabricar ou comprar é uma decisão que deve ser constantemente reavaliada para certos tipos de produtos. Apesar de haver atualmente um certo modismo em terceirização, nem tudo que é feito por terceiros traz vantagens para a organização.

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Alguns eventos forçam empresas a repensar a possibilidade de fabricar ao invés de comprar, tais como:

aumento do prazo de entrega dos fornecedores;

diminuição da qualidade dos produtos dos fornecedores;

aumento excessivo de preços pelos fornecedores, por exemplo devido à formação de cartéis;

aumento ou diminuição muito grande da demanda (muda a escala de produção do produto);

diminuição da produção de outros itens (mão-de-obra ociosa que é interessante não dispensar);

aquisição de novos de equipamentos;

aumento ou diminuição de instalações;

aumento da disponibilidade de mão-de-obra qualificada no mercado;

retirada de algum fornecedor do mercado;

mudanças de estratégias (por exemplo a entrada no ramo daquele tipo de componente);

vencimento dos prazos de validade de patentes;

diminuição dos custos dos insumos necessários para a fabricação do produto;

Do mesmo modo, eventos na direção inversa podem levar a empresa a estudar a possibilidade de passar a comprar ao invés de fabricar. Independentemente de

eventos como os descritos acima, é sempre interessante reavaliar decisões tomadas anteriormente de fabricar ou comprar, ponderando alguns fatores que devem ser considerados sempre que a organização está envolvida com a decisão de fabricar ou comprar:

existência de capacidade produtiva ociosa;

utilização, em outros produtos, das matérias primas básicas para a produção do item;

pagamento de royalties;

máquinas, instalações e ferramental necessário;

mão-de-obra especializada;

segurança de fornecimento;

know-how;

impostos;

necessidade de segredo;

prazo de entregar

Vantagens habituais de fabricar (*) :

manutenção de segredos

garantia do prazo de entrega

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garantia da qualidade

produto não padronizado no mercado

um só ou muito poucos fornecedores

utilização de capacidade ociosa

facilidade de mudanças

Vantagens habituais de comprar (*) :

menos problemas com pessoal

menos problemas em deixar de usar o componente

menos custos indiretos

especialização no negócio (Ex. rolamentos)

maior elasticidade

não necessidade de investimentos

dificuldade de obter mão-de-obra especializada (*) Nem sempre efetivas, podendo em muitos casos ocorrer justamente o inverso.

LICITAÇÃO Licitação é o nome genérico de se efetuar procedimentos de compra em que vários fornecedores oferecem suas condições de venda. É um termo que tem definição precisa na legislação que rege as compras de órgãos públicos. Em empresas particulares outros termos podem ser usados: coleta de preços, cotação, concorrência . Como princípio básico de compras é importante sempre adotar algum tipo de procedimento que nos leve a escolher os fornecedores mais adequados à nossa organização, seja ela pública ou privada. Deve-se ter em conta que procedimentos de compra complexos são caros, elevando o que nós denominamos custo de compra. Em contrapartida,

procedimentos excessivamente simples levam a riscos de não se ter o fornecimento adequado. Como orientação geral, quanto mais importante é o material a ser comprado mais formal deve ser o processo de compra. O conceito de material importante, deve-se observar, não é somente em relação ao valor da compra, mas também em relação à influência que um material pode ter na nossa organização, mesmo que tenha valor baixo. Compras através de processos informais são extremamente rápidas e podem até nos levar a preços unitários baixos. São, todavia, carregadas de riscos (fraudes, incertezas, não conformidade com especificações, ...).

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Compras através de processos formais encarecem o processo de compra, porém nos levam a uma maior segurança de atendimento a especificações e prazos de entrega, como também podem minimizar fraudes. Condições de compra Dado que a ordem de compra é um contrato entre o fornecedor e o comprador, a mesma deve contemplar as condições de compra estabelecidas, tais como:

entregas parceladas e respectivas datas

quantidades e respectivas tolerâncias

prazos limites de entrega

frete

seguro

embalagem

condições de pagamento

condições de reajuste

impostos

local e horário de entrega Padronização

Padrões são um meio de assegurar qualidade e, como regra geral, reduzir custos. Um empresa deve ter uma preocupação contínua em padronização de materiais. A padronização deve ser entendida em vários aspectos. Um deles é o de reduzir a variedade de materiais que nossa empresa utiliza. A redução da variedade de materiais nos leva a uma simplificação do controle de estoques, a uma diminuição do espaço destinado à estocagem e a uma diminuição do custo de estocagem. Um outro aspecto da padronização de materiais é o de obedecer a padrões técnicos (ABNT, ISO, SAE, ASTM, DIN, NEMA, ...), que nos permite trabalhar com maior segurança, principalmente quando os padrões são impostos pela legislação. Um terceiro aspecto é o de obedecer a padrões de mercado, ou seja, devemos dar preferência à utilização de materiais que sejam facilmente encontrados no mercado fornecedor, o que em geral redunda em diminuição do custo do material. Uma implicação habitual da padronização é, também, a redução de custos de manutenção e de projetos. Preço

O setor de compra de uma organização deve estar atento às modificações de preços que ocorrem em um mercado altamente competitivo. Quanto maior é o

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valor com que o item participa nas compras da empresa, maior deve ser a preocupação com as variações de preço. Regras tradicionais: comprar mais com preços que vão crescer e comprar o indispensável com preços que vão decrescer.

Ao se efetuar compras de vulto deve-se ter uma previsão do preço do material através de índices de variação de preços para poder avaliar adequadamente as propostas.

É necessário, também, equalizar os preços das propostas, ou seja, preços de um fornecedor à vista não podem ser comparados diretamente com preços de outro fornecedor a prazo. A análise de preços deve ser feita ou levando-se todas as propostas ao valor presente ou todas ao valor futuro. Atentar para detalhes como frete e seguro (CIF / FOB), embalagens, descontos, índices de reajuste e multas. Observar, nos preços muito baixos, sinais de perigo: fornecedor falindo, utilização de meios ilegais pelo fornecedor (por exemplo o contrabando), históricos de problemas com o fornecedor.

OPERAÇÃO DO SISTEMA DE COMPRAS

Início do processo de compra

Uma compra pode se originar de várias formas em uma organização:

item que atingiu o ponto de ressuprimento

item que atingiu a data do calendário de compras

item de estoque base retirado do estoque

item necessário para ordens de fabricação planejadas no MRP

itens necessários para um projeto novo

item encomendado por cliente não existente em estoque

item para manutenção não existente em estoque

qualquer item necessário no momento não existente em estoque (acidentes, enchentes, erros de controle,...)

A necessidade de comprar normalmente é retratada em um documento (*) denominado Solicitação de Compra (ou Requisição de Compra, Pedido de Compra, ...)

(*) Por documento entenda-se a possibilidade, também, de se ter um documento eletrônico, através de sistemas informatizados.

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Solicitação de compra (outros nomes: pedido de compra, requisição de compra)

É o documento que deve ser encaminhado ao setor responsável pelas compras. Deve conter:

pelo menos uma assinatura ou visto de alguém com autoridade para dar início ao processo de compra

identificação dos materiais que devem ser comprados (código, descrição e/ou especificação)

quantidade a ser comprada e respectiva unidade de medida

prazo de entrega (ou data em que o material deve ser entregue ou data em que vai ser utilizado)

local de entrega

aplicação (ordem de serviço, setor, ...)

código de custo e/ou orçamentário

às vezes, identificação dos fornecedores possíveis

às vezes, preços estimados

às vezes, histórico das últimas compras

às vezes, histórico do consumo

Agrupamento de itens semelhantes

É a atividade de agrupar os itens provenientes de várias solicitações e que podem ser comprados do mesmo fornecedor, facilitando o processo de compra. Nem sempre é aplicável. O agrupamento pode ser feito diariamente ou em qualquer outro período. Itens urgentes devem ter tratamento separado.

Aqui já é viável identificar o processo de compra (colocar um código de identificação) nas organizações com controle de processo de compra.

Indicação de fornecedores

É o procedimento de determinar quais fornecedores serão consultados. Costuma-se exigir pelo menos três fornecedores. Alguns sistemas de informação fazem a indicação automaticamente. Muitos fornecedores trazem demora ao processo de compra. Catálogos especializados, anúncios em revistas e jornais e outros meios contribuem para encontrar fornecedores possíveis.

O cadastro de fornecedores deve prover as informações dos fornecedores credenciados a fornecer os itens constantes do processo de compra.

Análise das propostas

Verificação de qual ou quais propostas serão aceitas. As propostas devem ser equalizadas para fins de análise.

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Decisão

Escolha do fornecedor ou dos fornecedores. Não é necessário que o mesmo fornecedor forneça todos os itens, porém deve-se levar em conta o fato de que haverá uma simplificação de procedimentos (acompanhamento, recebimento, pagamento, ...) se for escolhido um único fornecedor para todos os itens. É possível, também, negociar preços de itens com o fornecedor que tem a melhor proposta global, sem ferir a ética do processo de compra.

Emissão da ordem de compra (ou autorização de fornecimento, pedido de

compra)

A ordem de compra, após a aceitação pelo fornecedor, é um contrato formal entre cliente e fornecedor. As condições contratuais em geral são expressas no próprio impresso destinado a esse fim (pode-se usar o verso do impresso para complementar as condições contratuais). Em compras especiais pode-se redigir um contrato à parte.

O sistema de controle de ordens de compra contém informações adicionais que não interessam ao fornecedor e, portanto, não precisam estar na ordem de compra (por exemplo: quem requisitou o item, data de envio ao fornecedor, ...).

O documento entregue ao fornecedor também contém informações que não precisam estar no sistema de controle (por exemplo: os dados pré-impressos no documento, tais como o logotipo da empresa, o nome do documento etc.)

A ordem de compra contém, basicamente:

código de identificação da ordem de compra

data da ordem de compra

identificação do fornecedor

endereço do fornecedor

nº do item (quando houver vários itens)

identificação dos itens (código, descrição/especificação)

quantidade e respectiva unidade de medida

preço e forma de pagamento

impostos

data de entrega / prazo de entrega

multas, reajustes, ...

embalagem

meio de transporte / frete / seguro

local de entrega

parcelas (quando houver entregas parceladas)

tolerâncias de quantidade

aceite do fornecedor

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condições contratuais (geralmente no verso)

assinaturas

Envio da ordem de compra ao fornecedor

Enviar a ordem de compra ao fornecedor ou notificá-lo por algum meio. Fax e email são bons meios de comunicação. Telefone também pode ser usado.

Confirmação pelo fornecedor

A aceitação formal pelo fornecedor é importante para que haja efetivamente um valor de contrato entre as partes. Acompanhamento ( Follow-up)

Periodicamente verificar se prazos estão sendo cumpridos. Em alguns caso o acompanhamento deve ser feito até com visitas à fábrica para inspecionar o processo de fabricação.

Recebimento

O recebimento normalmente tem dois aspectos:

o contábil, em que há uma verificação da documentação formal (tal como a nota fiscal) e se existe conformidade com a ordem de compra (quantidade, preço );

e o físico, em que são verificadas as especificações, são elaborados os testes (quando houver), são feitas as verificações visuais (quebras, rompimento de embalagem, corrosão).

Evidentemente quem recebe necessita dos dados correspondentes à ordem de compra (por exemplo uma cópia da mesma).

Entrada em estoque

A entrada em estoque é uma transação que completa o recebimento físico do material, tornando-o disponível para utilização. Em conjunto com o pagamento ao fornecedor esta transação completa o ciclo de compra.

Conta a pagar

Paralelamente à entrada em estoque, tem-se a transação de inclusão da conta a pagar ao fornecedor no sistema financeiro (controle de contas a pagar).

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Pagamento

O pagamento é a transação que completa, em conjunto com a entrada do material em estoque, o ciclo de compra.

Observações

As atividades acima mostram a seqüência habitual da operação de um sistema de compras. No entanto muitos materiais têm seu ressuprimento realizado através de fabricação interna ou mesmo de refabricação ou reparação de peças com defeito. De modo semelhante teremos, então, as atividades para o ressuprimento de materiais através de fabricação interna, refabricação ou reparação. As atividades de ressuprimento não são exatamente iguais em todas a s organizações e nem para todos os materiais. Compras de alto valor podem exigir procedimentos mais complexos, enquanto compras de baixo valor podem ser feitas de maneira mais simples. Muitos materiais não possuem controle de estoques, algumas vezes os pagamentos são feitos à vista ou mesmo antecipadamente. Em muitos casos existem contratos de fornecimento com um fornecedor, dispensando cotações e até procedimentos de inspeção do material recebido.

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CAPÍTULO 4

ESTOQUES

Os estoques representam custos acumulados de Matéria-prima, material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro. Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado). OS ESTOQUES SÃO FORMADOS PARA :

1) Separar os segmentos individuais nas linhas de matéria-prima, manufatura e distribuição, para que cada um possa funcionar eficientemente em relação ao fluxo da linha de produção. 2) Criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o máximo de serviço compatível com seu nível de operação. 3) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, através

das compras ou produção da quantidade que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatório entre uma fase e outra da produção. Antigamente, a manutenção de altos estoques era considerada demonstração de “poder econômico” ou “requinte” . Atualmente, o estoque é considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital. CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES

Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à produção. Deve-se fazer um estudo dos vários tipos de estoques, a fim de se classificá-los e de se determinar a finalidade de cada um.

TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE

1) Matéria-prima - É o material básico necessário para a fabricação de um

determinado produto. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. 2) Produtos em Processo - São aqueles que estão nas diferentes etapas (fases)

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de elaboração do produto final, a transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados. (nas máquinas) 3) Produtos Semi-acabados - São aqueles saídos da produção que, para serem considerados acabados, passarão ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermediários) 4) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados à venda, distribuição ou consumo final.

SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES

1) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material (bujão de gás). A denominação “DUAS GAVETAS” decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. 2) Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação

entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. 3) Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vantajosas na transação (compra e transporte). 4) Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões:

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a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-

determinado: É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semi- contínuo que estabelece, com antecedência de vários meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do produto acabado. Vantagens: * Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura. * Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitar contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material. b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: É o método empregado nas produções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável no caso de materiais especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são baseadas principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na programação geral (AP = “ANNUAL PLANNING”). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessários podem ter um ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.

GESTÃO DE ESTOQUE

Por gestão de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e sua retroação sobre o planejamento. O critério básico da gestão de estoque é a minimização dos custos de ter e/ou não ter estoque.

AVALIAÇÃO DE ESTOQUES

A avaliação do estoque anual deverá ser realizada em termos de preço, para proporcionar uma avaliação exata do material e informações financeiras atualizadas. A avaliação dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricação e dos produtos acabados. Para se fazer uma avaliação deste material, tomamos por base o preço de custo.

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MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES:

A) Avaliação através do custo específico:É uma avaliação pouco usual. É

utilizada pelas indústrias que produzem equipamentos de grande porte, fabricando apenas sob encomenda e não em série. Ex.: pontes rolantes, guindastes, navios, tanques reservatórios, etc. Nestes casos, a apuração do custo contábil é exatamente igual ao representado na avaliação do estoque.

B) Avaliação pelo custo médio:É a mais frequente e tem por base o preço

médio móvel (para inventário permanente) de todas as movimentações no estoque.

C) Avaliação pelo método P.E.P.S.:A avaliação por este método é feita pela

ordem cronológica das entradas, isto é, o primeiro a entrar é o primeiro a sair. F.I.F.O. = ( "FIRST IN, FIRST OUT" )

D) Avaliação pelo método U.E.P.S. : Este método considera os últimos lotes que

foram incorporados ao estoque como os que devem sair em primeiro lugar, com apenas um fluxo de custo e não necessariamente de mercadorias. L.I. F. O =( "LAST IN, FIRST OUT" )

E) Avaliação pelo custo de reposição:Esta avaliação tem por base a elevação

dos custos a curto prazo em relação à inflação decorrente

MÉTODO A , B , C DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES

Criado no século XIX por Wilfredo Paretto, na Itália, com a finalidade de medir a distribuição de renda da população, cujos resultados revelaram que poucos concentravam a maior parte das riquezas existentes. Sua aplicação aos estoques foi colocada em prática e tiveram sua eficiência comprovada logo após o término da Segunda Guerra Mundial , nos EUA pela General Eletric, e até agora vem se mostrando eficiente instrumento de controle e gerenciamento. Tem como finalidade determinar pontos básicos merecedores de atenção especial e revela que a maior parcela do dinheiro investido em estoque corresponde a um pequeno número de itens , e um pequeno volume de dinheiro investido correspondente à grande maioria dos itens em estoque.

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De acordo com esse método, os materiais são agrupados em três classes: A, B, C,sendo:

A- Pequeno número de itens (cerca de 10%) corresponde a um grande investimento em dinheiro.( + - 75%).

B- Número médio de itens ( entre 20 e 25%) corresponde a investimento médio em estoque( cerca de 20%) .

C- Grande maioria de itens (65 a 70%) corresponde a um investimento pequeno(+- 5%).

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CAPÍTULO 5

SISTEMAS DE CONTROLE DE MATERIAIS

MRP

As siglas MRP e MRP II são extremamente difundidas entre o pessoal que direta ou indiretamente lida com os processos produtivos, tanto de bens tangíveis quanto de serviços . MRP I , ou simplesmente MRP , é a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento da necessidades (ou requisitos) de materiais. O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, isto é, aquela que decorre da demanda independente. A demanda independente decorre das necessidades do mercado e se refere basicamente aos produtos acabados, ou seja, àqueles que são efetivamente entregues ao consumidor. Assim para uma montadora de automóveis, o número de pneus que irá utilizar depende do número de automóveis que irá montar. Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes utilizam um grande número de peças ou componentes comuns, é fácil perceber a extensão do problema que seria controlar todos os componentes para todos os produtos finais fabricados e/ou montados, levando em conta os estoques disponíveis, as entregas previstas, as compras em andamento, com seus respectivos prazos de entrega, perspectivas de atrasos etc. Seria impossível gerir todo esse conjunto de informações sem auxílio de um computador. Assim, o MRP como hoje o conhecemos só se viabilizou com a advento do computador. Em meados dos anos 60 os sistemas de MRP utilizavam-se de mainframes (computadores de grande porte ) que gastavam horas, às vezes a noite toda, processando as alterações de um único dia. Dado um produto, ele era “ explodido” em todos os seus componentes até o último nível de detalhe, definindo-se sua lista de material, mais conhecida entre nós como BOM (Bill of material) . O BOM constitui a espinha dorsal do MRP, que também é um software que irá processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vários produtos, verificando se há disponibilidade nos estoques e, for o caso, emitindo lista de itens faltantes. Elementos de um Sistema MRP

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Lista de material (BOM), é a parte mais dificil e trabalhosa do

projeto.Todos os produtos da linha de fabricação devem ser “ explodidos” em todos os seus componentes, subcomponentes e peças.

Controle de Estoques, o estoques disponíveis são essenciais para a

operação de um sistema MRP. Como o número de empresas que dispõem de sistemas computadorizados de controle de estoques é maior que o das que dispõem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas coisas como módulos do sistema. Assim, tem-se um módulo de estoques e um outro de MRP, que podem evidentemente, ser integrados. Estoques de segurança devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais ocorrências não previstas , como greves, inundações etc.

Plano Mestre , o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, já

depurada dos fatores externos. Isto é , aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previsão, contém as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema MRP deve contemplar as possibilidades de alteração nas demandas previstas. Aliás, existem sistemas que trabalham em tempo real, ou seja, em resposta a qualquer alteração, seja na demanda, seja no nível de estoques, decorrente, por exemplo, de um recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os dados. Os mais comuns, entretanto, fazem os cálculos periodicamente, em geral uma vez por dia.

Compras , um dos produtos do MRP, como já mencionado, é uma relação

dos itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de compras pode atuar. Com ao advento das parcerias, é grande o número de empresas que têm seus sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento são feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI – Eletronic Data Interchange

Vantagens de um sistema MRP São inúmeras as vantagens de se dispor de um sistema MRP; entre elas:

Instrumento de planejamento. Permite o planejamento de compras,

como já visto, de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos edemais insumos produtivos.

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Simulação . Situações de diferentes cenários de demanda podem ser

simuladas e ter seus efeitos analisados.É um excelente instrumento para a tomada de decisões gerenciais.

Custos. Como o MRP baseia-se na “ explosão” dos produtos, levando ao

conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado do custo de cada produto. Muitos sistemas de MRP têm seu apelo de venda voltado justamente para o custeio dos produtos.

Reduz a influência dos sistemas informais. Com a implantação do

MRP, deixam de existir os sistemas informais, muito usuais nas fábricas ainda hoje. Nesses sistemas a informação sobre um determinado produto por vezes fica armazenada “ na cabeça de fulano”.

MRP II / ERP

Com o desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores, aliado ao advento dos microcomputadores, cada vez mais acessíveis, expandiu-se o conceito do MRP até então utilizado. Assim, além dos materiais que já eram tratados, passou-se a considerar também outros insumos, como mão-de-obra, equipamentos, espaços disponíveis para estocagem, instalações etc. Os softwares com tais capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas de manufacturing resources planning, que pode ser traduzido por planejamento dos recursos de manufatura. Como a sigla manufacturing resources planning ( MRP) é a mesma de material requirement planning( MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II. Hoje em dia é cada vez maior o número de autores que chamam o MRPII de ERP, siglas de Enterprise Resource Planning, ou seja , planejamento dos recursos da empresa.

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CAPÍTULO 6

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

Os Primórdios

A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo.

Até o século XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos. Com inúmeras especializações e denominações, essa classe abarcava praticamente todas as profissões liberais então existentes: pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante.

O mestre artesão, proprietário de uma oficina, recebia aprendizes, geralmente membros da família ou, então, jovens talentosos da região, para estudarem o ofício. Estes permaneciam na oficina por um período de até quinze anos, aprendendo a dominar as técnicas da profissão. Os novos artesãos uniam-se em corporações de ofício e os bons artesãos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domínio completo do ciclo de produção, já que negociavam com o cliente o serviço a ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais adequadas, construíam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e incorporava inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de variações é quase ilimitado.

Os artesãos eram proprietários dos meios de produção, ou sejam: as máquinas, equipamentos, utensilhos, capital e o know how

Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, já que os artesãos estabeleciam prazos de entrega,

conseqüentemente classificando prioridades, atendiam especificações prefixadas e determinavam preços para suas encomendas. A produção artesanal também evoluiu. Os artesãos, em face do grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade.

PRODUÇÃO é entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um

bem tangível em um outro com maior utilidade.

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A Revolução Industrial

A partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico (séc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, que o

homem passou a dispor de um recurso prático para substituir o trabalho humano ou a tração animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produção de têxteis.

A partir de então, a velocidade da máquina passava a impor o ritmo da produção e os locais de trabalho passavam a ser construídos em função das necessidades impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fábricas.

O homem, antes um artesão, passa a ser um operário coadjuvante da máquina. A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa.

É a divisão do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam (operários).

Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências, como:

Padronização dos produtos;

Padronização dos processos de fabricação;

Treinamento e habilitação de mão-de-obra direta;

Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;

Desenvolvimento de técnica de planejamento e controle da produção;

Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;

Desenvolvimento de técnicas de vendas.

Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como o conceito de padronização de componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, através de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de processos, de instalações, de equipamentos e etc.

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A Produção Centrada no Produto

No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica. Primeiro a ciência depois o empirismo. E

com os trabalhos de Taylor surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas.

A indústria Automobilística

Como sabemos a indústria automobilística foi uma das precursoras e alavancadoras da economia americana, principalmente no século XX. Portanto vamos falar um pouco desse desenvolvimento.

Em 1887 a P&L (Penhard e Levassoer) inicia sua produção de automóveis com motor a gasolina e em 1890 já é a maior produtora. Sua fabricação era totalmente artesanal, empregando máquinas de uso geral para diversas tarefas em diversos materiais. A força de trabalho era altamente qualificada em projeto, operação de máquinas, ajuste e acabamento. Seus clientes não se preocupavam com custo, facilidade de dirigir ou

manutenção e o volume de produção era baixíssimo.

Com isso começamos a observar que a produção era de característica empurrada. Ou

seja, produzia-se sem a preocupação de saber os anseios da demanda.

FORD e a Produção em massa

Em 1903, Henry Ford inicia a fabricação do modelo A com plataformas fixas e com ciclo médio do montador de 514 min. Ao aplicar a divisão do trabalho em suas fábricas, bem como, a filosofia da “mão invisível” de Adam Smith, Ford cria uma série de profissões, obrigando indiretamente, os funcionários a uma constante evolução profissional.

PRODUTIVIDADE é a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível.

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Em 1908, começa a fabricar o modelo T, já trabalhando com maior padronização e intercambiabilidade reduzindo o ciclo para 2,3 min. Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto

ocasionava baixíssima variação nos tipos de produtos finais.

Linha de Montagem da Ford – 1913- Highland Park

Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial.

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Novos conceitos foram introduzidos, tais como:

Linha de montagem;

Posto de trabalho;

Estoques intermediários;

Monotonia do trabalho;

Arranjo físico;

Motivação;

Sindicatos;

Manutenção preventiva;

Controle estatístico da qualidade;

Fluxograma de processos.

Em 1927, inicia as atividades do Complexo de Rouge (Detroit), com uma linha de montagem móvel, eliminação completa dos ajustes, divisão completa do trabalho e perfeita intercambiabilidade consegue reduzir o ciclo para 1,19 min. A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. Duplicatas de Rouge foram criadas na Inglaterra (modelo Y) e Alemanha (Ford V8). Nesta época, Ford possuía: fundição de ferro, fábrica de vidros, conformação e corte de metais em Highland Park; plantação de borracha no Brasil; minas de ferro em Minessota; e navios próprios para transporte de minério de ferro e carvão. Na Ford, uma só pessoa organizava o empreendimento global, o próprio Ford. A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. A titulo de ilustração, no final de 1996, já tínhamos no Brasil fábricas que montavam 1800 automóveis em um dia, ou seja, uma média de 1,25 automóvel por minuto.

A Produção Centrada no Marketing e no Produto

O Complexo de Rouge foi o marco industrial de nossa era. Todavia, a “genialidade” no aspecto produtivo de Ford não lhe conferiu sutileza necessária para o mundo dos negócios. Embora tenha sido o grande precursor dos processos produtivos em massa, foi necessário que Sloan (contratado pela GM) iniciasse um modelo de gestão empresarial para complementar o conceito de produção em massa que é praticado hoje. Ele afirmava que os executivos de uma empresa devem ser profissionais e não necessariamente os proprietários do negócio.

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Segundo Sloan, o modelo da “mão invisível” estava ultrapassado. Não havia necessidade da empresa produzir todos os componentes do produto. Cabia a ela projetá-los, comprá-

los e montá-los no produto final. Es algumas mudanças promovidas por ele:

Utilizou-se do modelo de produção em massa de Ford e criou um sistema organizacional descentralizado e muito mais eficaz;

Gerou cinco modelos de produtos para atender a todas as classes econômicas;

Unificou vários componentes para todos os modelos (bateria, direção, carburação);

Criou vários acessórios como: transmissão automática, rádio, ar condicionado, etc.

Em 1955, a indústria automobilística norte-americana atingiu a marca de 7 milhões de carros vendidos. Ford, GM e Chrysler eram responsáveis por 95% das vendas e 6 modelos representavam 80% de todos os carros vendidos. Este ano marca também, o início da queda da industria automobilística EUA.

A Produção centrada na Tecnologia

Low and Medium Tech

Os europeus aproveitam os modelos das fábricas Ford na Inglaterra e Alemanha e passam a produzir em massa, porém com novas concepções de tamanho, economia e modelos esportivos.

O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meados da década de 60, quando começam a surgir novas técnicas produtivas, que mais tarde, viriam caracterizar a produção enxuta.

Em 1973, com a alta crescente da gasolina, os europeus passam a ter seus carros mais valorizados. Com a tecnologia do “carro com estrutura monobloco” e como o salário é

baixo, a competitividade de seu produto aumentou estrondosamente.

Nesta época, a indústria eletrônica começa a se desenvolver a passos largos. Começam a aparecer os grandes computadores, que posteriormente revolucionaram o mercado. Os primeiros relógios eletrônicos surpreenderam o mundo, os suíços não acreditavam que aquele modelo superaria as precisas engenhocas mecânicas.

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High Tech

Nos anos 80, os Japoneses começam a consolidar o modelo de produção enxuta que vem crescendo vertiginosamente e superando a produção em massa.

A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:

Just-in-time;

Engenharia simultânea;

Tecnologia de grupo;

Consórcio modular;

Células de produção;

Desdobramento da função qualidade;

Sistemas flexíveis de manufatura;

Manufatura integrada por computador;

Benchmarking.

O sucesso do Sistema Toyota de Produção (produção enxuta) em relação à produção de pequenos lotes, foi a eliminação total de estoques, gerados antes pela produção em massa da era Ford. Para tempos de alta inflação ter estoque em grande volume era uma conseqüência positiva, isto é, lucro certo. Porém, para os tempos de baixa inflação, reduzir gastos eram necessários, o que ocasionou a eliminação total de estoques.

O STP( Sistema Toyota de Produção) seguiu o caminho contrário desse tipo de produção, produzindo produtos em pequenos lotes, isto é, fabricando a quantidade certa no tempo certo, fazendo com que os pedidos de emissão de fabricação, fossem aceitos em pequenas quantidades.

Os produtos eletrônicos ganham definitivamente o mercado. Os computadores passam a ser parte integrante do dia a dia da população.

» Just-in-time → É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria-prima possível. Requer um rígido controle de abastecimento. Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento de quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos. JIT → requer os seguintes princípios: . Qualidade: deve ser alta, porque distúrbios na produção por erros de qualidade

reduzirão o fluxo de materiais; . Velocidade: essencial em caso de se pretender atender à demanda dos clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques; . Confiabilidade: pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção; . Flexibilidade: importante para que se consiga produzir lotes pequenos, atingir fluxo rápido e tempos de produção curtos;

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. Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo

que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda. » Engenharia simultânea → Envolve a participação de todas as áreas funcionais da

empresa no desenvolvimento do projeto do produto. Cliente e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização. » Tecnologia de grupo → É uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as

similaridades físicas dos componentes (com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos comuns). » Consórcio modular → A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a Volkswagen, na divisão de caminhões e ônibus, de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos módulos, para a montagem de veículos. » Cédulas de produção → São pequenas unidades de manufatura e/ ou serviços com

mecanismos de transportes e estoques intermediários entre elas. São dispostas em “U” com o objetivo de haver maior produção. Exige que o funcionário seja polivalente. Visa também obter um melhor controle de qualidade, pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação. » Desdobramento da função qualidade (QFD) → Como o próprio nome sugere, a

qualidade é desdobrada em funções que primam por procedimentos objetivos em cada estágio do ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa até a sua venda. » Comakership (Co-fabricação) → O fornecedor participa ativamente, envolvendo-se

com as várias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de fornecimento de longo prazo. A Co-fabricação representa o mais alto nível de relacionamento entre cliente e fornecedor. » Sistemas flexíveis de manufatura → São máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte. » Benchmarking → São as comparações das operações realizadas em uma unidade

produtiva com os indicadores apresentados por empresas lideres em seus segmentos. Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o “seu” produto, sem que isso atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, de certos aspectos, é um “retorno ao artesanato” sem a figura do

artesão, que passa a ser substituído por moderníssimas fábricas.

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A denominada empresa de classe mundial é aquela voltada para o cliente, sem perder a característica de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, e também a característica de procurar incessantemente por melhorias. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria contínua através de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simulações de cenários futuros.

ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Nossa sociedade é repleta de organizações que desenvolvem atividades voltadas para a produção de bens e serviços, seja com fins lucrativos (empresas), seja sem fins lucrativos (exércitos, igrejas, serviços públicos, etc.). Essas organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, apresentando tamanhos, características, estruturas e objetivos diferentes. Dependendo do tamanho e da complexidade das operações, podem ser dirigidas por poucas ou varias pessoas, alocadas em diversos níveis hierárquicos. Em todos os casos, porém, existem profissionais que planejam, coordenam, dirigem e controlam os recursos humanos (pessoas) e materiais (recursos físicos, financeiros, tecnológicos e mercadológicos), buscando atingir os objetivos da organização. A essa condução racional das atividades de uma organização podemos chamar administração. Para desempenhar essa tarefa, o administrador também deve considerar as variáveis externas, muitas vezes incontroláveis, que influenciam no desempenho da organização. As constantes mudanças econômicas, político-legais, tecnológicas, sociais, culturais do último século inseriram as pessoas às organizações dentro de um ambiente dinâmico, complexo e extremamente competitivo. Nesse contexto, o domínio do conhecimento técnico e especializado sobre uma atividade ou negócio não basta para o sucesso de uma organização. É preciso deter o conhecimento sistêmico (visão das partes e do todo) em relação à organização e ao seu ambiente. Para tudo isso, o conhecimento administrativo passa a ser essencial, não apenas para os técnicos em administração, como também para qualquer profissional ou empreendedor que queira atuar em uma organização com sucesso. Seja qual for a área de atuação, interesses ou formação profissional, entre suas especialidades deve-se encontrar ainda a administração.

ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

As três funções centrais:

▪ Função de Marketing ▪ Função Desenvolvimento de produto

▪ Função de Produção

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As funções de apoio: ▪ Função contábil e financeira ▪ Função de recursos humanos ▪ Função de informação e tecnologia ▪ Função de engenharia e suporte técnico

CAPITULO 7

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

A conceituação de sistema tem sido utilizada no desenvolvimento de várias disciplinas, tanto nas ciências exatas como humanas. Para nossas aplicações, sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. A figura a seguir apresenta uma representação clássica de sistema:

Empresa M. Obra

Capital Produtos Energia Serviços Outros insumos

Fronteira do Sistema

Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: As entradas (inputs), as saídas (outputs) e as funções de transformação; Os inputs são os insumos, conjunto de todos os recursos necessários tais como:

instalações, capital, mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica, informações e outros. Eles são transformados em outputs pelas funções de transformação, como decisões, processos, regras heurísticas (método de buscar solução de problemas através de perguntas e respostas), modelos de simulação, julgamento humano, etc. Os outputs são produtos manufaturados, serviços prestados, informações fornecidas. Sistemas de produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens

manufaturados, a prestação de serviços ou fornecimento de informações.

Funções de

transformação d

e

d

Ambiente Ambiente Imputs outputs

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Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente

estabelecidos. Assim, uma decisão ou uma ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos. Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua

produção (input), medidos na mesma unidade. Fonte: Administração da Produção Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni Ed. Saraiva – 2ª edição.

Este complemento utiliza teoria de sistemas para servir de base para a apresentação lógica e organizada das classificações dos sistemas de produção. Moreira (1998, p.8) define o que é um sistema de produção e descreve brevemente seus elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações de sistemas de produção, à primeira denomina Classificação Tradicional e à segunda Classificação Cruzada de Schroeder.

A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de

produção em três grandes categorias:

a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam seqüência linear

de fluxo e trabalham com produtos padronizados i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos altamente padronizados; ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciação

relativamente pequeno

b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente) i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser seguidas

essas especificações na fabricação.

c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de atividades

que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.

A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a

dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: - Sistemas orientados para estoque: produto é fabricado e estocado, antes da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo custo,

mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida;

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- Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em particular, discutindo-se preço e prazo de entrega. Dessa maneira Moreira apresenta um quadro de duas entradas, na horizontal os tipos de fluxo do produto e na vertical a orientação para estoque ou para encomenda, com exemplos de indústrias e do setor de serviços.

Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista gerencial a

classificação mais útil é por tipo de produção:

- Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo)

- Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido)

- Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume)

- Repetitivo (pouca variedade, grande volume)

-Controlada: rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos

farmacêuticos, serviços públicos)

Conclusão Todos os critérios que servem como base para as classificações acima apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de transformação e saídas), de maneira que resulta mais fácil compreendê-las. É verdade que algumas classificações são mais importantes do que outras quando o objetivo é escolher a ferramenta teórica ou técnica que pode ser aplicada em determinado sistema de produção. Porém, a compreensão global das diversas classificações não deixa de ser uma fonte de reflexão que pode levar-nos a assimilar outros conhecimentos com maior

facilidade.

Bibliografia MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 3. Ed. São Paulo: Pioneira, 1998. PLOSSL, George W. Administração da Produção; como as empresas podem aperfeiçoar as operações a fim de competirem globalmente. São Paulo: Makron Books, 1993. RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1995. SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. ZACARELLI, Sérgio Baptista.

Programação e Controle da Produção. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1979.

Fonte: Wattson Perales UFRN / CT / DEPT - Campus Universitário Natal RN

www.ebah.com.br/classificacoes-dos-sistemas-de-producao-pdf-a49077.html

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INPUT E OUTPUT

PRODUTIVIDADE = medida do output medida do input

Então ,

Os Processos de Transformação

Todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazos , se inter-relacionam, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços. Qualquer operação produz então bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação .

Resumindo , a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.

Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo input-transformação-output. Por exemplo , os hospitais possuem inputs de médicos, enfermeiros e outros

funcionários da área médica, administradores, funcionários de limpeza, camas, equipamento médico, produtos farmacêuticos, sangue , rouparia , etc. Seu propósito é transformar pacientes doentes em pacientes saudáveis. Os outputs da operação são

pacientes tratados , resultados de exames médicos, pesquisa médica e procedimentos médicos práticos. Podemos descrever uma ampla variedade de operações dessa maneira. Entretanto, há diferenças entre operações diferentes. Se você ficar bem afastado , digamos , do prédio de um hospital ou de uma fábrica de automóveis, eles podem parecer os mesmos . É provável que cada um deles seja um grande edifício onde entram funcionários e ocorrem entregas. Entretanto , basta aproximarmo-nos dessas duas operações para observar o surgimento de diferenças claras. De início, um dos edifícios abriga operações de

TRANSFORMAÇÃO é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs.

O método mais útil de modelar a produção ou medir a produtividade é representado pelo sistema de input-transformação-output . Todas as operações podem ser descritas usando-se este modelo.

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manufatura, produzindo bens físicos, e o outro envolve operação de serviço que produz mudanças nas condições fisiológicas, nos sentimentos e no comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifício também será diferente. A fábrica de automóveis contém corte e transformação de metais e processos de

montagem, enquanto o hospital contém diagnósticos, processos assistenciais e terapêuticos – conjuntos separados de instalações (máquinas , prédios,etc) que empregam tecnologias de processos muito diferentes. Entretanto, talvez a diferença mais importante entre as duas operações é a natureza de seus inputs. Ambas possuem “ funcionários “ e “ instalações” como inputs de produção, mas agem sobre coisas bem diferentes. A fábrica de automóveis usa seus funcionários e instalações para transformar aço, plástico, tecido, pneus e outros materiais em veículos que, finalmente, são entregues

aos consumidores. Por outro lado , os funcionários e a tecnologia de um hospital transformam os próprios consumidores. Os pacientes são partes do input de produção – são eles que serão “processados”. Questões para discussão:

1. Toda empresa deve ter um produto/serviço final. Para as empresas relacionadas a seguir , caracterize os insumos (inputs) o processo de transformação e os produtos/serviços finais (outputs):

Usina Siderúrgica

Restaurante

Clube de Futebol

Polícia ( segurança pública)

Loja de Departamentos

Zoológico

Contabilidade

Montadora de automóveis

Companhia aérea

Hospital

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CAPÍTULO 8

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO e CONTROLE da PRODUÇÃO (PPCP).

O setor de Planejamento e Controle de Produção de uma empresa é um setor serve como transformador de informações entre vários setores de uma empresa e tem um papel de conciliador entre aqueles departamentos que eventualmente tenham alguns atritos. Atualmente, onde a tecnologia está bastante disseminada, qualquer inovação desencadeia um espantoso e infindável leque de outras inovações que são amplamente testadas até que possam ser aplicadas com confiabilidade pelos administradores das empresas modernas. Administrar, nos dias de hoje, é algo onde os riscos são muito menores que antigamente, porém a responsabilidade se redobra exatamente pela existência de todo o aparato tecnológico que cerca uma decisão administrativa. No planejamento e controle da produção foi desenvolvida uma série de diversas técnicas de Administração nas últimas décadas; e da sua correta aplicação, em conjunto com a indispensável capacidade empresarial do administrador moderno, depende o sucesso do mundo contemporâneo no que concerne ao atendimento das necessidades materiais da humanidade. Vamos neste trabalho abordar o Planejamento e Controle da Produção de uma forma simples e objetiva, visando facilitar a compreensão.

OBJETIVO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE O objetivo do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis

Na quantidade adequada;

No momento adequado; e

No nível de qualidade adequado. Uma forma de caracterizar todas as decisões de planejamento e controle é fazer uma conciliação do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. Embora sejam teoricamente separáveis, o planejamento e controle, são usualmente tratados juntos:

Planejamento: é o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer;

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Controle: é o processo de lidar com mudanças quando elas ocorrem.

TAREFAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE O planejamento e controle requerem a conciliação do fornecimento e da demanda:

Em termos de volume;

Em termos de tempo;

Em termos de qualidade. 1 - Carregamento

O carregamento define qual a quantidade de trabalho que deve ser alocada a cada parte da produção. O carregamento aloca trabalho a um centro de trabalho, como por exemplo, uma pessoa, uma máquina, ou então um grupo de pessoas ou de máquinas. 2 – Seqüenciamento

O seqüenciamento decide a ordem em que o trabalho será executado na operação. Existem muitas regras de decisão diferentes quanto a prioridades, que podem ajudar as operações a tomar essas decisões. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são, freqüentemente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras. 3 - Programação

A programação determina quando as atividades serão iniciadas e terminadas. A programação pode ser feita tanto para trás como para frente.

A programação também pode ser classificada como programação empurrada e puxada:

Programação empurrada: é um sistema centralizado em que as decisões de

planejamento e controle são emitidas para centros de trabalho, que devem desempenhar suas tarefas e mandar suas peças para a estação de trabalho seguinte;

Programação puxada: é um sistema no qual a demanda é acionada a partir de

requisições de centros de trabalho. O sistema de PPCP é uma área de decisão de manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de

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gerar bens e serviços. A figura a seguir representa a posição do PPCP no modelo geral da administração da produção. O PPCP também é um sistema de transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de fabricação. Assim, o sistema de PPCP corresponde a uma função de administração, que vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.

Ambiente

Input output

O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situação corrente dos recursos – o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais – e das ordens – de compra e de produção – além de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar disponível e atualizada para que possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a programação e o controle em um ambiente de negócios internacionalizado; e que a habilidade da empresa naqueles aspectos poderá ser o diferencial para que a empresa seja de classe mundial, acrescentando que a informação deve estar disponível também no chão de fábrica. Portanto o sistema de PPCP é um sistema de informações que é relacionado à estratégia de manufatura e apóia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente às questões:

o O que produzir e comprar; o Quanto produzir e comprar; o Quando produzir e comprar; o Com que recursos produzir.

Objetivos estratégicos

da produção

Estratégia da produção

Projetos Melhoria

Papel e posição competitiva

produção

Recursos Bens e

serviços

PPCP

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Fatores que afetam as decisões no PPCP.

Critérios competitivos da manufatura.

Tipo de demanda.

Tipo de produto.

As características do processo produtivo.

As características do fornecimento de recursos ao processo produtivo.

Principais técnicas utilizadas no PPCP.

Técnicas de previsão de demanda.

Técnicas de planejamento da produção.

Técnicas de programação de produção.

Técnicas de controle de produção.

Técnicas de gestão de estoque.

Abordagens do PPCP.

MRP.

JIT ou outras formas de organização da produção.

Abordagem de projetos.

PROGRAMÇÃO CHÃO DE FÁBRICA E O CONTROLE DA PRODUÇÃO Uma vez definidas as ordens de produção, essas devem ser seqüenciadas na fábrica. Esse processo é conhecido como sequenciamento ou programação de chão de fábrica. Uma vez seqüenciadas as ordens de produção, deve-se acompanhar o desenvolvimento do programa e estabelecer instrumentos e variáveis de medida que possibilitem responder as questões relevantes tais como: em que fase a ordem de produção se encontra? Quando produto será terminado? Quanto tempo de máquina é necessário? Entre outras questões. Fonte: Administração da Produção Petrônio D. Martins e Fernando Piero Laugeni Editora Saraiva – 2ª Edição.

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CAPÍTULO 9

MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS (preventiva e preditiva)

Historicamente a manutenção é classificada em preventiva e corretiva. Mais recentemente, surgiram os conceitos de manutenção preditiva e produtiva total, já utilizados em várias empresas.

O QUE É MANUTENÇÃO

Manutenção que visa manter, por longos períodos, os ativos fixos da empresa em condições de atender plenamente a suas finalidades funcionais. Volta-se para a preservação de máquinas, equipamentos, instalações gerais e edificações, procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminar paralisações quando estiverem sendo chamados a operar. Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado de manutenção. Essa prática eleva custos, às vezes mais do que aqueles possíveis de mensurar.

OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO

A manutenção tem como objetivos principais:

Acompanhar o desempenho elétrico e mecânico dos equipamentos envolvidos na produção, maximizando sua vida útil e minimizando tempo de parada por ocasião do trabalho;

Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrências com as máquinas, visando identificar tipo e freqüência dos problemas mais comuns e possibilitando correção antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hábil e permitir retorno do bem ao fim a que se propõe, sem prejuízo ao processo;

Efetuar lubrificações, consertos e reformas nos equipamentos;

Selecionar, dentro de uma abordagem técnica, insumos a serem utilizados (graxas, óleos, etc), programando suprir na quantidade necessária à plena funcionalidade do processo. Deve também abastecer com peças de reposição;

Primar por qualidade nos serviços executados, garantindo o uso contínuo e a operação dos equipamentos e das instalações.

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TIPOS DE MANUTENÇÃO

Manutenção Corretiva.

Como o nome bem diz, a manutenção corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalação que tenha cessado ou diminuído sua capacidade de exercer as funções para as quais foi projetado. É de longe a mais usual entre nós. Praticamente todas as empresas têm uma pessoa ou equipe própria ou terceirizada – é cada vez mais comum a terceirização – responsável por consertar um equipamento que quebrou. Elas são tipicamente reativas. Só agem depois de ocorrido o problema. Manutenção Preventiva.

A manutenção preventiva consiste em executar uma série de trabalhos, como trocar peças e óleo, engraxar e limpar, entre outros, segundo uma programação preestabelecida. Normalmente os manuais de instalação e operação que acompanham os equipamentos fornecem as instruções cobre a manutenção preventiva, indicando a periodicidade com que determinados trabalhos devem ser feitos. A manutenção preventiva exige acima de tudo, muita disciplina. Só as empresas maiores e mais organizadas e conscientes dispõem de equipes próprias ou terceirizadas para os serviços de manutenção preventiva. As vantagens da manutenção preventiva são inúmeras, por exemplo:

o Aumenta a vida útil dos equipamentos; o Reduz custo, mesmo a curto prazo; o Diminui as interrupções do fluxo produtivo; o Cria uma mentalidade preventiva na empresa; o É programada para os horários mais convenientes; o Melhora a qualidade dos produtos, por manter condições operacionais dos

equipamentos. Manutenção Preditiva. A manutenção preditiva consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro problema. Assim, pela análise química do óleo de corte de uma máquina-ferramenta, podem-se detectar problemas de desgaste nas ferramentas de corte. Pela análise de fotos infravermelhas de um painel elétrico, podem-se detectar pontos de superaquecimento que logo provocariam uma interrupção no fornecimento de energia elétrica. Para componentes críticos, como o eixo de uma turbina, a monitoração é feita em tempo real, com a utilização de sensores e softwares específicos que interpretam os dados colhidos, transformando-os em informações gerenciáveis. A manutenção preditiva é quase toda terceirizada, pois necessita de tecnologia específica, que poucas empresas podem fornecer. Manutenção Produtiva Total.

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Diferentemente dos casos acima, a manutenção produtiva total (TPM) vai além de uma forma de se fazer manutenção. É mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas, não os de manutenção, mas todos diretamente ligados ao processo produtivo. Visa atingir o que se pode chamar de zero falha ou zero quebra. Isto é, atingir uma situação aparentemente impossível, de que nenhum equipamento venha a quebrar em operação. É uma condição muito difícil de ser atingida, porém não impossível. Foi desenvolvida no Japão na década de 1960, a partir de conceitos desenvolvidos nos Estados Unidos, e está se espalhando pelo mundo todo. No Brasil, várias empresas já a implantaram (em 1996, as empresas Pirelli Pneus, de Santo André – SP, e Pirelli Cabos, de Cerquilho – SP, receberam o Prêmio Excelência TPM 96 – 1ª Categoria, oferecido pelo JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance). A TPM apóia-se em três princípios fundamentais, a saber:

Melhoria das pessoas: sem o desenvolvimento, preparação e motivação das

pessoas, é praticamente impossível atingir um nível adequado de aplicação da filosofia TPM. Todos os programas iniciam-se com um treinamento do pessoal. A multifuncionalidade deverá ser atingida;

Melhoria dos equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos constituem o maior recurso da empresa. A teoria da TPM advoga que todos os equipamentos podem e devem ser melhorados, conseguindo-se a partir daí, grandes ganhos de produtividade. É falso supor que uma fábrica para ser moderna e de alta produtividade, deve contar com equipamentos novos;

Qualidade total: A TPM é parte integrante dos conceitos de qualidade total, já tão difundidos entre nós. A implantação de um programa de TPM deve caminhar paralelamente à implantação de um programa de melhoria da qualidade e da produtividade.

Fonte: Administração da Produção Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni Ed. Saraiva – 2ª edição. Estudos de Caso CASO REAL – Manutenção Preventiva e Preditiva. Empresa pesquisada: Baldin Bioenergia S/A. (Cidade de Pirassununga)

Número de funcionários na área de Manutenção:

Na safra 60, na entre safra, todos os 200 colaboradores fazem manutenção.

Toneladas de cana processadas anualmente:

1.500.000 toneladas de cana.

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Manutenção Preventiva:

É realizada somente nas paradas programadas (anual, semestral, quando ocorre excesso de chuva e tem que parar o processo).

TPM - Manutenção Produtiva Total:

Os operadores são treinados para executarem pequenos reparos.

Manutenção preventiva é realizada por terceiros:

Aproximadamente 10% no período de entre safra, caso nosso cronograma não atenda p/ inicio safra.

Manutenção preditiva:

Totalmente terceirizada em função dos altos custos envolvidos.

Equipamentos utilizados:

São das empresas terceirizadas, que realizam o serviço de 3 em 3 meses na indústria.

Viabilidade de se manter a manutenção preditiva:

Sim, por que ela detecta um futuro problema no equipamento, portanto pode evitar uma quebra tomando algumas atitudes em cima dos resultados de análise de vibração e termografia, e o acompanhamento do histórico do equipamento também é muito importante.

Programa especializado para o gerenciamento da manutenção:

SIMAN – Empresa Biosalq.

Principais parâmetros de alimentação do Sistema de Gerenciamento da Manutenção:

Mão Obra – cadastramento equipes, apontamentos.

Custo – Todos os materiais empregados e mão obra interna e terceirizada.

Manutenção Preventiva - cadastro de equipamentos, periodicidade manutenção; Lubrificação (todos os pontos de lubrificação, período e o tipo lubrificante).

Programação de todas as tarefas que pretende se realizar por equipamento.

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Manutenção Preditiva (Análise vibração e Termografia)

CAPÍTULO 10

ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO.

Mapeamento de processo – envolve simplesmente a descrição de processos em termos de como as atividades relacionam-se uma com as outras dentro do processo. As técnicas identificam os tipos diferentes de atividades que ocorrem durante o processo e mostram o fluxo de materiais, pessoas ou informações que o percorrem. Símbolos de mapeamento de processo – São usados para classificar diferentes tipos de atividades. Embora não exista um conjunto universal de símbolos utilizados em o mundo para um tipo de processo, existem alguns que são comumente usados. A maior parte deles deriva ou dos primórdios da administração científica, de cerca de um século atrás ou, mais recentemente, do gráfico de fluxo de sistemas de informação. A figura a seguir ilustra os símbolos que serão utilizados. Símbolos de mapeamento de processos derivados da Administração Científica: Operação: uma atividade que diretamente agrega valor. Inspeção: checagem de algum tipo. Transporte: movimentação de algo. Atraso – espera, por exemplo, de materiais. Estoque – estoque deliberado. Símbolos de mapeamento de processos da Análise de Sistemas.

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Início ou final de um processo. Atividade. Input ou output de processo. Direção do fluxo. Decisão – Exercitando o poder discricionário. Esses símbolos podem ser dispostos em ordem, em série ou em paralelo, para descrever qualquer processo. Por exemplo, a operação de fornecimento de alimentação no varejo de um grande campus. A maior parte desses pontos vende sanduíches padronizados que são preparados na cozinha central da universidade e transportados para cada ponto-de-venda diariamente. Entretanto, um desses pontos-de-venda é diferente; é um quiosque que prepara sanduíches mais caros, “customizados” de acordo com a solicitação do cliente. Os consumidores podem especificar qual o tipo de pão que desejam e podem entre uma ampla combinação de diferentes recheios. Dado que as filas para esse serviço customizado estão se tornando excessiva, o gerente de alimentação está considerando reprojetar o processo para agilizá-lo. O novo projeto de processo baseia-se em descobertas de um recente estudo sobre o processo atual que demonstrou que 90% de todos os consumidores solicitam somente dois tipos de pão (broinha e pão italiano) e três tipos de recheio de proteína (queijo, presunto e frango). Portanto, os seis sanduíches bases (dois tipos de pão x três tipos de proteína) poderiam ser preparados com antecedência e customizados com salada, maionese etc., à medida que consumidores fizessem os pedidos. Os mapas de processo para a preparação e venda sanduíches padronizados, dos atuais sanduíches customizados e dos novos são ilustrados na figura a seguir: Processo de sanduíche padrão Matéria montagem sanduíches movimentação sanduíches venda recebimento de Prima estocados p/ as lojas estocados pagamento Solicitação do

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consumidor

Processo antigo de sanduíches customizados Matéria montagem recebimento de Prima pagamento

Solicitação do

consumidor

Novo processo de sanduíches customizados

Montagem de todo O sanduíche

Montagem de usar base não Bases padrão?

Recebimento de pagamento recheios

pão e recheio solicitação do sim base consumidor

bases montagem estocadas a partir da base

padrão

Observe que a introdução de algum grau de discricionaridade no novo processo torna-o mais complexo para mapear em um nível mais detalhado. Essa é uma das razões por que os processos são normalmente mapeados em um nível mais agregado, denominado mapeamento de processo de alto nível, antes que mapas mais detalhados sejam feitos. A figura a seguir ilustra isso para a nova operação de sanduíches customizados: A operação de fabricação e venda de sanduíches customizados:

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preparar Preparar Recebimento de Conforme pagamento

solicitação.

Processo geral de

produção e Venda de sanduíches customizados

Pão e recheio

base

Preparo de todo

O sanduíche

usar base não O processo padrão detalhado de preparo

de sanduíches customizados

recheios

solicitação do sim consumidor

preparo a partir da base

padrão bases estocadas

No nível mais alto, o processo pode ser desenhado simplesmente como um processo de input-transformação-output, com os ingredientes dos sanduíches e consumidores como recursos de input e consumidores satisfeitos com seus sanduíches como outputs. Não se inclui aqui nenhum detalhe de como inputs são transformados em outputs. Em um nível ligeiramente mais baixo e mais detalhado, identifica a sequência das atividades de uma forma apenas geral. Assim, a atividade de descobrir qual o tipo de sanduíche que um consumidor deseja, decidir se pode ser preparado a partir de um sanduíche base acrescentado dos ingredientes necessários para atender à solicitação do consumidor está toda contida na atividade geral “preparar conforme solicitação”. Em um nível mais detalhado, todas as atividades são mostradas (ilustramos todas as atividades dentro do item “preparar conforme solicitação”)

Materiais e

consumidores do sanduíche

consumidores

com seus sanduíches

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O novo processo tentou oferecer o mesmo número de amplas opções disponíveis anteriormente sem a demora do serviço antigo. Em outras palavras, mantinha níveis similares de flexibilidade (oferecendo a mesma variedade) ao mesmo tempo em que aprimorava a rapidez do serviço. O novo formato provavelmente aumentaria a eficiência do processo porque as bases dos sanduíches poderiam ser preparadas durante períodos de baixa demanda. Isso balancearia a carga de trabalho dos funcionários, aprimorando, portanto o desempenho de custo. A qualidade dos sanduíches presumivelmente não irá sofrer, embora a pré-montagem dos sanduíches bases poderia afetar o frescor de aparência e sabor. A confiabilidade do novo processo é menos fácil de avaliar. No antigo, o tempo entre solicitar o sanduíche e sua entrega era longo, mas razoavelmente previsível. O novo processo, entretanto irá fornecer o sanduíche de forma mais rápida em 95% das vezes, mas irá demorar mais se o sanduíche não for padrão. A tabela a seguir resume o desempenho do novo processo: Avaliação de desempenho do novo processo de customização de sanduíches.

Objetivo de desempenho

Mudança com o novo processo Comentários

Qualidade Nenhuma mudança Checagem para assegurar que as bases de sanduíche não se deteriorem no estoque.

Rapidez Mais rápido para 95% dos consumidores.

Confiabilidade. Tempos de entrega menos confiáveis.

Necessidade de administrar a expectativa do consumidor a respeito do tempo de espera de um sanduíche não padrão.

Flexibilidade. Nenhuma alteração.

Custo. Custo potencialmente menor. Necessidade de prever o número de cada tipo de sanduíche base a ser pré-montado.

Fonte: Administração da Produção Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston Editora Atlas – Terceira Edição.

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CAPÍTULO 11

SEGUROS

CONCEITOS E PRINCÍPIOS

SEGUROS , são uma operação que toma forma jurídica de um contrato (apólice), em que uma das partes (segurador) se obriga para com a outra (segurado ou seu beneficiário), mediante o recebimento de uma importância estipulada (prêmio) , a compensá-la ( indenização) por um prejuízo ( sinistro), resultante de um evento futuro, possível e incerto (risco) indicado no contrato.

O SEGURADOR , é a entidade jurídica legalmente constituída para assumir e gerir os riscos especificados no contrato do seguro.É ele quem emite a apólice e, no caso da ocorrência de sinistro e de posse do pagamento do prêmio, será o responsável por indenizar o segurado ou seus beneficiários de acordo com as coberturas contidas na apólice. A finalidade específica do SEGURO é restabelecer o equilíbrio econômico perturbado. A seguradora pode recusar-se a fazer um seguro ou a emitir uma apólice . Nesses casos, salvo exceções como um ramo de transportes, seu prazo é de 15 dias. Depois desse prazo, não havendo manifestações do segurador, o risco está tacitamente aceito. As seguradoras devem obedecer a alguns requisitos para atuar no mercado brasileiro como capital mínimo e margem de solvência, que é a relação entre os

seguros vendidos e a capacidade de pagar as apólices. O BENEFICIÁRIO corresponde à quem se beneficia com o seguro , ou seja, a

pessoa a quem o segurado reconhece o direito de receber a indenização ou parte dela prevista na apólice do seguro. O segurado é a pessoa física ou jurídica, em nome de quem se faz o seguro. Ele

transfere para a seguradora, mediante pagamento do prêmio, o risco de um evento aleatório atingir o bem de seu interesse. Caso o seguro não pague o prêmio previsto, ele perde os direitos à indenização prevista no contrato. A pessoa que contrata o seguro com a seguradora é também conhecida como estipulante.

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Pela lei , a contratação do seguro só pode ser feita por meio de proposta assinada pelo interessado, ou seu representante legal ou por corretor registrado, exceto quando a contratação se dá por meio de bilhete de seguro. O segurado não pode contratar mais de um seguro para o mesmo bem. Para casos de complemento de um seguro é obrigatória a declaração da existência do outro seguro na apólice. A indenização corresponde ao que a seguradora paga a o segurado pelos prejuízos decorrentes de um sinistro. A indenização nunca é superior à importância segurada. Ao contrário do que possa aparecer, prêmio não representa a importância que o seguro recebe, e sim a que ele tem de pagar à companhia. Assim o prêmio nada mais é que o preço ou custo do seguro especificado no contrato, ou seja, a soma em dinheiro paga pelo segurado para que a seguradora assuma a responsabilidade por um determinado risco. Seu valor depende do prazo do seguro, a importância segurada e exposição ao risco, além das despesas administrativas e de produção( como comissão e agenciamento) , impostos e remuneração do capital dos acionistas. O prêmio resulta da aplicação de uma porcentagem à importância segurada. Ele será usado para cobrir a indenizações , despesas administrativas, comissões e gerar lucro para a seguradora(remuneração do capital). A falta do pagamento do prêmio desobriga a seguradora a pagar a indenização. Na determinação do valor do prêmio é importante considerar a questão da franquia , ou seja, o limite de participação do segurado nos prejuízos resultantes

de cada sinistro. Quanto maior a franquia, menor o prêmio. Além disso, como o segurado tem que arcar com seu valor cada vez que o sinistro ocorrer, ela acaba evitando que o seguro seja acionado em casos mais simples, cujos valores são inferiores ou semelhantes à franquia. O sinistro , é a realização do risco previsto no contrato de seguro resultando em

perdas para o segurado ou seus beneficiários. Ele é total quando causa destruição ou o desaparecimento por completo do objeto segurado e parcial quando atinge somente uma parte do objeto segurado. O risco representa a possibilidade de um evento inesperado ocorrer, gerando prejuízo ou necessidade econômica ou danos materiais e pessoais. Esse evento incerto, de data incerta, independe da vontade do segurado ou segurador. Assim o risco deve ser : incerto, aleatório, possível, real, lícito e fortuito.

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Bibliografia Básica:

Administração da Produção, Petrônio G. Martins e Fernando P. Laugeni – Ed. Saraiva.

Seguros, Contabilidade e Autuária , Silney de Souza – Ed. Saraiva.

Iniciação à Administração da Produção , Idalberto Chiavenato - Makron Books

Assistente Administrativo, José Antonio de Mattos Castiglioni- Ed. Érica

Organização e Técnica Comercial – Introdução à Administração, Sinclayr Luiz - Ed. Saraiva