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Proietto, Cristian Ariel

Aplicaciones prcticas de tcnicas de 5'S en una planta automotriz

Trabajo Final de Ingeniera IndustrialFacultad de Ciencias Fisicomatemticas e Ingeniera

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Cmo citar el documento:

Proietto CA. Aplicaciones prcticas de tcnicas de 5'S en una planta automotriz [en lnea]. Trabajo Final de Ingeniera Industrial. Universidad Catlica Argentina. Facultad de Ciencias Fisicomatemticas e Ingeniera, 2015. Disponible en: http://bibliotecadigital.uca.edu.ar/repositorio/tesis/aplicaciones-practicas-planta-automotriz.pdf [Fecha de consulta:.........]

Pontificia Universidad Catlica Argentina Facultad de Ciencias Fisicomatemticas e Ingeniera

Carrera de Ingeniera Industrial

Aplicaciones Prcticas de Tcnicas de 5S en una Planta Automotriz

Alumno: Cristian Ariel Proietto

Tutor: Jorge Alejandro Mohamad

Fecha: 27/02/2015

Contenido

Resumen ....................................................................................................................................... 4

INTRODUCCIN A LA METODOLOGA DE 5S ............................................................... 6

Introduccin al Lean Manufacturing ......................................................................................... 6

Qu son las 5S? ..................................................................................................................... 10

Dnde se aplican las 5S? ...................................................................................................... 11

Cules son los resultados de aplicar las 5S? ......................................................................... 11

Cules son las 5S? ................................................................................................................. 12

Cmo se aplican las 5S? ........................................................................................................ 12

Seiri (Clasificacin) .................................................................................................................. 13

Seiton (Orden) ......................................................................................................................... 15

Seiso (Limpieza) ....................................................................................................................... 23

Seiketsu (Estandarizacin) ...................................................................................................... 25

Shitsuke (Disciplina y Compromiso) ........................................................................................ 26

APLICACIN DE TCNICAS DE 5S EN LAS REAS EXTERNAS DE UNA PLANTA AUTOMOTRIZ ......................................................................................................................... 29

Estado inicial de la planta y surgimiento del proyecto ........................................................... 29

Qu se va a controlar? ........................................................................................................... 33

Por qu se va a controlar? ..................................................................................................... 34

A quin se va a controlar? ..................................................................................................... 34

Cmo se va a controlar? ........................................................................................................ 36

Con que frecuencia se va a controlar? .................................................................................. 38

Cmo se van a traducir los controles en indicadores? .......................................................... 40

Cmo se va a presentar la informacin recolectada de los controles? ................................ 41

Cmo ser la comunicacin con los sectores involucrados? ................................................ 43

Cul es el horizonte del proyecto? ........................................................................................ 43

Cul es el objetivo del proyecto? .......................................................................................... 44

Anlisis de los resultados obtenidos ....................................................................................... 44

Resultados Fotogrficos .......................................................................................................... 53

APLICACIN DE TCNICAS DE 5S EN REAS EXTERNAS DESARROLLADO COMO PROYECTO SIX SIGMA .......................................................................................... 74

Introduccin ............................................................................................................................ 74

Qu es el Six Sigma? .............................................................................................................. 75

Ciclo DMAIC ............................................................................................................................. 77

Etapa Definir ............................................................................................................................ 77

Etapa Medir ............................................................................................................................. 79

Etapa Analizar .......................................................................................................................... 80

Etapa Mejorar ......................................................................................................................... 81

Etapa Controlar ....................................................................................................................... 81

Ciclo DMAIC aplicado al proyecto de 5S en las reas Externas ............................................. 82

Etapa Definir ....................................................................................................................... 82

Etapa Medir ......................................................................................................................... 85

Etapa Analizar ..................................................................................................................... 87

Etapa Mejorar ...................................................................................................................... 89

Etapa Controlar ................................................................................................................... 90

APLICACIN DE TCNICAS DE 5S ORIENTADO A LA PREVENCIN & PROTECCIN CONTRA INCENDIOS ................................................................................ 91

Surgimiento y desarrollo del plan de accin ........................................................................... 91

Resultados obtenidos .............................................................................................................. 99

ANEXO .................................................................................................................................... 106

Formato para evaluar adherencia de 5S en las reas .......................................................... 106

Presentacin Grfica ............................................................................................................. 107

Adherencia de la Planta ..................................................................................................... 107

Procesos Inhibidores ......................................................................................................... 110

Presentacin Fotogrfica ...................................................................................................... 112

Plan de Accin & Resumen 5S reas Externas ..................................................................... 113

Anlisis de Regresin Lineal Simple sobre los resultados de la aplicacin de 5S en las reas

Externas ................................................................................................................................. 115

Resumen Ciclo DMAIC aplicado en reas Externas .............................................................. 124

BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 125

4

Resumen

En el presente trabajo se van a exponer casos prcticos reales de aplicacin de tcnicas

de 5S en una planta automotriz.

Las 5S es una herramienta muy poderosa que utilizan las empresas a nivel mundial para

alcanzar la excelencia en sus resultados. Consta de 5 principios simples (Clasificacin

Orden Limpieza Estandarizacin Disciplina y Compromiso) que, al aplicarlos

sostenidamente a lo largo del tiempo, producen mejoras en trminos financieros,

productivos y de seguridad.

Esta herramienta es apta de ser aplicada en cualquier mbito laboral, tanto para empresas

de manufactura como de servicios, dado que sus 5 principios se presentan

inexorablemente en todas y cada una de ellas. La diferencia que existe entre cada tipo de

industria es que, conforme va avanzando la complejidad de la misma, ms complejo se

har tambin su posterior aplicacin.

El presente texto se desarrolla en cuatro captulos, en los cuales se expondrn casos

diferentes de 5S aplicados en la industria.

En el primer captulo se hablar sobre el surgimiento de lo que hoy en da se conoce como

Lean Manufacturing, desarrollando las herramientas de la misma pero haciendo foco

principalmente en la herramienta que nos incumbe en este trabajo: las 5S. Se explicar

de manera exhaustiva cual es el significado de cada S, cules son los beneficios que aporta

cada una y el porqu de la necesidad de su aplicacin en la industria.

En el segundo captulo se va a exponer el primer caso prctico de aplicacin de tcnicas

de 5S en la planta automotriz. Las mismas sern aplicadas sobre las reas Externas de

la planta, tarea no menor teniendo en cuenta que representan casi la totalidad del terreno

del predio industrial. En l se comenzar explicando acerca del problema inicial detectado

en la planta, continuando con la posterior aplicacin del plan de accin confeccionado

para lograr la implementacin de las 5S y, finalmente, se expondrn los resultados que

se obtuvieron luego de la ejecucin del plan.

En el tercer captulo se va a abordar el mismo caso prctico que en el segundo captulo,

pero en esta ocasin se lo va a explicar como proyecto Six Sigma. Se har, primeramente,

5

una introduccin de que es Six Sigma, cules son sus objetivos y como es el proceso

DMAIC. Luego, se abordar la aplicacin de tcnicas de 5S en las reas Externas de la

planta adaptado como proyecto Six Sigma.

En el cuarto captulo se va a exponer el segundo caso prctico de aplicacin de tcnicas

de 5S en la planta automotriz. En este captulo, las herramientas de 5S tendrn su

aplicacin orientadas a la prevencin y proteccin contra incendios. De manera similar al

segundo captulo, se explicar el porqu de la necesidad de su aplicacin, como es el plan

de accin llevado a cabo para su implementacin y cules son los resultados obtenidos en

la planta.

En el apartado anexos se encuentran tablas y grficos referidos a los diferentes captulos

del trabajo y se efecta, tambin, un anlisis de regresin lineal simple sobre los

resultados obtenidos de la aplicacin del plan de accin llevado a cabo en las reas

Externas de la planta automotriz.

Antes de pasar al desarrollo del presente trabajo, quiero manifestar mis ms profundos

agradecimientos al primer jefe de mi vida profesional, Gerardo Troncozo Rodrguez, ya

que este trabajo de ninguna manera podra haber sido realizado sin su aporte y vasto

conocimiento.

6

Captulo I

INTRODUCCIN A LA METODOLOGA DE 5S

Introduccin al Lean Manufacturing

Una batera de herramientas relacionadas con la produccin y con la calidad dieron

comienzo luego de la segunda Guerra mundial, cuando Sakichi Toyoda (el fundador de

Toyota), su hijo Kiichiro y un ingeniero, Taiichi Ohno, desarrollaron el Sistema de

Produccin de Toyota (TPS Toyota Production System). A finales del 1949, un colapso

de ventas oblig a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra despus de una

larga huelga.

En ese momento, decidieron ir a estudiar cmo trabajaba una de las principales plantas

automotrices en los Estados Unidos. Para su sorpresa, se encontraron con una planta

repleta de despilfarros, con mucha demora entre los procesos y pilas enormes de trabajos

parcialmente terminados. A su vez, los sobretiempos realizados para satisfacer la

demanda haban llevado a realizar despidos y contrataciones de rutina. Concluyeron que

para tener xito en su pas, deban suprimir al mnimo nivel los stocks y todo tipo de

despilfarro.

Durante su viaje tambin visitaron el supermercado Piggly Wiggly ya que les interesaba

conocer como llevaban adelante el sistema de reordenamiento de stocks. Se dieron cuenta

que si queran competir en la industria automotriz, deban aplicar los mismos principios

a sus operaciones. De esta manera fue implementado el sistema JIT (Just-In-Time), con

el cual lograron reducir los niveles de inventarios drsticamente, almacenndolos

solamente por un corto periodo.

Al regresar del viaje, Toyota inici el cambio en la concepcin de los procesos de

manufactura y gener el fundamento de lo que se conoce como Manufactura Esbelta

(Lean Manufacturing). El Lean Manufacturing es un modelo de gestin que lleva a la

Introduccin a la metodologa de 5S

7

empresa que lo implanta a niveles altamente eficientes, rentables y competitivos. Es una

filosofa de mejora continua que le permite a las empresas mejorar los procesos, reducir

los costos y eliminar los desperdicios. Las herramientas del Lean Manufacturing son

diversas, y cada una est orientada hacia un fin especfico. Estn enfocadas a reducir

desperdicios, mejorar las operaciones, minimizar el uso de los recursos y eliminar las

operaciones que no agregan valor al producto (produccin en exceso, almacenamientos

innecesarios, etc). A continuacin se presenta un esquema global del Lean Manufacturing

con las tcnicas de mejoramiento de procesos que involucra y una breve explicacin de

cada una:

4M: No se puede ser estable una industria si no logra estabilidad en las 4M: Mano de

Obra, Mquinas, Materiales y Mtodos. La razn es que al ser elementos fundamentales

de una industria, como las mquinas o la mano de obra, si estos no estn adecuados


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correctamente no se podr llevar a cabo una lnea de produccin eficiente o alcanzar una

calidad deseada.

5S: Es una tcnica de 5 simples pasos que busca generar lugares de trabajo ms

organizados, mas ordenados, ms limpios y con un mejor entorno laboral. Es necesario

para sustentar la estandarizacin del trabajo e incluir a todo el personal enfocndolo hacia

la mejora continua. Hoy en da tambin existe la corriente de las 6S (o de las 5S + 1),

en la cual se agrega a todas las dems S el concepto de Seguridad de las personas.

7 wastes (7 desperdicios): Se deben eliminar o reducir al mnimo los 7 desperdicios que

no agregan valor al producto final, ellos son: Movimiento/Traslado, Espera, Transporte

de Material, Re trabajo o correccin, Sobre proceso, Inventario y Sobreproduccin.

Mantenimiento Productivo Total (TPM): Se enfoca en la eliminacin de prdidas

asociadas con paros, calidad y costes en los procesos industriales de planta.

Value Stream Mapping (Mapeo del Flujo de Valor): Es una tcnica grfica que permite

visualizar todo un proceso de manera clara y sencilla, y permite entender el flujo tanto de

informacin como de materiales necesarios para que un producto llegue al cliente,

pudindose identificar las actividades que no agregan valor al proceso para

posteriormente eliminarlas.

JIT (Just-In-Time): La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir el

artculo en el momento correcto, en la cantidad correcta, con excelente calidad y sin

desperdiciar recursos del sistema.

Takt Time: Es el ritmo de produccin, es el ritmo al cual debe trabajar un sistema para

cubrir la demanda.

Pull System (Sistema Jalar): Es un sistema de comunicacin que permite controlar la

produccin, sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y

apoyar fuertemente la programacin de la produccin.

Kanban: Es un sistema de informacin que controla la fabricacin de los productos

necesarios en cantidad y tiempo en cada uno de los procesos. Su principal funcin es ser

una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da

informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qu medios y cmo

se va a transportar.


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Theory of Constrains (Teora de Restricciones): Metodologa enfocada en gestionar

aquellas restricciones que impiden a la organizacin alcanzar su ms alto nivel de

desempeo en torno a su meta.

Heijunka: Es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con

una produccin contina y eficiente. Los procesos estn diseados para adaptar la

produccin a la demanda fluctuante del cliente, produciendo lo que se necesita en el

momento que se lo necesita.

SMED (Cambio Rpido de Modelo): Cambio de herramienta en un solo dgito de

minutos y cuyo objetivo es reducir los tiempos en la preparacin de las mquinas.

Right First Time: Consiste en fabricar bien a la primera evitando los retrabajos.

Jidoka: La filosofa Jidoka busca fabricar procesos libres de defectos por el continuo

fortalecimiento de la capacidad del proceso, rpida contencin de elementos y

retroalimentacin del sistema.

5 Why: Los 5 porqus es una tcnica de anlisis utilizada para la resolucin de problemas

que consiste en realizar sucesivamente la pregunta " por qu ?" hasta obtener la causa

raz del problema, con el objeto de poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y

solucionar el problema.

Poka-Yoke: Poka-Yoke significa a prueba de errores. La idea principal es crear un

proceso donde los errores sean imposible de realizarse. La finalidad es eliminar todos los

defectos en un producto, ya sea previnindolo o corrigiendo los errores que se presenten

lo antes posible.

Autonomation: La maquinaria es la que inspecciona automticamente despus de cada

elemento que produce y cesa la produccin y notifica a los humanos si se detecta un

problema de calidad, una avera inminente o un riesgo de sobreproduccin.

Autonomation no resuelve el problema (lo cual sera alcanzar el nivel ms alto de la

automatizacin), pero obliga al personal a concentrar sus esfuerzos en un problema

concreto.

Andon: Es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomala. La pieza central

es un cartel que incorpora luces de seal para indicar que la estacin de trabajo tiene el

problema. La alerta puede ser activada manualmente por un trabajador con un botn o


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puede ser activado automticamente por el equipo de produccin propia. El sistema puede

incluir un medio para detener la produccin, por lo que el problema puede ser corregido.

Involucramiento: Es lo que le da animacin a la manufactura esbelta. Se centra en el los

miembros del equipo y en las habilidades de las personas para alcanzar el xito.

Empowerment: Significa que empleados, mandos intermedios y directivos de todos los

niveles de la organizacin, tienen el poder de tomar decisiones sin tener que pedir

autorizacin a sus superiores. Cuando una organizacin pone en prctica el

empowerment, consigue incrementar su competitividad interna de forma exponencial.

Kaizen: Son grupos de trabajo, que funcionan de forma autnoma en la resolucin de

determinados problemas o en la investigacin de mejoras interesantes para la

competitividad de la empresa.

Hoshin: Lo que persigue el Planeamiento Hoshin es que toda la organizacin se oriente

en una sola direccin: la consecucin de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa

de dirigirse hacia ella.

Estas son las herramientas que involucra la gestin del Lean Manufacturing. Una industria

debe ser fuerte en todas las tcnicas de mejoramiento para alcanzar el xito, debido a que

cada tcnica en particular ayuda a contribuir para lograr la mayor eficiencia posible.

El objetivo del presente trabajo no es desarrollar las tcnicas del Lean Manufacturing,

sino ms bien desarrollar una herramienta puntual de la Estabilidad & Estandarizacin:

las 5S.

No solo las 5S estn relacionadas con la Estabilidad & Estandarizacin, sino que tambin

estn directamente relacionadas con las dems tcnicas. Las 5S son el sustento para

muchas de las tareas descritas previamente.

Qu son las 5S?

Es una filosofa de trabajo que tiene como objetivo mantener los lugares de trabajo

organizados, limpios y seguros, con el fin de llevar a cabo procesos con un alto nivel de


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desempeo. Se aplican un grupo de tcnicas para establecer y mantener un ambiente de

calidad en la organizacin.

Los objetivos de las 5S son el de crear y mantener los ambientes de trabajo ordenados,

limpios, seguros y agradables que faciliten el trabajo diario para brindar productos y

servicios de excelente calidad.

Dnde se aplican las 5S?

Las 5S se pueden aplicar en cualquier mbito de la vida. No importa cul sea el lugar en

cuestin, el orden y la limpieza siempre deben ser un estandarte. En cualquier mbito se

pueden evitar ineficiencias, desplazamientos y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.

Por ende, las 5S se pueden aplicar en plantas industriales, en oficinas contables, en

hospitales, en una casa domstica, en una veterinaria, en una universidad, etc.

Cules son los resultados de aplicar las 5S?

Los resultados obtenidos al aplicar las 5S son ms que satisfactorias pero solo se lograrn

si todo el personal est orientado a su aplicacin continua y sostenida a lo largo del

tiempo.

Los resultados que se obtienen al aplicar las 5S son:

Mayor eficiencia global

Mejoras en la calidad

Limpieza total

Orden total

Incremento en la productividad

Reduccin de piezas defectuosas

Almacenamientos identificados

Reduccin de residuos


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Reduccin de inventarios

Reduccin de accidentes

Ahorro de gastos innecesarios

Ahorros de tiempo

Ms espacio disponible

Mejora en la seguridad

Gente ms satisfecha

Mayor identidad de la gente con la compaa

Excelente ambiente laboral

Cules son las 5S?

Cmo se aplican las 5S?

El proceso de 5S es un proceso de 5 simples pasos, los cuales se llevan a cabo

individualmente y se aplican luego de que el paso predecesor haya finalizado.

Primero se debe realizar una clasificacin de las cosas en funcin de su utilidad, luego se

ordenan aquellas cosas que resultaron tiles, despus se realiza la limpieza del sector,

posteriormente se lo estandariza y por ltimo se crea la disciplina y compromiso en la

gente. No sera correcto realizar la limpieza en un sector si an no se ha hecho,


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primeramente, una clasificacin en el mismo. A continuacin, se detallar cada paso de

las 5S por separado.

Seiri (Clasificacin)

Esta es la primera S y el punto de partida de este proceso de mejora continua. Consiste en

hacer una seleccin de lo que es necesario de lo que no lo es. Lo que es necesario quedar

seleccionado para luego ordenar (segunda S) y lo que es innecesario se retirar del lugar,

pudiendo ir a scrap, como residuo o, si le es de utilidad a otra persona, se lo puede

transferir o vender.

Por ejemplo, si en el sector de Ingeniera adquieren un odmetro nuevo para medir

distancias y el odmetro viejo no lo van a usar ms, ste quedo innecesario para ellos,

pero resulta que el rea de Mantenimiento est necesitando de uno para realizar

mediciones, por lo tanto an tiene valor en la empresa. Entonces, resulta un objeto

innecesario para Ingeniera pero necesario para Mantenimiento, por lo tanto no se debe

descartar sino transferir. Estos casos son ms bien aplicables en empresas grandes en los

cuales hay distintos departamentos involucrados que pueden llegar a manejar objetos

similares.

Si el objeto innecesario no es til para ningn sector, es decir es innecesario para todos,

se lo debe descartar.


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rbol de decisin para decidir la clasificacin:

Este es un esquema simple que permite decidir rpidamente si un objeto es necesario o

no. Pueden surgir algunas preguntas ms para agregar en el rbol como, por ejemplo, que

se hace si el objeto es obsoleto, si est daado, etc, pero estas mismas ya estn

incorporadas en las preguntas ya descritas. Por ejemplo, si un objeto se encuentra daado,

de todas maneras se debe analizar si es necesario o no. Si es necesario, se analizar si es

conveniente repararlo o no, y luego se ordena o descarta segn corresponda. Si no es

necesario, se descarta.

No es fcil el ejercicio de descartar cosas: uno siente apego e identificacin por ellas,

siente que se van a utilizar en cualquier momento por ms de que no se usen hace varios

aos. El riesgo de desprenderse de las cosas a la gente le hace sentir una extraa sensacin

de inseguridad. Es una situacin difcil porque generalmente a la gente nadie la obliga a

descartar sus cosas, son ellos mismos los que tienen que dar el paso adelante.

Saber mantener solo lo necesario es el secreto de una buena organizacin. Quedarnos con

lo innecesario es una solucin perder-perder. Estamos perdiendo porque almacenamos

algo que es innecesario y no lo vamos a usar. Tambin estamos perdiendo porque ese

almacenamiento genera suciedad, desorden y tiene asociado un costo de almacenamiento.


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Aplicando la primera S, habremos transformado la solucin perder-perder en ganar-ganar.

Estaremos ganando en lugar ya que al no almacenar objetos innecesarios, habr ms lugar

para los objetos necesarios. Tambin estaremos ganando porque al tener menos objetos

presentes se generar menos suciedad, se reducirn los accidentes y ahorraremos dinero

en la empresa.

Seiton (Orden)

La segunda S significa ordenar las cosas previamente seleccionadas como necesarias en

la clasificacin. Una definicin ms precisa para el entorno industrial seria: Un lugar

para cada cosa y cada cosa en su lugar, ubicndose en el lugar y en la cantidad correcta.

Desglosando la definicin anterior en partes, Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar hace referencia a que cada objeto debe tener un lugar asignado propio y debe estar

all a menos que este en uso.

Siguiendo con la definicin, ubicndose en el lugar correcto hace referencia al entorno

fsico en el que se encuentra y a la zona de almacenamiento (infraestructura). Por

ejemplo, supongamos la situacin hipottica en que una persona decide almacenar

tambores con productos qumicos muy inflamables al lado de una zona designada para

realizar trabajos de soldadura. Si ese fue el lugar asignado para almacenar los tambores,

estara cumpliendo con la primera parte de la definicin: Un lugar para cada cosa y


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cada cosa en su lugar, pues estaran en su lugar designado. Pero debido a la peligrosidad

que estos tambores presentan al estar all, ya que al ser alcanzados por una chispa

inflamarn rpidamente, no se encontraran ubicados en el lugar correcto. Cuando

hablamos de lugar correcto, se hace referencia tambin a la adecuacin de la zona de

almacenamiento, la cual debe estar debidamente acondicionada para permitir el

almacenaje en ella. Adems de los lugares designados para almacenamiento de materias

primas, en las plantas grandes es normal encontrar muchos lugares de almacenamiento

temporal (puntos de acopio) designados para almacenar el scrap/rechazos/piezas

defectuosas/etc durante un corto plazo, para luego ser retirados como residuos. Estos

lugares tambin deben estar debidamente acondicionados, ya que por ms de se trate de

almacenamiento temporal, es almacenamiento al fin. Todas las zonas de almacenamiento

deben estar correctamente identificadas como zona de almacenaje y la identificacin

propia de los productos puede estar ya preestablecida en el lugar (por ejemplo carteles

fijos que digan SCRAP METLICO SCRAP PRODUCTIVO) o bien puede que cada

producto lleve su propia identificacin.


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Finalizando con la definicin, ubicndose en la cantidad correcta hace referencia a los

mximos (y mnimos) admisibles a almacenar. Por ejemplo, supongamos una situacin

en un lugar de almacenamiento dentro de planta que cumple con la condicin de lugar y

forma correcta. Si estamos almacenando objetos en forma apilada y la pila de materiales

llega hasta la cercha de la construccin, no slo que no se encontrara en orden, sino

que tambin se vera imposibilitado, ocasionalmente, el correcto funcionamiento de la

proteccin automtica contra incendios (sprinklers), podra haber problemas de

ventilacin, problemas con la iluminacin general y muchos problemas ms. Por este

motivo, es necesario especificar cantidades y/o alturas mximas cuando se lo necesite.


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Los objetos clasificados como necesarios son aquellos que se van a utilizar, pero todos

ellos se utilizan con distinta frecuencia. Por ejemplo, una lapicera se usa todos los das y

muchas veces al da, una abrochadora se puede llegar a usar todos los das, un cartucho

de repuesto para una impresora se utiliza cada cuatro meses cuando se queda sin tinta y

un archivo histrico de ventas pasadas se revisa una vez al ao. Todos estos objetos son

necesarios porque se van a utilizar, pero no deben estar todos en el mismo lugar debido a

su frecuencia de uso. Estara mal que se tenga en el lugar de trabajo diario el archivo

histrico que se va a revisar solo una vez al ao, del mismo modo que estara mal que se

tenga la lapicera o la abrochadora en una oficina de otro piso.

Si un objeto se utiliza con ms frecuencia debe estar ms prximo a la persona. Si un

objeto se utiliza con menos frecuencia no debe estar en el rea de trabajo. Por ejemplo, el

archivo histrico podra estar guardado en una sala de archivos en un edificio aparte y la

lapicera en el lugar de trabajo.


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Decisin de la ubicacin en base a la frecuencia de uso:

El criterio de frecuencia tiene como meta decidir la ubicacin de los elementos en base a

consideraciones como:

Reduccin de espacios

Reducir el traslado interno de materiales

Manera ms rpida de encontrar los elementos

Disminuir prdidas de tiempo

Evitar movimientos innecesarios

Reducir los accidentes

Los criterios para ordenar se puede agrupar en 3 grandes grupos: Seguridad, Calidad y

Eficacia.

Seguridad: Se centra en evitar todo tipo de accidentes. Las cosas deben estar

ordenadas de forma tal que no se caigan, que no estorben reas de trabajo ni que

obstruyan salidas de emergencia o pasillos peatonales.


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Calidad: Se centra en las condiciones de almacenamiento. Evitar que el objeto se

oxide, se deteriore o se golpee.

Eficacia: Se centra en minimizar el tiempo para localizar lo que se busca. Se puede

numerar los objetos, separarlos por color, agruparlos con cartel identificatorio,

ordenarlos todos seguidos creando entre ellos una lnea que identifique fcilmente

en qu posicin va cada uno, etc.

En la segunda S es muy importante el concepto de control visual. El control visual es un

sistema de comunicacin que lo tenemos incorporado, el cual mediante imgenes se

explicitan mensajes claros y precisos que permite a la gente conocer, ubicar y recordar

normas de comportamiento en un lugar determinado.

Las herramientas del control visual son:

Uso de letreros

Marcacin de la ubicacin

Marcacin con colores

Etiquetas

Indicadores de lmites

El control visual nos hace detectar rpidamente donde se ubican las cosas, la cantidad

mxima a ubicar, por donde se puede circular, que elementos se necesitan para poder

circular, cuando una situacin en normal y cuando no la es.

El control visual se lleva a cabo para:

Evitar errores humanos

Identificar los accesos y egresos

Alertar del peligro de manipulacin

Identificar las tareas en los lugares

Ayudar en la ubicacin correcta de las cosas

Facilitar la localizacin de las cosas

Identificar los elementos necesarios en los lugares


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La primera S (clasificacin) se aplica, a grandes rasgos, de la misma manera tanto sea una

planta industrial, una oficina contable, un colegio, etc. La segunda S (orden) se hace

mucho ms sofisticada en lugares como plantas industriales. Por ejemplo, en un estudio

contable no se va a tener un lugar destinado para el almacenamiento de piezas (salvo

casos excepcionales), ni se va a tener que pintar el piso para delimitar una ubicacin,

como si se hara en una planta productiva.


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En una planta industrial, los controles visuales se hacen ms exhaustivos debido al

almacenamiento de piezas, a la necesidad de tener salidas de emergencia, marcacin de

reas de trabajo, etc. Por ello se hace indispensable una correcta utilizacin en la

sealizacin, fotografas y marcaciones para preservar el orden.

A continuacin, una lista con algunas pautas a cumplir dentro de una planta industrial

relativos al orden:

Lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Estaciones de trabajo identificadas

Equipos identificados

Scrap/Rechazos/Partes defectuosas debidamente almacenadas y etiquetadas

Correcto almacenamiento de materiales peligrosos

Correcto color de tuberas para fluidos, como as tambin con su sealizacin

indicando su sentido de circulacin

Direccin de rotacin en motores identificados

Lugar de almacenaje identificado, indicando su capacidad mxima

correspondiente

Fbrica visual que distinga reas peatonales de reas de produccin

Fbrica visual que distinga almacenes y equipos


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Fbrica visual que distinga salidas de emergencia

Fbrica visual que notifique elementos de proteccin personal a utilizar.

Pasillos peatonales correctamente delimitados

Seiso (Limpieza)

La tercera S se aplica luego de que hayan sido aplicados tanto la clasificacin como el

orden. La limpieza consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, lugares

difciles de limpiar, piezas deterioradas y daadas, de forma que todos los medios se

encuentren en perfecto estado de uso y realizando las acciones necesarias para que no

vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto

estado operativo. Si logramos eliminar las fuentes de suciedad estaremos atacando en

gran parte a la causa raz de su generacin, debido a que cuanto menos se ensucia, menos

se tendr limpia.

Al eliminar la suciedad vamos a estar ganando tanto en la limpieza como en otros

aspectos. Se lograr que las maquinas funcionen mejor, se reducir el tiempo necesario

para limpieza, se reducirn los tiempos necesarios para las inspecciones y se lograr una

mejora en la calidad de los productos.

La limpieza comienza con la concientizacin de la gente para no ensuciar. Asimismo, se

deben tener organizadas las tareas de limpieza en el sector, ya sea su propia gente o por


24

un servicio externo de limpieza. Todos deben colaborar activamente con la limpieza, ya

que las personas son exclusivamente las generadoras de la suciedad.

Los elementos que se deben mantener limpios son:

Mquinas y materiales

Equipos de trabajo

reas de trabajo

Pisos, pasillos, paredes, columnas, techos, ventanas y estantes


25

Seiketsu (Estandarizacin)

La cuarta S consiste en crear procedimientos para hacer que la clasificacin, orden y

limpieza sean un hbito. Consolida el funcionamiento de todas las reglas definidas en las

etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolucin en la limpieza, ratificando todo

lo que se ha realizado y aprobado anteriormente.


26

Acciones para mantener activamente las 3 primeras Ss:

Mediante normas sencillas y visibles para todos, cualquiera puede distinguir una

situacin normal de otra anormal

nfasis en controles visuales

Establecer planes y procedimientos para mantener el orden y la limpieza

Creacin de hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones

Hojas de verificacin en las reas para determinar el estndar de las mismas

Fotografas que indiquen el estndar del rea

Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza

Shitsuke (Disciplina y Compromiso)

La quinta S hace de los pasos anteriores una disciplina. Es la retroalimentacin constante

del sistema para lograr la mejora continua. Sin la disciplina como estandarte, el proceso

no llegar a ningn lado y fracasar rotundamente.

Un lugar de trabajo disciplinado se caracteriza porque todas las personas cumplen

habitualmente los siguientes aspectos:

Respetan puntualidad y la asistencia

Limpian cotidianamente lo que ensucian

Mantienen los lugares de trabajo ordenados

Cumplen con lo que prometen


27

Utilizan los elementos de proteccin personal necesarios

Devuelven a su lugar los objetos que se han utilizado

No almacenan elementos innecesarios

Ejecutan auditorias en base a las 5S para medir adherencias

La disciplina es el camino que nos lleva a la formacin de hbitos. La disciplina no se

puede medir ni cuantificar, esta es inherente a la persona. Lo que se puede lograr es

estimular la disciplina para que todos se ajusten a los estndares requeridos y, de esta

forma, transformarlo en un hbito real en la vida de las personas.

Resulta necesario para concientizar a las personas hacer evidente lo importante que son

estas prcticas mostrando los cambios reales producidos luego de la aplicacin de estas

tcnicas, ya que caso contrario, es muy probable que no se valore lo que se hizo como

realmente se debe valorar, obteniendo como resultado la no formacin de hbitos ni

disciplina en las personas.

Algunas prcticas para lograr la autodisciplina en las personas son:

Mostrar fotos del antes y despus

Mostrar grficas indicando las mejoras en accidentes, productividad y calidad

Informes regulares mostrando la ejecucin propia de las 5S para crear conciencia

Establecer rutinas diarias de 5S

Ayudas visuales


28

Como resumen de lo recin expuesto, se agrega un grfico circular de 5S, en el cual se

representa cada una de ellas con sus definiciones, las relaciones entre ellas y los

objetivos.

Se observa en el grfico la retroalimentacin que tiene el sistema (que la aporta la quinta

S), es un sistema cerrado que no debe finalizar nunca. Se deben dar muchas vueltas en el

sistema (clasificacin > orden > limpieza > estandarizacin > clasificacin >

orden > limpieza > estandarizacin > clasificacin > orden >) por mes, semana

o da. Cada vez que se da una vuelta en el sistema, se mejoran las condiciones del lugar

y la gente incorpora an ms los hbitos de mantener los procedimientos establecidos.

Este es el espritu de la mejora continua, no importa en qu situacin nos encontremos en

este momento, siempre se podr estar mejor.

29

Capitulo II

APLICACIN DE TCNICAS DE 5S EN LAS REAS EXTERNAS DE UNA PLANTA

AUTOMOTRIZ

Estado inicial de la planta y surgimiento del proyecto

En este captulo se va a exponer de manera prctica como son aplicadas las tcnicas de

5S descritas en el captulo anterior sobre las reas externas de una planta automotriz. Se

consideran reas externas aquellos sectores de la planta que no pertenecen a edificaciones

industriales. Algunos ejemplos de reas externas son: obradores, calles interplantas,

playas de unidades, reas de recepcin de materiales y otros sitios anexos a la operacin.

Este proyecto de aplicacin de tcnicas de 5S en las reas externas de la planta se est

llevando a cabo (al momento de la realizacin del trabajo) debido al psimo estado en que

se encontraban todas las reas en trminos de clasificacin, orden, limpieza y

estandarizacin.

La falta de control que haba sobre los quehaceres de los sectores haba llevado a que cada

sector haga con sus procesos prcticamente lo que quisiera. El almacenamiento

inadecuado de productos se haba vuelto algo cotidiano, abundaba la suciedad en algunos

sectores, era posible encontrar scrap en prcticamente cualquier lugar no permitido, entre

otros problemas.

Uno de los problemas ms importantes que se tena en la planta era que la propia gente

adoptaba las cosas incorrectas como correctas, es decir, al hacer algo que est mal

repetidas veces y no ser nunca notificados de ello, la misma gente adopt lo que estaba

mal como bien. La cuestin de fondo, en realidad, era que la gente no estaba alineada a

los estndares de 5S.

Aplicacin de Tcnicas de 5S en las reas Externas de una Planta Automotriz

30

Si a todo lo mencionado, se le suma que todo esto se da en un contexto de una planta

industrial de 1.308.000m2 de superficie, la cual alberga miles de personas diarias entre

empleados directos y contratistas, el resultado obtenido era que la planta no solo que no

cumpla los estndares de 5S, tampoco se tena un plan de accin en curso para revertir

dicha situacin catica.

Juntando todos los causales del problema que se han mencionado, se llega al estado que

tena la planta industrial al inicio de este proyecto.

Estado de la planta al inicio del proyecto:

Con el panorama claro sobre cules eran los principales problemas que haban llevado a

la planta a dicha situacin, resulto ms fcil poder tomar una decisin correcta. Se analiz

minuciosamente cules eran los principales responsables de generar el problema del no

cumplimiento de los estndares de 5S.


31

La superficie de la planta y la cantidad de gente que trabaja diariamente no se pueden

alterar ni es un problema en s. Es un problema derivado de la falta de alineacin de la

gente a los estndares de 5S, debido a que el problema no es la cantidad de gente sino lo

que ellos hacen en s.

Los ndices de scrap generados, la basura, los insumos, las piezas defectuosas, los

materiales peligrosos y dems problemas que no se expusieron, son procesos propios de

una planta industrial y no se pueden eliminar totalmente. Puede ser posible que se est

generando una mayor cantidad de scrap por algn proceso realizado de manera ineficiente

o que se tenga un alto ndice de piezas defectuosas/daadas, pero el problema de la planta

pasa realmente por el lugar destinado que se le da a cada uno de ellos ms que por la

cantidad generada en s. De lo expuesto, se deduce que hacer los procesos ms eficientes

alivianara los problemas, pero esta no es la causa raz de llevar a la planta a un psimo

estado respecto a las 5S.

Evidentemente, los problemas en la planta haban sido producidos por la falta de control

y la falta de alineacin de la gente con los estndares de 5S. Es un ciclo que se

retroalimenta continuamente, es decir, la gente al no estar alineada y al no haber un

control para corregir esa situacin (un plan de accin), la propia gente contina

desalinendose an ms y ms, llevando el estado de la planta a niveles catastrficos.

No era que la gente no tena conocimiento de lo que son las 5S, el problema era que no

lo tenan incorporado en su actuar del da a da. En una planta automotriz se respira a toda

hora las tcnicas japonesas como el Just In Time o el Kanban, como as tambin las 5S.

Dicho esto, a la gente no le haca falta una capacitacin exhaustiva sobre el tema, sino

ms bien tener asimilados los conceptos en su mente y reproducirlos, es decir, crear

hbitos en la gente.

Se propuso atacar este problema de inmediato. Se confecciono un plan de accin que

consista en controlar las reas externas, en base a la adherencia que presentaban las reas

a los estndares de 5S. Una vez realizado el control, se presentarn los resultados al

responsable de cada sector mostrando cual es el estado actual y cules son las cosas a

mejorar, ellos debern elaborar los planes de accin correspondientes para llevar su sector

a un estado de cumplimiento del 100%. Tambin sern los encargados de transmitirle

dicha informacin al personal de su sector para hacerles saber cules las cosas actuales


32

que se hacen bien y cuales mal, para comenzar a cambiar los malos hbitos desde un

principio.

El plan de accin inicial, bsico por cierto, se refleja en el siguiente esquema:

El plan de accin ya estaba planteado, por un lado se realizarn los controles y se emitirn

comunicados con los distintos estados de la planta, y por el otro los responsables de cada

rea ajustarn su sector a los estndares de 5S.

La parte que nos involucr en este proyecto era la parte del control sobre las reas. El

control implicaba las tareas de relevamiento, control, comunicacin del estado y

seguimiento. Para cumplir con las tareas que se nos encarg, era necesario responder

todas las preguntas que surgieron relacionadas con el proyecto. Al responder cada una de

las preguntas que nos surgieron, se ir explicando paso a paso como se fueron tomando


33

todas las decisiones para llevar a cabo un control eficiente sobre las reas. Las preguntas

que surgieron, en base al control, son:

Qu se va a controlar?

Por qu se va a controlar?

A quin se va a controlar?

Cmo se va a controlar?

Con que frecuencia se va a controlar?

Cmo se van a traducir los controles en indicadores?

Cmo se va a presentar la informacin recolectada de los controles?

Cmo ser la comunicacin con los sectores involucrados?

Cul es el horizonte del proyecto?

Cul es el objetivo del proyecto?

Todas las preguntas formuladas eran necesarias de ser analizadas minuciosamente ya que

cada una de ellas era una arista importantsima en el control. Cualquiera de ellas que se

desve de la misin era capaz de dejar el proyecto sin xito.

Se necesitaba saber que se iba a controlar, porque se lo deba controlar, cul sera la

herramienta propuesta para efectuar los controles, con qu frecuencia se haran, como se

presentaran los resultados obtenidos del control, como sera la relacin con los distintos

sectores involucrados, cul iba a ser horizonte y objetivo del proyecto. A continuacin,

se desarrollar pregunta por pregunta.

Qu se va a controlar?

Esta pregunta es una de las races del proyecto y ya se ha hablado del tema. Lo que se va

a controlar son todas las reas externas de la planta industrial, ya que al inicio del proyecto

no se encontraba prcticamente ningn rea en buen estado.


34

Por qu se va a controlar?

Esta pregunta es la otra raz del proyecto. Se va a controlar porque da a da la planta va

desmejorando en todo aspecto y no se tiene ningn plan de accin asociado para revertir

esa situacin. Planteado este escenario, es necesario tomar cartas en el asunto y por eso

es que nace este proyecto de control sobre las reas externas de la planta.

A quin se va a controlar?

En la primera pregunta se defini que se va a controlar las reas externas de la planta

industrial. Para responder a quien se va a controlar es necesario saber cmo estn

distribuidas las reas externas en la planta y quines son sus responsables.

Analizando en detalle todos los lugares de la planta en base al uso y control que le da cada

sector, se dividi en reas, valga la redundancia, las reas externas. Las 12 reas que se

identificaron como relevantes son:

Estas reas identificadas como relevantes se encontraban distribuidas a lo largo de toda

la planta. Luego de haber sido hecha la primera clasificacin, el problema fue que

resultaron demasiado grandes cada una de ellas. Para llevar a cabo un control ms


35

exhaustivo de toda la planta, era necesario controlar las distintas partes de una misma rea

por separado. Se procedi a hacer sub-reas de cada rea, las que se denominaron zonas.

Una vez realizada la zonificacin de cada rea, se plasm el resultado de dicha divisin

en el plano de la planta para tener una mejor visualizacin de ella.

Se puede corroborar en el plano la importancia que tienen las reas anexas en la planta

automotriz y como es la relacin de superficie entre lo externo y lo interno, siendo lo

externo mucho ms amplio.

Hasta este punto se ha respondido la primer parte de la pregunta: A quin se va a

controlar? Se va a controlar a las 12 reas identificadas como relevantes. Falta responder

la segunda pregunta: Quines son los responsables de las reas? Los responsables son

los gerentes de cada rea, los cuales tienen la responsabilidad, como ya se dijo, de llevar

adelante las acciones requeridas para cumplir con los objetivos propuestos.


36

Cmo se va a controlar?

Si bien todas las preguntas son importantes, esta es el corazn del proyecto. Este paso es

imprescindible ya que se debe crear una herramienta capaz de medir la adherencia de las

reas respecto de los estndares de 5S de forma eficiente. Si la herramienta seleccionada

no refleja lo que se ve en la planta con sus indicadores, el proyecto no llegara a ningn

lado.

Luego de analizar distintas alternativas de medicin, se decidi por evaluar a las reas

bajo un formato de preguntas en base a cada S. En el apartado anexos se exhibe el

modelo escogido para realizar las evaluaciones.

El modelo elegido tiene 16 preguntas en total, de las cuales 2 son asociadas con la

clasificacin, 9 al orden, 2 a la limpieza y 3 a la estandarizacin. A cada pregunta se le

asigna una puntuacin en base al estado de la zona. Los criterios para calificar las

preguntas son los siguientes:

Se calificar con un 0 si la pregunta no se cumple y no se tiene un plan de accin

para corregir el estado.

Se calificar con un 1 si la pregunta esta para corregir en un plan de accin con

fecha de finalizacin.

Se calificar con un 2 si la pregunta cumple 100%.

Se calificar con N/A si la pregunta no aplica para la zona inspeccionada, y se le

colocan 2 puntos.

El resultado de cada zona est determinado por la suma de todas las respuestas dividido

32 (puntuacin mxima) para obtener el porcentaje de adherencia de la zona. Luego, la

adherencia de las reas est constituida por el promedio de todas las zonas relevadas

correspondientes al rea en cuestin. Por ltimo, la adherencia de la planta est

constituida por el promedio de todas las reas.

A modo de ejemplo para clarificar como es el sistema de medicin de la adherencia,

supongamos que el rea de Logstica de Montaje tiene 3 zonas: la zona 1-A, 1-B y 1-C.

Durante las evaluaciones realizadas el da X, se obtuvieron los siguientes resultados:


37

En el caso propuesto, el rea N1 tuvo una adherencia del 74% (promedio de las tres

zonas). Promediando las adherencias de las 12 reas obtenemos la adherencia total, es

decir, la adherencia de la planta.

Para ser ms precisos al momento de la comunicacin con las distintas reas al

informarles las cosas que no cumplan, las preguntas podan resultar algo amplias y poco

claras en relacin a los problemas puntuales. Para solucionar este inconveniente de

identificacin de potenciales problemas, se cre una lista con los procesos fuera de control

ms recurrentes en la planta a los que denominamos Procesos Inhibidores.

Basados en una tormenta de ideas, se realiz una primera clasificacin de todos los

procesos que se encontraban fuera de control. Agrupando bajo el mismo nombre a los que

pertenecan a la misma clase de proceso se resumieron en 16 tems. Los procesos que se

encontraron fuera de control son:


38

En la misma evaluacin semanal que se realiza para medir la adherencia, se anotan todos

los procesos que se detectan en cada zona. As resulta posible poder cuantificar la cantidad

de zonas que tienen problemas con los distintos procesos y permite poder llevar una

estadstica a lo largo del tiempo para medir la evolucin total de cada uno.

As como cada rea tiene su responsable, cada proceso tambin tiene el propio. El

responsable de cada proceso es tanto el que la gener como el rea en el cual se encuentra

el proceso. Por ejemplo, el responsable directo del proceso Unidades No OK es el rea de

Calidad. Si se encuentra una Unidad No OK en una zona de Mantenimiento Central, ser

tan responsable Mantenimiento Central como Calidad. Calidad lo ser porque es el

generador de ese proceso y Mantenimiento Central tambin ser responsable por ser el

dueo de esa zona. Cada uno debe hacerse cargo tanto de sus zonas como de los procesos

que lleva adelante su sector.

Con el fin de reducir la variabilidad de los datos obtenidos al momento de la realizacin

de las evaluaciones, se designa a un operador que sea el encargado de realizar todos los

relevamientos. De no ser as, distintas personas podran ver distintas realidades, y los

datos obtenidos no seran comparables a lo largo del tiempo.

Aqu concluye la pregunta del cmo. Resumiendo cmo se va a efectuar el control, a cada

zona se le realiza una evaluacin en la que se mide la adherencia y se anotan todos los

procesos fuera de control que se detectan en ella. Luego, a partir de estos datos, se

obtienen los resultados tanto de las reas como de la planta.

Con que frecuencia se va a controlar?

La frecuencia de control est directamente relacionada con el horizonte de planeamiento

del proyecto. Primero fue necesario definir el horizonte de planeamiento, el cual se

estableci que sea de cuatro semestres para llegar al objetivo.

Una vez que se decidi el horizonte, la frecuencia de control dependa solamente de dos

variables: Movimientos de la planta y Conciencia de hbitos de 5S.


39

La variable movimientos de la planta es una variable que mide la cantidad de cambios

que hay en la planta por unidad de tiempo. Si se analiza cmo responde esta variable en

dos extremos de frecuencia se pueden sacar conclusiones. Por ejemplo, si se toman los

movimientos de planta de un solo da, estos sern pocos (en s los movimientos no son

pocos, pero la adherencia casi que no se vera alterada de un da para el otro), en cambio

si tomamos los cambios en un ao estos sern muchsimos. Entonces, esta variable no es

sensible al muy corto plazo (un da), pero si lo es al largo plazo (un ao). Esta variable

nos restringe el mnimo en cuestin de cantidad de das en la frecuencia de control. No

tendra sentido hacer controles diarios, debido al tiempo que llevan realizar los controles

en relacin al nfimo cambio que presentarn de un da al otro.

La variable conciencia de hbitos de 5S es una variable no cuantificable que refleja que

tan incorporado tiene la gente los conceptos de 5S. Analizando nuevamente con dos

extremos de frecuencia, si a la gente se le inculca todos los das conceptos de 5S, con

seguridad que los incorporarn muy rpido. Por el contrario, si se les inculcan una vez al

ao, probablemente nunca los incorporen. Esta variable nos restringe el mximo en

cuestin de cantidad de das en la frecuencia de control.

Lo recin expuesto se muestra en el siguiente cuadro:


40

La frecuencia seleccionada que optimiza los resultados obtenidos es de 1 semana. Una

semana es un tiempo prudente para evidenciar cambios en la planta, para que las distintas

reas lleven delante de manera correcta sus planes de accin, como as tambin lo es para

que la gente vaya incorporando los hbitos de 5S.

Por ltimo, si bien la frecuencia es semanal, el da a realizar el relevamiento no debe ser

fijo, sino ms bien aleatorio. Esto debe ser as para evitar que los indicadores se vean

alterados por algn proceso estacional de la planta.

Cmo se van a traducir los controles en indicadores?

Otra arista clave del proyecto es la de poder traducir toda la informacin recolectada

durante los relevamientos en indicadores que reflejen de manera eficiente y con el menor

sesgo posible el estado de la planta.

La informacin recolectada semanalmente es la adherencia de cada zona y los procesos

inhibidores que contiene. Con esa informacin ya alcanza para poder analizar a cada rea

en particular, como as tambin el estado de la planta. A continuacin, se expone en un

diagrama cules son los grficos creados para mostrar el estado de la planta.


41

Partiendo de la rama de adherencia, la adherencia de cada rea en particular ser, como

ya fue explicado, el promedio de la adherencia de todas sus zonas. La adherencia de la

planta no es ms que el promedio de todas las reas de la planta.

Se crean distintos tipos de grficos que reflejan el estado, los cuales hacen evidentes las

mejoras o desmejoras en cada uno de ellos.

De los procesos relevados por zonas, se calculan los totales de la planta y se crean grficos

muy similares a los de adherencia.

Estos grficos permitirn evaluar a lo largo del tiempo los distintos comportamientos de

las reas y los procesos, ya que todos estn calculados en funcin del tiempo.

En el apartado anexos se encuentran todos los grficos descritos.

Cmo se va a presentar la informacin recolectada de los controles?

Esta pregunta es de suma importancia ya que la comunicacin es el nexo entre los datos

relevados y la informacin que le llega a las reas involucradas. Se necesita de un

conjunto de indicadores y una presentacin eficiente que muestre de forma clara y

contundente cual es el estado de la planta.

En el siguiente esquema se muestra cules son los pasos realizados semanalmente hasta

llegar al propio reconocimiento de las reas de sus propios problemas:

Nuestra misin es hacerle llegar a cada rea la informacin lo ms precisa posible. Tanto

si falla la recoleccin de datos como la confeccin y presentacin de informes, las reas


42

no van a poder reconocer de forma eficiente cules son sus problemas, por lo que no

podrn corregir su estado actual.

Como recoleccin de datos se hace referencia al formato utilizado para evaluar las reas

(formato basado en preguntas) y a la forma en las cuales se realizan las evaluaciones

(siempre la misma persona y un da por semana seleccionado aleatoriamente). En este

caso, tanto si el formato no evala de forma correcta o si las evaluaciones se hacen de

manera ineficiente, los resultados obtenidos no se ajustaran a la realidad.

Como confeccin y presentacin de informes se hace referencia a la forma que se

preparan y presentan los informes. Si los resultados obtenidos no se exponen de manera

eficiente, las reas involucradas no se nutriran de informacin precisa y las mejoras no

se harn evidentes en el futuro.

Para aumentar la eficiencia de las presentaciones, stas no solo sern grficas sino que

tambin sern fotogrficas. Esto aumenta la credibilidad de las reas involucradas

respecto de los indicadores debido a que las muestras fotogrficas reflejan los porqus

del resultado semanal.

Durante las recorridas semanales, no solo se harn las evaluaciones correspondientes de

cada zona sino que tambin se le tomar una fotografa a todo aquello que no se encuentre

conforme a lo establecido. Esto refuerza la pregunta del cmo, ya que en ella se

describieron las tareas a realizar durante las recorridas semanales.

Se le toma una fotografa a cada lugar que no cumpla con la limpieza, el orden, la

clasificacin o la estandarizacin. Una vez relevada la fotografa, esta se seguir sacando

a lo largo del tiempo hasta que el proceso sea resuelto. Cuando se normaliza la situacin

(cuando el proceso inhibidor ya se resolvi), la fotografa se mantendr por el trmino de

un mes, y si concluido dicho perodo an se encuentra en buen estado, recin ah se

procede a eliminarlo del registro fotogrfico.

El formato de la presentacin fotogrfica se realiza mediante la comparacin semanal de

la misma foto. En el apartado anexos se encuentran ejemplos de dicha presentacin.

En ellas se deben hacer evidentes todos los problemas encontrados en cada rincn de la

planta industrial. Cada foto se tomar con el mismo equipo, con el mismo ngulo y, de


43

ser posible, con la misma intensidad de luz, para disminuir al mnimo los potenciales

errores producidos por la medicin y para evidenciar an ms las mejoras o desmejoras.

De la misma manera que los relevamientos son realizados en forma semanal, la

presentacin de ambos informes (grfico y fotogrfico) tambin se realizar

semanalmente. Se expondr toda la informacin relevada a los responsables de cada rea,

los cuales debern presentar los planes de accin correspondientes para cada problema,

indicando estimativamente una fecha de resolucin.

Cmo ser la comunicacin con los sectores involucrados?

Una comunicacin fluida con los distintos sectores es necesaria para cerciorarse de que

las distintas reas estn al tanto de las mejoras que tienen que realizar y tambin para

conocer el estado actual de sus planes de accin debido a que afectan directamente los

indicadores de adherencia.

La principal va de comunicacin ser durante la presentacin de los resultados

semanales. Adicionalmente, se debern mantener reuniones mensuales de forma

personalizada en las cuales se deben revisar todos los temas referidos al rea puntual.

Cul es el horizonte del proyecto?

El horizonte del proyecto, ya dicho en la frecuencia, es de cuatro semestres para que las

reas alcancen el objetivo propuesto del 80% de adherencia. Es un tiempo prudente para

que las distintas reas puedan realizar todas las obras y remodelaciones necesarias para

ajustarse a los estndares requeridos.

Por otro lado, el fin del proyecto real deber ser cuando la gente tenga incorporada los

conceptos de 5S en su quehacer diario. Cuando se llegue a un estado en el cual sin aplicar

ningn tipo de control se cumplan todas las normas a lo largo del tiempo, recin ah se


44

podr dar por concluido. Mientras que no se llegue a ese estado, se deben seguir

realizando los controles e inculcando los conceptos de 5S.

Cul es el objetivo del proyecto?

El objetivo se debi haber planteado al comienzo, pero se dej para el final porque se

relaciona con todas las cosas explicadas previamente.

El objetivo real es lograr que la planta industrial cumpla con todos los estndares de 5S,

con todo el personal alineado a estos conceptos.

El objetivo numrico es que la adherencia de la planta sea como mnimo del 80%, de

forma sostenida y con tendencia alcista. A su vez, tambin se debe lograr que todos los

procesos tiendan a 0, o en su defecto, que muestren una tendencia bajista evidente.

Al objetivo real se llega mediante el cumplimiento del objetivo numrico, siempre y

cuando el objetivo numrico refleje de manera congruente lo que sucede en la realidad.

Entonces, una vez alcanzado el objetivo numrico habremos llegado al tan ansiado

objetivo real.

Anlisis de los resultados obtenidos

Los resultados obtenidos luego de aplicar este proyecto durante el primer ao son ms

que satisfactorios. Tanto los estados particulares de las reas como el de la planta general

muestran mejoras en todos sus aspectos.

La adherencia de la planta se movi semana a semana como se muestra en el siguiente

grfico:


45

El primer informe ser realiz en la semana #41 del ao 2013. En aquel momento la

adherencia de la planta fue del 45,8%. Ese primer informe brind un buen panorama para

conocer cul era el punto de partida y para tomar conciencia de que se deba trabajar

mucho para alcanzar el objetivo.

Luego de trabajar durante un ao arduamente en este proyecto, la adherencia a la semana

#39 del ao 2014 aument al 75,2%. An faltan cosas por corregir para alcanzar el

objetivo propuesto del 80%, pero este aumento del casi 30% en un ao reflejan

muchsimos cambios en la planta, los cuales se expondrn ms adelante.


46

La lnea negra del grfico confirma la tendencia alcista que tiene la azul. Se observa que

al comienzo del proyecto haba mucha varianza, la lnea azul cortaba a la negra semana

tras semana. Por la semana #20 del 2014, se observa que est ms amortiguada y ambas

van convergiendo. Proyectando hacia el futuro, no sera descabellado pensar que en el

2015 ya se habr superado el 80% de adherencia en la planta. En el apartado anexos se

realiza un anlisis de regresin lineal sobre la adherencia y sus posibles valores futuros.

Analizando exclusivamente las adherencias semanales (lnea azul), se hace evidente que

tiene una leve tendencia alcista con una varianza asociada. Es decir, va creciendo a lo

largo del tiempo de manera sinusoidal. Esto se debe exclusivamente a dos factores: a la

infraestructura necesaria y a los hbitos de la gente.

La infraestructura necesaria es el factor que le aporta a la recta semanal la pendiente

ascendente. Esta infraestructura est relacionada con el concepto de eficacia, debido a

que se refleja en los resultados como un resultado del estilo pasa/no pasa. Un rea estar

mal mientras no cumpla con la infraestructura requerida y se encontrar siempre as hasta

el momento en que se realicen las obras necesarias, y de ah en adelante siempre se

encontrar cumpliendo con lo exigido.

Por ejemplo, si un sector designado para depositar el scrap productivo no est adecuado

de la forma correspondiente, este recibir un 0 en la calificacin de la pregunta Lugar

de almacenaje identificado? debido a que no cumple con los requisitos (puede llegar a

recibir un 1 si tiene un plan de accin asociado). Y recibir un 0 todas las semanas hasta

que se adecue como corresponde para el almacenamiento, y de ah en adelante se le

asignar un 2 a esa pregunta.

Por eso es que se relaciona con la eficacia, el estado se cumple o no se cumple. Si no

cumple no cumplir hasta que se hagan las obras necesarias y, si cumple, cumplir

siempre.

Cabe destacar que adecuar las infraestructuras ms de una vez requiere de proyectos de

inversin, los cuales se pueden retrasar debido a temas de pago, por temas de ejecucin

del proyecto o dems causas.

Se mencion que la infraestructura le aporta la pendiente positiva, y eso se debe a que al

realizar las obras en las reas, lgicamente, mejoran en su adherencia. Las mejoras


47

respecto de la infraestructura no tienen una variabilidad significativa asociada, ya que las

preguntas pasan de una calificacin de 0 o 1 a una calificacin de 2 y difcilmente vuelvan

a 0, son calificaciones muy estables a lo largo del tiempo.

En el caso de la infraestructura, es de suma importancia tanto el mantenimiento

preventivo como correctivo. Se debe prevenir la aparicin de cualquier tipo de rotura,

estableciendo rutinas de mantenimiento estipuladas. Es deseable que el mantenimiento

sea mucho ms preventivo que correctivo, ya que lo correctivo siempre tiene asociados

costos ms elevados que lo preventivo.

Los hbitos de la gente es el factor que le aporta la variabilidad a la recta semanal. Los

hbitos de la gente estn relacionados con el termino de eficiencia, debido a que se

relaciona a como se ajustan los quehaceres de la gente diariamente con los estndares de

5S. Cuanto ms incorporado se tengan los conceptos de 5S, ms alineados van a estar

sus actuaciones respecto a ellas y mejor ser el resultado de sus acciones. Por el otro lado,

cuanto menos incorporado se los tengan, menos alineado van a estar y peor ser el

resultado de sus acciones.

A modo de diferenciar ambos problemas, supongamos hay un sector de la planta que tiene

correctamente identificado en el lugar donde se almacena el scrap, por lo tanto la

infraestructura necesaria seria correcta. Para que el scrap se encuentre en su lugar, las

personas son exclusivamente las responsables llevarlo hasta ah. Si la persona designada

para manipular el scrap decide llevarlo a un lugar no asignado, el problema claramente

no sera de infraestructura sino del hbito de la persona en s.

Los hbitos se relacionan con la eficiencia porque, si bien los procesos estn bien o estn

mal (es un pasa/no pasa), la conciencia de la gente no responde de la misma manera. Es

anlogo al funcionamiento de una mquina. Cuanto ms eficiente es, ms produce, y

cuanto menos es, menos produce. Trazando un paralelismo, cuanto ms eficiente es una

persona, mejores decisiones tomar y ms se acercara a los estndares de 5S. Cuanto

menos eficiente es una persona, peores decisiones tomar, y ms alejado estar de

cumplir.

Ya explicados los dos factores que afectan a los resultados semanales, se analizar cmo

se mueve cada uno ellos en base a distintos escenarios posibles:


48

Infraestructura necesaria:

En el caso ideal de una planta que no realiza operaciones (una planta que se encuentra

parada y sin gente dentro de ella), el estado de la infraestructura necesaria se mantendr

constante a lo largo del tiempo, o a lo sumo con una leve tendencia bajista, debido a

oxidaciones, corrosin, etc.

En el caso de una planta productiva en la cual no se le realiza el mantenimiento necesario

(preventivo y correctivo) a la infraestructura, el estado de la misma ir empeorando

semana a semana, con una clara tendencia bajista.

En el caso de una planta productiva, la cual cuenta con el mantenimiento, adecuacin y

construccin de la infraestructura necesaria, el estado de la planta ir mejorando su estado

semana tras semana.


49

Hbitos de la gente:

En el caso ideal de una planta que no realiza operaciones (una planta que se encuentra

parada y sin gente dentro de ella), los hbitos de la gente no se ven alterados, pues la gente

no se encuentra dentro de ella.

En el caso de una planta productiva en la cual no se inculcan los conceptos y no se capacita

a la gente, los hbitos de la gente tendrn mucha variabilidad. Algunos das estarn mejor

y otros peor, pero a la larga estos van a ir empeorando, debido a que la gente va

incorporando como correcto lo incorrecto en sus quehaceres diarios.

En el caso de una planta productiva en la cual se trabaja arduamente sobre la conciencia

de la gente, la variabilidad de los hbitos a lo largo del tiempo se ir reduciendo y

convergiendo a una recta con pendiente positiva.


50

Previo al inicio de este proyecto, la planta se encontraba en el caso #2 de ambos factores,

ya que no se contaba con la infraestructura necesaria en la planta ni se trabajaba lo

necesario sobre la concientizacin de la gente respecto de los conceptos de 5S.

A continuacin se expone grficamente cul era la proyeccin hacia el futuro de la

adherencia de 5S en relacin a los dos factores mencionados si no se hubiese realizado

el proyecto:

Luego de comenzado el proyecto, lo que se hizo fue pasar ambos estados del #2 al #3,

realizando las infraestructuras necesarias y afianzando los conceptos de 5S en la gente.

A continuacin se expone grficamente cual es el estado de la planta obtenido con la

aplicacin de este proyecto:


51

Se observa que se logr que los hbitos oscilen con mximos y mnimos relativamente

cercanos luego de 15 semanas de haber comenzado el proyecto. Esto deba ser as debido

a que la gente ya conoca los conceptos de 5S y lo nico que se deba hacer era inculcarlo

para que se aplique a diario.

Ambas curvas sumadas representan casi a la perfeccin el resultado obtenido en la planta,

mostrando a las claras cules son las razones que explican el comportamiento de la curva

real de adherencia.

En el apartado anexos se encuentran los modelos utilizados tanto para las presentaciones

grficas como fotogrficas. En lo que respecta a la presentacin grfica, se puede

visualizar en ella como fueron variando las adherencias semanales en cada rea. En cada

una de ellas cabe el mismo anlisis realizado para la adherencia de la planta, dado que el

resultado de la planta es funcin de las reas.

A continuacin, se exhibirn resultados de manera fotogrfica. Antes pasar a ellos, vale

la aclaracin de que ninguna de estas fotos fue sacada intencionalmente para colocar en

este texto. Estas fotos fueron extradas exclusivamente de los reportes semanales, lo que


52

implica que existe la posibilidad de que las fotos del despus no sean los estados ideales

a los que se debe llegar, pero se quiere remarcar en ellas las mejoras que se realizaron y

como se implementaron.

En cada fotografa se va a explicar cules eran los problemas existentes y que se orden

para su correcta adecuacin. En cada problema se va a hacer referencia a que S

corresponde y con qu factor est relacionado cada problema.


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Resultados Fotogrficos

rea: Mantenimiento Central

Problemas:

Medios, racks, carros, autoelevadores y scrap metlico en lugar indebido (clasificacin/orden - hbitos)

Falta de infraestructura para prohibir el acceso de lo mencionado (contribuye a todas las S - infraestructura)

Se Orden:

Retirar todos los materiales innecesarios de la zona (clasificacin - hbitos)

Mantener en orden los necesarios (autoelevadores) (orden - hbitos)

Construir los cordones de cemento y colocar las defensas correspondientes para

evitar que se puedan ubicar objetos que no corresponden (contribuye a todas las S - infraestructura)


54

rea: Calidad

Problemas:

Vehculos mal estacionados en doble fila (orden - hbitos)

Senda peatonal obstruida (orden - hbitos)

Lugares de estacionamiento y senda peatonal borrosos (orden/estandarizacin - infraestructura)

Cajn metlico innecesario (clasificacin - hbitos)

Se Orden:

Prohibir el estacionamiento en doble fila (orden - hbitos)

Repintar las lneas de estacionamiento (orden/estandarizacin - infraestructura)

Retirar el cajn metlico (clasificacin - hbitos)

An resta acondicionar la senda peatonal.


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rea: Mantenimiento Central

Problemas:

Residuos, productos qumicos residuales y dems fuera del lugar asignado (clasificacin - hbitos)

Se Orden:

Retirar todos los materiales de la zona (clasificacin - hbitos)

Mejorar la frecuencia de limpieza de la zona (limpieza - hbitos)

Colocar defensas para prohibir el acceso a ese sector (contribuye a todas las S - infraestructura)


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rea: PUMA

Problemas:

Desorden (orden - hbitos)

Suciedad (limpieza - hbitos)

Estacionamiento de camiones de descarga no demarcado (orden/estandarizacin - infraestructura)

Se Orden:

Orden de la zona (orden - hbitos)

Limpieza de la zona (limpieza - hbitos)

Demarcar el estacionamiento de camiones de descarga (orden/estandarizacin - infraestructura)


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rea: Logstica Montaje

Problemas:

Almacenamiento en lugar indebido (orden - hbitos)

Se Orden:

Almacenar los productos en el lugar que corresponden (orden - hbitos)

Colocar defensas para prohibir el acceso a ese sector (clasificacin/orden - infraestructura)


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Problemas:

Almacenamiento de cajones de madera y cartn en lugar indebido (clasificacin/orden - hbitos)

Rotura en pared (infraestructura)

Se Orden:

Retirar todos los materiales del sector (clasificacin/orden - hbitos)

Reparar rotura de pared (infraestructura)


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Problemas:

Scrap productivo y piezas metlicas en lugar indebido (clasificacin/orden - hbitos)

Camioneta mal estacionada obstruyendo va de circulacin (orden - hbitos)

Se Orden:

Retirar todos los materiales y llevarlos a su lugar correspondiente (clasificacin/orden - hbitos)

Estacionar la camioneta en el lugar correcto (orden - hbitos)

Colocar alguna proteccin que evite el almacenamiento de scrap y piezas

defectuosas (contribuye a todas las S - infraestructura)


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rea: Montaje

Problemas:

Medio azul y camionetas en lugar indebido (orden - hbitos)

Asfalto presenta baches (infraestructura)

Se Orden:

Reparacin del bache (infraestructura)

Retirar medio azul y camionetas (orden - hbitos)

Colocar restriccin para evitar acceso de objetos no permitidos al sector (clasificacin/orden - infraestructura)

An resta pintar la defensa de amarillo como todas las se encuentran en la planta

industrial.


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rea: Montaje

Problemas:

Dispositivos qumicos, carros, scrap, restos de obra y dems mal almacenados (contribuye a todas las S - hbitos)

No se cumple ninguna de las 5S (hbitos e infraestructura)

Se Orden:

Retirar todos los objetos innecesarios (clasificacin - hbitos)

Ordenar los objetos necesarios (orden - hbitos)

Limpieza del sector (limpieza - hbitos)

Adecuacin del sector (colocar una reja que prohba el acceso y defensas para

contener las campanas metlicas) (contribuye a todas las S - infraestructura)


62

rea: Depsito Logstico

Problemas:

Neumticos en exceso y cajn con scrap en lugar indebido (clasificacin - hbitos)

Se Orden:

Retirar de inmediato el cajn y los neumticos debido a la inflamabilidad de los

mismos (clasificacin - hbitos)


63

rea: Respuestos & Servicios

Problemas:

Almacenamiento de repuestos en lugar indebido (clasificacin - hbitos)

Se Orden:

Retirar todas las piezas del sector (clasificacin - hbitos)

Colocar las protecciones necesarias para evitar el almacenamiento en ese espacio (clasificacin/orden - infraestructura)


64

rea: Logstica Estampado

Problemas:

Lugar de almacenamiento no permitido (clasificacin hbitos)

Falta de orden y limpieza en el sector (orden/limpieza hbitos)

Se Orden:

Retirar todos los materiales del sector (clasificacin hbitos)

Limpieza en el sector (limpieza hbitos)

Colocar defensas para proteccin (clasificacin/orden hbitos)

Pintar adecuadamente el piso para demarcar los lugares permitidos para almacenar

(orden/estandarizacin infraestructura)

An resta acondicionar la estructura del edificio debido al xido que presenta en ella.


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rea: Montaje

Problemas:

Scrap obstruyendo el paso peatonal y el acceso al hidrante (clasificacin/orden - hbitos)

Falta de limpieza (limpieza hbitos)

Se Orden:

Retirar inmediatamente el cajn con scrap (clasificacin/orden - hbitos)

Limpieza en el sector (limpieza hbitos)


66

rea: Montaje

Problemas:

Cajones con residuos en lugar indebido (clasificacin/orden - hbitos)

Se Orden:

Retirar ambos cajones y llevarlos donde corresponden (clasificacin/orden - hbitos)


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rea: Repuestos & Servicios

Problemas:

Vehculo mal estacionado (orden - hbitos)

Pieza dificultando el uso del hidrante (clasificacin/orden hbitos)

Se Orden:

Estacionar el vehculo en lugares permitidos (orden - hbitos)

Retirar la pieza (clasificacin/orden hbitos)


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Problemas:

Desorden en el sector (orden - hbitos)

Construccin daada (infraestructura)

Se Orden:

Orden en el sector (orden - hbitos)

Reparar estructura del edificio daada (infraestructura)


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rea: Montaje

Problemas:

Tambores qumicos mal almacenados (orden - hbitos)

Carro con basura y gravities en lugar indebido (clasificacin/orden hbitos)

Se Orden:

Almacenar correctamente los productos qumicos (orden - hbitos)

Retirar el carro y los gravities del sector (clasificacin/orden infraestructura)


70

rea: PUMA

Problemas:

Cajn con scrap obstruyendo va de evacuacin (clasificacin - hbitos)

Se Orden:

Retirar el cajn del sector (c

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