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APLICAÇÃO DE TÉCNICAS E
FERRAMENTAS DE ESTRATÉGIA DE
COMPRAS EM UMA EMPRESA
ALIMENTÍCIA
Edneia de Cassia Ventroni (UNESP )
Renato de Campos (UNESP )
Strategic Sourcing se inclui como ferramenta estratégica para o
desenvolvimento, manutenção, seleção, avaliação/credenciamento de
fornecedores, buscando parcerias a longo prazo para a aquisição de
materiais que se atrelem às necessidades daa organização, e ao mesmo
tempo formando parcerias de sucesso. Este trabalho tem como objetivo
descrever e avaliar qualitativamente os resultados alcançados com a
implementação de técnicas e ferramentas relacionadas ao Strategic
Sourcing em um departamento de compras de uma empresa de grande
porte, do ramo alimentício. As técnicas ou ferramentas incluem:
Planejamento Estratégico, Compras competitivas, S&OP, Single
Sourcing e Multiplice Sourcing, Matriz Kraljic, RFx - Request For,
Relevância do Item, Decisão de Fazer ou Comprar (Make or Buy) e
Negociação. A implantação do Strategic Sourcing possibilitou
estabelecer uma base de fornecimento mais competitiva, através de
distintas estratégias aplicadas adequadamente ao volume de compras e
à complexidade de fornecimento de cada grupo de material ou serviço.
Impeliu a mudanças tanto no setor de suprimentos como em toda a
empresa, redefinindo procedimentos e estrutura de equipe. Extinguiu-
se funções menos importantes, melhorando o fluxo de informações
para a eficiência operacional, contribuindo para resultados
expressivos e satisfação de todos os envolvidos. Assim, se espera com
estudo de caso contribuir com o tema com um exemplo de aplicação da
teoria na prática de ferramentas de Strategic Sourcing, analisando os
possíveis ganhos econômicos, sociais, organizacionais, o que pode vir
a contribuir para o melhor desempenho da empresa, e contribuir para
a literatura na área, por meio de um novo estudo de caso.
Palavras-chave: Estratégia de Compras, Strategic Sourcing,
Planejamento Estratégico, Gestão de Compras, Indústria Alimentícia
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
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1. Introdução
As empresas precisam gerir seus bens e ativos, numa administração baseada no planejamento
de suas ações, desde o projeto de lançamento de um produto, sua gestão, seu fluxo de
materiais, cadeia de fornecedores, até o consumidor final: o cliente. É essencial maximizar os
recursos, buscando informações de concorrentes, fornecedores, e satisfação do cliente.
Strategic Sourcing se inclui como ferramenta para o desenvolvimento, manutenção, seleção,
avaliação/credenciamento de fornecedores, buscando parcerias a longo prazo para a aquisição
de materiais que se atrelem às necessidades da organização, e ao mesmo tempo formando
parcerias de sucesso.
A implantação desta ferramenta permite identificar potenciais e oportunidades de melhorias
na tomada de decisão do setor de compras, com resultados positivos para esta gestão de
suprimentos e, como uma cadeia de reflexos, para toda a organização, com o propósito de
redução de custos e decisões estratégicas assertivas. Todo este resultado é medido por
indicadores de desempenho que possibilitem analisar, monitorar e conduzir a empresa ao seu
objetivo em comum com os objetivos gerais da própria organização.
Este trabalho tem como objetivo descrever e avaliar qualitativamente os resultados alcançados
com a implementação de técnicas e ferramentas relacionadas ao Strategic Sourcing em um
departamento de compras de uma empresa de grande porte, do ramo alimentício.
Assim, se espera com estudo de caso contribuir com o tema com um exemplo de aplicação da
teoria na prática de ferramentas de Strategic Sourcing, analisando os possíveis ganhos
econômicos, sociais, organizacionais, o que pode vir a contribuir para o melhor desempenho
da empresa, e contribuir para a literatura na área, por meio de um novo estudo de caso.
2. Revisão de Literatura
2.1 Gestão de Suprimentos
A Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain compõe todas as atividades relacionadas ao fluxo
e transformação de bens, informações e recursos que têm por objetivo satisfazer os desejos e
necessidades dos clientes. Ela se compõe de um conjunto de decisões e atividades
sincronizadas, objetivando integrar os esforços e necessidades de toda a cadeia (fornecedores,
fabricantes, armazéns, transportadoras, distribuidores e clientes) para que o produto certo seja
competitivo e que os níveis de serviço ao consumidor sejam maximizados. Estratégias tais
como o just in time, kanban, produção enxuta, gerenciamento da qualidade total e outras, se
tornaram muito populares, e uma grande quantidade de recursos foi investida na sua
implementação. O conjunto de abordagens utilizadas para integrar fornecedores, fabricantes,
depósitos e armazéns formam a Gestão de Suprimentos, que de certa forma, faz com que a
mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, na localização certa e no tempo
certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o
nível de serviço desejado (ATKEARNEY, 2015).
Segundo Batista e Maldonado (2008, p.87), os fundamentos da gestão de Compras é um dos
alicerces de qualquer organização, pela suma importância estratégica. É uma das áreas da
empresa onde se aplicam os recursos orçamentários existentes, por meio da efetivação de
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processos de compras de materiais, bens e serviços indispensáveis para a obtenção das
finalidades da organização.
A função estratégica do Setor de Compras é gerar vantagem competitiva desde que
adequadamente desenvolvida e desempenhada na organização, pela capacidade de afetar a
qualidade e entrega dos produtos ou serviços (ALMEIDA, 2012).
2.2 Strategic Sourcing
Estratégia é um modelo fixo de decisões e ações que situam e limitam a organização no meio
em que está inserida e tem como objetivo alcançar suas metas. O termo Strategic Sourcing foi
criado há mais de uma década pela empresa A.T. Kearney, empresa norte americana de
consultoria (SLACK et al., 2002). Bullen, LeFave e Selig (2010) citam que Strategic Sourcing
é parte integrante de uma estratégia geral da organização, mas a eficácia do todo depende de
torná-la eficaz e inovadora.
Segundo Sollish e Semanik (2011), Strategic Sourcing é uma aquisição organizacional e
processo de gestão de suprimentos usada para localizar, desenvolver, qualificar e empregar
fornecedores que agregam valor máximo a produtos e serviços adquiridos. Ou seja, engloba e
envolve os fornecedores que se alinham com o negócio estratégico e as metas operacionais da
organização, ainda que seja um plano de ação interna, de readequação da equipe, como
terceirização da atividade.
Para a M2M Consultoria (M2M, 2015):
“Strategic Sourcing é uma metodologia aplicada às áreas de Suprimentos em
que se analisa profundamente o custo total da aquisição de cada família de
produtos ou serviços através do mapeamento, entendimento e avaliação das
especificações dos materiais, níveis de serviço e do mercado fornecedor.”
“Devemos lembrar que as organizações não se limitam apenas a vender, elas também
compram vastas quantidades de matérias-primas, componentes manufaturados, instalação,
equipamentos, suprimentos e serviços” (KOTLER, 2006, p.208).
Strategic Sourcing não inclui atividades diárias do cotidiano empresarial do processo de
aquisição (SOLLISH; SEMANIK, 2011). Não inclui cotações individuais de fornecedores,
avaliação de qualidade, análises de desempenho e de pagamento. Strategic sourcing
(estratégia de origem) e Procurement (aquisição) se separam para caminhos diferentes após a
formação de um contrato ou a qualificação formal de um fornecedor selecionado Figura 1).
2.3 Técnicas relacionadas ao Strategic Sourcing
A seguir são apresentadas algumas técnicas ou ferramentas relacionadas ao Strategic
Sourcing.
2.3.1 Planejamento no setor de Compras
Os recursos necessários para garantir os resultados e o aperfeiçoamento do desempenho da
Empresa são previstos no planejamento estratégico de Suprimentos/Compras. Este favorece a
obtenção de vantagens competitivas para rentabilidade da empresa incidindo na margem de
lucro, fluxo de caixa e no capital de giro da empresa. Segundo Xavier (2009), mediante
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estratégias de suprimentos, muitas empresas, instituições financeiras e governamentais
concluíram que 70% da receita da companhia é consumida na compra de bens e serviços, e
com esta premissa, começaram a priorizar as ações vinculadas às compras e suprimentos.
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Figura 1 – Empresa e Mercado - The Sourcing and Procurement
.
Fonte: Braga e Ataide. Instituto ILOS, 2012
2.3.2 Ponto de Equilíbrio entre Demanda e Oferta pelo S&OP
Buscar o equilíbrio entre a demanda e oferta por meio de ações integradas é basicamente
alinhar departamentos por meio do Planejamento de Vendas, Produções/Operações e
Marketing (Sales and Operations Planning - S&OP) de acordo com o volume a ser produzido
e vendido, agregando os diversos planejamentos individuais de cada setor com um
planejamento global. Desta maneira o departamento de produção estará produzindo o produto
em quantidades próximas ao que o mercado demandou, evitando pedidos não atendidos, e
evitando perda ou sobra de estoques em desperdício CORRÊA et al., 2001).
2.3.3 Multiple Sourcing versus Single Sourcing
Esta ferramenta é recurso indispensável para concentrar esforços em um único fornecedor já
devidamente qualificado e credenciado para um produto específico ou preferencial, ou
diversos fornecedores para o mesmo produto. Segundo Greenbaum (2013), é necessário
avaliar os riscos da cadeia de suprimentos, entre a dependência parcial, baixa, mútua ou alta.
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Veja-se: se ambas as empresas (compradora e fornecedora) estão em cenário de dependência,
nem sempre os comportamentos serão benéficos; se a empresa compradora for mais
dependente que seu fornecedor deverá confiar mais no seu fornecedor, mas poderá ocorrer a
falha da capacidade de produção de seu fornecedor (único fornecedor), que poderá atender
outros clientes considerados mais importantes. Nesta situação, a estratégia de multiple
sourcing é recomendável para reduzir a dependência.
2.3.4 Matriz Kraljic
Também conhecida como Matriz de Compras é utilizada no gerenciamento de compras,
definindo abordagens adequadas à compra, como a realização de um check-up estratégico do
portfólio de itens entre fornecedores e compradores. Diz Kraljic (1983) que essa matriz
propõe-se a oferecer base a uma preferência nas compras, seccionando produtos por
categorias e tipos, otimizando a analogia entre riscos e custos, qualificando o produto a ser
adquirido em duas esferas: impacto sobre o resultado financeiro (capacidade de pagamento) e
incerteza de oferta (risco de abastecimento).
2.3.5 Request For – RFx
Segundo Lamourex, Bush e Beuc (2012), RFx é uma sigla que significa o “Request For”,
trazido como “Pedido Para”, onde o X é um termo que captura as referências do pedido,
sendo “I” Informação, “P” Proposta ou “Q” Orçamento. Trata-se uma das ferramentas do
Strategic Sourcing. Esta ferramenta possui 3 etapas, que requisita as partes interessadas: setor
comprador, potenciais fornecedores e pré-qualificação.
2.3.6 Curva ABC e Relevância do Item
Embora a curva ABC apresente os itens fundamentais da produção, ele por si não identifica a
essencialidade do item que. Por exemplo, embora pertença a classe C, possua um único
fornecedor/importador e sua escassez poderia interromper a produção. Ervilha (2012) criou
uma sequência baseada na relevância ou criticidade do item, sendo o X – item de pouca
essencialidade e que não afetem a produção; Y item de média essencialidade; Z item essencial
que compromete a produção e de fornecedor único. E estes podem relacionar-se com a curva
ABC. AX (estratégico e não essencial); AY (estratégico mas de média essencialidade), AZ
(estratégico e essencial).
2.3.7 Negociação
Para toda organização obter sucesso e deslanchar-se no mercado é necessário que os
responsáveis por um setor estratégico saibam a arte da negociação, enquanto capacidade e
habilidades para enfrentar e buscar soluções para o negócio. A negociação tem como
finalidade atingir um nível de concordância, pois nenhum lado quer perder (comprador versus
vendedor). Para isso é necessário, segundo Correa (2010), que cada um conheça o resultado
que esperam obter, com seu nível de persuasão, avaliando pontos positivos e negativos,
margem de negociação e os resultados que espera.
2.3.8 Decisão de fazer ou comprar/terceirizar (Make or Buy)
Fazer ou Comprar é uma decisão importante que uma empresa deve fazer, e para isso deve
estar bem estruturada de forma a avaliar e analisar o seu processo. É optar por quais
atividades executará de forma própria (sua equipe) e quais serão terceirizadas (poder de
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terceiros). Salienta Correa (2010) que, quando uma habilidade de executar uma atividade que
concorre para a produção de um bem ou serviço é considerada uma competência central para
a organização, este bem/serviço não deve ser terceirizado.
3. Desenvolvimento do Estudo de Caso
Este estudo de caso foi realizado em uma grande empresa do setor alimentício do interior de
São Paulo. A coleta de dados ocorreu através de entrevistas informais com colaboradores da
empresa, e pela observação das rotinas diárias do setor de Compras, assim como houve acesso
a dados da empresa da parte administrativa e operacional. Assim, levantou-se uma cadeia de
evidências do antes e do depois da aplicação dos métodos e ferramentas propostas.
3.1 A Empresa
A empresa está no mercado a mais de 45 anos, possui mais de 2.000 funcionários e gera entre
outras centenas de empregos indiretos. Possui unidades produtivas e centros de distribuição
localizados em pontos estratégicos para melhor atender os clientes, que abastecem
praticamente todo o país. Sua capacidade produtiva é perto de oito mil toneladas de
produto/mês e a empresa exporta vários países, incluindo todos os países do Mercosul,
Austrália, África do Sul, parte da Europa e Estados Unidos. Isto obriga a empresa adotar
rigorosos processos de qualidade, auditados para verificação de conformidade por normas
internacionais.
3.2 Departamento de Compras
No departamento de Compras não existia uma divisão clara das áreas de negócios dentro do
departamento, pois as atividades e compras eram realizadas aleatoriamente entre os
compradores, sem divisão de categorias de negócio.
As compras eram realizadas baseadas apenas no critério de preço de aquisição, ou seja, com o
fornecedor que apresentava menor preço e a cada nova compra eram realizados novas
cotações, porém sem fidelizar fornecedores, criando cada vez mais contato com fornecedores
diversos.
Cada uma das unidades produtivas possuía setores responsáveis por comprar tudo o que
necessitavam e os estoques também eram individuais. Não existia um planejamento global de
compras, assim como os estoques eram vistos separadamente, sem levar em consideração
possíveis transferências para casos de necessidade onde o produto poderia estar parado em
outra unidade sem utilização.
A leitura era de um departamento de compras que apesar de dedicado às atividades e
negociações não possuía uma visão estratégica da área, não visualizava toda cadeia de
abastecimento. Por se tratar de uma empresa familiar vários profissionais do departamento de
compras estavam ocupando cargos em função da confiança criada junto à família proprietária
da empresa. O departamento de compras não era visto como um departamento estratégico,
apenas como uma área “colocadora” de pedidos de compras.
Percebeu-se que o gerente ocupava cerca de 70% do seu dia de trabalho emitindo pedidos de
compras, não existia conhecimento, controle ou gestão dos principais itens adquiridos, gestão
de fornecedores e nem mesmo gestão da cadeia de suprimentos dos principais commodities
que a empresa comprava.
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As compras aconteciam sem budget pré-analisado para o período seguinte e não existiam
nenhum tipo de indicador de performance ou acompanhamento dentro da área. Além disso, as
cotações e algumas compras eram realizadas, muitas vezes, pelo setor solicitante, cabendo ao
departamento de compras apenas a inclusão do pedido dentro do sistema ERP (Enterprise
Resource Planning).
3.3 Aplicação das ferramentas estratégias de Strategic Sourcing
A seguir são descritas as aplicações das técnicas e ferramentas relacionadas ao Strategic
Sourcing.
3.3.1 Planejamento do setor de Compras
O departamento de compras/suprimentos da Empresa agregou suas ações ao Strategic
Sourcing baseada na estrutura metodológica, pela implantação das ferramentas como prática
no dia-a-dia do setor.
Com a introdução destas ferramentas conseguiu-se obter resultados satisfatórios em curto
prazo, e é claro sua projeção contínua em longo prazo. O que se notou foi a adoção de
políticas e, portanto, comportamentos capazes de proteger o departamento de compras nas
negociações com fornecedores. Com isto o conceito de Strategic Sourcing foi ganhando
destaque, sendo incutido como um dos valores da empresa. Longo processo a ser percorrido,
pois, é necessário sair da zona de conforto para se chegar ao novo patamar que se busca.
Para executar as aplicações deste planejamento estratégico, a Empresa estabeleceu prioridades
de aquisição e focou sua ação nos fornecedores. O departamento de compras foi redesenhado
em três grandes células de negócios, de acordo com sua criticidade, volume de aquisição e
montante financeiro. Sendo as células, Commodities, embalagens e ingredientes, e MRO
(manutenção, reparo e operação) & Diversos, porém todas as compras agora deve ser em
apenas 1 (uma) Unidade Produtiva (a maior delas), assim os controles do que seria comprado
seria mais eficiente.
As cotações passaram a ser realizadas somente pelo departamento de compras dessa unidade
maior, tendo uma estrutura de aprovações, considerando a hierarquia do setor que requisita a
compra, versus os valores de cada compra.
3.3.2 Compras competitivas e estratégia de suprimentos
No estágio de compras competitivas, tem-se um fornecedor “X” em terceirização do serviço
de limpeza, ainda em contrato anual, porém continua-se mantendo a concorrência aberta, num
consenso entre redução de custos para a compradora e da parte fornecedora a melhoria nos
serviços realizados.
Contemplando a etapa da estratégia de suprimentos, tem-se prezado por relacionamento de
longo prazo no fornecedor “Z” como um dos maiores parceiros de negócio com o qual são
compartilhados em tempo real dados sobre estoques e demandas. Com este fornecedor de
matéria prima: “glucose de milho, açúcar e amendoim”, concentra-se 80% da compra de
nossos principais insumos. Esta cumplicidade existe a partir de contrato, de acordo de preços
e serviços, estabelecidos no caráter ganha-ganha, em prol de melhorias para ambas as
empresas, com celeridade no processo de aquisição, evitando desperdícios ou atrasos da linha
de produção.
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3.3.3 S&OP: Equilíbrio entre demanda e oferta
Foi utilizada a ferramenta S&OP com reuniões de previsão de vendas e plano orçamentário de
vendas. Porém, ainda é difícil propor o equilíbrio entre demanda e oferta, pois o mercado
econômico está desalinhado por políticas fiscais que oneram o custo dos produtos, mesmo
com a desoneração da folha de pagamento. Ficando ainda um descompasso entre a
programação de produção e o planejamento de vendas neste mercado competitivo e
atualmente em desaceleração econômica.
Um dos impactos positivos foi a redução do estoque que se tornava um dos principais
problemas a ser gerido. Mas nota-se o interesse em juntar setores antes distantes como o
Vendas, Marketing, PCP e Suprimentos em reuniões breves, mas semanais para projetos e
conhecimento de todos os envolvidos nessa interface. Consegue-se ver a cadeia de
suprimentos unida à área comercial, construindo estratégias, ao menos com um esboço do que
ainda se espera alcançar com resultados positivos.
3.3.4 Single Sourcing vs Multiplice Sourcing
No quesito Single Sourcing vs Multiplice Sourcing, a Empresa tem optado em trabalhar com
os dois níveis de negociação conforme a categoria dos produtos, pois para alguns produtos
não existem muitas opções no mercado. Mas infere-se hoje a importância de cada fornecedor,
o quanto dependerá deste ou de outro, mas documentando exigências que garantam a
segurança e qualidade no atendimento e dos produtos entregues. O cenário mais complexo são
com aqueles fornecedores single sourcing onde se tem a dependência deste fornecedor, mas o
mesmo não possui capacidade técnica para atender nossa demanda. Para estes casos a
Empresa sempre está a procura de novos parceiros que evitem este gargalo.
3.3.5 Matriz Kraljic
Introduziu-se a matriz Kraljic como ferramenta de auxílio no gerenciamento das compras a
partir de estratégias para cada tipo de produto. Diferenciou-se produtos por categoria e tipos,
custos e riscos. A Empresa elencou seus insumos e matérias primas analisando os impactos
financeiros diante das incertezas de oferta caso ocorra alguma parada na produção por falta de
matéria prima. Ainda que a matéria prima não tenha grande significado no processo produtivo
e, portanto, de caráter não crítico, ainda assim o critério de classificação foi atribuído e
demandam atenção de um comprador específico evitando dificuldades na aquisição. Alguns
produtos de gargalo como alguns corantes e essências ainda causam dependência da Empresa,
pois, não há um produto substituto adequado às exigências de nosso produto, o que limita a
possibilidade de negociação.
3.3.6 RFx – Request For
Em 2014 adotou-se o processo RFx, com locações de impressoras para os diversos
departamentos, já inclusos manutenções preventivas e corretivas, atendendo prontamente as
necessidades da Empresa. E pretende-se fomentar um estudo sobre a locação de notebooks
para os departamentos, o que manteriam o sistema operante e em tecnologia de ponta. O
sistema de RFx tem proporcionado uma negociação mais eficiente para aquisição de serviços,
pois consegue recrutar um número maior de fornecedores e partir desta concorrência obter
resultados mais vantajosos.
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Enfim, todos os serviços de grande porte e que despendem altos valores de investimento são
realizados seguindo os preceitos do RFx, propiciando melhorias na prestação de serviços,
preços competitivos e satisfação das equipes de trabalho.
3.3.7 Relevância do Item
Com a curva ABC como base para a gestão de compras, foi avaliado a real necessidade e
nível de estoque o que impacta diretamente no fluxo de caixa da Empresa. Os produtos da
classe B e C e seu conceito de essencialidade levou a adotar que dentro da equipe alguns
gestores tomem seu tempo com os produtos da classe A (AX, AY, AZ) deixando produtos da
classe B e C em caráter de automatização como compras menos relevantes, demandando
menos acuracidade na negociação. Este procedimento adotado pelo setor de Suprimentos é
realizado e estendido de forma gradativa a todos os fornecedores, a fim de instituir-se um
procedimento padrão da cadeia de abastecimento, buscando a melhoria continua e um melhor
nível de atendimento em todos os aspectos.
3.3.8 Decisão de Fazer ou Comprar (Make or Buy)
A tomada de decisão envolvendo o Make or Buy ainda é complexa, e as terceirizações são
sempre reavaliadas a fim de verificar se continuam ou se são reestruturadas. Rompeu-se o
contrato com algumas terceirizadas em refrigeração industrial optando-se por contratar e
treinar colaboradores próprios da Empresa em detrimentos dos contratos terceirizados pelo
alto custo em que os contratos foram renegociados.
Enfim, o propósito é o de encontrar e definir caminhos almejando o negócio da empresa, sua
expansão e manutenção no mercado, que tragam consequentemente reduções de custos e
aumento de produtividade.
3.3.9 Negociação
A negociação estratégica foi dividida e segmentada dentro do setor de compras. Separando
negociações de alta complexidade e sofisticação (maior custo) das mais rotineiras e habituais.
O número de fornecedores foi reduzido, optando por manter fornecedores estratégicos e
parceiros, levando em consideração os possíveis riscos envolvidos no processo caso o
fornecedor não estivesse adequadamente preparado par atender as demandas da empresa.
O departamento passou a contar com uma pessoa exclusiva e dedicada à “Inteligência de
compras”, que inclusive acompanha as auditorias em fornecedores existentes e possíveis
novos fornecedores.
4. Análise Geral e Considerações Finais
A Empresa, a partir da metodologia de implantação das ferramentas e técnicas elencadas
passou a contar com uma base mais fundamentada das análises e informações nas tratativas
do processo de aquisição, sejam bens ou serviços. Foi possível eliminar tarefas operacionais,
liberando tempo para as tarefas mais estratégicas, promovendo o balanceamento do custo
interno com a eficácia das negociações, promovendo a visibilidade e controles para
continuamente melhorar a performance. O Quadro 1 apresenta uma síntese da aplicações e
respectivos objetivos das técnicas utilizadas.
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Quadro 1 - Síntese das Técnicas ou Ferramentas e Objetivos na Empresa
A Empresa passou a buscar e trabalhar com o custo total de aquisição, não apenas
visualização de preço por compra, custo de colocação de pedido, de custos totais de aquisição.
Agora deve-se também entender estrategicamente os produtos adquiridos e dividi-los em
famílias, assim como os serviços contratados, criação de KPI´s (Key Performance Indicator)
para medições dos números da área, entendimento do mercado fornecedor e do mercado que a
empresa atua. Outras áreas deixaram de efetuar negociação e fechamento de compras de
materiais sem participação do departamento de compras. Para isso foram criados grupos
multifuncionais, que em alguns casos incluía membros de até 5 áreas, incluindo área técnica,
compras e financeiro, em alguns casos tributário.
A implantação do Strategic Sourcing possibilitou estabelecer uma base de fornecimento mais
competitiva, através de distintas estratégias aplicadas adequadamente ao volume de compras e
à complexidade de fornecimento de cada grupo de material ou serviço. Impeliu a mudanças
tanto no setor de suprimentos como em toda a empresa, redefinindo procedimentos e estrutura
de equipe. Extinguiu-se funções menos importantes, melhorando o fluxo de informações para
a eficiência operacional, contribuindo para resultados expressivos e satisfação de todos os
envolvidos.
Com este trabalho espera-se contribuir para a literatura na área, por meio de um novo estudo
de caso, e que outras empresas sejam estimuladas a melhorias semelhantes.
Houveram dificuldades culturais normais de uma empresa com algumas características de
uma empresa familiar (apesar de ser uma grande empresa), além de algumas dificuldades
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operacionais e técnicas. Porém, com a determinação e eficácia na implementação das
mudanças, elas foram adequadamente tratadas.
REFERÊNCIAS
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