“DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...Cultura organizacional, cultura dominante, cultura deseada. INTRODUCCIÓN. Tanto desde los planteamientos teóricos como desde los resultados

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

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“DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. CASO: COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD, CD. DE DURANGO, Y CD.

DE GÓMEZ PALACIO, DURANGO”. Dr. Francisco M. Villarreal Solís *, Dra. María Deyanira Villarreal Solís**,

Dr. José Gerardo Ignacio Gómez Romero*** Facultad de Economía, Contaduría y Administración

Universidad Juárez del Estado de Durango *Tel: 618-825-61-09, Email: [email protected]

**Tel: 618-825-61-09, Email: [email protected] ***Teléfono: 618-129-42-23, E-mail: [email protected]

Resumen. Las organizaciones enfrentan situaciones complejas tanto en el ambiente interno como en el entorno. Una parte importante de este complicado escenario es la cultura, por lo que el reconocimiento de su influencia la convierte en un tema obligado en los estudios que aborden el fenómeno organizativo. La cultura se puede apreciar desde diferentes niveles como pueden ser nacional, regional, local etc., por lo que es sencillo determinar que las organizaciones son un reflejo del contexto con el que se interrelacionan; por ello para comprender el comportamiento de las organizaciones en relación a la ciencia de la administración, se tiene la cultura organizacional. Los objetivos de investigación del presente estudio son: diagnosticar los diferentes tipos de cultura organizacional que presenta la Comisión Federal de Electricidad en la Ciudad del mismo nombre, y en la ciudad de Gómez Palacio Durango, en sus directivos y personal operativo; y determinar su cultura dominante, y también identificar la cultura deseada o preferida. Para recabar la información se utilizó el cuestionario basado en el IDCO, siglas de “Instrumento para el Diagnóstico de la Cultura Organizacional”, el cual tiene sus fundamentos en el modelo de Cameron y Quinn (2006). Los hallazgos muestran que en ambos contextos geográficos, las culturas dominantes son la de mercado y la jerárquica. En cuanto a las culturas deseadas, se destacan la de clan y la adhocrática. PALABRA CLAVE: Cultura organizacional, cultura dominante, cultura deseada. INTRODUCCIÓN. Tanto desde los planteamientos teóricos como desde los resultados empíricos, se señala la importancia de considerar a las características o elementos fundamentales de la cultura, para ayudar a comprender e interpretar al fenómeno organizativo, por lo que en la actualidad, para dirigir con éxito una organización, ya sea del ramo industrial, comercial o de servicios, se le debe de considerar tomado en cuenta desde sus conceptos más amplios como lo es la cultura global y nacional, hasta una de sus manifestaciones más específicas como es la cultura organizacional.

Por otro lado, la Comisión Federal de Electricidad (CFE) es una institución de servicio de energía eléctrica, con presencia en todos los estados de la Republica Mexicana, que ocupa el 4 lugar de

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Capítulo 7 – Administración pública

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las empresas más importantes de México (Ranking de las 500 empresas más importantes de México, 2010), parte fundamental del bienestar individual y colectivo de la sociedad mexicana. El elemento más importante de la misión de una institución como la CFE, es asegurar el servicio de energía eléctrica en condiciones de cantidad, calidad y precio, lo que representa comprometer el esfuerzo de sus trabajadores tanto en forma individual como colectiva para optimizar la utilización de su infraestructura física, comercial y de recursos humanos.

Cabe mencionar, que en cualquier organización antes de decidir una forma de intervención orientada al cambio, es importante de acuerdo con Cameron y Quinn (2006), conocer, analizar e interpretar las características de la cultura que comparten los miembros de la organización, como uno de los factores explicativos de su situación actual, para poder entonces de ser necesario, promover una nueva cultura que la ayude en sus procesos de adaptación a un ambiente en permanente cambio.

El instrumento utilizado para diagnosticar la cultura organizacional en la presente investigación es el propuesto por Cameron y Quinn (2006), basado en el Modelo de Valores de Competencia (MVC). Dicho modelo muestra las características dominantes de la cultura organizacional enfocadas a la competitividad, resaltando cuatro tipos culturales principales: clan, adhocrática, de mercado, y jerárquica. Cabe mencionar que este diagnóstico se realiza en dos etapas, la primera se refiere al estado actual de la cultura en la organización y la segunda a como las personas desearían que fuera la cultura organizacional.

A continuación se presentan los objetivos de investigación, así como la justificación del estudio.

Objetivos de Investigación:

• Identificar y analizar las características de la cultura organizacional que se presenta en la CFE Zona Durango y en su Área de Control Norte, ubicada geográficamente en la ciudad de Gómez Palacio Durango.

• Determinar si se manifiesta un tipo de cultura dominante.

• Establecer las características de la cultura deseada.

Justificación: La cultura en las organizaciones, es un factor que se debe de administrar, sin perder de vista su complejidad ni características, por lo que resulta oportuna la opinión de Kutnowski (2007), al manifestar que en términos de los intereses profundos de toda organización, tales como sustentabilidad, integración virtuosa con el contexto o razón de ser, resulta clara la existencia de culturas mejores y peores, convenientes e inconvenientes, y las posibilidades de transformarlas para bien suelen ser acotadas, porque la persistencia es uno de sus atributos principales.

Considerando lo anterior, en la organización sujeto de esta investigación, se han implementado en distintas etapas, diferentes estrategias encaminadas a impactar la calidad del servicio que presta, lamentablemente el resultado no siempre ha sido óptimo y/o duradero, por lo que el diagnostico de la cultura de la organización y el análisis de sus componentes característicos, es un buen punto de partida para plantear formas de intervención en las que se promueva una cultura que allane el camino hacia la asertividad en la práctica organizacional, por lo que el presente estudio queda plenamente justificado.


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REVISIÓN DE LITERATURA De acuerdo con Thevenet (1992), la cultura de la organización está integrada a la cultura del medio, considerando para eso el contexto nacional, regional y local, resultando fácil comprender que las organizaciones son un reflejo de su entorno cultural, al que alimentan y del que se alimentan en un proceso de constante dinámica, por lo que, ningún estudio que aborde la problemática organizacional estará completo sin considerar como parte fundamental a la cultura.

Para la mayoría de los autores, existen dos enfoques diferentes al abordar el estudio de la cultura en las organizaciones: por un lado se tiene el enfoque sociológico que concibe a las organizaciones como poseedoras de una cultura y por otro lado el enfoque antropológico a partir del cual se conciben éstas como culturas (Cameron y Quinn, 2006). En el presente estudio se considera el enfoque sociológico que considera a las organizaciones como poseedoras de una cultura individual y por tanto con características propias (Cameron y Quinn, 2006).

Tratar de definir y medir la cultura, es una tarea sumamente compleja, ya que posee diferentes significados. Este tema ha sido estudiado a partir de diferentes perspectivas, intentando siempre una mayor comprensión, por lo que con el paso del tiempo se llegó a aceptor una definición bastante general: la cultura es la suma de los comportamientos atribuidos al ser humano y de los objetos materiales que forman parte integral de estos comportamientos. Así, caerían en su dominio, entre otras cosas, el lenguaje, las ideas, las técnicas, los objetos de arte, las ceremonias y los rituales, etc. (Yacuzzi y Pan, 2008).

Con respecto a la naturaleza de la cultura, es preciso destacar que ésta posee características distintivas que conforman su naturaleza y definen su importancia: la cultura es intangible, sin embargo se puede percibir a través de sus expresiones, es decir, los artefactos visibles que son consecuencia de ésta y también ayudan a interpretarla, por medio de inferencias con base en éstas manifestaciones (Daft, 1998), las que también se aprecian en sus ritos y ceremonias, que representan a la cultura en acción (Deal y Kennedy, 2000). La cultura posee una naturaleza conservadora, sin embargo cambia de tiempo en tiempo y de sitio en sitio, como particularidad de la conducta social humana, lo que le imprime cierto dinamismo (Schiller, 1993). La cultura se aprende y se trasmite por lo cual, tanto la imitación como la educación, son elementos uniformadores de la vida social es decir, de los aspectos que conforman a la cultura (López-Rosado, 1996).

Otras importantes características de la cultura son las señaladas por Warnier (2001), quien destaca su singularidad, ya que está geográfica o socialmente localizada, puede ser expresada, es factor de identificación y diferenciación, factor de orientación para sus actores, y se transmite en función del contexto histórico. En este sentido, resulta interesante señalar las diferencias de las dos principales ciudades del estado de Durango –Durango capital y Gómez Palacio- , por ser los lugares en los cuales se realizó el estudio, ya que tienen características muy distintas, las cuales no se limitan a la ubicación geográfica y a los antecedentes históricos distintos, sino que de acuerdo con Palacios (2005), mientras que en la comarca lagunera goza de una economía abierta, la ciudad de Durango se caracteriza por una economía cerrada, en donde priva la desconfianza.

En las siguientes líneas, se presentan las bases teóricas vinculados a la cultura en los que se basa este estudio; desde sus conceptos más amplios como la cultura global o nacional hasta una de sus manifestaciones más específicas como es la cultura empresarial.

En el estudio y análisis de la cultura organizacional, es indispensable considerar la influencia de la cultura desde un ámbito global, nacional y regional. La cultura moldea a los habitantes de las


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regiones y los países, por lo que sus tradiciones, valores, costumbres y por tanto su comportamiento, varían de un lugar a otro, lo que de acuerdo con Rodríguez y Ramírez (2004), influye en las conductas laborales, es decir en la cultura de las organizaciones. Acorde con estos conceptos resultan interesantes los hallazgos de Ülle (2009), al encontrar las conexiones entre la responsabilidad social de las organizaciones y la cultura organizacional en diferentes países, obteniendo resultados en donde predominan los tipos de cultura similares en los países con similares históricos, antecedentes culturales y/o económicos.

La cultura de una nación influye de modo determinante en las culturas particulares y en la de los miembros de éstas, pues de acuerdo con lo expuesto por Fei y Chang (citados por Foster, 1980), el individuo acepta las premisas básicas de su cultura, lo que a su vez determina la conducta de un pueblo. Ante estos planteamientos Foster (1980), concluye que los miembros de una nación comparten una serie de orientaciones cognoscitivas; una comprensión e interpretación del mundo que los rodea y que les proporciona las premisas y postulados básicos que guían su conducta. Estas premisas son explícitas algunas y ocultas en el inconsciente otras, pero siempre juegan un papel protagónico, continuando con este planteamiento, el autor destaca que muchos de los problemas de desarrollo que se enfrentan en el mundo actual surgen del hecho de que las premisas que tradicionalmente han guiado el comportamiento de muchas sociedades, resultan actualmente una guía pobre para la estrategia de la vida contemporánea.

Los citados planteamientos ayudan a entender la complejidad de un cambio cultural en la organización, la cual se ve influenciada no solo por las características culturales del medio, el cual de acuerdo con Erez y Gati (2004), influyen en los niveles en los que se manifiesta la cultura, sino por las culturas de los grupos y las de los individuos que la integran.

En este orden de ideas, es importante considerar el contexto cultural e identidad mexicana por sus repercusiones en las organizaciones nacionales. México comparte con el resto de Latinoamérica, un pasado histórico sumamente complejo en el cual, de acuerdo con Béjar-Navarro (1994, p.44), se destaca la conquista; aspecto que explica las similitudes de algunos rasgos distintivos de su cultura como idioma, religión y algunas de sus costumbres, que en conjunto contribuyen a dar forma a lo que se denomina “carácter nacional”. Los rasgos culturales del mexicano se manifiestan en el trabajo, tanto en la administración pública como en la iniciativa privada, que a la vez se encuentra inmersa en la cultura nacional, aspecto que ha motivado un gran número de estudios durante los últimos años (Villarreal, 2009).

En las organizaciones mexicanas hay una fuerte lucha por el poder por lo que el trabajo colaborativo e interdepartamental es poco frecuente, ya que las áreas de trabajo se convierten en feudos, que buscan resaltar el logro individual (Andrade, citado por Rodríguez y Ramírez, 2004). Por otro lado, Kras (2000) menciona a la religión como un elemento característico de las organizaciones mexicanas, en las que la religión preponderante es la católica, manifestándose mediante artefactos claramente visibles en el sitio de trabajo como imágenes religiosas o altares, o bien en aspectos tales como procesiones, bendiciones de recintos y celebración de festividades religiosas.

En cuanto a la percepción que el trabajador guarda de sí mismo y ante los otros, de acuerdo con Vargas (2003), se percibe como un ser limitado en su compromiso ante el trabajo, la innovación y la participación, mientras que la organización mexicana, se percibe como un sistema cerrado en abierto rechazo a influencias de trabajador y sindicato, alejada de procesos innovadores y cambios, cercana a la desconfianza con un rígido control sobre las tareas y actitudes del


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trabajador así como rivalidad en el centro de trabajo, en donde se genera un consenso basado en la coerción.

Esta situación resulta consistente con lo descrito por Rodríguez y Ramírez (2004), acerca de la paradoja del mexicano, al tener sentido de clan, pero no sentido de equipo, situación que se explica con las connotaciones psicológicas de uno y otro, ya que mientras que en el primero hay afecto, seguridad y aceptación, en el segundo hay sentido de eficiencia y colaboración.

Cultura organizacional. Es preciso mencionar que, al igual que el concepto de cultura, existe una variedad de percepciones de la cultura organizacional. De acuerdo con Schein (1990), esta diversidad de enfoques se debe a que la cultura se encuentra en la intersección de algunas ciencias sociales reflejando por ello la influencia de estas disciplinas, especialmente de la antropología, la sociología, la psicología social y la conducta organizacional, entendiéndose que la cultura se contempla como algo que se comparte, que se transmite y que moldea el comportamiento de las personas y sus actividades, se trasmite a través de los valores, y se produce en sistemas de creencias y actitudes por medio del comportamiento.

El término de cultura organizacional, en su acepción más amplia, conforme a lo expuesto por Díez-Gutiérrez (2004), entra en la literatura académica con el artículo On studing organizacional cultures, cuyo autor Pettigrew, publicó en el año de 1979 en la revista Administrative Science Quarterly. El concepto surge de acuerdo con Alabar y Portuondo (2004) en la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliara la compresión de la realidad de las organizaciones y poder distinguir las variables que revelaran la diferencia manifiesta entre excelencia y mediocridad, encontrándose las raíces de este paradigma en los estudios de Mayo (1933) y Barnard (1938) en los años 30, de Peters y Waterman (1982) y de Schein, (1988), (1980), en los años 80, motivados estos últimos por fenómenos tales como el milagro japonés, el crecimiento económico e industrial de otros países asiáticos y los éxitos de algunas grandes empresas norteamericanas.

En el presente trabajo, se asume la definición presentada por Cameron y Quinn (2006):

La cultura organizacional incluye los valores comunes, las memorias colectivas, y las definiciones presentes en la organización. Ésta representa “como son las cosas por ahí”, refleja la ideología prevaleciente que la gente lleva en su cabeza, da un sentido de identidad a los miembros de la organización, provee guías no escritas ni habladas de cómo desenvolverse dentro de la organización y potencializa la estabilidad del sistema social que las personas experimentan. Maanen, citado en Cameron y Quinn (2006).

Con respecto a la importancia de la cultura para la organización, la literatura documenta un buen número de fracasos en los intentos de cambio organizacional planeado, ante lo cual, diversos estudios señalan que la razón más frecuentemente dada, por las cual se dieron las fallas, fue el descuido de la cultura organizacional, es decir, la falla al cambiar la cultura organizacional condeno los demás cambios organizacionales iniciados (Caldwell, 1994; CSC Index, 1994; Gross, Pascale, y Athos, 1993; Kotter y Heskett, 1992, citados en Cameron, Quinn, 2006).

En Latinoamérica, estos aspectos también han suscitado interés, de acuerdo con Méndez-Álvarez (2006), ya que la aplicación de tecnologías de gestión, tales como servicio al cliente, calidad total, reingeniería y otras que en la década de los años 80`s y 90`s, no fueron del todo exitosas, habiéndose contado más los fracasos que los éxitos, lo que ha llevado a los consultores y a los


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empresarios a preguntarse continuamente cuales son las causas de este hecho, siendo atribuidas en gran parte, a las características de la cultura.

Modelo de Valores de Competencia (MVC) de Robert Cameron y Kim Quinn. Como la cultura organizacional es extremadamente amplia e inclusiva en su alcance, es prácticamente imposible incluir cada factor relevante al diagnosticarla y evaluarla. Cada vez, se puede agregar un elemento más, el cual se considera importante. Por lo tanto, para determinar las dimensiones más importantes en las que se debe enfocar, es importante utilizar un sistema subyacente, un fundamento teórico que pueda limitar y enfocar la búsqueda de las dimensiones culturales claves.

Los cuatro tipos de cultura organizacional que identifica el MVC son la cultura del clan, adhocrática, de mercado y jerárquica. Como se puede observar en la figura 1 cada uno de los cuadrantes de ésta, identifica una de las culturas presentadas en e MVC. Cabe señalar que el nombre de estos cuadrantes no fue seleccionado al azar. Tienen respaldo en investigaciones académicas que explican cómo, a través del tiempo, los diferentes valores de las organizaciones se asocian con diferentes formas de organización.

También se descubrió que los cuatro cuadrantes que emergieron de este análisis, concuerda de manera precisa con las principales formas de organización que se han desarrollado en la ciencia organizacional. De igual manera coincide con las teorías de administración relacionadas al éxito organizacional, calidad organizacional, roles de liderazgo y habilidades de administración (Cameron, Quinn, 2006).

Figura 1. Modelo de Valores de Competencia, Cameron y Quinn (2006).

Fuente: Adaptado de Diagnosing and changing Organizational Culture, based on competing values ramework, Kim E. Cameron y Robert E. Quinn (2006).

La cultura organizacional jerárquica. La cultura organizacional compatible con esta forma se caracteriza como un lugar formalizado y estructurado para trabajar. Los procedimientos gobiernan lo que la gente hace. Los líderes efectivos son buenos coordinadores y organizadores.

Flexibilidad y Discreción

Enf

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tegr

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nfoque Externo y Diferenciación

CLAN

ADHOCRATICA

JERÁRQUICA

MERCADO


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Tiene mucha importancia el mantener una eficiencia impecable en la organización. Lo que se espera a largo plazo es: estabilidad, predictibilidad y eficiencia.

La cultura organizacional de mercado. Los supuestos básicos de una cultura de mercado son que el ambiente externo no es benigno, si no hostil, los clientes son quisquillosos y les interesa el valor, la organización está en el negocio de incrementar su posición competitiva y la tarea más importante de los administradores es llevar a la organización a la productividad, resultados y beneficios.

La cultura organizacional de clan. Algunos supuestos básicos de la cultura de clan son: que el ambiente puede manejarse de mejor manera a través de equipos de trabajo y el desarrollo del los trabajadores, los clientes son vistos mas como compañeros, la organización esta en el trabajo de desarrollar un ambiente de trabajo “humano” y la tarea más importante de los administradores es el de potencializar a los empleados y facilitar su participación, compromiso y lealtad.

La cultura organizacional adhocrática. Los supuestos básicos de este tipo de cultura son que la innovación y las iniciativas pioneras llevarán al éxito organizacional, estas organizaciones se encuentran en su mayoría en el negocio de desarrollar nuevos productos y servicios y preparados para el futuro, y la tarea principal de los administradores es apresurar el emprendimiento, la creatividad y las actividades “al filo de la navaja”. También se asume que la adaptabilidad y la innovación son las nuevas fuentes de rendimientos, dando énfasis en la creación de una visión de futuro, una anarquía organizada y una imaginación disciplinada.

La necesidad de administrar la cultura organizacional. ¿Qué diferencia existe de las empresas extraordinariamente exitosas de las demás?, el elemento clave en cada caso es algo poco tangible, poco evidente, pero más importante y poderoso que la estrategia, la presencia en el mercado y la tecnología o cualquier otro factor “aparentemente” más importante. La característica más sobresaliente de estas compañías, la ventaja competitiva más poderosa, el factor más importante que ellas han resaltado y potencializado como ingrediente de su éxito, es su cultura organizacional (Cameron, Quinn, 2006).

Es indudable que aspectos como características del contexto, estrategia, tecnología y demás factores que influyen en el logro organizacional son importantes, el desarrollo de una cultura funcional y única también lo es. De acuerdo con Vilchez (2004), la cultura como cualquier otro recurso es susceptible de ser planificada para asegurar su éxito, ya que el compromiso social, valor componente de la cultura empresarial, está ganando terreno como estrategia de diferenciación.

Los cambios en el patrón cultural de una organización pueden llegar a ser radicales como es el caso del tránsito de un tipo de cultura tipo jerárquica hacia la cultura tipo adhocrática, opuestas en cuanto a sus características Kulvinskienė y Seminogava (2009).

Características de la cultura organizacional a través del tiempo, hasta llegar a una organización madura. Según lo plantean Cameron y Quinn (2006) las organizaciones maduras tienen características muy diferentes de las organizaciones pequeñas y/o nuevas. En investigaciones de estos autores aplicando el MVC, descubrieron que las organizaciones nuevas y/o pequeñas tienden a desarrollar un patrón predecible de cambio en su cultura organizacional.

Este patrón inicia en las primeras etapas del ciclo de vida organizacional, en cual éstas tienden a ser dominadas por el cuadrante adhocrático, esto es, sin una estructura formal y caracterizada por un alto nivel emprendimiento. Conforme avanza el tiempo, este tipo de cultura (adhocrática) se


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complementa con una orientación hacia la cultura tipo clan, integrándose un sentimiento de familia.

Al darse el crecimiento de la organización nace una crisis potencial, eventualmente ésta se encuentra ante la necesidad de enfatizar en la estructura y estandarizar los procesos con el fin de controlar la expansión de responsabilidades. Se necesita orden y previsibilidad, es aquí entonces cuando se da un cambio a la cultura jerárquica, la orientación a la cultura jerárquica no viene sola, comúnmente es acompañada por un enfoque paralelo hacía la cultura de mercado – competitividad, logro de resultados y un énfasis hacia las relaciones externas. Este nuevo enfoque complementa un cambio de un control impersonal y formal hacía adentro de la organización, con un enfoque hacía el cliente y competitivo hacía el exterior de la organización.

Metodología Se desarrolló un estudio descriptivo, que de acuerdo con Hernandez, Fernández y Baptista (2004), pretende medir o recoger información sobre los conceptos o variables considerados, pudiendo integrar las mediciones o información de cada variable o concepto para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés, además es transversal por que la información que recabó, correspondió a un momento determinado, se consideró “ex post facto”, ya que de acuerdo con Arias (1998), sólo se midió lo existente por lo que a partir de ello, es que se llegó a ciertas conclusiones y por último es no experimental pues no se intentó reproducir ningún resultado bajo condiciones controladas.

Se decidió trabajar bajo la modalidad de estudio de caso considerando las características especiales de la organización, como el hecho de ser la única entidad facultada para generar y comercializar energía eléctrica en el país, por lo que tiene representación en todas las entidades federativas.

Considerando el propósito de la presente investigación, y de acuerdo con Castillo (2005), los estudios de caso en la modalidad descriptiva son una forma única de capturar información acerca de la conducta humana por varias razones, como que los estudios de caso se enfocan hacia un solo individuo o cosa (sea, por ejemplo, una persona o un distrito escolar, institución), lo que permite un examen y escrutinio muy de cerca y la recopilación de una gran cantidad de datos detallados.

Unidad de observación. Para efectos del presente estudio la unidad de observación son los miembros que laboran en la CFE tanto en la Zona Durango, ubicada en la Ciudad de Durango, con 313 empleados, como en el área de control norte, ubicado en la Ciudad de Gómez Palacio, Durango, con 74 empleados, para un total de 387 encuestados, por lo que se llevó a cabo un censo en ambos casos. Es importante destacar que el análisis de los datos considera la separación geográfica, de acuerdo con los objetivos planteados en este estudio.

Método empleado. El método y las herramientas que se utilizaron para llevar a cabo el presente estudio son cuantitativos.

Recolección de datos. Para recabar la información se utilizó el cuestionario basado en el IDCO siglas de “organizacional cultural assessment instrument”, (instrumento para la valoración de la cultura organizacional), el cual tiene sus fundamentos en el modelo de valores de competencia desarrollado por Cameron y Quinn (2006)

Variables. Considerando los objetivos: “Identificar y analizar las características de los diferentes tipos de cultura organizacional que se presenta en la CFE Zona Durango”, “Determinar si se


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manifiesta un tipo de cultura dominante tanto en los trabajadores, como en el personal directivo”, la variable dependiente es el tipo de cultura organizacional, y las variables independientes son las seis dimensiones a partir de las cuales se evalúa cada tipo de cultura y que se describen a continuación:

1. Características dominantes. Esta se refiere a como es la organización en general y que la diferencia de otras.

2. Administración de personal. Esta dimensión se refiere al estilo que caracteriza como son tratados los miembros de la organización y como es el ambiente de trabajo.

3. Liderazgo organizacional. Referido a las características del líder que influyen en toda la organización.

4. Amalgama Organizacional. Este tema se refiere al “pegamento” de la organización o los mecanismos que la mantienen unida.

5. Énfasis en la Estrategia. Define cuales son las áreas críticas que precisan la orientación de la estrategia de la organización.

6. Criterios de Éxito. Señala cómo se determina la victoria en la organización, así como lo que se recompensa y celebra.

Para la ponderación de cada tipo de cultura organizacional se solicitó a los encuestados que dividieran 100 puntos entre 4 alternativas (A, B, C y D), dándole un mayor puntaje a la alternativa que consideren sea más similar a su situación organizacional actual, esta escala es conocida como escala ipsativa, misma que se explicará más adelante..

El cuestionario está integrado por 48 preguntas en donde se obtiene las características del constructo “cultura organizacional” y como se observa en la tabla 14, la primera pregunta en todos los casos evalúa la cultura de clan, la segunda pregunta el tipo de cultura adhocrática, la tercera pregunta a la cultura de mercado y por último la cuarta pregunta a la cultura jerárquica.

Fiabilidad y validez. Hair, (2004) indica que la fiabilidad se entiende como el grado de consistencia entre las medidas de una variable, mientras la validación es la medida en la que una escala o conjunto de medidas representa con precisión el concepto de interés. Por supuesto que para considerar que el IDCO es útil, se debe tener la confianza de que es, tanto fiable como válido. Se debe contar con evidencia de que caracteriza, lo que dice que caracteriza (la cultura organizacional) y que lo hace cada vez que se utiliza el instrumento.

En este sentido Yeung, Brockbank y Ulrich (1991), proveyeron evidencia de la fiabilidad del IDCO en su estudio realizado a 10,300 ejecutivos de 1,064 negocios. Estos negocios incluyen muchas de las corporaciones de la lista de las 500 de Fortune. Los autores constatan que las características de las culturas que los ejecutivos de cada organización identificaron seguían el mismo patrón, además coincidían con las características de las culturas organizacionales que el IDCO identifica (Clan, mercado, jerárquica y adhocrática), en el caso de este estudio el coeficiente de fiabilidad fue de 0.78.

De igual manera, se encontró el caso de Zammuto y Krakower (1991) (citados en Cameron y Quinn 2006), quienes usaron este instrumento para investigar la cultura de instituciones de educación superior, donde incluyeron administrativos y directivos alcanzando coeficientes de fiabilidad de .82 para la cultura de clan, .83 para la de adhocracia, .78 para la de mercado, y .67 para la de jerarquía.


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Por lo que respecta a investigaciones de cultura organizacional realizadas en Durango, específicamente a la industria forestal, se puede citar a Villarreal (2009), donde se aplicó dicho instrumento a 57 empresas. Después de procesada la información en el software SPSS 12.0 y bajo la prueba de α de Cronbach se obtuvo como resultado un coeficiente de fiabilidad de .878.

En cuanto a la validez de un instrumento de medición, ésta se refiere al grado en que el fenómeno de estudio que supuestamente se va a medir, es medido. Enfocando lo anterior a la presente investigación y planteándolo en forma de un cuestionamiento se tiene, ¿El presente instrumento realmente mide cuatro tipos de cultura organizacional?

En relación a lo anterior, Cameron y Freeman (1991, citados en Cameron, Quinn, 2006), produjeron evidencia de la validez del IDCO en su estudio de cultura organizacional aplicado a 334 instituciones educativas de nivel superior. De 12 a 20 individuos respondieron el IDCO en cada institución, para tener un gran total de 3,406 participantes en el estudio.

Los autores mencionan que ninguna organización se caracterizó por un solo tipo de cultura organizacional, pero en la mayoría de las instituciones saltaron a la luz culturas dominantes. La cultura que apareció más frecuentemente fue la de Clan, y la que menos apareció fue la de mercado. Un total de 236 instituciones tenían culturas congruentes (esto es, un tipo de cultura dominaba la mayoría de los aspectos de la organización), mientras que 98 presentaron culturas incongruentes (el tipo de cultura no fue consistente con varios aspectos de la organización).

Dentro de la misma investigación, se encontró evidencia de la validez del IDCO cuando se relacionó el tipo de cultura con el dominio de la efectividad en el cual las organizaciones eran destacadas, la estructura, y la estrategia empleada. Las instituciones que tenían el tipo de cultura de clan eran más efectivas en los dominios del desempeño relacionado con la moral, satisfacción, comunicación y apoyo, todos atributos consistentes con los valores de la cultura de clan.

También se encontró que las instituciones que tenían una cultura tipo adhocrática eran más efectivas en dominios de desempeño relacionados a la adaptación, apertura de sistemas, innovación y un conocimiento al filo de la navaja, todos estos atributos consistentes con la cultura adhocrática. En relación a las instituciones que tenían cultura organizacional de mercado, fueron más efectivos en los dominios de desempeño relacionados a su habilidad a adquirir los recursos necesarios tales como ingresos, bienes, proyección institucional, etc., Todos ellos atributos consistentes con la cultura de mercado. Las instituciones con cultura jerárquica, no sobresalieron en ninguno de los dominios de desempeño.

En opinión de autores como Quinn y Spreitzer (1991), Yeung, Brocknank y Ulrico (1991), (citados todos por Cameron y Quinn, 2006 p.160), la escala más común es la tipo Likert, la cual también se puede utilizar para evaluar el tipo de cultura organizacional con este instrumento, pero, Cameron y Quinn (2006, p.160) recomiendan la escala ipsativa para evaluar el IDCO tomando en cuenta tanto las ventajas y como las desventajas de este tipo de escala.

En este punto es preciso retomar la escala utilizada para ponderar el IDCO, se debe mencionar que existen dos escalas para medir la cultura organizacional por medio de la utilización del IDCO: la Likert y la ipsativa. La primera puede usar una escala de 1 a 5, ó 1 a 7, ranqueado del grado más fuerte al más débil; mientras la escala ipsativa al dividir 100 puntos en los cuatros tipos de cultura organizacional, permite, según Cameron y Quinn (2006, p. 160) diferenciar más que la Likert, la realidad cultural que existe actualmente dentro de una organización, lo cual está inmerso en los objetivos de la presente investigación.


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A pesar que Cameron y Quinn (2006, p. 160) manifiestan la imposibilidad de realizar análisis estadísticos por medio de la escala ipsativa, la recomiendan para evaluar el IDCO tomando en cuenta tanto las ventajas y como las desventajas de este tipo de escala, y más aún, cuando en esta investigación sólo se desea identificar la cultura dominante dentro del objeto de estudio.

Dentro de las ventajas, se tiene que establece y diferencia la particularidad cultural existente en las organizaciones. Lo que resulta en puntuaciones más diferenciadas. Otra más es que los encuestados son forzados a identificar las compensaciones culturales que actualmente existen en su organización.

En relación a las desventajas, la escala ipsativa, no produce respuestas independientes. La respuesta a la alternativa A en la pregunta 1, esta relacionada a la respuesta B de la misma pregunta y a su vez las respuestas C y D, ya que el total debe dar de 100. Y como se mencionó anteriormente en la escala likert, cada pregunta es independiente, ya que comúnmente se califican en una escala del 1 al 5 o del 1 al 7, en un rango que va desde lo que se parece “muchísimo” hasta lo que no se parece “nada”.

En base a lo anterior se puede tener la certeza científica sobre la fiabilidad y la validez del IDCO; aspectos que hacen de éste un instrumento válido y a la vez confiable, pues como mencionan Cameron y Quinn (2006, p. 153) “afortunadamente, el instrumento ha sido usado por numerosos investigadores en estudios de muchos tipos de organizaciones. Varios de estos estudios proveen evidencia de la fiabilidad y la validez del instrumento y su aprobación”. Por consiguiente se puede tener la seguridad de que el IDCO caracteriza cuatro tipos de cultura organizacional y lo hace cada vez que se aplica.

Procedimiento. Para el levantamiento de encuestas, se solicitó autorización a los responsables de cada proceso: Superintendente Zona Distribución, Superintendente Zona Transmisión y Jefe de Subárea de Control de la CFE Zona Durango, y del Área Norte en Gómez Palacio. Igualmente, se solicito el apoyo y colaboración al secretario general de la sección 51 del SUTERM. Para la adecuación del IDCO, se realizó una prueba piloto aplicándolo a 28 y a 8 personas, respectivamente, la cual proporcionó suficiente información para modificar el instrumento, que luego se aplicó por segunda vez a las mismas personas las cuales ya no manifestaron dudas en cuanto a la comprensión del mismo, por lo que se consideró que las preguntas estaban planteadas en una forma comprensible para los encuestados.

Debido a la naturaleza del servicio que brinda la CFE, el cual en algunas de sus áreas no se puede desatender de manera imprevista, se negoció con cada jefe de departamento la agenda más apropiada para realizar el estudio con su respectivo personal, Encontrando una gran disposición tanto de los jefes como del personal que labora en la CFE. Finalmente, se lograron aplicar 293 y 66 encuestas en Durango y Gómez Palacio, respectivamente.

Una vez obtenidas las encuestas, se realizó una tabla en el programa excel 2007, con un tamaño de de 359 columnas por 24 renglones. Las 359 columnas se relacionan con el igual número de encuestas levantadas, y los 24 renglones se agruparon en seis grupos de 4 renglones, cada grupo contendría la información de los puntajes relacionados con las seis variables (características dominantes, administración de personal, liderazgo Organizacional, amalgama organizacional, énfasis en la estrategia y criterios de éxito) y de los cuatro ítems de los cuales constan la evaluación de estas seis variables.


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¿Cómo se evalúa el IDCO? En primer término, se registrarán el promedio de las respuestas de cada alternativa (A, B, C y D) para las columna “Ahora” en la tabla que se presenta en el Anexo 2, se sumaran y se obtendrá el promedio. Lo mismo se realizará con las respuestas de la columna “Deseada”.

Cada una de las alternativas A, B, C y D, se refiere a un tipo de cultura organizacional. La puntuación de la alternativa A representa la cultura tipo clan. La alternativa B representa la cultura adhocrática. La alternativa C representa la cultura de mercado. Y la alternativa D representa la cultura jerárquica.

Es ahora, que se puede obtener el perfil de la cultura organizacional actual y deseada de la CFE Durango, en una gráfica como la de la figura 2.

Figura 2: Perfiles de Cultura Organizacional.

Fuente: Adaptado de Diagnosing and changing Organizational Culture, based on competing values framework, Kim E. Cameron y Robert E. Quinn (2006).

Resultados Cultura organizacional actual. A continuación se realiza un análisis comparativo de cómo es y

cómo se desearía que fuera la cultura organizacional en estas dos entidades de la CFE ubicadas

en el estado de Durango.

Cultura organizacional actual del personal y directivos de la CFE Zona Durango y de la CFE Área de Control Norte. De la observación comparativa de la entidades de la CFE denominadas Zona Durango y Área de Control ambas de estado de Durango, se obtiene en el caso del personal en el estado actual, dos culturas dominantes para las dos organizaciones, teniendo como base la puntuación obtenida y presentada en el anexo 9, para el personal de la CFE Zona Durango la cultura de mercado destaca con un 28.04 seguida de la cultura jerárquica con 27.23, con respecto a la cultura de clan y adhocrática se obtuvo una puntuación de 23.31 y 21.04 respectivamente.


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Por lo que respecta a la CFE Área de Control, se tiene que la cultura de mercado sobresale con 26.64, seguida de la jerárquica con 25.3, con respecto a la cultura adhocrática y clan que tiene 24.17 y 23.94 respectivamente.

Se establece entonces que en los dos organismos de la CFE se tienen como culturas actuales dominantes las culturas de mercado y jerárquica, se anexa la figura 3 para su ilustración.

CFE Zona Durango CFE Área de Control Norte

Figura 3: Perfiles de la cultura organizacional actual del personal de CFE Zona Durango y CFE Área de Control Norte.

Fuente: Elaboración propia (Octubre de 2010).

En el caso de los directivos, se observa al igual que en el caso del personal dos culturas dominantes actuales, teniendo como base la puntuación obtenida y presentada en el anexo 10, para los directivos de CFE Zona Durango la cultura de mercado destaca con un 29.58 seguida de la cultura jerárquica con 26.52, con respecto a la cultura de clan y adhocrática se obtuvo una puntuación de 23.28 y 20.63 respectivamente.

En cuanto a los directivos de CFE Área de Control, se tiene que la cultura de mercado sobresale con 28.33, seguida de la jerárquica con 26.06, con respecto a la cultura de clan y adhocrática que tienen 23.09 y 22.52 respectivamente, se anexa la figura 4 para su ilustración.

Por lo que tanto para el personal como para los directivos de CFE Zona Durango y CFE Área de Control Norte se tienen como culturas actuales dominantes las culturas de mercado y jerárquica.


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Figura 4: Perfiles de la cultura organizacional actual de los directivos de CFE Zona Durango y CFE Área de Control Norte


Cultura organizacional deseada del personal y directivos de la CFE Zona Durango y de la CFE Área de Control Norte. Por lo que respecta a la comparación de la cultura organizacional deseada de la CFE Zona Durango y CFE Área de Control, se obtiene que en el deseo del personal de la CFE Zona Durango, teniendo como base la puntuación obtenida y presentada en el anexo 9, la cultura de clan destaca con un 28.66 seguida de la cultura de mercado con 24.08, con respecto a la cultura adhocrática y jerárquica se obtuvo una puntuación de 23.71 y 23.56 respectivamente, de los datos obtenidos se observa que la cultura de clan se posiciona como la más deseada, aunque la cultura adhocrática es además de la cultura de clan la que incrementa su valor del estado actual al anhelado no logra situarse en el segundo lugar de deseo.

Con relación a la CFE Área de Control, se tiene que la cultura de mercado obtiene 27.67, seguida de la adhocrática con 27.63, con respecto a la cultura de clan jerárquica se tiene 26.42 y 18.28 respectivamente, de estos resultados se observa que las culturas de clan y adhocrática son las que más se incrementan del estado actual al anhelado, más la cultura de clan aun con su incremento no logra colocarse por encima de la cultura de mercado la cual se mantiene como la más dominante tanto para el estado actual como para el deseado.

Se establece entonces que en los dos organismos de CFE se tienen diferentes culturas deseadas dominantes, siendo la cultura de clan para la CFE Zona Durango la más anhelada, y las culturas de mercado, adhocrática y clan para la CFE Área de Control, se anexa la figura 5 para su ilustración.


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Figura 5: Perfiles de la cultura organizacional deseada del personal de CFE Zona Durango y CFE Área de Control Norte


En cuanto al contraste de la cultura organizacional deseada de los directivos de la CFE Zona Durango y CFE Área de Control, se obtiene que en el anhelo de los directivos de la CFE Zona Durango, teniendo como base la puntuación obtenida y presentada en el anexo 10, la cultura de clan destaca con un 30.62 seguida de la cultura adhocrática con 26.09, con respecto a la cultura de mercado y jerárquica se obtuvo una puntuación de 24.13 y 19.16 respectivamente, de los datos obtenidos se observa que se tiene dos culturas deseadas dominantes siendo la cultura de clan y la adhocrática, estas dos culturas son las únicas que incrementan su valor del estado actual al anhelado.

Con relación a la CFE Área de Control, se tiene que la cultura de clan obtiene 27.83, seguida de la de mercado con 25.52, con respecto a la cultura adhocrática y jerárquica se tiene 25.16 y 22.5 respectivamente, de estos resultados se observa que las culturas de clan y la de mercado son las que se presentan como las más deseadas en el caso de los directivos.

Se establece entonces que en los dos organismos de CFE para el caso de los directivos se tiene como a la cultura de clan como la más deseada, seguida de la adhocrática en el caso de la CFE Zona Durango y las culturas de mercado y adhocrática para la CFE Área de Control Norte, se anexa la figura 6 para su ilustración.


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Figura 6: Perfiles de la cultura organizacional deseada de los directivos de CFE Zona Durango y CFE Área de Control Norte


Desplazamiento de la cultura organizacional actual a la deseada del personal y directivos de la CFE Zona Durango y de la CFE Área de Control Norte. Con el propósito de explicar gráficamente el cambio requerido de las culturas actuales a las deseadas, la figura 7 muestra los perfiles actuales y deseados sobrepuestos en los cuales se puede comparar la tendencia cultural que el personal de la CFE Zona Durango y CFE Área de Control Norte requieren.

Para el caso del personal de CFE Zona Durango, como se menciono anteriormente se observa que mientras la cultura de clan y adhocrática aumentan en su puntuación del estado actual al estado deseado, las culturas jerárquica y de mercado decrecen en su puntuación del estado actual al deseado.

En el caso del personal de la CFE Área de Control Norte, se puede observar que las culturas de clan, adhocrática y de mercado aumentan su puntuación del estado actual al deseado y la cultura jerárquica es la única que decrece en el anhelo del personal.

La interpretación para el caso de los directivos de la CFE Zona Durango es la misma que para el personal, en la figura 8 se observa que mientras la cultura de clan y adhocrática aumentan en su puntuación del estado actual al estado deseado, las culturas de mercado y jerárquica decrecen en su anhelo. El caso de directivos de la CFE Área de Control Norte, es el mismo que el del personal y directivos de CFE Zona Durango ya que como se observa las culturas de clan y adhocrática aumentan en su puntuación del estado actual al estado deseado, mientras que las culturas de mercado y jerárquica decrecen en su anhelo.


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Figura 7: Perfiles de la cultura organizacional actual y deseada del personal de CFE Zona Durango y CFE Área de Control Norte



Figura 8: Perfiles de la cultura organizacional actual y deseada de los directivos de CFE Zona Durango y CFE Área de Control Norte


De lo anterior se deduce que la CFE Área de Control Norte al igual que CFE Zona Durango son organizaciones maduras en donde el cambio organizacional también ocurre pero con un patrón menos predecible y este debe ser administrado de manera consciente, su actuar se rige más por lo que sucede al interior de estas al estar altamente controladas y reguladas, firmemente integradas, con múltiples niveles jerárquicos, que por la influencia que ejerce el medio exterior en ellas. En estas organizaciones se sigue valorando la cultura cohesiva tipo clan así como también una cultura de innovación como la adhocrática.

CONCLUSIONES Según los planteamientos teóricos expuestos, se puede concluir que la cultura organizacional es un sistema de fundamental existencia dentro de las organizaciones, el cual brinda un


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direccionamiento a todos los empleados de la misma, ya sea compartiendo significados, valores, creencias, ideas e información. Ésta establece también la forma como los empleados piensan y actúan dentro de su puesto de trabajo, generando un clima de confianza, cooperación y ayuda mutua.

Se encontró que el manejo de la cultura organizacional no debe ser gestionado únicamente por los directivos, sino que cada trabajador de la institución debe estar inmerso en dicha cultura para que del mismo modo cada departamento o área de la organización fomente la gestión bajo un control de las autoridades pertinentes.

En este contexto, resultó de mucha utilidad investigar el impacto de la cultura organizacional de la CFE en las dos principales Ciudades del Estado de Durango, pues permitió conocer qué elementos y dimensiones son clave en el diseño de una estrategia de cambio organizacional, además de que los resultados pueden ser utilizados para desarrollar una capacidad de adaptación paulatina de la organización y para que el factor clave de éxito se centre en la persona, en una Institución donde la ventaja competitiva es el conocimiento, la experiencia y los recursos humanos altamente calificados. Consideraciones de suma importancia y soporte en la eficiencia de la organización en virtud de la envergadura de los servicios que presta.

Por lo anterior, se puede concluir que una vez que se llevó a cabo el diagnóstico de la cultura de la CFE, ésta requiere un cambio en su forma de vivir; y tal como se consideró en el inicio del presente trabajo, la cultura es uno más de los recursos con los que cuentan las organizaciones, por lo que es susceptible de mejorar, de manejarse, de liderarse, en resumidas cuentas de administrarse.

Una aportación de esta investigación, es el sentar las bases para iniciar un cambio en la CFE Durango, y este cambio no significa “ablandar” las normas, sino planificar una reorientación considerando en el énfasis de aquellos rasgos

de las culturas de clan y adhocrática, que aparecen en el diagnostico de la cultura deseada, que provoquen un cambio en las culturas de mercado y jerárquicas (dominantes actuales de la CFE Zona Durango), con la finalidad de que coadyuven como base un proceso de intervención. Estas recomendaciones están basadas en el MVC de Cameron y Quinn (2006), señalando del mismo modo que estos aspectos se deberán considerar al momento de definir los cambios en la orientación estratégica, los cuales se han de llevar a cabo en forma por demás cuidadosa.

Del mismo modo, es importante destacar que de los tipos de cultura considerados, se puede afirmar que ninguno es por sí mismo negativo o positivo, lo que si ocurre es que no sean los adecuados para el momento que vive la organización y que por tanto como es el caso que nos ocupa, ésta se encuentre en condiciones de tomar las medidas necesarias para hacer los ajustes pertinentes, después de realizar un diagnostico.

Otra aportación es considerar que las organizaciones como la CFE Durango, al estar en proceso de cambio, se deben convertir en organizaciones que flexibilicen en mayor grado sus procesos administrativos buscando mayor dinamismo y capacidad de respuesta, generando servicios con la calidad que demanden sus clientes. Sin embargo, no deben descuidar la importancia de la cultura como una herramienta que bien manejada por la alta dirección, facilita el cambio, valorando más la relación del trabajador con la organización, facilitando que éstos dirijan su desarrollo de carrera laboral, lo cual sin duda impacta en un mejor clima en la organización.


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Debe ser un ideal, aún cuando se sabe de la dificultad para ser alcanzado, el tener bien definidos los aspectos culturales que se deberán reorientar en busca de un adecuado balance; tareas que se deben integrar a las que ya son cotidianas en la organización, siempre buscando que mediante el compromiso se genere bienestar que ayude a la cimentación de una organización sana y adaptable, lo cual necesariamente se reflejará en la situación personal de sus miembros y consecuentemente en el servicio que se presta a la comunidad.

Este trabajo debe servir para comenzar una serie de trabajos donde se diagnostique de igual manera, la cultura en otros estados del país, dentro de la misma CFE, con el propósito de obtener una visión integral de la misma. Referencias

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“DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...Cultura organizacional, cultura dominante, cultura deseada. INTRODUCCIÓN. Tanto desde los planteamientos teóricos como desde los resultados