Anticiperen op Het Nieuwe Werkenfiles.vastgoedbibliotheek.nl/Server/getfile.aspx?file=docs/mre/11/... · Door de opkomst van Het Nieuwe Werken is duidelijk een verschuiving waar te

Anticiperen op Het Nieuwe Werken

Een kwalitatief onderzoek vanuit het perspectief van vastgoedbeleggers

Masterproof M.A. van Kampen MRE jaargang 2009-2011

Colofon

Titel: Anticiperen op Het Nieuw Werken Een kwalitatief onderzoek vanuit het perspectief van vastgoedbeleggers Auteur: Dhr. M.A. van Kampen. Opleiding: Amsterdam School of Real Estate, Master of Real Estate ASRE begeleider: Dhr. dr. H. Veldman 2e beoordelaar: Dhr. drs. B. van der Gijp MRE Plaats en datum: Hoofddorp, 15 oktober 2012

Vertrouwelijkheid: Openbaar

Masterproof MRE 2009 – 2011 M.A. van Kampen

Anticiperen op Het Nieuwe Werken Pagina II


Anticiperen op Het Nieuwe Werken Pagina III

‘We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them’

-Albert Einstein-


Anticiperen op Het Nieuwe Werken Pagina IV

Voorwoord

Voor u ligt de Masterproof welke de afronding is van de opleiding Master of Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate. Na een intensieve periode van colleges volgen, tentamens maken, onderzoekscases uitwerken, papers schrijven, hard studeren en twee geweldige studiereizen te hebben ervaren vindt nu letterlijk de proef op de som plaats. Tijdens de zoektocht naar een onderwerp voor mijn Masterproof stuitte ik in november 2010 op “De week van Het Nieuwe Werken”. Deze veelgehoorde kreet staat synoniem voor een andere wijze van werken, buiten de traditionele kaders en borduurt voort op de term flexwerken zoals in de jaren negentig van de vorige eeuw veel is gebruikt. Maar wat houdt Het Nieuwe Werken nu precies in? En welke impact heeft dit Nieuwe Werken voor de vastgoedpraktijk in het algemeen en voor vastgoedbeleggers in het segment kantoren in het bijzonder. Deze twee vragen brachten mij tot het verder uitdiepen van de achterliggende materie, het opstellen van een plan van aanpak tot uiteindelijk een bouwplan voor verder onderzoek.

In mijn werk als accountmanager bij vastgoedmanagementorganisatie MVGM kom ik in aanraking met uiteenlopend kantoorvastgoed, diverse beleggers en nog meer verschillende huurders met elk hun eigen wensen en eisen ten aanzien van huisvesting. Door de opkomst van Het Nieuwe Werken is duidelijk een verschuiving waar te nemen in het gebruik van- en de vraag naar kantoorruimte. Op basis van deze waarnemingen in het voortraject is het idee ontstaan om vanuit de theorie een managementtool te ontwikkelen die handvaten biedt voor Propertymanagers, Assetmanagers en Portefeuillemanagers. Deze Masterproof beoogt een managementtool te ontwikkelen vanuit de theorie om vervolgens deze te toetsen middels empirisch onderzoek, zowel door middel van het afnemen van een enquête als door een meervoudige casestudy. Vervolgens wordt hier een conclusie aan verbonden aangevuld met aanbevelingen ten behoeve van de institutionele belegger en de vastgoedmanagementorganisatie.

Ik wil hierbij alle respondenten hartelijk bedanken voor hun medewerking aan de tijdsintensieve enquête en tevens de informanten die ik heb mogen interviewen ten behoeve van de meervoudige casestudy. Tevens wil ik mijn begeleider Hans Veldman bedanken voor de prettige samenwerking en de motiverende feedback. Dit laatste kon ik goed gebruiken, telkens nadat ik mijn beoordeelde concepten retour kreeg.

Daarnaast wil ik zowel mijn werkgever MVGM als mijn voormalig werkgever Actys bedanken voor de mogelijkheid tot het volgen van deze opleiding. En ten slotte Gaby, bedankt voor je eindeloze geduld!

Ik wens u veel leesplezier,

(Hoofddorp, 15 oktober 2012)

Marc van Kampen


Anticiperen op Het Nieuwe Werken Pagina V

Inhoud

Voorwoord IV

1 Inleiding 1

1.1 Aanleiding 1

1.2 Doel 2

1.3 Centrale vraag en deelvragen 2

1.4 Afbakening 2

1.5 Onderzoeksopzet 3

1.6 Leeswijzer 4

2 Nederlandse Kantorenbeleggingsmarkt 5

2.1 Inleiding 5

2.2 De Nederlandse kantorenmarkt 5

2.2.1 Voorraadstructuur kantorenmarkt 5

2.2.2 Vraagstructuur kantorenmarkt 6

2.2.3 Aanbodstructuur kantorenmarkt 7

2.2.4 Leegstand kantorenmarkt 7

2.3 Macro-, Meso- en Micro ontwikkelingen kantorenmarkt 9

2.3.1 Macro 9

2.3.2 Meso 10

2.3.3 Micro 10

2.4 Vastgoedmanagementniveaus 11

2.4.1 Strategisch niveau 12

2.4.2 Tactisch niveau 12

2.4.3 Operationeel niveau 12

2.5 Focus per vastgoedmanagementniveau 13

2.6 Conclusie 13

3 Huisvestingsconcepten kantoren 15

3.1 Inleiding 15

3.2 Segmentatie gebruikers 15

3.3 Traditionele huisvestingsconcepten 16

3.4 Het Oude Werken 16

3.5 Nieuwe huisvestingsconcepten 17

3.6 Het Nieuwe Werken 17

3.7 Drijvende krachten achter Het Nieuwe Werken 18

3.8 Vraaggerichte kantoorhuisvesting 20

3.9 Analyse-inventarisatie 21

3.10 Confrontatie interne- en externe elementen 22

3.11 Conclusie 24

4 Empirische toets 25

4.1 Inleiding 25

4.2 Hypothesen 25

4.3 Enquête 26

4.3.1 Selectiecriteria respondenten 26

4.3.2 Validiteit 27

4.4 Analyse hypothesen 27

4.5 Conclusie 33

5 Casestudy 34

5.1 Inleiding 34


Anticiperen op Het Nieuwe Werken Pagina VI

5.2 Doel van de Casestudy 34

5.2.1 Ontsluiting van bronnen 34

5.2.2 Toetsingscriteria Casestudy 35

5.2.3 Validiteit 35

5.3 Het traditionele kantoor 35

5.4 Het innovatieve kantoor met toepassing van het “Nieuwe Werken” 36

5.5 Analyse en confrontatie casestudy’s traditioneel versus innovatief 36

5.5.1 Algemeen 37

5.5.2 Portefeuillemanagement 44

5.5.3 Assetmanagement 49

5.5.4 Propertymanagement 52

5.6 Conclusie 58

6 Conclusies en aanbevelingen 60

6.1 Inleiding 60

6.2 Conclusie en samenvatting 60

6.3 Aanbevelingen 67

6.4 Reflectie 68

Literatuurlijst 69

Bijlage I Hoofdstuk 2 72

Bijlage II Omvattende lijst van locatiefactoren 80

Bijlage III Hoofdstuk 3 82

Bijlage IV Analyse-inventarisatie 84

Bijlage V Respondenten enquête 86

Bijlage VI Begeleidende tekst verstuurd aan respondenten van de enquête 88

Bijlage VII Enquête 89

Bijlage VIII Casestudy 119

Bijlage IX Uitwerking interviews casestudy 126

Anticiperen op Het Nieuwe Werken Pagina 1

1 Inleiding

In dit eerste hoofdstuk wordt de aanleiding tot dit onderzoek besproken. Daarnaast komen de doelen vraagstelling aan bod. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk volgt een leeswijzer voor de rest van dit onderzoek.

Er is een verschuiving waar te nemen van het traditionele gebruik van kantoorruimte naar een ander gebruik hiervan door middel van nieuwe huisvestingsconcepten, dit naar aanleiding van Het Nieuwe Werken, hierna HNW genoemd. De Nederlandse institutionele belegger in direct kantoorvastgoed wordt hiermee geconfronteerd door een afname van de vraag naar kantoorruimte en een andere behoefte van de gebruiker van deze kantoorruimte.

Dat de Nederlandse institutionele kantorenbelegger hierop moet anticiperen is evident, echter op welke wijze en in welke mate dat dient te geschieden is niet eenduidig en concreet. De vraag rijst nu op welke wijze deze vastgoedbeleggers, op strategisch- (Portefeuillemanagement), tactisch- (Assetmanagement) en operationeel niveau (Propertymanagement), op een effectieve wijze kunnen inspelen op een verandering van het gebruik van vierkante meters kantoorruimte. Door middel van het inzichtelijk krijgen van enerzijds het huidige aanbod van kantoorruimte en anderzijds de diverse verschuivingen in het gebruik (vraagzijde) van kantoorruimte wordt een kader geschetst. Op basis van dit kader worden vervolgens tools aangereikt welke worden getoetst in de praktijk. Deze tools kan de institutionele vastgoedbelegger, op de voornoemde diverse managementniveaus, uiteindelijk gebruiken om op deze ontwikkeling te kunnen anticiperen.

1.1 Aanleiding

Het zogenaamde Nieuwe Werken heeft reeds zijn intrede gedaan in Nederland en de publieke discussie hierover is inmiddels in volle gang. Door de opkomst van nieuwe communicatietechnologieën, zoals onder andere internet, video conferencing en het gebruik van tabledcomputers en smartphones is informatie altijd binnen handbereik en is de noodzaak van mensen om elkaar fysiek te ontmoeten in een zakelijke omgeving niet altijd meer aanwezig. Door werknemers flexibel te laten werken, mede door gebruikmaking van deze nieuwe technologieën, kan men op elke willekeurige plek werken, zoals bijvoorbeeld in de auto, thuis of bij klanten. Grote organisaties, zoals onder andere KPN, Microsoft, Google, Interpolis, Cap Gemini en het Rijk (RGD), hebben inmiddels HNW toegepast in hun bedrijfsfilosofie. Door dit Nieuwe Werken verandert het klassieke kantoor langzaam in een ontmoetingsplaats. Dit heeft grote impact op het aantal vierkante meters aan gehuurd kantooroppervlak. Qua traditionele huisvestingsconcepten zijn onder andere te onderscheiden het cellenkantoor, het groepskantoor en de kantoortuin. Onder nieuwe huisvestingsconcepten worden het combinatiekantoor, de flexibele werkplek en het hotelkantoor geschaard. Er zijn een aantal specifieke kenmerken die HNW typeren. Deze kenmerken zijn: • plaatsen tijdsonafhankelijk werken; • taakgericht werken; • het delen van informatie; • beoordeling op aanwezigheid in plaats van beoordeling op resultaat; • de verandering van de functie van het kantoor naar een ontmoetingsplek. Als gevolg van HNW is in toenemende mate sprake van veranderingen in de functies en in het ruimtegebruik van kantoorhuisvesting. De Nederlandse kantoorvoorraad bedraagt zo’n 48 miljoen m². Ongeveer 14 % van de totale voorraad bestaat uit leegstand, een absoluut metrage van circa 6,8 miljoen m², waarvan circa 4 miljoen m² structurele leegstand betreft. Nu HNW door steeds meer grote, maar ook kleine, organisaties wordt omarmt is de verwachting dat in de (nabije) toekomst het structureel overschot aan vierkante meters kantoorruimte behoorlijk toeneemt. Nederlandse institutionele vastgoedbeleggers hebben grote belangen opgebouwd in onder andere direct kantoorvastgoed. Deze belangen dienen uiteenlopende doelen, zoals bijvoorbeeld het kunnen voldoen aan toekomstige verplichtingen in het geval van pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen als ook de opbouw van vermogen ten behoeve van aandeelhouders of participanten in beleggingsfondsen. Een worst-case scenario als bijvoorbeeld het verdwijnen van 70% van het huidige verhuurde kantooroppervlak, zoals gesteld door Projectinrichter OCS te Den Bosch (managersonline.nl 2010), zou desastreus zijn voor de economie in het algemeen en voor de doelstellingen van voornoemde institutionele beleggers in het bijzonder.



1.2 Doel

Het bovenstaande werpt de vraag op hoe vastgoedbeleggers de invloed van HNW kunnen plaatsen en vervolgens kunnen meten. De doelstelling van dit onderzoek, welke van kwalitatieve aard is, betreft een theoretische analyse van het gebruik van kantoorruimte in Nederland afgezet tegen het huidige aanbod kantoorruimte in eigendom van vastgoedbeleggers in het licht van HNW, bezien vanuit het perspectief van de vastgoedbelegger in direct kantoorvastgoed. Het containerbegrip HNW wordt gedefinieerd en geplaatst in een vastgoedcontext. Op basis hiervan wordt vervolgens een tool ontwikkeld om een vastgoedportefeuille te analyseren met betrekking tot HNW. Deze tool wordt getoetst door middel van methodetriangulatie. Als tussenstap wordt de theoretische onderbouwing empirisch getoetst en verfijnt door middel van een enquête, waarna deze wordt gevolgd door een tweetal praktijkcases van enerzijds een organisatie die HNW heeft toegepast en anderzijds een organisatie welke HNW niet heeft toegepast. Afsluitend volgen de conclusie, samenvatting en aanbevelingen. Dit onderzoek moet uiteindelijk leiden tot inzage in de ontwikkelingen van het gebruik van kantoorruimte in Nederland en door middel van een managementtool handvaten geven aan de verschillende managementlagen van de institutionele vastgoedbelegger waardoor effectiever kan worden geanticipeerd op dergelijke ontwikkelingen. Het onderzoek sluit aan bij het doel en de geformuleerde BRIK kernwaarden (Betrokken, Resultaatgericht, Innovatief, Kwaliteit) van mijn werkgever MVGM vastgoedmanagement om in Nederland, door middel van haar kennis, inzichten en marktinformatie in te spelen teneinde voor het beste resultaat voor haar opdrachtgevers zorg te dragen.

1.3 Centrale vraag en deelvragen

De centrale vraag van dit onderzoek luidt:

Hoe kan de institutionele vastgoedbelegger op strategisch, tactisch en operationeel niveau inspelen op de

gewijzigde gebruikersbehoefte als gevolg van Het Nieuwe Werken?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het nodig meer inzicht te krijgen in wat het begrip HNW inhoudt en wat de relatie van dit algemene begrip tot vastgoed is. Enerzijds is het in dit kader relevant om inzage te krijgen op welke wijze de vastgoedmarkt in Nederland is ingedeeld en anderzijds hoe de huidige ontwikkelingen in het gebruik van kantoorruimte de vastgoedbeleggingsmarkt raakt. Het onderzoekstraject is onderverdeeld in een beschrijvend deel, een explorerend deel en een toetsend deel. De navolgende meer specifieke gecategoriseerde deelvragen worden in de loop van het verdere onderzoek beantwoord:

Beschrijvend:

1. Hoe ziet de structuur van de Nederlandse kantorenbeleggingsmarkt eruit op geaggregeerd niveau? 2. welke relevante macro-, meso- en micro-economische ontwikkelingen zijn er waar te nemen in relatie tot het

beleggen in kantoorvastgoed? 3. Welke verschillende soorten management zijn te onderscheiden bij het beleggen in direct kantoorvastgoed

en waar dient elk vastgoedmanagementniveau zich op te focussen? 4. Op welke wijze is de markt van kantoorgebruikers te segmenteren? 5. Welke specifieke traditionele- en nieuwe kantoorhuisvestingsconcepten zijn er te onderscheiden? 6. Wat wordt verstaan onder HNW? 7. Waar is de huidige vraag van de gebruiker van kantoorruimte op geënt? 8. Welke interne en externe elementen zijn relevant voor een SWOT-analyse op objectniveau?

Explorerend: 9. Wat zijn de belangrijke succes- en faalfactoren voor vastgoedbeleggers per managementlaag om in te

kunnen spelen op HNW? Toetsend:

10. Kan de vastgoedbelegger met de geselecteerde managementinstrumenten op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau inspelen op HNW?

1.4 Afbakening

In dit onderzoek is een afbakening gehanteerd welke als volgt te omschrijven is: 1 Het onderzoek richt zich uitsluitend op de Nederlandse beleggingsmarkt in direct vastgoed. 2 Het vastgoedsegment waar dit onderzoek zich op richt betreft het segment kantoren. 3 In het kader van de toegankelijkheid van informatie worden alleen de institutionele beleggers betrokken in dit

onderzoek.



4 Het uitgangspunt is het vervaardigen, verfijnen en toetsen in de praktijk van een managementtool voor vastgoedbeleggers per managementlaag.

5 De verschillende managementlagen die aan de orde komen zijn: portefeuillemanagement, assetmanagement en propertymanagement.

1.5 Onderzoeksopzet

Het onderzoek is kwalitatief van aard en heeft een vierledig karakter, te weten: 1. een literatuurstudie (beschrijvend); 2. een empirische toets (deel 1) in de vorm van een enquête (explorerend); 3. een empirische toets (deel 2) in de vorm van een casestudy (toetsend); 4. conclusie en aanbevelingen.

Ter voorbereiding en voor een beter inzicht in het onderwerp zijn drie inleidende interviews gehouden met vertegenwoordigers van respectievelijk Microsoft, ABN AMRO en Rietmeijer Huisvestingsadviseurs. De uitwerkingen van deze interviews zijn bijgevoegd als bijlage X (gespreksverslagen 7 tot en met 9). Het eerste gedeelte van deze master thesis betreft een beschrijvende literatuurstudie door middel van deskresearch waarin de markt in direct kantoorvastgoed wordt geanalyseerd. Vervolgens bestaat de literatuurstudie uit een beschrijving van traditionele huisvestingsconcepten en nieuwe huisvestingsconcepten op het gebied van kantoorgebruik in Nederland, wordt het begrip HNW, en de drijvende krachten hierachter, gedefinieerd en wordt de huidige vraag naar kantoorruimte uiteengezet, zoals beïnvloed door de kenmerken van HNW. Het eerste deel sluit af met een analyse-inventarisatie op hoog abstractieniveau waarbij de in kaart gebrachte interne en externe elementen worden gerangschikt, gevolgd door een confrontatie. Deze confrontatie dient als opmaat naar de samen te stellen hypothesen. Het tweede gedeelte, de empirische toets, bestaat uit een explorerend gedeelte welke aanvangt door het samenstellen van een aantal hypothesen, gespecificeerd per managementniveau. De hypothesen zijn samengesteld op basis van de conclusies voortkomend uit de literatuurstudie. Deze hypothesen worden door middel van deelvragen geverifieerd en waarnodig aangepast door middel van een enquête welke afgenomen wordt onder een select gekozen groep respondenten welke werkzaam zijn als respectievelijk portefeuille-, asset- en propertymanager. Deel drie betreft een toetsend praktijkgedeelte van het onderzoek, welke het operationaliseren behelst van de in deel twee geverifieerde en verfijnde hypothesen. Door middel van falsificatie worden de hypothesen vervolgens getoetst. De falsificatie vindt plaats aan de hand van twee praktijkcases, een traditioneel kantoor en een innovatief kantoor, welke zoveel mogelijk van elkaar verschillen, teneinde een contrast hieruit te kunnen distilleren. Kern van deze praktijkcases vormen per object de separate interviews met de informanten op portefeuille-, asset- en property-management-niveau, aan wie de hypothesen worden voorgelegd. Aanvullend wordt ten behoeve van het traditionele kantoor een brainstormsessie gehouden waarbij vertegenwoordigers van het asset- en propertymanagement alsmede de gebruikers bij worden betrokken. Naar aanleiding van deze interviews en de brainstormsessie worden de, met betrekking tot de hypothesen, relevante statements als tussenstap getoetst met de theorie, waarna deze weerlegd worden of gehandhaafd blijven. De gehandhaafde statements dienen ter falsificatie van de hypothesen. In het vierde en afsluitende deel volgen de conclusie, samenvatting en aanbevelingen. Tevens zal een reflectie op het onderzoek worden uiteengezet. Het eindresultaat geeft een antwoord op de geformuleerde centrale vraag. Figuur 1, hiernavolgend weergegeven, geeft een schematisch overzicht van de opbouw van het onderzoek.



Figuur 1: Schematische opbouw van dit onderzoek

(eigen bewerking)

1.6 Leeswijzer

Deze Masterproof bestaat uit zes hoofdstukken. Het onderzoek is opgebouwd uit enerzijds een theoretisch- en anderzijds een praktisch deel. Hoofdstuk 2 behandelt de indeling van de Nederlandse institutionele kantorenbeleggersmarkt. Het onderzoek vangt aan met het schetsen van een theoretisch kader van de voorraad, vraag, aanbod en leegstandkarakteristieken van de markt. Vervolgens komen de macro-, meso- en micro ontwikkelingen van beleggen in dit vastgoedsegment aan de orde. Tevens komen de interne organisatorische aspecten van de institutionele vastgoedbelegger aan de orde, te weten de verschillende managementlagen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving van de diverse vraagstukken per managementlaag. Hoofdstuk 3 geeft een theoretische uiteenzetting van de diverse te onderscheiden huisvestingsconcepten welke gebruikers hanteren binnen kantoren, wordt HNW beschreven, alsmede de drijvende krachten achter HNW, en wordt een kader geschetst ten aanzien van de actuele vraag naar kantoorhuisvesting. Vervolgens worden door middel van een analyse-inventarisatie op hoog abstractieniveau de in kaart gebrachte interne en externe elementen gerangschikt, waarna de structuur van de Nederlandse kantorenmartk en de diverse schaalniveaus worden geconfronteerd met HNW en de drijvende krachten achter HNW. In hoofdstuk 4 vangt aan door middel van het samenstellen van tien deelhypothesen, op basis van de voorafgaande theoretische analyse. Deze deelhypothesen worden empirisch getoetst door middel van een enquête. De bevindingen naar aanleiding van de enquête worden gebruikt om de deelhypothesen verder aan te scherpen. Het hoofdstuk sluit af met een tiental geconcludeerde deelhypothesen gecategoriseerd per managementlaag, toegespitst op de institutionele vastgoedbelegger. Hoofdstuk 5 beschrijft een meervoudige vergelijkende casestudy, te weten enerzijds een traditioneel kantoorobject en anderzijds een innovatief kantoorobject. Afsluitend worden de gehandhaafde en verworpen deelhypothesen gepresenteerd. Ten slotte geeft hoofdstuk 6 de finale conclusies en samenvatting weer van het onderzoek, waarna deze master thesis wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen en een reflectie op het onderzoek.

H1 Inleiding

H2 Nederlandse

kantorenbeleggingsmarkt

H3 Huisvestingsconcepten kantoren

H4 Empirische toets door middel van een enquête

H6 Conclusies, aanbevelingen & reflectie

H5 Casestudy traditioneel versus innovatief

Input voor

hypothesen

Conclusie en

aanbevingen op basis

van hypothesen

Formuleren en

bijstellen hypothesen

Toetsen hypothesen

Deel I: Theoretisch kader= T

Literatuuronderzoek en interviews

Deel II: Empirische toets + Praktijkonderzoek (Verdere Exploratie en toetsing theoretisch kader) = P

Deel III: Conclusies & aanbevelingen = T + P = A (Eigen visie)



2 Nederlandse Kantorenbeleggingsmarkt

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de beleggingsmarkt van direct kantoorvastgoed beschreven. Voordat HNW uiteengezet wordt, is het essentieel dat eerst de markt waarbinnen HNW zich afspeelt wordt doorgrond. Zonder deze begripsbepaling blijft HNW in het luchtledige hangen. Als één van de fundamenten waarop een managementtool ontwikkeld kan worden zal vanuit een theoretisch perspectief de vraag- en aanbodstructuur van de kantorenmarkt aan de orde komen. Hierna komen de macro-, meso- en micro-economische ontwikkelingen aan de orde in relatie tot het beleggen in direct kantoorvastgoed. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een uiteenzetting van de diverse vastgoed-managementniveaus zoals gehanteerd door institutionele vastgoedbeleggers en de focus per managementniveau, gevolgd door een conclusie gebaseerd op de voornoemde paragraven. Ten aanzien van dit hoofdstuk is uitgebreid deskresearch gepleegd. De navolgende deelvragen worden in dit hoofdstuk beantwoord:

1: hoe ziet de structuur van de Nederlandse kantorenbeleggingsmarkt er op dit moment uit op geaggregeerd niveau? 2: welke relevante macro-, meso- en micro-economische ontwikkelingen zijn er waar te nemen in relatie tot het beleggen in kantoorvastgoed? 3: welke verschillende soorten management zijn te onderscheiden bij het beleggen in direct vastgoed en waar dient elk vastgoedmanagementniveau zich op te focussen?

2.2 De Nederlandse kantorenmarkt De Nederlandse kantorenmarkt laat zich niet makkelijk onder één noemer vangen. Er zijn verschillende functionele en geografische deelmarkten te onderscheiden, verschillende kantoortypen (qua omvang en indeling) al dan niet in combinatie met bedrijfsruimten, diverse gebruikers van kantoorruimte en verscheidende locaties met kantoren. De kantorenmarkt is één van de vier hoofdsegmenten voor gebruikers van de commercieel onroerendgoedmarkt. De overige drie segmenten zijn de bedrijfsruimtemarkt, de winkelmarkt en de woningmarkt. Naast voornoemde gebruikersmarkten wordt de vastgoedbeleggingsmarkt onderscheiden. In deze markt worden de verschillende typen vastgoed verhandeld door zowel institutionele als particuliere beleggers. De essentie van de kantorenmarkt is de vraag en het aanbod van ruimte om te werken. Gesteld wordt dat de belangrijkste motor achter de groei van de kantorenmarkt de transitie is die in Nederland heeft plaatsgevonden in de economie, namelijk een verschuiving van de basis die voornamelijk gebaseerd was op landbouw en industrie, naar een economie die grotendeels drijft op de diensteneconomie (Van der Gijp 2009, p. 8). Er blijkt een directe relatie te zijn tussen de ontwikkeling van de beroepsbevolking met de vraag naar kantoorruimte. Uit het onderzoek “Kijk op Kantoren”, verricht door onderzoeksinstituut NYFER in 2001, bleek dat de vraag naar kantoorruimte bijna volledig wordt bepaald door de werkgelegenheidsontwikkeling bij financiële instellingen, de zakelijke dienstverlening en het openbaar bestuur. De essentie van een kantoor is dat het de bedrijfsvoering van de desbetreffende gebruiker optimaal faciliteert. In de navolgende paragraven wordt de essentie van de kantorenmarkt verder uitgediept.

2.2.1 Voorraadstructuur kantorenmarkt De Nederlandse kantorenvoorraad is de afgelopen decennia sneller gegroeid dan de bevolking. Dit is gelegen in het feit dat de kantorenwerkgelegenheid sterk groeide door de overgang naar een diensteneconomie. De totale kantorenvoorraad in Nederland bedraagt 47.504.000 m² (DTZ Zadelhoff, medio 2011, p. 5), waarvan de voorraad kantoorruimte in gebruik 40.899.000 m² bedraagt. Van deze voorraad is 78 % voor het jaar 2000 gebouwd. De huidige kantorenvoorraad is niet evenredig over Nederland verdeeld. Het overgrote deel is in de Randstad gesitueerd, met name in de vier grote steden Amsterdam, Utrecht, Den Haag en Rotterdam en in de omgeving hiervan. De provincies Noord-Holland, Zuid-Holland en Utrecht zijn samen goed voor 64 % van de totale kantorenvoorraad in Nederland, te weten 30.424.000 m² kantoorruimte (Bak 2011, p. 15). Voor een grafisch overzicht wordt verwezen naar figuur 2 en 3 van bijlage I. De kantorenvoorraad kan men onder andere op landelijk niveau rangschikken naar locatietype, locatiekwaliteit en gebouwgrootte. In figuur 4, bijgevoegd in bijlage I, is de verdeling naar locatietype weergegeven . Hieruit is af te leiden dat vanaf 1999 het percentage kantoren in centrumlocaties en woonwijken is afgenomen ten gunste van kantoorruimte gesitueerd in kantorenwijken en bedrijfsterreinen. Hierbij moet vermeld worden dat er grote regionale verschillen zijn. Wat opvalt is dat het aandeel kantorenwijken het grootst is bij de satellietsteden.

Het aandeel is het grootst bij de satellietsteden, waar in het verleden in hoog tempo grote kantoorgebieden werden ontwikkeld. Bij de kleinere steden is het aandeel lager, aangezien het



aantal kantoren in deze plaatsen beperkt is en de kantoren hierdoor vaak solitair verspreid liggen over woonwijken of bedrijventerreinen (Van Dijk 2011, p. 35).

In figuur 5, zoals weergegeven in bijlage I, is de voorraad kantoorruimte naar gebouwgrootte gerangschikt. Geconstateerd kan worden dat het grootste percentage kantoren in te delen is in het segment kantoren met een oppervlak van 10.000 m² en meer. Deze categorie heeft de afgelopen jaren ook een groter aandeel in het geheel gekregen, namelijk 31 % in 2009, terwijl dit in 1999 nog 28 % was. Volgens Van der Gijp (2010) verandert de kantorenvoorraad fysiek door drie determinanten. Deze zijn:

nieuwbouw;

onttrekking:

verkantoring; Nieuwbouw

Nieuwbouw heeft van de drie bovengenoemde determinanten de meeste invloed op de wijziging van de fysieke kantorenvoorraad. Zoals in figuur 6 en figuur 7, opgenomen in bijlage I, is weergegeven is landelijk, in de periode 2001 tot en met 2010, in totaal 9.289.000 m² aan nieuwe kantoorruimte gerealiseerd. In 2012 neemt de verwachte oplevering van kantoorgebouwen voor de markt verder af tot circa 270.000 m² (Troostwijk 2011, p. 5). De NVB (Vereniging voor ontwikkelaars en bouwondernemers) stelt dat de kantorenmarkt jaarlijks circa 500.000 tot 1.000.000 m² aan nieuwbouw nodig heeft om zich te blijven verjongen (Van Dijk 2011, p. 12). De redenatie hierachter is de behoefte van de markt naar nieuwe, op de vraag afgestemde, kantoren en de beperkte economische levensduur van bestaande kantoren. Kantoren zijn onderhevig aan een verouderingsproces waardoor na verloop van tijd kwaliteitsverlies optreedt. Deze kantoren zakken af naar een lager kwaliteitssegment. Met name in de duurdere segmenten ontstaan hierdoor kwalitatieve tekorten en ontstaat er een urgente behoefte aan nieuwbouw (EIB 2012, p. 8). Onttrekking

De NVB geeft aan dat jaarlijks gemiddeld 1.000.000 tot 1.500.000 m² kantoorruimte aan de voorraad onttrokken dient te worden om de markt gezond te houden. Zoals in figuur 6 te zien worden onttrekkingen van een dergelijke omvang niet gehaald. Tussen de periode 2001 en 2009 is er jaarlijks gemiddeld slechts circa 104.000 m2 kantoorruimte aan de voorraad ontrokken. Opvallend is dat in 2010 het totaal aan onttrekkingen is gestegen naar 244.000 m2. Verkantoring

Op de totale kantorenvoorraad is het percentage verkantoring de afgelopen jaren verwaarloosbaar Resumerend is de kantorenvoorraad voor het overgrote deel ouder dan twaalf jaar, is er een duidelijke toename waar te nemen in het segment kantoren met een oppervlak van 10.000 m² en meer en blijft de verjonging van de voorraad achter op de behoefte vanuit de markt. De kantorenvoorraad is voornamelijk gesitueerd in de vier grote steden en vanaf 1999 is een verschuiving waar te nemen van kantoorlocaties van centra en woonwijken naar kantorenwijken en bedrijfsterreinen.

2.2.2 Vraagstructuur kantorenmarkt

De vraag naar kantoorruimte bedraagt in 2010 1.229.000 m². Dit betekent een daling van 3,15 % ten opzichte van 2009 (Bak 2011, p. 33). De vraag naar kantoorruimte in Nederland wordt bepaald door een aantal factoren. Van Gool e.a. (2007, p. 68) onderscheiden onder andere: Structureel:

groei van kantoorgebonden werkgelegenheid;

ondernemersvertrouwen;

ontwikkeling van de werkgelegenheid in de dienstensector;

regionale politiek;

aard van de bedrijvigheid;

aantrekkelijkheid van het marktgebied waarin de vraag wordt uitgeoefend;

ontwikkeling van het aantal vierkante meters per werknemer; Conjunctureel:

huur- en prijsniveaus en huursystemen (varkenscyclus). De vraag naar kantoorruimte is op te delen in twee elementen (EIB 2011, p 15). Enerzijds betreft de vraag van gebruikers in de kantorenmarkt een kwantitatief aspect, waarmee de absolute omvang van de kantorenvraag wordt



bedoeld. Anderzijds kan een kwalitatief aspect worden onderscheiden. Dit laatste aspect betreft de gebruikerswensen ten aanzien van de huisvesting. Op deze kwalitatieve vraag wordt in hoofdstuk 3 verder aandacht besteed. De kantoorgebonden werkgelegenheid, welke bepaald wordt door demografische en economische ontwikkelingen, heeft de afgelopen jaren een groei laten zien. Dit heeft zich echter niet vertaald in een toename van het gebruik van kantoorruimte. Het totale kantoorruimtegebruik, wat bepaald kan worden door het aantal kantoorbanen te vermenigvuldigen met het gemiddelde ruimtegebruik per werknemer (EIB 2010, p. 8) laat de laatste jaren een daling zien. Het EIB concludeert in haar rapport (2011, p. 56) dat het gemiddelde ruimtegebruik de afgelopen tien jaar constant is gebleven. Het EIB stelt in een rapport van latere datum dat HNW niet per definitie leidt tot minder ruimtegebruik. Er wordt dan wel bespaard op werkplekken, maar is weer meer behoefte aan andere ruimten, zoals vergaderruimten, concentratieplekken en andere verblijfs- en ontmoetingsruimten (EIB 2012, p. 21). Twynstra Gudde geeft, tegengesteld aan voornoemde conclusie van het EIB, aan dat het gemiddeld ruimtegebruik juist sterk krimpt, waarbij opvalt dat het gemiddeld ruimtegebruik bij organisaties welke HNW hebben geïmplementeerd het laagst is namelijk 17,3 m2 per persoon (REM 2010, p. 34). De structurele landelijke trend is tegenwoordig een toenemende vervangingsvraag in plaats van een uitbreidingsvraag. Er blijkt sprake te zijn van een verzadigde markt. De grotere gedateerde kantoren, gesitueerd in monofunctionele kantorenwijken worden verlaten voor aantrekkelijke en meer representatieve kantoren die meer aan de huidige wensen en eisen van de gebruiker voldoen. Deze conclusie is terug te vinden in het Nationaal Kantorenmarktonderzoek 2010 van Twynstra Gudde, waarin men tevens de verwachting uit dat de komende jaren er sprake zal zijn van een afname van het totale benodigde kantooroppervlak. Deze afname wordt versterkt door een efficiëntere manier van huisvesting. De vraag naar nieuwbouw van kantoren is overigens de laatste drie jaar, als gevolg van de economische teruggang en de kredietcrisis sterk gedaald. Frappant is dat deze ontwikkeling haaks staat op de huidige behoefte naar meer representatieve kantoren. Een ander gevolg van de kredietcrisis is een fysieke krimp voor veel bedrijven, met als resultaat overtollige bestaande kantoormeters.

2.2.3 Aanbodstructuur kantorenmarkt

Het landelijke aanbod van kantoorruimte bedraagt in 2010 6.749.000 m². Ten opzichte van het voorgaande jaar stijgt in 2010 het aanbod met 8,3% (Bak 2011, p. 43). Voor een grafisch overzicht wordt verwezen naar figuur 7 van bijlage I. Met name in Amsterdam is in de periode 2003 en 2005 het structurele aanbod explosief gestegen. Vanaf 2008 is wederom een forse stijging te constateren. Medio 2011 is er op landelijke schaal een structureel aanbod van 33% wat neerkomt op circa 2.600.000 m². Het aanbod van kantoorruimte in Nederland wordt bepaald door een aantal macro-economische factoren. Van Gool e.a. (2007, p. 69) onderscheiden onder andere:

marktvraag;

verwachte verhuur- en verkoopmogelijkheden;

verwachte huur- en waardeontwikkeling;

beschikbaarheid van bouwlocaties;

regionale politiek;

financieringsmogelijkheden;

gronden bouwkosten.

In figuur 9, bijgesloten in bijlage I, is een overzicht weergegeven van de gemeenten en regio’s met het grootste aanbod aan kantoorruimte. Hieruit valt af te leiden dat in absolute zin Amsterdam hier uitspringt met een aanbod van 1.063.240 m2. De gemeente Maarssen is relatief gezien koploper met een leegstandspercentage van bijna 33%.

2.2.4 Leegstand kantorenmarkt

Per 1 januari 2012 staat in Nederland 6.795.000 m2 kantoorruimte leeg, op een totale voorraad kantoorruimte van 48.195.000 m2. Dit betekent een leegstandspercentage van 14,1 %. Ultimo 2010 bedroeg de leegstand nog 13,9 % van de totale voorraad, wat een stijging van 0,6% is ten opzichte van 2009. De mismatch tussen de vraag en het aanbod van kantoorruimte resulteert, in perioden van een afnemende vraag, in toenemende leegstandscijfers. Op basis van de totale voorraad per 1 januari 2012, betekent dit een frictieleegstand van 2.409.750 m². De overige leegstand van 4.385.250 m² kan worden beschouwd als structurele overcapaciteit. Het EIB raamt de structurele leegstand op circa 4 miljoen m2. De huidige structurele leegstand is langdurig en zal tot 2020 bij ongewijzigd beleid maar weinig teruglopen (EIB 2010, p.5). Een structurele leegstand van 10% wordt als ongezond beschouwd en een leegstand-percentage van 20% wordt zelfs als uiterst ongezond voor de markt beschouwd. In onderstaande grafiek, figuur 10, is het verloop van de leegstaand vanaf 2002 tot en met 2011 als percentage van de voorraad weergegeven. Na een voorlopige recordleegstand van 13,8% van de totale voorraad in 2005 is, na een geleidelijke afname van de leegstand in de jaren die hier op volgden, ultimo 2011 een leegstandniveau van 14,1 % bereikt.



Figuur 10: Leegstand kantoren Nederland in % van de voorraad 2002-2011, per 31 december

(DTZ, vastgoedmonitor 2011, bewerkt)

De leegstand is overigens niet gelijkmatig verdeeld over de verschillende regio’s, locatiesegmenten en andere kwaliteitssegmenten. Binnen de regio’s is er sprake van grote verschillen tussen locatietypen en zijn er met name bij de minder aantrekkelijke formele monofunctionele kantoorlocaties, zoals kantorenwijken en bedrijventerreinen, en bij de weinig onderscheidende gebouwen forse leegstandpercentages te constateren door een gebrekkige vraag. De leegstand is duidelijk geringer bij aantrekkelijke en representatieve kantoren en op binnenstedelijke en op zichzelf staande, verspreide kantoren in woonwijken of in een buitengebieden. De leegstand is tevens wat sterker geconcentreerd in de lagere prijsklassen. Er wordt ook wel gesproken van een tweedeling in de markt (EIB 2010, pp. 7-8/ EIB 2012, p. 7). Langdurige leegstand van kantoren brengt negatieve effecten met zich mee. Het kan een negatieve uitstraling hebben op het vestigingsklimaat van een kantorenmarkt, de concurrentiepositie en het imago als aantrekkelijke kantoorlocatie verslechteren, en de leefbaarheid in en rond een kantoorlocatie aantasten. Veel projectontwikkelaars hebben als gevolg van de toenemende structurele leegstand hun nieuwbouwplannen geschrapt. Leegstand heeft een drukkend effect op het te behalen directe en indirecte rendement voor vastgoedbeleggers, echter bestaat er geen urgentie voor hen om het vastgoed af te waarderen. Tevens blijkt een actieve aanpak ten aanzien van de leegstand in de praktijk op belemmeringen te stuiten. Dit doet zich bijvoorbeeld voor in het geval van slechts gedeeltelijke leegstand en men nog een behoorlijk rendement behaald op de portefeuille of op het desbetreffende object. Vastgoedbeleggers worden geconfronteerd met een zogenaamd “prisoners” dilemma (EIB 2010, p. 26). Een voorbeeld hiervan is als een vastgoedeigenaar toch overstag gaat, besluit om het verlies te nemen en als eerste in het desbetreffende gebied het leegstaande object (gedeeltelijk) renoveert. Hierdoor wordt de kans vergroot dat de omliggende vastgoedeigenaren, of mee profiteren van de kwaliteitsverbetering van de locatie of een beoogde huurder wegkapen. Leegstand brengt echter wel het risico van degeneratie van het object en het risico van kraak met zich mee, met alle financiële gevolgen voor de belegger van dien.

Tegenwoordig vindt er een consolidatie- en concentratiegolf onder kantoorhuurders plaats waarbij organisaties van meerdere (regionale) vestigingen teruggaan naar een beperkter aantal vestigingen. Een recent voorbeeld hiervan is de Belastingdienst, die heeft aangekondigd landelijk terug te gaan van veertig naar achttien vestigingen (PropertyNL 2012). HNW heeft ook een versterkend effect op de leegstand. Men verwacht dat in de toekomst door dit fenomeen niet alleen kwantitatief minder kantoorruimte benodigd is, maar dat men ook kwalitatief andere eisen aan kantoorruimte zal gaan stellen. Een typerend voorbeeld hiervan is Cap Gemini welke, na de introductie van HNW, 30 % minder vierkante meters kantoorruimte nodig heeft. Met de verhuurder van het bestaande pand kon geen overeenstemming worden bereikt om de huurovereenkomst te verlengen, waarna veertig alternatieve bestaande locaties zijn bekeken. Echter bleek geen van deze objecten te voldoen aan de door Cap Gemini gestelde criteria zoals het benodigd vloeroppervlak, huurprijs, parkeermogelijkheden en/of aansluiting op openbaar vervoer, waarna besloten is voor nieuwbouw.



Wat het kwantitatieve effect is van HNW op de kantorenvoorraad is onder andere afhankelijk van het aantal organisaties dat HNW zal invoeren. Volgens het ING Economisch Bureau (2011, p. 4) kan HNW leiden tot een procentuele afname van kantoorruimte in gebruik van tussen de 10% en 48% in 2015. Bouwfonds REIM (2011, p. 3) verwacht de komende jaren dat HNW de vraag naar kantoorruimte op nationaal niveau negatief zal beïnvloeden met circa 6%, ABNAMRO stelt dat dit percentage 10% bedraagt (ABNAMRO 2010, p. 17). Een onderzoek van interieurarchitect en projectinrichter OCS Workplaces in 2010 geeft echter een krimpverwachting van de huidige kantorenvoorraad van 70% tot en met het jaar 2025. Geconcludeerd kan worden dat de kwantitatieve prognose sterk uiteenloopt en afhankelijk is van de structurele en conjuncturele variabelen die de vraag beïnvloeden.

2.3 Macro-, Meso- en Micro ontwikkelingen kantorenmarkt Algemene kenmerken van de Nederlandse commercieel onroerendgoedmarkt zijn dat deze de afgelopen decennia enerzijds in omvang is toegenomen en dat anderzijds de markt professioneler is geworden. Tevens kan gesteld worden dat deze markt meer een huurdersmarkt is geworden, in plaats van een eigenaar-gebruikersmarkt (van de Gijp 2010). Door de jaren heen veranderen de trends en daarmee de wensen en eisen van vastgoedgebruikers. Beleggers worden hierdoor geconfronteerd met een aantal ontwikkelingen die de variabelen welke van invloed zijn op kantorenmarkt direct en indirect beïnvloeden. Om de ontwikkelingen op de onroerend goed markt te kunnen duiden kan een onderscheid gemaakt worden tussen de diverse externe factoren op verschillende schaalniveaus. Deze schaalniveaus zijn te analyseren op macro- meso- en microniveau.

2.3.1 Macro

Op macro niveau kan de onroerendgoedmarkt geanalyseerd worden door middel van Het Vierkwadrantenmodel van Fisher (1992) en DiPasquale en Wheaton (1992) en DE STEP-methode. Het Vierkwadrantenmodel De werking van Het Vierkwadrantenmodel is grafisch weergegeven in figuur en tekstueel uiteengezet in bijlage I, onder het kopje “Macro”. Het model geeft weer hoe in de verschillende deelmarkten van de kantorenmarkt vraag en aanbod met elkaar in relatie staan. De variabelen van het model, te weten de huurprijs, de voorraad, de beleggingswaarde en de nieuwbouw brengen het model op lange termijn in evenwicht. Geconcludeerd kan worden dat de Nederlandse kantorenmarkt zich vanaf 2002 zich in een onevenwichtige situatie bevindt, dit omdat de opname van kantoorruimte aanzienlijk lager is dan het aanbod. Oorzaken van deze onevenwichtige situatie zijn dat de kantorenvoorraad zich niet aanpast aan de economische ontwikkelingen, de onttrekkingen zeer beperkt zijn, het stimulerende grondprijzenbeleid van de gemeenten en de voortdurende nieuwbouwproductie (Van Eijk 2011, p. 88). Hierdoor is er sprake van een situatie van structurele leegstand. Hieraan toegevoegd kan worden dat door een trendbreuk in de kantoorbehoefte ook in de toekomst vraagherstel achterwege blijft, zelfs als HNW en een steeds efficiënter ruimtegebruik hun top bereiken. De oorzaak hiervan is gelegen in de arbeidsmarkt. De werkgelegenheid zal als gevolg van demografische factoren naar verwachting structureel geen groei meer vertonen en mogelijk zelfs licht krimpen. De leegstand kan derhalve deze keer niet vanuit de vraag worden opgelost (EIB 2010, p. 35). DE STEP-methode Een tweede instrument om de onroerendgoedmarkt op macroniveau te duiden is door middel van DE STEP-methode. Op basis van deze methode kunnen de relevante Demografische, Ecologische, Sociaal-culturele, Technologische, Economische en Politieke factoren worden geanalyseerd. Rabobank/ FGH Bank hebben in 2009 de trends voor de totale vastgoedmarkt schematisch in kaart gebracht. Voor dit schematisch overzicht wordt verwezen naar figuur 12 van bijlage I. Rabobank/ FGH (2009) acht met name de demografische, economische en milieufactoren van groot belang. In bijlage I, onder het kopje “Macro” wordt tevens tekstueel een uiteenzetting gegeven van DE STEP-factoren. Ten aanzien van de kantorenmarkt zijn verschillende trendbreuken te onderscheiden (EIB 2011, p. 55):

een groeiende gebruikersvraag naar duurzaamheid (milieufactoren);

kantoorhoudende organisaties die hun kantoor aanpassen aan HNW (economisch en sociaal-cultureel);

een verwachte krapte in de arbeidsmarkt en het effect op locatiekeuze van gebruikers (demografisch);

de voortzettende flexibilisering van de arbeidsmarkt (demografisch). Aanvullend stelt het CBS:

een concentratie de komende jaren van de bevolkingsgroei in de Randstadprovincies en in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen, in tegenstelling tot een substantieel lagere bevolkingsgroei in de overige gebieden (demografisch);

http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Fisher-DiPasquale-Wheaton&action=edit&redlink=1



In voornoemd EIB onderzoek is het ruimtegebruik per werknemer nader geanalyseerd. Het EIB stelt dat men in de markt ervan uitgaat dat HNW zal leiden tot een efficiënter ruimtegebruik, waardoor de kantoorbehoefte zal stagneren (EIB 2010, p. 35). Door toepassing van flexibele kantoorconcepten, zoals plaatsen tijdonafhankelijk te werken, kan de bezettingsgraad van werkplekken verhoogd worden. Het delen van werkplekken (desksharing) en gebruik van verschillende werkplekken (deskrotating), leidt tot een verminderd ruimtegebruik per medewerker. Wat opvalt is dat het EIB stelt dat voornoemde ontwikkeling deels de oorzaak is van de conjunctuur in de markt, waarbij men concludeert dat in een krappe markt met een sterke huurprijsstijging kantoororganisaties zuinig omgaan met het ruimtegebruik, al dan niet gedwongen door een gebrek aan passend aanbod. Wanneer de conjunctuur in de markt weer omslaat volgt gewoonlijk een periode waarin het ruimtegebruik weer toeneemt. Deze stelling suggereert dat HNW conjunctuurgevoelig is.

2.3.2 Meso

Naast de macro omgevingsfactoren zijn er ook bewegingen op de onroerend goed markt die zich afspelen op een lager abstractieniveau en meegenomen moeten worden in de externe analyse. Met behulp van het vijfkrachtemodel van Michael Porter kunnen deze factoren inzichtelijk worden gemaakt en geeft het model handvaten om met name de kansen en bedreigingen te analyseren. De vijf concurrentiefactoren beïnvloeden de aantrekkelijkheid van- en de ontwikkeling in de bedrijfstak en de bedrijfskolom, en daarmee ook de continuïteit van de organisatie. Porter (1985) stelt dat de intensiteit van de concurrentie binnen een bepaalde branche afhangt van vijf basisfactoren. De collectieve sterkte van deze basisfactoren bepaald het gemiddeld winstniveau van de industrietak. Hoe groter de som van de vijf krachten, hoe lager de gemiddelde winst van een gemiddelde onderneming in de bedrijfstak (Houthoofd 2005, p. 56). In bijlage I, onder het kopje “Meso” is een uiteenzetting gegeven van het vijfkrachten model toegespitst op de kantorenmarkt. De bedreiging door substituten vormt een substantiële kracht in het model. Met name de kantoren die kwalitatief goed aansluiten op de behoefte van de gebruiker, de mogelijkheid om thuis te werken en de zogenaamde “Derde Werkplekken” vormen een bedreiging. Concrete voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld een businesscentrum, bibliotheek, of een informele locatie zijn zoals een koffiebar.

2.3.3 Micro

Na een analyse op macro- en mesoniveau zijn er diverse micro-factoren die zowel van directe als van indirecte invloed zijn op het bewuste vastgoedobject. Een analyse-instrument op microniveau is de SWOT-analyse. Als uitgangspunt van de SWOT-analyse wordt het vastgoedobject genomen. Door middel van een SWOT-analyse worden de interne sterktes en zwaktes en externe kansen en bedreigingen in kaart gebracht, waarna deze in een confrontatiematrix worden gecombineerd, met als resultaat een selectie van strategische uitgangspunten op basis waarvan beleid gemaakt kan worden.

Gekozen is om de in deze context relevante microfactoren te categoriseren op basis van vestigingsplaatsfactoren. Deze vestigingsplaatsfactoren bepalen immers de aantrekkelijkheid voor besluitvormers om voor een specifieke locatie en kantoor te kiezen van waaruit de bedrijfsactiviteiten verricht kunnen worden. Hierbij heeft men de focus gericht op kosten, kwaliteit en flexibiliteit en het vinden van een balans hierin. Bij de locatiekeuze staan “bedrijfsexterne” factoren centraal en worden veelal drie fasen op ruimtelijke schaal onderscheiden (Atzema e.a. 2009, 40). Deze fasen zijn respectievelijk: nationaal, regionaal en lokaal. In deze paragraaf wordt enkel op de lokale fase ingezoomd. Jansen (2009) heeft in zijn onderzoek “Segmentatie van kantoorgebruikers op basis van bedrijfsstijl” een omvattende lijst met 91 locatiefactoren samengesteld (bijlage II). Uit deze omvattende lijst zijn tien hoofdcategorieën geformuleerd, met ieder een onderverdeling in subcategorieën. Deze hoofdcategorieën zijn achtereenvolgens: het gebouw, de directe omgeving, de ligging (de nabijheidsaspecten), de ligging (de bereikbaarheidsaspecten), de sociaal economische omgeving, de woon- en leefomgeving, de financiële aspecten, de overheid, de lokale gebonden en/of persoonlijke motieven en het aanwezige aanbod. Hierbij kan opgemerkt worden dat het overgrote deel bestaat uit harde locatiefactoren. Harde locatiefactoren kunnen worden gekwalificeerd als rationele factoren zoals bijvoorbeeld de huurprijs en de bereikbaarheid. Zachte locatiefactoren kunnen worden omschreven als factoren die een emotionele lading hebben en die niet onderbouwd kunnen worden met rationele argumenten. Voorbeelden van zachte locatiefactoren zijn bijvoorbeeld “prestige” of “de status” van de locatie. Uit het voornoemde onderzoek van Jansen (2009) is naar voren gekomen dat het belang van de zachte locatiefactoren de afgelopen jaren is toegenomen, echter hangt het relatieve belang van de zachte locatiefactoren af van de primaire activiteit van een organisatie (Jansen 2009, p. 34-35). Hierdoor is er geen sprake van een eenduidige operationalisering van de diverse factoren zoals opgenomen in deze omvattende lijst (Jansen 2009, p. 29). Hoewel elk



bedrijf een eigen unieke locatiekeuze maakt op basis van de bedrijfsstrategie, kunnen er wel clusters van bedrijven bepaald worden. In hoofdstuk 3 paragraaf 2 wordt de segmentatie van kantoorgebruikers verder uitgediept. Uit de omvattende lijst met locatiefactoren zijn er slechts elf als zacht te classificeren die te scharen zijn onder zes hoofdcategorieën. Deze zijn weergegeven in figuur 13, opgenomen in bijlage I. Opmerkelijk is dat voor enkele bedrijven de zachte locatiefactoren doorslaggevend zijn geweest in de keuze van hun kantoorruimte. Van alle locatiefactoren vallen met name de factoren behorend bij de hoofdcategorie “Gebouw” binnen de invloedsfeer van de belegger. De kwaliteit van deze factoren is afhankelijk van de levenscyclus van een specifiek kantoorgebouw. De levenscyclus wordt bepaald door de economische- en technische levensduur van het object. De economische levensduur van het object is de periode waarin het vastgoed zijn functie vervult in tegenstelling tot de technische levensduur, welke impliceert de periode waarin de bouwen installatie-elementen van het vastgoed technisch functioneren volgens de functienormen (PvE) (Van Beukering 2005, p.26-27). De economische levensduur van een kantoorobject bedraagt gemiddeld 20 tot 60 jaar. Aan het einde van zowel de economische- als de technische levensduur van een object heeft de belegger een aantal keuzemogelijkheden. Voor deze mogelijkheden wordt verwezen naar bijlage I onder het kopje “Micro”. In Hoofdstuk 3 paragraaf 5 zal de koppeling worden gemaakt met vraag van de kantoorgebruiker op basis van HNW en de indelingsmogelijkheden die de gebruiker heeft ten aanzien van kantoorruimte.

2.4 Vastgoedmanagementniveaus

Grofweg worden er drie categorieën van vastgoedbeleggingen onderscheiden. Deze categorieën zijn respectievelijk: direct beleggen, indirect beleggen en beleggen via een besloten fonds. In het kader van dit onderzoek wordt enkel de categorie “direct beleggen”betrokken. Van Gool e.a. (2007,p. 19-20) verstaat onder beleggen in direct onroerend goed;

Het direct vastleggen van vermogen in onroerend goed, met het doel om uit de exploitatie en verkoop van het onroerend goed een toekomstige stroom geldelijke opbrengsten te realiseren. Men spreekt van een directe belegging in onroerend goed als de belegger rechtstreeks eigenaar is van het vastgoed of eigenaar is van de financiële vermogenstitels die recht geven op de opbrengsten van dat vastgoed, waarbij de belegger en een meerderheidsbelang heeft en de zeggenschap heeft over het management van dat vastgoed.

Institutionele beleggers in direct vastgoed investeren in kantoorpanden met als primair doel, door middel van een langdurende exploitatie rendement te behalen. Dit rendement bestaat uit een direct rendement, de huuropbrengst, en een indirect rendement, de waardeverandering van het object. De Kousemaeker en Van Agt (2006, p. 274) onderscheiden vier groepen van voornaamste beleggers van Nederlandse origine in direct vastgoed met een vastgoedportefeuille met een waarde van meer dan EUR 250 miljoen. Deze groepen zijn ondernemers, institutionele beleggers, vastgoedfondsen en particulieren. In het kader van dit onderzoek worden de institutionele vastgoedbelegger en het vastgoedfonds uitgelicht. De institutionele vastgoedbelegger is, tezamen met het vastgoedfonds, een partij met een geïnstitutionaliseerde werkwijze die doorgaans een organisatiestructuur kent die is ingedeeld in drie hiërarchische managementniveaus (Van Gool e.a. 2007, p. 26), namelijk:

portefeuille- of fondsmanagement (op strategisch niveau);

assetmanagement (op tactisch niveau);

propertymanagement (op operationeel niveau).

Schematisch worden de managementniveaus doorgaans weergegeven door middel van de zogenaamde vastgoedmanagementpiramide, zoals weergegeven in onderstaande figuur 14. In de praktijk zijn bij diverse beleggers, om uiteenlopende strategische motieven, één of meer managementlagen geoutsourced. Tussen de verschillende managementlagen vindt continu interactie plaats en wordt er informatie uitgewisseld, zowel top-down als bottum-up. Voor een verdere verdieping per managementlaag zal in het vervolg van deze paragraaf een uiteenzetting worden gegeven.



Figuur 14: Vastgoedmanagementpiramide

Proces Acquisitie Exploitatie Dispositie

(Vermeulen en Wieman 2010, p 19/ Janssen 2008, bewerkt)

2.4.1 Strategisch niveau

In de top van de vastgoedmanagementpiramide is het fondsmanagement, verantwoordelijk voor het asset-allocatiebeleid, en het portefeuillemanagement, verantwoordelijk voor het management van de vastgoed-beleggingen, vertegenwoordigd. Tegenwoordig is er doorgaans bij institutionele beleggers een scheiding aangebracht tussen het fondsmanagement en het portefeuillemanagement, dit als gevolg van de professionalisering van het beleggingsbeleid. Het fondsmanagement is verantwoordelijk voor de optimale beleggingsmix. Afhankelijk van de doelstellingen van de belegger dient men het totale vermogen optimaal te verdelen over de verschillende assets aandelen, vastrentende waarden, onroerend goed en derivaten. Het portefeuillemanagement is vervolgens verantwoordelijk voor het bepalen van het beleggingsbeleid ten aanzien van de beleggingscategorie vastgoed. Hierbij gaat het om het maken van strategische keuzes betreffende de beleggingsstructuur op de lange termijn (van Gool e.a. 2007, p. 26). Om de circa 3 jaar wordt er een portefeuilleplan opgesteld met hierin de uitgangspunten ten aanzien van de exploitatie en de door te voeren wijzigingen in de vorm van acquisitie en dispositie.

2.4.2 Tactisch niveau

De managementlaag onder het fondsen portefeuillemanagement wordt gevormd door het assetmanagement, welke de verbindende schakel vormt tussen het portefeuille- en propertymanagement. Het assetmanagement vertaalt het strategische portefeuilleplan naar een concreet objectbeleid. Op basis van performance-analyses wordt beoordeeld of de objecten voldoen aan de criteria zoals zijn opgenomen in het strategisch portefeuilleplan. De uitkomst van deze beoordeling mondt uit tot een specifiek objectbeleid, welke kan inhouden: doorexploiteren, renoveren, herontwikkelen, verkopen. Acquisitie is doorgaans een apart vakgebied en doorkruist de diverse managementlagen.

2.4.3 Operationeel niveau

Het fundament van de vastgoedmanagementpiramide wordt gevormd door het Propertymanagement. Propertymanagement komt neer op het optimaliseren van de bijdrage aan de portefeuilledoelstellingen (zoals rendement en risico) van een bepaald project (gebouw) of van een groep van projecten (van Gool e.a. 2007, p. 32). Deze discipline is uit te splitsen in operationele commerciële, technische en administratieve werkzaamheden.

De meest voorkomende werkzaamheden van commercieel propertymanagement betreffen het fungeren als aanspreekpunt voor opdrachtgevers, huurders en derden. Het technisch management is verantwoordelijk voor het inspecteren en het onderhoudstechnisch in stand houden van het onroerend goed. Tevens is deze afdeling verantwoordelijk voor de controle op de diensten, geleverd in het kader van de servicekosten. De administratieve werkzaamheden zijn hoofdzakelijk de facturatie, het voeren van debiteuren- en crediteurenbeheer, de registratie en mutatie van huurgegevens en het voeren van de servicekostenadministratie.

Fondsmanager/

Portefeuillemanager

Assetmanager

Propertymanager



2.5 Focus per vastgoedmanagementniveau

De beslissingen die, in de voorgaande paragraaf beschreven vastgoedmanagementlagen, per managementlaag worden genomen bepalen gezamenlijk het rendement van de vastgoedportefeuille. Op basis van het beleggingsproces zoals weergegeven door Van Gool e.a. (2007, p. 27) kan per niveau een verdeling van doelstellingen, verantwoordelijkheden en activiteiten worden gemaakt. Figuur 15, opgenomen in bijlage I, geeft een overzicht waar elke specifieke managementlaag haar focus op dient te hebben.

2.6 Conclusie De Nederlandse kantorenmarkt is gesegmenteerd in geografische en functionele deelmarkten met ieder haar eigen marktspecifieke kenmerken. De vraag naar kantoorruimte wordt tegenwoordig nagenoeg geheel bepaald door de werkgelegenheidsontwikkeling bij financiële instellingen, de zakelijke dienstverlening en het openbaar bestuur. Ondanks het gegeven dat de kantoorgebonden werkgelegenheid de afgelopen jaren een groei heeft laten zien, heeft dit geleid in een afname van het totale kantoorruimtegebruik. De oorzaken hiervan zijn dat gebruikers in toenemende mate hun bestaande kantoorruimte inwisselen voor nieuwe meer representatieve kantoorruimte met een identieke of kleinere gebruiksoppervlakte in combinatie met een behoefte naar andere typen gebruiksruimten. Er is hierdoor enkel nog sprake van een vervangingsvraag. Naast dat er sprake blijkt te zijn van een verzadigde markt, is er ook sprake van een tweedeling in de markt, met de verwachting dat het totale benodigde kantooroppervlak de komende jaren zal afnemen. HNW zal een versterkend effect hebben op deze ontwikkeling, waarbij de prognoses van deze impact uiteenloopt van 6% tot 70%. De essentie van de kantorenmarkt is de vraag naar- en het aanbod van ruimte om te werken. De kantorenmarkt vertoont echter een aantal imperfecties, waardoor deze niet optimaal functioneert. Zo is vraag en aanbod niet in evenwicht en heeft de kantorenmarkt te kampen met de zogenaamde varkenscyclus. Het resultaat is een vertraging in de realisatie van nieuwe kantoren die achter de vraag naar kantoorruimte aan loopt. De vastgoedmarkt in het algemeen loopt in een opgaande trend twee tot drie jaar achter op de conjunctuur. Tevens wordt de benodigde hoeveelheid nieuwbouw alsmede de benodigde hoeveelheid onttrekkingen niet gerealiseerd. De essentie van een kantoor is dat het de bedrijfsvoering van de desbetreffende gebruiker optimaal faciliteert. Door de jaren heen veranderen de trends en daarmee de wensen en eisen van kantoorgebruikers. Beleggers in kantoorvastgoed worden hierdoor geconfronteerd met een aantal ontwikkelingen op macro- meso en microniveau die de kantorenmarkt direct en indirect beïnvloeden. Op macroniveau is er een onderlinge afhankelijkheid waar te nemen tussen de afzonderlijke elementen huur, de prijs, de bouwproductie en het aanbod van onroerend goed. Deze determinanten zijn voortdurend op zoek naar evenwicht echter is er sinds 2002 sprake van een onevenwichtige situatie. De opname van kantoorruimte is aanzienlijk lager dan het aanbod, waarvan de oorzaak gelegen is in het feit dat de kantorenvoorraad zich niet aanpast aan de economische ontwikkelingen, de onttrekkingen zeer beperkt zijn, het stimulerende grondprijzenbeleid van de gemeenten, de voortdurende nieuwbouwproductie en de stagnerende groei in de werkgelegenheid, waarbij men zelfs verwacht dat deze op termijn zal krimpen. Hierdoor zal de leegstand niet vanuit de vraag kunnen worden opgelost, waarbij gesteld kan worden dat door een trendbreuk in de kantoorbehoefte ook in de toekomst vraagherstel achterwege blijft, zelfs als HNW en een steeds efficiënter ruimtegebruik hun top bereiken. Tevens zijn op macroniveau een aantal Demografische, Ecologische, Sociaal-culturele, Technologische, Economische en Politieke factoren te onderscheiden, waarbij met name de demografische, economische en milieufactoren van groot belang worden geacht. Men gaat ervan uit dat HNW zal leiden tot een efficiënter ruimtegebruik en een verminderd ruimtegebruik per medewerker, waardoor de kantoorbehoefte zal stagneren. Opvallend is dat gesteld wordt dat deze ontwikkeling deels een conjuncturele grondslag heeft. Op mesoniveau zijn er vijf concurrentiefactoren te onderscheiden die de aantrekkelijkheid van- en de ontwikkeling in de bedrijfstak van het kantoorbeleggingsvastgoed beïnvloeden. Het is evident dat de bedrijfstak onder druk staat. De bedreiging door alternatieven voor kantoorruimten is toegenomen. Er is op dit moment sprake van een kopersmarkt, met als gevolg een verminderde onderhandelingskracht van de belegger en de leveranciers. De mogelijkheden van nieuwe toetreders zijn beperkter, dit vanwege beperkingen om vreemd vermogen aan te trekken. De rivaliteit tussen beleggers onderling is hierdoor tevens verminderd. De leegstand zal echter een aanjager zijn voor een toename in de rivaliteit tussen beleggers. De belegger zal hierdoor, nog meer dan in het verleden, bewuste en gemotiveerde keuzes moeten maken ten aanzien van vastgoedportefeuilles.



Op objectniveau, of microniveau, zijn relevante microfactoren te selecteren op basis van vestigingsplaatsfactoren. Het uitgangspunt is een omvattende lijst met 91 locatiefactoren. Opmerkelijk is dat uit de omvattende lijst met locatiefactoren er slechts elf als zacht te classificeren zijn. Van alle locatiefactoren vallen met name de factoren behorend bij de hoofdcategorie “Gebouw” binnen de invloedsfeer van de belegger. Afhankelijk van zowel de economische- als de technische levensduur van een object heeft de belegger een aantal strategische beleidsmogelijkheden. De institutionele vastgoedbeleggers hebben doorgaans een organisatiestructuur die is opgedeeld in drie hiërarchische managementniveaus, te weten: portefeuille- of fondsmanagement (strategisch niveau), assetmanagement (tactisch niveau) en propertymanagement (operationeel niveau). Elk managementniveau kent zijn eigen specifieke doelstellingen, verantwoordelijkheden en activiteiten. Tussen deze managementniveaus vindt continu interactie plaats en wordt er informatie uitgewisseld, zowel top-down als bottum-up.



3 Huisvestingsconcepten kantoren

3.1 Inleiding

Van alle bij de kantorenmarkt betrokken actoren is de gebruiker, bezien vanuit het perspectief van de belegger, een belangrijke zo niet de belangrijkste actor. Zoals uiteengezet in paragraaf 2.3, verwijzend naar de uiteenzetting in bijlage I van kwadrant II in het Vierkwadrantenmodel, bepaald de gebruiker door het aangaan van een huurovereenkomst met de belegger de beleggingswaarde van het object. Alvorens in dit hoofdstuk in te zoomen op de diverse huisvestingsconcepten wordt eerst de gebruiker in perspectief geplaatst. Volgens het onderzoek “What users want” (CBRE 2011, p. 7) is segmentatie naar omvang en activiteiten van de gebruiker belangrijk bij de invoering van HNW. Vervolgens wordt deze segmentatie gekoppeld aan een theoretische beschrijving van het zogenaamde “Oude Werken” en de diverse te onderscheiden traditionele huisvestingsconcepten. Hierna worden de nieuwe huisvestingsconcepten, HNW, de drijvende krachten achter HNW en de verwachting ten aanzien het huisvestingsconcept van de toekomst uiteengezet wederom gekoppeld aan de segmentatie, opgevolgd door een uiteenzetting van de factoren die gedefinieerd kunnen worden en als input gebruikt kunnen worden voor een SWOT-analyse op objectniveau. Het hoofdstuk wordt ten slotte afgesloten met een conclusie. De navolgende deelvragen worden in het vervolg van dit hoofdstuk beantwoord:

4: op welke wijze is de markt van kantoorgebruikers te segmenteren? 5: welke specifieke traditionele- en nieuwe kantoorhuisvestingsconcepten zijn er te onderscheiden? 6: wat wordt verstaan onder HNW? 7: waar is de huidige vraag van de gebruiker van kantoorruimte op geënt? 8: welke interne en externe elementen zijn relevant voor een SWOT-analyse op objectniveau?

3.2 Segmentatie gebruikers

Als platform voor de institutionele belegger om de vraagkant van de markt te kunnen duiden zijn er diverse vraaggerelateerde segmentatiemodellen te onderscheiden. Deze vraaggerichte segmentatiebenadering geeft enige houvast aangezien kantoorhuisvesting voor iedere organisatie maatwerk is. Onderzoeksbureau Motivaction International heeft, vanuit het perspectief van de kantoorgebruiker, zeven verschillende marktsegmenten gedefinieerd van kantoor-organisaties, dit naar aanleiding van het onderzoek “Bedrijfsstijlen en kantoren” uitgevoerd door Motivaction International in opdracht van Atelier V in 2004. In dit onderzoek staan de kantoorgebruikers centraal. Elk segment heeft zijn eigen locatievoorkeur, uitstraling en functionele eisen. Deze marktsegmenten zijn als volgt te typeren:

statusgevoelige professionals;

bureaucratische functionelen;

stedelijke specialisten;

extraverte trendsetters;

sobere verkooporganisaties;

ingetogen conservatieven;

maatschappelijke dienstverleners.

Jansen heeft in zijn onderzoek “Segmentatie van kantoorgebruikers op basis van bedrijfsstijl” in 2009 een indeling gemaakt van kantoorgebruikers op basis van bedrijfsstijlen. Deze bedrijfsstijlen zijn bepaald op basis van:“een set aan kernwaarden die een bedrijf naar zijn medewerkers en klanten uit wil stralen”. De desbetreffende bedrijfsstijlen en hun kernwaarden zijn:

Kosten & efficiëntie (K&E): sterke focus op het proces en standaardisatie. Voor bedrijven die werken in een competitieve markt en die hun voordeel halen uit een optimale bedrijfsvoering;

Klant en kwaliteit (K&K): sterke focus op de klant en de klantwensen. Hierop inspelen door de bestaande set aan producten steeds weer te verbeteren;

Creativiteit & innovatie (C&I): sterke focus op ontwikkeling van nieuwe producten. R&D en marketing zijn belangrijke peilers in het bedrijf;

Expliciet buiten schema: bedrijven die (nog) geen focus hebben, bijvoorbeeld omdat ze net gestart zijn en de focus nog moeten ontwikkelen, en bedrijven die zeer specifieke, maar niet noodzakelijkerwijze bedrijfsmatige focus hebben, zoals idealistische en politieke organisaties.



Door middel van het onderzoek “What users want” in 2011 heeft CBRE getracht de vraagstelling, de oplossing en het traject hiertussen ten aanzien van passende huisvesting van kantoren universeel te maken. Hiervoor is een schaal ontworpen op basis waarvan huisvestingsconcepten gepositioneerd kunnen worden. Deze schaal is ingedeeld in de categorieën algemene traditionele, vernieuwende en innovatieve huisvestingsconcepten, waarbij de kernelementen “Manier van werken”, “Gebouw”, “Kantoorconcept” en “Cijfers” bepalend welke categorie van toepassing is (CBRE 2011, p. 7). Op basis van voornoemde indelingen valt op dat de laatste jaren de wijze van vraaggerelateerde segmentatie steeds meer is vereenvoudigd, waarbij het onderzoek “What users want” van CBRE expliciet is toegespitst op HNW.

3.3 Traditionele huisvestingsconcepten

Veldhoen en Piepers (1995, p.31) en Van den Broek (2001, pp. 9-10) onderscheiden drie traditionele kantoorconcepten. Deze zijn het cellenkantoor, het groeps- of teamkantoor en de kantoortuin. In bijlage V zijn deze drie traditionele kantoorconcepten verder uiteengezet. Een traditioneel kantoor wordt gekenmerkt als administratie- en informatieverwerkende eenheid (Twynstra Gudde 2010, p. 25), met voor elke werknemer een eigen werkplek. In deze traditionele indeling is het aantal werkplekken gelijk aan het aantal f.t.e., wat staat voor fulltimerequivalent waarmee de omvang van een dienstverband wordt uitgedrukt, met een toeslag voor parttime werk. Tegenwoordig is de gemiddelde bezetting van een kantoor 50%, met als piekdag de dinsdag en als daldag de vrijdag met respectievelijk bezettingsgraden van 70% en minder dan 30% (CBRE 2011, p. 5). CBRE heeft naar aanleiding van een onderzoek in 2011 een aantal essentialia bepaald die kantoorgebouwen als traditioneel typeren. Hieruit is onder andere naar voren gekomen dat de flexfactor, waarmee wordt bedoeld het aantal werkplekken gedeeld door het aantal medewerkers, bij traditionele kantoren doorgaans 100% bedraagt. Het gemiddelde metrage per werkplek en per medewerker bedraagt 20-25 m2. De traditionele kantoren met een lay-out en ruimtelijke opbouw afgestemd op verkamering, status en personificatie hebben hun langste tijd gehad (Twynstra Gudde 2010, p. 25). Het onderzoek van OCS Workplaces (2010) bevestigd tevens dat het traditionele kantoor geen toekomst heeft. In figuur 16, zoals toegevoegd in bijlage III, zijn de diverse werkplekbehoeften per generatie uiteengezet. Zoals uit de behoefte van generatie Y blijkt wordt de geuite verwachting dat het traditionele kantoor geen toekomst heeft bevestigd.

3.4 Het Oude Werken

Onder de noemer “Het Oude Werken” gaan medewerkers fysiek dagelijks naar hetzelfde kantoorgebouw waar ieder zijn eigen werkplek heeft, ervan uitgaande dat een gemiddelde werkplek in 2010 de organisatie EUR 13.550,--

1 kost.

Flexibel werken, in de vorm vanuit huis werken, kan op incidentele basis. Voor het overige vindt thuiswerken alleen in de avonden en in het weekend plaats. Werk, op kantoor, en privé, buiten het kantoor, zijn strikt gescheiden. Het kantoor waarin men werkt is gebouwd voor de grote gemene deler met standaardmaatvoeringen, ondiepe vloeren en heeft geen specifieke uitstraling of eigen identiteit (CBRE 2011, p.7). Het heeft enkel een functionele entree en in het gebouw zijn alleen functionele faciliteiten aanwezig. Het management richt zich op de aanwezigheid op kantoor van de medewerker, doorgaans tussen 09.00 uur en 17.00 uur, vanuit een command and control methodiek. De werkplek, het meubilair en de locatie zijn afhankelijk van de functie die de medewerker vervuld.

1 Per rubriek van de NEN 2748 bedragen de gemiddelde kosten per werkplek in Nederland:

Huisvesting EUR 4.769,-- , Diensten en Middelen EUR 3.773,--, ICT EUR 3.732,--, Externe voorzieningen EUR 416,--, Facility management EUR 858,--. Het vierkante meter gebruik per werkplek bedraagt 26,30 MBVO per werkplek;het aantal MBVO per fte 30,05. Gemiddeld maken 0,88 fte gebruik van een werkplek.



Het kantoor wordt onder andere gebruikt om te telefoneren, geconcentreerd werk te verrichten, bezoek te ontvangen en bilaterale overleggen te voeren. Voor vergaderingen zijn er vergaderzalen die vooraf gereserveerd moeten worden (Twynstra Gudde 2009, p. 12).

3.5 Nieuwe huisvestingsconcepten

CBRE (2011, p.7) splitst vernieuwende en innovatieve kantoorgebouwen in twee verschillende categorieën, waarbij vernieuwende kantoren enerzijds tussen traditionele en anderzijds tussen innovatieve gepositioneerd worden. De flexfactor bedraagt bij vernieuwende kantoren 80-100%. Het gemiddelde metrage per werkplek is 15-20 m2 en per medewerker 12-20m2. Het innovatieve kantoorgebouw heeft een flexfactor van 50-80% en een gemiddeld metrage per werkplek van 18-22 m2. Specifieke kenmerken die van toepassing zijn bij innovatieve kantoren zijn: het hebben van een eigen uitstraling en identiteit, aanwezigheid van diepe vloeren en grote vloervelden. In tegenstelling tot het traditionele kantoor heeft het open trappen en vides en diverse communicatieve faciliteiten. Veldhoen en Piepers (1995, p. 129) stelden destijds als innovatieve kantoorconcepten het coconconcept en het leanconcept- of ook wel hotelkantoor genoemd- aan de orde. Zes jaar later, in 2001, onderscheidde Van den Broek (2001, pp. 9-10) drie nieuwe of innovatieve kantoorconcepten. Deze waren het coconkantoor, de flexibele werkplek en het hotelkantoor. In bijlage V wordt een verdere beschrijving gegeven van deze drie innovatieve kantoorconcepten.

3.6 Het Nieuwe Werken In de evolutie van huisvestingsconcepten wordt het containerbegrip HNW geïntroduceerd door Microsoft in 2005. In Bill Gates zijn White Paper noemt hij het The New World of Work. De essentie van Gates zijn publicatie is dat door implementatie van HNW de capaciteiten en vaardigheden van medewerkers binnen een organisatie optimaal benut worden. De benodigde hulpmiddelen hiervoor zijn innovatieve ICT- toepassingen en nieuwe samenwerkings-verbanden, die dwars door bestaande patronen heen gaan. Opmerkelijk is dat reeds in 1995 (Veldhoen, Piepers 1995, p. 31) aangeeft dat mensen vrij zijn om op iedere plek te kunnen werken. Anno 2012 zet Veldhoen HNW als volgt uiteen: HNW is nu een containerbegrip. Het duidt op werkstijl. Een werkstijl is een herkenbaar en geaccepteerd systeem waarin geregeld is hoe mensen met elkaar en met middelen omgaan. HNW is een beweging die op gang kwam in de negentiger jaren. HNW wordt geassocieerd met flexwerken, desksharing en activiteit gerelateerd werken. Activiteit gerelateerd werken (AGW) is dé oplossing die recht doet aan de technologische ontwikkelingen in de komende tien tot vijftien jaar. Door de komst van het internet vinden steeds meer activiteiten plaats in de virtuele omgeving. De informatiestroom wordt digitaal en daardoor plaatsen tijdonafhankelijk. Deze overgang van activiteiten van fysiek naar virtueel vraagt om een nieuwe kijk op hoe we met elkaar omgaan, hoe we communiceren, hoe we zaken doen, hoe we waarde creëren, hoe we samenwerken en hoe we leiding geven. Een activiteit gerelateerde werkstijl organiseert het werk en de middelen vanuit de activiteiten die een organisatie moet en wil uitvoeren. AGW is alleen te ontwikkelen en in te voeren vanuit de integrale samenhang van de fysieke, virtuele en sociale werkomgeving. AGW leidt tot forse kostenbesparingen, cultuurverandering en verbetering van productiviteit en is daarmee een duurzame oplossing in meerdere opzichten. Bijl (2009, p. 27) omschrijft HNW als volgt:

HNW is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.

In het Nationaal Kantorenmarkt Onderzoek 2010 van Twynstra Gudde (2010, p. 3) wordt HNW als volgt gedefinieerd:

HNW betekent voor kantoorgebruikers met name een manier om slimmer en efficiënter te werken, waarbij verbetering van het bedrijfsresultaat en kostenbesparing centraal staan.



Door de opkomst van HNW is de kantoorgebruiker anders gaan kijken naar de indelingsmogelijkheden en het ruimtegebruik van kantoorruimte. Door technologische innovatie, zoals het internet en mobiele data toepassingen heeft men nagenoeg overal toegang tot data- en communicatiemogelijkheden. Hierdoor is men niet meer gebonden aan één vaste werkplek of één fysieke kantoorlocatie. In de praktijk zal HNW zich op diverse manieren binnen organisaties manifesteren, waarbij de toepassing hiervan telkens maatwerk zal dienen te zijn. Deze vorm van werken is echter niet geschikt voor elk type organisatie en ook binnen organisaties zullen een aantal functies niet in aanmerking komen voor HNW, dit aangezien fysieke aanwezigheid van de medewerker is vereist. Daarentegen zijn organisaties met veel kenniswerkers en een grote informatiecomponent vooral geschikt, met name beroepen waar creativiteit en denkwerk een belangrijke rol spelen kunnen grote voordelen behalen met de invoering van HNW. Mater (2011, p. 7) stelt dat, naast de flexibele werkplek en het gebruik van hotelkantoren, er een aantal specifieke kenmerken zijn die HNW typeren. Deze zijn:

Plaats- en tijdsonafhankelijk werken: dit betekent dat men zelf bepaald waar en wanneer men wil werken. De slogan Anytime, any place, anywhere wordt hier vaak gebruikt;

Taakgericht werken: hiermee wordt verstaan het opdelen en het inrichten van de kantoorinrichting in werkelementen die voor één taak zijn bedoeld. Door het creëren van een taakgerelateerde werkomgeving kan de communicatie en productie worden bevorderd. De organisatie wordt ingericht naar de identiteit en het werkproces van het bedrijf;

Het delen van informatie: men dient overal en altijd toegang te hebben tot gedigitaliseerde informatie. Dit wordt bereikt door het gebruik van een ICT systeem die de fysieke archieven en dossiers doet verdwijnen.

Beoordeling op aanwezigheid maakt plaats voor beoordeling op resultaat: dit wordt gedreven doordat medewerkers niet meer zichtbaar zijn op kantoor voor het management. Dit brengt automatisch een andere manier van leidinggeven met zich mee namelijk het sturen op output in plaats van op aanwezigheid;

De functie van het kantoor verandert naar een ontmoetingsplek: doordat men overal kan werken, zal men niet meer elke dag collega’s spreken of ontmoeten. Het kantoor, ingericht conform HNW, zal vooral gericht zijn op het ontmoeten van- en het communiceren met collega’s en/of leidinggevende(n). Het zal ook de verbinding vormen meten de cultuur dragen van de organisatie.

De conclusie kan getrokken worden dat HNW niet een nieuw fenomeen is. Al medio jaren negentig van de vorige eeuw werden de kenmerken van HNW benoemd. De laatste jaren is HNW in een stroomversnelling geraakt, mede door de invoering hiervan door grote organisaties die HNW als een uithangbord van hun strategisch beleid hanteren. Om na te gaan of HNW te typeren is als een trend of een blijvende structurele ontwikkeling zal in de volgende paragraaf nader worden ingegaan op de stuwende factoren van HNW.

3.7 Drijvende krachten achter Het Nieuwe Werken

De transitie van het traditionele werken naar een nieuwe manier van werken is in volle gang. Grote organisaties zoals onder andere Interpolis, Microsoft, Uvit, ASR, ABN Amro, RaboBank, TNT, KPN, Cap Gemini en de overheid hebben HNW inmiddels omarmd. Ook MKB

2-organisaties, welke driekwart uitmaken van alle werkgevers in Nederland,

hebben inmiddels kennis gemaakt met HNW. Echter bij meer dan de helft van MKB-bedrijven werken medewerkers echter nog altijd op kantoor. Slechts zeven procent van laatstgenoemde categorie bedrijven laat werknemers zelf hun werktijden bepalen. De kleinste bedrijfjes zijn het meest flexibel en zzp'ers werken bijna allemaal plaatsen

2 MKB is een in Nederland gebruikte afkorting voor Midden- en Kleinbedrijf. Met MKB bedoelt men in het algemeen ondernemingen tot

250 werknemers (http://nl.wikipedia.org/wiki/Midden-_en_Kleinbedrijf, geraadpleegd op 20 september 2012)

Naar aanleiding van een onderzoek door Jones Lang Lasalle (2011, p. 6) onder 300 gebruikers geeft 60% aan HNW binnen vijf jaar in te voeren, terwijl ongeveer een derde al actief bezig is met de invoering (Enkele koplopers die HNW in hun organisatie hebben doorgevoerd de afgelopen jaren zijn Interpolis, De Rabobank en Microsoft. Het kantoor van Microsoft op Schiphol, gerealiseerd in 2008 en met een oppervlakte van 11.000 m2 B.V.O., faciliteert HNW in al zijn facetten. Microsoft heeft integraal, zowel fysiek, mentaal als technologisch, dit huisvestingsconcept doorgevoerd. Het kantoor is geopend tussen zes uur in de ochtend tot tien in de avond. In plaats van een traditionele receptie wordt bezoek door gastvrouwen ontvangen in een loungeachtige omgeving. Het kantoor is taakgericht ingedeeld en huisvest een filiaal van de Coffee Company. Naast de grote hotellobbyachtige ruimte op de begane grond zijn er privé concentratieplekken, stilteruimtes voor meerdere mensen, diverse grotere verblijfsruimtes en vergaderruimtes. Het kantoor maakt onderdeel uit van de marketingstrategie van Microsoft. Opmerkelijk is dat Microsoft vanaf 2009 tot heden elk jaar de Great Place To Work Award heeft gewonnen in Nederland.

http://nl.wikipedia.org/wiki/Midden-_en_Kleinbedrijf



tijdsonafhankelijk (Intermediar 2012). Volgens Bouwfonds REIM (2011, p. 3) zal HNW vooral betrekking hebben op de grotere bedrijven, omdat daar de meeste winst te boeken is. Tevens verwacht Bouwfonds REIM dat hierdoor de grootste effecten van HNW in de Randstad zullen optreden, waar de meeste grote bedrijven zijn gevestigd. Deze stelling is opmerkelijk aangezien kleine en middelgrote organisaties net zo innovatief en kostengedreven kunnen zijn als hun grote equivalenten. Resultaten als gevolg van HNW zijn kostenbesparingen en een verbetering van het bedrijfsresultaat. Volgens Veldhoen (2012) leidt HNW ook tot een cultuurverandering. Maar wat zijn nu de drijvende krachten achter HNW? Twynstra Gudde (2009, p. 2) ziet HNW als antwoord op de zes navolgende drijvende krachten waar iedere organisatie mee wordt geconfronteerd en die door individuele organisaties niet zijn te beïnvloeden.

1. De ontwikkeling naar een kenniseconomie: industriële productie en eenvoudige administratieve processen

worden steeds meer geoutsourced naar lagelonenlanden. De Nederlandse diensteneconomie en het relatief hoge opleidingsniveau biedt kansen om te groeien naar een kenniseconomie. Deze ontwikkeling zal, naast het onderwijs, ook gefaciliteerd moeten worden door het bedrijfsleven. Organisatiestructuren moeten het mogelijk maken om eenvoudig samen te werken over de eigen organisatiegrenzen heen om zo gebruik te kunnen maken van competenties van derden.

2. De toenemende complexiteit van de omgeving: deze omgevingscomplexiteit is te rangschikken naar Technische complexiteit, Markt complexiteit, Eco complexiteit, Geo complexiteit en Sociale complexiteit. Door deze verandering van de omgeving dient het arbeidsproces vernieuwd te worden, met als doel het verhogen van de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie. Dit kan bewerkstelligd worden door onder andere invoering van flexibele arbeidstijden, het efficiënter inrichten van het werk, door employability

3, door

slimmere werkplekinrichting, door talentontplooiing en door te sturen op resultaten (Twynstra Gudde 2009, p. 4).

3. De opkomst van nieuwe generaties: de verschillende generaties, zoals genoemd in paragraaf 2.3.1. hebben ieder hun eigen behoeften en verwachtingen ten aanzien van het arbeidsproces. Organisaties zullen zich aan moeten passen aan de wensen van nieuwe generaties, willen zij in de toekomst nieuw talent kunnen aantrekken. Vergrijzing en ontgroening zullen in de toekomst er voor zorgen dat nieuw talent schaars wordt. In figuur 16 zoals opgenomen in bijlage III zijn de diverse werkplekbehoeften per generatie uiteengezet.

4. De snelle technologische ontwikkeling: het internet en de ontwikkelingen omtrent social media hebben het werken in belangrijke mate beïnvloedt. De technologie is een onmisbare tool geworden om kennis en informatie uit te wisselen.

5. Het mobiliteitsvraagstuk: economische groei, een toename van het rijbewijsbezit en toename van het aantal auto’s hebben geresulteerd in een oplopende gemiddelde reistijd. De verwachting is dat dit de komende jaren verder zal toenemen, waardoor de bereikbaarheid van bedrijven verder afneemt.

6. Continue druk op financiële performance: zowel profit- als non-profit organisaties dienen hun kosten, waaronder huisvestingskosten, mede ingegeven door de financiële crises in toenemende mate te verlagen. De veranderende IFRS operational lease accounting regel, welke impliceert dat huurders de huurcontracten op de balans dienen te verantwoorden, zal naar alle waarschijnlijkheid zorgdragen voor huurovereenkomsten met een kortere looptijd.

Uit de literatuur is niet eenduidig op te maken of HNW een hype of een fundamentele verandering is. Bovengenoemde drijvende krachten duiden op een structurele verandering op macro niveau (DE STEP-factoren). Naar aanleiding van ontwikkelingen in de praktijk kan gesteld worden dat bijvoorbeeld Interpolis als innovater op het gebied van HNW al in 1996 het flexibel werken heeft geïntroduceerd. Moederbedrijf Achmea heeft dit concept in de opvolgende jaren doorontwikkeld, waarna diverse early adopters in deze voetsporen zijn getreden. De volgende categorie in de innovatiecurve, te weten de early majority, is nu aan zet waarna bepaald kan worden of er inderdaad sprake is van een fundamentele verandering. Gesteld kan worden dat de hierboven genoemde drijvende krachten vragen om een andere visie op werk. Afhankelijk van een verdere verschuiving in de toekomst van deze drijvende krachten kan het innovatieproces versneld worden of stagneren.

3 Employability betekent dat mensen optimaal inzetbaar zijn in het arbeidsproces en dat ook blijven. Dat kan zowel bij de eigen

organisatie zijn, of elders op de arbeidsmarkt (www.ltp.nl/employability , geraadpleegd op 12 februari 2012)



3.8 Vraaggerichte kantoorhuisvesting

Zoals aangegeven in paragraaf 2.2.4 is de vraag naar kantoorruimte tweeledig, namelijk kwantitatief en kwalitatief van aard. Daar waar tegenwoordig sprake is van nieuwe vraag naar kantoorruimte heeft deze een ander karakter dan in het verleden. De huidige vraag is geënt op kleine, flexibele en hoogwaardige kantoorruimte (Twynstra Gudde 2010, p. 3). Deze verandering in de vraag wordt mede ingegeven door HNW. Indien kantoorobjecten in aanmerking willen komen voor organisaties die HNW willen implementeren dienen deze het delen van kennis en informatie, creatie, samenwerking, brainstormen en ontmoeting te kunnen faciliteren. Deze mogelijkheden dienen fysiek maar ook virtueel geboden te worden. Naar aanleiding van het nationaal kantorenmarktonderzoek 2010 door Twynstra en Gudde, het onderzoek van CBRE “What Users Want” uitgevoerd in 2011 en het White Paper ®evolutionaire waardecreatie van Draaijer + Partners uit 2011 is een indeling gemaakt waaraan een toekomstig kantoor aan dient te voldoen. Deze indeling is verdeeld over de drie schaalniveaus gebied, object en gebruik, waar het gebied de langste levenscyclus heeft en het gebruik de kortste. Twee waarderingen van het vastgoed staan hierin centraal. Deze waarderingen zijn de gebruikswaarde en de systeemwaarde. De gebruikswaarde betekent dat het vastgoed moet blijven voldoen aan de vraag van zowel uiteenlopende huidige als toekomstige gebruikers. Deze vraag zal ook in de toekomst aan verandering onderhevig zijn. Systeemwaarde staat voor het realiseren en laten “evolueren” van vastgoed. Vastgoed moet door de tijd heen dusdanig flexibel zijn, dat bijvoorbeeld eventuele nieuwe technieken en wetgevingen toegepast kunnen worden op het bestaande vastgoed. Zodra het vastgoed zijn vermogen om waarde te leveren verliest, moeten de gebruikte materialen opnieuw hoogwaardig toepasbaar zijn, zonder negatieve impact op het ecologisch systeem (Draaijer + Partners 2011, pp. 13 -14). Deze indeling ziet er als volgt uit: Gebied (het stedelijk/landelijk weefsel)

Gesitueerd op een multifunctionele locatie. Doordat werk en privé in toenemende mate met elkaar verweven raakt dient een hoog voorzieningenniveau, in de vorm van onder andere winkels, horeca, en sportscholen, in de nabijheid aanwezig te zijn;

Object (het casco)

Hoogwaardige architectonische kwaliteit. HNW brengt aandacht voor lay-out, uitstraling en kwaliteit van zowel het exterieur als het interieur van kantoorruimte met zich mee, dit doordat organisaties op zoek zijn naar inspirerende en onderscheidende architectuur om het huisvestingsconcept een eigen identiteit te geven. Deze focus is tevens van toepassing op een nieuwe ruimtelijke opbouw van het kantoor, zoals een:

onderscheidende begane grondvloer; herkenbare entree; voldoende aansluitmogelijkheden op de gevel; grote, diepe en generieke vloeren met een vrije overspanning; open, verticale verbindingen (vides, atrium); voldoende centrale kernen; open communicatietrappen tussen de vloeren; gebruik van de buitenruimte.

Duurzaam en efficiënt. Duurzame en efficiënte kantoren zijn bestendiger tegen crisis en leiden vanwege een bestendiger gebruik tot lagere gemiddelde kosten in de levensduur.

Flexibiliteit in gebouwdelen en techniek. Op deze wijze kunnen bij functieverandering of hergroepering van activiteiten (grote) investeringen achterwege blijven;

Gebruik (de inbouw)

Geënt op een breed scala van activiteiten. Op hoofdgroepen zal het kantoor taakgericht ingedeeld worden, waarbij de werkplekken en het gebruik van vierkante meters op de verschillende activiteiten afgestemd worden;

Geschikt voor nieuwe functies. Naar aanleiding van de functieverandering van het kantoor zal ruimte ingebouwd moeten worden voor activiteiten zoals creëren, focussen, samenwerken, leren, socializen en ontspannen.

De opgave waarmee beleggers geconfronteerd worden ten aanzien van de behoefte van kantoorgebruikers is behoorlijk gecompliceerd. In een verzadigde markt zoals de kantorenmarkt met een oplopende leegstand, met name in de minder kansrijke en kansloze objecten, dienen beleggers continu keuzes te maken. Met de behoefte van de gebruiker in beeld kan de belegger per object een keuze maken, waarbij het startpunt het stedelijk/landelijk weefsel is. Vervolgens dienen hierbij de overige parameters betrokken te worden waarbij gebruikswaarde en systeemwaarde de rode draad vormen.



3.9 Analyse-inventarisatie In paragraaf 2.3.3 is beschreven hoe door middel van een SWOT-analyse op microniveau de interne sterkten en zwakten en externe kansen en bedreigingen van een kantoorobject in kaart kunnen worden gebracht. Door een inventarisatie op een hoger abstractieniveau toe te passen worden de diverse relevante interne elementen (sterkten en zwakten) en externe elementen (kansen en bedreigingen) op het schaalniveau van de Nederlandse kantorenbeleggingsmarkt geplaatst. Door hierin de factoren te betrekken, zoals in hoofdstuk twee geanalyseerd op macro-, meso- en microniveau, en de context waarin deze factoren zijn te plaatsen, namelijk de beschreven Nederlandse Kantorenbeleggingsmarkt en de diverse kantoorhuisvestingsconcepten, kan het model vanuit het perspectief van de kantorenbeleggingsmarkt ingericht worden. In figuur 17, zoals weergeven in bijlage IV, worden de alle interne- en externe elementen die als input dienen weergegeven door middel van een analyse-inventarisatie. De daaronder vermelde kleurenlegenda geeft aan onder welke noemer de verschillende elementen te plaatsen zijn. Vervolgens wordt in onderstaande figuur 18 het inventarisatiemodel weergegeven, inclusief kleurenlegenda. Figuur 18: Inventarisatie interne en externe elementen

Intern Extern

Kleine, flexibele en hoogwaardige kantoren Afname nieuwbouw

Gebruik: Kantoren geschikt voor nieuwe functies en

geënt op een breed sca la van activi tei ten

Onttrekkingen

Object: Kantoren met een flexibi l i tei t in gebouwdelen

en techniek, een duurzaam en efficiënt casco en met

een hoogwaardige architectonische kwal i tei t qua casco

Nieuwbouw

Gebied: Kantoren ges i tueerd op een multi functionele

locatie Dri jvende kracht HNW

Grootste aantal kantoren bevindt zich in het segment

10.000 m2 en meer

Clustering kantoorgebruikers

78% van de totale kantorenvoorraad is ouder dan 12 jaar HNW

Toename aandeel huur vs eigendom Laagconjunctuur

Overgrote deel van de kantorenvoorraad is

in de randstad ges i tueerd

Afname totaal benodigde kantooroppervlak

Keuzemogel i jkheden belegger Structurele leegstand

Heterogene kantorenmarkt Tweedeling kantorenmarkt

Fys ieke krimp/ consol idatie- en concentratiegol f

kantoorhoudende organisaties Demografische factoren

Vervangingsmarkt vs ui tbreidingsmarkt Ecologische factoren

Gebrek aan urgentie om vastgoed af te waarderen

of actief de leegstand aan te pakken Sociaa l -culturele factoren

Varkenscyclus Technologische factoren

Economische factoren

Pol i tieke factoren

Thuiswerken en "Derde Werkplekken"

Toenemende concurrentie

Nederlandse Kantorenmarkt Meso

Voorraadstructuur Kantorenmarkt Micro

Vraagstructuur Kantorenmarkt Huisvestingsconcepten Kantoren

Aanbodstructuur Kantorenmarkt Dri jvende krachten achter HNW

Leegstand Kantorenmarkt HNW

Macro Vraaggerichte kantoorhuisvesting/ Nieuwe marktvraag

(eigen bewerking)



3.10 Confrontatie interne- en externe elementen De in kaart gebrachte interne- en externe elementen zoals in de voorgaande paragraaf weergeven, dienen als opmaat naar de hypothesen zoals weergegeven in het volgende hoofdstuk. Door deze interne- en externe elementen met elkaar te confronteren kunnen deze vervolgens worden vertaald naar algemene, voor de gehele kantorenbeleggingsmarkt, geldende opvattingen. Voordat de algemeen geldende opvattingen gesteld kunnen worden, wordt eerst de koppeling gemaakt met de centrale vraag van het onderzoek. Resumerend, de centrale vraag luidt als volgt:

Hoe kan de institutionele vastgoedbelegger op strategisch, tactisch en operationeel niveau inspelen op de gewijzigde

gebruikersbehoefte als gevolg van Het Nieuwe Werken?

Binnen dit kader, vooropgesteld dat de institutionele belegger kan inspelen op deze gewijzigde gebruikersbehoefte, wordt de centrale vraag vertaald naar de centrale hypothese welke als volgt luidt:

De institutionele vastgoedbelegger kan op strategisch, tactisch en operationeel niveau anticiperen op de gewijzigde gebruikersvraag naar kantoorruimte als gevolg van Het Nieuwe Werken op basis van een aantal determinanten.

De determinanten op basis waarvan de institutionele vastgoedbelegger kan anticiperen op HNW zijn te distilleren uit de “Inventarisatie interne en externe elementen”, zoals weergegeven in figuur 18 en de “Analyse-inventarisatie interne

en externe factoren”, zoals weergeven in figuur 17. Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW

De Nederlandse Kantorenmarkt wordt als heterogeen bestempeld en is te segmenteren in diverse geografische en functionele deelmarkten. Om de werking van HNW te duiden is het noemenswaardig om het geografisch gebied te definiëren waarop HNW een structurele werking heeft.

Kenmerkend waarin de kantorenmarkt zich nu bevindt is de mate van verzadiging. Er is geen sprake meer van een uitbreidingsvraag maar van een vervangingsvraag. Er is sprake van een tweedeling in de kantorenmarkt en deze wordt verder verstrekt door HNW. De verwachting is dat het totaal benodigde kantooroppervlak de komende jaren verder zal afnemen.

De vraag naar kantoorruimte is tweeledig, namelijk kwalitatief en kwantitatief. Deze vraag is gebrekkig bij de minder aantrekkelijke locaties en bij de weinig onderscheidende gebouwen in tegenstelling tot de vraag bij aantrekkelijke en representatieve kantoren. HNW heeft zowel een uitwerking op de kwalitatieve als de kwantitatieve vraag naar kantoorruimte.

Macroniveau versus portefeuillemanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW

Op macroniveau zijn de relevante trends in kaart gebracht, onderverdeeld in Demografische, Ecologische, Sociaal-culturele, Technologische, Economische en Politieke factoren. Uitgangspunt hierbij zijn de factoren die niet beïnvloedbaar zijn door een enkele organisatie Een confrontatie met de drijvende krachten achter HNW geeft aan dat met name de Demografische, Ecologische, Sociaal-culturele, Technologische macrofactoren van grote invloed zijn op de gewijzigde gebruikersbehoefte.

Uit de analyse blijkt dat op de lange termijn de bevolking van de Randstadprovincies onverminderd zal doorgroeien en dat buiten deze regio de groei zich vooral voor zal doen in de steden met bovenregionale voorzieningen.

Mesoniveau versus assetmanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW

Op mesoniveau komt naar voren dat op de middellange en korte termijn de bedreiging door substituten de grootste bedreiging vormen. Deze substituten worden vormgegeven door de mogelijkheid om thuis te werken en zogenaamde Derde Werkplekken.

Indien het assetmanagement wil voldoen aan de huidige nieuwe en toekomstige vraag naar kantoorruimte, waar HNW toe te passen is door kantoorhoudende organisaties, dient het assetmanagement op de middellange en korte termijn te investeren in kleine, flexibele en hoogwaardige kantoren waarbij de gebruiks- en systeemwaarde gewaarborgd zijn.



Microniveau versus propertymanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW

Het blijkt dat het belang van de zachte locatiefactoren de afgelopen jaren is toegenomen. Eén van de elf zachte locatiefactoren betreft “Het Gebouw”. Het Propertymanagement kan hierin een belangrijke bijdrage leveren door hier een focus op te hebben met betrekking tot het objectbeleid.

Tevens komt naar voren dat van alle locatiefactoren, met name de factoren behorend bij de hoofdcategorie “Gebouw” binnen de invloedsfeer van de belegger vallen. Het is onderzoekwaardig of juist deze locatiefactor van doorslaggevende betekenis is bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte.

Hoewel elk managementniveau zijn eigen specifieke doelstellingen, verantwoordelijkheden en activiteiten kent, vindt er tussen deze managementniveaus continu interactie plaats en wordt er informatie uitgewisseld, zowel top-down als bottum-up. De propertymanager dient dan ook nauwgezet de relevante informatie te rapporteren aan het assetmanagement, op basis waarvan zowel het assetmanagement als het portefeuillemanagement beleid kan maken.

In een confrontatiematrix, verwijzend naar tabel 3.4 in de bijlage, zijn de sterktes en zwaktes afgezet tegen de kansen en bedreigingen. Hieruit wordt de kerncompetentie en het kernprobleem van het object gedefinieerd, op basis waarvan de vastgoedbelegger een strategische keuze kan maken. De strategische keuzes zijn terug te brengen tot vier algemene strategieën.

Kans versus sterkte: offensieve strategie waarbij de sterkten worden uitgebuit om in te spelen op de kansen. Kantoren die voldoen aan de nieuwe marktvraag, op gebruik, objecten gebiedsniveau, gelegen zijn in de Randstad of in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen, zijn de sterke objecten in de markt. De kansen in de markt zijn succesvol vertaald naar deze objecten. Refererend aan het levenscyclusconcept bevinden deze objecten zich in de introductie, groei- of volwassenheidsfase;

Bedreiging versus sterkte: defensieve strategie waarbij de sterkten worden benadrukt om de bedreigingen af te wenden. Kantoorobjecten die niet (meer) voldoen aan de nieuwe marktvraag, maar gelegen zijn in de Randstad of in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen kunnen door modificatie, renovatie/verbouw of uitbreiding opnieuw gepositioneerd worden in de markt, waarna deze kantoren weer voldoen aan de nieuwe marktvraag. Refererend aan het levenscyclusconcept bevinden deze objecten zich in de verzadigings- of teruggangfase;

Kans versus zwakte: “schoon schip maken” strategie waarbij zwakten worden omgebogen en verbeterd. Grote en gedateerde kantoorobjecten, gelegen buiten de Randstad of in steden buiten de Randstad zonder bovenregionale voorzieningen, die niet aan de nieuwe marktvraag voldoen zijn beleggingen waarin gedesinvesteerd dient te worden. Ten aanzien van de kleine, hoogwaardige kantoorobjecten in de portefeuille, gelegen in de Randstad of in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen en die voldoen aan de nieuwe marktvraag vindt een consolidatieslag plaats;

Bedreiging versus zwakte: “overleven” strategie waarbij er drastische beslissingen genomen dienen te worden om uit een crisissituatie te komen. Deze kantoorobjecten komen niet meer in aanmerking voor functieverlenging, dit door een ongunstige geografische ligging en/of het niet kunnen voldoen aan de nieuwe marktvraag.



3.11 Conclusie

Er zijn diverse vraaggerelateerde segmentatiemodellen ontwikkeld om de gebruikers van kantoren te categoriseren. Drie modellen zijn belicht, te weten het model van Motivaction International uit 2004 waarbij elk segment zijn eigen locatievoorkeur, uitstraling en functionele eisen heeft. Het tweede model betreft een segmentatie van kantoorgebruikers op basis van bedrijfsstijlen op basis van een set aan kernwaarden die een bedrijf naar zijn medewerkers en klanten uit wil stralen (Jansen 2009). Het derde model van CBRE dateert uit 2011 (CBRE) en hanteert een onderverdeling in specifieke kantoorhuisvestingsconcepten. Het model van CBRE is expliciet toegespitst op HNW. Het cellenkantoor, het groepskantoor en de kantoortuin kunnen worden geschaard onder traditionele huisvestingsconcepten. Vanuit retorperspectief zijn deze concepten door organisaties ingevoerd in een tijd dat men volgens Het Oude Werken arbeid verrichtte in een kantooromgeving. Het combinatiekantoor, de flexibele werkplek en het hotelkantoor zijn daarentegen vernieuwende huisvestingsconcepten. Een volgende stap in de innovatie van kantoorhuisvesting wordt gemaakt door toepassing van HNW. HNW duidt op een fundamenteel andere werkstijl. Door de ontwikkeling van HNW is men onder andere op een andere wijze gaan kijken naar de mogelijkheden van een kantoor. De essentie van HNW is dat, door de implementatie hiervan, de aanwezige capaciteiten en vaardigheden van medewerkers binnen een organisatie optimaal benut kunnen worden. Vijf gedefinieerde kenmerken typeren de essentie van HNW. Deze zijn plaatsen tijdsonafhankelijk werken, taakgericht werken, het delen van informatie, beoordeling op resultaat en de functiewijziging van het kantoor. De ontwikkeling van HNW komt voort uit een zestal maatschappelijke ontwikkelingen die sociaal-demografisch, technologisch, ecologisch-logistiek en financieel-economisch van aard zijn. HNW staat vaak gelijk aan Flexwerken en desksharing. Activiteit gerelateerd werken (AGW) is volgens Veldhoen (2012) de oplossing als gevolg van de technologische ontwikkelingen de komende jaren, wat leidt tot forse kostenbesparingen, cultuurverandering en verbetering van productiviteit. Hieruit kan geconcludeerd kan worden dat de factor technologie de grootste drijfveer is ten aanzien van HNW. Door de komst van het internet vinden steeds meer activiteiten plaats in de virtuele omgeving. De informatiestroom wordt digitaal en daardoor plaatsen tijdonafhankelijk. Mede ingegeven door de ontwikkelingen rondom HNW is er tegenwoordig sprake van een nieuwe vraag naar kantoorruimte. Deze vraag is geënt op kleine, flexibele en hoogwaardige kantoorruimte. Op basis van een indeling met hierin centraal gesteld gebruikswaarde en systeemwaarde, verdeeld over de drie schaalniveaus gebied, object en gebruik, zijn een aantal essentialia bepaald waaraan een toekomstig kantoor aan dient te voldoen. Door middel van een inventarisatie van interne en externe elementen, met een aantal vastgestelde ontwikkelingen op micro-meso en marco niveau, die als input dienen voor een SWOT-analyse kan een belegger op objectniveau de interne sterktes en zwaktes en externe kansen en bedreigingen van een kantoorobject in kaart brengen waarna, deze tegen elkaar afgezet in een confrontatiematrix, hieruit de kerncompetentie en het kernprobleem gedistilleerd kan worden, volgend in een uiteindelijke strategische keuze.



4 Empirische toets

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de geformuleerde theorie, zoals in de voorgaande hoofdstukken is uiteengezet, empirisch worden getoetst door middel van praktijkonderzoek. Op basis van de gefundeerde-theoriebenadering (Baarda e.a. 2005, p. 97) ontwikkeld door Glaser en Strauss in 1967 wordt door middel van datatriangulatie onder diverse geselecteerde respondenten, gebruikmakend van bronnentriangulatie, een enquête afgenomen. Deze enquête is een uitwerking van een tiental hypothesen die in de navolgende paragraaf zijn uiteengezet. Deze hypothesen worden naar aanleiding van de uitkomsten van de enquête verder verfijnt. Bij een exploratief gebruik van een conceptueel model is de opzet om een model te verfijnen, te preciseren, er meer detail in aan te brengen (Verschuren en Doodewaard 2007, p. 294). Tevens wordt in paragraaf 4.5 de geïnventariseerde interne- en externe elementen uit paragraaf 3.7 getoetst. Dit deel van het praktijkonderzoek dient mede als input voor de casestudy welke in het volgende hoofdstuk wordt beschreven. De navolgende deelvraag wordt in dit hoofdstuk beantwoord:

9: wat zijn de belangrijke succes- en faalfactoren voor vastgoedbeleggers per managementlaag om in te kunnen spelen op HNW?

4.2 Hypothesen

In het onderzoek wordt uitgegaan van één centrale hypothese en een aantal afgeleide hypothesen teneinde de centrale vraag te kunnen beantwoorden. De afgeleide hypothesen zijn gerangschikt naar algemeen, portefeuille-, asset- en propertymanagementniveau. In dit onderdeel van het onderzoek wordt bepaald of de afgeleide hypothesen bewezen en waarnodig verfijnt kunnen worden. De centrale hypothese zal na de casestudy in hoofdstuk 5 getoetst worden. De centrale hypothese luidt als volgt:


De afgeleide hypothesen luiden als volgt: Betekenis kleuren: = Algemeen = Portefeuillemanagement = Assetmanagement = Propertymanagment

Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW 1. HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; 2. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen; 3. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte.

Macroniveau versus portefeuillemanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 4. Op macroniveau oefenen de demografische, ecologische, sociaal-culturele en de technologische factoren

grote invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; 5. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich te richten op objecten gelegen in de

Randstadprovincies en in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen.

Mesoniveau versus assetmanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 6. Op mesoniveau oefent de bedreiging door substituten de meeste invloed uit op de markt voor

kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; 7. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich te richten op kleine kantoorobjecten gesitueerd op

multifunctionele locaties, van hoogwaardige architectonische kwaliteit, die duurzaam en efficiënt zijn, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten en geschikt zijn voor nieuwe functies.

Microniveau versus propertymanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 8. Op microniveau zijn zachte locatiefactoren van grotere invloed dan harde locatiefactoren op de vestigingskeuze van gebruikers van kantoorruimte; 9. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorie “locatiefactor Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; 10. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om

hier adequaat op in te kunnen spelen.



4.3 Enquête Als communicatiemiddel voor de kwalitatieve empirische toets is gekozen voor de enquête per internet. Een enquête leent zich goed voor het doel van deze afname onder de geselecteerde respondenten. De respondent heeft de tijd om over de antwoorden na te denken en kan de benodigde tijd naar eigen inzicht indelen. De algehele afname en de verwerkingstijd van het onderzoek wordt door gebruikmaking van een enquête als het meest efficiënt ingeschat. Tevens worden de respondenten niet beïnvloed door de interviewer. De respondenten vormen een selecte steekproef van de te onderzoeken doelgroep. Tijdens de kwalitatieve empirische toets worden vijfentwintig vooraf geselecteerde ervaringsdeskundigen uit de praktijk 44 deelvragen voorgelegd, welke afgeleid zijn van de tien deelhypothesen, door middel van een enquête via een website op internet. Als kanttekening kan gesteld worden dat deze toets aan subjectiviteit van de respondenten onderhevig is. Door respondenten te laten participeren welke werkzaam zijn bij diverse vastgoedorganisaties en op verschillende managementniveaus is getracht deze subjectiviteit eruit te filteren teneinde een zo algemeen mogelijk beeld te schetsen.

4.3.1 Selectiecriteria respondenten

Er is gekozen voor respondenten die in de praktijk verschillende managementniveaus vertegenwoordigen van landelijk opererende institutionele vastgoedbeleggingsorganisaties. Hierin zijn tevens zelfstandige vastgoedmanagement-organisaties betrokken die het propertymanagement verrichten voor institutionele vastgoedbeleggers. Vanuit de eigen discipline zijn al deze respondenten in de praktijk betrokken bij direct beleggingsvastgoed en hebben ruime ervaring op hun desbetreffende vakgebied. De onderzoekspopulatie dekt een groot deel van de markt, dit doordat een aantal partijen tot de top 50 van de 101 grootste vastgoedbeleggers van Nederland behoort (Propertynl Magazine 2011, pp. 37-48). De betrokken respondenten, werkzaam bij vastgoedmanagementorganisaties, zijn tevens ervaren marktkenners, werkzaam bij grote landelijke spelers of met een arbeidsverleden bij dergelijke organisaties. De respondenten hebben de vragen beantwoord vanuit het perspectief van de institutionele belegger in direct kantoorvastgoed. Teneinde het beoogde aantal van minimaal vijftien respondenten te behalen zijn negenentachtig personen aangeschreven. Tevens zijn personen afzonderlijk telefonisch benaderd en ter herinnering nogmaals aangeschreven. In totaal hebben vijfentwintig personen zich bereid getoond om de enquête in te vullen. Dit betekent een respons van 28%. Voor een overzicht van de respondenten die hebben meegewerkt aan de enquête wordt verwezen naar bijlage V. In figuur 19 is de verdeling weergegeven van de respondenten per type organisatie en in figuur 20 de verdeling van de respondenten per managementlaag.

Figuur 19: verdeling respondenten per organisatie Figuur 20: verdeling respondenten per managementlaag

(eigen bewerking) (eigen bewerking)



Selectiecriteria respondenten: 1) Professionele institutionele vastgoedorganisaties en vastgoedmanagementorganisaties; 2) Bij voorkeur gelijkmatige verdeling respondenten over de diverse vastgoedmanagementniveaus; 3) Bij voorkeur meerdere jaren werkervaring op het desbetreffende vakgebied; 4) Landelijk werkveld; 5) Specialisatie in direct commercieel onroerend goed, segment kantoren. De vragenlijst met 44 vragen zoals voorgelegd aan de respondenten, inclusief de volledige uitwerking van de afgenomen enquête, is als bijlage VII toegevoegd. Hier voorafgaand is een begeleidende email verstuurd, welke als bijlage VI is bijgesloten.

4.3.2 Validiteit De validiteit, of geldigheid, van de uitkomsten in paragraaf 4.4 is als volgt te bepalen. Er zijn drie vormen van geldigheid (Baarda e.a. 2005, p. 198), namelijk:

de interne geldigheid: de mate waarin de conclusies van het onderzoek geldig zijn voor de onderzoeksgroep. De interne geldigheid hangt samen met de keuze van de onderzoeksopzet, afbakening en de keuze van meetmethode. Ter introductie, voorafgaand aan de enquête, zijn de respondenten aangeschreven, waarin het doel en de afbakening van het onderzoek is uitgelegd. Ook is het perspectief van waaruit het onderzoek plaatsvindt uiteengezet. De afname van de enquête heeft plaatsgevonden in een tijdsbestek van drie weken. De antwoorden zijn hierdoor binnen de context van het onderzoek voldoende vergelijkbaar. Door in de enquête elke hypothese uit te werken door middel van deelvragen krijgt de onderzoeker de benodigde achtergrondinformatie, waardoor de antwoorden in perspectief te plaatsen zijn. Het meetinstrument is dusdanig opgezet, dat er een substantiële meerderheid van 80% moet zijn om de hypothese te kunnen bevestigen.

de externe geldigheid: de mate waarin de conclusies generaliseerbaar zijn op de gehele populatie. De externe geldigheid hangt samen met de representativiteit van de onderzoeksgroep. De onderzoeksgroep is geselecteerd op basis van vijf afgebakende selectiecriteria. De respondenten zijn werkzaam bij diverse landelijk opererende institutionele vastgoedbeleggingsorganisaties en vastgoedmanagementorganisaties, actief op verschillende managementniveaus en allen betrokken bij het vastgoedsegment kantoren. De externe geldigheid wordt verhoogd doordat een aantal institutionele beleggers tot de top 50 van de 101 grootste vastgoedbeleggers van Nederland behoort (CBRE GI, Achmea Vastoed, Bouwfonds REIM, Bouwinvest REIM, Nieuwe Steen Investments, Schiphol Real Estate, Dela en Hanzevast), lid zijn van de IVBN

4

of behoren tot één van de grootste vastgoedbeleggers van Europa (IVG, Commerz Reaal en Deka).

de instrumentale of dataverzamelingsgeldigheid: de kwaliteit van de verzamelde gegevens, met name de mate waarin deze gegevens een geldige weergave zijn van het te bestuderen fenomeen in de praktijksituatie. Door middel van de triangulatiebenadering (Baarda e.a. 2005, p. 200), waarbij zo veel mogelijk verschillende databronnen en invalshoeken van respondenten als dataverzamelingmethode zijn gebruikt, is getracht de dataverzamelingsgeldigheid te optimaliseren.

4.4 Analyse hypothesen Onderstaand volgt de uitwerking van de vragen zoals voorgelegd aan de respondenten door middel van de enquête. Het meetinstrument om te beoordelen of de hypothese bevestigd of verworpen kan worden, is als volgt bepaald. Elke hypothese is uitgewerkt en getoetst door middel van één of meerdere deelvragen, waarbij de respondenten de hypothese niet voorgelegd hebben gekregen. Indien de meerderheid van de respondenten de deelvragen beantwoord op een wijze waardoor de conclusie getrokken kan worden dat hypothese gestaafd kan worden, wordt de hypothese bekrachtigd. In het omgekeerde geval, wordt de hypothese weerlegd. Van een meerderheid is sprake bij een percentage van 80%, of twintig respondenten. In het geval dat meer dan 20%, maar minder dan 80%, van de respondenten de hypothese bekrachtigd, dan dient de hypothese aangepast te worden. Resumerend kan de methodiek als volgt worden weergegeven:

≥ 20 (80%) van de 25 respondenten antwoord bevestigend op de deelvragen = hypothese wordt bevestigd; ≥ 20 (80%) van de 25 respondenten antwoord ontkennend op de deelvragen = hypothese wordt verworpen; ≥ 6 (24%) maar ≤ 19 (76%) van de 25 respondenten antwoord bevestigend op de deelvragen = hypothese

dient aangepast te worden

4 De Vereniging van Institutionele Beleggers in Vastgoed, Nederland



Enkele hypothesen zijn dusdanig algemeen gesteld, dat deze door middel van een verdieping in de deelvraagstelling en de hiermee verkregen antwoorden zijn bijgesteld. Op de deelvraag of men van mening is dat HNW van structurele aard is, heeft 88% van de respondenten bevestigend geantwoord. 88% is van mening dat HNW een landelijke impact heeft en dus niet regiogebonden is, echter verwacht men dat met name de regio’s Oost-, West- en Noord- Nederland het meest kwetsbaar zullen zijn voor de gevolgen hiervan.

Hypothese 1 wordt bevestigd.

Achttien respondenten zijn van mening dat HNW zorgdraagt voor een verdere tweedeling in de voorraad kantoren. Als onderbouwing voor deze stelling wordt onder andere benoemd dat gebruikers in het algemeen door deze ontwikkeling minder vierkante meters kantoorruimte nodig hebben, organisaties zich zullen concentreren op hoofdvestigingen, en dat gedateerde kantoorobjecten niet voldoen aan de behoefte van de gebruikers. Deze behoefte houdt in kantoren met grote vloeren, diverse indelingsmogelijkheden, afdoende klimaattechnische aspecten en multimodaliteit wat betreft bereikbaarheid en ligging. Men is echter wel van mening dat de functionele gebruikersvereisten ten aanzien van een kantoorobject beïnvloedbaar zijn, waardoor ongeschikte objecten alsnog geschikt gemaakt kunnen worden. Tevens koppelt men de waardeontwikkeling van de kantoorobjecten aan de tweedeling in de markt. Men stelt overigens dat de voor de gebruiker aantrekkelijke en representatieve kantoren zich de komende jaren nog meer zullen onderscheiden van de minder gewilde objecten, echter is men niet overtuigd dat dit door HNW wordt veroorzaakt. Het leegstaand aanbod voldoet al jaren niet aan de wensen van de gebruiker en is tevens niet geschikt voor HNW. Tevens stelt men dat doordat de kantorenmarkt gesegmenteerd is, men hier geen eenduidig antwoord op kan geven. Hypothese 2 dient aangepast te worden op basis van het bovenstaande naar:

HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren

Tweeëntwintig respondenten zijn de mening toegedaan dat HNW invloed uitoefent op beide vraagelementen van de gebruiker. Door efficiënter gebruik van kantoorruimte per vierkante meter neemt kwantitatief de vraag af. Kwalitatief zullen gebruikers specifieke eisen stellen ten aanzien van de grootte van de kantoorvloeren, ICT-voorzieningen, het koelvermogen in de gehuurde ruimte, de verandering van functie van het kantoor naar ontmoetingsplek en flexibiliteit ten aanzien van zowel indeelbaarheid en contractvorm. Tevens zijn de locatiefactoren ligging (bereikbaarheid), gebouw (beleving van het object, zowel de binnenkant als de buitenkant en de omgeving, multifunctionaliteit en parkeernorm) en Woon- en leefomgeving (beleving omgeving) van invloed op de kwalitatieve vraag. Een enkele respondent is van mening dat HNW met name van invloed is op de kwalitatieve vraag, de kwantitatieve vraag blijft op peil doordat de ruimte wordt ingenomen door andere functies zoals loungeplekken en koffiebarachtige omgevingen. Een andere enkele respondent vraagt zich af of de afgenomen bezettingsgraad van kantoorruimte het gevolg is van HNW. Hypothese 3 wordt bevestigd.

Hypothese 1: HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt;

Hypothese 2: HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen;

Hypothese 3: HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte;



Teneinde de hypothese te kunnen toetsen hebben de respondenten op een schaal van één (negatieve invloed) tot en met zes (positieve invloed) de vier macrofactoren beoordeeld in welke mate deze invloed uitoefenen op het gebruik van kantoorruimte, bezien vanuit het perspectief van Het Nieuwe Werken. De factor “Demografisch” heeft het minst invloed op het gebruik van kantoorruimte. De factoren “Ecologisch” en “Sociaal-cultureel" bezetten respectievelijk de derde en tweede plaats in de deze rangorde. De factor “Technologisch” heeft de grootste invloed op het gebruik van kantoorruimte. De respondenten hebben vervolgens hun keuze onderbouwd: Demografisch: men verwacht dat de bevolkingsafname in het algemeen en een krimpende- en vergrijzende beroepsbevolking in het bijzonder zal resulteren in minder gehuurde vierkante meters kantooroppervlak. Men verwacht dat de keerzijde hiervan is dat werknemers langer kunnen doorwerken, dit doordat men op hogere leeftijd nog thuis kan werken. In toenemende mate werken en wonen mensen in steden, waarbij steden fungeren als ontmoetingsplaats en waarbij kantoren op centrale locaties hiervan profijt zullen hebben. Ecologisch: een hogere bewustwording op het gebied van duurzaamheid en de bereidheid om daarop te anticiperen heeft invloed op de kantoorhoudende organisatie en vervolgens ook op het kantoorobject. Men stuurt op een afname van de CO2 uitstoot. Efficiëntere werktijden en thuiswerken resulteren eventueel in minder verkeer. Sociaal-cultereel: de in toenemende mate jonge, flexibelere, werknemers zullen eerder Het Nieuwe Werken omarmen, echter een enkele respondent is van mening dat de generatie Z bij het betreden van de arbeidsmarkt niet fysiek thuis, maar op een kantoor wil werken. De behoefte en bereidheid om dynamischer en flexibeler om te gaan met ontmoetingen en relaties of collega’s. Ouderen zullen naar verwachting minder flexibel zijn om HNW te adopteren. Er is een vermenging van werk en privé gaande echter biedt dit kansen voor groepen werknemers die nu niet aan het arbeidsproces kunnen deelnemen. Technologisch: deze factor wordt met name genoemd als de oorzaak van HNW. De technologische ontwikkelingen hebben geresulteerd in een versnelling van HNW. Dit draagt onder andere zorg voor een kortere levensduur van de kantoorobjecten en de wijziging van de functie van kantoorruimte naar ontmoetingsplek.

Hypothese 4 kan niet eenduidig worden verworpen of bevestigd. Derhalve wordt de hypothese gewijzigd op basis van de verkregen antwoorden naar:

Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW

69% van de respondenten is van mening dat beleggers in kantoorvastgoed zich dienen te focussen op objecten gelegen in de Randstadprovincies. 29% is de mening toegedaan dat er tevens een focus dient te zijn op steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen. Slechts één van de respondenten heeft vertrouwen in steden buiten de Randstad zonder regionale voorzieningen.

Hypothese 5 kan niet eenduidig worden verworpen of bevestigd. Derhalve wordt de hypothese gewijzigd op basis van de verkregen antwoorden naar:

Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen

Hypothese 4: Op macroniveau oefenen de demografische, ecologische, sociaal-culturele en de technologische factoren grote invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW;

Hypothese 5: Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen;



Op de vraag in welke mate, op een schaal van één (geen bedreiging) tot en met zes (aanzienlijke bedreiging), “Derde Werkplekken” zoals een Business Centre, bibliotheek, of een informele locatie zoals een koffiebar, door de ontwikkeling van HNW een bedreiging vormen voor traditionele kantoorruimte, zijn de respondenten van mening dat Business Centers hiervan de grootste bedreiging vormen. Overige informele locaties wordt als één na grootste bedreiging gezien gevolgd door koffiebars en ten slotte bibliotheken.

Hypothese 6 kan op basis van de vraagstelling niet eenduidig worden verworpen of bevestigd. Op basis van de vraagstelling en de verkregen antwoorden kan de hypothese worden gewijzigd naar:

Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW

Om deze hypothese te kunnen staven is ten eerste de open vraag gesteld:” Welke karakteristieken zijn naar uw mening van toepassing op kantoorobjecten die voor gebruikers van kantoorruimte het aantrekkelijkst zijn?”. Men heeft de kwaliteit van de locatie, het voorzieningenniveau, de multimodale bereikbaarheid, zowel per openbaar vervoer als per auto, en de kwaliteit van het object, inclusief de kwaliteit van de hardware- en software voorzieningen, diverse keren genoemd. Tot de kwaliteit van het object wordt hier tevens de parkeernorm toegerekend, het onderhoud en de uitstraling van het object en de mogelijk om de gehuurde ruimte eenvoudig en tegen lage kosten opnieuw in te delen. Grote open vloeren worden enerzijds als een aantrekkelijke objectkarakteristiek gezien, anderzijds acht men dit als een trend van deze tijd. Opmerkelijk is dat men tevens de aanwezigheid van doelgroepgenoten van belang acht als ook de mogelijkheid om een single-tenant object geschikt te maken als multi-tenant object. Een tweede gerelateerde deelvraag toetst in een waardematrix de in de hypothese genoemde objectkarakteristieken in relatie tot de invloed hiervan op de marktvraag. Een extra nuance is aangebracht om deze objectkarakteristieken te relateren tot HNW. Hieruit komt naar voren dat “Gesitueerd op multifunctionele locaties” en “Flexibiliteit met betrekking tot gebouwdelen en techniek” gemiddeld de grootste invloed hebben op de marktvraag. De relatie tot HNW is respectievelijk 73% en 71%. “Hoogwaardige architectonische kwaliteit” en “Grootte” hebben daarentegen gemiddeld de minste invloed. De relatie tot HNW is respectievelijk 39% en 51%.

Hypothese 7 kan op basis van de vraagstelling en de verkregen antwoorden niet eenduidig worden verworpen of bevestigd. Echter kan de navolgende wijziging en specificatie worden aangebracht:

Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn

Op de vraag of naar de mening van de respondenten zachte locatiefactoren of harde locatiefactoren van doorslaggevende betekenis zijn op de vestigingskeuze van gebruikers van kantoorruimte, heeft men op een schaal van 0 (= zachte locatiefactoren) tot 100 (=harde locatiefactoren) gemiddeld 56,20

Hypothese 6: Op mesoniveau oefent de bedreiging door substituten de meeste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW;

Hypothese 7: Op tactisch niveau dient assetmanagement zich te richten op kleine kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele locaties, van hoogwaardige architectonische kwaliteit, die duurzaam en efficiënt zijn, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten en geschikt zijn voor nieuwe functies;

Hypothese 8: Op microniveau zijn zachte locatiefactoren van grotere invloed dan harde locatiefactoren op de vestigingskeuze van gebruikers van kantoorruimte;



geantwoord. De gemiddelde absolute afwijking bedraagt 15,46. Dit duidt erop dat harde locatiefactoren de overhand hebben, echter is deze overweging minimaal. Ten behoeve van een verdieping is een tweede open vraag voorgelegd of men hier een verandering in ziet optreden de afgelopen jaren. Enkele respondenten stellen voorop dat dit per zoekvraag verschilt en dat de vestigingskeuze een mix betreft van harde- en zachte locatiefactoren. Echter constateert men dat het aantal zoekers die met name beslist op basis van harde locatiefactoren groter is dan de groep die kiest voor zachte locatiefactoren. Voordat kandidaat-huurders over het kostenaspect reppen is er echter een spectrum aan zachte locatiefactoren aan de orde geweest. De zoektocht begint bij zachte locatiefactoren. Op dit moment van economische neergang ziet men een duidelijke verschuiving van zachte- naar harde locatiefactoren optreden waarbij de vraag naar kantoorruimte erg prijs- en kosten gedreven is en waarbij binnen bepaalde regio’s de verschillen groter worden.

Hypothese 8 kan op basis van de verkregen antwoorden worden gewijzigd naar: Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven

Teneinde deze hypothese te kunnen toetsen zijn twee deelvragen gesteld. De eerste luidt:”Welke doorslaggevende locatiefactor(en) herkent u in de praktijk met betrekking tot het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte?”. Hierbij wordt verwezen naar de tien geformuleerde hoofdcategorieën uit de omvattende lijst met 91 locatiefactoren naar aanleiding van het onderzoek “Segmentatie van kantoorgebruikers op basis van bedrijfsstijl” van Jansen (2009). De locatiefactor “Directe omgeving” wordt met 17,69% het meest genoemd, gevolgd door “Gebouw” en “Ligging- bereikbaarheid”, beide door 16,92% van de respondenten. De locatiefactoren “Aanbodzijde” en “Overheid” herkent met het minst, verwijzend naar de percentages van respectievelijk 3,08% en 2,31%. De tweede gerelateerde vraag luidt:”Kunt u deze locatiefactoren rangschikken naar de mate van invloed op de huidige marktvraag en in welke mate Het Nieuwe Werken hier invloed op heeft?”. Ter beantwoording heeft men op een schaal van één (geen invloed) tot en met zes (aanzienlijke invloed) de mate van invloed op de huidige marktvraag bepaald en vervolgens de relatie van deze locatiefactoren tot HNW. De locatiefactor “Ligging-bereikbaarheid” heeft volgens de respondenten de grootste invloed, gevolgd door “Directe omgeving”, Financieel” en vervolgens “Gebouw”. HNW heeft overigens de grootste invloed op de locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw”, verwijzend naar de percentages van respectievelijk 76% en 64%.

Hypothese 9 kan op basis van de vraagstelling en de verkregen antwoorden niet eenduidig worden verworpen of bevestigd. Echter kan de navolgende wijziging en specificatie worden aangebracht:

Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging- bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW;

Ter verificatie of falsificatie van voornoemde hypothese zijn vijf deelvragen gesteld. Ten eerste is de deelvraag voorgelegd: “Op welke wijze kan het propertymanagement inspelen op de huidige en toekomstige vraagbehoefte van kantoorgebruikers?”. In het algemeen stelt men dat de huidige huurders om meer flexibiliteit vragen en een groter dienstenaanbod. Men heeft hierop gereageerd door

Hypothese 9: Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorie “locatiefactor Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW;

Hypothese 10:Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hier adequaat op in te kunnen spelen;



te stellen dat de propertymanager hierop kan anticiperen door middel van het verlenen van een hoge mate van service en door het proactief en ondernemend inspelen op de behoefte van de huurder waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is. Flexibiliteit wordt in verband gebracht met huurperiodes de constructie- indeling en installaties in het gehuurde. Tevens wordt gesteld dat de exploitatie van kantoorruimte intensiever wordt en de gebruiker een hogere kwalitatieve vraag zal gaan uitoefenen. De focus van de propertymanager zal dienen te worden verlegd van gebouwbeheerder naar serviceverlener. De propertymanager zal zich moeten verdiepen in de behoefte van de huurder door middel van een goed en intensief contact, waarna deze vertaald dient te worden naar een concrete ruimtebehoefte in combinatie met een breed dienstenaanbod. De propertymanager dient hiertoe haar dienstverlening continu te blijven optimaliseren en de kwaliteit hiervan op een hoog peil te houden. De tweede gesloten deelvraag luidt:”Voldoet in het algemeen de huidige dienstverlening van propertymanagement hieraan?”. Een percentage van 72% van de respondenten is de mening toegedaan van niet. Ter onderbouwing, als antwoord op de derde deelvraag, draagt men de argumenten aan dat propertymanagers nog te traditioneel opereren, dat de huurder door hen niet als klant wordt beschouwd en dat het de propertymanagers aan snelheid en service ontbreekt. Tevens knelt vaak de interne personele capaciteit wat vervolgens ten koste gaat van de geleverde kwaliteit. De markt vraagt echter om innovatie, proactiviteit en flexibiliteit. Dit vergt een cultuuromslag bij de propertymanager alsmede een uitbreiding van het aanbod aan diensten. Op de vierde deelvraag, te weten:”Dienen vastgoedbeleggers, om aan de huidige en toekomstige vraagbehoefte van gebruikers te kunnen voldoen, het propertymanagement respectievelijk te insourcen of te outsourcen?”, is 60% van mening dat vastgoedbeleggers het propertymanagement dienen te outsourcen. Men is echter van mening dat beide opties voor- en nadelen bevatten. Men vindt dat een belegger zich dient te focussen op de core business, net als een propertymanagers dit dienen te doen. Multidisciplinair managen is ingewikkeld en vergt aandacht, geld en energie die afleidt van de kerntaak. Door bewust te werken met een samenstelsel van specialisten die zich strikt richten op hun core business vanuit hun kerncompetenties, is winst te behalen.

Hypothese 10 kan op basis van de breedte van de vraagstelling en de hiermee verkregen antwoorden worden bevestigd, echter wordt de navolgende specificatie aangebracht:

Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hierop proactief en ondernemend te kunnen inspelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is



4.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is door middel van empirisch toetsend onderzoek antwoord gegeven op deelvraag 9:

wat zijn de belangrijke succes- en faalfactoren voor vastgoedbeleggers per managementlaag om in te kunnen spelen op HNW?

Naar aanleiding van de confrontatie van de theorie uit hoofdstuk twee en drie met de verkregen informatie zoals weergeven in hoofdstuk vier kunnen de volgende conclusies worden getrokken.

Betekenis kleuren: = Algemeen = Portefeuillemanagement = Assetmanagement = Propertymanagment

Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW 1. HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse

kantorenmarkt; 2. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien

kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren; 3. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van

kantoorruimte;


4. Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW;

5. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen;

Mesoniveau versus assetmanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 6. Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW;

7. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn;

b. Microniveau versus propertymanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW

8. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; 9. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging- bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; 10. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren

om hier adequaat op in te kunnen spelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is.



5 Casestudy 5.1 Inleiding In hoofdstuk twee en drie is het theoretisch kader geschetst. In hoofdstuk vier is het theoretisch kader getoetst en verfijnt door middel van empirisch onderzoek. Dit hoofdstuk betreft het tweede deel van het praktijkonderzoek door middel van een toetsende meervoudige vergelijkende casestudy, een vorm van kwalitatief onderzoek. Tijdens de meervoudige casestudy worden afzonderlijk twee kantoorobjecten geselecteerd, onderzocht en beschreven, waarbij de deelhypothesen uit hoofdstuk vier worden getoetst door middel van falsificatie. De twee geselecteerde kantoorobjecten betreffen enerzijds een traditioneel kantoorobject en anderzijds een kantoorobject waarbij de vastgoedbelegger reeds is geconfronteerd met de gevolgen van HNW en hierop geanticipeerd heeft. De twee verschillende kantoorobjecten zijn met zorg geselecteerd door middel van een strategische steekproeftrekking

5. De

casestudy dient mede als basis voor de uiteindelijke conclusies en aanbevelingen. De navolgende deelvraag wordt in dit hoofdstuk beantwoord:

10: kan de vastgoedbelegger met de geselecteerde managementinstrumenten op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau inspelen op HNW?

5.2 Doel van de Casestudy In de eerste vier hoofdstukken is het onderzoekspectrum breed opgezet. In de hiernavolgende beschreven casussen ligt de nadruk op de diepgang en verfijning. Het doel van de praktijkcasussen is om een diepgaand integraal beeld te krijgen van beide te onderzoeken kantoorobjecten. De keuze voor een meervoudige vergelijkende casestudy, waarbij de afzonderlijke casussen maximaal van elkaar verschillen, komt voort uit het ontwerp van het onderzoek om een zo groot mogelijk contrast in uitkomsten te verkrijgen. Dit contrast wordt bereikt door de variabelen binnen twee dimensies, voortkomend uit de conclusies zoals gesteld in paragraaf 4.6, tegenover elkaar te plaatsen, teneinde deze te kunnen analyseren. Deze twee dimensies betreffen enerzijds twee verschillende vastgoedbeleggingsorganisaties en anderzijds de drie verschillende managementniveaus. Door middel van een holistische werkwijze, door gebruik te maken van interviews, observatie en interpretatie van tekstueel materiaal, wordt per case alle benodigde informatie over het kantoorobject verkregen en worden de feitelijke gegevens, voor zover mogelijk getoetst met de theorie, vervolgens afgezet tegen voornoemde conclusies (Verschuren en Doodewaard 2007, pp. 185-192), teneinde deze aan te kunnen passen.

5.2.1 Ontsluiting van bronnen Om de gewenste informatie naar voren te halen, oftewel om zorg te dragen voor de ontsluiting van bronnen (Verschuren en Doodewaard 2007, p. 229) worden face-to-face en telefonische interviews afgenomen met informanten. Deze informanten zijn in de praktijk werkzaam op respectievelijk het niveau van portefeuille-management, assetmanagement en propertymanagement. De informanten op het niveau van portefeuillemanagement en assetmanagement zijn werkzaam bij institutionele beleggers. De respondenten op het niveau van propertymanagement zijn werkzaam bij onafhankelijke vastgoedmanagementorganisaties. Tevens zijn vertegenwoordigers van de gebruiker betrokken bij een brainstormsessie. De interviews, welke gemiddeld 60 minuten duren, zijn te categoriseren als open semigestructureerde interviews waarbij de onderzoeker uitgaat van de conclusies uit paragraaf 4.6. Door middel van het voorleggen van de deelhypothesen volgt interactie met de ondervraagde, waarbij de nadruk ligt op het doorvragen door de interviewer. Doormiddel van het doorvragen wordt de verdieping gezocht. De uitwerking van de interviews zijn toegevoegd als bijlage X. De institutionele vastgoedbeleggers CBRE Global Investors Nederland B.V (CBRE GI) en Bouwinvest Real Estate Investment Management B.V. zijn benaderd ten aanzien van de niet beursgenoteerde vastgoedfondsen, te weten respectievelijk het Dutch Office Fund en Het Bouwinvest Dutch Institutional Office Fund. Beide beleggers en propertymanagers hebben hun medewerking verleend ten behoeve van dit onderzoek.

5 Bij een strategische steekproeftrekking laat de onderzoeker zich bewust leiden door het conceptueel ontwerp en door datgene wat hij

over de onderzoekseenheden te weten wil komen. De probleemstelling treedt in de plaats van het toeval bij het selecteren van onderzoekseenheden (Verschuren e.a. 2007, p. 185).



5.2.2 Toetsingscriteria Casestudy De twee kantoorobjecten worden separaat getoetst op basis van de tien, in hoofdstuk vier, verkregen conclusies, waarbij het principe van falsificatie wordt toegepast. Indien er zaken worden gevonden die niet conform de in de hypothese neergelegde verwachting zijn, wordt de hypothese verworpen (Verschuren en Doorewaard 2007, p. 292). Het toepassen van voornoemde conclusies past in het kader van de template benadering (Baarda 2009, p.136), waarbij nagegaan wordt of de verkregen theorie (mal = template), empirisch getoetst, past op de gevonden gegevens naar aanleiding van de casestudy. Aangezien er niet sprake is van één Nederlandse kantorenmarkt, is de keuze gemaakt om de twee kantoorobjecten te selecteren in één geografisch gebied, te weten Den Haag, teneinde een juiste vergelijking te kunnen maken en een zo groot mogelijk contrast te kunnen bewerkstellingen. De conclusies uit paragraaf 4.6 zijn vanuit het perspectief van de vastgoedbeleggingsmarkt in kantoren als geheel gedefinieerd en worden eerst geoperationaliseerd naar een micro-omgeving. Ten slotte worden de twee kantoorobjecten met elkaar geconfronteerd op eerder genoemde twee dimensies en worden de speerpunten hieruit bepaald.

5.2.3 Validiteit De validiteit van de uitkomsten van de casestudy is als volgt gewaarborgd.

de interne geldigheid: mede op basis van de in paragraaf 5.2.1 genoemde wijze van het ontsluiten van bronnen en de in 5.2.2 genoemde toetsingscriteria is het onderzoeksgebied in het geval van beide casestudyobjecten uniform en afgekaderd. De verkregen antwoorden naar aanleiding van de interviews worden in perspectief geplaatst en getoetst met de theorie, waardoor deze binnen de context van het onderzoek voldoende vergelijkbaar zijn.

de externe geldigheid: met een investeringsvolume van EUR 66.154 miljoen kan investmentmanager CBRE GI beschouwd worden als niet alleen de vastgoedbelegger met het grootste investeringsvolume van Nederland maar tevens wereldwijd (Propertynl Magazine 2011, p. 37). Bouwinvest REIM staat op de ranglijst van beleggers met het grootst belegd vermogen in Nederland op een elfde plaats, met een vermogen van EUR 5.339 miljoen (Propertynl Magazine 2011, p. 39). Bij beide beleggers heeft het portefeuillemanagement een landelijke verantwoordelijkheid en is het assetmanagement onderverdeeld in regio’s. De betrokken vastgoedmanagementorganisaties CBRE en MVGM hebben beiden een landelijke dekking en kunnen op basis van de door hen beheerde portefeuilles als één van de grootste landelijk opererende organisaties worden genoemd. Voor een verhoging van de externe geldigheid is een vergroting van de onderzoekspopulatie gewenst.

de instrumentale of dataverzamelingsgeldigheid: de verkregen antwoorden naar aanleiding van de interviews zijn gefilterd op feitelijkheden zoals gevonden in de literatuur. Deze zijn eerst op algemeen en vervolgens per managementniveau tegen elkaar afgezet, waarbij de theorie hierbij is betrokken. Ook hier is sprake van de triangulatiebenadering (Baarda e.a. 2005, p. 200).

5.3 Het traditionele kantoor

CBRE Global Investors (CBRE GI) is wereldwijd één van de grootste investment management organisaties in vastgoed en beheert circa 95,9 miljard Dollar (CBRE, mei 2012) aan beleggingen van (institutionele) investeerders. De strategie ten aanzien van de beleggingen varieert van core tot opportunistisch. CBRE Global Investors is onderdeel van de aan de New York Stock Exchange genoteerde CBRE Group en heeft ruim tweeëndertig vestigingen in tweeëntwintig landen. In 2011 heeft CBRE ING Real Estate Investment Management overgenomen en toegevoegd aan de bestaande CBRE Real Estate Investement Management activiteiten (CBRE Global Investors, 2012). Het vastgoedbeleggingsfonds Dutch Office Fund, met een beleggingswaarde van circa 2,2 miljard Euro en uitsluitend toegankelijk voor institutionele beleggers, heeft een portefeuille van circa tachtig kantoorpanden gelegen in economisch sterke regio’s (Dutch Office Fund, 2012). Eén van deze objecten is het kantoorobject welke gelegen is aan Het Noordeinde 33 te Den Haag. Als casestudyobject in de categorie “traditioneel kantoorobject” is dit object geselecteerd. Het object is een geselecteerd op basis van de criteria “vraaggerichte kantoorhuisvesting” die in paragraaf 3.8 zijn uiteengezet. In figuur 22, zoals weergegeven in bijlage VIII, zijn de diverse locationele en functionele aspecten van het object Noordeinde 33 benoemd op basis van de criteria “vraaggerichte kantoorhuisvesting”. Het monumentale object is gesitueerd aan Het Noordeinde 33 in het oude centrum van Den Haag, een gebied met veel status en allure. Op plattegrond, figuur 24 in de bijlage, wordt de locatie weergegeven van het object in het centrum van Den Haag. In bijlage VIII is een visuele impressie van het object bijgesloten. In figuur 23, tevens weergegeven in bijlage VIII, zijn enkele algemene kenmerken van het object genoemd.



5.4 Het innovatieve kantoor met toepassing van het “Nieuwe Werken”

Bouwinvest Real Estate Investment B.V. is een gespecialiseerde vermogensbeheerder in vastgoed voor institutionele investeerders en beheert drie Nederlandse sectorfondsen gesegmenteerd in woningen, winkels en kantoren. Tevens investeert Bouwinvest in Europa, Noord-Amerika en Azië/Pacific. Het totale belegde vermogen bedraagt 5,7 miljard Euro. Bouwinvest is in 2003 ontstaan door de verzelfstandiging van de vastgoedafdeling van SFB Vastgoed en is sindsdien verantwoordelijk voor de vastgoedinvesteringen en het vastgoedbeheer van het pensioenfonds voor de Bouw (bpfBouw). De sectorfondsen zijn tevens toegankelijk voor andere institutionele investeerders (Bouwinvest, augustus 2012). Het Bouwinvest Dutch Institutional Office Fund heeft een omvang van 0,5 miljard Euro en heeft zesentwintig kantoorobjecten in portefeuille (Bouwinvest 2012). Eén van deze objecten is het object Prinsenhof , gesitueerd in het Beatrixkwartier, gelegen aan het Prinses Margrietplantsoen 25 t/m 82 te Den Haag. Dit object is geselecteerd als casestudyobject in de categorie “innovatief kantoorobject”, op basis van de criteria “vraaggerichte kantoorhuisvesting” welke in paragraaf 3.8 is uiteengezet. Het innovatieve object, Het Prinsenhof-complex welke tegenwoordig bekend staat als het WTC Den Haag, is gelegen in het Beatrixkwartier aan het Prinses Margrietplantsoen 25 t/m 82 te Den Haag. Figuur 25, eveneens in de bijlage opgenomen, geeft de locatie weer van het WTC in het Beatrixkwartier in Den Haag (zwart omcirkeld) ten opzichte van het object gelegen aan het Noordeinde 33 (rood omcirkeld). Hemelsbreed liggen beide locaties circa 2 kilometer van elkaar verwijderd. In bijlage VIII is figuur 26 weergegeven, welke de diverse locationele en functionele aspecten van het object vermeld, op basis van de criteria “vraaggerichte kantoorhuisvesting”. In bijlage VIII is een visuele impressie van het object bijgesloten. In figuur 27, tevens opgenomen in bijlage VIII, zijn enkele algemene kenmerken van het object weergegeven

5.5 Analyse en confrontatie casestudy’s traditioneel versus innovatief

Ten behoeve van de kwalitatieve analyse van het traditionele kantoorobject zijn vier individuele interviews afgenomen met informanten werkzaam op de managementniveaus portefeuillemanagement, assetmanagement en propertymanagement, te weten met respectievelijk de heer Anne de Jong (Portfolio Manager Offices CBRE GI), de heer Ronald van der Waals (Assetmanager offices CBRE GI), de heer Hans Landwaart (Directeur MVGM Kantorenmanagement) en de heer Mattijs Manders (Algemeen Directeur FMT Vastgoedbeheer). De laatste twee genoemden vertegenwoordigen het propertymanagement. Tevens is een brainstormsessie bijgewoond met het assetmanagement, FMT, MVGM en de huidige gebruikers. Ten behoeve van de kwalitatieve analyse van het innovatieve kantoorobject is één individueel interview afgenomen met een informant werkzaam op het managementniveau portefeuillemanagement, te weten met de heer Bas Jochims (Hoofd Assetmanagement Offices Bouwinvest REIM), en een gezamenlijk interview met twee informanten werkzaam op respectievelijk het managementniveau assetmanagement en propertymanagement, te weten met respectievelijk mevrouw Kelly Rodrigus (Assetmanager Offices Bouwinvest REIM) en de heer Michiel Smits (Commercieel Manager CBRE Property Management). Hiernavolgend zal per hypothese de analyse worden uiteengezet op basis van statements zoals gedaan door alle informanten. Door middel van de verkregen statements wordt steun gezocht met de theorie, waarna de hypothese wordt gehandhaafd of wordt aangepast. Voorafgaand aan elke hypothese worden, ten behoeve van de operationalisering van de deelhypothesen naar een micro-omgeving, de speerpunten uiteengezet. Resumerend, de deelhypothesen zijn gerangschikt naar algemeen, portefeuille-, asset- en propertymanagement-niveau, waarbij het onderscheid werd gekenmerkt door het desbetreffende kleurenkader waarin de deelhypothese is vermeld en tevens door middel van de indeling in subparagrafen. De betekenis van het kleurenkader waarin de deelhypothesen zijn weergegeven en de schematische opbouw van de casestudy wordt weergegeven in figuur 28.



Figuur 28: Schematische opbouw van de casestudy

= Algemeen = Portefeuillemanagement = Assetmanagement = Propertymanagment

(Eigen bewerking)

5.5.1 Algemeen

Speerpunten casestudy

Structurele gevolgen van HNW ten aanzien van de kantorenmarkt; Kenmerken geografische kantorendeelmarkt; Geografische ligging object;

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 1 “HNW is niet geografisch gebonden en is structureel van aard”.(Portefeuille, asset-, en propertymanagers/ Traditioneel en Innovatief) In de literatuur is hiervoor een onderbouwing gezocht welke gevonden is in het White Paper “Het Nieuwe Werken” van Twynstra Gudde (2009, p. 2). Hierin wordt aangegeven dat er twee stromingen zijn, te weten een stroming die HNW als hype beschouwd en een stroming die HNW als fundamentele verandering ziet. In het Nationaal Kantorenonderzoek (Twynstra Gudde 2010, p. 25) wordt HNW als oorzaak gezien voor een definitieve trendbreuk van de marktvraag, waarbij men stelt dat kantoren bij uitblijvende transformatie hun functie gaan verliezen. Tevens ziet Twynstra Gudde HNW als antwoord op zes belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen en organisatievraagstukken, waar iedere organisatie mee wordt geconfronteerd. Hieruit kan worden afgeleid dat HNW in zijn algemeenheid van toepassing is op alle organisaties en dus niet geografisch gebonden is aan bepaalde deelmarkten. Statement 2 “HNW zich beweegt rond de centra van de steden en in de echte kantoorgebieden, waarbij bedrijven in toenemende mate opschuiven naar het binnenstedelijk gebied”.(Propertymanagers/Traditioneel) In de literatuur is geen bewijs gevonden dat HNW zich specifiek beweegt rond de centra van de steden en in de echte kantoorgebieden. Wel is het evident dat de grootste concentratie kantoorhoudende organisaties zich op voornoemde

1. HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt;

P

A

Pr

Traditioneel Casestudyobject

Innovatief Casestudyobject

P

A

Pr

Distilleren

feitelijke

statements

interviews en

toets met de

literatuur

Confrontatie casestudyobjecten

per managementlaag

met deelhypothesen

Toetsing

deelhypothesen

per

managementlaag

Conclusie

casestudy per

managementlaag

Gebruik van

deelhypothesen als

input voor de

interviews



locaties bevinden, waarbij de vier grootste steden de boventoon voeren. Uit de monitor kantorenmarkt Haaglanden 2012 komt naar voren dat de grootste voorraad kantoorruimte in gebruik in Den Haag gesitueerd is in het binnen-stedelijke centrum, het beschikbare aanbod kantoorruimte buiten deze regio is duidelijk groter. (Kantorenstrategie Haaglanden 2012-2020, p. 8). Statement 3 “Een gebouwlocatie dient een aantal criteria te bevatten om HNW te kunnen toepassen, waarbij de nabijheid van een station en het aantal parkeerplaatsen essentiële thema’s zijn”.( Portefeuille- en Assetmanager/ Traditioneel) Twynstra Gudde (2010, p. 36) benoemt, wat betreft de criteria ten aanzien van de gebouwlocatie om HNW toe te kunnen passen, dat bestaande kantoren op centrumlocaties, mits goed bereikbaar per auto en technisch hoogwaardig, een belangrijke rol in deze ontwikkeling spelen. Bentvelzen (2012) stelt dat HNW leidt tot locatie-effecten op de kantorenmarkt in Nederland, waarbij in toenemende mate de locatiefactoren gerelateerd aan bereikbaarheid, zowel per auto als het openbaar vervoer, en parkeren van belang zijn. Tevens wordt gesteld dat een succesvolle locatie voor HNW, naast deze harde locatiefactoren, tevens dient te voorzien in zachte factoren, zoals een goed imago en uitstraling in combinatie met een hoog voorzieningenniveau in de directe omgeving en een situering in het stedelijk gebied. Als een optimale aanvulling op voornoemde harde en zachte locatiefactoren het bieden van flexibiliteit is.

Statement 4 “Het HNW betekent ook in toenemende mate het faciliteren van de mogelijkheden om snel te kunnen netwerken. Als gevolg van krimp van veel bedrijven, niet alleen gedreven door HNW, maar ook gedreven door kostenbesparingen, kan de belegger hierop anticiperen door middel van het aanbieden van additionele faciliteiten, teneinde een huidige huurder te behouden in het complex”.(Assetmanager/ Innovatief) Zoals reeds gesteld is HNW een veelomvattend containerbegrip, welke geen doel op zich is maar een middel ter ondersteuning van de bestaande en nieuwe bedrijfsdoelstellingen. Volgens Twynstra Gudde (2012) dient HNW door elke organisatie uitgewerkt te worden op basis van bedrijfsspecifieke doelen. Er is echter altijd sprake van een dominante invalshoek, waarbij bijvoorbeeld medewerkertevredenheid of het verhogen van productiviteit centraal kan staan. Door de fysieke krimp van veel bedrijven (zie paragraaf 2.2.2) is het outsourcen van veel facilitaire diensten aan de orde, ingegeven door professionalisering van de bedrijfsvoering. Wat opvalt in het Whitepaper “Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening” van Twynstra Gudde (2012) zijn er verschillende fasen van ontwikkelstadia van HNW binnen organisaties, waarbij de motivatie en verdere implementatie van HNW afhankelijk is van het ontwikkelstadium. Deze ontwikkelstadia zijn in figuur 29 benoemd. Geconcludeerd kan worden dat deze goed in ogenschouw dienen te worden genomen door belegger om hier goed op te kunnen anticiperen. Figuur 29: ontwikkelstadia voor facilitaire dienstverlening HNW concept Facilitair concept (Twynstra Gudde 2012, p. 8, bewerkt)

Beschouwend

Beginnend

Gevorderd

Expert

Obstakels

wegnemen

Katalyseren/

stimuleren

Faciliteren Employee benefit

realiseren

Afbouw facilitaire

diensten

Nieuwe

huisvestings-

diensten

Combinatie van

huisvesting en

services

Integraal concept

(FM/HR/ICT)



Statement 5 “Bij HNW gaat het vaak om flexplekken en thuiswerken, vaak ook ingegeven door kostenverlagingen, waardoor bedrijven minder kantoorruimte hoeven te huren. Het personeel dient vervolgens thuis te werken, wat zij vaak ook willen omdat men dan privé en zakelijk kan vermengen. HNW draait eigenlijk om resultaat gerichter werken, met andere woorden welke acties moet men wanneer ondernemen en wie moet men waar en wanneer opzoeken en om de gestelde doelen te kunnen realiseren. Los van hele fysieke zaken zoals een werkplek, kan de organisatie van een leuke kalender van de Business Club daar een veel grotere bijdrage aan leveren”.(Portefeuillemanager/ Innovatief) Twynstra Gudde (2012) stelt dat flexplekken en thuiswerken een resultante zijn van HNW. Verwijzend naar statement 4 kan aanvullend gesteld worden dat HNW niet alleen draait om resultaat gerichter werken. Paragraaf 3.6 typeert HNW verder met de kenmerken: plaatsen tijdsonafhankelijk werken, taakgericht werken, het delen van informatie en de transitie van het kantoor naar een ontmoetingsplek. Opvallend, nogmaals verwijzend naar het Whitepaper “Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening” van Twynstra Gudde (2012), is dat, afhankelijk van het ontwikkelstadium van HNW binnen de desbetreffende organisatie, bij beschouwende en beginnende bedrijven de nadruk ligt op het flexibiliseren van de kantooromgeving door het afbouwen van klassieke facilitaire diensten en het wegnemen van de obstakels voor tijden plaatsonafhankelijk werken. In de verdere gevorderde ontwikkelstadia worden nieuwe facilitaire diensten ontwikkeld. De introductie van een Business Club past in een gevorderd of expert ontwikkelstadium. Deelconclusie Het containerbegrip HNW is een middel ter ondersteuning van de bestaande en nieuwe bedrijfsdoelstellingen en wordt als oorzaak gezien voor een definitieve trendbreuk van de marktvraag, waarbij kantoren bij uitblijvende transformatie hun functie gaan verliezen. HNW kan als antwoord op zes belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen en organisatievraagstukken gezien worden, waar iedere organisatie mee wordt geconfronteerd. HNW, waarbij aparte ontwikkelstadia zijn te onderscheiden, is door de onderliggende drijfveren in het algemeen van invloed op alle organisaties en heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten. Bestaande technisch hoogwaardige kantoren op centrumlocaties, welke goed bereikbaar zijn per auto en het openbaar vervoer en goede parkeerfaciliteiten hebben, spelen een belangrijke rol in deze ontwikkeling. Naast deze harde locatiefactoren zijn essentiële thema’s een goed imago en uitstraling in combinatie met een hoogvoorzieningenniveau met als optimale aanvulling het bieden van flexibiliteit. Flexplekken en thuiswerken zijn een uitvloeisel van HNW. Afhankelijk van het ontwikkelstadium van HNW in de desbetreffende organisatie kan de belegger hierop anticiperen door middel van het aanbieden van additionele faciliteiten, teneinde een bestaande huurder te behouden. Deelhypothese 1 kan op basis van de analyse gehandhaafd blijven. Speerpunten casestudy:

Locationele en functionele aspecten; Vraag en aanbod deelmarkt, zowel kwalitatief als kwantitatief.

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 6 “Bepaalde kantoorlocaties worden meer worden geraakt dan andere en als gevolg van HNW is er minder vraag naar monofunctionele locaties zonder voorzieningen. De rol voor het openbaar vervoer en het thema bereikbaarheid zijn hierbij nog belangrijker geworden met negatieve gevolgen voor traditionele snelweglocaties”.(Portefeuille, asset-, en propertymanagers/ Traditioneel en Innovatief) Deze opinie is deels in overeenstemming met de visie van Twynstra Gudde ten aanzien van het kantoor van de toekomst, dit naar aanleiding van Het Nationaal Kantorenonderzoek (2010, p. 25). Het kantoor van de toekomst dient onder andere gelegen te zijn op multifunctionele locaties, waar werken, wonen en recreëren gecombineerd kunnen worden. CBRE (2011, p. 8) vult dit aan door te stellen dat de huidige vraag als gevolg van HNW gericht is op kantoren

2. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren;



die goed bereikbaar zijn, zowel per auto als met het openbaar vervoer. Tevens stelt Twynstra Gudde (2010, p. 36) dat de huidige kantorenleegstand is geconcentreerd op formele, monofunctionele kantoorlocaties. Statement 7 “Het Beatrixkwartier wordt getypeerd als het business-district in Den Haag en dient, vanuit de gedachte van HNW, als basisvoorwaarden de navolgende factoren op orde te hebben: locatie, bereikbaarheid, veiligheid, indeelbaarheid, voorzieningen en leefbaarheid. Het is bijna een dissatisfier als dit niet in orde is”.(Portefeuille-, asset-, en propertymanager/ Innovatief) Verwijzend naar en tevens aanvullend op statement 6 stelt Twynstra Gudde (2010, p.25) dat als gevolg van HNW toekomstige kantoren met betrekking tot de gebouwdelen en techniek gemakkelijk vervangbaar of aanpasbaar dienen te zijn. Of dit pull- of pushfactoren of anders genoemd dissatisfiers is niet eenduidig uit de literatuur op te maken. Statement 8 De creativiteit van het bedrijf wat een pand betrekt speelt hierin tevens een rol. Als een traditioneel bedrijf een heel modern pand betreedt, is er sprake van een mismatch. Het pand bepaalt uiteindelijk niet de cultuur, echter kan het wel hieraan meehelpen”.(Propertymanager/ Traditioneel) Of er inderdaad sprake is van een mismatch is, op basis van een analyse van huurders in het innovatieve object, niet aannemelijk. In Het WTC Den Haag zijn diverse zogenaamde traditionele huurders gehuisvest zoals juridische dienstverleners die in het object goed gedijen, waarbij de kanttekening gemaakt moet worden dat, voortkomend uit het interview met mevrouw Rodrigus (assetmanager van het WTC) de huurders in het WTC meer traditionele inrichtingsconcepten hebben aangehouden. Wel kan geconcludeerd worden dat een kantoorobject door een hoogwaardige architectonische kwaliteit de identiteit en het imago kan versterken van de kantoorhoudende organisatie. HNW vraagt om gebouwen die passen bij de identiteit, bij de genen van de organisatie. Tevens moeten de medewerkers zich er prettig in voelen en dient het kantoor nieuwe medewerkers aan te trekken (Twynstra Gudde 2009, p. 15). Statement 9 “Een uitvloeisel van HNW is dat alle ruimtes in het object goed bereikbaar moeten zijn”. (Assetmanager/ Traditioneel) HNW heeft een versterkend effect op de mate van bereikbaarheid van alle ruimtes in het complex zelf. In het kader van de functieverandering van het kantoor naar een ontmoetingsplek en samenkomstplek speelt de interne bereikbaarheid een belangrijke rol (Twynstra Gudde 2010, p. 20). Jones Lang Lasalle stelt dat het belangrijk is dat een werkomgeving contacten bevordert en samenwerking stimuleert (2012, p. 6). Derhalve is een ideale werkomgeving toegankelijk en transparant. Statement 10 “De indeling van het gebouw is niet afhankelijk van HNW. HNW bepaald echter wel mede de kloof, omdat HNW specifiek betrekking heeft op locatiekenmerken”.(Assetmanager/ Traditioneel) In de literatuur is er steun te vinden voor deze stelling (Bentvelzen 2012, p. 40). Tevens stelt men dat de belangrijkste oorzaak van deze kloof is dat kantoorgebruikers meer kwaliteit eisen, waarvan HNW één van de drijfveren is. Kwaliteit is echter een algemeen begrip. Zoals in het theoretisch kader gesteld hebben gebruikers bij hun keuze voor een kantoorlocatie de focus gericht op kosten, kwaliteit en flexibiliteit en het vinden van een balans hierin. Statement 11 “Panden die niet de generale succesfactoren bezitten ten aanzien van HNW, zijn niet per definitie kansloos. Een mogelijke indeling van de markt is die op basis van een verdeling in kansrijke panden, minder kansrijke panden en kansarme panden, waarbij kansrijke panden hele flexibele panden zijn, gesitueerd op de juiste locaties, multifunctioneel, goed indeelbaar en goed bereikbaar zijn voor de verschillende wijzen van vervoer. Deze objecten nemen een sterke marktpositie in. Een middencategorie betreft panden waar deze kenmerken niet heel duidelijk naar voren komen, maar die wel degelijk een stuk potentie in zich hebben en vervolgens objecten die echt op een verkeerde plek staan, oftewel de kansarme voorraad. Deze laatste categorie panden zullen waarschijnlijk gaan afvallen. Vanuit retorperspectief bezien is er op te veel verschillende plaatsen te veel kantoorruimte neergezet. Op die wijze zijn er te veel verschillende weinig onderscheidende



plekken ontstaan die te weinig massa hebben teneinde daar bepaalde voorzieningen of infrastructuur aan te brengen”.(Propertymanager/ Traditioneel) DTZ (2012, p. 5) deelt deze driedeling van de markt. Opmerkelijk is dat DTZ tevens signaleert dat van de kantoorgebouwen die in de eerste vijf maanden van dit jaar zijn verhuurd, 54% hebben plaatsgevonden in het kansrijke aanbod, voor 41% in het kanshebbende aanbod en 5% in het kansarme aanbod. In figuur 30 is deze driedeling weergegeven. Figuur 30: driedeling kantorenmarkt

1. Kansrijk aanbod 2. Kanshebbend aanbod 3. Kansarm aanbod

circa 1 miljoen m², 18% van het totale aanbod circa 4 miljoen m², 54% van het totale aanbod circa 2 miljoen m², 28% van het totale aanbod

• In nabijheid van grote intercity-stations • Goede locaties binnen randgemeenten of secundaire • Structureel (drie jaar of langer) in aanbod

• Aanwezigheid van voorzieningen locaties kernsteden • Geen of minimaal onderscheidend vermogen

• Beperkt concurrerend aanbod • Kantoren kennen concurrerend aanbod • Kantoren ontworpen vanuit standaardstramien

• Huurprijzen staan niet structureel onder druk • Huurprijzen staan onder druk • Eenzijdige aanwendbaarheid locatie

• Aantrekkelijke architectuur, allure • Zichtbaarheid of status van ondergeschikt belang • Veel kantoren uit bouwperiode 1980-2000

• Functie van kantoor complementair aan omgeving • Fysieke eigenschappen bieden mogelijkheid alternatieve • Grote volumes

• Adequate parkeernorm aanwendbaarheid • Huurprijzen staan onder druk, huurverlaging

• Upgrade gebouw of goede prijs/kwaliteit-verhouding leidt niet tot toename interesse gebruiker

vergroot kans op gebruiker (DTZ, de kanshebbers in de markt 2012)

Statement 12 “In algemene zin dienen panden geschikt te zijn voor HNW, echter de uitzonderingen bevestigen deze regel”.(Propertymanager/ Traditioneel) Deze uitzondering op de regel is het gegeven dat in de kansarme categorie in de eerste vijf maanden van 2012 toch 5% wordt verhuurd. Daarnaast wordt deze uitzondering op microniveau bevestigd door het traditionele object. Naar aanleiding van de interviews, de brain-stormsessie en bestudering van de objectgegevens komt naar voren dat het traditionele object beperkingen heeft ten aanzien van de geschiktheid voor HNW, dit gezien de structuur van het gebouw en de bereikbaarheid. Op loopafstand van het object kan men gebruik maken van de tram of de bus, maar de afstand tot het station is echter relatief ver. Per auto en per fiets is het object goed bereikbaar. Ten aanzien van het aantrekken van een kandidaat-huurder voor het object zet CBRE GI niet specifiek in op HNW. De nadruk ligt met name op de charme van het gebouw. Het object wordt als single-tenant object in de markt gezet, aangezien het in relatie tot het metrage, de maatvoering en de mogelijkheden van het object in relatie tot de “Haagse markt” zeer lastig is om het object als multi-tenant in de markt te positioneren en te exploiteren. Zoals CBRE (2011, p. 7) aangeeft is realiseren van passende huisvesting maatwerk. Op basis van de schaal “Traditioneel, vernieuwend en innovatief” is het object te positioneren als traditioneel. Statement 13 “De kloof tussen goede kantoren en minder goede kantoren zal in het algemeen toenemen, ook al is het niet mogelijk om de kantorenmarkt in zijn geheel te generaliseren. De tweedeling wordt ingegeven door de locatie en de kwaliteit van het gebouw, de hiermee samenhangende voorzieningen en het (service)niveau. Deze ontwikkeling wordt niet perse door HNW gedreven”.(Portefeuille-, asset-, en propertymanager/ Traditioneel) In de literatuur wordt dit gesteund (EIB 2010, pp. 7-8/ EIB 2012, p. 7). Het EIB stelt dat het aanbod van incourante panden toeneemt terwijl in deelsegmenten van het hogere segment meer balans ontstaat (EIB 2010, p. 40). Twynstra Gudde (2010, p. 36) voegt hieraan toe dat klantkantoren met onderscheidende identiteit, faciliteiten voor ontvangst en ontspanning en gelegen in gebieden met een breed voorzieningenniveau de kansrijke objecten zijn. De kloof wordt mede bevestigd door de beleggingsmarkt, bijvoorbeeld door de Uni-Invest portefeuille welke verkocht is met een flinke discount, in tegenstelling tot de recente beleggingstransacties van objecten gelegen op de Zuidas in Amsterdam, welke tegen een laag bruto aanvangsrendement verkocht zijn. De kloof wordt niet eenzijdig gedreven door HNW zoals uit voornoemd statement blijkt, echter draagt HNW bij aan een versterking van de positie van kantoren die de benodigde kwaliteiten bevatten om HNW in optima forma te kunnen implementeren.



Deelconclusie De kloof tussen kansrijke en kansarme kantoren zal in het algemeen toenemen waarbij men kan spreken van een driedeling van de markt. Deze kloof wordt niet alleen veroorzaakt door HNW. Echter als gevolg van HNW is er minder vraag naar traditionele monofunctionele locaties zonder voorzieningen. De kloof wordt versterkt door HNW. HNW vraagt om kwalitatief hoogwaardige gebouwen die passen bij de identiteit van de organisatie, waarbij een hoogwaardige architectonische kwaliteit de identiteit en het imago kan versterken. Een vereiste is tevens dat medewerkers zich er prettig in moeten voelen, daarnaast dient het kantoor nieuwe medewerkers aan te trekken, waarbij de rol voor het openbaar vervoer en het thema bereikbaarheid hierbij nog belangrijker zijn geworden. Een toekomstbestendig kantoor dient onder andere gelegen te zijn op multifunctionele goed bereikbare locaties, waar werken, wonen en recreëren gecombineerd kunnen worden. Als gevolg van HNW dienen toekomstige kantoren met betrekking tot de gebouwdelen en techniek gemakkelijk vervangbaar of aanpasbaar dienen te zijn. Overige basisvoorwaarden zijn veiligheid, indeelbaarheid, een breed voorzieningenniveau en leefbaarheid. In het object zelf heeft HNW, in het kader van de functieverandering van het kantoor naar een ontmoetingsplek een versterkend effect op de mate van bereikbaarheid van alle inpandige ruimtes. De werkomgeving dient toegankelijk en transparant te zijn. Gebleken is dat kantoorobjecten die niet voornoemde succesfactoren bezitten toch kansen hebben in de huidige markt. Deelhypothese 2 dient op basis van de verkregen antwoorden te worden verworpen. Er blijkt namelijk sprake te zijn van een driedeling in plaats van een tweedeling in de kantorenmarkt, die overigens versterkt wordt door HNW indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren. Speerpunten casestudy:

Invloed van HNW op zowel de kwalitatieve- als de kwantitatieve vraag; Kwalitatieve geschiktheid ten aanzien van de functie en flexibiliteit van het kantoor (kwalitatieve vraag); Locatiefactoren ligging (bereikbaarheid), gebouw (beleving van het object, interieur, exterieur en de

omgeving, multi-functionaliteit en parkeernorm) en woon- en leefomgeving (beleving omgeving);

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 14 “Kantoorhoudende organisaties plaatsen meer mensen op minder vierkante meters, echter is het inrichtingspakket door de voorzieningen voortvloeiend uit HNW relatief duurder”.(Assetmanager/ Traditioneel) Opvallend is dat Twynstra Gudde (Facility Management Magazine 2010, p 21) stelt dat de gemiddelde oppervlakte van de nieuwe werkplek toeneemt. Twynstra Gudde bevestigd echter de stelling dat het gebruik van de kantoorruimte wordt geïntensiveerd waardoor de werkplekoppervlakte per persoon daalt. Tevens stellen zij dat HNW duidelijke kosteneffecten heeft en zijn de investeringskosten in de werkomgeving en de werkplek gemiddeld 10 tot 30 procent hoger dan de investeringskosten van traditionele kantoren. Een kwalitatief hoogwaardiger uitvoering van de inrichting, investeringen in telematica en investeringen in tele(thuis-)werken zijn de oorzaken van deze hogere kosten. Statement 15 “Zowel de inrichting als de dienstverlening ten aanzien van kantoren wordt steeds belangrijker. De huisvesting “an sich” neemt in belang af ten opzichte van de overige diensten rondom de huisvesting, waarbij het uiteindelijk gaat om een totaal dienstenpakket. Het verlenen van huisvesting is één van deze diensten”.(Propertymanager/ Traditioneel) Indien de inrichting van kantoren in relatie tot HNW in ogenschouw wordt genomen kan, verwijzend naar statement 14 , gesteld worden dat gebruikers een kwalitatief hoogwaardiger inrichtingspakket wensen. Zoals eerder gesteld kan de kantorenmarkt niet gegeneraliseerd worden. De dienstverlening ten aanzien van kantoren komt tot uiting in de servicekosten. In het Office Service Charge Analysis Report (OSCAR) van Jones Lang Lasalle (2012) komt naar voren dat servicekosten afhankelijk zijn van het bouwjaar, de grootte, het aantal verdiepingen en de locatie. Tegenwoordig is er een groeiende aandacht van gebruikers voor servicekosten, waar voorheen de focus lag op de directe huurlasten welke 55% van de totale huisvestingslasten vormen. De gemiddelde servicekosten in 2010 bedroegen € 34,57 per m2 vvo, waarvan energiekosten met 47% de belangrijkste component vormen. Opvallend is dat HNW resulteert in lagere

3. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte;



kosten voor huisvesting per fte, maar een hoger energieverbruik, dit door een intensiever gebruik van werkplekken. In voornoemd rapport wordt verwacht dat de servicekosten de komende jaren een lichte stijging zullen vertonen. Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat het belang van de overige diensten toeneemt ten opzichte van de component huisvesting. Statement 16 “Wellicht gebruiken veel bedrijven HNW-argument ook als bezuinigingsmaatregel voor de huisvesting”. (Propertymanager/ Traditioneel) Uit het onderzoek “What users want” van CBRE (2011, p. 6) komt naar voren dat HNW mogelijkheden biedt om de vaste huisvestingslasten met tenminste 20% te reduceren. Naar aanleiding van het Nationaal Kantorenonderzoek gaf 70% van de respondenten aan dat als gevolg van de economische crises tot en met 2013 er bezuinigd moest worden op huisvestingskosten Twynstra Gudde (2010, p. 11). In combinatie met statement 15 kan de conclusie getrokken worden dat HNW een hogere initiële investering vergt, maar qua exploitatielasten op termijn een kostenvoordeel oplevert doordat het totale metrage afneemt. Statement 17 “Er is een minimaal eisenpakket vanuit de gebruiker waar kantoorruimte aan moet voldoen. Het pand moet schoon en goed geconserveerd zijn. Er moet goede koffie aanwezig zijn en in het gebouw dient alles te functioneren, bijvoorbeeld qua verlichting en toegang, en er moet plug-and- play internet en telefoon zijn”.(Propertymanager/ Traditioneel) Vanuit de wetgeving, namelijk de arbeidsomstandighedenwet (Arbo) is er een minimaal eisenpakket waaraan elke werkplek in Nederland moet voldoen. In deze wet staan geen concrete regels maar algemene bepalingen welke opgenomen zijn in ISO en NEN normen. Hoe het pand in gebruik genomen wordt hangt af van de afspraken die tussen huurder en verhuurder zijn overeengekomen. Normaliter wordt kantoorruimte schoon opgeleverd, waarna tijdens de duur van de huurovereenkomst het schoonhouden een verplichting is van de huurder. Het conserveren is een verplichting van verhuurder (Artikelen 13.3 juncto 13.4 Algemene Bepalingen Huurovereenkomst Kantoorruimte ROZ). Indien een marktconforme huurprijs betaald wordt in combinatie met een pakket leveringen en diensten, mag een kantoorgebruiker verwachten dat alle basisvoorzieningen functioneel werkend zijn. Opvallend is dat zowel het WTC Den Haag als ook pionier op het gebied van HNW Microsoft in haar hoofdkantoor op Schiphol een vestiging heeft van de Coffee Company. Statement 18 “Bedrijven krimpen tegenwoordig in. Werknemers die afvloeien komen terug op de arbeidsmarkt, vaak als ZZP-er of als VOF. Deze partijen zoeken een plek in het centrum waar alle voorzieningen samenkomen en waar men zonder belemmeringen met gelijkgestemden ontmoetingen kan organiseren”.(Propertymanager/ Traditioneel) Zoals in paragraaf 2.2 beschreven, krimpen bedrijven tegenwoordig in. Volgens Rabobank (2012, p.1) is het aantal ZZP’ers toegenomen, van 397.000 in 1996 tot 705.000 in 2010. Opvallend is dat in deze zelfde periode HNW een vlucht heeft genomen. Twynstra Gudde (2009, p. 10) stelt zelfs dat de medewerker in loondienst tegenwoordig steeds meer op een ZZP’er gaat lijken, dit doordat tegenwoordig in organisaties welke HNW toepassen de mens als individu centraal staat en eigen ondernemerschap en het nemen van verantwoordelijkheid voor het resultaat en zelfsturing de norm worden. Op basis hiervan kan het wensen- en eisenpakket ten aanzien van kantoorruimte van ZZP’ers en organisaties die HNW toepassen gelijk getrokken worden. Statement 19 “Vanuit kwalitatief perspectief wordt men veeleisender ten aanzien van de locatie, het gebouw en de voorzieningen. Een kantoorruimte dient gelegen te zijn op een locatie waar men makkelijk gebruik kan maken van voorzieningen, men makkelijk andere mensen van andere bedrijven ontmoet en waar veel diversiteit is aan mensen. Op een dergelijke locatie ontstaat creativiteit, wat nodig is voor innovatie en voor onze kenniseconomie”.(Portefeuillemanager/ Innovatief) Het kantoor verandert naar een ontmoetingsplek dit door de ontwikkeling van HNW. Bentvelzen (2012, p.5) stelt dat er een relatie is tussen HNW en een toenemende voorkeur voor “Triple A-locaties”, waarbij de harde locatiefactoren die gerelateerd zijn aan bereikbaarheid en een situering in het stedelijk gebied, maar ook zachte locatiefactoren zoals



een goed imago en uitstraling in combinatie met een hoog voorzieningenniveau in de directe omgeving in belang toenemen. Statement 20 “Kantoorhuurders beoordelen tegenwoordig kritisch elke vierkante meter kantoorruimte, zoals de vergaderruimte.”(Assetmanager/ Innovatief) Verwijzend naar statement 16 beoordelen kantoorhuurders inderdaad elke vierkante meter kritisch, dit door het besparingspotentieel. Vergaderruimtes zijn bijvoorbeeld relatief duur en zijn inmiddels vrij gemakkelijk vervangbaar op een plek elders in het object. Deelconclusie Vanuit kwalitatief perspectief is men veeleisender ten aanzien van de locatie, het gebouw, het inrichtingspakket, het te gebruiken metrage en de voorzieningen, waarbij men een minimaal eisenpakket hanteert afhankelijk van de huurprijs welke vervolgens in verhouding moet staan met de marktconformiteit. Het belang van de diensten rondom de huisvesting neemt toe ten koste van de component huisvesting. HNW resulteert in een toename van de gemiddelde oppervlakte van de nieuwe werkplek, waarbij het gebruik van de kantoorruimte wordt geïntensiveerd . Hierdoor daalt per saldo de werkplekoppervlakte per persoon. Door de implementatie van HNW zijn, vanuit de gebruiker bezien, de investeringskosten in de werkomgeving en de werkplek hoger dan de investeringskosten van traditionele kantoren, echter biedt HNW mogelijkheden om de vaste huisvestingslasten te reduceren doordat het totale metrage afneemt. Dit is wellicht een argument van veel kantoorgebruikers om HNW toe te passen. De mate van dienstverlening ten aanzien van kantoren komt tot uiting in de servicekosten. Tegenwoordig is er een groeiende aandacht van gebruikers voor servicekosten dit in relatie tot de directe huurlasten. Opvallend is dat HNW resulteert in lagere kosten voor huisvesting per fte, maar een hoger energieverbruik, dit door een intensiever gebruik van werkplekken. Het kantoor verandert naar een ontmoetingsplek dit door de ontwikkeling van HNW. Deelhypothese 3 kan op basis van de analyse gehandhaafd blijven.

5.5.2 Portefeuillemanagement

Speerpunten casestudy: Hoe verhoudt de factor Technologie zich ten opzichte van het gebruik van kantoorruimte; Bijdrage van de factor “Technologie” in relatie tot de levensduur van het kantoorobject en tot de wijziging

van de functie van kantoorruimte naar ontmoetingsplek.

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 21 “De ICT ontwikkelingen zijn reeds vertaald naar de behoefte van de kantoorgebruiker en biedt mogelijkheden aan bedrijven die hiermee veel flexibeler kunnen omgaan”.(Asset- en Propertymanager/ Traditioneel) Deze stelling is in overeenstemming met de visie van Twynstra Gudde op HNW (2009). Naast dat ICT de mogelijkheid biedt om plaatsen tijdonafhankelijk te werken is, met name in kennisintensieve organisaties, samenwerking in wisselende teams of projecten gemeengoed geworden, wat gefaciliteerd moet worden door middel van ICT-oplossingen. Tevens bepaalt de opkomst en deelname van nieuwe generaties aan het arbeidsproces een specifieke behoefte naar ICT-tools en social media. Door vergrijzing en ontgroening wordt in de toekomst nieuw talent voor organisaties schaars. Statement 22 “De factor technologie is een basisbehoefte van de huurder en niet een additionele component ten behoeve van de huurder”.(Propertymanager/ Innovatief) Door de snelle technologische ontwikkelingen de laatste jaren in combinatie met de demografische ontwikkelingen, in de vorm van het toetreden van de generatie Y op de arbeidsmarkt, is de factor technologie in de volle breedte een vanzelfsprekendheid geworden. CBRE (2011, p. 4) stelt dat de generatie Y een wereld zonder internet en ICT-gadgets




niet kent. Twynstra Gudde (2010, p. 19) stelt echter dat in het kader van HNW de nadruk komt te liggen op netwerkcapaciteit en kwaliteit, uniformering en standaardisatie van programmatuur. Indien dit de nieuwe standaard wordt zal de factor technologie inderdaad een basisbehoefte van de huurder worden. Een basisbehoefte op technisch gebied is tegenwoordig bijvoorbeeld dat het binnenklimaat op orde is. Statement 23 “Elke technische ontwikkeling heeft invloed op de levensduur van een gebouw. Deze levensduur wordt steeds korter naar mate de ontwikkelingen zich sneller opvolgen. Een knelpunt is dat er in toenemende mate minder ontwikkelingen in een bestaand kantoorobject kunnen worden toegevoegd”.(Assetmanager/ Traditioneel) In de literatuur onderscheid men technische, economische en functionele levensduur, waarbij technische levensduur onder te verdelen is in de fysieke slijtage van het gebouw zelf en in die van gebouwonderdelen (De Kousemaeker e.a. 2010). In bovengenoemd statement doelt men op de functionele levensduur, welke korter wordt doordat het kantoorobject niet meer voldoet aan de huidige wensen en eisen van de kantoorgeberuiker. Both (2010, p. 17) stelt dat tegenwoordig flexibel en/of duurzaam wordt gebouwd, waarbij men rekening houdt met eventuele functionele aanpassingen in de toekomst. ABNAMRO (2010, P. 47) voegt hieraan toe dat een kantoorobject flexibel moet aansluiten bij de veranderende eisen van eerste, maar ook de daarop volgende gebruikers. Dit betekent in de praktijk dat vastgoedbeleggers aandacht dienen te besteden aan slimme installatieconcepten, zoals kolomvrije ruimtes. Ook zullen kantoren in versterkte mate geschikt moeten zijn voor multi-tenant gebruik. Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat een kortere levensduur, als gevolg van een snellere opvolging in de tijd van technische ontwikkelingen, van toepassing is op gedateerde objecten. Indien het traditionele object afgezet wordt tegen het innovatieve object, toont dit bijvoorbeeld de beperkingen van het traditionele object ten aanzien van de geschiktheid voor HNW, dit gezien de structuur van het gebouw. Het object is niet dusdanig modern te maken. Het is bijvoorbeeld niet mogelijk om er een A-label (energielabel) gebouw van te maken. De knelpunten zijn verder gelegen in de afscheidingsmogelijkheden van de ruimte, het creëren van een beveiligingsschil dit omdat er geen afgescheiden trappenhuis aanwezig is en de vluchtwegen. Verwijzend naar statement 9 is een uitvloeisel van HNW dat alle ruimtes in het object goed bereikbaar moeten zijn. Dit is tevens een knelpunt met betrekking tot het traditionele object. Statement 24 “Dat de factor technologie door middel van de ontwikkeling op ICT-gebied HNW mogelijk maakt is evident. Technologie is een drijvende kracht, echter kan ook worden overschat, dit door het belang van bepaalde partijen hierbij”.(Portefeuillemanager/ Traditioneel) Of de factor technologie daadwerkelijk wordt overschat is niet terug te vinden in eerdere onderzoeken. Wel kan gesteld worden dat diverse ICT organisaties waaronder Microsoft, de organisatie die het begrip HNW heeft geïntroduceerd, HNW en het belang van ICT hierbij breed uitdragen. Verwijzend naar voornoemde statements behorend bij deze deelhypothese kan gesteld worden dat de factor technologie van wezenlijk belang is en derhalve niet onderschat dient te worden. Statement 25 “Een andere grote drijfveer zijn huisvestingslasten van kantoorhoudende organisaties. De teruggang in gehuurd oppervlak vertaald zich in een verlaging van huurlasten. De factor “technologie” is vanuit het perspectief van de verhuurder wellicht de belangrijkste drijfveer, vanuit het perspectief van de huurder is dit de factor “economisch”.(Assetmanager/ Traditioneel) Zoals in paragraaf 3.5 naar voren is gekomen is één van de drijvende krachten achter HNW de continue druk op financiële performance van organisaties. Naar aanleiding van het empirisch onderzoek, zoals beschreven in hoofdstuk 4, kan gesteld worden dat vanuit het perspectief van vastgoedbeleggers de factor “technologie” de grootste drijfveer is. Naar aanleiding van een rapport van YER (2011, p. 14) valt op dat de uitgangspunten van werkgevers ten aanzien van HNW kostenreductie is dit als gevolg van een afname van het aantal werkplekken en lagere locatiekosten. Statement 26 “HNW staat gelijk aan resultaatgericht werken, waarbij de factor technologie ondersteunend hierin is. Een gebouw met faciliteiten, bijvoorbeeld een actieve Business Club, welke niet technologisch van aard hoeven te zijn, draagt daar evenveel aan bij”.(Portefeuillemanager/ Innovatief)



HNW staat niet gelijk aan resultaatgericht werken, echter is resultaatgericht werken één van de kenmerken die HNW typeren (Mater(2011, p. 7). Een actieve Business Club kan bijdragen aan het gegeven dat het kantoor verandert naar een ontmoetingsplek en aan de kernbegrippen behorend bij HNW, zoals samenwerking, kennisdeling resultaatoriëntatie en gelegenheidsteams (Twynstra Gudde 2010, p. 19). Welke kenmerken het meest bijdragen aan HNW is niet eenduidig meetbaar, HNW is immers een algemeen begrip wat voor elke organisatie anders invulbaar is. Statement 27 “Het binnenklimaat draagt overigens niet bij aan het belangrijkste onderscheidend vermogen van een gebouw. Als dat namelijk niet in orde is, is dat een dissatisfier. De aantrekkelijkheid van een gebouw als ontmoetingsplek is dat echter wel. Deze aantrekkelijkheid van een gebouw is vervat in andere elementen, waarvoor men een gebouw ook niet hoeft te herontwikkelen. Dit kan ook heel goed in een bestaand gebouw, juist in een bestaand gebouw met veel historie”. (Portefeuillemanager/ Innovatief) Van ’t Spijker (2007, p. 32) geeft aan dat het binnenklimaat bestaat uit de navolgende belevingsaspecten:

temperatuur, ventilatie en luchtkwaliteit,

zelf kunnen regelen van het klimaat;

toetreding van daglicht;

zelf kunnen regelen van daglicht;

verlichting;

zelf kunnen regelen van verlichting;

spiegeling van het beeldscherm;

akoestiek;

geluid van klimaatinstallaties. Naar aanleiding van een onderzoek door het CfPB (Center for People and Buildings) naar de tevredenheid onder medewerkers blijkt dat respectievelijk een goed bereikbaar, functioneel en comfortabel gebouw, met een indeling, werkplekken en faciliteiten die zowel de communicatie als geconcentreerd werken ondersteunen, mooie architectuur en een prettig binnenklimaat een aantoonbare invloed hebben op de tevredenheid van de medewerker (2010, p. 10). In hetzelfde onderzoek wordt middels een doorsnee top vijf aangetoond dat men sociale interactie en communicatie-mogelijkheden belangrijker vindt dan het binnenklimaat, echter kan op basis van voornoemd onderzoek niet gesteld worden dat het niet op orde zijn van het binnenklimaat beschouwd moet worden als een dissatisfier. Door het toepassen van HNW verandert de echter de bezettingsgraad in een kantoor en daarmee ook het binnenklimaat, waardoor het belang wellicht kan toenemen. Of een gebouw te vormen is tot een aantrekkelijke ontmoetingsplek wordt op dit moment onderzocht door CBRE GI met betrekking tot het traditionele object. In de verkennende fase is uit de brainstormsessie duidelijk naar voren gekomen dat de huidige gebruikers hier vertrouwen in hebben en hier positief tegenover staan. Deelconclusie Door de ICT-ontwikkelingen voortvloeiend uit de macrofactor technologie wordt HNW mogelijk gemaakt. Eén van de drijvende krachten achter HNW is de continue druk op financiële performance van organisaties. Naar aanleiding van de in hoofdstuk 4 beschreven explorerende empirische toets is naar voren gekomen dat vanuit het perspectief van vastgoedbeleggers de factor “technologie” de grootste drijfveer is, vanuit het perspectief van werkgevers is dat kostenreductie. Door de snelle technologische ontwikkelingen de afgelopen jaren in combinatie met de demografische ontwikkelingen is de factor technologie, waaronder social media, steeds meer een vanzelfsprekendheid geworden. Naast dat ICT de mogelijkheid biedt om plaatsen tijdonafhankelijk te werken is, met name in kennisintensieve organisaties, kennisdeling, resultaatoriëntatie en samenwerking in wisselende teams of projecten gemeengoed geworden onder de noemer van HNW. Beleggers kunnen hier op inspelen door middel van het faciliteren van goede ICT-voorzieningen maar ook door bijvoorbeeld een actieve Business Club. In het kader van HNW komt de nadruk te liggen op netwerkcapaciteit en kwaliteit, uniformering en standaardisatie van programmatuur. Indien dit de nieuwe standaard wordt zal de factor technologie een basisbehoefte van de huurder worden naast reeds bestaande basisbehoeftes zoals bijvoorbeeld een goed functionerend binnenklimaat. Het blijkt dat respectievelijk een goed bereikbaar, functioneel en comfortabel gebouw, met een indeling, werkplekken en faciliteiten die zowel de communicatie als geconcentreerd werken ondersteunen, mooie architectuur en een prettig binnenklimaat een aantoonbare invloed hebben op de tevredenheid van de medewerker. Tevens blijkt medewerkers sociale interactie en communicatie-mogelijkheden belangrijker vinden dan het binnenklimaat in een kantoor. De functionele levensduur van een object wordt steeds korter naar mate de technische ontwikkelingen zich sneller



opvolgen. Een knelpunt is dat in gedateerde kantoorobjecten, in toenemende mate, minder ontwikkelingen kunnen worden toegevoegd. In nieuwe objecten houdt men hier reeds rekening mee doordat deze flexibel en/of duurzaam worden gebouwd, waardoor eventuele functionele aanpassingen in de toekomst inpasbaar zijn. Een kantoorobject moet flexibel aansluiten bij de veranderende eisen van eerste, maar ook de daarop volgende gebruikers. Dit betekent in de praktijk dat vastgoedbeleggers aandacht dienen te besteden aan slimme installatieconcepten, zoals kolomvrije ruimtes. Ook zullen kantoren in versterkte mate geschikt moeten zijn voor multi-tenant gebruik. Deelhypothese 4 kan op basis van de analyse gehandhaafd blijven.

Speerpunten casestudy: selectie/acquisitie/ dispositiebeleid; achtergrond strategische keuzes.

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 28 “De strategische geografische focus van een belegger is afhankelijk van het risicoprofiel van de belegger. De hypothese is van toepassing op beleggers met een core investeringsstrategie”. (Portefeuille-, Asset- en Propertymanager/ Traditioneel en Innovatief) In de praktijk en de literatuur bestaat geen uniformiteit over de definities van de managementstijlen en de achterliggende criteria daarvoor. De diverse stijlen kunnen van elkaar worden onderscheiden doordat de stijlen een verschillend risico/rendements profiel hebben (Walta 2010, p. 16). Binnen de diverse beleggingsmanagementstijlen is een core strategie gericht op een laag operationeel- en financieel risico gekoppeld aan een lage rendements-doelstelling (Van Gool e.a. 2007, p. 174. Institutionele vastgoedbeleggers investeren doorgaans in FBI’s (Fiscale Belegginginstelling). Vanuit de wet is gesteld dat FBI’s geen andere managementstijl mogen hanteren dan core. Gezien het risicoprofiel van de strategie zoals gesteld in de deelhypothese past deze in een core-strategie. Statement 29 “Er zijn nu nog stedelijke gebieden waar veel kantoorfuncties zijn, maar waar op termijn wellicht geen vraag meer naar zal zijn”.(Propertymanager/ Traditioneel) Dit statement is in overeenstemming met de statements 2 tot en met 4, 6 en 7. Het EIB (2012, p.27) verwacht dat op langere termijn dat buiten de Randstad de bevolking gaat krimpen. Het perspectief voor de incourante kantorenvoorraad buiten de Randstad is hierdoor minder gunstig. Statement 30 “Tegenwoordig worden door kantoorgebruikers de elementen bereikbaarheid en openbaar vervoervoorzieningen nauwgezetter beoordeeld. In de Randstad wordt hier vrij goed in voorzien”.(Portefeuille- assetmanager/ Traditioneel en Innovatief ) Het eerste deel van bovengenoemd statement is in overeenstemming met hetgeen is uiteengezet onder statement 6, namelijk dat de huidige vraag als gevolg van HNW gericht is op kantoren die goed bereikbaar zijn, zowel per auto als met het openbaar vervoer. Zoals in paragraaf 3.7 gesteld zal de reistijd de komende jaren verder oplopen, dit ten koste van de bereikbaarheid. Het EIB (2011, pp. 19-20) segmenteert de kantorenmarkt op basis van drie typen locaties (Centrale Locaties, Formele locaties en Overige Locaties) en drie kwaliteitsklassen (A=Hoog 20% van de markt, B=Midden 40% van de markt en C=Laag 40% van de markt. De segmentering op basis van de drie typen locaties kan op basis van een overzicht zoals weergegeven in figuur 31 weergegeven worden.




Figuur 31: segmentering drie typen locaties Algemene kenmerken Kenmerken gebouw Bereikbaarheid

Centrale locaties

25% van de markt

Multifunctionaliteit en levendigheid Sterke variatie van kenmerken. Nabij of rond

een centraal treinstation is sprake van een

concentratie van grote kantoorgebouwen, met

enkele grote gebruikers. Richting het echte

stadscentrum worden gebouwen diverser en

kleinschaliger. Ruimte voor nieuwbouw is

schaars en de kantoorgebouwen hebben vaak

een monumentaal karakter of zijn

gerenoveerd.

Vaak goede ontsluiting met het

openbaar vervoer. De bereikbaarheid

per auto is vaak minder goed, zeker in

de grotere stadscentra kan sprake zijn

van congestie en zijn

parkeeroplossingen schaars en

kostbaar.

Formele locaties

50% van de markt

Monofunctionele kantoorlocaties en

grote kantoorconcentraties op

bedrijventerreinen. Het zijn locaties die

vanuit het oogpunt van gebruikers als

echte zakelijke werklocaties worden

gezien.

Relatief uniforme gebouwen. Gebouwen zijn

relatief jong. Veel van de formele locaties zijn

in de afgelopen 20-30 jaar ontwikkeld.

Goede bereikbaarheid met de auto,

inclusief goede parkeervoorzieningen.

De bereikbaarheid met het openbaar

vervoer is niet per definitie goed,

gedacht kan worden aan een kleiner

treinstation of aan verbindingen met

sneltram of snelbus.

Overige locaties

25% van de markt

Verspreide kantoorconcentraties.

Bijvoorbeeld kantoren in woonwijken of

gelegen in het buitengebied.

Diversiteit qua type gebouwen. Het zijn

kantoorvilla’s, grachtenpanden,

samengetrokken woningen in woonwijken of

losse kantoorpaviljoenen in het buitengebied.

De kantoren zijn niet noodzakelijk goed

bereikbaar per auto of OV. Andere

voorzieningen zijn erg afhankelijk van

de locatie in de woonwijk.

(EIB 2011, bewerkt)

Wat opvalt is dat niet eenduidig geconstateerd kan worden dat in de Randstad goed wordt voorzien in de elementen bereikbaarheid en openbaar vervoersvoorzieningen. Tevens kan niet in het algemeen gesteld worden dat objecten behorend tot de categorie “Centrale Locaties” in combinatie met de hoogste kwaliteitsklasse de beste bereikbaarheid hebben. Statement 31 “Institutionele beleggers zijn meestal lange termijn beleggers, waarvan het opportunistische beleggingsdeel in de portefeuille minimaal is”.(Assetmanager/ Innovatief) Zoals in paragraaf 2.4 beschreven investeren Institutionele beleggers in direct vastgoed in kantoorpanden met als primair doel, door middel van een langdurende exploitatie rendement te behalen. Onder statement 27 is reeds uitgelegd dat institutionele beleggers geen andere managementstijl mogen hanteren dan core. Deelconclusie De strategische geografische focus van een belegger is afhankelijk van het risicoprofiel van de belegger, waarbij institutionele beleggers wettelijk gezien enkel een core-strategie mogen hanteren. Uit de interviews is gebleken dat beide beleggers investeren in de regio’s zoals gesteld als deelhypothese. Tevens hanteren beide beleggers in deze context als beleggingsspeerpunten: duurzame, goed bereikbare objecten met een hoge servicegraad, met een lange levensduur gelegen op multifunctionele locaties met voldoende openbaar vervoervoorzieningen in de vier grote steden van Nederland. Op portefeuilleniveau benoemt men een aantal kernregio’s op basis van een aantal indicatoren, dit ten behoeve van de beoogde risicospreiding. Jaarlijks maken beide beleggers een analyse ten aanzien van de objecten in portefeuille met betrekking tot de strategische inpasbaarheid. Als instrument hiervoor wordt een zogenaamde hold-sell analyse gebruikt. Institutionele beleggers in direct vastgoed investeren in kantoorpanden met als primair doel, door middel van een langdurende exploitatie rendement te behalen, waarbij men een laag risico dient te hanteren. Op termijn zal buiten de Randstad de bevolking krimpen met als gevolg een afname van de vraag naar kantoorfuncties, met name kantoorfuncties die te scharen zijn onder de kansarme voorraad. Tegenwoordig worden door kantoorgebruikers de elementen bereikbaarheid per auto en openbaar vervoer nauwgezetter beoordeeld. Deze bereikbaarheid, ook met betrekking tot kantoorobjecten gelegen in de Randstad, zal de komende jaren als gevolg van oplopende congestie afnemen. In de Randstad zelf is ook een duidelijk onderscheid te maken in locaties met verschillende kwaliteitsklassen, waarbij zogenaamde centrale locaties met de hoogste kwaliteitsklasse het schaarst zijn.

Deelhypothese 5 kan op basis van de analyse gehandhaafd blijven.



5.5.3 Assetmanagement

Speerpunten casestudy:

Positie Business Centers in relatie tot de conventionele kantorenmarkt; Wat voor type gebruikers/huurders maken gebruik van Business Centers;

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 32 “Business Centers beschouw ik als een milde bedreiging, waarbij ik kan stellen dat Business Centers nu in grote aantallen opkomen en inspelen op een bepaalde vraag naar flexibele werkplekken”. (Portefeuillemanager/ Innovatief) Op basis van het onderzoek van Laterveer (2011) kan geconstateerd worden dat er een grote verscheidenheid is aan Business Centers, met name vertegenwoordigd in de Randstad. Deze hebben de afgelopen vier jaar een aanmerkelijke groei doorgemaakt, dit tegen de neergaande economische trend in. De drijvende krachten achter het toenemende gebruik van Business Centers wordt verklaard door technologische-, organisatorische- en maatschappelijke ontwikkelingen, toenemende flexibilisering van huisvesting, een toename in het aantal zzp’ers, meer aandacht voor duurzaamheid bij kantoorhoudende organisaties, een toenemende aandacht voor kennisdeling, openinnovatie bij kantoorhoudende organisaties en de introductie van HNW. Uit de onderzoeken van Laterveer (2011) en De Baaij (2003) komt naar voren dat de effecten van de ontwikkeling van de zogenoemde serviced officemarkt op de conventionele kantorenmarkt relatief beperkt is door de geringe omvang van de serviced officemarkt en doordat de voornaamste doelgroepen voor de serviced officemarkt zzp’ers zijn en het MKB. Het aantal vierkante meters kantoorruimte dat voornoemde partijen opnemen is beperkt ten opzichte van de metrages die grote organisaties opnemen. Statement 33 “Business Centers zijn wel een bedreiging in de zin dat werknemers ook daar kunnen werken. De belegger richt zich in feite op diezelfde doelgroep en is in die zin een concurrent”.(Portefeuille- en Propertymanager/ Traditioneel) Laterveer stelt dat aanbieders van Business Centers, onderdeel van de categorie serviced offices, concurreren met traditionele aanbieders van kantoorruimte. Business Centers onderscheiden zich van andere actoren op de kantorenmarkt, dit door de unieke positie die zij innemen op de markt. Business Centers zijn namelijk zowel huurder als aanbieder van kantoorruimte, waarmee zij een schakel zijn tussen vastgoedexploitanten en gebruikers van kantoorruimte (2011, p. 49). Statement 34 “Om succesvol te blijven zullen aanbieders van kantoorruimte meer hun aanbod moeten afstemmen op de veranderde vraag. Dit betekent dat deels het aanbod richting Business Centers opgeschoven dient te worden, dus ook meer flexibiliteit in contracten en dienstverlening”.(Portefeuillemanager/ Traditioneel) Laterveer (2011, p. 93) stelt dat vooral grote organisaties HNW omarmen en toepassen, waardoor de conclusie getrokken wordt dat HNW waarschijnlijk niet direct leidt in een toename van het gebruik van Business Centers. Echter indirect kan het wel een grote invloed hebben, omdat het flexibel werken onder de aandacht wordt gebracht. Organisaties gaan inzien dat zij op verschillende manieren hun huisvestingsstrategie kunnen flexibiliseren, waarvan de keuze voor Business Centers er één is. In de literatuur is terug te vinden dat de gemiddelde contractduur vier jaar bedraagt (DTZ 2005). Mede door de veranderende IFRS operational lease accounting regel is het aannemelijk dat de gemiddelde contractduur in de toekomst verder zal afnemen, waardoor aanbieders van kantoorruimte in de huidige vragersmarkt wel flexibel moeten zijn om huurders aan te trekken of te behouden. Statement 35 “Een gemiddeld bedrijf van vijf of tien personen zich niet in een Business Center zal gaan vestigen. ZZP-ers, kleine ondernemers en satellietkantoren echter wel”.(Assetmanager/ Innovatief)

6. Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW;



Dit is niet in overstemming met de theorie. Laterveer (2011, p. 38) stelt dat de rol van een Business Center in de huisvestingsstrategie van een organisatie kan verschillen. Zo zullen startende bedrijven een Business Center als enige vorm van huisvestiging gebruiken, net als kleine bedrijven en zzp’ers. Grote kantoorhoudende organisaties gebruiken Business Centers als aanvulling op hun bestaande kantoren. Statement 36 “Business Centers zijn tevens huurders welke in feite een laag vormen tussen beleggers en de uiteindelijke kantoorgebruiker. Er is in dit geval geen sprake van een substituut. Zij voorzien in het faciliteren van de gebruikers, daar waar de gebruiker graag kantoorgerelateerde faciliteiten uitbesteed”.(Portefeuille-, Asset- en Propertymanager/ Traditioneel en Innovatief) Statement 32 ondersteunt bovenvermeld statement. Het gegeven dat Business Centers dezelfde dienst aanbieden, of voorzien in dezelfde behoefte zoals conventionele aanbieders van kantoorruimte doen, maakt dat zij beschouwd kunnen worden als substituut. Substituten zijn immers producten of diensten die dezelfde functie vervullen als het eigen product (Veldman 2008, 70). Opvallend is echter dat vastgoedeigenaren, aanbieders van conventionele kantoorruimte zoals NSI en Annexum, zelf flexibele kantoorconcepten in de markt zetten, waarbij de behoefte van bedrijven en individuen centraal staat. Het Business Center onder de noemer WTC zoals gevestigd in het innovatieve casestudyobject, door Bouwinvest zelf geëxploiteerd, past in feite ook in deze ontwikkeling. Was er eerst nog sprake dat conventionele aanbieders bepaalde kenmerken overnamen van de serviced officemarkt (Laterveer 2011), is er nu sprake van het zelf exploiteren van Business Centers door de vastgoedexploitanten. Er is een trend gaande dat de tussenlaag verdwijnt. Statement 37 “Nieuwe groepen werknemers hebben andere behoeftes. De focus ligt nu en in de toekomst op de wijze hoe bedrijven deze groep werknemers het beste kunnen binden”.(Propertymanager/ Traditioneel) Het theoretisch kader en statement 21 schetste reeds dat de nieuwe generaties die deelnemen aan het arbeidsproces andere behoeftes hebben. Twynstra Gudde (2009) benoemt het aantrekken en behouden van de nieuwe generatie in de “war on talent” een belangrijke taak voor de werkgever wat zich tevens vertaald naar de innovatieve kantooromgeving (CBRE 2011, p. 7). Deelconclusie Het gegeven dat Business Centers dezelfde dienst aanbieden, of voorzien in dezelfde behoefte zoals conventionele aanbieders van kantoorruimte, maakt dat zij beschouwd kunnen worden als substituut. Business Centers zijn echter ook huurders welke in feite een laag vormen tussen vastgoedexploitanten en de uiteindelijke kantoorgebruikers. In dit geval is er geen sprake van een substituut. Business Centers hebben de afgelopen jaren een aanmerkelijke groei doorgemaakt, dit tegen de neergaande economische trend in. De introductie van HNW is een van de drijvende krachten achter deze groei. De effecten van deze ontwikkeling op de conventionele kantorenmarkt is relatief beperkt door de geringe omvang van de markt waar Business Centers toe behoren. De conclusie kan getrokken worden dat HNW waarschijnlijk niet direct leidt in een toename van het gebruik van Business Centers, echter indirect kan het wel een grote invloed hebben, dit omdat het flexibel werken onder de aandacht wordt gebracht. Hierdoor gaan organisaties inzien dat de huisvestingsstrategie op verschillende manieren geflexibiliseerd kan worden, waarvan de keuze voor Business Centers er één is. Om succesvol te blijven zullen institutionele beleggers meer hun aanbod moeten afstemmen op de veranderde vraag. Dit betekent dat deels het aanbod richting Business Centers opgeschoven dient te worden, dus ook meer flexibiliteit in contracten en dienstverlening. Deze ontwikkeling vindt reeds plaats waarbij een volgende stap in dit proces is het zelf exploiteren van Business Centers door de vastgoedexploitanten. Het innovatieve casestudyobject is hier mede een voorbeeld van. Er is een trend gaande dat de tussenlaag verdwijnt. Deelhypothese 6 dient op basis van de analyse verworpen te worden. Business Centers zijn in de vastgoedbedrijfskolom, naast aanbieder van kantoorruimte tevens huurder en vormen in feite een tussenlaag.




Voldoet het onderhavige object aan de criteria zoals gesteld voor HNW; Op welke wijze valt te meten in hoeverre het onderhavige object aan voornoemde criteria voldoet; Valt subjectiviteit hieruit te filteren;

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 38 “Het overgrote deel van de Nederlandse kantorenmarkt betreft bestaande bouw. Bestaande kantoren kunnen uiteraard gerenoveerd en herontwikkeld worden echter de invloed reikt tot de erfgrens. Kantoorgebruikers hebben echter niet allemaal hetzelfde wensenpakket, hiertussen zijn aanmerkelijke verschillen te constateren”(Asset- en Propertymanager/ Traditioneel) Zoals reeds uiteengezet in paragraaf 3.2 kan de kantoorgebruiker niet worden gegeneraliseerd. Door middel van segmentatie van de markt kunnen echter wel uitspraken over het wensenpakket van kantoorgebruikers gedaan worden welke generaliseerbaar zijn. Het overgrote deel van de Nederlandse kantorenmarkt betreft inderdaad bestaande bouw, waarbij het EIB (2012, p.8) stelt dat de geleidelijke veroudering leidt tot toename van de incourante voorraad. Deze voorraad kan echter door renovatie en herontwikkeling in een nieuwbouwstaat worden gebracht. Op deze wijze hoeft het aantal kantoorlocaties in Nederland niet te worden uitgebreid. Op basis van het onderzoek van Sturkenboom (2012, p. 110) komt naar voren dat veel oudere gebouwen zich prima lenen voor HNW, echter zijn investeringen vereist in de representativiteit en duurzaamheid van deze gebouwen en de omgeving om deze panden weer aantrekkelijk te maken. Naar aanleiding van de interviews op portefeuille- assetmanagement-niveau is naar voren gekomen dat in de praktijk door deelname in belangengroepen, waar tevens de gemeente in vertegenwoordigd is, buiten de erfgrens wel invloed kan worden uitgeoefend, bijvoorbeeld met betrekking tot de factor bereikbaarheid. Statement 39 “De huidige segmentatiemodellen (marktopdeling) zijn in een periode gepubliceerd, dat de wereld er totaal anders uitzag. Vanuit de ICT-ontwikkelingen bezien de laatste jaren, zijn deze nog niet meegenomen in die modellen die in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw zijn ontwikkeld. Destijds was het nog niet goed voorspelbaar dat deze ontwikkelingen zo’n vlucht zouden nemen”.(Propertymanager/ Traditioneel) In paragraaf 3.2 zijn de segmentatiemodellen van de vraagkant van de markt beschreven, te weten die van Motivaction International (2004), Jansen (2009) en CBRE (2011) beschreven. De ICT-ontwikkelingen zijn hierin, met name in de twee meest recente, meegenomen, waarbij CBRE HNW in het segmentatiemodel centraal stelt. De theorie is derhalve niet in overeenstemming met bovengenoemd statement. Statement 40 “Als een gebouw geschikt is voor HNW kan je er meestal ook een traditioneel cellenkantoor-concept op loslaten”(Assetmanager/ Traditioneel) Een directe toets met de literatuur is in dit kader niet mogelijk. Dit is niet verwonderlijk, aangezien er op dit moment een transitie in de markt gaande is waarbij wordt gepoogd om traditionele kantoren geschikt te maken voor HNW en niet andersom. De context waarin dit statement is gemaakt is dat HNW op dit moment niet de enige werkvorm is. Er zijn kantoorgebruikers, met name in de juridische dienstverlening, die een traditioneel kantoorconcept blijven aanhouden (CBRE 2011, p. 7). Gesteld wordt dat HNW de werkvorm is wat het meeste eist van een locatie (CBRE 2011), waardoor de ombouw naar een traditioneel cellenkantoor-concept in het algemeen mogelijk moet zijn. Statement 41 “De vastgoedmanager wordt nog niet beschouwd als een partij om in te spelen op deze ontwikkelingen en wordt nog met name ingezet op operationeel niveau en niet betrokken bij de strategische afwegingen zoals gemaakt door de belegger. Voor de vastgoedmanager is het moeilijk




om door te dringen tot het strategische niveau. De focus is nu gericht op de vertaalslag van operationeel naar tactisch niveau”.(Propertymanager/ Traditioneel) Dit statement is in overeenstemming met Goesten (2007), namelijk dat de propertymanager nog te weinig wordt ingeschakeld voor complexe vraagstukken. Tevens ziet Goesten een ontwikkeling dat het takenpakket van de propertymanager wordt uitgebreid en verdiept waarbij de relatie tussen assetmanager en propertymanager zich ontwikkelt tot een co-makership

6

Deelconclusie Gesteld wordt dat de deelhypothese een ideaalbeeld weergeeft. De kantorenmarkt en gebruiker kan niet gegeneraliseerd worden, echter door middel van segmentatie van de markt kunnen echter wel algemene uitspraken over het wensenpakket van kantoorgebruikers gedaan worden. HNW is niet de enige werkvorm. Er zijn kantoorgebruikers, met name in de juridische dienstverlening, die een traditioneel kantoorconcept blijven aanhouden, echter is niet gebleken dat deze deelhypothese niet op hen van toepassing is. De bestaande voorraad kantoorruimte kan door renovatie en herontwikkeling in een nieuwbouwstaat worden gebracht, resulterend in een verhoogde representativiteit en mate van duurzaamheid. Dit vergt de hiermee samenhangende investering in het object maar ook ten aanzien van de omgeving. Door deze investering in de functionele levensduur van een object lenen veel oudere gebouwen zich indirect voor HNW. Door deelname in belangengroepen kunnen institutionele beleggers buiten de erfgrens van het kantoorobject invloed uitoefenen. De propertymanager wordt nog met name ingezet op operationeel niveau en niet betrokken bij complexe vraagstukken of strategische en tactische afwegingen zoals gemaakt door de belegger. Het innovatieve object voldoet nagenoeg compleet aan de aspecten zoals genoemd in deze deelhypothese, echter is dit object reeds op de tekentafel bedacht. De kunst is om binnen het huidige kader welke het desbetreffende object biedt zo volledig mogelijk de kansen te benutten. Kwalificaties ten aanzien van bijvoorbeeld gebouwkwaliteit, flexibiliteit en duurzaamheid komen terug in de hold-sell analyse, zoals gebruikt bij de belegger van het traditionele casestudtobject, waarbij deze op termijn zal worden uitgebreid met een scan op gebouwniveau (bouwdelen en techniek) om te kunnen bepalen in hoeverre de objecten in de bestaande portefeuille geschikt zijn voor HNW. Op objectniveau zijn voor de belegger met name de beheersbare sterktes en zwaktes relevant. De verhuurbaarheid wordt ondermeer gewaarborgd door het nemen van technische maatregelen en het inschakelen van leegstandbeheerders ter voorkoming van een groter afbreukrisico. Deelhypothese 7 kan op basis van de analyse gehandhaafd blijven.

5.5.4 Propertymanagement

Speerpunten casestudy: Welke mix zachte- en harde locatiefactoren zijn van doorslaggevende invloed Wat is de onderlinge relatie tussen de gestelde variabelen.

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 42 “Er vindt nog heel veel concurrentie plaats tussen gemeentes onderling om bedrijven te behouden, of aan te trekken, wat gepaard gaat met geld. Een gemeente faciliteert bijvoorbeeld de medewerkers in huisvesting, onderwijs of wellicht fiscaal. Een gemeente kan bijvoorbeeld een heel pakket aanbieden aan een bedrijf om het voor laatstgenoemde aantrekkelijk te maken om naar die gemeente te komen. Dat kan niet zozeer door ons als verhuurder worden beïnvloed, maar kan zeker voor grotere bedrijven een hele belangrijke factor zijn in hun huisvestingskeuze”.(Portefeuillemanager/ Innovatief)

6 Co-makership is te typeren als de opbouw van een lange termijn relatie met een beperkt aantal leveranciers op basis van wederzijds

zakelijk vertrouwen (Goesten 2007, p. 22)

8. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven;



Deze stelling is in overeenstemming met hetgeen Atzema e.a. stellen (2009, p. 178) . De markt voor commercieel vastgoed is niet gebonden aan gemeentelijke grenzen. Lagere overheden kunnen zich uitnodigend opstellen in relatie tot het bedrijfsleven resulterend in het aantrekken van bedrijven welke elders zijn gevestigd. Dit geldt tevens voor gemeenten die bedrijven willen behouden binnen haar grenzen. Vastgoedmarkt (2012) stelt dat gemeenten als was in de handen van bedrijven zijn die dreigen te vertrekken, waarbij de nuance gemaakt moet worden bij de groootte van deze bedrijven. Indirect kan de komst van nieuwe bedrijven worden bevorderd door de aanwezigheid van bijvoorbeeld goede onderwijsinstellingen, sportvoorzieningen en andere voorzieningen (Atzema e.a. 2009, p. 179). Statement 43 “Elke zoekvraag is anders, verschilt per gebruiker en is mensenwerk. Zowel harde, als zachte locatiefactoren spelen een rol, waarbij de zachte locatiefactoren, met name emotie, niet onderschat moeten worden. Bedrijven kiezen vaak toch een locatie op basis van bedrijfscultuur. Leidende elementen zijn dan imago en de beoogde uitstraling van de desbetreffendelocatie/gebouw. Ondergeschikte elementen zijn de hoeveelheid beschikbare parkeerplaatsen of parkeernorm of installatietechnische specificaties van het gebouw”. (Portefeuille-, Asset- en Propertymanager/ Traditioneel en Innovatief) Zoals eerder in paragraaf 2.3.3 en 3.2 genoemd maakt elke organisatie een eigen unieke locatiekeuze op basis van de bedrijfsstrategie en is het belang van zachte locatiefactoren de afgelopen jaren toegenomen. Wat opvalt is dat bovengenoemd statement niet overeenkomt met het onderzoek van Bentvelzen (2012), waarin is vastgesteld dat HNW leidt tot locatie-effecten op de kantorenmarkt in Nederland, waarbij in toenemende mate de locatiefactoren gerelateerd aan bereikbaarheid, zowel per auto als het openbaar vervoer, en parkeren van belang zijn. De aspecten “imago”en “uitstraling” komen overigens wel naar voren uit het onderzoek van Bentvelzen. Volgens Bentvelzen dient een succesvolle locatie voor HNW, naast deze harde locatiefactoren, tevens te voorzien in zachte factoren, zoals een goed imago en uitstraling in combinatie met een hoog voorzieningenniveau in de directe omgeving en een situering in het stedelijk gebied. Tevens wordt gesteld dat een optimale aanvulling op voornoemde harde en zachte locatiefactoren het bieden van flexibiliteit is. Statement 44 Er is geen relatie is tussen het belang van locatiefactoren en conjunctuur. De locatie is de belangrijkste variabele in combinatie met het voorzieningenpakket”. (Portefeuillemanager/Propertymanager/ Traditioneel) Op basis van het onderzoek van het EIB (2011), zoals uiteengezet in paragraaf 2.3.1, wordt de relatie gelegd tussen conjunctuur en HNW, namelijk dat in een krappe markt met een sterke huurprijsstijging kantoororganisaties zuinig omgaan met het ruimtegebruik, al dan niet gedwongen door een gebrek aan passend aanbod. Wanneer de conjunctuur in de markt weer omslaat volgt gewoonlijk een periode waarin het ruimtegebruik weer toeneemt. Deze stelling suggereert dat HNW conjunctuurgevoelig is. Deze relatie staat haaks op de analyse onder deelhypothese 1 in dit hoofdstuk, waarin is geconcludeerd dat HNW een definitieve trendbreuk in de marktvraag betekent, derhalve dient bovengenoemde stelling verworpen te worden. De locatie wordt overigens altijd bepaald door de locatiefactoren. Zoals blijkt uit statement 43 is het voorzieningenpakket één van de bepalende locatiefactoren van de locatie. Statement 45 “De core-business op propertymanagement-niveau is het voorzien in een huisvestingsbehoefte van gebruikers, waarvan het vastgoed een onderdeel is. Het hele dienstenpakket is hier ook een belangrijk onderdeel van, een aspect wat steeds belangrijker wordt”.(Propertymanager/ Traditioneel) Zoals eerder gesteld is de kern van het vastgoedmanagement op operationeel niveau het optimaliseren van de bijdrage aan de portefeuilledoelstellingen (zoals rendement en risico) van een bepaald gebouw (Van Gool e.a. 2007, p. 27). In de praktijk betekent dit dat het propertymanagement het dichtst bij het daadwerkelijke vastgoed actief is. Naast de fysieke kwaliteit van het object gaat het bij de beleving van kwaliteit door een huurder ook om de service en aandacht die wordt verleend door de vastgoedmanager (Vermeulen en Wieman 2010, pp 89-91). Aspecten die in deze context vaak worden genoemd en die kunnen vallen onder de verantwoordelijkheid van de propertymanager zijn: schoon, heel en veilig. Gecombineerd met statement 42, namelijk dat een succesvolle locatie mede bepaald wordt door een goed imago en een goede uitstraling, kan voorzichtig de conclusie getrokken worden dat het dienstenpakket



in belang toeneemt. Waals-Vos (2011, p. 5) stelt dat communicatie en informatieverstrekking naar huurders ten aanzien van de technische aspecten van het vastgoed het allerbelangrijkste aandachtsgebied zou moeten zijn voor beheerders en eigenaren. Statement 46 ““Het type gebruik is door HNW aan verandering onderhevig. In deze vragersmarkt dient de focus op de vrager/gebruiker te liggen. Op propertymanagement-niveau kan men invloed uitoefenen, door middel van het dienstenpakket, als een geheel stelsel van diensten, zo goed mogelijk af te stemmen op het gebouw, de wensen van de gebruiker en op de doelgroepen”.(Propertymanager/ Traditioneel) Zoals beschreven in paragraaf 2.3.1 is er door een aanzienlijk lagere opname dan het aanbod van kantoorruimte sprake van een vragersmarkt. Dit statement kan als een “open deur” worden beschouwd, echter blijkt in de praktijk dat de propertymanager eerst dient uit te blinken in de core business, dit aangezien huurders het als sterk negatief ervaren als de propertymanager diverse nieuwe diensten aanbiedt, terwijl de basisdienstverlening nog niet op orde is (Vermeulen en Wieman 2010, p. 166). Deelconclusie Elke zoekvraag is anders welke verschilt per bedrijf op basis van de bedrijfsstrategie. Er is sprake van concurrentie tussen lagere overheden, die strijden om de gunst van het bedrijfsleven binnen de gemeentegrenzen. Deze strijdt kan direct plaatsvinden of indirect bijvoorbeeld door de aanwezigheid van goede voorzieningen op het gebied van onderwijs en sport. Het belang van zachte locatiefactoren is de afgelopen jaren toegenomen. HNW leidt ertoe dat bepaalde locatiefactoren op de Nederlandse kantorenmark meer van belang zijn dan andere zoals locatiefactoren gerelateerd aan bereikbaarheid, zowel per auto als het openbaar vervoer, en parkeren. Tevens dient een voor HNW succesvolle locatie, naast de genoemde harde locatiefactoren, te voorzien in zachte factoren, zoals een goed imago en uitstraling in combinatie met een hoog voorzieningenniveau in de directe omgeving en een situering in het stedelijk gebied. Tevens wordt gesteld dat een optimale aanvulling op voornoemde harde en zachte locatiefactoren het bieden van flexibiliteit is. Niet is aangetoond dat er geen relatie bestaat tussen locatiefactoren en conjunctuur. Door de huidige situatie op de kantorenmarkt, waarbij er sprake is van een vragersmarkt, dient men zich te focussen op de behoefte van de gebruiker. Naast de fysieke kwaliteit van het object gaat het bij de beleving van kwaliteit door een huurder ook om de service en aandacht die wordt verleend door de vastgoedmanager, waarbij geconcludeerd kan worden dat het propertymanagement bij uitstek de partij is om dit leveren. De primaire taak van het property-management is het voorzien in de huisvestingsbehoefte van gebruikers, een behoefte waarvan het vastgoed een onderdeel is. Het belang van het geleverde dienstenpakket aan de gebruiker neemt in het geheel toe, waarbij deze zo goed mogelijk afgestemd dient te worden op het gebouw en de wensen van de gebruiker. Ten aanzien van de dienstverlening zijn de aspecten communicatie en informatieverstrekking naar huurders ten aanzien van de technische aspecten van het vastgoed de belangrijkste aandachtsgebieden voor beheerders en eigenaren. Deelhypothese 8 kan op basis van de analyse gehandhaafd blijven.

Speerpunten casestudy: Hoe verhouden de locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw” zich in het beslissingsproces

Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 47 “De factoren “Ligging-Bereikbaarheid” en “Gebouw” spelen een hele belangrijke rol bij de vestigingskeuze in een gebouw. Niet zozeer elementen zoals de parkeernormen en dergelijke, wat onvoldoende onderscheidend vermogen heeft”.(Portefeuillemanager/ Innovatief) Statement 43 ondersteunt de uitspraak dat de factoren “Ligging-Bereikbaarheid”en “Gebouw” een belangrijke rol spelen bij de vestigingskeuze, echter wel in combinatie met parkeren en de hier overige genoemde zachte factoren. Paragraaf 3.8 benadrukt dat het onderscheidende vermogen met name is gelegen in de locatiefactor “Gebouw”, waarbij de hiermee samenhangende zachte locatiefactoren als onderscheidend elementen worden beschouwd in relatie tot HNW. Resumerend, HNW brengt aandacht voor lay-out, uitstraling en kwaliteit van zowel het exterieur als

9. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW;



het interieur van kantoorruimte met zich mee, dit doordat organisaties op zoek zijn naar inspirerende en onderscheidende architectuur om het huisvestingsconcept een eigen identiteit te geven. Deze focus is tevens van toepassing op een nieuwe ruimtelijke opbouw van het kantoor. Statement 48 “Men kan zich afvragen of een locatiekeuze een vooraf bepaalde strategie is of dat men achteraf argumenten geeft om de vestigingskeuze te rechtvaardigen. Een belangrijke rol met betrekking tot de vestigingskeuze is het gevoel van de beslissingsnemer, maar ook flexibiliteit op allerlei fronten speelt een belangrijke rol”.(Propertymanager/ Traditioneel) Naar aanleiding van het onderzoek van Louw (1996, p. 154) blijkt dat, binnen de drie zoekfasen zoals betrokken in voornoemd onderzoek te weten de oriëntatiefase, de selectiefase en de onderhandelingsfase, binnen elk van deze zoekfasen het relatieve belang van de factoren anders is. Als verschillende factoren worden onderscheiden: bouwkundige factoren, functionele factoren, technische factoren, financiële factoren, locatiefactoren en andere factoren. Tijdens de oriëntatiefase en de selectiefase zijn de locatiefactoren van het grootste belang en tijdens de onderhandelingsfase de financiële factoren. Dat emotie of gevoel van doorslaggevende invloed kan zijn op de huisvestingkeuze wordt bewezen naar aanleiding van diverse onderzoeken (Heeneman 2005, Atelier V 2005). Uit het interview met de portfoliomanager van het innovatieve object komt naar voren dat op dit schaalniveau de kandidaat-huurder al in het gebied aan het kijken waar het object gelegen is, waarbij het gevoel wat men krijgt als men ergens binnenstapt niet onderschat mag worden. Flexibiliteit op allerlei fronten kan nader worden gespecificeerd naar aanleiding van het empirisch onderzoek zoals beschreven in Hoofdstuk vier, onder deelhypothese 3. Hier kwam naar voren dat gebruikers meer flexibiliteit eisen ten aanzien het gebouw en de contractvorm. Statement 49 “Gebruikers kunnen de ene dag geen behoefte hebben aan cellenkantoren, terwijl dit een volgende dag anders kan zijn. De vraag is dan vervolgens of de klimaatinstallatie nog geschikt is om een goed klimaat te kunnen handhaven. Een ander aspect is de indeelbaarheid van gebouwen in relatie tot één centrale of meerdere kantoorentrees”.(Propertymanager/ Traditioneel) De trend van de laatste jaren is in toenemende mate de behoefte van organisaties om de werkplek in te richten conform HNW. Er zijn geen signalen die erop wijzen dat dit in de nabije toekomst anders is. Vastgoedmarkt (juni/juli 2012) stelt overigens dat gedateerde objecten met kantoortuinen uit de jaren 70, welke de laatste jaren volledig uit de gratie raakten door technische veroudering en de inefficiënte indeling juist door de introductie van HNW bij uitstek geschikt zijn als bedrijfsverzamelgebouw of als Hot Spot. Echter dient hierbij een kanttekening gemaakt te worden. Op basis van het theoretisch kader dient een dergelijk object dan wel een eigen uitstraling en identiteit te hebben en diepe vloeren met grote vloervelden. Zoals eerder gesteld zorgt HNW voor een hogere een bezettingsgraad waardoor binnenklimaat beïnvloed wordt. Het is derhalve aannemelijk dat door transformatie naar een ander inrichtingsconcept de klimaatinstallatie wederom aangepast dient te worden. Statement 50 “De huisvesting moet kunnen meebewegen met de ontwikkelingen die de kantoorhoudende organisatie maakt, wat een lastig aspect is ten aanzien van vastgoed. Maar er zijn genoeg aspecten aan vastgoed die een stuk flexibeler kunnen dan dat deze in het verleden hebben plaatsgevonden. Bijvoorbeeld contractvorming, welke zou moeten meebewegen met de ruimtebehoefte die bedrijven hebben. Maar ook de inrichtbaarheid en indeelbaarheid van het vastgoed zijn dergelijke aspecten”.(Propertymanager/ Traditioneel) Zoals eerder genoemd is de flexibiliteit van de contractvorm een instrument om in te zetten ten aanzien van de veranderende behoefte van de gebruiker. DTZ (2012) stelt aanvullend dat de kanshebbers in de markt kantoren zijn met een flexibele indeelbaarheid qua vloeren en uitbreiding- en krimpmogelijkheden ten aanzien van het gehuurde in een gebouw. Vastgoedmarkt (juni/juli 2012) meldt dat beleggers kunnen anticiperen als reactie op de huidige mismatch tussen vraag en aanbod, door de flexibiliteit van gebouwen sterk te vergroten en de economische levensduur los te laten. Een vastgoedmarkt welke bestaat uit flexibel indeelbare gebouwen, veert mee met de vraag wat in hoge mate de beleggingswaarde van het gebouw vergroot.



Statement 51 “Bedrijven zoeken elkaar in toenemende mate op, met name in deze tijden van economische laagconjunctuur. De mobiliteit is belangrijk. De locatie moet voor de werknemers goed bereikbaar zijn”.(Portefeuiler- en Propertymanager/ Innovatief) Het aspect “bereikbaarheid” is reeds uiteengezet. Uit de literatuur blijkt juist het tegenovergestelde, namelijk dat werknemers elkaar, vanuit zakelijk oogpunt, in mindere mate opzoeken dit door de plaatsen tijdonafhankelijkheid wat HNW met zich meebrengt (Twynstra Gudde 2009, p. 9). Dit statement kan hierdoor worden verworpen. Deelconclusie De factoren “Ligging-Bereikbaarheid”en “Gebouw” spelen een belangrijke rol spelen bij de vestigingskeuze, echter wel in combinatie met de factor “Parkeren” en de hier overige genoemde zachte factoren zoals “imago” en “uitstraling”. HNW brengt aandacht voor lay-out, uitstraling en kwaliteit van zowel het exterieur als het interieur van kantoorruimte met zich mee, dit doordat organisaties op zoek zijn naar inspirerende en onderscheidende architectuur om het huisvestingsconcept een eigen identiteit te geven. Emotie is een factor welke tevens niet te onderschatten mag worden. De flexibiliteit ten aanzien van de contractvorm kan een instrument zijn om in te zetten ten aanzien van de veranderende behoefte van de gebruiker. De kanshebbers in de markt zijn kantoren zijn met een flexibele indeelbaarheid qua vloeren en uitbreiding- en krimpmogelijkheden ten aanzien van het gehuurde in een gebouw. Beleggers kunnen anticiperen als reactie op de huidige mismatch tussen vraag en aanbod, door de flexibiliteit van gebouwen sterk te vergroten en de economische levensduur los te laten. Een vastgoedmarkt welke bestaat uit flexibel indeelbare gebouwen, veert mee met de vraag wat in hoge mate de beleggingswaarde van het gebouw vergroot. Gedateerde objecten met kantoortuinen uit de jaren 70 zijn juist door de introductie van HNW bij uitstek geschikt zijn als bedrijfsverzamelgebouw of als Hot Spot. Echter dient een dergelijk object dan wel een eigen uitstraling en identiteit te hebben en diepe vloeren met grote vloervelden. Zoals eerder gesteld zorgt HNW voor een hogere een bezettingsgraad waardoor het binnenklimaat beïnvloed wordt. Het is derhalve aannemelijk dat door transformatie naar een ander inrichtingsconcept de klimaatinstallatie wederom aangepast dient te worden. Deelhypothese 9 dient op basis van de analyse verworpen te worden. Aangetoond is dat de factoren “Ligging-Bereikbaarheid”en “Gebouw” niet de doorslag geven.


Welke strategie hanteert de propertymanager ten aanzien van het desbetreffende kantoorobject en welke service wordt hierbij geboden;

Wat zijn de succes en faalfactoren ten aanzien van het propertymanagement. Statements informanten versus toets met de literatuur Statement 52 “Op operationeel niveau moet men zeker kijken naar de behoefte van de huurder. Die behoeften worden echter niet letterlijk door de huurder aangegeven, waardoor het essentieel is dat men zich in de huurder verdiept teneinde de behoeften te kunnen achterhalen. Het relatiemanagement en het regelmatig communiceren met de huurder zijn hier tools voor”.(Portefeuillemanager/ Innovatief) Of de behoeften van huurders niet letterlijk door hen worden gegeven, is niet eenduidig te onderzoeken. Zoals Vermeulen en Wieman stellen (2010, p. 164) streeft het propertymanagement in feit twee doelen na, namelijk het in stand houden van het rendement en op de investering zoals gedaan door de belegger en het trachten te behouden van de huurder dit door middel van relatiemanagement, waarbij professionaliteit, kwaliteit, betrokkenheid en dienstbaarheid de succesfactoren zijn, waarbij men alert moet zijn op de servicebeleving. Sturingselementen zijn hierbij de gebouwinspectie, het periodieke huurdersoverleg en de huurdersenquête.

10. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hierop proactief en ondernemend te kunnen inspelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is.



Statement 53 “Een trend welke tegenwoordig op dit niveau duidelijk zichtbaar is, is de toename van het belang ten aanzien van de gebruiker is. De beste overlevingsstrategie zou zijn om de focus dicht op die gebruiker te hebben, teneinde een rendabele bedrijfsvoering te kunnen hebben”.(Propertymanager/ Traditioneel) Deze trend is mede te relateren aan het huidige economische tij, immers indien er sprake is van een aanbiedersmarkt heeft de verhuurder een grotere onderhandelingskracht ten opzichte van de huurder. Reeds in 2008 gaf de heer Bolt, destijds directeur van Ballast Nedam Services, aan dat de rol van de huurder door de toenemende leegstand steeds belangrijker wordt (Vastgoedbeheer 2008, p. 14) en het EIB (2010, p. 1) stelt dat beleggers bestaande huurders met allerlei incentives als huurder wil behouden. Een goed inzicht in de huurdersportfolio is cruciaal, aangezien dan bijvoorbeeld vroegtijdig kan worden geanticipeerd op negatieve ontwikkelingen (Vermeulen en Wieman 2010, p. 164). Ten aanzien van de facilitaire dienstverlening in relatie met HNW stelt Twynstra Gudde (2012) dat het goed en gestructureerd bepalen van de behoefte, waarbij de vraag centraal staat, essentieel is. Statement 54 Er is misschien wel sprake van een blijvend veranderende vraagbehoefte. De vraagbehoefte is niet een statisch geheel en blijft wellicht voortdurend veranderen. Terugkijkend zijn er perioden geweest dat de ontwikkelingen sprongsgewijs plaatsvonden. De ontwikkelingen gaan steeds sneller, waarbij er haast geen rustmomenten meer zijn. Dit betekent dat men moet blijven monitoren, op de hoogte dient te zijn van deze ontwikkelingen en deze in het dagelijkse werk dient te betrekken.(Propertymanager/ Traditioneel) Zoals uiteengezet in paragraaf 2.2.2 is de vraag naar kantoorruimte, zowel kwantitatief als kwalitatief, afhankelijk van de conjunctuur en diverse structurele factoren die continu aan verandering onderhevig zijn. Kijkend naar de ontwikkeling van de vraagbehoefte in het verleden kan geconcludeerd worden dat deze altijd aan verandering onderhevig is geweest. Zoals gesteld is er sprake van een definitieve trendbreuk ten aanzien van de marktvraag en zal de leegstand niet vanuit de vraag worden opgelost (EIB 2010, p. 35). Statement 55 “Op operationeel niveau zijn meerdere essentiële factoren van toepassing. Het volgen van de huurder is te allen tijde essentieel, los van HNW. De meeste gebruikers zijn op zoek naar flexibiliteit en service, waarbij de verantwoordelijkheid voor service met name bij het propertymanagement ligt”.(Assetmanager/ Traditioneel) Zoals vermeld onder statement 53 is de focus op de huurder in een neergaande markt belangrijk, met name voor de propertymanager die het dichtst actief is bij het vastgoed. In het verlengde hiervan is het propertymanagement de aangewezen partij om de benodigde service te verlenen. Opvallend is de conclusie van Waals-Vos (2011, p. 5) die naar aanleiding van haar onderzoek concludeerde dat huurders in de praktijk ervaren dat verhuurders hen enkel van belang acht ten tijde van een naderend contracteinde. Dat huurders flexibiliteit hoog in het vaandel hebben staan is naar voren gekomen onder statement 42 en 47. De mate van service in relatie tot HNW, verwijzend naar statement 4, is afhankelijk van het ontwikkelstadium waar de kantoorhoudende organisatie zich bevindt. Statement 56 “In theorie is de ultieme klantgerichtheid om elke service aan een huurder te kunnen leveren, met als doel deze huurder te behouden. In de praktijk is dit moeilijk te realiseren. Succes- en faalfactoren van de propertymanager in het algemeen zijn wat betreft succesfactoren de wijze van aanbieden van de leveringen en diensten en de wijze hoe deze worden gefactureerd en afgerekend. Servicekosten zijn hierin essentieel, welke jarenlang van ondergeschikt belang zijn geweest”.(Assetmanager/ Traditioneel) Met name bij multi-tenant kantoren is maatwerk met betrekking tot de serviceverlening vanwege de schaalgrootte van met name de landelijk opererende propertymanagement-organisaties moeilijk te realiseren. In de praktijk kan dit echter gerealiseerd worden door middel van het toepassen van Mass customization (Vermeulen en Wieman 2010, p. 394), wat inhoudt dat de dienst zo veel mogelijk wordt opgebouwd uit standaard dienstverlening, waarbij alleen de uitzonderingen op maat worden geleverd. In het algemeen zijn de succes- en faalfactoren ten aanzien van de dienstverlening van de propertymanager volgens Van Driel (2010, p. 62) te categoriseren in: tastbaarheid,



betrouwbaarheid, alertheid, zekerheid en invoelend vermogen. Volgens Verkerk (2012, p. 35) ligt de nadruk tegenwoordig op kostenbesparing en kostenbewustzijn in combinatie met de kort lopende huurovereenkomsten wat aandachtspunten zijn voor het servicekostenpakket. Operationeel houden hiermee de aspecten verband zoals de hoogte, de afrekentermijn van en de reële inschatting van deze van de servicekosten voor huurders. Uit het interview met assetmanager de heer Van der Waals is naar voren gekomen dat huurders tegenwoordig ten aanzien van servicekosten om een andere benadering vragen. Als voorbeeld wordt “vaste servicekosten” genoemd. Statement 57 “Een belegger dient steeds meer in te spelen op het onderscheidend vermogen van een gebouw door middel van een concept, waarbij het niet zozeer gaat om services en faciliteiten, maar meer om medewerkertevredenheid en succesvol ondernemen. Dit moet gefaciliteerd worden”.(Portefeuillemanager/ Innovatief) Op basis van de theorie kan deze stelling niet eenduidig geverifieerd worden. HNW richt in het bijzonder de aandacht op kantoren met een hoge mate van uitstraling en kwaliteit van zowel het exterieur als het interieur van kantoorruimte, dit doordat organisaties op zoek zijn naar inspirerende en onderscheidende architectuur om het huisvestingsconcept een eigen identiteit te geven (paragraaf 3.8). Deelconclusie Het volgen van de huurder is te allen tijde essentieel, los van HNW. Als gevolg van HNW is er echter sprake van een blijvend veranderende vraagbehoefte, waarbij gebruikers op zoek zijn naar flexibiliteit en service, afhankelijk van het ontwikkelstadium van HNW in de desbetreffende organisatie. Op operationeel niveau moet men met name inzoomen op deze vraagbehoefte van de huurder. De verantwoordelijkheid voor service ligt in het bijzonder bij het property-management. Bij het nastreven van de twee belangrijkste doelen dient het propertymanagement door middel van enerzijds instandhouding van het vastgoed en anderzijds relatiemanagement de sturingselementen te gebruiken zoals de gebouwinspectie, het periodieke huurdersoverleg en de huurdersenquête. Door de toenemende leegstand neemt het belang ten aanzien van de gebruiker toe. De belegger probeert bestaande huurders met allerlei incentives als huurder te behouden, waarbij de huurder moet ervaren dat de nadruk op contact en service meten door de belegger en of propertymanager niet alleen ten tijde van een naderende expiratie van het contract dient plaats te vinden. De propertymanager dient relevante informatie voor de belegger continu inzichtelijk te maken voor de belegger. Ten aanzien van de facilitaire dienstverlening in relatie tot HNW is het goed en gestructureerd bepalen van de behoefte essentieel is, waarbij de vraag centraal staat. Algemene succes- en faalfactoren ten aanzien van de dienstverlening van de propertymanager zijn: tastbaarheid, betrouwbaarheid, alertheid, zekerheid en invoelend vermogen. De nadruk bij de huurder ligt tegenwoordig op kostenbesparing en kostenbewustzijn in combinatie met kort lopende huurovereenkomsten wat aandachtspunten zijn voor het servicekostenpakket. Operationele aspecten hierbij zijn de hoogte, de afrekentermijn en de reële inschatting van deze servicekosten voor huurders. Geconcludeerd kan worden dat huurders tegenwoordig ten aanzien van servicekosten om een andere benadering vragen. Een trend hierin is het aanbieden van “vaste servicekosten”. Deelhypothese 10 kan op basis van de analyse gehandhaafd blijven.

5.6 Conclusie

In dit hoofdstuk is door middel van empirisch toetsend onderzoek antwoord gegeven op deelvraag 10:

kan de vastgoedbelegger met de geselecteerde managementinstrumenten op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau inspelen op HNW?

De uitkomsten van de casestudy geven een beeld per managementniveau op basis waarvan geconcludeerd kan worden dat de vastgoedbelegger kan inspelen op de in hoofdstuk 4 benoemde en verfijnde management-instrumenten, onderverdeeld op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau. Zoals beschreven in paragraaf 4.2 luidt de centrale hypothese:




De toetsing van de deelhypothesen door middel van de casestudy heeft geleid tot het handhaven van deelhypothese 1,3,4,5,7,8 en 10 en het verwerpen van hypothese 2,6 en 9. De gehandhaafde deelhypothesen geven handvaten aan het management van institutionele beleggers op portefeuille- asset en propertymanagement-niveau, op welke wijze men beleid kan maken en vervolgens kan uitvoeren ten aanzien van kantoorobjecten in portefeuille of nog te acquireren kantoorobjecten. Gehandhaafde deelhypothesen:

Verworpen deelhypothesen: Betekenis kleuren: = Algemeen = Portefeuillemanagement = Assetmanagement = Propertymanagment

Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW 2. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien

kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren;



9. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging- bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW;

Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW 1. HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; 3. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte;


4. Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; 5. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen;

Mesoniveau versus assetmanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 7. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn;


8. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; 10. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren




6 Conclusies en aanbevelingen

6.1 Inleiding

Zoals reeds in paragraaf 1.2 is beschreven is de doelstelling van het kwalitatieve onderzoek om inzage te geven in de ontwikkelingen van het gebruik van kantoorruimte in Nederland in het licht van HNW en handvaten te bieden aan de verschillende managementlagen van de institutionele vastgoedbelegger, waardoor effectiever kan worden geanticipeerd op dergelijke ontwikkelingen. In dit hoofdstuk worden afsluitend de centrale conclusies en aanbevelingen gepresenteerd, alsmede de reflectie naar aanleiding van het onderzoek. Paragraaf 6.2 bestaat uit de conclusie en samenvatting van het onderzoek. In paragraaf 6.3 worden de aanbevelingen uiteengezet, waarbij tevens specifiek wordt ingegaan op de aanbevelingen voor verder onderzoek, de beperkingen ten aanzien van het onderzoek en de overige aanbevelingen. Afsluitend geeft paragraaf 6.4 de reflectie weer op het uitgevoerde onderzoek.

6.2 Conclusie en samenvatting

Deze Masterproof heeft beoogd antwoord te geven op onderstaande centrale vraag:

Hoe kan de institutionele vastgoedbelegger op strategisch, tactisch en operationeel niveau inspelen op de gewijzigde gebruikersbehoefte als gevolg van Het Nieuwe Werken?

De beantwoording van de centrale vraag vindt plaats door middel van het beantwoorden van de verschillende deelvragen in het vervolg van deze paragraaf. De aanleiding van het onderzoek was de waargenomen verschuiving van het traditionele gebruik van kantoorruimte naar innovatieve huisvestingsconcepten. Een verschuiving wat met name door grote organisaties wordt uitgedragen zoals onder andere Microsoft, Google, Interpolis, Cap Gemini, KPN en het Rijk (RGD). De vervolggedachte dat deze verschuiving een grote weerslag op de belangen van institutionele beleggers in direct kantoorvastgoed moest hebben bracht mij tot het ontwerpen van de volgende onderzoeksmethode. Het daadwerkelijke onderzoek ving aan met een drietal inleidende interviews om bekend te raken en gevoel te krijgen met het onderwerp. Vervolgens werd een theoretisch kader geschetst door middel van een theoretische beschrijving van de markt in direct kantoorvastgoed, waarna traditionele huisvestingsconcepten en innovatieve huisvestingsconcepten zijn beschreven. Tevens is ingezoomd op het containerbegrip HNW, de drijvende krachten hierachter en is een format samengesteld ten aanzien van de huidige vraag naar kantoorruimte, beïnvloed door HNW. De beschreven theorie is vervolgens gecategoriseerd in een overzicht van interne- en externe elementen op een hoog abstractieniveau, gevolgd door een confrontatie welke als opmaat diende naar de samen te stellen deelhypothesen. Deze deelhypothesen, gedistilleerd uit de centrale hypothese, zijn vervolgens door middel van exploratief empirisch onderzoek getoetst, dit aan de hand van de verkregen antwoorden uit een enquête, en verder verfijnt. Stap twee in het empirisch onderzoek betrof het toetsen van de hypothesen, met behulp van de relevante statements zoals gemaakt door de geïnterviewde informanten en tijdens de bijgewoonde brain-stormsessie. Deze statements zijn niet direct als “waarheid” aangenomen, maar als tussenstap geverifieerd met de theorie.

1. hoe ziet de structuur van de Nederlandse kantorenbeleggingsmarkt eruit op geaggregeerd niveau? Het onderzoek vangt aan met een theoretische beschrijving van de Nederlandse kantorenmarkt op hoog geaggregeerd niveau. De Nederlandse kantorenmarkt kenmerkt zich door de segmentatie in geografische en functionele deelmarkten met ieder haar eigen marktspecifieke kenmerken, waarvan het overgrote deel van de voorraad in de Randstad is gesitueerd. Kenmerkend voor de vraag naar kantoorruimte is dat deze tegenwoordig nagenoeg geheel wordt bepaald door de werkgelegenheidsontwikkeling bij financiële instellingen, de zakelijke dienstverlening en het openbaar bestuur. In deze markt, waarbij de nadruk binnen kantoorgebruikende organisaties ligt op kostenreductie, wisselen gebruikers in toenemende mate hun bestaande kantoorruimte in voor nieuwe meer representatieve kantoorruimte met een identieke of kleinere gebruiksoppervlakte. De huidige kantorenmarkt wordt op dit moment getypeerd door een aantal belangrijke trends welke als volgt luiden:

er is sprake van een verzadigde markt waar enkel sprake is van een vervangingsvraag door de gebruiker zonder uitbreidingsbehoefte;

er is sprake van een tweedeling in de markt;

de verwachting is dat het totale benodigde kantooroppervlak de komende jaren zal afnemen;

HNW heeft een versterkend effect op voornoemde ontwikkelingen;

vraag en aanbod is niet in evenwicht, waarbij de varkenscyclus zorg voor een gemiddelde vertraging in de realisatie van nieuwe kantoren van twee tot drie jaar;

de benodigde hoeveelheid nieuwbouw alsmede de benodigde hoeveelheid onttrekkingen ten behoeve van een gezonde kantorenmarkt wordt niet gerealiseerd;



door de jaren heen veranderen de trends en wensen en eisen van kantoorgebruikers.

2. Welke relevante macro-, meso- en micro-economische ontwikkelingen zijn er waar te nemen in relatie tot het beleggen in kantoorvastgoed?

Macro:

er is sprake van een onderlinge afhankelijkheid tussen de afzonderlijke elementen huur, prijs, bouwproductie en aanbod van onroerend goed, welke voortdurend op zoek zijn naar evenwicht. Vanaf 2002 is er sprake van een onevenwichtige situatie;

de opname van kantoorruimte is aanzienlijk lager dan het aanbod. De oorzaken hiervan zijn dat de kantorenvoorraad zich niet aanpast aan de economische ontwikkelingen, de onttrekkingen zeer beperkt zijn, het stimulerende grondprijzenbeleid van de gemeenten, de voortdurende nieuwbouwproductie en de stagnerende groei in de werkgelegenheid, waarbij men zelfs verwacht dat deze op termijn zal krimpen. Hierdoor zal de leegstand niet vanuit de vraag kunnen worden opgelost. Door een trendbreuk in de kantoorbehoefte zal ook in de toekomst vraagherstel achterwege blijven, zelfs als HNW en een in toenemende mate efficiënter ruimtegebruik hun top bereiken;

met name van belang zijn de ontwikkelingen zoals een groeiende gebruikersvraag naar duurzaamheid (milieufactoren), kantoorhoudende organisaties die hun kantoor aanpassen conform HNW (economisch en sociaal-cultureel), er wordt een krapte verwacht in de arbeidsmarkt welke een effect heeft op de locatiekeuze van gebruikers (demografisch), de voortzettende flexibilisering van de arbeidsmarkt (demografisch); een concentratie de komende jaren van de bevolkingsgroei in de Randstadprovincies en in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen, in tegenstelling tot een substantieel lagere bevolkingsgroei in de overige gebieden (demografisch);

een efficiënter ruimtegebruik naar aanleiding van HNW en hierdoor een verminderd ruimtegebruik per medewerker, resulterend in een stagnerende kantoorbehoefte, waarbij opvalt dat gesteld wordt dat deze ontwikkeling deels een conjuncturele grondslag heeft.

Meso:

de bedreiging door alternatieven voor kantoorruimten is toegenomen;

er is op dit moment sprake van een kopers- en vragersmarkt, met als gevolg een verminderde onderhandelingskracht van de belegger en de leveranciers;

de rivaliteit tussen beleggers onderling is verminderd door de beperkte mogelijkheden van nieuwe toetreders om vreemd vermogen aan te trekken, waarbij anderzijds de leegstand een aanjager zal zijn voor een toenemende rivaliteit;

Micro:

de relevante microfactoren zijn categoriseerd op basis van vestigingsplaatsfactoren. Van alle locatiefactoren vallen met name de factoren behorend bij de hoofdcategorie “Gebouw” binnen de invloedsfeer van de belegger, waarbij afhankelijk van de economische- en de technische levensduur van een object de belegger een aantal strategische beleidsmogelijkheden heeft.

3. Welke verschillende soorten management zijn te onderscheiden bij het beleggen in direct kantoorvastgoed

en waar dient elk vastgoedmanagementniveau zich op te focussen? Institutionele vastgoedbeleggers hebben doorgaans hun organisatie gestructureerd in drie hiërarchische managementniveaus, te weten: portefeuille- of fondsmanagement (strategisch niveau), assetmanagement (tactisch niveau) en propertymanagement (operationeel niveau), met elk eigen specifieke doelstellingen, verantwoordelijkheden en activiteiten. Portefeuillemanagement heeft als doel het realiseren van de doelstellingen van het fonds op lange termijn waarbij men beslist over de beleggingsstructuur en de organisatie van het beleggingsproces. Assetmanagement heeft als focus het optimaliseren van de vastgoedportefeuillesamenstelling op middellange en korte termijn en Propertymanagement richt zich op de optimalisatie van de bijdrage aan de portefeuilledoelstellingen.

4. Op welke wijze is de markt van kantoorgebruikers te segmenteren? Er zijn diverse vraaggerelateerde segmentatiemodellen ontwikkeld om de gebruikers van kantoren te categoriseren. Drie modellen welke belicht zijn die van Motivaction International uit 2004 waarbij elk segment zijn eigen loca-tievoorkeur, uitstraling en functionele eisen heeft. Het tweede model betreft een segmentatie van kantoorgebruikers op basis van bedrijfsstijlen op basis van een set aan kernwaarden die een bedrijf naar zijn medewerkers en klanten uit wil stralen (Jansen 2009). Het derde model van CBRE dateert uit 2011 (CBRE) en hanteert een onderverdeling in specifieke kantoorhuisvestingsconcepten. Het model van CBRE is expliciet toegespitst op HNW.



5. Welke specifieke traditionele- en nieuwe kantoorhuisvestingsconcepten zijn er te onderscheiden? Onder de noemer traditionele kantoorconcepten zijn te scharen het cellenkantoor, het groepskantoor en de kantoortuin. Deze traditionele huisvestingsconcepten zijn vanuit retorperspectief door organisaties ingevoerd in een tijd dat men volgens Het Oude Werken arbeid verrichtte in een kantooromgeving. Het combinatiekantoor, de flexibele werkplek en het hotelkantoor zijn daarentegen vernieuwende huisvestingsconcepten. Een volgende stap in de evolutie van kantoorhuisvesting wordt gemaakt door toepassing van HNW, een ontwikkeling waardoor men op een andere wijze is gaan kijken naar de mogelijkheden van een kantoor.

6. Wat wordt verstaan onder HNW? HNW is een werkstijl te noemen waardoor men onder andere op een andere wijze is gaan kijken naar de mogelijkheden van een kantoor. De essentie van HNW is dat, door de implementatie hiervan, de aanwezige capaciteiten en vaardigheden van medewerkers binnen een organisatie optimaal benut kunnen worden. Vijf gedefinieerde kenmerken typeren de essentie van HNW. Deze zijn plaatsen tijdsonafhankelijk werken, taakgericht werken, het delen van informatie, beoordeling op resultaat en de functiewijziging van het kantoor naar een ontmoetingsplek. De ontwikkeling van HNW komt voort uit een zestal maatschappelijke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zijn: de ontwikkeling naar een kenniseconomie, de toenemende complexiteit van de omgeving, de opkomst van nieuwe generaties, de snelle technologische ontwikkeling, het mobiliteitsvraagstuk en de continue druk op de financiële performance. Uit zowel het explorerende als toetsende onderzoeksgedeelte komt duidelijk naar voren dat HNW een structurele invloed heeft op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt. Tevens kan gesteld worden dat HNW zowel invloed uitoefent op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte. HNW resulteert in een toename van de gemiddelde oppervlakte van de nieuwe werkplek, waarbij het gebruik van de kantoorruimte wordt geïntensiveerd . Hierdoor daalt per saldo de werkplekoppervlakte per persoon. Door de implementatie van HNW zijn, vanuit de gebruiker bezien, de investeringskosten in de werkomgeving en de werkplek hoger dan de investeringskosten van traditionele kantoren, echter biedt HNW mogelijkheden om de vaste huisvestingslasten te reduceren doordat het totale metrage afneemt.

7. Waar is de huidige vraag van de gebruiker van kantoorruimte op geënt?

Vooropgesteld dat elke zoekvraag apart op waarde beoordeeld dient te worden en een kwantitatieve en kwalitatieve component heeft, kan over het algemeen gesteld worden dat de huidige vraag naar kantoorruimte gericht is op kleinere, flexibele en hoogwaardige kantoorobjecten. Deze huidige vraag wordt mede beïnvloed door HNW. Van belang is dat kantoorgebruikers die HNW willen implementeren kantoorruimte wensen die het delen van kennis en informatie, creatie, samenwerking, brainstormen en ontmoeting kunnen faciliteren. Deels geschied dit fysiek binnen de kantoormuren maar ook deels virtueel. Een indeling is gemaakt waaraan een toekomstig kantoor dient te voldoen. Hierbij is een verdeling gemaakt over de drie schaalniveaus gebied, object en gebruik, waarbij gebied de langste levenscyclus heeft en het gebruik de kortste. De waarderingen gebruikswaarde en systeemwaarde staan hierin centraal. De gebruikswaarde impliceert dat het kantoor dient te blijven voldoen aan de vraag van zowel uiteenlopende huidige als toekomstige gebruikers. De functionele levensduur van het object wordt hierdoor verlengd. Systeemwaarde impliceert het realiseren en laten “evolueren” van vastgoed. Het kantoor dient dusdanige flexibiliteit te bevatten dat het gedurende de functionele levensduur berekend is op eventuele nieuwe technieken en wetgeving. Verwijzend naar het levenscyclusconcept wordt op deze wijze de volwassenheidsfase verlengd en de verzadigingsfase uitgesteld. Zodra de functionele levensduur tot een einde komt dient het vastgoed, dienen de gebruikte materialen opnieuw toe te passen zijn, zonder dat het milieu belast wordt. Conform de indeling op basis van de literatuurstudie dienen huidige en toekomstige kantoren gelegen te zijn op multifunctionele locaties (Gebied), van een hoogwaardige architectonische kwaliteit, duurzaam en efficiënt, flexibel in gebouwdelen en techniek (Object), geënt op een breed scala van activiteiten en geschikt zijn voor nieuwe functies (Gebruik).

8. Welke interne en externe elementen zijn relevant voor een SWOT-analyse op objectniveau? Verwijzend naar het overzicht “Inventarisatie interne en externe elementen”, zoals weergegeven in figuur 18 in paragraaf 3.9, is geïnventariseerd op basis van de literatuur welke interne elementen en externe elementen op het schaalniveau van de Nederlandse kantorenbeleggingsmarkt relevant zijn. Deze interne en externe elementen geven een beeld van de huidige Nederlandse kantorenmarkt en kunnen op een lager abstractienievau gebruikt worden voor een SWOT-analyse op objectniveau. Deze interne en externe elementen zijn met elkaar geconfronteerd om te komen tot algemeen geldende opvattingen voor de gehele Nederlandse kantorenbeleggingsmarkt.



Hiervoor is eerst de centrale vraag omgezet in een centrale hypothese welke als volgt luidt:

De institutionele vastgoedbelegger kan anticiperen op de nieuwe gebruikersvraag naar kantoorruimte als gevolg van Het Nieuwe Werken op basis van een aantal determinanten.

De confrontatie is vervolgens betrokken op vier verschillende niveaus, namelijk:

een algemeen niveau waar de structuur van de Nederlandse kantorenmarkt wordt geconfronteerd met de drijvende krachten achter HNW;

macroniveau waar het portefeuillemanagement wordt geconfronteerd met de drijvende krachten achter HNW;

mesoniveau waar het assetmanagement wordt geconfronteerd met de drijvende krachten achter HNW; microniveau waar het Propertymanagement wordt geconfronteerd met de drijvende krachten achter HNW.

Als uitgangspunt is een SWOT-analyse op objectniveau aangehouden. Een vastgoedportefeuille bestaat immers uit een verzameling van diverse separate vastgoedobjecten die gemanaged worden conform de drie hiërarchische managementniveaus. In een confrontatiematrix zijn de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen tegen elkaar afgezet waarbij strategische opties die een institutionele belegger tot zijn beschikking heeft uiteengezet. De vier door de belegger te hanteren generieke strategieën zijn respectievelijk een offensieve strategie, een defensieve strategie, een “schoon schip maken” strategie en een “overleven” strategie.

9. Wat zijn de belangrijke succes- en faalfactoren voor vastgoedbeleggers per managementlaag om in te kunnen spelen op HNW?

De confrontatie op de vier verschillende niveaus heeft geleid tot het formuleren van tien afgeleide hypothesen. Deze hypothesen zijn empirisch getoetst door middel van exploratief praktijkonderzoek. Onder diverse geselecteerde respondenten, werkzaam als portefeuillemanager, assetmanager en propertymanager is een enquête afgenomen bestaande uit 44 deelvragen die een afgeleide vormen van onderstaande hypothesen. Betekenis kleuren: = Algemeen = Portefeuillemanagement = Assetmanagement = Propertymanagment

Als gevolg van de analyse van de deelvragen zijn de hypothesen bevestigd of verder verfijnd. De hypothesen die zijn aangepast zijn gemarkeerd met een zwart kader in het navolgende overzicht.

Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW 1. HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; 2. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen; 3. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte.

Macroniveau versus portefeuillemanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 4. Op macroniveau oefenen de demografische, ecologische, sociaal-culturele en de technologische factoren

grote invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; 5. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich te richten op objecten gelegen in de

Randstadprovincies en in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen.

Mesoniveau versus assetmanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 6. Op mesoniveau oefent de bedreiging door substituten de meeste invloed uit op de markt voor

kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; 7. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich te richten op kleine kantoorobjecten gesitueerd op

multifunctionele locaties, van hoogwaardige architectonische kwaliteit, die duurzaam en efficiënt zijn, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten en geschikt zijn voor nieuwe functies.

Microniveau versus propertymanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 8. Op microniveau zijn zachte locatiefactoren van grotere invloed dan harde locatiefactoren op de vestigingskeuze van gebruikers van kantoorruimte; 9. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorie “locatiefactor Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; 10. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om

hier adequaat op in te kunnen spelen.



10. 11.

10. Kan de vastgoedbelegger met de geselecteerde managementinstrumenten op strategisch-,tactisch- en operationeel niveau inspelen op HNW?

Het tweede deel van het praktijkonderzoek heeft plaatsgevonden met toepassing van een toetsende meervoudige vergelijkende casestudy. Tijdens de meervoudige casestudy zijn afzonderlijk twee kantoorobjecten geselecteerd en onderzocht , waarbij de verfijnde hypothesen zijn getoetst door middel van falsificatie. De twee geselecteerde kantoorobjecten betrof enerzijds een traditioneel kantoorobject eigendom van CBRE GI, gelegen aan Het Noordeinde 33 te Den Haag en anderzijds het WTC Den Haag, gelegen aan Het Prinses Margrietplantsoen 25 t/m 82 te Den Haag. Met betrekking tot het laatstgenoemde object is de belegger, Bouwinvest REIM reeds geconfronteerd met de gevolgen van HNW en heeft hierop geanticipeerd. De essentie van de casestudy was om integrale diepgang en een verdere operationele verfijning te verkrijgen, door het opzoeken van contrast tussen de twee separate kantoorobjecten en de drie aan weerszijden betrokken managementniveaus. Het contrast is geoptimaliseerd door op twee dimensies variabelen tegenover elkaar te plaatsen. De relevante statements, naar aanleiding van de gehouden

Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW 1. HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt;

2. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren;

3. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte;




Mesoniveau versus assetmanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW

6. Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW;



8. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven;


10. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hier adequaat op in te kunnen spelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is.



interviews, zijn getoetst met de theorie waarna de hypothesen gehandhaafd of verworpen zijn. De deelconclusies voortkomend uit de analyse van de verworpen hypothesen zijn wel meegenomen, aangezien deze relevante informatie bevatten ter beantwoording van de centrale vraag. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de institutionele vastgoedbelegger op de drie managementniveaus kan anticiperen op de gewijzigde gebruikersbehoefte als gevolg van HNW. Op basis van de gehandhaafde hypothesen kunnen de volgende instrumenten de institutionele belegger worden aangereikt.

De verworpen hypothesen zijn:

Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW 1. HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; 3. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte;


4. Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; 5. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen;

Mesoniveau versus assetmanagement in de context van HNW en de drijvende krachten achter HNW 7. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn;


8. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; 10. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren


Structuur Nederlandse Kantorenmarkt versus HNW en de drijvende krachten achter HNW 2. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren;






HNW wordt als oorzaak beschouwd voor een definitieve trendbreuk van de marktvraag, waarbij er sprake is van een blijvend veranderende vraagbehoefte. Bestaande kantoren die niet voldoen aan de nieuwe marktvraag verliezen bij uitblijvende transformatie hun functie. Vanuit kwalitatief perspectief zijn gebruikers veeleisender geworden ten aanzien van de locatie, het gebouw, het inrichtingspakket, het metrage en de voorzieningen. Kantoorgebruikers zijn op zoek naar flexibiliteit en service, afhankelijk van het ontwikkelstadium van HNW in hun eigen organisatie. De huidige kloof tussen kansrijke, kanshebbende en kansarme kantoren zal in het algemeen toenemen. Deze kloof wordt niet alleen veroorzaakt door HNW, echter blijkt dat HNW de kloof wel versterkt. Als gevolg van HNW is er minder vraag naar traditionele monofunctionele locaties zonder voorzieningen. De belegger dient er rekening mee te houden dat de werkomgeving niet alleen een fysieke component heeft, maar ook een virtuele. Door de focus te richten op de nieuwe marktvraag, teneinde de huurder te behouden, kan de functionele levensduur van een object aanzienlijk worden verlengd. Het behoud van de huurder is een samenspel tussen de drie managementniveaus. Top-down en bottum-up vindt er continu informatieverstrekking plaats, waarbij andere actoren die buiten beschouwing zijn gebleven in dit onderzoek, zoals onder andere makelaars, researchafdelingen , banken en diverse media, ook een belangrijke rol spelen. Instandhouding van het vastgoed, waarbij het benodigde budget om dit te realiseren van het portfeuillemanagement afkomstig is en informatie van het propertymanagement, komt bij elkaar op het niveau van assetmanagement. Derhalve is het essentieel dat op operationeel niveau men met name inzoomt op de vraagbehoefte van de huurder. De nieuwe vraagbehoefte naar kantoren als gevolg van HNW kan als volgt worden geschetst:

Niveau gebied (het stedelijk/landelijk weefsel)

kernregio’s: bestaande centrumlocaties binnen de Randstad of buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen;

beleid gemeente: gemeentes met een actief beleid tot behoud van bedrijvigheid binnen de gemeentegrenzen en een bereidheid om te participeren in belangengroepen;

multifunctionaliteit omgeving; doordat werk en privé in toenemende mate met elkaar verweven raakt dient een hoog voorzieningenniveau in de directe omgeving, in de vorm van onder andere winkels, horeca, en sportscholen, in de nabijheid aanwezig te zijn;

leefbaarheid omgeving: er dient aandacht te zijn voor een kwalitatief hoogwaardig openbaar gebied met een goed imago en uitstraling, waarbij men een hoge mate van veiligheid ervaart;

multimodaliteit: bereikbaarheid met het openbaar vervoer (nabijheid intercitystations) en auto;

goed imago en uitstraling;

Niveau Object (het casco)

multimodaliteit: bereikbaarheid met het openbaar vervoer, auto en fiets;

hoogwaardige architectonische kwaliteit: met aandacht voor lay-out, imago, uitstraling en kwaliteit van zowel het exterieur als het interieur. Deze focus is tevens van toepassing op een nieuwe ruimtelijke opbouw van het kantoor, zoals een:

onderscheidende begane grondvloer; herkenbare entree; voldoende aansluitmogelijkheden op de gevel; grote, diepe en generieke vloeren met een vrije overspanning; open, verticale verbindingen (vides, atrium); voldoende centrale kernen; open communicatietrappen tussen de vloeren; gebruik van de buitenruimte; hoge mate van transparantie en bereikbaarheid van alle inpandige werkruimtes;

duurzaam en efficiënt. Duurzame en efficiënte kantoren zijn bestendiger tegen crisis en leiden vanwege een bestendiger gebruik tot lagere gemiddelde kosten in de levensduur. HNW leidt echter tot een hoger energieverbruik, dit door een intensiever gebruik van werkplekken.

flexibiliteit in gebouwdelen en techniek en technisch hoogwaardig. Het object dient geschikt te zijn voor Multi-tenant gebruik waarbij tevens in de situatie van functieverandering of hergroepering van activiteiten (grote) investeringen achterwege kunnen blijven (uitbreiding- en krimpmogelijkheden ten aanzien van het gehuurde in het object).

goede parkeernorm.

het kantoor dient complementair aan de omgeving te zijn.



Niveau Gebruik (de inbouw)

goede match met de identiteit van de kantoorgebruiker geënt op een breed scala van activiteiten, waarbij de focus ligt op sociale interactie en communicatie

geschikt voor nieuwe functies

goed binnenklimaat

hoge servicegraad

goede ICT-voorzieningen

flexibiliteit in contractvorming (looptijd) en dienstverlening (maatwerk)

actieve fysieke zakelijke netwerkomgeving zoals een Business Club.

6.3 Aanbevelingen

Op basis van de conclusie van dit onderzoek kunnen per managementniveau een aantal aanbevelingen geformuleerd worden op basis waarvan verder beleid kan worden gemaakt. Ten aanzien de drie managementniveaus kan gesteld worden dat men gezamenlijk één doel heeft, het behouden van de grootste asset welke de beleggingswaarde van het object bepaald, de huurder. De praktijk leert dat het propertymanagement regelmatig is uitbesteed aan externe organisaties. Door beter zorg te dragen voor Strategic alignment (Veldman 2008,p. 27), wat impliceert het onderling afstemmen en op één lijn krijgen van de strategie, de interne structuur en de bedrijfsprocessen, wordt de strategische aansluiting en functionele integratie vergroot.

Aanbevelingen Portefeuillemanagement: 1. strategische focus op de kernregio’s; 2. scan de portefeuille op basis van de elementen zoals genoemd onder de nieuwe vraagbehoefte en neem

deze op in de hold-sell analyse. Update deze jaarlijks vanwege de blijvend veranderende vraag; 3. versterken van de relatie met het ambtelijke apparaat van de gemeentes waar het vastgoed is gelegen om

gezamenlijk op te trekken tot behoud van de huurder en het behouden van de bedrijvigheid binnen de gemeentegrenzen. Dit wordt bereikt door investeringen in het kantoorobject en de omgeving.

Aanbevelingen Assetmanagement: 1. segmenteer de portefeuille met betrekking tot het ontwikkelstadium van HNW in de desbetreffende

organisatie van de kantoorgebruiker en anticipeer door middel van het aanbieden van passende additionele faciliteiten, teneinde een bestaande huurder te behouden;

2. manage de perceptie van de huurder dusdanig dat gedurende de looptijd van de huurovereenkomst de huurder een gelijkblijvende aandacht ervaart en niet enkel tegen het einde van de huurovereenkomst;

3. anticipeer op het hogere energieverbruik door kantoorgebruikers die HNW toepassen, dit door een intensiever gebruik van werkplekken, door middel van verduurzaming van gebouwgebondeninstallaties en centrale inkoop van energie ten behoeve van de levering aan huurders;

4. draag zorg voor uitstekende ICT-faciliteiten door middel van het faciliteren van een goede netwerkcapaciteit en kwaliteit, uniformering en standaardisatie van programmatuur.

Aanbevelingen Propertymanagent

1. in een vragersmarkt, waar het behoud van een solvabele goede huurder essentieel is, is het volgen en het verlenen van service aan de huurder te allen tijde essentieel, los van HNW. Men moet met name inzoomen op de vraagbehoefte van de huurder, waarbij frequent bezoek met een gestructureerde doortastende agenda van belang is. Algemene succesfactoren hierbij zijn betrouwbaarheid, alertheid, zekerheid en invoelend vermogen. Kennis van de bedrijfsstrategie van de huurder is hierbij van belang;

2. focus op medewerkerstevredenheid binnen de organisatie van de kantoorgebruiker, waarbij proactief en gezamenlijk met de facilitair manager van de kantoorgebruiker, een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan worden uitgezet, op basis waarvan kan worden geanticipeerd door de belegger;

3. als gevolg van HNW is er sprake van een blijvend veranderende vraagbehoefte, waarbij gebruikers op zoek zijn naar flexibiliteit en service, afhankelijk van het ontwikkelstadium van HNW in de desbetreffende organisatie. Bij het nastreven van de twee belangrijkste doelen dient het propertymanagement door middel van enerzijds instandhouding van het vastgoed en anderzijds relatiemanagement de sturingselementen te gebruiken zoals de gebouwinspectie, het periodieke huurdersoverleg en de huurdersenquête.



Aanbevelingen voor verder onderzoek

Periodiek terugkerend onderzoek waarbij het empirisch explorerende deel wordt uitgebreid naar een groter aantal respondenten en het empirisch toetsende deel wordt uitgebreid met derde of vierde casestudyobject;

Een verdere verdieping van het onderzoek door slechts één managementlaag in het onderzoek te betrekken;

Gezien de heterogeniteit van de Nederlandse kantorenmarkt een beperkter geografisch onderzoeksgebied selecteren;

Een kwantitatief onderzoek onder gebruikers die HNW hebben toegepast, waarbij de doorslaggevende locatiefactoren ten aanzien van de huisvestingskeuze onderzocht worden;

6.4 Reflectie

Dit kwalitatieve onderzoek is tot stand gekomen door een keuze te maken voor een drietal onderzoekmethodes. Door gebruikmaking van de Multimethodeaanpak (Baarda e.a. 2005, p. 182) is getracht de algehele geldigheid van de onderzoeksresultaten te verhogen. In deze paragraaf volgen de gemaakte keuzen ten aanzien van het uitgevoerde onderzoek. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van:

1. uitgebreid deskresearch gebruikmakend van openbare bronnen. De literatuur diende als opmaat naar algemeen geldende deelhypothesen, afgeleid van één centrale hypothese. Gezien de snelle ontwikkeling in de literatuur bleek het lastig te zijn om de houdbaarheid te waarborgen van de verkregen data. Gedurende het onderzoek is dan ook met grote regelmaat de reeds verkregen data geactualiseerd. Bij aanvang van het onderzoek bleek er weinig openbaar wetenschappelijk onderzoek beschikbaar te zijn op basis waarvan verder onderzoek gepleegd kon worden. Veel losse theoretische informatie is dan ook geïntegreerd in het dit onderzoek. Ten aanzien van het overzichtelijk krijgen van alle relevante thema’s is een zogenoemde “Inventarisatie interne- en externe elementen” opgesteld;

2. empirische toetsing, door middel van exploratief praktijkonderzoek. Onder diverse geselecteerde respondenten, gebruikmakend van bronnentriangulatie, is een enquête afgenomen. De triangulatie was gelegen in de diverse databronnen en invalshoeken van respondenten welke als dataverzamelingmethode zijn gebruikt. Deze methode gaf een compleet beeld van het te onderzoeken spectrum, echter in combinatie met een grote diversiteit in de antwoorden. Hierdoor was het meenemen van algemeen geldende informatie in de hypothesen een ongemakkelijke taak. De enquête betrof een uitwerking van een tiental deelhypothesen, waarbij de informanten de hypothesen niet hebben gezien. Deze insteek voorkwam een suggestieve benadering naar de informanten waardoor de antwoorden “gekleurd” konden worden. Door het stellen van diverse open vragen, waardoor veel nieuwe relevante informatie is verkregen, werd de mogelijkheid gecreëerd om de hypothesen verder te verfijnen. Het bleek niet eenvoudig om de vooraf gestelde minimum respons te verkrijgen, dit ondanks de persoonlijke benadering en het toepassen van reminders. Hierdoor is besloten om gaandeweg meer uitnodigingen te versturen. Enkele respondenten hebben de enquête slechts deels ingevuld. De keuze is gemaakt om deze onvolledig ingevulde antwoordlijsten in het geheel niet mee te nemen in de analyse. Tevens is gedurende het onderzoek de keuze gemaakt om de ook middels de enquête voorgelegde en verfijnde “Inventarisatie interne- en externe elementen”, welke waren weergegeven in een waardematrix met als meetpunten “mate van invloed” en “mate van belang voor de toekomst”, niet mee te nemen in het vervolg van het onderzoek. De dataverzamelingsgeldigheid bleek hiervan niet goed verdedigbaar

3. een empirisch toets, door gebruikmaking van de werkwijze van falsificeren (Verschuren en Doodewaard 2007, p. 292). Door gebruikmaking van een meervoudige vergelijkende casestudy is door middel van face-to-face interviews, observaties in de geselecteerde kantoorobjecten, het bijwonen van een brainstormsessie is enerzijds een verenging en anderzijds een verdieping van het onderzoeksspectrum bewerkstelligd. Door selectief relevante statements te selecteren, die eerst theoretisch zijn getoetst, is getracht om de hypothesen onderuit te halen. Dit is in drie gevallen gelukt. Er is een bewuste keuze gemaakt om de twee casestudyobjecten te selecteren in dezelfde deelregio om een goede vergelijking te kunnen maken.



Literatuurlijst

Boeken

Atzema, O., J. Lambooy, T. van Rietbergen, E. Wever (2009). Ruimtelijke Economische Dynamiek. Bussum: Coutinho (2

de herziene druk)

Baarda, B (2009). Dit is onderzoek! Handleiding voor kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers (1

ste druk)

Baarda, D.B., M.P.M. de Goede en J. Teunissen (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen/Houten: Wolters- Noordhoff (2

de geheel herziene druk)

Beukering, C.A.J. van (2005). Vastgoedmanagement. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.

Beukering, C.A.J. van, M.M.H.M. Donkers, F.J. Oevering (2010). Vastgoed, markt en ruimte. De logica van de plek. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.

Bijl, D (2009). Aan de slag met HNW. Zeewolde: Par CC.

Boom, G. van, S. van den Brink (2007). Beleggen in vastgoed. Laren: Verbum (1e druk)

De Kousemaeker, F.J.M., M.A.J.C.M. van Agt (2006). Praktijkaspecten vastgoed. Groningen/Houten: Wolters- Noordhoff (7

de druk)

Gijp, B. van der (2009). Syllabus Kantorenmarkt in Nederland.

Gool, P. van, D. Brounen, P. Jager en R.M. Weisz (2007). Onroerend goed als belegging. Groningen: Wolters- Noordhoff (4

e, geheel herziene druk).

Haynes, B.P., N. Nunnington (2010). Corporate Real Estate Asset management, Kidlington/Burlington (1

e druk)

Houthoofd, N. (2005). Strategisch Management, Strijd om voorsprong. Gent: Academia Press

Veldhoen, E., B. Piepers (1995). Kantoren bestaan niet meer. Rotterdam: uitgeverij 010 Publishers

Veldman, H. (2008). Strategie en management. Den Haag: Noordhoff Uitgevers (1e druk)

Vermeulen, M. en M. Wieman (2009). Handboek Vastgoedmanagement. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers (1

ste druk)

Verschuren, P., H. Doorewaard (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: LEMMA (4de

druk)

Artikelen/ onderzoeken

(ABNAMRO) Steinmaier, E. (2010). Kansen voor kwaliteit De Nederlandse kantorenmarkt in beeld

(EIB) Van Elp, M., I. de Kok, R. Saitua Nistal, M.V. Zuidema (2011). Kantorenmonitor, Analyse van vraag en aanbod

(EIB) Zuidema, M., M. van Elp (2010). Kantorenleegstand, Probleemanalyse en oplossingsrichtingen

(EIB) Zuidema, M.V., M. van Elp (2010). Kantorenleegstand, Analyse van de marktwerking

(EIB) Zuidema, M.V., M. van Elp, M.J. van der Schaaf (2012). Zuid-Holland, Verkenning van regionale vraag- en Aanbodontwikkelingen. Augustus 2012

(EIB) Zuidema, M.V., M. van Elp, M.J. van der Schaaf (2012). Landelijke samenvatting kantorenmonitor, Verkenning van regionale vraag- en aanbodontwikkelingen

Bak, R.L. (2011). Kantoren in cijfers 2010, Zeist

Bentvelzen, S. (2012). Kantoorlocaties 2.0, Onderzoek naar locatie-effecten als gevolg van ‘Het Nieuwe Werken”

Both, D. (2010). Functionele vermindering van vastgoed, wat zijn de opties? Wat te doen met vastgoed dat het einde van de functionele levensduur nadert?

Bouwfonds REIM Research & Investment Strategy (2011), De Nederlandse kantorenmarkt tot 2015, Hoevelaken september 2011

Broek, M. van den (2001). Bestaande kantoorgebouwen en innovatieve kantoorconcepten. Zoetermeer

CB Richrd Ellis (2011). What Users Want, De invloed van HNW op de kantooromgeving. Juni 2011

Centraal Bureau voor de Statistiek (2011). Monitor Duurzaam Nederland 2011. Den Haag 2011

Dijk, B-P. Van (2011). Tweedeling in de Kantorenmarkt, Amsterdam

DTZ Zadelhoff (2012). De kanshebbers in de markt, De markt voor Nederlands commercieel onroerend goed januari 2012, Utrecht

DTZ Zadelhoff Research (2011). Nederland Compleet Factsheets kantoren- en bedrijfsruimtemarkt medio 2011, Amsterdam



DTZ Zadelhoff Research (2012). Nederland Compleet Factsheets kantoren- en bedrijfsruimtemarkt januari 2012, Amsterdam

Facility Management Magazine (2010). Het Nieuwe Werken Werkt! Kwalitatieve en kwantitatieve effecten, augustus 2010

Geer, P.L.J.M. van der (2006). Marktwaarde incourant vastgoed, ““Wie het weet, mag het zeggen”

Gemeente Amsterdam Ontwikkelingsbedrijf (2009). Beleggers met leegstaand kantoorvastgoed in kaart

Gemeente Den Haag (2010). Kantorenstrategie Den Haag 2010-2030

Heijmans (2008). Het Heijmanshuis: Fascinerend, faciliterend, een plek waar het bruist van synergie

ING Economisch Bureau, Sectorvisie facilitaire Dienstverlening (2011). HNW neemt kantoororganisaties op de schop, oktober 2011

Jansen, J (2009). Segmentatie van kantoorgebruikers op basis van bedrijfsstijl

Jones Lang LaSalle (2011). Occupier Special 2011, Creëren van “Winning Workplaces”

Jones Lang LaSalle (2012). Occupier Special 2012, Productiviteitsverbetering door werkplekinnovaties

Jones Lang LaSalle (2012). On.Point. Nederlandse benchmark voor servicekosten van kantoren, februari 2012

Laterveer, M. (2011). Serviced Offices; een dynamische markt in opkomst

Mater, K. (2011). HNW: Verschillende werkplekken, verschillende communicatievormen, verschillende mensen…

NVM Business (2010). Structurele leegstand van kantoren

NVM Business (2011). Duurzaamheid en commercieel vastgoed

NVM Business (2011). Stand van zaken Nederlandse Kantorenmarkt

Planbureau voor de Leefomgeving (2009). De waarde van de kantooromgeving Effecten van omgevingskenmerken op de huurprijzen van kantoorpanden. Den Haag/Bilthoven 2009

PropertyNL Magazine (2011). Top 101 beleggers. Nr. 12, 26 augustus 2011

Troostwijk Real Estate (2011). De Nederlandse kantorenmarkt medio 2011

Twynstra Gudde Adviseurs en Managers (2009). White Paper HNW

Twynstra Gudde Adviseurs en Managers (2010). Nationaal Kantorenmarkt Onderzoek 2010

Twynstra Gudde Adviseurs en Managers en Facility Management Nederland (2012). Whitepaper Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening

Van Eijk, H. (2011). Het ontstaan van de onevenwichtige situatie op de Nederlandse kantorenmarkt

Vastgoedmarkt (maart 2011). Onderzoek naar tweedeling in de kantorenmarkt

Vijverberg, G. (2001). Renovatie van kantoorgebouwen. Delft: Delft University Press

YER (2011). De Nederlandse arbeidsmarkt 2011-2015. Paradoxale ontwikkelingen in een krappe arbeidsmarkt. Websites

www.arbokennisnet.nl/images/dynamic/Dossiers/Werkplekinrichting/D_Werkplekinrichting_kantoorwerkplek.pdf, geraadpleegd 20 september 2012

www.atelier-v.nl/officestyles/, geraadpleegd 20 februari 2012

www.bouwfondsreim.nl, geraadpleegd 20 september 2012

www.bouwinvest.nl, geraadpleegd op dinsdag 28 augustus 2012

www.cbre.com, geraadpleegd 29 augustus 2012

www.cbreglobalinvestors.com, geraadpleegd 29 augustus 2012

www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/artikelen/archief/2011/2011-059-

pb.htm, geraadpleegd 27 maart 2012

www.dutchofficefund.nl, geraadpleegd op 4 augustus 2012

www.erikveldhoen.nl, geraadpleegd op 20 september 2012

www.intermediair.nl/artikel//329523/helft, geraadpleegd 20 september 2012

www.ivbn.nl, geraadpleegd, 17 juni 2012

www.netwerk.fm/werkplekkosten.html, geraadpleegd 16 februari 2012

www.nl.capgemini.com/over-ons/organisatie/hoofdkantoor/ geraadpleegd 18 maart 2012

www.oavm.eu/Levensfase-beleid/Demografische-ontwikkelingen.html, geraadpleegd 16 juni 2012

www.propertynl.com, geraadpleegd op 23 februari 2012

www.rabobank.nl, geraadpleegd op 12 oktober 2012

www.twynstragudde.nl/pdf/publicaties/Naar%20een%20nieuwe%20Kantorenmarkt.pdf, geraadpleegd 30 september 2012

http://www.arbokennisnet.nl/images/dynamic/Dossiers/Werkplekinrichting/D_Werkplekinrichting_kantoorwerkplek.pdf

http://www.arbokennisnet.nl/images/dynamic/Dossiers/Werkplekinrichting/D_Werkplekinrichting_kantoorwerkplek.pdf

http://www.atelier-v.nl/officestyles/

http://www.bouwfondsreim.nl/

http://www.bouwinvest.nl/

http://www.cbre.com/

http://www.cbreglobalinvestors.com/

http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/artikelen/archief/2011/2011-059-pb.htm

http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/artikelen/archief/2011/2011-059-pb.htm

http://www.dutchofficefund.nl/

http://www.erikveldhoen.nl/

http://www.intermediair.nl/artikel/329523/helft

http://www.ivbn.nl/

http://www.netwerk.fm/werkplekkosten.html

http://www.oavm.eu/Levensfase-beleid/Demografische-ontwikkelingen.html

http://www.propertynl.com/

http://www.rabobank.nl/

http://www.twynstragudde.nl/pdf/publicaties/Naar%20een%20nieuwe%20Kantorenmarkt.pdf



www.vastgoedmarkt.nl, geraadpleegd op 3 November 2011

www.wikipedia.nl, geraadpleegd 10 mei 2012 en 24 mei 2012

www.wtcthehague.com, geraadpleegd op 23 augustus 2012 Interviews

De heer A. (Anne) de Jong, Portfolio Manager Offices CBRE Global Investors

De heer B. (Bert) Rietmeijer, Managing Director Rietmeijer huisvestingadviseurs (onderdeel van CB Richard Ellis)

De heer E. (Ed) Folge, EMEA RE manager Microsoft

De heer M. (Marc) van Gent, Directeur Dialogues House ABN AMRO

De heer M. (Mattijs) Manders, Algemeen Directeur FMT Vastgoedbeheer

De heer R. (Ronald) van der Waals, Assetmanager offices CBRE Global Investors

Mevrouw K. (Kelly) Rodrigus, Assetmanager Offices Bouwinvest REIM en de heer M. (Michiel) Smits, Commercieel Manager CBRE Property Management

Brainstormsessie De heer R. (Ronald) van der Waals (assetmanager CBRE GI), de heer C. (Christiaan) van Nispen (huurder-Mediationpraktijk), de heer B. (Bas) Tjiptawardana (huurder-Product en conceptontwikkelaar), de heer A. (Ad) van Ginkel (Consultant FMT Vastgoedbeheer), de heer M. (Mattijs) Manders (Algemeeen Directeur FMT Vastgoedbeheer), de heer G. (Gerard) Schoenaker (huurder-Sens Real Estate), de heer B. (Bas) Groenewegen (Sr. Projectleider FMT Vastgoedbeheer), de heer R. (Ronald) Plomp (projectmedewerker FMT Vastgoedbeheer), de heer M. (Marc) van Kampen (Sr. Accountmanager MVGM/ MRE-student), de heer B. (Bob) Kantvisser (huurder-consultant en ontwikkelaar)

http://www.vastgoedmarkt.nl/

http://www.wikipedia.nl/

http://www.wtcthehague.com/



Bijlage I Hoofdstuk 2

Figuur 2: Voorraad kantoorruimte m2 per landsdeel, per 31 december

(Bak, Kantoren in cijfers 2010, bewerkt) Figuur 3: Voorraad m2 kantoorruimte m2 per provincie, per 31 december

(Bak, Kantoren in cijfers 2010, bewerkt)

Figuur 4: Voorraad kantoorruimte naar locatietype


1999

2009

M²

%

M² %

Kantorenwijk 10.810.330

29%

16.151.360 34%

Centrum 11.928.640

32%

13.301.120 28%

Woonwijk 7.828.170

21%

9.025.760 19%

Bedrijfsterrein 5.964.320

16%

8.075.680 17%

Buitengebied 745.540

2%

950.080 2%

Totaal 37.277.000

47.504.000



Figuur 5: Voorraad kantoorruimte naar gebouwgrootte


Figuur 6: Nieuwbouw en onttrekkingen van kantoorruimte m2 landelijk

(Bak, vastgoedmonitor 2012, Troostwijk, De Nederlandse kantorenmarkt medio 2011)

Figuur 7: Nieuwbouw van kantoorruimte m2 per provincie


Gebouwgrootte 1999

2009 m² m² %

m² %

500- 1.000 2.236.620 6%

2.375.200 5%

1.000-2.500 7.455.400 20%

9.025.760 19%

2.500-5.000 8.946.480 24%

10.925.920 23%

5.000-10.000 8.200.940 22%

10.450.880 22%

10.000 en meer 10.437.560 28%

14.726.240 31%

Totaal 37.277.000

47.504.000

Jaar Nieuwbouw Onttrekkingen

2001 1.932.000 96.000

2002 1.315.000

2003 839.000 65.000

2004 516.000

2005 715.000 173.000

2006 890.000

2007 984.000 99.000

2008 800.000

2009 608.000 86.000

2010 690.000 244.000



Figuur 8: Aanbod m2 kantoorruimte per provincie, per 31 december


Figuur 9: Gemeenten en stedelijke regio’s met het meeste aanbod van m2 kantoren

(NVM Business, Structurele leegstand van kantoren 2010)

GEMEENTE Voorraad

2009 Aanbod

2009 Leegstand

%

Amstelveen 677.605 127.705 18,8

Amsterdam 6.391.919 1.063.240 16,6

Diemen 298.870 73.300 24,5

Ouder-Amstel 116.420 15.645 13,4

Haarlemmermeer 1.428.525 282.115 19,7

Hilversum 614.060 79.260 12,9

Rotterdam 3.308.560 442.090 13,4

Capelle a/d IJssel 487.210 96.190 19,7

Schiedam 219.460 34.385 15,7

Gouda 332.405 54.930 16,5 L´dam-Voorburg 342.450 74.515 21,8

Rijswijk 981.395 183.145 18,7

Zoetermeer 637.720 102.085 16

Dordrecht 289.645 41.895 14,5

Almere 585.360 147.135 25,1

Amersfoort 859.670 139.575 16,2

GEMEENTE Voorraad

2009 Aanbod

2009 Leegstand

%

Leusden 179.825 28.190 15,7

Maarssen 136.805 45.070 32,9

Nieuwegein 540.400 126.905 23,5

Veenendaal 158.045 29.990 19

Ede 234.550 36.940 15,7

Barneveld 100.000 17.475 17,5

Vianen 113.505 24.955 22

Woerden 215.410 35.100 16,3

Groningen 999.655 125.745 12,6

Hengelo 285.895 49.310 17,2 Almelo 190.775 30.670 16,1

Zwolle 796.555 126.865 15,9

Apeldoorn 694.960 125.105 18

Arnhem 1.090.330 173.085 15,9

Deventer 341.000 52.715 15,5

Maastricht 529.945 74.420 14



Macro

Het Vierkwadrantenmodel Het Vierkwadrantenmodel, ontwikkeld door Fisher (1992) en DiPasquale en Wheaton (1992), is een schematische weergave van de onroerendgoedmarkt. Het model is opgebouwd uit vier afzonderlijke relaties, die onderling met elkaar verband houden en zorgen voor schommelingen in huur, prijzen, vraag en aanbod, oftewel een imperfecte marktwerking. De kwadranten I en II boven de x-as hebben betrekking op de korte termijndynamiek en verklaren gezamenlijk de prijsrelatie die bestaat tussen de financiële- en onroerendgoedmarkt. De onderste kwadranten III en IV vertegenwoordigen de lange termijnrelaties tussen de financiële prijs en fysieke oppervlakte (van Gool e.a. 2007, pp. 38-39). Figuur 11: Vierkwadrantenmodel DiPasquale en Wheaton (evenwichtsituatie)

(Van Gool et. al., 2007)

In kwadrant I is de vraag naar vastgoed weergegeven. Bij een toenemende vraag naar vastgoed, zal bij een gelijkblijvende kantorenvoorraad de huurprijs van kantoorruimte toenemen. Een afnemende vraag naar vastgoed heeft het tegenovergestelde tot gevolg. Dit heeft invloed op de beleggingswaarde in kwadrant II. De beleggingswaarde kan worden bepaald door de huurprijs te vermenigvuldigen met een kapitalisatiefactor. Deze kapitalisatiefactor is afhankelijk van de vraag naar vastgoed uit de kapitaalmarkt en is gedefinieerd als investeringsprijs gedeeld door de huurprijs. De rendementseis van de belegger is gelijk aan de reciproke van de kapitalisatiefactor. De prijs van het vastgoed kan door twee afzonderlijke determinanten hoger worden. Enerzijds geldt namelijk hoe hoger het huurniveau, hoe hoger de prijzen van het vastgoed, maar tevens geldt hoe lager de kapitalisatiefactor, hoe hoger de prijzen. De beleggingswaarde heeft in combinatie met de bouwkosten invloed op de bouwproductie in kwadrant III. In kwadrant IV wordt de verhouding tussen de bouwproductie en het totale aanbod aan kantooroppervlakte weergegeven. Het totale aanbod wordt bepaald door bouw en sloop. Als de bouwproductie groter is dan het afschrijvingspercentage, groeit de uiteindelijke kantorenvoorraad, wat vervolgens een effect kan hebben op de huurprijs. Aangezien huurovereenkomsten voor een langere looptijd worden aangegaan, betekent dit in de praktijk dat een correctie op de huurprijs alleen geldt voor nieuwe overeenkomsten. Op deze manier is het model continu op zoek naar evenwicht (DiPasquale, Wheaton, 1996). In het verleden heeft de bouwproductie steeds volgens golfontwikkelingen conform het evenwichtsmodel gereageerd, wat een aantal generaties kantoren heeft opgeleverd (Van Dijk 2011, p. 12). Concluderend hebben de kwadranten I en IV betrekking op de gebruikersmarkt en geven de kwadranten II en III de vastgoedbeleggingsmarkt weer. De onderkant van het Vierkwadrantenmodel correspondeert met de vertraagde werking van de onroerend goed markt, oftewel de eerder genoemde varkenscyclus. Figuur 11, zoals hieronder weergegeven, illustreert dit op schematische wijze.

http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Fisher-DiPasquale-Wheaton&action=edit&redlink=1



Figuur 11: Schematisch verloop varkenscyclus

(Van der Gijp 2009, p 11) Figuur 12: Trends in de toekomstige vraag naar vastgoed

(Beukering e.a., 2010, Rabobank/FGH Bank, 2009)

Tekort

Kantoorruimte

Meer

nieuwbouw

Daling Risico

Ontwikkeling

Minder

Nieuwbouw

Stijging Risico

Ontwikkeling

Groter Aanbod

De bullets (*) geven het belang van een onderdeel aan voor de totale vastgoedmarkt

* Beperkt belang

** Gemiddeld belang

*** Groot Belang

Technologie *

Nieuwe ontwik - kelingsmetoden voor multi - functionele gebieden en gebiedsontwik - keling

IT - technologie verandert arbeids - en communi - catieprocessen

Ontwikkeling van nieuwe bouwtechnieken

Demografie ***

Afname bevolkingsgroei

Grotere verschillen in groei tussen regio’s

Vergrijzing Toename eenper -

soonshuishoudens Toename aantal

huishoudens met tweeverdieners

Afname gezinnen met kinderen

Economie ***

Concurrentie tussen steden en regio’s zet zich door

Internationalisatie Offshoring”:

kantoorbanen naar lage lonenlanden

Stijging prijzen voor grondstoffen

Krappe arbeidsmarkt

Opkomst “seni - oreneconomie”

B ereikbaarheid stedelij ke gebieden kritisch

Politiek **

Invloed EU - regelgeving

Ruimtelijk beleid decentraler en liberaler

Deregulering in sectoren als zorg, onderwijs en nutsvoorzieningen

Verhoging AOW - en pensioenleeftijd

Claim op toezicht financiële sector

Milieu ***

Groot maatschappelijk draagvlak voor behoud natuurgebieden en bestaande groene zones

Opwarming van aarde vraagt nieuwe investeringen in technologie

Sociaal **

Duurzaamheid wordt sociaal item

Verdere individualisering

Differentiatie in behoefte patronen consumenten

Veiligheid en gezondheid winnen aan belang

Multiculturele samenleving



DE STEP-factoren Demografische factoren: de groeiontwikkeling van de Nederlandse (beroeps)bevolking, de ontwikkeling van de werkgelegenheid in het algemeen en de kantoorgebonden werkgelegenheid in het bijzonder. De bevolking in Nederland vergrijst in toenemende mate en de gemiddelde leeftijd waarop een persoon stopt met werken stijgt geleidelijk. Volgens het CBS zal de bevolking van de Randstadprovincies onverminderd doorgroeien. Daarbuiten doet de groei zich vooral voor in steden met bovenregionale voorzieningen, zoals bijvoorbeeld hogere onderwijs-instellingen. Buiten de Randstad verwacht het CBS een substantieel lagere bevolkingsgroei. De beroepsbevolking in Nederland is vanaf 2008 geleidelijk gedaald. Zoals eerder gesteld heeft de kantoorgebonden werkgelegenheid de afgelopen jaren een groei laten zien; Ecologische factoren: duurzaamheid in algemene zin. In Monitor Duurzaam Nederland 2011 benadrukt Het CBS (2011, pp. 5-6) de zorg voor de ontwikkeling van de toekomstige kwaliteit van leven in Nederland en de zorg over de mondiale klimaatverandering. Vergroening van de economie is in de deze context een aandachtspunt, wat inhoudt dat energie en grondstoffen efficiënter worden ingezet. Het streven is om door middel van investeringen in duurzaamheid economische groei te realiseren en tegelijkertijd minder druk op het milieu en de natuur uit te oefenen; Sociaal-culturele factoren: de veranderende arbeidattitude van de zogenaamde generatie Y, werknemers geboren na 1980, in relatie tot de andere generaties. Deze generatie Y, opgegroeid met computers, internet, social media en mobiele toepassingen, wensen een zekere mate van flexibiliteit in werktijden en de plaats waar het werk wordt uitgevoerd. De generatie X, werknemers geboren na 1965, en de Babyboomers, geboren tussen 1945 en 1964 hechten hier minder waarde aan. De grenzen tussen de verschillende generaties werknemers zijn niet scherp te trekken, echter geeft voornoemde opsomming wel een ruwe indeling van het huidige werknemersbestand. De verwachting is dat de volgende generatie Z, geboren na 1990 en nu de arbeidsmarkt betredend, verder zal zorgdragen voor een sociaal-culturele arbeidsverandering; Technologische factoren: de ontwikkelingen van het internet en het gebruik van mobiele communicatie toepassingen. Deze technologische ontwikkelingen hebben ervoor zorg gedragen dat men niet meer op één vaste plaats hoeft te werken met als gevolg een daling in de behoefte naar kantoorruimte. Functionele technologische ontwikkelingen ten aanzien van kantoren uiten zich in de veranderende behoefte qua inrichting, klimaatbeheerssystemen, bekabeling, verlichting, stramienmaten en dergelijke; Economische factoren: de rentestand, de ontwikkeling van de werkgelegenheid en het ondernemersvertrouwen. Een lage rente kan de varkenscyclus versterken. Goedkoop geld maakt dat projectontwikkelaars gemakkelijker (goedkoper) geld kunnen lenen en kantoren op risico kunnen ontwikkelen (Van der Gijp, 2009, p. 11). Twee financieel-economische factoren die heden ten dage in vastgoed de boventoon voeren zijn de “financiële deleveraging” en “derisking”, wat respectievelijk betekent dat het percentage geïnvesteerd vreemd vermogen in vastgoed afneemt en vermogensverstrekkers de risico’s in bestaande vastgoed portefeuilles willen beheersen; Politieke factoren: de Rijksoverheid heeft een beperkte directe invloed op de kantorenmarkt, dit door de sterke marktwerking. Het Rijk stimuleert echter wel de transformatie van leegstaande kantoren naar andere gebruiksdoeleinden zoals (studenten)-woningen, hotels, onderwijs en zorg. De minister van Infrastructuur en Milieu heeft op 7 maart 2011 het Actieprogramma Leegstand Kantoren aan de Tweede Kamer gepresenteerd, waarin het Rijk voornemens is, om samen met Gemeenten, Provincies, banken, beleggers en ontwikkelaars, de leegstand van kantoren aan te pakken. Indirect is het beleid van de overheid gericht op het stimuleren van de economie en het verbeteren van de infrastructuur. Daarnaast drukt het Rijk haar stempel op de Arbo-regelgeving en het Bouwbesluit (Van der Gijp 2009, p. 28).



Meso

Het Vijfkrachtenmodel van Porter toegespitst op de kantorenmarkt:

1. de bedreiging door substituten; naast alternatieve kantoorruimten waar gebruikers zich kunnen vestigen, met name de kantoren die kwalitatief aansluiten op de behoefte van de gebruiker, en de mogelijkheid om thuis te werken, vormen ook de zogenaamde Derde Werkplekken een bedreiging. Dit kan bijvoorbeeld een businesscentrum, bibliotheek, of een informele locatie zijn zoals een koffiebar;

2. de onderhandelingspositie van kopers/huurders; de onderhandelingspositie is afhankelijk van het aantal kopers/huurders, de concentratie van deze partijen en of deze partijen zich sterk hebben verenigd. (Veldman 2008, p. 70). De conjuncturele positie waarin de kantorenmarkt zich bevindt speelt tevens een rol.

3. de onderhandelingspositie van leveranciers; de onderhandelingspositie van leveranciers wordt net als die van kopers/huurders bepaald door dezelfde factoren. De positie van ontwikkelaars, aannemers, installatietechnische onderhoudsbedrijven en leveranciers van facilitaire diensten aan huurders is gelijk aan die van de ontwikkeling van de kantorenmarkt;

4. de bedreiging door nieuwe toetreders; Het spectrum van vastgoedbeleggers is divers. Dit kunnen particulieren of institutionele vastgoedbeleggers zijn zoals verzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen en vastgoedfondsen, zowel beursgenoteerd als niet beursgenoteerd. Beukering e.a. (2010, p. 384) constateert dat het aantal toetreders op de vastgoedbeleggingsmarkt fors is gestegen, echter is deze door de gevolgen van de kredietcrisis op korte termijn deels vervaagd. De hoeveelheid benodigd kapitaal om een gespreide vastgoedportefeuille op te bouwen kan een barrière vormen voor nieuwkomers. Het aandeel eigen vermogen als percentage van het totaal geïnvesteerd vermogen is over het algemeen toegenomen;

5. de rivaliteit/concurrentie tussen bestaande beleggers; in welke mate de onderlinge rivaliteit tussen de spelers op de kantorenmarkt van invloed is op de concurrentie en het winstpotentieel, en dus de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, hangt af van het aantal spelers, de mate waarin de aanwezige capaciteit de bestaande vraag dekt en de groei van de markt als geheel (Veldman 2008, p. 70). Volgens Beukering e.a. (2010, p. 390) zal de markt concurrerender worden wat tevens gevolgen heeft voor beleggers. Het risico op leegstand wordt groter wat meer bewuste en gemotiveerde keuzes vergt ten aanzien van de objecten welke aangekocht worden.

Figuur 13: Zachte locatiefactoren (Jansen 2009, p. 32)

Gebouw: 1 Prestige/ status/ representativiteit/ uitstraling/ architectuur/ herkenbaarheid gebouw Directe omgeving: 2 Aantrekkelijk verblijfsgebied/ levendigheid omgeving

3 Kwaliteit directe omgeving/ aantrekkelijke ligging Sociaaleconomische omgeving: 4 Mentaliteit bevolking (incl. arbeidsmentaliteit)

5 Internationale orientatie gebied

6 Reputatie regio Woon- en leefomgeving: 7 Landschappelijke schoonheid

8 Algemene visuele attractiviteit/ interessante architectuur omgeving

Overheid: 9 Toegankelijkheid, daadkracht en betrouwbaarheid

10 Kwaliteit informatie

Subjectief: 11 Persoonlijke motieven (restcategorie)



Micro

De keuzemogelijkheden van een belegger zijn volgens Vijverberg (2001, p. 27):

functieverandering: door middel van herbestemming;

functieverlenging: door middel van modificatie, renovatie/verbouw of uitbreiding;

functiebeëindiging: door middel van sloop

verkoop: de nieuwe eigenaar zal echter over de toekomst van het object dezelfde afwegingen moeten maken als de oorspronkelijke eigenaar.

Marketingtechnisch kan een object benaderd worden vanuit het levenscyclusconcept. Deze cyclus bevat vijf opeenvolgende fases met een gemiddelde looptijd per fase:

1. Introductiefase: drie maanden na oplevering; kenmerken: hoge kosten en aanvangsverliezen;

2. Groeifase: vanaf drie maanden na oplevering tot maximaal 9 maanden; kenmerken: initiële vraag van starters en vervangingsvraag van doorstromers; winst bij een bezetting vanaf 90%;

3. Volwassenheidsfase: vanaf 9 maanden tot 50 jaar na oplevering; kenmerken: goede verhuurbaarheid en geringe leegstand;

4. Verzadigingsfase: vanaf 50 jaar na oplevering; kenmerken: afname verhuurbaarheid en aanpassingen ten behoeve van de verhuurbaarheid;

5. Teruggangsfase: na 50 tot 75 jaar na oplevering; kenmerken: negatief direct rendement

Figuur 15: Overzicht focus managementlagen

(Van Gool 2007, p 27)

Doelstelling Verantwoordelijkheid Activiteiten

Strategisch niveau:

Het realiseren van de doelstellingen van het fonds en/of van de gehele portefeuille op lange termijn door keuzes te maken in de beleggingsstructuur en de organisatie van het beleggingsproces

Totale fonds of totale beleggingen

Strategisch beleid, strategische allocatie, risicomanagement, financiering, leverage, performance-meting, waarderingsbeleid, fiscale structurering, benchmarking, rapportage en verantwoording

Tactisch niveau

Optimaliseren, met name met betrekking tot rendement en/of risico, van de portefeuille-samenstelling gegeven de marktverwachtingen op middellange en korte termijn

Vastgoedportefeuille(s) O.a. selectie van panden en onder- en overweging binnen de strategische allocatie, risicomanagement, (des)investeringsbeslissingen, in/outsourcings-beslissingen en diversificatie

Operationeel niveau

Optimaliseren van de bijdrage aan de portefeuilledoelstellingen (zoals rendement en risico) van een bepaald gebouw

Gebouwen Propertymanagement (commercieel, technisch en administratief): o.a. verhuur, onderhoud, budgettering, energiemanagement en rapportage



Bijlage II Omvattende lijst van locatiefactoren

1 – Gebouw

Maatvoering Bruto/netto vloeroppervlak Uitbreidingsmogelijkheden Buitenkant Bouwvorm Prestige/status/representativiteit/uitstraling/architectuur/herkenbaarheid gebouw Kwaliteit pand Zichtbaarheid Single use / multi use Binnenkant Interne verkeerstructuur/hoofdindeling gebouw Kantoorindelingsconcept/lay-out Aanpasbaarheid ruimte /flexibel ruimtegebruik Afwerkingsniveau kantoorruimte Toegankelijkheid Parkeergelegenheid Toegankelijkheid (micro-niveau) Eigendom Eigendomspositie Faciliteiten Faciliteiten voor automatisering Klimaatbeheersing Beveiliging Verlichting Geluidwering

2 ‐ Directe omgeving

Aantrekkelijkheid Aantrekkelijk verblijfsgebied/levendigheid omgeving Kwaliteit directe omgeving/aantrekkelijke ligging Veiligheid Veiligheid Criminaliteit Vandalisme Beperkingen Beperkingen voor kantoor zelf en van anderen (denk aan: geluid, brand, veiligheid, stank, …)

3 ‐ Ligging ‐ nabijheid (agglomeratie‐effecten)

Bedrijfsvoering Nabijheid klanten Nabijheid toeleveranciers Nabij andere bedrijfsonderdelen Nabijheid kernfunctie (denk aan: kantoor van containeroverslag, hoogovens, …) Ligging ten opzichte van hoofdkantoor Concurrentieoverwegingen (ver weg of juist ernaast) Agglomeratie Nabijheid gelijksoortige ondernemingen Nabijheid zakelijke en ondersteunende dienstverlenende bedrijven (banken, adviesbureaus, reparatie, …) Nabijheid instellingen/bronnen van info/ideeën (TH, universiteit, …) Voorzieningen Nabij winkelmogelijkheden Nabij cafés en restaurants (t.b.v. eigen personeel en ontvangen relaties) Nabij sportactiviteiten Nabij culturele activiteiten Nabij recreatieve faciliteiten Nabij binnenstedelijke voorzieningen

4 ‐ Ligging – bereikbaarheid

Bereikbaarheid 2) Bereikbaarheid auto Bereikbaarheid OV Bereikbaarheid trein (nabijheid station, lijnennet en frequentie) Bereikbaarheid regionaal/lokaal OV (nabijheid station, lijnennet en frequentie) Bereikbaarheid luchthaven Bereikbaarheid overig (fiets, voet, …) Digitale bereikbaarheid Digitale bereikbaarheid (capaciteit, snelheid, storingsgevoeligheid, tarifering, …) Reistijd (specifiek) Reistijd werknemers (bij fusies en verplaatsingen; JJ)



5 ‐ Sociaaleconomische omgeving

Omvang en dynamiek Omvang regio Economische ontwikkeling/regionaal BNP/vitaliteit regio Werkloosheid Productiestructuur Kennisstructuur Aanwezigheid voldoende gekwalificeerd personeel Oriëntatie en reputatie Mentaliteit bevolking (incl. arbeidsmentaliteit) Internationale oriëntatie gebied Reputatie regio

6 ‐ Woon‐ en leefomgeving

Wonen en leven Aanbod van woningen (diverse kwaliteits- en prijsniveaus) Kosten levensonderhoud Veiligheid Voorzieningen Onderwijsvoorzieningen (familie) Onderwijsvoorzieningen (training werknemers) Winkelvoorzieningen Sport/recreatie/ontspanning Culturele voorzieningen Religieuze voorzieningen Medische voorzieningen Overige openbare voorzieningen Groenvoorzieningen Aantrekkelijkheid Landschappelijke schoonheid Algemene visuele attractiviteit/interessante architectuur omgeving

7 – Financieel

Gebouwkosten Huur-/koopprijzen Aanpassingsmogelijkheden huurprijs (indexering) Variabele kosten (service, energie, onderhoud) Grondkosten / grondprijs Bouwkosten Beperkingen Looptijd huurcontract Beperkingen/voorwaarden t.a.v. huurcontract Loonkosten Loonkosten (denk aan de call centers in NO-NL) Investeringsbereidheid Aanwezigheid investeerder 4) Heffingen en premies Heffingen op bereikbaarheid (toltunnel; parkeren; congestietaks, …) Belastingen Premies en subsidies (investeringspremie, grondkostenkorting, …) Tarifering (water, gas, elektra, riolering, …)

8 – Overheid

Medewerking Mogelijkheid direct overheidsingrijpen (saneringsprojecten, deconcentratiepolitiek) Toegankelijkheid, daadkracht en betrouwbaarheid Kwaliteit informatie Bouwvoorschriften, vergunningen (bv lozen afval…)

9 – Subjectief

Gebondenheid Binding met de eigen regio (vanuit historie, lokale gebondenheid of inertie personeel) Persoonlijk Persoonlijke motieven (restcategorie)

10 – Aanbodzijde

Aanbod Aanbod dat aansluit op de wensen en eisen van de toekomstige gebruiker (Jansen 2009, pp. 66-68)



Bijlage III Hoofdstuk 3

Traditionele huisvestingsconcepten

Het cellenkantoor

Het cellenkantoor, ook bekend als het kamerkantoor, gebaseerd op comfort en status, is opgebouwd uit een gang met aan beide zijden van deze gang separate kamers. Iedere aparte kamer is bestemd voor gebruik door één tot drie personen. De veel gehanteerde standaardafmeting van de kamer is 3.60 bij 4.50 meter. Alle medewerkers trekken zich in deze indeling terug op hun eigen kamers, waarmee het cellenkantoor in het gebruik een gesloten karkater heeft. De communicatie tussen de medewerkers onderling is minimaal. Overige kenmerken van een dergelijk concept zijn de mogelijkheden voor een gedecentraliseerde klimaatregeling, een beperkte ruimtelijke flexibiliteit en een gelimiteerd efficiënt ruimtegebruik per werkplek (Heijmans 2008, p. 5).

De kantoortuin

De kantoortuin, geïntroduceerd door het Duitse adviesbureau Het Quickborner team eind jaren 50 van de vorige eeuw, kenmerkt zich met name door de open structuur met een maximale indelingsvrijheid. Er zijn twee varianten van de kantoortuin te onderscheiden, namelijk het Amerikaanse en het Noord-Europese model. Het Amerikaanse model, ook wel “Cubicle Office” genoemd bestaat uit lange rijen werkplekken, terwijl de Noord-Europese variant meer een democratische en egalitaire opzet heeft. De kantoortuin is gebaseerd op organisatorische en financiële efficiencyprincipes waar in één grote doorlopende ruimte, in verschillende configuraties bureaus opgesteld kunnen worden. Door het directe onderlinge contact is er sprake van onderlinge communicatie en sociale controle. Afhankelijk van de inrichting kunnen werknemers op individueel niveau echter last hebben van geluidsoverlast en een gebrek aan privacy, het verlies van een eigen identiteit en status. Andere kenmerken van de kantoortuin zijn beperkte mogelijkheden voor individuele klimaatregeling en de noodzaak om andere ruimten te gebruiken in het geval dat werkzaamheden dienen te worden uitgevoerd waar een hoge mate van concentratie noodzakelijk is of vertrouwelijke gesprekken gevoerd dienen te worden (Heijmans 2008, p. 5).

Het groepskantoor

Het groepskantoor, een andere benaming is het teamkantoor, is een variant op de kantoortuin en is opgebouwd uit kleine zelfstandige units langs een gang met een open structuur. Binnen een unit, bestaande uit vier tot twaalf personen, werken organisatorische eenheden met ieder hun eigen takenpakket. De kasten, aanwezig per unit, zijn voor gemeenschappelijk teamgebruik bestemd. Met name zakelijke dienstverleners als architecten en ingenieursbureaus zijn gehuisvest in een groepskantoor (Van der Gijp 2009, p. 17). De teamleiders van de units hebben eventueel een eigen kamer. Ten opzichte van de kantoortuin wordt door het gebruik van het concept “groepskantoor” geluidsoverlast verminderd en privacy verbeterd. Specifieke kenmerken die van toepassing zijn op het groepskantoor zijn de mogelijkheid voor een gedecentraliseerde klimaatregeling (echter beperkter dan bij een cellenkantoor), een beperkte ruimtelijke flexibiliteit (echter meer dan bij een kantoortuin) en een gelimiteerd efficiënt ruimtegebruik per werkplek (echter meer dan bij een kantoortuin). Het groepskantoor is niet geschikt voor geconcentreerd werk of het voeren van vertrouwelijke gesprekken (Heijmans 2008, p. 6).

Nieuwe Huisvestingsconcepten

Het combinatiekantoor

Het combinatiekantoor, ook wel coconkantoor of variatiekantoor genoemd, combineert voornoemde concepten in één kantoor. CBRE (2011, p. 7) typeert het combinatiekantoor als vernieuwend en niet als traditioneel. In deze huisvestingsvorm zijn werkplekken gecreëerd in één of meerdere (half)open ruimten met extra plekken ten behoeve van individueel geconcentreerd werk, verschillende vergadermogelijkheden en gezamenlijke faciliteiten in de open ruimten zoals ontmoetings- en overlegruimte, archiefkasten, faxmachines, kopieerapparaten, printers en pantry's. ICT-bedrijven zijn vaak gehuisvest in een combinatiekantoor (van der Gijp 2009, p. 17). Het combinatiekantoor biedt medewerkers de mogelijkheid om een werkomgeving te gebruiken die aansluit bij het specifiek uit te voeren werk. Het combinatiekantoor wordt gekenmerkt door de ruimtelijke diversiteit. De afgescheiden ruimten bieden zowel visuele en akoestische privacy als de mogelijkheid tot individuele klimaatregeling. De ruimtelijke flexibiliteit ontstaat



door gelijke afmetingen van de kamers die elk naar de behoefte in te richten zijn. Er is echter een beperkt efficiënt ruimtegebruik per werkplek (Heijmans 2008, p. 6).

De flexibele werkplek

De flexibele werkplek, ook wel flex-plek genoemd, houdt in dat men op elke willekeurige plek kan werken, bijvoorbeeld thuis, bij klanten in de auto, op kantoor of op de zogenoemde “derde werkplekken”. De individuele werkplek op kantoor is in dit concept verdwenen. Het kantoor is een ontmoetingsplaats geworden en is ingedeeld in een dynamisch geheel van verschillende ruimtes, ieder met een eigen karakter zoals bijvoorbeeld een communicatieruimte, projectruimte, concentratieruimte (Van den Broek 2001, p. 11) en geeft op elke plek toegang tot software, welke te bereiken is door middel van een laptop, een mobiele telefoon of een tablet-pc. Een goede ICT-infrastructuur is bij het toepassen van dit kantoorconcept van groot belang.

Het Hotelkantoor

Het hotelkantoor, of ook wel business-centre genoemd, is een resultante van de flexibele werkplek. Het hotelkantoor, gesitueerd op centraal gelegen en makkelijk bereikbare plaatsen, verhuurt compleet ingerichte kantoorruimte op flexibele basis in combinatie met facilitaire diensten, variërend van individuele werkplekken en vergaderruimten tot gehele kantoren. Men kan de ruimte, die op verschillende manieren kan worden ingedeeld, op dag-, maand- of jaarbasis huren. Enkele concepten die in verschillende varianten hierop hebben ingespeeld zijn onder andere Regus, Spaces, Flexoffiz en Seats2meet. Figuur 16: Werkplekbehoeften per generatie

Senioren

(voor 1945)

Babyboomers

(1945-1965)

Generatie X

(1966-1985)

Generatie Y

(1986-2005)

Individueel werk op

specifieke taken.

Samenwerken in

face-to-face

ontmoetingen

Het werk gedaan

krijgen op de snelst

mogelijke manier

Werk afronden via

email of voicemail

Moet ik überhaupt

op kantoor zijn

Een "way of life"

Vrijheid om rond

te wandelen

Diverse

ontmoetingsruimten

Traditioneel kantoor

en vergaderruimten

af en toe, indien nodig

Openheid en

eenvoudige

toegang tot collega's

Niet echt bijzonder

Kantoortuinen en

lage scheidings-

wanden. Veel

natuurlijk licht.

Samenwerken

Werkomgeving

Werken op afstand

Inrichting werkplek

Privékantoor

Is dat mogelijk?

Traditionele meubels

(Jones Lang Lasalle 2011, p 7)



Bijlage IV Analyse-inventarisatie

Figuur 17: Analyse-inventarisatie interne en externe factoren

Intern Extern

Gebruik: Kantoren geschikt voor nieuwe functies Nieuwbouw

Gebruik: Kantoren geënt op een breed sca la

van activi tei ten

Afname nieuwbouw

Object: Kantoren met een flexibi l i tei t in

gebouwdelen en techniek

Onttrekkingen

Object: Kantoren met een duurzaam en efficiënt casco Toenemende complexi tei t van de omgeving

(dri jvende kracht HNW)

Object: Kantoren met hoogwaardige

archi tectonische kwal i tei t qua casco

Afname bereikbaarheid


Gebied: Kantoren ges i tueerd op een multi functionele

locatie

Continue druk op financiële performance


Kleine, flexibele en hoogwaardige kantoren Snel le technologische ontwikkel ing


Toename aandeel huur vs eigendom Verdere groei naar een kenniseconomie


Overgrote deel van de kantorenvoorraad is

in de randstad ges i tueerd

Opkomst van nieuwe generaties


Grootste aanta l kantoren bevindt zich in het segment

10.000 m2 en meer

Clustering kantoorgebruikers

78% van de tota le kantorenvoorraad is ouder dan 12 jaar Ti jdsonafhankel i jk werken (HNW)

Keuzemogel i jkheden belegger Plaatsonafhankel i jk en ti jdsonafhankel i jk werken (HNW)

Taakgericht werken (HNW) Beoordel ing op resultaat i .p.v. op aanwezigheid (HNW)

Het delen van informatie (HNW) De functie van het kantoor verandert

naar een ontmoetingsplek (HNW)

Heterogene kantorenmarkt Laagconjunctuur

Fys ieke krimp/ consol idatie- en concentratiegol f

kantoorhoudende organisaties

Afname totaal benodigde kantooroppervlak

Vervangingsmarkt vs ui tbreidingsmarkt Structurele leegstand

Gebrek aan urgentie om vastgoed af te waarderen

of actief de leegstand aan te pakken

Sociaa l -cul tureel : veranderende arbeidsatti tude

Tweedel ing kantorenmarkt Demografisch: substantieel lagere bevolkingsgroei buiten

de Randstad in de toekomst

Varkenscyclus Demografisch: toename concurrentie tussen s teden en regio's

Demografisch: s ti jging AOW- en pens ioen leefti jd Economisch: Deleveraging en derisking

Ecologisch: vergroening economie Technologisch: snel le technologische ontwikkel ing

Pol i tiek: Overheids ini tiatieven Thuiswerken en "Derde Werkplekken"

Demografisch: Afname nieuwe toetreders Toenemende concurrentie

Demografisch: s teden buiten de randstad met

bovenregionale voorzieningen

Demografisch: groei bevolking Randstadprovincies

legenda

Nederlandse Kantorenmarkt Meso

Voorraadstructuur Kantorenmarkt Micro

Vraagstructuur Kantorenmarkt Huisvestingsconcepten Kantoren

Aanbodstructuur Kantorenmarkt Dri jvende krachten achter HNW

Leegstand Kantorenmarkt HNW

Macro Vraaggerichte kantoorhuisvesting/ Nieuwe marktvraag

(eigen bewerking)



Tabel 3.4: Confrontatiematrix

Strategie: offensief

Strategie: overleven

Kansen BedreigingenConfrontatiematrix

• De financiering van deze objecten is mogelijk

en door actief en goed kwalitatief asset- en

propertymanagement kan een bovengemiddeld

rendement behaald worden.

Zwakten

• Kleine, hoogwaardige kantoorobjecten,

gelegen in de randstad of in steden buiten de

randstad met bovenregionale voorzieningen,

die voldoen aan de nieuwe marktvraag zijn

kansrijke beleggingen waarin geinvesteerd kan

worden.

Sterkten

• Deze objecten komen niet meer in aanmerking

voor functieverlenging, dit door een ongunstige

geografische ligging en/of het niet kunnen

voldoen aan de nieuwe marktvraag

• Ten aanzien van de kleine, hoogwaardige

kantoorobjecten in de portefeuille, gelegen in

de Randstad of in steden buiten de Randstad

met bovenregionale voorzieningen, die voldoen

aan de nieuwe marktvraag vindt een

consolidatieslag plaats.

• Grote gedateerde kantoorobjecten, gelegen

buiten de Randstad of in steden buiten de

Randstad zonder bovenregionale voorzieningen,

die niet aan de nieuwe marktvraag voldoen zijn

beleggingen waarin gedesinvesteerd dient te

worden.

• Kantoorobjecten die niet (meer) voldoen aan de

nieuwe marktvraag, maar wel in aanmerking

komen voor functieverlenging.

• Deze objecten bevinden zich in de

verzadigingsfase of teruggangsfase. Door middel

van aanpassingen kunnen deze objecten in de

markt ge(her)positioneerd worden naar een

vroegere levensfase waardoor deze weer voldoen

aan de nieuwe marktvraag.

Strategie: schoon schip maken

Strategie: defensief

• Functieverandering door middel van

herbestemming.

(eigen bewerking)



Bijlage V Respondenten enquête

Portefeuillemanagement: Organisatie: Type organisatie: Naam respondent

Wilgenhaege Fondsen Vastgoedfonds De heer R. Voskamp Management (Directeur) Commerz Real Vastgoedfonds De heer J. de Roo (Investment/Assetmanager) Syntrus Achmea Vastgoedfonds Mevrouw M. Boerman Real Estate & Finance (Fondsmanager Achmea Dutch Office Fund) CBRE Global Investors Vastgoedfonds De heer A. de Jong (Portfolio Manager Offices) Altera Vastgoed Institutionele belegger De heer R. Sturckenboom (Sectormanager Kantoren en Bedrijfsruimten) Schiphol Real Estate Institutionele belegger De heer T. Kralt (Portfolio Manager) Blue Sky Group Institutionele belegger De heer P. Bretveld (Fund Manager Global Real Estate)

Assetmanagement: Organisatie: Type organisatie: Naam respondent:

Nieuwe Steen Investments Institutionele belegger De heer P. Twigt (Assetmanager) Lips Capital Group Particuliere belegger De heer R. Jansen (Assetmanager) Bouwinvest Institutionele belegger De heer B. Jochims (Hoofd Asset Management Kantoren) Nieuwe Steen Investments Institutionele belegger De heer D. van der Stoop (Hoofd Technisch Management) Hanzevast Real Estate Vastgoedfonds De heer J. de Jonge (Assetmanager) Delta State Makelaardij en Assetmanagement De heer E. Hertog (Directeur DGA) Deka Immobilien Vastgoedfonds De heer G.L. de Booij (Assetmanager Netherlands) Bouwfonds REIM Institutionele belegger De heer E. van de Woestijne (Hoofd Asset Management IBCAM) Bouwinvest Institutionele belegger De heer J.W. Kos (Assetmanager Kantoren) IVG Nederland Institutionele belegger De heer J. van Zuijlen (Associate Director/ Senior Assetmanager) Lips Capital Group Particuliere belegger De heer S. Barmentloo (Assetmanager) CBRE Global Investors Vastgoedfonds De heer R. van der Waals (Assetmanager)



Propertymanagement: Organisatie: Type organisatie: Naam respondent:

Amsterdamse Maatschappij Vastgoedmanagementorganisatie De heer E. Noordam (Directeur) Yield Plus Nederland Vastgoedmanagementorganisatie De heer N. Aarsbergen (Property Manager) Jones Lang Lasalle Vastgoedmanagementorganisatie Mevrouw Y. Yenici (Sr. Property Manager) Verwey Vastgoed Vastgoedmanagementorganisatie De heer B. van Lunteren (Directeur) Jones Lang Lasalle Vastgoedmanagementorganisatie De heer T. Vastenhout (Associate Director/Technisch Manager)

Overig: Organisatie: Type organisatie: Naam respondent:

Dela Vastgoed Institutionele belegger De heer M. Esmeijer (Manager Acquisitie & Ontwikkeling)



Bijlage VI Begeleidende tekst verstuurd aan respondenten van de enquête

Anticiperen op HNW, een kwalitatief onderzoek vanuit het perspectief van vastgoedbeleggers

Geachte heer/mevrouw, Hierbij wil ik u graag uitnodigen om een enquête in te vullen ten behoeve van mijn Masterproof welke ik uitvoer in het kader van de MRE opleiding aan de ASRE te Amsterdam. Mijn Masterproof, het laatste onderdeel van de MRE-opleiding, heeft als doel om een kwalitatief onderzoek op te zetten en uit te voeren. De centrale vraag van mijn onderzoek luidt als volgt: Hoe kan de institutionele vastgoedbelegger inspelen op de gewijzigde gebruikersbehoefte als gevolg van HNW? Het doel van het onderzoek is om te analyseren op welke wijze vastgoedbeleggers de invloed van HNW kunnen plaatsen en hoe hier vervolgens op geanticipeerd kan worden. De uitkomsten van het onderzoek moeten uiteindelijk leiden tot inzage in de ontwikkelingen van het gebruik van kantoorruimte in Nederland en handvaten geven aan de verschillende managementlagen van de institutionele vastgoedbelegger waardoor effectiever kan worden geanticipeerd op dergelijke ontwikkelingen. Deze enquête betreft een onderdeel van de empirische toets, welke het theoretisch kader toetst van mijn onderzoek. Het doel van deze enquête is om een selecte groep respondenten 44 vragen (duur circa 25 minuten) voor te leggen. Deze respondenten vertegenwoordigen de managementlagen Investmentmanagement/Portfoliomanagement, Assetmanagement en Propertymanagement. De totale selectie van respondenten bedraagt circa 20 professionals werkzaam op voornoemde managementniveaus. U kunt op de navolgende link klikken om de enquête te starten. [ENQUETELINK] Ik dank u bij voorbaat hartelijk voor uw tijd en medewerking en zie indien mogelijk graag binnen 10 dagen de resultaten tegemoet. Met vriendelijke groet, Marc van Kampen MRE student aan de ASRE



Bijlage VII Enquête

Enquête voorgelegd aan respondenten werkzaam in de functie van respectievelijk investment-, asset- en

propertymanager bij diverse ondernemingen.





























































Bijlage VIII Casestudy

Traditioneel kantoorobject: Noordeinde 33 te Den Haag Figuur 22: objectkenmerken op basis van de criteria “vraaggerichte kantoorhuisvesting”

Gebied (het stedelijk/landelijk weefsel) Locatie Het object is gesitueerd in het centrum van Den Haag en gelegen op de hoek van het Noordeinde en de Heulstraat. Het Noordeinde wordt gekenmerkt als een prestigieuze winkelstraat met veel monumentale panden waarin galeries, boetieks, juweliers en diverse horeca is gevestigd. Direct tegenover het object is het werkpaleis Noordeinde gelegen. In de directe omgeving zijn gerenommeerde organisaties en instellingen gevestigd zoals De Staatsloterij en de Raad van State. Het object is met zowel de auto, fiets als het openbaar vervoer goed te bereiken. Op loopafstand bevinden zich tram en busvoorzieningen. De bereikbaarheid per trein is verder gelegen (Centraal Station op 1.500 m), De autosnelwegen A12 (Utrecht), A13 (Rotterdam), A4 en A44 (Schiphol/Amsterdam) zijn op korte afstand te bereiken via de Utrechtse Baan. Het parkeerterrein van het gebouw biedt ruimte aan twaalf auto's. De verhuurder biedt in de nabijgelegen parkeergarage, gelegen in de Parkstraat, vijfendertig additionele parkeerplaatsen aan. Object (het casco) Architectonische kwaliteit: het object wordt gekenmerkt als een karakteristiek pand in neorenaissancestijl. Het object is sinds de oplevering diverse keren verbouw en verschilt thans van het originele gebouw. De eerste verbouwing vond plaats tussen 1905 en 1911, waarbij de wachtkamer werd aangepast. In 1915 werd het naastgelegen winkelcomplex, de Wilhelmina-galerij gekocht door de toenmalige eigenaar. Tussen 1923 en 1925 werd van de afzonderlijke twee gebouwen één gebouw gemaakt. Gedurende de latere jaren zijn er nog diverse wijzigingen en moderniseringen aangebracht. Het centrale trappenhuis is bijvoorbeeld dichtgemetseld, de plafonds zijn verlaagd en er is een buizenpost aangebracht (CBRE GI 2012). te typeren als onderscheidend door de architectonische kwaliteit uitgerust met authentieke elementen. Het

middendeel is ingericht met glazenpanelen welke de diverse vergaderkamers scheiden. entree; herkenbaar met een receptie achter een grote glazen draaideur; aansluitmogelijkheden op de gevel; voldoende aansluitmogelijkheden voor horizontale uitbreiding, geen vast

gevelstramien; vloeren; geen vrije overspanning, indeling met separate kamers, geen open ruimtes te creëren; open, verticale verbindingen (vides, atrium); geen open, verticale verbindingen. Drie trappenhuizen; centrale kernen; onvoldoende; open communicatietrappen tussen de vloeren; geen, centraal trappenhuis is dichtgemetseld; gebruik van de buitenruimte: 617 m2 groot afsluitbaar door middel van toegangshek. Op het buitenterrein is

een parkeerterrein gesitueerd dat ruimte biedt aan twaalf auto’s. In de nabijgelegen Parkstraat zijn additioneel parkeerplaatsen beschikbaar voor vijfendertig extra auto’s.

Duurzaam en efficiënt: energielabel E, energie-index 1,57. Geen besparingsvoorzieningen; Flexibiliteit in gebouwdelen en techniek: afscheidingsmogelijkheden zijn beperkt, klimaatinstallatie

afgestemd per kamer; Gebruik (de inbouw) Geënt op een breed scala van activiteiten: traditionele kantoordeelverhuur niet mogelijk, separate afsluitbare kamers op de begane grond en op de verdiepingen. Op de bovenste etage is een ruimte ingerichte als kantine, inclusief keuken. Een conceptplan is om op de begane grond een open ruimte te creëren om ontmoetingen te stimuleren, eventueel aangevuld met horeca. Eventuele taakgerichte indeling van het kantoor op hoofdgroepen, waarbij de werkplekken en het gebruik van vierkante meters op de verschillende activiteiten afgestemd worden is beperkt mogelijk; Geschikt voor nieuwe functies. Bij een functieverandering van het kantoor kan beperkt ruimte ingebouwd worden voor activiteiten zoals creëren, focussen, samenwerken, leren, socializen en ontspannen.

(eigen bewerking)



Figuur 23: Algemene kenmerken object Noordeinde 33

Type object: Monumentaal kantoorgebouw

Adres: Noordeinde 33 te Den Haag

Bouwjaar constructie: 1883 (1997)

Totale oppervlakte VVO: 2.438 m2

Multi-Tenant: Nee

Huurders: geen/ anti-kraak gebruikers

Huurprijs vanaf: € 210,-- m2/jr

Energielabel: E

Inpandige faciliteiten:

47 parkeerplaatsen,inpandige fietsenstalling

en de mogelijkheid voor een restaurant met

eigen keukenvoorziening (eigen bewerking) Foto 1: Exterieur Noordeinde 33 te Den Haag

(CBRE GI Dutch Office Fund 2012)

Foto 2: Interieur Noordeinde 33 te Den Haag




Foto 3: Interieur Noordeinde 33 te Den Haag


Figuur 24: Locatiekaart Noordeinde 33 te Den Haag

(Google Maps 2012)



Innovatief kantoorobject: World Trade Center Den Haag Figuur 26: objectkenmerken op basis van de criteria “vraaggerichte kantoorhuisvesting”

Gebied (het stedelijk/landelijk weefsel) Locatie Het gezichtsbepalende object is in het midden gesitueerd van het Beatrixkwartier in Den Haag. Het Beatrixkwartier is te typeren als ruim opgezette moderne kantorenwijk met hoogwaardige openbare ruimten, gelegen in de wijk Bezuidenhout. Naast de huurders in Het Prinsenhof zijn in de directe omgeving organisaties gevestigd zoals Nationale Nederlanden, het Paleis van Justitie, Siemens, TNT Post, Sdu en Mn Services. Een andere landmark in het gebied is de in circa 1970 gebouwde 100-meterhoge straalverbindingstoren. De centrale as van het Beatrixkwartier is de Prinses Beatrixlaan, met daarlangs het Netkousviaduct met halverwege het RandstadRail-station. Het gebied wordt verder doorsneden door de Utrechtse Baan (A12). Het Beatrixkwartier is goed bereikbaar. Het Centraal station en station Laan van NOI zijn op loopafstand te bereiken en de Randstadrail stopt midden in het gebied. Het gebied ligt aan de A12, afrit 3 (Bezuidenhout/ Mariahoeve) en afrit 2 (Parkeerplaats Centrum/ Route Zuid). De voorzieningen in het gebied zijn voornamelijk in Het Prinsenhofobject zelf gesitueerd. Object (het casco) Architectonische kwaliteit: het object bestaat uit verschillende bouwdelen, maar oogt als één bouwmassa. Het wordt gekenmerkt als hoogwaardig en heeft internationale allure, zo heeft het gebouw grote, glazen gevels op straatniveau. Prinsenhof bestaat uit acht torens, verbonden door zes bruggebouwen en is ontworpen door drie architecten: Kees Rijnboutt van De Architectengroep (woontorens aan de Carolina van Nassaustraat), Rob Ligtvoet van architectenbureau Kraaijvanger Urbis (kantoortoren aan het Prinses Margriet Plantsoen) en Hans van Beek van Atelier Pro (hotel en kantoren aan de Prinses Beatrixlaan). Het object past met de combinatie van functies in het grootstedelijke karakter van het Beatrixkwartier; te typeren als onderscheidend door het gebruik van hoogwaardige materialen en de moderne

architectonische kwaliteit; entree; drie stuks, waarvan “Plaza” als centrale entree wordt gekenmerkt, herkenbaar aan de diverse

restaurants en de receptie van NH Hoteles; aansluitmogelijkheden op de gevel; voldoende aansluitmogelijkheden voor horizontale uitbreiding, een vast

gevelstramien; vloeren: diverse grote, diepe en generieke vloeren met een vrije overspanning; open, verticale verbindingen (vides, atrium): de verbinding onder de bruggebouwen, dus onder de torens,

wordt gevormd door drie deel overdekte corporate gardens, met hierin de servicebalies en de diverse voorzieningen ;

centrale kernen; voldoende; open communicatietrappen tussen de vloeren; geen, centrale trappenhuizen;

gebruik van de buitenruimte: op diverse dakvlakken, tot op grote hoogte, zijn Xeroflor mos-sedumdaken

aangebracht. Deze daktuinen, de corporate gardens, bestaan uit een drietal semi openbare daktuinen op maaiveldniveau ingericht als verblijfsruimtes, welke elk een eigen karakter en functie hebben. Een van de daktuinen is uitgevoerd als buitenruimte voor een kinderdagverblijf.

Duurzaam en efficiënt: energielabel A, WKO installatie, gemiddelde GPR score 8.1; Flexibiliteit in gebouwdelen en techniek: Deelverhuur van kantoorruimte is mogelijk, variërend vanaf 25 m2 tot en met 20.000 m2. De technische installaties passen naadloos in het geheel, waarbij in de gevels ventilatie-eenheden met glazen lamellen zijn geplaatst en in de daken vormt een efficiënte rook- en warmte- afvoer één geheel met de glazen zadeldaken. De besturing gaat automatisch, is aangesloten op een brandmeldcentrale en een weerstation. Het gehele systeem kan ook ingezet worden voor de dagelijkse ventilatie; Gebruik (de inbouw) Geënt op een breed scala van activiteiten: het complex kent een multifunctioneel gebruik met een hoge dichtheid en is geënt op een breed scala aan activiteiten, Geschikt voor nieuwe functies. de inbouw is geschikt voor diverse nieuwe functies. De mogelijkheid om activiteiten te verrichten zoals creëren, focussen, samenwerken, leren, socializen en ontspannen wordt ruim voldoende gefaciliteerd.

(eigen bewerking)



Figuur 27: Overzicht Algemene kenmerken object Prinsenhof

Type object: Multifunctioneel modern Kantoorgebouw (hoogbouw)

Adres: Prinses Margrietplantsoen 25 t/m 82 te Den Haag

Bouwjaar constructie: 2001 t/m 2006

Gemiddelde huurprijs per m2/jr

Totale oppervlakte VVO

kantoorruimte:

circa 63.173 m2

Multi-Tenant: Ja

Huurders: Alliance Plus, B&A Groep, Bestuursbureau

Pensioenfonds Vervoer, Blucher NL, Bouwinvest,

Buck Consultants International, CBRE, CMIS Nederland

B.V., CoffeCompany, Courdid belastingadviseurs,

Deutsche Bank, Doxa, Eppa, G-Concepts/gCab, HCL

Technologies, Het NIC, Independent Project Analysis,

Inc.. Kon. Beroepsorganisatie van

Gerechtsdeurwaarders, KPN, KraGd Notariaat, Ned.

Centrum voor Handelsbevordering, Nefarma,

Netherlands - African Business Council, New Line

Mobil B.V., NH Hoteles, NH Nice, NHube, Njoy Fitness,

Perlargos Capital, Pepperoni, Proclare, PwC, Risa IT,

Ruig & Partners Advocaten, Saemor Capital, SANEC,

Severijn Hulshof Advocaten, SGS Horizon, Shaquille's

Hair & Beauty Plaza, Silk Invest LTD, Staffing

Associates, St. Pensioen Opleidingen, TAQA Energy BV,

Tiny Tokyo, total Solutions Europe B.V., Vereniging

Nederlandse Petroleum Industrie, WFIA en ZTE

Netherlands

Huurprijs vanaf: € 215,-- m2/jr

Energielabel: A

Inpandige facil iteiten: o.a. kinderopvang, fitness/health center, restaurants,

bars, koffiecorner, een ****hotel, een Service Desk en

een twee-laagse ondergrondse parkeergaragae met

1.000 plaatsen (eigen bewerking)

Figuur 25: Locatiekaart WTC 33 te Den Haag ten opzichte van Noordeinde 33 te Den Haag

(Google Maps 2012)



Foto 4: Exterieur World Trade Center Den Haag

(Projectinformatie CBRE agency 2012)


(Projectinformatie CBRE agency 2012)




(Project informatie CBRE agency 2012) Foto 5.7: Exterieur World Trade Center Den Haag

(Project informatie CBRE agency 2012)



Bijlage IX Uitwerking interviews casestudy

Uitwerking interviews casestudy: object gelegen aan Het Noordeinde 33 te Den Haag Verslag 1: Uitwerking interview casestudy: object gelegen aan Het Noordeinde 33 te Den Haag Geïnterviewde: Ronald van der Waals (assetmanager offices CBRE Global Investors) Datum: 6 augustus 2012, 12.00 uur Locatie: Kantoor CBRE GI te Schiphol HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; HNW is niet geografisch gebonden. Binnen een bepaald gebied dient een gebouwlocatie een aantal aspecten te bezitten om HNW te kunnen toepassen. HNW betekent tijden locatieonafhankelijk werken. Tijdonafhankelijk werken heeft invloed op de IT-infrastructuur van een gebouw. Locatieonafhankelijk betekent dat personen meer mobiel worden. De bereikbaarheid van een locatie is dan een belangrijk thema. De bereikbaarheid met het openbaar vervoer en met de auto moet gefaciliteerd worden. De nabijheid van een station en het aantal parkeerplaatsen zijn dan essentiële thema’s. Vroeger stonden parkeerplaatsen veelal op naam. Tegenwoordig is de flexibiliteit hiervan belangrijk. Bijvoorbeeld een gebouw met 60 parkeerplaatsen kan 120 parkeerpasjes uitgeven, waardoor efficiënt gebruik gemaakt kan worden van de aanwezige parkeerplaatsen. Het object, gelegen aan het Noordeinde 33 te Den Haag, in relatie tot het openbaar vervoer kent zijn beperkingen. Op loopafstand van het object kan men gebruik maken van de tram of de bus. De afstand tot het station is echter te ver. Per auto en per fiets is het object goed bereikbaar. Alle benodigde voorzieningen zitten tevens om de hoek. Wij positioneren het object dan ook als nationaal gebouw, gelegen in het centrum van Den Haag, en richten ons op verhuur aan Haagse partijen, waarvan de gebruikers op de fiets naar kantoor kunnen gaan. Tevens huren wij additioneel 35 parkeerplaatsen in de nabij gelegen Parkstraat 83-89. De locatie is op zichzelf geschikt voor HNW. Februari 2012 is het object leeg opgeleverd door vertrekkend huurder, advocatenkantoor Houthoff Buruma. HNW heeft mijn inziens niet alleen invloed op de Nederlandse kantorenmarkt, maar heeft tevens een internationale invloed.

HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren; De kloof tussen goede kantoren en minder goede kantoren zal mijn inziens toenemen. Daar heeft de locatie en de kwaliteit van het gebouw, de hiermee samenhangende voorzieningen en het (service)niveau mee te maken. Deze ontwikkeling wordt niet perse door HNW gedreven. In het algemeen wordt de kantoorgebruiker kritischer ten aanzien van de locatie, het gebouw, de voorzieningen en het (service)niveau. De indeling van het gebouw is niet afhankelijk van HNW. HNW bepaald echter wel mede de kloof, omdat HNW specifiek betrekking heeft op locatiekenmerken. De belangrijkste oorzaak van de kloof is dat kantoorgebruikers meer kwaliteit eisen, waarvan HNW één van de drijfveren is. De algemene trend ten aanzien van de kantorenmarkt in Nederland is dat er meer aanbod dan vraag is, waarbij de druk aan de vraagzijde ontbreekt. De kloof wordt tegenwoordig bevestigd door de beleggingsmarkt, bijvoorbeeld door de Uni-Invest portefeuille welke verkocht is met een flinke discount, in tegenstelling tot de recente beleggingstransacties van objecten gelegen op de Zuidas in Amsterdam, welke tegen een laag bruto aanvangsrendement verkocht zijn. Het object gelegen aan het Noordeinde is een heel specifiek gebouw met een bepaalde status, waar emotie bij komt kijken. In het object was in het verleden de Nederlandse Bank gevestigd. Het object kent echter wel zijn beperkingen ten aanzien van de geschiktheid voor HNW, dit gezien de structuur van het gebouw. Het object is niet dusdanig modern te maken. Het is bijvoorbeeld niet mogelijk om er een A-label (energielabel) gebouw van te maken. Ten aanzien van het aantrekken van een kandidaat-huurder voor het object zet CBRE GI niet echt in op HNW. De nadruk ligt op de charme van het gebouw. Waarom wordt het object als single-tenant object in de markt gezet? Gezien het metrage, de maatvoering en de mogelijkheden van het object in relatie tot de “Haagse markt” is het zeer lastig om het object als multi-tenant in de markt te positioneren en te exploiteren. De knelpunten zijn met name gelegen in de afscheidingsmogelijkheden van de ruimte, het creëren van een beveiligingsschil dit omdat er geen afgescheiden trappenhuis aanwezig is en de vluchtwegen. Een uitvloeisel van HNW is dat alle ruimtes in het object goed bereikbaar moeten zijn. In het geval van dit object is dit tevens een knelpunt. De ligging van het object in relatie tot de voorzieningen in de omgeving zijn goed. Wat je wil creëren is dat de gebruikers van het gebouw in de buurt wat te doen hebben. Zo zit er een koffiecorner en een zeer goede slager in de buurt waar medewerkers in de middag broodjes kunnen kopen. Een pluspunt is dat mensen tevens binnen één uur de binnenstad in kunnen gaan voor een boodschap. Deze aspecten bepalen mede de locatie.

HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte;



De Haagse markt is een lastige markt. Dit wordt met name gedreven door de overheid, welke als grootste gebruiker haar metrage gaat terugbrengen. Dit heeft impact op zowel de eigen panden als de huurpanden van de overheid . De tweedeling zal tevens merkbaar zijn in de Haagse markt, zowel kwantitatief als kwalitatief. Een kenmerk van de Haagse markt is dat deze overzichtelijk is. Er zijn slechts een paar kantoorgebieden aan te wijzen, Den Haag is wat dat betreft een vrij compacte stad. Een lastig kantorengebied in Den Haag is echter het gebied “De Binckhorst”. Daarentegen is Het Noordeinde een kanshebber in de toekomstige markt, gelegen in het oude Haagse centrum met veel status en allure. De gemiddelde gebruiker zoekt een gebouw waar men prettig kan werken. Deze prettige werkomgeving heeft bijvoorbeeld veel met het binnenklimaat te maken. De kwantitatieve vraag neemt af als gevolg van HNW. Kantoorhoudende organisaties plaatsen meer mensen op minder vierkante meters. Kwalitatief is men op zoek naar flexibele kantoorruimte, met moderne installaties die flexibel zijn in te delen. Binnen dit kader past het object Noordeinde 33 niet. Daarom zullen kandidaat-huurders, die HNW in optima forma willen toepassen, niet worden voorgesteld aan Het Noordeinde. Het Noordeinde is meer geschikt voor een traditioneel werkconcept, zoals een advocaten- of notariskantoor. Laatstgenoemde partijen werken nog wel op traditionele wijze en hechten meer belang aan de architectuur en de status van het gebouw en de ligging hiervan in de stad. Het Noordeinde en HNW gaan moeilijk samen.

Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Dit is inderdaad een belangrijke drijvende kracht. Echter twijfel ik of het economisch perspectief, te weten de huisvestingslasten, niet de grootste drijfveer is bij huurders. De teruggang in gehuurd oppervlak vertaald zich in een verlaging van huurlasten. HNW betekent meer mensen op een verdiepingsvloer. De factor “technologie” is vanuit het perspectief van de verhuurder wellicht de belangrijkste drijfveer, vanuit het perspectief van de huurder is dit de factor “economisch”. De technologie maakt het mogelijk om HNW te kunnen toepassen. Ten aanzien van de levensduur van het object kan gesteld worden dat het een oud object betreft, waarvan de flexibele indeelbaarheid nu al een beperking is. Ten aanzien van de IT-infrastructuur, dit is minder gebouwafhankelijk. Er is overigens altijd wel een alternatief gebruik ten aanzien van het object te bedenken. Elke ontwikkeling heeft invloed op de levensduur van een gebouw. Deze wordt steeds korter naar mate de ontwikkelingen zich opvolgen. Een knelpunt is dat er in toenemende mate minder ontwikkelingen in het gebouw kunnen worden toegevoegd. Ten aanzien van inkrimpen en uitbreiden zijn de mogelijkheden ten aanzien van dit object beperkt. Wij kunnen er niets aanbouwen of opzetten. Toevoegen van vierkante meters is geen optie. Er is ook geen grond beschikbaar voor uitbreiding van het parkeerterrein. Een enkele optie is dat in de topverdieping nu een bedrijfsrestaurant gesitueerd is. Daar kan eventueel nog kantoorruimte van gemaakt worden. Er is dan geen sprake van meer vierkante meters, maar van het anders bestemmen van vierkante meters.

Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen; De portefeuillestrategie van CBRE GI is om te beleggen in de vier grote steden op de multifunctionele locaties. Tevens dienen de gebouwen duurzaam te zijn, voor lange tijd mee te gaan, dient er voldoende service aan de huurders verleend te worden en dienen de leveringen en diensten aan de huurders zo optimaal mogelijk te zijn. Organisatorisch is de markt opgedeeld in regio’s. Binnen deze regiostructuur ben ik verantwoordelijk voor de regio Den Haag. Elk jaar opnieuw wordt er een analyse gemaakt ten aanzien van de objecten in portefeuille en op welke wijze deze passen in de te kiezen strategie. Hiervoor wordt er een zogenaamde hold-sell analyse gebruikt. Ten behoeve van deze analyse geven de afdelingen research en assetmanagement hun input. Toegespitst op het object Noordeinde 33 kan gesteld worden dat deze in het primaire gebied (Den Haag) gelegen is, op een goede kantorenlocatie binnen Den Haag, dat de multifunctionaliteit ten aanzien van het object niet het sterkste punt is en dat het gebouw duurzaam is in de betekenis van een oud gebouw met een bepaalde status. Het object is geen monument, wat dat geeft beperkingen. Op basis van voornoemde criteria past dit object binnen de portefeuille. Ten aanzien van het meerjaren onderhoudsbudget is het belangrijk dat de verhuurbaarheid van het object goed blijft. Dit wordt gewaarborgd ondermeer door het nemen van technische maatregelen. Deze technische maatregelen, te weten ingrepen met betrekking tot de brandveiligheid en het vervangen van de koelinstallatie, kunnen nu worden genomen omdat er op dit moment geen huurder in het object gehuisvest is. Door het inschakelen van leegstandbeheerder FMT dragen wij er zorg voor dat het gebouw bewoont blijft. Tevens is het zaak om het gebouw goed in de markt te zetten en te verhuren. Onze focus ligt nu op de wederverhuur.

Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW;



Het is een feit dat de kantorenmarkt op dit moment enorm lastig is. Dit komt primair door de verhouding vraag en aanbod. Het concept van Business Centers bestaat al heel lang. Partijen zoals Regus zijn hier een voorbeeld van. Dit zijn overigens tevens huurders. Zoals eerder opgemerkt, HNW betekent tijden plaatsonafhankelijk werken. Business Centers bieden deze mogelijkheid, doordat je een abonnement kan nemen en vervolgens overal terecht kan. Deels is dit een bedreiging, vooral voor kleine beleggers. Echter ben ik van mening dat een bedrijf uiteindelijk een kantoor wil hebben waar men elkaar kan ontmoeten. Ik ben van mening dat Regus, Spaces en soortgelijke aanbieders deze rol nooit helemaal gaan overnemen. Ik ben wel van mening dat wij hierop kunnen inspelen door onze huurders op meerdere plaatsen te faciliteren. Dit betekent niet dat wij zelf een Business Center zullen gaan exploiteren, maar wel dat wij bijvoorbeeld ten aanzien van kantoren op strategische plaatsen een abonnement verstrekken teneinde men de mogelijkheid te geven om te werken. De bedreiging door Business Centers is niet anders dan in het verleden. HNW heeft daar wel invloed op, maar niet op een dusdanige wijze dat het bestaansrecht van CBRE GI daarin wordt aangetast. In de omgeving van het Noordeinde zit bijvoorbeeld op het station een Reguskantoor. Tevens zijn in de omgeving diverse Haagse Business Centers gevestigd. Alternatieve bestemmingen ten aanzien van het object Noordeinde zijn door ons onderzocht op economische haalbaarheid. Hieruit is gebleken dat een Hotel tot de mogelijkheden behoort, als locatie en gebouw. Retail is tevens mogelijk, echter in beperkte mate. Met betrekking tot de gevel is retail wel lastig. Hiervoor zal de gevel aangepast moeten worden. Noemenswaardig is dat de zijkant van het object ooit een winkelgalerij was. Echter is het Dutch Office Fund van CBRE GI een kantorenfonds. Op dit moment zijn er, via FMT, een aantal tijdelijke gebruikers in het object gehuisvest. Met FMT onderzoeken wij nu een tijdelijk flexibel kantorenconcept, dit om de tijd te overbruggen en de kosten te dekken. Mocht dit in de praktijk een succes worden, dan zal opnieuw naar dit concept gekeken worden (dit wordt niet gecommuniceerd naar buiten). Echter als een singeltenant zich aandient, heeft dat de prioriteit.

Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn; Dit klopt, maar is tevens een ideaalbeeld. Het overgrote deel van de Nederlandse kantorenmarkt betreft bestaande bouw. Bestaande kantoren kunnen gerenoveerd en herontwikkeld worden. In het geval van het Noordeinde is dit heel lastig. Ik probeer om in de werkgroep “Den Haag Nieuw Centrum”, de belangenclub van het business deel van Den Haag, voor de Gemeente een sparringpartner te zijn. De invloed houdt echter op bij de erfgrens. Het openbaar gebied is een verantwoordelijkheid van De Gemeente. Wij proberen middels de belangengroep adviezen te geven en mee te denken. Hier komt onder andere bereikbaarheid van locaties weer in terug. Kwalificaties ten aanzien van bijvoorbeeld gebouwkwaliteit, flexibiliteit en duurzaamheid komen wel terug in de hold-sell analyse. Wij passen niet direct een SWOT toe in deze analyse, echter per gebouw zijn de S (strenght) en W(weakness) van belang. De externe factoren worden bepaald door onze researchafdeling. Andere relevante factoren betreffen leegstand en verhuurbaarheid. Deze input wordt verkregen van de makelaars en de beheerder. Dit proces is niet heel formeel maar vindt plaats op praktische wijze. Onze prioriteiten richten zich op onze leegstaande objecten, of welke op korte termijn leeg komen, en minder op de verhuurde gebouwen. De duur van de huurcontracten betreft meer het niveau van portefeuillemanagement. Waarde is iets op papier staat, en huur komt elke maand binnen. Wij zijn dealgericht, maar bieden wel de flexibiliteit aan huurders om korter te huren. Wij denken enerzijds dat wij een concurrentievoordeel hebben door dit aan te beiden. Aan de andere kant moet je overtuigd zijn van je eigen kantoorgebouwen. Als je deze echt goed vindt, moet je de overtuiging hebben dat huurders na bijvoorbeeld drie jaar helemaal niet weg willen. En als de huurder wel weg wil, dan vinden wij vervolgens wel een nieuwe huurder. Wij zijn geen belegger die typisch met vijf- of tienjarige huurcontracten willen werken. Het doel is om zo goed mogelijk aan te sluiten op de vraag en de wens van de gebruiker. Intern is CBRE GI actief met de ontwikkelingen op het gebied van HNW. Inmiddels is er een stagiair bezig om hierop af te studeren. Deze onderzoekt welke criteria op gebouwniveau (bouwkundige aspecten) bepalend zijn voor HNW. De bedoeling is om dit in een scan te vatten, waardoor wij in de toekomst dit kunnen gebruiken om te bepalen in hoeverre de objecten in de bestaande portefeuille geschikt zijn voor HNW. Wij beseffen dat HNW gaande is, maar wij weten nog niet precies wat er concreet gaande is. CBRE GI wil bekijken in hoeverre de portefeuille toekomstbestendig is. HNW is niet de enige werkvorm, maar is wel de werkvorm wat het meeste eist van een locatie. Als een gebouw geschikt is voor HNW kan je er meestal ook een traditioneel cellenkantoor-concept op loslaten. Deze scan zal wellicht een extra criterium worden in onze hold-sell analyse, aangezien dit met de verhuurbaarheid te maken heeft. HNW is een werkfilosofie welke niet zozeer conjunctuurgevoelig is. Men heeft door het HNW minder meters kantoor nodig, echter is het inrichtingspakket door de voorzieningen voortvloeiend uit HNW duurder.



Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; Elke zoekvraag is anders. Uiteindelijk is dit mensenwerk. Harde factoren zijn relevant, maar emotie speelt ook een belangrijke rol. Het kantoor moet een fijne plek zijn. Elke verhuurdeal wordt door emotie gedreven. Zo heb je bijvoorbeeld enerzijds prijsvechters, anderzijds is het kwaliteitsaspect voor bepaalde kantoorgebruikers relevant. De prioriteit hierin verschilt per gebruiker. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; In vastgoedland is locatie een erg belangrijke factor. Het HNW verstevigd dit belang, zeker als men vanwege HNW tijden plaatsonafhankelijk wil werken. Tevens nemen de gebouwkwaliteiten in deze context een belangrijke plaats in. Ten aanzien van het Noordeinde kan men stellen dat het gebouw wel kwaliteit heeft, maar niet zozeer voor HNW. Dit geldt tevens voor de factor locatie. Deze is als goed te beoordelen maar niet zozeer voor HNW. Hierop anticiperen op assetmanagementniveau ten aanzien van het Noordeinde wordt moeilijk. Een gebruiker die perse HNW wil toepassen moet je eigenlijk het Noordeinde niet aanbieden. Dat verkleint de doelgroep. Er zijn wel plannen gemaakt hoe de ruimtes meer open gemaakt kunnen worden, echter HNW zal hierin altijd beperkt blijven, de structuur van het object is namelijk niet te wijzigen. Andere gebouwen, zoals ons object met huurder PostNL, zijn wel meer geschikt te maken (kunnen contractueel per verdieping ruimte teruggeven). HNW is beperkt toepasbaar in het Noordeinde. Op dit moment hebben wij samen met een kandidaat-huurder bekeken of de ruimtes in het pand meer open gemaakt kunnen worden. Deze Kandidaat-huurder heeft als wens om het gebouw open te trekken, om grotere ruimtes te maken waar meerdere personen kunnen werken. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hierop proactief en ondernemend te kunnen inspelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is; Het volgen van de huurder is altijd essentieel, los van HNW. De meeste gebruikers zijn op zoek naar flexibiliteit en service. Deze aspecten zie ik als aparte delen, waarbij ik de service met name vind liggen bij de propertymanager. Hierbij hebben wij de wens dat dit binnen de propertymanagementorganisatie zoveel mogelijk wordt ontwikkeld Flexibiliteit zit met name in de huurcontracten, dit ligt met name bij CBRE GI. Per klant (belegger) ligt deze verhouding overigens . CBRE GI doet commercieel veel zelf. De ultieme klantgerichtheid is om elke service aan een huurder te kunnen leveren, met als doel deze huurder te behouden. In de praktijk valt dit niet mee. Succes- en faalfactoren van de propertymanager in het algemeen zijn wat betreft succesfactoren de wijze van aanbieden van de leveringen en diensten en de wijze hoe deze worden gefactureerd en afgerekend. Servicekosten zijn jarenlang een vergeten kindje geweest. Dit is iets waar men zich door kan onderscheiden. Als je de servicekosten naar beneden kan krijgen, is een huurder wellicht bereid om meer huur te betalen, of in ieder geval bereid het zelfde niveau huur te betalen. Die servicekosten zijn dus essentieel. Het servicekostenaspect kan een succesfactor zijn, maar als het een rotzooi wordt kan het een faalfactor zijn. Als voorbeeld wordt “vaste servicekosten” genoemd. Huurders vragen om ten aanzien van servicekosten hier anders mee om te gaan. Als wij dit kunnen leveren, dan wordt dit natuurlijk een succes. Vaste servicekosten is een manier om dit te leveren. Dit is niet echt een ontwikkeling in het licht van HNW, maar meer een ontwikkeling dat huurders meer zekerheid willen ten aanzien van huisvestingslasten. Huur is een vaste component voor huurders en wordt jaarlijks geïndexeerd. Servicekosten worden vertraagd afgerekend. Huurders dienen hiervoor dus een reservering aan te houden en kunnen wellicht met de afrekening een naheffing krijgen. Dit brengt onzekerheid met zich mee, iets wat huurders op dit moment niet wensen, zeker niet als de servicekosten hoger uitvallen. Hier ligt de uitdaging.



Verslag 2: Uitwerking interview casestudy: object gelegen aan Het Noordeinde 33 te Den Haag Geïnterviewde: Hans Landwaart (Directeur MVGM Kantorenmanagement) Datum: 8 augustus 2012, 11.00 uur Locatie: Kantoor MVGM te Rijswijk HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; HNW is inderdaad niet te beperken tot geografische deelgebieden en is van invloed op heel Nederland. De ervaring leert dat HNW in de echte kantoorgebieden sneller zijn intrede doet. In deze gebieden zal HNW dan ook eerder geadopteerd en uitgevoerd worden, dan in de zogenaamde buitengebieden. Hier komt het concurrentieaspect bij kijken. Daar waar de concurrentie het hevigst is, zal het eerst geschakeld worden. Daar waar de concurrentie minder is, of gebieden die meer door traditionele gebruikers bezet worden, daar zal deze ontwikkeling minder snel gaan. MVGM is een dienstverlener, welke diensten levert aan afnemers. Onze klanten hebben ons nog niet concreet gevraagd om mee te denken ten aanzien van de gevolgen van HNW. Aan de andere kant heeft MVGM dit ook nog niet concreet aangeboden. MVGM is wel bezig om klanten te benaderen om hierin mee te denken, om vervolgens te kunnen participeren in allerlei dienstverlening om HNW beter te faciliteren. MVGM denkt hierin graag mee, en groeit graag mee echter is er nog geen eindrichting bepaald. De rollen in de keten kunnen ook nog wel aan verandering onderhevig zijn. MVGM volgt de ontwikkelingen van HNW wel op de voet. Uiteindelijk moet je MVGM als vastgoedmanagementorganisatie wel haar diensten aan klanten kwijt kunnen. Wij hebben als organisatie geen eigen panden, waar wij HNW kunnen faciliteren. MVGM is hierin afhankelijk van de klantvraag van de opdrachtgevers. Zodra de gelegenheid zich voordoet, gaat MVGM hiermee aan de slag. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren; Uiteindelijk moet een kantoor de bedrijfsprocessen, van een daar gevestigd kantoor, optimaal faciliteren, dit door een goede en adequate huisvesting. Ik weet niet of je zomaar een kantoor kan bestempelen als geschikt voor HNW of niet geschikt voor HNW. HNW is geen doel op zich, maar is een middel voor bedrijven om bijvoorbeeld goede mensen aan zich te binden, door flexibel te zijn enz.. Er zijn best bedrijven met een andere inrichting te bedenken waar HNW niet of minder zijn intrede zal doen. Ik denk aan bijvoorbeeld een meldkamer of veiligheidsdiensten. HNW is wel een ontwikkeling waar wij de ogen niet voor kunnen sluiten en steeds meer bedrijven zullen HNW omarmen, omdat hun werknemers of toekomstige werknemers behoefte hebben aan een stuk vrijheid, flexibiliteit om hun eigen tijd in te kunnen delen en om te werken op de plaats welke hen het beste uitkomt. De organisatie die dit het beste kan aanbieden zal een aantrekkelijke werkgever blijken te zijn. Lang niet alle kantoorpanden zijn hiervoor geschikt. De interesse naar panden die niet geschikt zijn voor HNW wordt minder, dat zal wellicht een probleem gaan opleveren. Dat wil niet zeggen dat panden die niet de generale succesfactoren bezitten ten aanzien van HNW, per definitie kansloos zijn. Er zijn ongetwijfeld kantoren die vanuit het imagoaspect nog geschikt zijn voor bepaalde type bedrijven om zich daar te huisvesten, maar niet geschikt zijn om HNW toe te passen. De verhouding verschuift wat in mijn beleving. Een goede indeling van de markt vind ik de verdeling in kansrijke panden en kansarme panden. Kansrijke panden zijn hele flexibele panden, gesitueerd zijn op de juiste locaties, multifunctioneel zijn, goed indeelbaar zijn en goed bereikbaar zijn voor de verschillende wijzen van vervoer. Er zijn objecten die hieraan voldoen en een hele sterke marktpositie innemen. Dan is er een categorie waar dit niet heel duidelijk naar voren komt, maar die wel degelijk een stuk potentie in zich hebben en objecten waarvan je kan zeggen dat deze echt op een verkeerde plek staan, bijvoorbeeld een kantoor volgens de oude stempel in een woonwijk, oftewel de kansarme voorraad. Mijn inziens is deze indeling in de toekomst makkelijker te maken. De kansarme panden zullen gaan afvallen. Uiteindelijk willen organisaties een aantrekkelijke werkgever zijn. Lang niet alle activiteiten lenen zich hiervoor. Een klassiek markant pand is niet per definitie kansloos, ook al is HNW niet toepasbaar. Bijvoorbeeld het object gelegen aan Het Noordeinde 33 te Den Haag. Kijkend naar het geheel van de markt is die tweedeling te maken. Echter is het niet mogelijk om de kantorenmarkt in zijn geheel te generaliseren. De markt differentieert steeds meer. Je kan bijvoorbeeld niet zeggen dat een kantoorkasteel in de bossen van Soest per definitie kansloos is, hier zijn wellicht ook bepaalde huurders in geïnteresseerd. Ook is dit afhankelijk van het risicoprofiel van de belegger. In algemene zin moeten panden wel geschikt zijn voor HNW, echter de uitzonderingen bevestigen wel de regel. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte; Overal waar HNW zijn intrede doet, zie je de kwantitatieve vraag teruglopen. Ik denk ook dat veel bedrijven HNW-argument gebruiken als bezuinigingsmaatregel in de huisvesting. HNW leidt in het algemeen tot het beperken van de huisvesting. Geen vaste tijden en vaste plekken meer op kantoor. Ik ben van mening dat de kwalitatieve vraag toeneemt door HNW. Zowel de inrichting als de dienstverlening ten aanzien van kantoren wordt steeds belangrijker.



De huisvesting “an sich” neemt mijn inziens ook in belang af ten opzichte van de overige diensten rondom de huisvesting. Uiteindelijk gaat het om een totaal dienstenpakket en het verlenen van huisvesting is hier dan één van de diensten. MVGM ziet dit gebeuren. Dat het niet alleen om de huisvestingscomponent gaat maar om alles daarom heen. MVGM wil daar graag ervaring in opdoen, tussen de gebruiker. Uiteindelijk bepaalt de gebruiker welke kant het opgaat. Hoe beter je de gebruikersvraag in beeld krijgt, hoe beter je hierop kan inspelen, des te sterker je marktpositie wordt. MVGM wil graag een sterke positie innemen voor haar klanten. Concreet doen wij dit nu door dit aan te kaarten bij beleggers. Door uit te spreken dat MVGM hierin mee wil gaan, voorop wil lopen maar ook hierin wil investeren, zowel in menskracht, in denkkracht maar ook financieel en qua risico. Wij zijn wel afhankelijk van een opdrachtgever. Wij kunnen panden niet zelf exploiteren onder de noemer “onderverhuurder”, dat bijt de belangen van onze opdrachtgevers. Door de veranderde marktverhouding zijn de klanten en huurders veeleisender geworden. Deze trend is vergelijkbaar met andere branches. De markt is veranderd van een aanbiedermarkt naar een vragermarkt. De markt is tevens veel transparanter geworden. De vastgoedmarkt is bezig met een inhaalslag. In het verleden is de markt niet heel klantgericht geweest. Dit is nu een ander verhaal. De huidige markt biedt kansen. Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Gevraagd wordt wat hier precies mee wordt bedoeld. Als toelichting geeft de interviewer aan dat door de voortschrijdende technologie, te weten de ontwikkeling van bijvoorbeeld smartphones, tabledcomputers, laptobs en wifi, men niet perse meer op kantoor aanwezig hoeft te zijn om te werken. Dit heeft ervoor zorggedragen dat het kantoor een andere functie heeft verkregen. De heer Landwaart is het hiermee eens. De invloed van ICT is hiervan de belangrijkste factor. Smartphones zijn een essentieel werkinstrument geworden. Dit vertaald zich ook naar de behoefte van de kantoorgebruiker en biedt mogelijkheden aan bedrijven die hiermee veel flexibeler kunnen omgaan. Een uitvloeisel hiervan is bijvoorbeeld dat het archief digitaal is geworden en hierdoor plaatsonafhankelijk en altijd oproepbaar is. MVGM levert verschillende soorten aan dienstverlening. Hoe denkt MVGM te kunnen anticiperen op de ontwikkelingen voortkomend uit HNW? Je moet nadenken wat de core-business is van MVGM. Ik voel er meer voor om de juiste partijen bij elkaar te brengen, die ieder vanuit hun eigen specialisme een totaalproduct leveren, waar de klant bij gebaat is. MVGM is hierin de coördinerende regisseur. De eisen van de klant worden behoorlijk opgeschroefd. Onze core-business is niet het exploiteren van ICT-netwerken. De onderzoeker vraagt of de (toekomstige) MVGM-medewerkers dan ook aan andere kwalificaties dienen te voldoen? De heer Landwaart antwoordt hierop bevestigend. Deze kwalificaties zullen minder nadrukkelijk technisch van aard zijn, maar meer faciliterend van aard zijn. Het technisch inhoudelijke aspect wordt minder belangrijk. De basis blijft wel dat bijvoorbeeld het binnenklimaat van de gebouwen goed blijft. Er moeten dus ook partijen zijn die daar op toezien en ingrijpen wanneer dat nodig is. Naast de vereiste basiskennis zal deze breder moeten zijn, waarbij een stuk samenwerking belangrijk is. MVGM is specialist op het gebied van het regisseren van het vastgoedmanagement voor onze klanten. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen; We praten over een grote gemene deler. Echter dit biedt ook kansen voor partijen die een niche-speler zijn. Die kunnen er baat bij hebben dat de grote partijen zich terugtrekken tot binnen het Randstedelijk gebied. Onze klanten zijn met name institutionele partijen, core gerichte partijen. Ik vraag mij af of de institutionele partijen zoals wij die nu kennen in de huidige vorm blijven bestaan. Nu hebben deze partijen portefeuilles in direct kantoorvastgoed gelegen in de Randstedelijke gebieden. Dit soort partijen zijn risico-avers, wat de weten regelgeving tevens met zich meebrengt. Het wordt steeds moeilijker te doorzien en te voorspellen hoe die portefeuilles er in de toekomst uit zullen zien en hoe deze qua waardeontwikkeling en cashflow zich zullen gaan ontwikkelen. Ik vraag mij af of dit soort partijen in de toekomst nog rechtstreeks in direct kantoorvastgoed blijven investeren. Ik mij voorstellen dat dit soort partijen voor hun beleggingsmix wel een stuk direct vastgoed in portefeuille willen houden, maar minder gebonden willen zijn aan bepaalde portefeuilles. Wellicht wijzigen dit soort partijen in de toekomst hun allocatiebeleid naar bijvoorbeeld aandelen (indirect vastgoed) in een breed scala aan portefeuilles. Op deze wijze blijft men dicht bij de markttrend, maar loopt men niet het risico om vast te zitten aan een kantorenportefeuille van “dertien-in-één-dozijn” objecten in de Randstad, waarvan vervolgens blijkt dat daar de klappen vallen omdat, nu HNW zich uitrolt, wellicht blijkt dat die panden minder blijken aan te slaan door eventuele nieuwe ontwikkelingen. Ik kan mij voorstellen dat dit risico gespreid gaat worden. Dit zou dan leiden tot meer indirect vastgoed in meer verschillende fondsen van allerlei



investeerders. Dit biedt perspectieven voor een tussenlaag die allerlei portefeuilles gaat combineren in beleggingsproducten. Wat zou hier de rol van MVGM kunnen zijn? De markt gaat er anders uitzien, dit met betrekking tot de partijen die financieren, die gebruiken en die opereren als dienstverleners. Op allerlei terreinen zijn er veranderingen gaande. Het eindplaatje heb ik helaas niet helder voor ogen. Je ziet hierin wel richtingen en trends, waarvan één trend duidelijk de toename van het belang ten aanzien van de gebruiker is. Deze trend resulteert ook in het gegeven dat MVGM in toenemende mate deze gebruiker centraal stelt. Wij willen onze dienstverlening steeds meer rondom deze gebruiker vormgeven. Ten aanzien van de ontwikkelingen aan de financieringskant hebben wij niet de mogelijkheden om daarop te sturen. Uiteindelijk draait het om de gebruiker. Mijn inziens is het de beste overlevingsstrategie om dicht op die gebruiker te gaan zitten, teneinde een rendabele bedrijfsvoering te kunnen hebben. Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Business Centers zijn toch ook huurders welke kantoorgebouwen gebruiken. Waarom is dit een bedreiging? Ik zie deze huurders in feite als een laag ertussen. Business Centers gebruiken toch de gebouwen die daar geschikt voor zijn? Zij voorzien in het faciliteren van de gebruikers, daar waar de gebruiker graag kantoorgerelateerde faciliteiten uitbesteed. Business Centers hebben een bepaalde visie op de markt en huren vervolgens een bepaald metrage aan om het product door te plaatsen. Ik zie dit niet als een substituut, maar als een tussenlaag. Een substituut zie ik als een totaal andere oplossing voor een bepaalde vraag. Ik denk dat Business Centers en reguliere kantoren goed naast elkaar kunnen bestaan. Vanuit een vastgoedbril zie ik Business Centers niet als een substituut. In de toekomst zullen wellicht business-centers in belang toenemen, als extra laag ertussen, echter de eindgebruiker blijft bestaan. In de markt van kantoorruimte zijn Business Centers ook huurders. De grootste invloed op de markt van kantoorruimte wordt uitgeoefend door ICT, ongeacht of dit nu macro- meso of microniveau is. Om hier wat specifieker op in te gaan heb ik wat meer achtergrondinformatie nodig over het vijfkrachtenmodel van Porter. De interviewer licht dit verder toe. Op het niveau van “de onderhandelingspositie van huurders”, oftewel de klanten, en dan met name op welke wijze bedrijven/huurders intern hun processen inrichten, eventueel voortvloeiend uit de behoefte van de werknemers, ben ik genegen om dit punt als grootste invloed te stellen. Nieuwe groepen werknemers, hebben andere behoeftes. Hoe kunnen bedrijven deze groep werknemers het beste binden. Hier ligt, en tevens ook in de toekomst, de focus van MVGM. MVGM focust zich echt op de gebruiker. MVGM heeft twee type klanten, de opdrachtgevers en de huurders. Hoe beter het resultaat is met betrekking tot de huurder, des te meer tevreden onze opdrachtgevers zijn. Uiteindelijk gaat het om gebruikers die willen betalen voor het gebruik van kantoorruimte en voor aanvullende diensten. Dit komt uiteindelijk toch bij de huurder vandaan. Op de vraag op welke wijze MVGM operationeel hierop kan inspelen antwoord de heer Landwaart:”bijvoorbeeld door middel van een KlantTevredenheidsOnderzoek” (KTO). Dit wordt nu nog in beperkte mate toegepast. Dit instrument moet wel op gepaste wijze ingezet worden. Vervolgens dient de feeback teruggekoppeld te worden aan de partij die de desbetreffende dienst namens MVGM verleent. Deze leverancier moet een goede feeling hebben met de afnemer van de dienst en dient op de hoogte te zijn hoe deze de dienstverlening ervaart en waar de verbeterpunten liggen. Voor MVGM als regisseur is het belangrijk om ervoor zorg te dragen dat leverancier deze feeling met afnemer verkrijgt. MVGM moet werken met die leveranciers die daar bedreven in zijn. MVGM zal haar leveranciers nog meer moeten screenen en moeten zorgdragen voor een grotere mate van klanttevredenheid ten aanzien van de dienstverlening. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn; Ja, in algemene zin zijn dit de criteria die bepalend zijn. Maar nogmaals, de markt is niet één geheel. Er zijn meerdere deelmarkten. De gebruikers hebben ook niet allemaal hetzelfde wensenpakket. Ook daar zijn aanmerkelijke verschillen te constateren. Voor de massa kan deze hypothese gesteld worden, echter je richten op massa brengt ook een aantal risico’s met zich mee. Indien de niche-gebruikers beschouwd worden, kunnen wellicht andere aspecten een rol van betekenis spelen. Dit biedt ook kansen voor partijen die zich op alternatieve markten richten. De interviewer geeft aan dat er echter instrumenten zijn om de markt te segmenteren, teneinde beter op de markt te kunnen anticiperen. De heer Landwaart geeft aan dat in de tijd dat men publiceerde over de marktopdeling, de wereld er totaal anders uitzag. Vanuit de ontwikkelingen de laatste jaren op ICT-gebied bezien, zijn deze nog niet meegenomen in die modellen die in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw zijn ontwikkeld. Destijds was het nog niet goed voorspelbaar dat deze ontwikkelingen zo’n vlucht zouden nemen. De heer Landwaart vraagt zich af of



die oude marktindeling nog blijft bestaan en of men tegenwoordig op die wijze de markt nog kan benaderen. Je kan wel groepen in de markt benaderen omdat deze vergelijkbare kenmerken hebben, maar ik betwijfel of men die groepen nog kan indelen op de traditionele wijze. MVGM heeft verstand van vastgoed, maar wellicht nog te weinig verstand van de gebruiker. Door dichter op de gebruiker te gaan zitten, kan MVGM vervolgens beter haar opdrachtgevers adviseren. De vastgoedmanager wordt nog niet beschouwd als een partij om in te spelen op deze ontwikkelingen. De vastgoedmanager wordt nog met name ingezet op operationeel niveau en wordt niet betrokken bij de strategische afwegingen zoals gemaakt door de belegger. MVGM zit nog te ver vandaan van laatstgenoemd niveau om daar invloed op uit te kunnen oefenen. De focus van de vastgoedmanager is nog erg gericht op operationele zaken. Het is moeilijk voor de vastgoedmanager om door te dringen tot het strategische niveau. De focus is nu gericht op de vertaalslag van operationeel naar tactisch niveau. De interviewer vraagt of wellicht een eigen MVGM assetmanagementafdeling kansen biedt om hierop in te spelen? De heer Landwaart antwoord dat dit afhankelijk is van de desbetreffende institutionele belegger en het type organisatie (formeel of juist heel praktisch). Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; De interviewer refereert naar de omvattende lijst van 91 locatiefactoren (Jansen 2009, pp. 66-68). De heer Landwaart geeft aan dat wat hem betreft de nadruk ligt op “locatie”, waarbij hij zich afvraagt of die locatie zo centraal staat. Het gaat wellicht veel meer om het voorzieningenpakket. De heer Landwaart vindt dat de vastgoedmanager een grote invloed kan uitoefenen, door het dienstenpakket, als een geheel stelsel van diensten, zo goed mogelijk af te stemmen op het gebouw, op de wensen van de gebruiker en op de doelgroepen. Het is ook de taak van de vastgoedmanager om goed te doorzien hoe een gebouw het beste gemarket kan worden, om de klanten daarover te adviseren en het dienstenpakket daarop af te stemmen. Onder het dienstenpakket wordt ook verstaan het inhuren van bedrijven die in een netwerkstructuur bepaalde diensten leveren aan gebruikers. Het is aan de vastgoedmanager om dit op een goede manier op te tuigen teneinde bepaalde doelgroepen zo goed mogelijk te kunnen bedienen. De heer Landwaart ziet hierin wel een verandering optreden door de ontwikkeling van HNW. Het type gebruik is anders door HNW, dus er treden veranderingen op welke de vastgoedmanager merkt. Wat betreft de harde factoren zijn gebouwspecifieke aspecten relevant, te weten bijvoorbeeld klimaatinstallaties, verlichting en het interieur van het gebouw. Minstens zo belangrijk is het dienstenpakket eromheen en de wijze waarop de gebruiker gefaciliteerd en ook geïnformeerd wordt. De heer Landwaart ziet dit snel veranderen. De interviewer vraagt of er wellicht kansen zijn voor MVGM om huisvestingsadviezen te verlenen aan gebruikers, dit mede aangezien de kwalitatieve vraag van de gebruiker groter wordt? Als antwoord wordt gegeven dat de partij die een zo compleet mogelijk dienstenpakket levert, dus wellicht ook huisvestingsadvies, de beste propositie heeft. MVGM is nu een brede full-service dienstverlener. Het is voor MVGM een belangrijke rol om als één partij (één loket) de gebruiker te benaderen. MVGM zal een complete adviseur moeten zijn die het geheel compleet overziet en waar de gebruiker het complete huisvestingsvraagstuk kwijt kan. MVGM is bezig om het dienstenpakket te verbreden. MVGM heeft niet het volledige pakket in handen, en kan niet alles zelf. Als vastgoedmanager moeten je denken als leverancier. Als voorbeeld wordt gegeven dat MVGM een paar jaar geleden een samenwerking had met een bedrijf die voorzag in huisvestingsadviezen, echter kwamen hier geen leads uit. Dit is veel betekend. MVGM was met name bezig met het oplossen van problemen en verdiepte zich niet in de behoefte van de huurder. MVGM was te veel gefocust op het gebouw, terwijl de focus meer los van het gebouw en meer op dienstverlening dient te zijn. Onze core-business is het voorzien in een huisvestingsbehoefte van gebruikers, waarvan het vastgoed een onderdeel van is. Het hele dienstenpakket is hier ook een belangrijk onderdeel van, een aspect wat steeds belangrijker wordt. Het belang van het vastgoed neemt af en het belang van de diensten eromheen neemt toe. In deze vragersmarkt dient de focus op de vrager/gebruiker te liggen. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; Als kantoorhoudende organisaties gevraagd worden waarom zij op de desbetreffende locatie gevestigd zijn, kun men zich afvragen of er sprake is van een vooraf bepaalde strategie of dat er argumenten worden gegeven om achteraf de vestigingskeuze te rechtvaardigen. Wat ook altijd in deze een rol blijft spelen is het gevoel van de beslissingsnemer. Flexibiliteit speelt een belangrijke rol. De huisvesting moet kunnen meebewegen met de ontwikkelingen die de kantoorhoudende organisatie maakt. Dat is een lastig aspect als je het over vastgoed hebt. Maar er zijn genoeg aspecten aan vastgoed die een stuk flexibeler kunnen dan dat deze in het verleden hebben plaatsgevonden. De interviewer vraagt welke dat zijn? Als antwoord wordt bijvoorbeeld de contractvorming gegeven. Deze zou moeten meegroeien en meekrimpen met de ruimtebehoefte die bedrijven hebben. Maar ook de inrichtbaarheid en indeelbaarheid zijn dergelijke aspecten. Als voorbeeld wordt gegeven dat gebruikers de ene dag geen behoefte hebben aan cellenkantoren uit, terwijl dit een volgende dag anders kan zijn. De vraag is dan vervolgens of de



klimaatinstallatie nog geschikt is om een goed klimaat te kunnen handhaven. Als ander aspect wordt de indeelbaarheid van gebouwen gegeven in relatie tot één centrale of meerdere e kantoorentrees. Flexibiliteit is op allerlei fronten een belangrijk aspect. Echter het gevoel van de beslissingsmakers ten aanzien van de vestigingskeuze is en blijft een hele belangrijke factor. Ten slotte wordt aangegeven dat met betrekking tot de bereikbaarheid van de locatie men wel degelijk hier beleid op kan voeren. Als voorbeeld wordt gegeven een situatie waarbij Gemeentes toezeggingen niet nakomen ten aanzien van tram- of wegverbindingen. MVGM kan hier mede een invloed op uitoefenen. Misschien is de cirkel van invloed van MVGM wel groter dan MVGM zelf denkt. We beschouwen te veel zaken als een gegeven. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hierop proactief en ondernemend te kunnen inspelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is; “Prima stelling, daar ben ik het mee eens”. De heer Landwaart geeft aan dat deze stelling in feite een samenvatting is van hetgeen reeds is uiteen gezet. De woorden die het interview doorspekt hebben komen hierin terug. Er is misschien wel sprake van een blijvend veranderende vraagbehoefte. De vraagbehoefte is niet een statisch geheel en blijft wellicht voortdurend veranderen. Terugkijkend zijn er perioden geweest dat de ontwikkelingen sprongsgewijs plaatsvonden. Als voorbeeld wordt de ontwikkeling van de stoommachine of de gloeilamp gegeven, of meer recent de invoering van de computers op de werkvloer. Hierdoor kreeg de industrie en de dienstverlening een enorme impuls. De ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op. De ontwikkelingen gaan steeds sneller, waarbij er haast geen rustmomenten meer zijn. Dit betekent dat men moet blijven monitoren, op de hoogte dient te zijn van deze ontwikkelingen en deze in je dagelijkse werk dient te betrekken in je advisering. Men moet zich ervan bewust zijn dat de wereld om ons heen constant veranderd. Men heeft echter met betrekking tot het werk behoefte aan rust, stabiliteit en continuïteit in processen. Wij moeten er rekening mee houden dat dit steeds minder mogelijk is. Men dient hier dus mentaal en in gedrag veel flexibeler mee om te gaan en zal hier op moeten inspelen. Dit vergt een bepaalde mate van bewustwording. Men moet ervoor zorgen dat die bewustwording wordt vertaald naar een bepaalde werkwijze. Vermeden dient te worden dat men blijft hangen aan starre processen. Dit vergt van medewerkers en leiding binnen het bedrijf dat zij daar bewust van moeten zijn. Men dient te denken in meerwaarde voor de opdrachtgever. MVGM wil als organisatie dat haar medewerkers zo dicht mogelijk op die gebruiker zitten, waarbij er sprake is van open communicatie. Dit moet vertaald worden naar bedrijfsbeleid, enerzijds faciliterend anderzijds rapporterend, zodat wij gezamenlijk proberen om onze weg hierin te vinden. Toevoeging: je bent op zoek naar structuren, je kan je afvragen of er wel structuren te ontdekken zijn. Is het niet een andere werkelijkheid waarin alles beweegt. Dit is misschien ook afhankelijk van bewustwording en gedrag van de betrokken personen. Vrij situationeel. Elk probleem vraagt om een eigen oplossing.



Verslag 3: Uitwerking brainstormsessie casestudy: object gelegen aan Het Noordeinde 33 te Den Haag Datum: 21 augustus 2012, 13.00 uur Locatie: Noordeinde 33 te Den Haag Aanwezig: Ronald van der Waals Waals (assetmanager CBRE GI), Christiaan van Nispen (huurder-Mediationpraktijk) , Bas Tjiptawardana (huurder-Product en conceptontwikkelaar), Ad van Ginkel (Consultant FMT Vastgoedbeheer), Mattijs Manders (Algemeeen Directeur FMT Vastgoedbeheer), Gerard Schoenaker (huurder-Sens Real Estate), Bas Groenewegen (Sr. Projectleider FMT Vastgoedbeheer), Ronald Plomp (projectmedewerker FMT Vastgoedbeheer), Marc van Kampen (Sr. Accountmanager MVGM/ MRE-student), Bob Kantvisser (huurder-consultant en ontwikkelaar) Ronald van der Waals opent het overleg en introduceert zichzelf. Hij geeft aan dat hij als assetmanager voor CBRE GI verantwoordelijk is voor het object. Het object is per eind februari 2012 leeg opgeleverd door advocatenkantoor Houthof Buruma. CBRE GI is eerder gestart met de reguliere verhuur van het gebouw, ingegeven door de eventuele kansen die CBRE GI ziet. Het gebouw is goed en staat op een specifieke plek, echter het is geen standaard kantoorgebouw. CBRE GI heeft snel besloten om leegstandsbeheer toe te passen, door middel van het aanstellen van FMT, dit omdat het object voor kraak vrij interessant is. Vanuit dat punt is CBRE GI met leegstandsbeheerder FMT in gesprek gekomen om het bezien wat er naast het reguliere leegstandsbeheer nog meer geïnitieerd kan worden. Dat heeft twee voornamelijk twee redenen. Het is een vrij introvert gebouw, zeker met de voordeur dicht. Als verhuurder wil je juist een open en levendig gebouw, waardoor het voor huurders meer interessant wordt. Ten tweede, regulier leegstandsbeheer levert CBRE GI niets op. CBRE GI is altijd op zoek om te bezien of er meer inkomsten gegenereerd kunnen worden maar ook om huurders het meer naar de zin te maken. Vandaar dat CBRE GI nadenkt over een tijdelijk verhuurconcept. Dan moet men niet denken aan een standaard concept in de trant van aanbieders zoals Regus of Spaces. CBRE GI heeft voor ogen dat het gebouw leeg staat en er vast wel een huurder zal worden aangetrokken, echter wanneer dat is, is onbekend. CBRE GI wil, tot dat moment is aangekomen, iets ondernemen en heeft daar ideeën over. CBRE GI heeft hier reeds diverse keren met FMT over gesproken. Naar aanleiding hiervan is besloten om de huidige gebruikers uit te nodigen om na te gaan welke behoefte er onder de gebruikers is. De vraag is dan ook of de gebruikers geïnteresseerd zijn als wij starten met een flexibel concept? En vervolgens wat moeten wij doen om dit flexibel concept interessant te maken? Wat Ronald van der Waals betreft wordt dit een open discussie om te polsen of de partijen elkaar hierin kunnen vinden. Vervolgens stelt een ieder zich voor ter introductie. Cristiaan van Nispen is huurder. Via medehuurder Gerard Schoenaker een aantal maanden geleden gestart met huren in het Noordeinde 33. Van Nispen voert een mediationpraktijk en is benieuwd wat er allemaal mogelijk is. Van Nispen vindt het interessant om mee te denken wat er ten aanzien van dit kantoorpand gedaan kan worden en hoe dit gerealiseerd kan worden. Bas Tjiptawardana is huurder en is concepten productontwikkelaar. Tjiptawardana is van mening dat het pand een unicum is in Den Haag. Het is een mooi en statig pand gelegen midden in het centrum en goed bereikbaar per fiets. Tjiptawardana is samen met medegebruikers van het pand, Gerard Schoenaker en Crhistiaan van Nispen, begonnen in een ander object gelegen aan de Bankastraat te Den Haag en vervolgens hierheen verhuisd. Wat ik met name aantrekkelijk vind aan dit gebouw als bedrijfsverzamelgebouw of tijdelijk verhuur is het open karakter. Wij kunnen overal onze laptops en spullen laten staan zonder daar verder over na te denken om dit op te bergen. In het geval van andere werkconcepten in de buurt, zoals Workspace of Bink 36

7, is het karakter bedoeld om met elkaar samen te

werken, heel open te zijn, echter de praktijk is totaal anders. De praktijk is juist dat men heel moeilijk bij elkaar binnenloopt om met elkaar samen te werken. Tjiptawardana heeft tijdens een eerder gesprek met Ronald van der Waals gezegd dat huurders normaliter de bestaande inventaris in een pand compleet verwijderen. Als eigenaar moet je dat echter niet willen. Als eigenaar moet je mijn inziens ook niet veel investeren. Laat gewoon lekker alles open staan, zodat iedereen bij elkaar naar binnen kan lopen en het open karakter behouden blijft. Echter blijven natuurlijk een aantal vraagstukken openstaan, zoals bijvoorbeeld hoe om te gaan met het parkeren, de receptie en de beveiliging. FMT is met name gericht op antikraak. De verhuur van dit pand betreft een compleet ander concept. Als gebruiker voel ik mijzelf nu verantwoordelijk, ik kijk als ik vertrek of alle lichten in het pand uit zijn. In een situatie dat de receptie bemand wordt, zal dat karakter wellicht veranderen. Tjiptawardana vraagt zich af of de nieuwe insteek van de eigenaar een antikraak concept blijft of dat CBRE GI overgaat op een huurconcept.

7 Binckhorstlaan 36, 2516 BE Den Haag (www.bink36.nl)



Ad van Ginkel introduceert zichzelf. Van Ginkel is reeds vele jaren werkzaam in het commercieel vastgoed. Laatst als partner bij DTZ Zadelhoff, waarbij hij net uit de maatschap getreden is. Sinds negen maanden is hij onder andere betrokken als adviseur bij FMT omdat hij het pand Noordeinde 33 goed kent en omdat hij Ronald van der Waals kent uit zijn zakelijk verleden. Vanuit FMT hebben wij de gedachte dat dit kantoor uitermate geschikt is om er een soort Business Center van te maken, niet alleen gezien de locatie maar ook gezien de indeling van het gebouw. Als je tegenwoordig kijkt naar de nieuwe werkconcepten is dit object wellicht minder geschikt. Als je kijkt naar de portefeuille van DOF zijn er andere panden die daar wellicht uitermate geschikt voor zijn. Vandaar dat wij binnen FMT daar verder over hebben doorgesproken. Mattijs Manders introduceert zichzelf als directeur van FMT. Wij zijn zoals Bas Tjiptawardana terecht opmerkt ooit begonnen als antikraak organisatie en hebben ondertussen twintig jaar ervaring. FMT heeft haar hoofdkantoor in Den Haag en heeft daarnaast zeven vestigingen door heel Nederland. In totaal heeft FMT circa vijftig medewerkers in dienst. De antikraak gedachte is in feite een beetje een achterhaald begrip, onder andere doordat het kraken tegenwoordig verboden is, wat overigens niet betekent dat er tegenwoordig niet meer gekraakt wordt. Juridisch zijn er echter meer mogelijkheden om kraak te bestrijden. Leegstand had tot twee à drie jaar geleden een tijdelijk karakter, echter inmiddels staat een groot gedeelte van de voorraad structureel leeg. Dat betekent dat onze dienstverlening meeontwikkeld is. Wij staan steeds vaker aan de basis van herbestemming van bestaand vastgoed. Daarbij gaan wij na hoe wij daar invulling aan kunnen geven, waarbij tevens de lange termijn in ogenschouw wordt genomen. Een vraagstuk hierbij is op welke wijze aan een desbetreffend pand toch weer een dynamiek gegeven kan worden, met of zonder investeringen. Sommige panden lenen zich daar absoluut niet voor. De plek is heilig. Zeker voor zakelijk vastgoed is de locatie alles bepalend in combinatie met de wijze waarop je die brug kunt slaan naar de toekomst. Deze locatie is bijvoorbeeld niet vergelijkbaar met de Plaspoelpolder in Rijswijk. Daar zouden wij ook nooit in deze setting bij elkaar hebben gezeten, omdat daar niet een dergelijke invulling niet toe te passen is. Deze plek is tamelijk uniek en heeft in feite alles mee. Het is een locatie waar ontzettend veel bedrijvigheid is. Bereikbaarheid en parkeren met eigen vervoer is wel een knelpunt. Het is een plek waar iedereen wel zou willen werken, als het maar goed gefaciliteerd en goed georganiseerd wordt. Wat belangrijk is, zoals eerder door de gebruikers is aangegeven, om na te gaan op welke wijze de belegger rendement uit een leegstaand pand kan halen, waarbij iedereen zich senang voelt. Dat is de mooiste oplossing die wij uiteindelijk proberen te zoeken. Gerard Schoenaker introduceert zichzelf als één van de huurders. Schoenaker is projectontwikkelaar/adviseur en tevens voorzitter van Stichting Den Haag Nieuw Centrum. Wij houden ons bezig met het ontwikkelen van bestaand stedelijk vastgoed. Dat doen wij in Den Haag maar ook in andere steden. Schoenaker was eerder gevestigd, samen met de drie andere huurders, op een locatie gelegen aan de Bankastraat, echter moesten zij daar vertrekken aangezien dat pand werd herontwikkeld tot appartementen. Vervolgens vernamen wij dat op het Noordeinde 33 wellicht kansen voor ons waren. Laatstgenoemde locatie beantwoorde tevens de vraag vanuit de organisatie van Schoenaker, aangezien zij veel in de stad aanwezig dienden te zijn. Schoenaker haalt aan dat de kosten van parkeren in de binnenstad fors zijn. Voor ons zou het als organisatie handig zijn om in de binnenstad te zitten, waarbij meer dynamiek en inspiratie is. Er zijn volop locaties in Den Haag waar je iets mee kunt. Maar wij zijn eigenlijk meer dan verwacht verrast door de energie van de plek Noordeinde 33 in de stad. Iedereen die je uitnodigt op de locatie is verrast. Men geeft dan aan dat zij ook wel hier met kantoor zouden willen zitten en zijn nieuwsgierig wat de eigenaar met het pand gaat doen. Vanuit verschillende invalshoeken krijgt Schoenaker te horen dat het pand iets unieks is en probeert vanuit zijn professie mee te denken. Schoenaker benadrukt dat het voor zijn organisatie belangrijk is om in de stad gevestigd te zijn. Aan de andere kant zijn zij tevens vaak in- en uit kantoor. Dat betekent dat Schoenaker veel met de auto doet. De aanwezigheid van een parkeervoorziening was destijds ook een belangrijke factor om naar het Noordeinde te verhuizen. Kijkend naar het gebouw is het al geschikt als bedrijfsverzamelgebouwconcept. Er moeten alleen wat slotjes gezet worden op de aanwezige glazen deuren en dienen bijvoorbeeld vergaderfaciliteiten en horeca gecreëerd te worden. Er is op dit moment wat minder sociale controle, nu ook de architecten hierboven aanwezig zijn. Schoenaker vindt het opmerkelijk dat, waar vroeger het werk de stad verliet, je dat nu terug ziet komen. Wij begeleiden op dit moment nu ook een partij die graag in die stedelijke dynamiek wil zitten. Dan ga je naar gebouwen kijken die vroeger een kantoorfunctie hadden maar nu tien à vijftien jaar leeg staan. Deze objecten worden nu opeens weer interessant voor zelfstandigen of kleinere organisaties. In dat opzicht zien wij dan ook een kans voor deze plek. Bas Groenewegen introduceert zichzelf. Groenewegen is vijf jaar actief bij FMT en is verantwoordelijk voor de afdeling beheer regio Zuid-Holland. FMT heeft veel te maken met kleine startende ondernemers, met name in Den Haag. Groenewegen geeft aan dat FMT een flink aantal partijen heeft in haar netwerk die FMT kan interesseren voor dit project. Dit is voor FMT een nieuwe uitdaging.



Ronald Plomp introduceert zichzelf als projectmedewerker op de afdeling beheer van FMT. Plomp is vier jaar geleden bij FMT gestart via een stage in het kader van zijn toenmalige opleiding. In de tussentijd heeft Plomp nog wel een overstap gemaakt naar MVGM waarbij hij één jaar betrokken is geweest bij de portefeuille van CBRE GI. Op dit moment is Plomp binnen FMT betrokken bij de woningportefeuille. Marc van Kampen introduceert zichzelf als senior accountmanager van MVGM. Van Kampen is sinds vier maanden actief op de portefeuille van CBRE GI. MVGM is als propertymanager verantwoordelijk voor het administratief, technisch en commercieel vastgoedmanagement ten behoeve van de CBRE GI portefeuille regio Den Haag. Van Kampen geeft aan tevens vanuit zijn onderzoek, in het kader van de MRE studie, erg geïnteresseerd te zijn in hetgeen vandaag besproken wordt. Hij vraagt toestemming om de informatie van vandaag mee te nemen in zijn onderzoek en benadrukt dat MVGM in dit kader graag meedenkt en graag ideeën uitwisselt ten behoeve van dit object, teneinde tot een goed resultaat te komen. Bob Kantvisser stelt zich voor. Kantvisser is werkzaam als onder andere consultant en ontwikkelaar bij Essence. Hiervoor is hij enige tijd werkzaam geweest bij ING Real Estate Development en vervolgens bij MN Services als belegger. Kantvisser is sinds juni jongstleden huurder. Ronald van der Waals geeft aan een aantal zaken tijdens de introductie gehoord te hebben waar hij graag op door wil gaan. Deze zal hij benoemen waarop iedereen vervolgens willekeurig mag reageren. Ten eerste “De voordeur”. Wellicht symbolisch, de deur die nu gesloten is, willen wij graag geopend hebben. Dat heeft voor- en nadelen. Het voordeel hiervan is dat het gebouw opener en transparanter wordt, aangezien klanten of bezoekers zonder drempel naar binnen kunnen lopen. Er dient vervolgens wel een soort van poortwachter aangesteld te worden, in de vorm van een persoon die achter de balie zit, mensen kan ontvangen maar ook controle kan uitoefenen wie er het gebouw betreden en verlaten. De achterzijde van het gebouw is vrij goed beveiligd en vormt geen probleem. De voorzijde behoeft echter meer aandacht. Qua receptiebezetting zijn er een paar varianten te bedenken, namelijk de traditionele beveiligers, welke over het algemeen niet de meest klantvriendelijke mensen zijn. Wij denken meer aan iemand bij de receptie die juist wel klantvriendelijk is en die als extra service mensen opvangt. Dit zijn relatief kleine aspecten waardoor het gebouw meer gaat leven, maar toch een stukje beveiliging aanwezig is. De ideale situatie is als wij een Melting Pot kunnen creëren van allerlei bedrijven die zich vestigen in het pand, welke reeds een lopend bedrijf hebben en die al bekend zijn met elkaar. Dat is eigenlijk wat op dit moment al plaatsvindt in het pand, maar dan in het klein. Een vraagstuk blijft vervolgens op welke wijze het open karakter behouden kan blijven en in welke mate men elkaar kan vertrouwen als de groep met huurders groter wordt. Bas Tjiptawardana haakt daarop in en geeft aan ooit een eens concept geschreven te hebben voor allerlei groene ondernemers in een pand. Het idee is dat men met elkaar het gebouw gaat exploiteren, waarbij iedereen een stukje oppakt en bewust is van zijn plichtsbesef. Daardoor creëer je een klein beetje verantwoordelijkheid. Ik ben zelf een controlfreak. Bijvoorbeeld, ik doe zelf alle lichten uit. Dat was overigens voor FMT betrokken was bij het pand. Ik ben bewust van het energieverbruik. Als het pand opengesteld wordt voor meer huurders, dan is het risico groot dat er een situatie ontstaat waarbij huurders zich niet meer verantwoordelijk voelen voor bijvoorbeeld het vuil in de openbare gedeeltes, de post en onkruid. Men verwacht dan dat de verhuurder voor deze zaken zal zorgdragen. Dat vind ik een ongewenste situatie, waarbij ik vind dat men hier gezamenlijk voor moet zorgen. Ik ben bang dat men straks denkt dat de receptioniste alles oplost. Dat is de downside van het kiezen voor een open karakter. Mattijs Manders reageert door aan te geven dat, als er meer huurders in het pand komen, de vorige spreker hierin gelijk heeft. Wij moeten een gezamenlijke modus hiervoor vinden. Wij willen bijvoorbeeld niet een pand in het verlengde van het Regus concept. Wij willen het unieke van het pand benadrukken en de dynamiek maximaal invullen. Echter, een onbemande receptie is ons inziens geen optie. Die voordeur moet open. Dit is een symbolische actie, waarbij men weet dat het pand weer geopend is en dat het weer leeft. Er dient dus een oplossing gevonden te worden voor bezoekers die niet welkom zijn in het pand. Ten aanzien van het open karakter kan ook gedacht worden aan een gecombineerde oplossing. Enerzijds eigen afsluitbare kamers waar men werkt en anderzijds als compensatie een aantal open ruimtes waarbij transparantie gecreëerd wordt en waar men kan samenkomen. Dat laatste willen wij echt stimuleren omdat dat juist het ondernemerschap opbouwt. Wij dienen het samenkomen dusdanig te faciliteren, dat men elkaar weet te vinden. Ronald van der Waals heeft het idee geopperd om leden van raden van commissarissen samen te laten komen in dit gebouw. Op deze wijze worden jonge ondernemers en gearriveerde zakenmensen met elkaar in contact gebracht, in welke vorm dan ook. Manders geeft aan dat FMT niet het concept van A tot Z in detail heeft uitgewerkt, vandaar dat deze sessie vandaag is georganiseerd. De combinatie van aparte afsluitbare werkkamers in combinatie met grote transparante ruimtes vinden wij belangrijk. Indien je besluit om dit



niet te doen, verval je in een Regus-achtig concept, waar niemand elkaar kent. Zulke accommodaties zijn er al voldoende. De concepten Bink 36 en Cabfab

8 zijn totaal anders. Uiteraard zijn er raakvlakken met andere concepten.

Men gebruikt de bewezen successen in andere concepten. De mogelijke vraagtekens bij ons toekomstig concept zou ik nu graag willen bespreken, aangezien wij nu aan de basis staan. Natuurlijk hebben wij ten aanzien van het concept de contouren al bepaald en hebben wij onze ideeën al deels op papier gezet. De discussie moet nu meer gaan over de wensen binnen die contouren. Bob Kantvisser vraagt aan Ronald van der Waals in welke mate CBRE GI het gebouw wil aanpassen om het tijdelijke concept mogelijk te kunnen maken. Kantvisser voegt hieraan toe dat betreffende de grote open ruimtes, de functie van kantineruimte gelegen op de bovenste etage in feite op de begane grond gecreëerd dient te worden. Van der Waals antwoord door te stellen dat CBRE GI enerzijds minder verlies wenst op de exploitatie, anderzijds wenst CBRE GI meer kwaliteit voor de huurder. Deze kwaliteit resulteert tevens in een meerwaarde ten aanzien van het object. Tegelijkertijd wensen wij een soort clubgevoel te realiseren, zoals Bas Tjiptawardana aangeeft, wat resulteert in een grotere verantwoordelijkheid voor de huurders onderling. Een idee is om een soort van een community te creëren. Manders voegt hieraan toe dat selectie heel belangrijk is, wat op een aantal manieren bewerkstelligd kan worden. FMT wordt dagelijks gebeld door gemiddeld vijf partijen die interesse hebben in kantoorruimte in het pand Noordeinde 33. Op dit moment zijn wij daar heel terughoudend in. Eerst willen wij bepaald hebben hoe wij het concept gaan invullen. Bij opdrachtgever CBRE GI moet eerst het enthousiasme naar voren komen. Vervolgens gaan wij met de huidige gebruikers bedenken wat het profiel moet zijn voor dit gebouw. Er zijn namelijk heel veel bedrijven of typen ondernemers die hierin passen. Wellicht zal er op een gegeven moment een soort zelfselectie ontstaan, waarbij veel bedrijven zelf zullen bedenken dat zij hier niets te zoeken hebben. Ten aanzien van de glazen spreekkamers op de begane grond, los van investeringen en allerlei technische bugs, stel ik voor dat in de grote open ruimte die ontstaat na het verwijderen van de glazen wanden wij een soort samenwerkingsverband aangaan met een horeca-exploitant (Paagman wordt als voorbeeld genoemd) waar men koffie kan drinken, de krant kan lezen, waar leestafels aanwezig zijn etc. In een dergelijke situatie zet je het gebouw dus wel open voor derden, waarbij beveiliging een knelpunt is. Cristiaan van Nispen geeft aan dat er op dit moment veel uitgangen aanwezig zijn in het pand. Dus als je ergens tussenschotten plaats, dan is die toegankelijkheid weg. Manders geeft aan dat dit technisch oplosbaar is. Manders geeft vervolgens aan nog een idee te hebben met betrekking tot de te verlenen services. Als oplossing voor de parkeerproblematiek in de binnenstad kunnen wij wellicht Valet Parking creëren voor jullie relaties of bezoekers. De auto wordt dan geparkeerd op een nog nader te bepalen parkeerplaats. Dat is uniek als je als bezoeker hier een afspraak hebt en je auto wordt weggezet. Dit geeft het gebouw ook een bepaalde uitstraling. Tevens denk ik aan een stomerijservice, een maaltijdservice of nog meer tot waar de behoeftes reiken om het voor de ondernemers heel aantrekkelijk te maken om in dit gebouw te werken. Uiteindelijk moet het concept zichzelf wel een beetje verkopen, met jullie als ondernemers erin en de faciliteiten die erom heen bedacht worden. De kantine op de bovenste etage is de aangewezen plek om cateringfaciliteiten aan te bieden, los van technische ingrepen. Indien er horecavoorzieningen gecreëerd worden voor de gebruikers, normaal geprijsd en met een divers assortiment inclusief loungebanken, kan ik mij zo voorstellen de persoon die dit exploiteert ook een soort huismeester wordt. Deze kent namelijk het gebouw en de gebruiker. De additionele taak van deze persoon is om sfeer te creëren en moet aansluiten op de degene die plaatsneemt bij de receptie zit, zodat dit een team wordt. Daarnaast is de kantineruimte en de kluisruimte perfect voor het creëren voor vergaderfaciliteiten. Wellicht kunnen wij Prinsjesdag gebruiken om partijen uit te nodigen en het gebouw open te stellen. Deze plek geeft perfect uitzicht op het paleis en Prinsjesdag is een goed moment om groots uit te pakken. Ronald van der Waals komt terug op de vraag van Bob Kantvisser met betrekking tot de eventuele investering door CBRE GI in het pand. Van der Waals benadrukt dat CBRE GI een belegger is. Het idee van tijdelijke verhuur is ontstaan, omdat het gebouw al een separate kamerindeling heeft. Los van HNW is het pand al betrekkelijk makkelijk indeelbaar, wat voor leegstandsbeheer een redelijk makkelijke start is. CBRE GI richt zich in principe op traditionele verhuur, waarmee CBRE GI dan ook mee doorgaat. Echter gaan wij dit concept uitproberen en wellicht komt er een omslagpunt dat het concept zo succesvol is waarop wij als eigenaar zullen besluiten om niet meer in te zetten op traditionele verhuur, met alles incentives van dien. Dat betekent dat wij starten op een bepaald kwaliteitsniveau. Naarmate het gebouw verder gevuld wordt en er meer kasstroom is, zullen wij de te verlenen services gaan uitbreiden.

8Saturnusstraat 60, 2516 AH Den Haag (www.cabfab.nl)



Bijvoorbeeld, de ruimte gelegen op de begane grond is super, echter alle installaties en ventilatie zijn in alle kamertjes apart ingebouwd. Het behelst dus meer dan enkel de glazen wanden beneden inslaan om de ruimte vrij te maken. Het zijn overigens tevens verhuurbare units. Als wij het hebben over investeringen dan zullen dat zaken zijn welke wij ook weer mee kunnen nemen, bijvoorbeeld een loungebank. Tevens hebben wij in een andere pand, gelegen aan de Johan de Wittlaan, een aantal meubels beschikbaar die wij gaan overbrengen naar dit pand om een kantoor met meubels te kunnen verhuren. Valet Parking is een leuk idee, echter moeten wij pas doen bij een bepaalde bezettingsgraad. Tevens is hierbij van belang wat men bereid is om hiervoor te betalen. Op dit moment betaalt men nog relatief weinig maar krijgt men ook relatief weinig. Bij traditionele verhuur betaalt men relatief veel maar heeft men ook een stuk meer rechten. Voor dit gebouw zullen wij hier ergens tussen in gaan zitten. De gebruikers van het pand hebben nu huurovereenkomsten die per maand opzegbaar zijn. Voor mij als eigenaar is het interessant om te weten wat jullie wensen en behoeften zijn ten aanzien van de contractduur. Van der Waals geeft hierbij aan dat CBRE GI meerdere gebouwen in Den Haag heeft, waarvan er altijd wel een paar leeg of deels leeg staan. Van der Waals vraagt in hoeverre de gebruikers gehecht zijn aan het gebouw of in hoeverre zij gehecht zijn aan het concept wat binnenkort geboden zal gaan worden? Aanvullend wordt gevraagd of men, ten aanzien van de looptijd van de huurovereenkomst, meer zekerheid of meer flexibiliteit wil. Gerard Schoenakers reageert hierop: zoals net besproken over doelgroepen en hoe je jonge en oude ondernemers/ commissarissen bij elkaar wilt brengen, dat concept wat hierdoor ontstaat en wat het gebouw toelaat is hier integraal aan verbonden en kan je niet zomaar op een ander pand kopiëren. Dit is gebouwgebonden en pak je niet zomaar op. Ik ben overigens van mening dat de kantineruimte gelegen op de bovenste etage een uitstekende plek is om de behoefte van vergaderen en het faciliteren van ontmoetingen in te vullen. Indien deze ruimte wordt vrij gemaakt, dan ben ik ervan overtuigd dat dit één van de meeste gewilde plekken wordt van Den Haag om grote bijeenkomsten te houden voor circa tweehonderd à driehonderd man. Gedacht vanuit onze eigen organisatie en vanuit HNW hebben wij zelf een efficiënt en slim team, waarbij onze behoefte is om een aantal werkplekken te hebben. Het is niet benodigd dat dit eigen werkplekken zijn. Daarnaast hebben wij ook vergaderfaciliteiten en ontmoetingsfaciliteiten nodig. Ik heb er geen moeite mee om meer te betalen voor onze kamer, zolang ik maar wel gecompenseerd wordt met andere zaken. Ik vind deze locatie uniek. Voortbordurend op de zojuist besproken doelgroepen, wij voelen ons een middle- high end servicebedrijf en zoeken gelijke bedrijven om ons heen. Daar past deze plek ook bij in combinatie met de wijze waarop je het laat functioneren. Mijn inziens past daarbij ook heel goed dat je het gebouw voor externen ter beschikking stelt. Als daarbij een soort van vergadercentrum wordt gecreëerd, zoals Houthoff-Buruma dat heeft gehad, dan vinden op de begane grond ontmoetingen plaats. Vanuit de origine van het gebouw, is de begane grond en de eerste verdieping altijd openbaar geweest. Wellicht kan hier op voortborduurt worden. Ik ben erg gehecht aan deze plek en je merkt dat mensen verrast zijn op het moment dat zij hier zijn. Men krijgt gelijk een prettige binnenkomst. Ik weet dat CBRE GI ook eigenaar is van het kantoorgebouw Forum gelegen naast het stadhuis. Dat gebouw heeft een heel ander karakter is modern. Ik vraag mij dan ook nogmaals af of je het concept als geheel kan oppakken. Wat voor ons belangrijk is, is dat wij een plek in het centrum hebben, waarbij tevens een parkeerplaats aanwezig is. Aanvullend, het is erg prettig om hier gevestigd te zijn, gezien de potentie van de plek en de energie die het ons geeft in onze dagelijkse werkzaamheden. Cristiaan van Nispen haakt in op de te creëren open ruimten. In zijn Mediation praktijk heeft hij voornamelijk te maken met mensen die in conflict zijn met elkaar. Het is niet gewenst dat mijn cliënten zich vervolgens langs al die mensen moeten bewegen. Er zal iets gecreëerd moeten worden waarbij er een splitsing plaatsvindt. Van der Waals antwoord dat daar wel iets op gevonden kan worden, door bijvoorbeeld naar boven te gaan via een aparte trap, waardoor een zekere mate van privacy gecreëerd wordt. Mattijs Manders geeft aan nog wel een onderzoek te willen doen naar de vergadermarkt in Den Haag. Het geluid wat ik echter hoor is dat in het Centrum van Den Haag heel weinig vergaderfaciliteiten zijn. Bob Kantvisser komt terug op de uitspraak dat CBRE GI niet veel wil investeringen. Een oplossing is bijvoorbeeld een servicegerichte receptioniste in combinatie met een chique koffieautomaat, zoals bijvoorbeeld ook geschied bij het WTC Den Haag. Op deze locatie vindt er zelfbediening plaats en er komt perfecte koffie uit. Op deze locatie kan je een deel van de begane grondvleugel daar prima voor gebruiken, waarbij de rest nog redelijk goed af te schermen is. Daarnaast, kan je de kantine op de bovenste verdieping ook in stand houden. Qua beveiliging zou je eventueel iets kunnen doen met pasjes, maar dan kan je de tussenliggende vloeren nog redelijk open houden. Ronald van der Waals reageert door te stellen dat de kantine op de bovenste etage niet echt toegankelijk gemaakt moet worden voor derden. Eventueel voor huurders is deze ruimte wel toegankelijk, er vindt dan namelijk sociale



controle plaats. Van der Waals voelt er meer voor om van de begane grond een interactieve vloer te maken en om van de vloeren daarboven werkvloeren te maken. Van de kantine is moeilijk kantoorruimte te maken, wellicht moeten wij hier wellicht bureaus met flexplekken maken. Gerard Schoenaker reageert dat ING Development ook op deze plek was gevestigd met haar kantoor, waarbij de kantine de favoriete vloer was. Hier zaten de rokers en kon men naar buiten op het terras. Dit was een verzamelplek, waarbij iedereen kon aanschuiven, waarbij circa twintig à dertig personen aan het werk waren. Als je uitgaat van de kwaliteit van de plek en de kwaliteit en de kansen van het gebouw en je houdt dat tegen de eerder besproken doelgroep aan, dan heb je een uniek en onderscheidend concept in Den Haag. Ik ben er dan van overtuigd dat je het commercieel maximaal kan uitnutten. Je zou, maar dan heb je het echt over serieuze bouwkundige ingrepen, zoals bijvoorbeeld de Kneuterdijk van ABN of de Hotweg waar Dudoc zit, kunnen bekijken hoe je de begane grond meer open kan maken. Door middel van een Starbucks-achtig concept en vergaderfaciliteiten op de begane grond maak je deze begane grond meer toegankelijk. Van der Waals voegt hieraan toe dat CBRE GI heeft onderzocht of er een hotel geplaatst kan worden in het pand. Uiteindelijk was dit voor CBRE GI commercieel niet interessant. Echter tijdens de planvorming wilden wij een lobby maken maar is ons geadviseerd om de begane grond juist niet open te maken. Mensen in Den Haag hebben blijkbaar juist de behoefte aan meer privacy. Als onze doelgroep, bijvoorbeeld een Ben Bot of een Jozias Van Aartsen, hier beneden zitten, dan wil je niet dat het winkelend publiek beneden op de ramen staan te kloppen. Van der Waals vraagt aan de gebruikers wat de behoefte is betreffende de looptijd van de huurovereenkomsten. Bas Tjiptawardana: als ik mag spreken namens alle kleine of startende ondernemers, deze hebben behoefte naar een korte huurtermijn welke bij voorkeur zo flexibel mogelijk is. Wat ik zelf heb gemerkt de afgelopen jaren, ik heb overigens meerdere ondernemingen gehad, is dat er geen groei mogelijk is in de huidige huisvesting. Deze mogelijkheid om te groeien vind ik juist belangrijk. In het pand Noordeinde 33 kan ik echter wel groeien, bijvoorbeeld door middel van een extra kamertje of een extra vergaderzaal. Het unieke van een bedrijfsverzamelgebouw is juist dat er groeimogelijkheden zijn qua huisvesting. Flexibiliteit vind ik belangrijk, maar zelfexploitatie van het pand is ook een aspect wat echte ondernemers naar het pand trekt. Ik ben van mening dat Valet Parking en een huismeester geen betrokkenheid bij de gebruikers creëert. Gerard Schoenaker gaat in op het aspect looptijd. Als ik naga hoe lang ik alweer gevestigd ben in dit pand, dan verbaas ik mijzelf hierover. Een opzegtermijn van één maand of een half jaar is makkelijk te overbruggen, zeker als je met je bedrijf bezig bent, is een jaar voorbij voor je het weet. Als ik mij goed herinner zijn wij op onze vorige locatie, gelegen aan de Bankastraat, circa anderhalf jaar gevestigd geweest. Overigens het begrip “korte termijn” is een relatief begrip. Een huurperiode van een half jaar, daar kan ik mij nog wel aan committeren, echter niet aan een termijn van vijf of tien jaar. Ik kan namelijk geen inschatting maken hoe het bedrijf er voor staat over vijf of tien jaar. Van Ginkel springt hierop in door aan te geven dat dit tevens de zienswijze van FMT is. Binnen een huurtermijn van twee jaar is er flexibiliteit voor de huurder, met een nog nader te bepalen opzegtermijn van bijvoorbeeld één of twee maanden. Voor het einde van deze huurtermijn is er een moment dat de verhuurder samen met de huurder de status quo opmaakt, waarbij de situatie zich kan voordoen dat het concept dusdanig aanslaat dat de huurders blijven en bijtekenen voor bijvoorbeeld één jaar. Bob Kantvisser vraagt of CBRE GI op zoek is naar een concept wat twee jaar standhoudt? Van der Waals geeft aan, dat als wij het concept gaan uitproberen, wij het concept ook de tijd moeten geven. Een verwachting vanuit verhuurder dat over een half jaar een forse cashflow gerealiseerd wordt, waarbij anders de stekker eruit wordt getrokken, is niet realistisch. Wij gaan uit van een termijn van twee jaar voor dit concept , ervan uitgaande dat in de tussentijd niet een grote partij het object wil huren. Binnen deze twee jaar moet het concept wel tot wasdom zijn gekomen. Indien het concept dan niet van de grond komt, moeten wij vervolgens nagaan of wij de juiste keuzes hebben gemaakt. Vanuit het perspectief van CBRE GI bezien willen wij als belegger graag een zo lang mogelijke huurperiode van bijvoorbeeld tien jaar, of langer. In deze situatie werkt dat niet. Bij traditionele verhuur zien wij overigens de huurtermijnen ook steeds korter worden. Ik herken overigens wel dat huurders, ook al zijn deze een korte looptijd aangegaan, niet snel weg gaan. Bijvoorbeeld bij een huurtermijn van één jaar is deze in feite voorbij voordat een huurder zich dit realiseert. Wat betreft Noordeinde 33, voor CBRE GI zou de huurperiode ook zo kort mogelijk kunnen zijn, omdat CBRE GI wel die flexibiliteit wil hebben in de situatie dat een single tenant zich aandient die voor tien jaar wil tekenen. Wij kunnen ons afvragen hoe realistisch dit scenario is, echter is dat wel het business-



model van CBRE GI. Dit business-model is de reden dat wij geld krijgen van onze aandeelhouders, te weten omwille van het lange termijn rendement en een laag risico. Dit is overigens tegenwoordig lastig te realiseren in het kantorensegment, met name om zekerheid in te bouwen ten aanzien van. Om Noordeinde 33 nu, een half jaar of drie maanden te verhuren is wat mij betreft ook prima. Dit betekent aan de andere kant dat jullie als gebruikers ook flexibiliteit hebben om bijvoorbeeld te stoppen of om te groeien, of dat wij bijvoorbeeld tussentijds aangeven dat het concept stopt na drie maanden. Ook al hebben wij iets heel moois maar wij stoppen toch met het concept, wellicht zullen wij dan alternatieven bieden. Als dit scenario voor iedereen helder is, dan voorzie ik geen problemen met het uitrollen van het concept. Ik kan mij voorstellen dat er straks bij een goed werkend concept er bijvoorbeeld vijftig huurders zijn, waarbij de gemiddelde looptijd drie maanden is en er huurders zullen afvallen, maar ook zullen bijkomen. Mattijs Manders haalt als voorbeeld TriDoc in Eindhoven aan, een partij die loftappartementen bouwt op het oude Philipsterrein. De aanmeldingen hiervoor waren zo groot, dat zij een soort sollicitatieprocedure hebben geïntroduceerd. Dat wil ik hier niet introduceren, maar om waarde aan het pand toe te voegen denk ik aan een introductie van een soort van commissie van gebruikers die de aanmelding beoordeeld. Op die wijze creëer je een bepaald gevoel ten aanzien van het object. Van der Waals kan zich hierin vinden. Gerard Schoenaker kwam destijds naar mij toe met de vraag wat de plannen van CBRE GI waren ten aanzien van het gebouw. Op deze wijze zijn de andere gebruikers ook in het pand terecht gekomen. Ik kan mij voorstellen dat in de toekomst wij een kandidaat-huurder voor dit object toetsen bij de gebruikers. Mattijs Manders voegt hieraan toe dat er op deze wijze een soort drempel gecreëerd wordt, waarbij ondernemers aangeven graag in het pand gevestigd te willen zijn. Indien ondernemers toegelaten worden, geeft dat een exclusieve indruk naar de buitenwereld. Belangrijk is dat bij het creëren van deze drempel een positieve uitstraling wordt gegeven. Gerard Schoenaker is van mening, dat als bijvoorbeeld de leden van raden van commissarissen een plek krijgen in het pand, dit wel een andere aanpak vergt. Ik ben van mening dat als je het pand op een bepaalde manier positioneert en bepaalde doelgroepen samenbrengt, je dit ook selectief moet doen. Vervolgens bewerkstellig je een soort van magneetwerking in de stad. Marc van Kampen benoemt dat gesproken wordt over Multi-tenant situatie, een situatie van veel verschillende huurders waarbij geldt, hoe meer huurders, des te meer dynamiek verkregen wordt. Ik vraag mij alleen af in hoeverre een Multi-tenant situatie mogelijk is inzake de brandveiligheid en vluchtwegen. Met andere woorden, is het pand technisch en wettelijk bezien geschikt voor een dergelijk gebruik. Bob Kantvisser reageert hierop door te stellen dat als er een horecagelegenheid wordt gevestigd op de begane grond, de brandweer deze nieuwe belasting in het pand gaat beoordelen. Als wij het pand goed weten te compartimenteren en de huurders zitten allemaal in een eigen kamertje, dan zou dat mijn inziens oplosbaar moeten zijn. Mattijs Manders heeft nog een punt van aandacht. Als het pand een andere bestemming krijgt en er worden vergaderfaciliteiten gecreëerd in de voormalige kluizen gelegen op -1, dan is dit ook nog iets om rekening mee te houden. Van der Waals voegt hieraan toe dat bij de start van het concept het gebouw exact hetzelfde zal zijn. Enkel zal per kamer er een andere gebruiker aanwezig zijn. Er zijn uiteraard nog wel een aantal zaken die bekeken moeten worden. Bob Kantvisser resumeert hetgeen tot nu toe is besproken: een proefperiode van twee jaar, met flexibele huurcontracten waar bij gebleken succes er aanpassingen aan het pand worden gedaan om er een bedrijfsverzamelgebouw van te maken. Wil men er een coherent geheel van maken waarbij tevens een bepaalde mate van kwaliteit wordt geboden dan moet het concept goed in de markt gezet worden. Ik ben van mening dat, net als in het geval van veel commerciële gebouwen, een plintfunctie belangrijk is. Je hebt een plint, een top en iets er tussenin, waar uiteindelijk één geheel van gemaakt moet worden. Tevens gaat dit op met betrekking tot de hardware en een stuk software. Er dient bijvoorbeeld een website gebouwd moeten worden gekoppeld aan een sterke merknaam. Met deze sterke merknaam dien je het juiste publiek aan te trekken. De locatie van het pand is mooi, alleen de vraag is of het juiste publiek kan worden aangetrokken.



Van der Waals geeft aan dat als het pand echt vol zit, waarbij er tevens wachtlijsten met bedrijven die zich hier willen vestigen, dan zou CBRE GI wel gek zijn om te stoppen met het concept. Echter moeten wij wel eerlijk zijn. Wij moeten ervoor zorgen dat het concept niet dertien in één dozijn wordt. Wellicht moeten wij wel een aantal kandidaten pro forma weigeren om de sfeer te behouden. Overigens inzake de parkeerplaatsen, wij hebben in de Haagse Hof, gelegen aan de Parkstraat, vijfendertig parkeerplaatsen welke wij huren ten behoeve van dit gebouw. Wij zullen de kandidaat-huurders kantoorruimte aanbieden in- of exclusief parkeerplaats. Het achterterrein willen wij heel beperkt verhuren als parkeerterrein aan de reguliere huurders. Er zullen ook bijvoorbeeld cateraars hun spullen moeten afleveren. Wij denken ook aan meer fietsenrekken dan aan meer auto’s. Wij hebben wel nagedacht om het achterterrein beschikbaar te maken voor bezoekers, echter twijfel ik hier nog een beetje aan. Het moet namelijk wel controleerbaar blijven. Wij zullen toch iets moeten regelen dat men zich aanmeld voor bezoek aan het pand. Als je dat ongereguleerd laat, dan komen bijvoorbeeld opeens twintig personen op hetzelfde tijdstip. Ad van Ginkel meldt dat de parkeergarage gelegen aan de Torenstraat nog openbaar is. Tevens komt er een hele grote nieuwe parkeergarage in de buurt erbij, echter laat dat nog even op zich wachten. Parkeren is dus gewoon te regelen. Bob Kantvisser vindt dat, gezien het type huurder (doelgroep) voor dit object, dit geen probleem hoeft te zijn. Dit zullen voornamelijk dienstverleners zijn die wellicht veel buiten kantoor opereren. Van der Waals vraagt welke overige services ten aanzien van het object nog besproken kunnen worden. Cristiaan van Nispen antwoordt de schoonmaak bijvoorbeeld. Wij hebben op dit moment met zijn vieren (gebruikers) de schoonmaak van het gehele gebouw geregeld. Officieel wordt er niet schoongemaakt. Naarmate er meer mensen komen, wordt ditt lastiger te organiseren. Ad van Ginkel reageert dat in de toekomstige situatie er een huurcontract (huurprijs) is en een servicecontract (servicekosten) waarin de leveringen en diensten ten aanzien van het object zijn vermeld. Van der Waals denkt te streven naar een vast bedrag zonder naverrekening, waarbij duidelijk wordt aangegeven wat er geleverd wordt. Dit collectieve pakket zal onderling besproken moeten worden. Bob Kantvisser geeft aan dat de betrokkenheid van de huurders hierin heel belangrijk is. Er zal een systematiek bedacht moeten worden waarbij je comfort biedt naar de huurder, maar ook een systematiek waarbij men met elkaar zorgdraagt voor het pand. Dit pand is te kostbaar om het te laten verloederen, gezien de fijnmazigheid van de kwaliteit van het pand. Van der Waals geeft aan dat CBRE GI recentelijk is verhuist naar een kantoor gelegen op Schiphol en geeft aan dat wij, CBRE, MVGM en FMT, wellicht in de toekomst één kamer in het pand zullen delen, om zo nu en dan hier aanwezig te zijn. De gedachte hierachter is ook om de mogelijkheid te bieden aan de gebruikers in het pand om vervolgens bij ons binnen te lopen en MVGM en FMT te kunnen aanspreken. Schoenaker is benieuwd naar de hoogte van de toekomstige servicekosten en wat hiervan de verdeelsleutel zal zijn. Ik denk dat het verdienmodel zit in de bezettingsgraad van het pand. Bijvoorbeeld een bezettingsgraad van bijvoorbeeld 120%, waarbij men een abonnement heeft dat men kan binnenlopen in het pand, met daarnaast ook mensen met een vaste eigen kamer. Vervolgens zal hier een mix ontstaan. Van der Waals benadrukt dat dit concept nieuw is voor CBRE GI. Wij zijn op dit moment bezig in het WTC Amsterdam en in een gebouw in Rotterdam met flexibele huur. Het concept in Amsterdam hebben wij Suite genoemd. In Rotterdam hebben wij op één etage kamertjesverhuur. Je gaat je concept ook steeds meer uitbreiden. In het begin ga je die kamers proberen te vullen. Wij als eigenaar betalen nu de leegstandskosten. 10 % is verhuurd en 90% niet. Die 90% betaald CBRE/FMT aan vaste lasten en een deel gaat naar de huurders, zo ga je dit opbouwen. Je probeert steeds beter het gebouw te benutten, waarbij de winst aan het eind zit. Wij zijn niet klaar om morgen abonnementenverhuur te doen. Dit zal fasegewijs gaan. Wij zullen ons eerst richten op kamerverhuur en zullen tevens wat vergaderkamers maken. Op dit moment staan wij aan de basis en hebben nog geen softwaresysteem. In eerste instantie gaat het om het bedenken van een concept en het creëren van een sfeer, waarna wellicht in een later stadium een geautomatiseerd systeem geïmplementeerd wordt. Deze sessie zullen wij gebruiken om het concept verder uit te werken. Als wij een stap verder zijn zullen wij nogmaals een dergelijke sessie initiëren, waarbij wij de



intentie hebben om eind dit jaar te starten met het concept. Het zou ideaal zijn als wij dan een aantal starthuurders in onze database hebben. Schoenaker komt terug op het idee om de kantine als een horecaplek te laten fungeren. Hij ziet bij voorkeur een horecaplek beneden en boven werkplekken. Een horecaplek boven vindt ik minder aantrekkelijk. Beneden moeten wij gebruiken voor informele gesprekken. Van der Waals koppelt terug dat boven nooit opengesteld zal worden voor publiek. Kantvisser is van mening dat horecaruimte gelegen op de begane grond makkelijker te koppelen is aan de vergaderfaciliteiten in de kelder. Als je boven een horeca-exploitant aantrekt voor de hierboven gelegen kantine, dan zal deze waarschijnlijk zijn exploitatie niet rond krijgen. Manders vraagt zich af of dan de begane grond ook opengesteld wordt voor derden. Kantvisser is van mening dat dit mogelijk is mits er een goed afsluitbaar systeem aanwezig is. Van der Waals benoemt op welke wijze de fasering eruit ziet. Fase 1 betreft het pand openstellen, marketingactiviteiten, waarna vervolgens het concept uitgerold wordt. Dan wordt bekeken of de verdiepingen één en twee gevuld kunnen worden, indien wij nog verder willen nadenken over de begane grond. In principe zullen wij eerst starten met de verhuur per kamer en zullen dan eventueel overgaan naar de verhuur per werkplek door middel van een pasjessysteem/abonnement.



Verslag 4: Uitwerking interview casestudy: object gelegen aan Het Noordeinde 33 te Den Haag Geïnterviewde: Mattijs Manders (Algemeen Directeur FMT Vastgoedbeheer) Datum: 23 augustus 2012, 13.00 uur Locatie: Kantoor FMT te Den Haag HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; HNW is een heel rekbaar begrip, waar iedereen zijn eigen definitie aan geeft. Volgens mij is Interpolis in Nederland de pionier geweest op het gebied van HNW, rond het jaar 2000. Toen werd het overigens flexwerken genoemd. Interpolis had een kantoor met open ruimtes waar men op elke computer willekeurig kon inloggen. Men had een locker op een centrale plaats waar men persoonlijke bezittingen in kon opbergen. In de praktijk kwamen de medewerkers echter steeds eerder op kantoor, omdat men toch op de eigen werkplek wilde zitten. Mijn definitie van HNW is dat er een gebouw met vier muren is, met een dak erop en dat binnen die vier muren feitelijk alles flexibel is. Tevens moet een kantoor aanvoelen alsof men thuis is. Er moeten echter wel mogelijkheden zijn om te vergaderen, om vertrouwelijke telefoongesprekken te voeren, maar vooral moet er ruimte zijn om interactie te hebben met andere gebruikers in het gebouw, zowel zakelijk als privé. Men moet kunnen werken, zonder het gevoel het hebben van negen tot vijf aan het werk te zijn voor een baas. Op die wijze krijgt men het meeste uit de mens waardoor het effect het grootst is dat men zich heel prettig voelt in een gebouw. Dat begint met de invulling van ruimtes en reikt tot de catering en andere faciliteiten aan toe. Op welke wijze men wil werken is voor iedereen verschillend. Ik geloof wel dat HNW zich beweegt rond de centra van de steden. Dat zie ik ook terug in de ontwikkeling van leegstand, wat onze discipline is. Leegstand in de binnenstad is beperkt, echter is leegstand wel aanwezig omdat bepaalde leegstaande gebouwen vrij specifiek zijn qua omvang en structuur. Noordeinde 33 bijvoorbeeld, gelegen midden in de stad, is één van de meest traditionele gebouwen in Den Haag. Het is echter een uitermate courant pand wat uiteindelijk wel weer een bestemming vindt. Die bestemming zijn wij nu op tijdelijke basis aan het invullen, maar ik ben ervan overtuigd dat er een definitieve gebruiker zich aandient voor dit pand. Op dit moment is de markt dusdanig volatiel, instabiel en onzeker, dat mijn inziens geen enkele partij voor een dergelijk pand met dergelijke afmetingen een contract durft te tekenen. Wat ik zie als tendens is dat steeds meer bedrijven opschuiven naar het binnenstedelijke gebied. Men wil weer werken waar men woont. Men zoekt het steeds minder buiten de stadsring. In Den Haag zijn kantoorgebieden als Plaspoelpolder of Forepark steeds minder in trek, los van de bouwstijl of aard van de kantoorpanden. Mensen willen met de voet, met de fiets of met het openbaar vervoer naar het werk gaan en zijn daar heel flexibel in. Tevens zie ik als ontwikkeling dat men het werk bijna als een verlengstuk van hun woonkamer beschouwt. Op de vraag of Het Noordeinde 33 voldoet aan de nieuwe gebruikersbehoefte antwoord Manders volmondig met ja. Ik ben van mening dat het object alles in zich heeft om een voorbeeld te worden voor andere locaties in het land, hoe je een bepaald pand een andere invulling kan geven. Het is uiteraard een traditioneel pand wat altijd traditioneel gehuurd is geweest. Maar ik denk juist dat, gezien de plek, de omvang en de mogelijkheden van het pand, dit gebouw zich uitermate goed leent voor een hypermodern kantoor. Met modern bedoel ik de manier van werken. Het voldoet in mijn optiek in alle opzichten aan HNW, los van eventuele technische aanpassingen en voorzieningen die getroffen dienen te worden. Op dit moment heeft het gebouw ook wat beperkingen qua ruimte en qua invulling, echter dit is oplosbaar, mits hier budget voor is. Ik stel mij voor dat over een jaar er zo´n dertig à veertig partijen huurder zijn in het gebouw welke zorgdragen voor een bepaalde mate van synergie. Die synergie zal mede door het karakter van het gebouw ontstaan. Het gebouw leent zich om lekker op loungebanken te werken of op het terras een kop koffie met elkaar te drinken. Het gebouw heeft gesloten ruimtes maar heeft ook een open karakter, door het vele glas wat gebruikt is in het pand. Dat is juist een hele mooie mix. Men kan zich terugtrekken, maar je kunt ook jezelf en je bedrijf helemaal openstellen voor derden. Het gebouw heeft weinig regels. De gebruikers zullen straks de mores bepalen zoals deze zal gelden in het gebouw. Dat wil ik ook niet teveel opleggen van bovenaf. Het moet gaan ontstaan vanuit de ondernemers in het pand en kun je niet volledig in een draaiboek vervatten. Het is een dynamiek wat uit zichzelf moet gaan ontstaan. Daar zijn echter wel voortrekkers voor nodig en wij proberen zelf de kaders te stellen en dit te stimuleren. Als voorbeeld wil ik noemen het optuigen van een website. Er moet wel een reden zijn om naar die website te gaan, waarbij het belangrijk is dat de ondernemers in het gebouw heel actief gaan participeren in die website. Niet alleen op conceptuele wijze, maar ook dat de website straks een plek is waar partijen samenkomen en waar de dynamiek ten aanzien van het gebouw ook op digitale wijze terugkomt. Ik bijvoorbeeld aan een discussieplatform, maar ook de mogelijkheid waar men zaken kan kopen of lenen.



HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren; Volgens mij kan iedereen het eens zijn met deze stelling. Ik geloof heel erg in de binnenstedelijke ontwikkelingen. Ik geloof ook heel erg in de creativiteit van het bedrijf wat een pand betrekt. Men kan een heel modern pand betreden, maar als het bedrijf heel traditioneel denkt, werkt en ook een traditionele vorm van dienstverlening heeft, dan is er ook sprake van een mismatch. Het pand bepaalt uiteindelijk niet de cultuur, echter kan het wel hieraan meehelpen. Los van het type bedrijf, ben ik van mening dat de leegstand verder gaat toenemen buiten de stadsring, maar binnen de stadsring zal de vraag de komende vijf jaar naar geschikte kantoorruimte alleen maar toenemen. Het allerbelangrijkste is uiteindelijk de locatie. Het Noordeinde 33 heeft één hele grote beperking en dat is de bereikbaarheid, zeker als men van buiten Den Haag komt. Niemand parkeert zijn auto bij het Centraal Station en pakt de bus of de tram voor het laatste stukje. Men probeert toch zo veel mogelijk door te rijden met de auto. Er zijn parkeergarages aanwezig in de omgeving van het pand, echter het pand heeft geen eigen parkeervoorziening, buiten enkele plaatsen welke in principe niet worden vergeven. Men zal dus op straat dienen te parkeren of in een openbare parkeergarage. Op straat parkeren is echter in de praktijk zeer lastig en de dichtstbijzijnde parkeergarage is gelegen in de Torenstraat, welke op minimaal circa tien minuten loopafstand gelegen is. Dat is een groot nadeel van het pand. Door CBRE GI zijn er overigens extra parkeerplaatsen gehuurd in de nabij gelegen parkeergarage in de Parkstraat, wat een voordeel is. Laatstgenoemde parkeerplaatsen zijn overigens niet bedoeld voor de bezoekers aan het pand, vandaar dat ik heb geopperd om out-of-the-box te denken en wellicht valet-parking aan te bieden voor de zakelijke bezoekers, dit om onderscheidend te zijn. Dit helpt tevens mee om het pand een uniek karakter te geven, los of wij het verdienmodel rond krijgen. Verder zijn er weinig nadelen met betrekking tot het pand. Qua technisch onderhoud is het pand goed geconserveerd, de gebruikte materialen zijn uitstekend en de technische voorzieningen zijn ruim voldoende tot goed. Daarom zijn wij destijds zo enthousiast afgestapt op CBRE GI met ons plan, waardoor zij ook snel enthousiast zijn geraakt. Soms weten beleggers of assetmanagers niet meer wat zij in portefeuille hebben en moet je hen helpen om ze dat te laten zien. Op een gegeven moment zijn het voor hen vierkante meters kantoorruimte, stenen en een waarde op papier en is de beleving er niet altijd. Het contact met CBRE GI is ontstaan door een wisselwerking, wij hadden overigens al goede contacten met CBRE GI aangezien wij meer activiteiten ontplooien voor CBRE GI. Met betrekking tot het Noordeinde 33 zag ik op een gegeven moment dat een andere leegstandsbeheerder actief was, te weten AK Beheer. Dit was voor mij de reden om CBRE GI te benaderen voor dit pand. Met alle respect voor AK Beheer, maar ik had bij dit object direct het idee dat het zonde is om hier traditionele antikraak erop los te laten door middel van het plaatsen van bijvoorbeeld drie tot het moment dat een nieuwe huurder of koper zich meldt. Dat moment kan namelijk wel drie jaar duren, maar dat moment kan zich ook eerder aandienen. Ik was echter van mening dat je op deze plek wat creatiever moest zijn en dat vond CBRE GI ook. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte; Ik projecteer altijd de zaken op mijzelf. Met andere woorden wat ik belangrijk zou vinden met betrekking tot de zoektocht naar kantoorruimte. Dan herhaal mijzelf door te stellen dat locatie het meest belangrijk is. Vervolgens is er een minimaal eisenpakket waar kantoorruimte aan moet voldoen. Dat betekent dat het pand schoon en goed geconserveerd moet zijn. Er moet goede koffie aanwezig zijn en alles moet functioneren, bijvoorbeeld qua verlichting en toegang, en er moet plug-and-play internet en telefoon zijn. Ik ben van mening dat dit een tendens is. De leegstandsmarkt is erg aan het veranderen. Bedrijven krimpen namelijk in, echter werknemers die daarvan het slachtoffer worden komen terug op de arbeidsmarkt, vaak als zzp-er of misschien als VOF. Op een kleinschalige manier proberen zij hun expertise weer in te zetten. Laatstgenoemde partijen ontgroeien echter allemaal snel de keukentafel thuis waar het over het algemeen toch niet gebeurt en gaan op zoek. Deze partijen zoeken toch een plek in het centrum waar al die voorzieningen samenkomen en waar men zonder veel omslachtigheid met gelijkgestemden ontmoetingen kan organiseren. Deze partijen moet je, vertalend naar Noordeinde 33, niet naast een lage huurprijs voor een kamer zelf alle voorzieningen laten organiseren, zoals koffie, verlichting en internet. Dit werpt te veel barrières en onzekerheden voor deze partijen op, met het risico dat zij elders kantoorruimte gaan zoeken, bijvoorbeeld in een verzamelgebouw zoals Tauro of Regus. Deze hebben mijn inziens echter wel een minder niveau, maar feitelijk wel het plug-and-play, waar men overigens wel de hoofdprijs voor betaald. De basisbehoeften die je als privépersoon hebt, die heb je als zakenman ook. Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Ik zie technologie als een basisvoorwaarde. Ik zie het niet als een extra aantrekkelijk aanbod. Ik ben van mening dat er een aantal basisvoorzieningen in een pand moeten zijn, teneinde het aantrekkelijk te maken om te werken en voor HNW, los wat hiertussen het onderscheid is. Dat moet helemaal geen onderwerp van discussie zijn. Alles wat het meer



is, dat kan aantrekkelijk zijn voor bepaalde type ondernemingen, echter ben ik van mening dat dit niet het allerbelangrijkste is. Ik zie techniek als een basisvoorziening. Onder techniek versta ik internet, telefoon, verlichting en een tv-aansluiting. Een eventuele kortere levensduur van het pand, voortkomend uit de snelle technologische ontwikkelingen, is voor de eigenaar belangrijker dan voor een huurder. Voor een tijdelijke gebruiker in een pand moet alles goed gefaciliteerd zijn. Wat de technische staat van een pand over drie jaar is, dat is interessant als men kiest voor een huurtermijn van tien jaar, maar niet als men op flexibele basis een pand betrekt. Een lastig vraagstuk is bijvoorbeeld het geval als een pand, wat reeds drie jaar leegstaat, gerenoveerd moet worden en de eigenaar de afweging moet maken om de CV- ketel te vervangen. Als men de ketel direct vervangt loopt men het risico dat het pand de volgende vijf jaar leeg blijft staan, waarna een kandidaat-huurder vervolgens zegt dat die ketel reeds vijf jaar oud is. Door een dergelijke beslissing uit te stellen, kan het gat ten aanzien van de wensen en eisen van deze tijd zo groot worden, dat een potentiële huurder op voorhand afhaakt. Een eigenaar kan uiteraard toezeggingen doen aan een kandidaat-huurder, echter moet je ook ervoor zorgdragen dat het pand niet van je wegloopt door helemaal niets meer te investeren. De belegger dient hierin de juiste beslissingen te nemen. Ten aanzien van het Noordeinde 33 is het allerbelangrijkste dat het pand open gaat, letterlijk en figuurlijk. De voordeur moet open omdat dat symbolisch heel belangrijk is. Op deze manier wordt het gebouw weer een beetje teruggeven aan de stad en herkennen mensen sneller het pand. De omgeving zal vervolgens de schoonheid van het ontdekken en zich afvragen wat er eigenlijk te doen is. Wij willen het pand ook openzetten voor passanten en, los van de technische ingrepen, op de begane grond een faciliteit creëren met wellicht leestafels of een invulling in de vorm van Starbucks. Deze invulling moet is nog niet uitgekristalliseerd. Daarnaast dient de voorziening boven zoveel mogelijk voor het personeel, de gebruikers van het pand, beschikbaar te blijven. Onze voorstelling hiervan is dat dit echt een plek wordt met loungebanken, met een grote terrasfunctie waar gebruikers van het pand samenkomen, een broodje eten en contact houden met de man die de catering doet. Laatstgenoemde persoon dient echt een zogenaamde huisvader van het gebouw te worden. Daarnaast willen wij vergaderfaciliteiten organiseren in het gebouw, voor de gebruikers maar ook voor derden. Het onderzoek naar de vergadermarkt in Den Haag moeten wij echter nog uitvoeren. Ik denk wel dat het pand zich uitstekend leent voor vergaderfaciliteiten en daarnaast ook voor recepties en het organiseren van bijeenkomsten. Zowel voor de zakelijke als voor de particuliere markt? Je moet uiteraard hierin wel kritisch zijn. Je moet van te voren wel heel duidelijk je doelen ten aanzien van het gebouw definiëren. Natuurlijk is iedereen opportunistisch in deze tijd, iedereen probeert zijn euro te verdienen, maar dat kan ook je ondergang zijn. Het moet geen kermis worden, dit kan er namelijk uiteindelijk voor zorgdragen dat de oorspronkelijk doelgroep afhaakt. Wij proberen de gebruikers van het pand nu ook echt te betrekken bij de basis en het vervolg van de invulling. Is dit voor jullie een experiment of hebben jullie dit eerder al uitgerold bij een ander object? Manders reageert door te zeggen dat hij geen standaard aanpak heeft. Manders weet dat concurrenten dit wel hebben. Elk pand staat op een andere plek, heeft een andere bouwaard en een andere omvang. Elke belegger heeft andere wensen en bedoelingen, heeft een andere tijdshorizon en een ander budget. Ieder object heeft een andere vraag. Maar je hebt wellicht wel een kader waarbinnen je opereert? Dat is waar. Wat in toenemende mate voorkomt is dat het fenomeen leegstand altijd van tijdelijke aard was. Dit werd overbrugd door het in te vullen met een tijdelijke gebruiker. Inmiddels is leegstand tamelijk structureel en van grote omvang dat eigenaren ons steeds vaker verzoeken om het concept van een verzamelgebouw toe te passen. Tevens vraagt men of de locatie zich leent voor het omturnen naar een hotel, een ROC of een andere school. Gaandeweg proberen wij dan met de opdrachtgever een aantal scenario’s te bedenken, waarbij er altijd wel een scenario tussen zit waar men enthousiast van wordt. Vervolgens gaan wij het voorwerk doen en onderzoek doen ten aanzien van het vergunningentraject bij de gemeente. Een kopievoorbeeld van Het Noordeinde 33 hebben wij niet, echter hebben wij veel ervaring om het pand een andere bestemming te geven met veel gebruikers. Als voorbeeld het GZG-terrein, een voormalig ziekenhuis in het centrum van Den Bosch. Dit ziekenhuis is gekocht door ontwikkelaar AM en Heijmans Vastgoed met als doel om woningen te realiseren. Er is echter sprake van een overbruggingsperiode tot realisatie. De gemeente heeft natuurlijk een zorg dat als het ziekenhuis weg is, er een donker leegstaand gebouw resulteert midden in de stad. Deze plek vormt voor de gemeente een risico dat voor onwenselijke situaties. Dit is de reden dat FMT bij dit project is betrokken, waarbij onze visie gevraagd is. Uiteindelijk is de zusterflat, voormalige woningen voor de verpleegsters, bewoont door tachtig studenten. Daarnaast heeft FMT in het ziekenhuis respectievelijk een commerciële plint, een horecaplint en een ruimte waar kunstenaars samenkomen gerealiseerd. Dit vind contractueel plaats in de vorm van een mix van huur, tijdelijke huur en bruikleen. Dit is echter een totaal ander gebouw dan het pand Noordeinde 33, echter is deze locatie wel een broedplaats geworden voor ondernemend Den Bosch, met een enorme wachtlijst. Er zijn daar veel gelijkgestemden die allemaal bij elkaar zitten. Dit beogen wij ook met het Noordeinde, alleen richten wij ons daar



meer op de zakelijke dienstverlening. Het pand leent zich niet voor kunstenaars. In het ziekenhuis is bijvoorbeeld een mortuarium gevestigd met hierin kunstenaars die een dergelijk plek geweldig vinden en hun inspiratie geeft. Een ander voorbeeld is een tweede leven voor de flat Kleiburg gelegen in Amsterdam Zuid-Oost, de meest dramatische flat in Nederland. Deze flat is door Rochedale verkocht voor 1 euro aan een consortium De Flat. FMT zit vervolgens weer achter dit consortium. Dit consortium heeft plannen om hier laag geprijsde kluswoningen van te maken welke men vrij kan kiezen en kan indelen, echter tot die plannen ten uitvoer worden gebracht is aan FMT verzocht om dit object te beheren. Het is een uitdaging om hier driehonderd mensen te vinden die daar willen wonen. De plannen zijn groots, echter het gebied is onaantrekkelijk en lastig. Men hoopt echter dat bij het realiseren van de plannen dit uiteindelijk een positief effect heeft op de omgeving. Het is een risicovol project. Zo’n dergelijk proces komt vaak organisch tot stand. Je komt op een gegeven moment bij elkaar, dat via een introductie zijn maar kan ook toeval zijn, kan georganiseerd zijn. Al pratende kom je ergens. Het heeft ook te maken met de andere kant van de tafel. Ik verbaas mij wel eens erover. Ik ben ook met een andere groot pand in Den Haag bezig, met een grote parkeergarage eronder, en staat al jaren leeg, ik heb wel honderd plannen naar de eigenaar gestuurd, maar het is heel moeilijk om ze in beweging te krijgen. Het kan ook te maken hebben met onvoldoende of geen budget. Ook is kan de overheid een belemmerende factor zijn, bijvoorbeeld als wij een Starbucks willen plaatsen op Het Noordeinde, is de kans groot dat De Gemeente zegt dat de bestemming van het pand zich daar niet voor leent. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen; Daar ben ik het mee eens. Je ziet steeds meer terugtrekkende bewegingen van het zogenaamde platteland. Er is een grote krimp in de provincie, omdat men elkaar toch opzoekt. De Randstad heeft toekomst. Daar gaat ook nog veel ontwikkeld worden de komende jaren,. Ik ben van mening dat het consequenties heeft voor kantoren elders in het land in de periferie. Er zijn nu nog stedelijke gebieden waar nog veel kantoorfuncties zijn, maar waar op termijn gewoon geen vraag meer naar zal zijn, zeker de vraag die er nu nog is. Investeren in de Randstad is een beheerst risico, investeren in bepaalde andere delen in Nederland zou ik niet snel iemand adviseren. Als ik kijk naar de concentratie leegstand, dan zie ik die vooral buiten de Randstad. Wij beheren ook wel in de Randstad, maar zelden in stedelijke centra. De Randstad bestaat hoofdzakelijk uit een paar steden, maar buiten die steden wordt het snel minder. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de kantorenmarkt in Diemen, waar ik kantoren ken die al meer dan tien jaar leeg staan. Ditzelfde geldt voor Krimpen a/d IJssel of Dordrecht. Die objecten raken niet verhuurd omdat er veel aanbod is. Men kiest dan toch het meest aantrekkelijke alternatief waar plek en kwaliteit het beste zijn. De huidige incourante panden zijn destijds vaak neergezet, voor relatief weinig geld en gebouwd met goedkope materialen in een tijd waar alles mogelijk was. Dit zijn de panden die nu het eerst van de kaart vallen. Slecht materiaal en een verkeerde plek. Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Business Centers en traditionele verhuur bijt elkaar natuurlijk ergens wel. Er ontstaat een nieuwe markt en als eigenaar moet je daar op anticiperen. Ik heb wel eens een discussie met een opdrachtgever die zegt dat FMT steeds meer een concurrent wordt voor de belegger. Dit omdat er dusdanig veel leegstand is en er veel potentiële huurders zijn welke kiezen voor leegstaande objecten tegen aantrekkelijke condities. Door de enorme leegstand zoeken deze potentiële huurders niet eens meer het contact met de makelaar om op zoek te gaan naar commerciële ruimte tegen commerciële tarieven. Echter FMT heeft die markt niet gecreëerd. FMT probeert enkel als leegstandsbeheerder efficiënt de leegstand in te vullen. Mijn inziens is het niet terecht dat men leegstandsbeheerders als concurrent zien. Wij proberen te voorzien in een behoefte. Het is wel zo dat door toenemende leegstand en door het feit dat bedrijven krimpen, er een nieuwe markt ontstaat, namelijk de markt van de zzp-ers. CBRE GI ziet dit ook en ten aanzien van het Noordeinde 33 wil CBRE GI hierin mee evolueren als die markt veranderd. Het concept Noordeinde 33 kan wellicht voor CBRE GI een hele nieuwe markt aanboren die misschien uiteindelijk qua rendement wel hetzelfde oplevert als een pand met een traditionele single-tenant. Als het pand straks wordt gevuld met vijftig partijen die een bepaald bedrag betalen levert dat onder de streep wellicht net zo veel op. Ik vind het slim dat CBRE GI dit gebruikt als pilot voor wellicht ander vastgoed in haar portefeuille. Echter is het niet het geval dat, ten aanzien van een soortgelijk pand, met dezelfde materialen maar gelegen op een andere locatie dit concept zich ook leent. Dit andere object kan wellicht net niet geschikt genoeg zijn. Als voorbeeld is The Bank, gelegen aan het Rembrandtplein te Amsterdam, eigendom van de Kroonenberg groep te noemen. Laatstgenoemde investeerde in dit object en nu is het een plek waar iedereen wil zitten. Wederom, gelegen midden in de stad, echter ook hier is de bereikbaarheid matig. Het is echter hip, heeft veel glas, er zijn mooie hedendaagse materialen gebruikt, wat veel partijen aantrekt. Je hebt die ene partij nodig die aantrekkingskracht heeft op andere partijen. Dat geldt voor Noordeinde 33 ook. Als Starbucks als horeca-



exploitant kan worden aangetrokken, dan hoeven wij verder bijna niets meer te doen. Veel bedrijven willen dan vervolgens in het pand werken omdat het hip is. Starbucks zal van mening zijn dat het pand het overwegen waard is, maar dat er eerst minimaal 30 bedrijven boven gevestigd moeten zijn, voordat zij zullen intrekken. Oftewel het bekende kip en het ei verhaal. De term “Hip” is overigens iets ongrijpbaars. Op tactisch niveau dient as,etmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn; Dat is helemaal waar, echter is dit wel een ideaalplaatje. Het is tevens zo breed omschreven dat het de volledige lading dekt. Vanuit CBRE GI assetmanager Ronald van der Waals bezien, die een portefeuille kantoren heeft en moet zorgdragen dat deze portefeuille maximaal rendement oplevert op de korte en middellange termijn. Van der Waals maakt de keuze om niet te wachten tot die single-tenant zich meldt, maar maakt de keuze om tijdelijk rendement te creëren, waarbij hij ook wel een risico neemt. Indien wij namelijk morgen alle contracten tekenen met de partijen die gaan huren, en overmorgen meldt die single-tenant zich die tien jaar wil huren, maar wel over drie maanden wilt inhuizen. Je kan dan niet een dag later de afspraken weer ongedaan maken, of dit gaat gepaard met uitkoop of iets dergelijks. Daar ga je de samenwerking echter niet voor aan. Op een gegeven moment ga je de afweging maken, ga ik wachten, of maak ik een keuze voor een invulling die ik op dit moment kan realiseren en die wellicht op termijn minder rendement oplevert dan die single-tenant. Het is echter onzeker wanneer die single-tenant zich aandient. Dan pakt CBRE GI in die tussentijd toch een soort van rendement en zet het gebouw op een bepaalde wijze op de kaart. Ik kan alleen maar aanhanger zijn van die filosofie die Van der Waals heeft gekozen, want een pand wat leeg staat gaat stinken, gaat rotten, krijgt schimmel op de muur, plafondplaten vallen naar beneden, sloten gaan stroef, deuren piepen, kortom loopt van je af. Dan zegt men wel dat professionele partijen die komen bezichtigingen daar door heen kijken. Echter kijkt het toch prettiger als het allemaal klopt, het blijven namelijk wel mensen, ook al zijn het professionele mensen. FMT gaat een samenwerkingsverband aan met CBRE GI ten aanzien van het concept waarbij FMT participeert in het risico. Het is een gezamenlijk risico. Er komt geld binnen en er worden kosten gemaakt, waarbij onder de streep het iets moet opleveren. De winst wordt verdeeld onder FMT en CBRE GI. Dit concept is vergelijkbaar met het concept zoals toegepast bij GZG. Traditioneel bij bruikleen betaalt de opdrachtgever ons niets, echter de opdrachtgever krijgt in een dergelijke situatie ook niets, FMT doet al het werk en ontvangt de maandelijkse bijdrage van de gebruiker. FMT loopt in zo’n situatie ook geen risico. Het enige risico is dat een bruikleencontract op korte termijn, per vier weken opzegbaar is. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; Dit speelt inderdaad allemaal een rol en hebben wij reeds besproken. De locatie en de architectonische kwaliteit speelt inderdaad allemaal mee. Het moet een mooi gebouw zijn, een gebouw waar men trots op is dat men daar werkt en daarnaast men in een gebouw werkt met andere partijen die iets voor elkaar kunnen betekenen. Het moet prettig zijn voor elkaar om samen in één gebouw gevestigd te zijn. Daarnaast dienen er voorzieningen getroffen te worden dat het voelt alsof men thuis is. Goede koffie, goede stoelen en banken en een prettige ambiance is belangrijk. Als het pand dan in het centrum van Den Haag staat, dan is het bijna af. Indien het pand gelegen is in de Plaspoelpolder, dan is het minder compleet. Men kan het interieur dan nog zo mooi maken, het pand is wel gelegen in de Plaspoelpolder. Ons concept zoals toe te passen op Noordeinde 33 is in haar huidige vorm niet te kopiëren naar een pand gelegen in de Plaspoelpolder. Wij zullen dan moeten zoeken naar andere gebruikers en een andere prijsstelling moeten hanteren. Starbucks zal dan waarschijnlijk niet participeren. Wij kunnen wellicht een deel kopiëren. Ik heb bijvoorbeeld recent een vraag gekregen om het concept van Noordeinde 33 te implementeren op een pand gelegen in Arnhem. Ik ken de markt daar niet zo goed en weet niet of ik daar veertig partijen ga vinden. Het object staat al drie jaar leeg en is gelegen aan de snelweg. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; Het is niet altijd zo grijpbaar. Hier om de hoek zit Business Center Tauro, gelegen aan de Koninginnegracht, wat volgens mij totaal niet functioneert. Hierin is fors geïnvesteerd qua geld en tijd. Waarom het niet loopt is een vraag. Het is vaak een mix van factoren. Wat ik zelf daar heb ervaren en wat partijen afschrikt is dat er op de vraag naar de prijs per kamer geen informatie wordt verstrekt. Zij stellen geen vaste prijzen te hebben. Mijn inziens is transparantie herin belangrijk. Ik wil straks op het Noordeinde 33 heel transparant zijn en duidelijk aangeven wat de prijs is. Geen addertjes onder het gras en een all-in vaste prijs voor een kamer. Het definitieve pakket moeten wij nog wel bepalen,



echter zullen wij niet zorgdragen voor verassingen achteraf. Men zal duidelijk weten waar men voor de duur van het contract aan toe is. Nieuwe ondernemers vinden dat volgens mij een prettige manier van zaken doen. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hierop proactief en ondernemend te kunnen inspelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is; Deze stelling is eigenlijk een soort conclusie. Goed faciliteren en volledig transparant zijn. Doen wat je beloofd, je durven dienstbaar op te stellen en geen verrassingen achteraf ten aanzien van wat je in rekening brengt. De gebruikers van het pand betalen elke maand geld, stel hen dan ook centraal en behandel hen volwaardig. Als zij het gevoel krijgen dat zij niet volwaardig behandeld worden, zullen zij allemaal vertrekken. Geef hen het gevoel of ze in een hotel zijn. Daar maakt men mensen het ook naar de zin, waarom doet men dit dan niet in het geval van kantoorruimte? De brainstormsessie van eerder deze week doen wij niet om de gebruikers te paaien, dat doen wij omdat die gebruikers straks de pioniers zijn van het concept. De bedoeling is dat zij het concept een beetje gaan uitdragen, waarbij je uitaard niet alle wensen en verzoeken hierin kan meenemen. Het liefst zien de huidige gebruikers dat het pand blijft in de huidige status, want het is nu lekker overzichtelijk en zij betalen bijna niets. Voor hen mag die voordeur gewoon dicht blijven. Wij lopen het risico dat de huidige gebruikers straks zullen stellen dat het nieuwe concept voor hen niet hoeft, omdat zij bewust voor Het Noordeinde 33 hebben gekozen voor het feit dat zij nu daar met zijn drieën zitten. Qua prijsstelling, wat zouden de gebruikers straks moeten betalen? Een en ander is uiteraard afhankelijk van het pakket leveringen en diensten. Manders antwoord dat alle kamers door hen in kaart zijn gebracht en dat de markthuren per m2 zijn onderzocht in de omgeving. Het is echter wel een beetje trial and error. Op dit moment betalen de gebruikers circa € 250,-- per maand, ongeacht de grootte van de kamer. Straks gaan de huurders serieus geld betalen, minder dan in de markt gevraagd wordt, maar dan hebben de gebruikers ook minder zekerheid door hun tijdelijke contract.



Verslag 5: Uitwerking interview casestudy: object kantorencomplex Prinsenhof gelegen aan het Prinses Margrietplantsoen 25 t/m 82 te Den Haag Geïnterviewden: Kelly Rodrigus (Assetmanager Offices Bouwinvest REIM) en Michiel Smits (Commercieel Manager CBRE Property Management) Datum: 23 augustus 2012, 11.00 uur Locatie: WTC Den Haag, Business Center HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; Smits: het is wel een heel breed begrip, de totale kantorenmarkt is veel omvattend. Het is lastig om te zeggen of dit op deze wijze invloed heeft. Gevoelsmatig denk ik van wel, zeker vanuit de kantorenbeleggingsmarkt bezien. Met name omdat HNW een gebruiksmethode is, wat een impact heeft op vierkante meters en het gebruik hiervan. Dit impliceert dat beleggers met meerdere gebruikers te maken krijgen. De vraag is echter voor de belegger in hoeverre dit impact heeft, buiten dat je wellicht meer administratie hebt. Voor een propertymanager heeft dit een grotere invloed, aangezien er meer stromen gaan ontstaan en gechargeerd gezegd een single-tenant object opeens een multi-tenant object wordt. Voor een belegger is dit wellicht positief, aangezien dit zorgdraagt vooreen stuk risicospreiding. Voor een propertymanager is dit veel intensiever, die heeft namelijk met meer partijen te maken, waardoor deze automatisch dichter op het gebouw en de gebruiker komt te staan. Dat betekent wellicht dat waar je eerst zag dat een huurder zelf een receptiefunctie had, je dit nu wel moet gaan organiseren voor een multifunctioneel gebouw. Je hebt opeens algemene ruimtes, die je voorheen niet had. Wat betreft de bereikbaarheid, uitgaande van HNW is men een stuk mobieler en heeft men meer flexibiliteit ten aanzien van bewegingen van en naar het kantoor. Locatie wordt in die context ook belangrijker. In dit complex zie je dat er huurders zijn die proeven aan HNW, maar er zijn ook huurders die nog traditioneel in een kantoor gehuisvest zijn. Ik ben van mening dat er flexibiliteit gaat ontstaan en wij merken dat door de komst van het Business Center, er meer flexibiliteit wordt ervaren, wat men vervolgens projecteert op de huidige kantoorhuisvesting. Ik denk overigens dat de huurders in dit object over het algemeen redelijk traditioneel werken. Bijvoorbeeld huurder De Belastingdienst en KPN werken traditioneel. Huurder PWC maakt wel bewegingen richting het HNW zal flexibeler gaan werken. Rodrigus: het object is circa in 2005 gerealiseerd. Ik ben van mening dat de huurders in dit complex meer traditioneel gehuisvest zijn. Tevens zien wij dat bedrijven inkrimpen, niet alleen gedreven door HNW, maar ook gedreven door kostenbesparingen. Huurders zijn vervolgens geïnteresseerd naar gebruik van de vergaderfaciliteiten in het gebouw, zodat men niet op de eigen gehuurde meters hoeft te vergaderen. Op die wijze speel je als belegger in op de gebruiker, door hen iets te bieden waardoor zij niet hoeven te verhuizen en waardoor zij toch kosten kunnen besparen. Smits: ik constateer dat gebruikers een rekensom maken, wat doe je met 20 m2 vergaderruimte, binnen of buiten het eigen kantoor. Indien men dit plaatst in de eigen ruimte, wat is de dan de gebruiksfrequentie en wat zijn de kosten hiervan. HNW is een mindset. Indien men het HNW wil adopteren, dan dient men in een bepaalde mate los te laten en moet men accepteren dat er meer verantwoordelijkheid gegeven moet worden aan de eigen werknemers. Dat is over het algemeen de drempel voor organisaties om over te gaan naar het HNW. Kijkend naar onze huuronderhandelingen, dan constateer ik dat er nog steeds partijen zijn die het alleen relevant vinden hoe het bedrijf inpasbaar is in een bepaald kantoor. Vervolgens presenteren zij een inrichtingwens met enkel separate kamers. In het alternatief zijn zij niet geïnteresseerd. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren; Smits: daar ben ik het natuurlijk mee eens. Mijn inziens neemt de tweedeling toe, waarbij enerzijds HNW geïmplementeerd wordt en anderzijds het de interessante vraag is wat er met de minder kansrijke voorraad gaat gebeuren. De kansrijke voorraad zal alleen maar meer de kant opgaan van HNW, in de vele gradaties die HNW kent. Iedereen werkt volgens zijn eigen idee van HNW, bijvoorbeeld door middel van het delen van een kamer of het gebruik van minder papier, of om de ICT-mogelijkheden dusdanig te benutten zodat overal gewerkt kan worden. Dan kan het overigens wel zo zijn dan het kantoor traditioneel oogt. Is het Prinsenhof-complex te typeren als een innovatief kantoor? Smits: Ik vind dat een beetje te makkelijk om dat onder één noemer te plaatsen, omdat er zoveel in zit. Het is niet alleen maar innovatief en het feit dat het object een A-label heeft qua energieverbruik geeft iets aan dat het nieuw is, maar of het heel innovatief is weet ik niet. Onder innovatief versta ik een focus op het nieuwe en moderne en dat het gebouw openstaat voor de nieuwste ontwikkelingen.



Rodrigus: wat dat betreft valt er nog genoeg te innoveren in het complex op diverse gebieden, waaronder de parkeergarage en op het gebied van duurzaamheid, ondanks dat het object een A-label heeft. Dit lijkt tegenstrijdig omdat het object een innovatieve uitstraling heeft. HNW is ook een verwachtingspatroon, wat niet zichtbaar is. In 2004 zijn er keuzes gemaakt met betrekking tot het gebouw en is er voor een WKO

9 gekozen, wat op dat moment

een innovatieve beslissing was. Tegenwoordig is dat bijna gemeengoed. Voor dat het WTC hier was gevestigd, zijn er wel keuzes gemaakt om een Business Center te beginnen. Om ons ook op die markt te richten teneinde een totaalconcept te creëren. Circa vanaf 2006 bieden wij hier flexibele kantoorunits aan, waar in 2012 het Business Center aan toegevoegd is. Smits: het innovatieve zit in het totaalconcept. Hier hebben wij duidelijke ideeën over. Een kantoorobject moet een organisatie als totaal kunnen servicen. Daar zit ons innovatieve karakter voornamelijk in. Vanaf het moment van binnenkomst op welke wijze je met je bezoekers en huurders omgaat, van de groei van een eenmanszaak naar een tweemanszaak, van een eigen kamer naar de groei naar een grotere unit tot aan een echte kantoorgebruiker. Van een all-in prijs naar een huurprijs met servicekosten, tot aan grote huurders die zich willen vestigen in de grote toren op meer dan 100 m2. Rodrigus: men kan meegroeien in combinatie met de faciliteiten die je hier kan gebruiken. Men kan sporten, er is een kinderdagverblijf, men kan zelfs wonen bij het werk, de parkeermogelijkheden zijn goed, de Randstadrail is voor de deur gelegen,er zijn vergaderfaciliteiten, er is een hotel in het object gevestigd en er is een horecaplein. Dat is natuurlijk niet in elk pand mogelijk en op deze wijze is het pand ook wel bedacht als concept. Het concept is zelfs groter bedacht dan het nu feitelijk is. Ook het deel van de Belastingdienst hoorde daar oorspronkelijk bij. Dat deel van circa 20.000 m2 valt nu buiten het WTC. Voor Bouwinvest is dat natuurlijk prettig dat dit deel aan één huurder is verhuurd. Als alle kantoorruimte in dit object verhuurd is aan een WTC, dan is er veel meer verloop, wat vervolgens aanzienlijk meer arbeidsintensief is. De langjarig verhuurde 20.000 m2 aan de belastingdienst is prettig in een totaalcomplex van 60.000 m2. Smits: wat betreft de faciliteiten speelt mee wat men verstaat onder kwaliteit en wat krijgt men ervoor terug. Dat is de weegschaal waar het altijd opgelegd wordt. Als bedrijven zien dat kwaliteit ook een toegevoegde waarde heeft, dan vindt men het over het algemeen niet zo erg. Er moet echter wel wat tegenover de kosten staan. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte; Smits: Wij ervaren dat zelf ook. Wij merken in dit object dat elke vierkante meter door de huurder onder de loep wordt genomen. Zoals zojuist aangegeven, de vergaderzalen van huurders worden onder de loep genomen. Deze zijn relatief duur en zijn inmiddels vrij gemakkelijk vervangbaar op een plek elders in het gebouw. Voor deze alternatieve vergaderfaciliteit betaalt men voor de uren dat men deze gebruikt, oftewel het parkeren per minuut systeem. Dat vindt men toch fijn. Kwantitatief absoluut, kwalitatief dien je kwalitatief gebouw te hebben wil je deze mogelijkheden kunnen bieden. Rodrigus: je dient ook een massa te hebben. Voor ons hoeft het financieel ook niet nadelig te zijn als een huurder minder meters gaat huren, aan de andere kant bied je een andere ruimte aan waarmee je natuurlijk ook geld aan verdient. Smits: echter is het wellicht een nadeel van dit gebouw dat je redelijk vast zit qua omvang van vierkante meters. In de toren bijvoorbeeld zijn er vaste units aan de achterkant en heb je twee verschillende soorten voorkanten. Deze laatstgenoemde voorkanten zijn 200 m2 groot en zijn verder niet flexibel. De indeelbaarheid bezien vanuit de gedachte van HNW zou ik de ruimte dusdanig indelen dat je ook die units kan opdelen en meer flexibiliteit in groottes kan creëren. Nu is de grootte gefixeerd. Een bedrijfje wat eerst op een dergelijke ruimte gehuisvest was met tien personen, wil nu op deze zelfde ruimte met veertien gehuisvest zijn. Additioneel komen vervolgens in zo’n situatie specifieke knelpunten aan de orde, bijvoorbeeld met betrekking tot lucht en koeling. De vraag is dan op welke wijze dit soort zaken worden opgelost. Het gebouw dient in feite daarin te voorzien, teneinde ook dit te kunnen leveren. Die organisatie van tien medewerkers gaat overigens op zoek naar kantoorruimte die kleiner is. De vraag is vervolgens waar zo’n partij wordt opgevangen.

9 Warmte Koude Opslag



Rodrigus: Bouwinvest heeft onderzocht wat hier aangeboden kan worden, wat voor type zoekers er in de markt zijn. Vervolgens zijn wij tot de conclusie gekomen dat bepaalde metrages niet kunnen worden aangeboden. Wij hebben op dit moment nog een aantal leegstaande ruimtes, waar wij samen met partijen indelingen aan het maken zijn om toch vanaf 100 m2 tot en met metrages in de E-toren vanaf 200 m2, 600 m2 tot een paar van 1000 m2 aan te kunnen biden. Op die wijze speel je als belegger in op de behoefte, echter moet je dergelijke metrages wel kunen aanbieden. Indien een situatie zich aandient, dat mede door het WTC, dat wij een grote toestroom van kleine gebruikers krijgen, dan kunnen wij eventueel die ruimtes van 600 m2 en van 200 m2 ook nog indelen als kleinere ruimtes. Wij dienen dan wel te investeren om indelingen te maken en aanpassingen te doen. Smits: dit zijn wel de aandachtspunten voor de ontwerpers van de toekomst. Hoe ga je nu een maximale flexibiliteit in een dergelijk gebouw bewerkstelligen. Dat is natuurlijk wel heel moeilijk, maar op die wijze krijg je wel het meest innovatieve kantoor gedreven door HNW. Rodrigus: maar ook de multifunctionaliteit van een gebouw, te weten alternatief gebruik. Om de mogelijkheden na te gaan om het object om te bouwen naar hotel, een ouderenvoorziening, appartementen etc., dit als de kantorenmarkt inzakt. Smits: wij horen regelmatig van huurders dat zij behoefte hebben aan een drogist of een AH-to-go beneden in het gebouw, terwijl de Theresiastraat dichtbij is. Ik mij bijvoorbeeld ook voorstellen dat hier een Albert Heijn boodschappenservice (Albert.nl) op locatie komt en dat in het gebouw een koelkast aanwezig is als service naar de huurders, waar men de bezorgde boodschappen in kan plaatsen, zodat mensen dit aan het eind van de werkdag mee naar huis kunnen nemen. Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Smits: Ik heb altijd geleerd dat techniek ondergeschikt is en met techniek alles mogelijk is, alleen is dit afhankelijk van de kosten. De vraag is of men bereid is te investeren. Wij kunnen plaatsonafhankelijk werken faciliteren, wat wij in zoverre ook doen door middel van het creëren van accespoints. Op die wijze kan men in dit gebouw, en er direct omheen, werken. Achter de voordeur van de huurder doen wij uiteraard niets, dat is des huurders. Rodrigus: je ziet dat een aantal huurders behoefte hebben aan glasvezel. Smits: dat zijn inderdaad de ontwikkelingen, tegenwoordig kan je niet meer met een ADSL-lijntje aankomen. Dit soort zaken moeten goed geregeld zijn. Ik ben overigens van mening dat dit een basisbehoefte is en zie ik niet als het additioneel faciliteren van de huurder. In de algemene ruimte kunnen bijvoorbeeld wachtende bezoekers van huurders altijd online gaan, of kan men in Plaza nog even een kopje koffie drinken. Een nieuwe vorm van service verlenen vind ik het beschikbaar stellen van een goed en beveiligd wifi-netwerk, voor het overige zie ik dat niet. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen; Smits en Rodrigus zijn het eens met deze stelling. Smits: ik denk dat het risicoprofiel van de belegger heel sterk, de te maken keuzes bepaald. Anderzijds geldt, des te lager het risico, hoe hoger de prijs. Eén en ander is ook afhankelijk van de mogelijkheden ten aanzien van investeringen wat men bereid is te doen. Ik ben van mening dat men ook in Groningen prima kan beleggen in kantoorvastgoed, maar dan dient men de objecten secuurder te selecteren. Aan de andere kant, in Den Haag heb je ook een hoop rotzooi staan. Rodrigus: men moet in dit geval nog beter kijken naar bereikbaarheid en openbaar vervoervoorzieningen. Dit is meestal in de Randstad vrij goed geregeld. Smits: aan de andere kant zie ik dat de regio Arnhem-Nijmegen een hele mooie regio is. Maastricht kan ook een aantrekkelijke locatie zijn voor huurders vanuit Duitsland en België. Ik vind het iets te zwart-wit gesteld dat je je alleen maar op de Randstad moet richten. Rodrigus: ik ben van mening dat bijvoorbeeld een belegger met een laag risicoprofiel wel van toepassing is op de gestelde hypothese. De panden in de portefeuille van Bouwinvest bijvoorbeeld zijn voornamelijk in de Randstad gelegen, maar ook wel daarbuiten. Bijvoorbeeld in Nijmegen, in de wat grotere steden in de Randstad, in Utrecht, maar ook in Maastricht. Eindhoven zou bijvoorbeeld ook heel goed een geschikte stad kunnen zijn om te beleggen ,



mits dit stationslocaties zijn, ook al zijn deze tegenwoordig minder aantrekkelijk. Een Alkmaar bijvoorbeeld, daar zitten ook genoeg bedrijven, alleen moet je dan niet op een industrieterrein een kantoorgebouw bezitten. Dan moet je wel net even de goede plek hebben. Als assetmanagementorganisatie heb je een bepaalde capaciteit mensen die een bepaalde portefeuille behartigen. Als de objecten verspreid gelegen zijn, heb je ook meer mensen nodig. Ons bezit is met name gesitueerd in Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en Utrecht. Dat werkt ook voor de assetmanagers heel goed, omdat zij zich kunnen concentreren en specialiseren binnen één gebied. Men heeft in dat gebied het netwerk. Je hebt dan ook minder propertymanagers nodig. Ik ben verantwoordelijk voor de regio Den Haag, maar heb ook nog wat assets in Zoetermeer en Leiden, wat overigens goed te doen is. Dit object past nog prima in onze lange termijn strategie. Institutionele beleggers zijn meestal lange termijn beleggers. Het opportunistische stukje in onze portefeuille is minimaal. Beleggen met een hoog risico kunnen wij naar onze stakeholders ook niet verantwoorden. Gezien de ontwikkelingen op het gebied van HNW zijn wij blij met dit object in portefeuille. Het is een hoogwaardig multi-tenant object, met First-class gebruikers en een hoge bezettingsgraad van 95 %. Ook de afgelopen jaren is de bezettingsgraad niet laag geweest. Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Rodrigus: ik denk niet dat Business Centers een bedreiging vormen voor de verhuur van traditionele kantoorruimte. Niet voor de gemiddelde kantoorbelegger, die naar het geheel kijkt. Ik denk niet dat een gemiddelde bedrijf van vijf of tien personen zich in een Business Center zal gaan vestigen. ZZP-ers, kleine ondernemers en satellietkantoren echter wel. Dat volgens mij geen bedreiging voor beleggers die kantoorruimte aanbieden. Ik ben van mening dat bedrijven wel altijd kantoorruimte nodig hebben, wellicht minder vierkante meters, omdat zij zich verspreiden over het hele land en iedereen her en der zit. Smits: wij hebben gekozen voor een ander model Business Center. Bouwinvest exploiteert zelf het Business Center, Bouwinvest heeft zelf de WTC licentie ten behoeve van dit object. Er is dus niet gekozen voor een vorm zoals Regus, Spaces of seats2meet, wij doen het zelf. Het Business Center is voor ons dus een asset om de andere huurders in het gebouw te kunnen blijven faciliteren in de behoeften die zij nodig hebben. Rodrigus: door het zelf te doen behoud je sowieso de regie, in tegenstelling tot de situatie als je bijvoorbeeld een seats2meet aantrekt, die geen hoge huur kunnen en willen betalen. Als je het zelf gaat doen haal je daar ook het hoogste rendement uit, echter vergt dit ook een behoorlijke investering. Wij zijn van mening dat dit verdienmodel de beste keuze is. De keerzijde is dat het erg arbeidsintensief is. Dit project is groot en wij hebben dan ook mensen op locatie. Wij hebben het beheer uitbesteed aan CBRE. Michiel Smits is één van onze propertymanagers. Op een gegeven moment is ons gevraagd om naar het Business Center te kijken. Daar waren wij met een partij in gesprek om dat te laten exploiteren. Wij hebben gekozen voor integraal management, aangezien CBRE een partij is die ook al de andere huurders bediende. Een bijkomend voordeel is dat men nu gebruik kan maken van de diensten die op de verschillende plaatsen worden aangeboden. Bijvoorbeeld de receptie kan worden uitgewisseld. Als hier een Seats2meet was gevestigd, dan is dat een zelfstandig bedrijf en slechts een huurder in ons gebouw die op een andere manier benaderd wordt. Tevens is dan het risico dat zij een bepaalde dienstverlening hanteren wat niet positief is voor onze eigen huurders, oftewel het risico dat het bijt. Het is dus een hele bewuste keuze geweest, waarbij wij ook vergaderruimtes aan hebben toegevoegd, mede zinsspelend op de toekomst. Bedrijven gaan inkrimpen en zullen toch wat kritischer kijken naar meters. Wij hadden reeds het concept “a la carte” al, wat reeds een aantal jaren was. Dit concept had een opfrisbeurt nodig. Het “a la carte” concept gaan wij tevens betrekken bij het Business Center. In laatstgenoemd concept hebben wij een mooiere receptie gecreëerd met extra faciliteiten voor de gebruikers. Met betrekking de concurrentie met andere Business Centers blijkt deze aanvulling noodzakelijk te zijn. Iedereen is met elkaar aan het concurreren waarbij de behoefte van de gebruiker centraal staat. Wij hebben vanuit CBRE op locatie een hospitalitymanager, welke het aanspreekpunt is voor de huurders en leveranciers, en houd alles in de gaten en bewaakt het totale concept namens CBRE en Bouwinvest. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn; Rodrigus: hier ben ik het mee eens. Dit is inderdaad de huidige situatie. Wat in dit complex nog passend zou zijn is een supermarkt, een kioskfunctie of soortgelijke functies en wellicht een copyshop.



Smits: ik vind dat altijd een beetje lastig qua voorzieningen. Maak je onderscheid tussen de diensten aangeboden door de aanwezige huurders, of zijn het zelf voorzieningen die je als eigenaar biedt als een service naar de huurder toe. Een stomerijservice waarbij je een inleverdepot creëert bij je balie, dat vind ik een voorziening die je creëert. Het feit dat wij een kapper hebben op de begane grond, die hier wilde starten, vonden wij mooi. Er is een kapper, alleen kunnen wij geen invloed uitoefenen op wat die kapper precies doet met betrekking tot zijn bedrijfsvoering. In die zin is het wel een voorziening die geboden wordt door deze huurder. Bij die stomerijservice kunnen wij wel meer invloed uitoefenen. Dat is een service door ons geleverd. Wij willen dat deze service op een bepaalde wijze geschied, wij kunnen daar met die stomerij afspraken over maken met betrekking tot het kwalitatieve niveau. Kijkend naar het totaalplaatje in het object, er zijn een aantal eetgelegenheden, een koffiecorner, kapper, sportschool, en een aantal services, zoals stomerij, gebakservice, bloemenservice, taxi. Wij kunnen dat regelen voor de huurder via de receptie waarna de factuur volgt. Gaat het wellicht de kant uit van een winkelcentrum, waar de belegger de branchering bepaald? Smits: Bij een winkelcentrum is het hoofddoel de winkels, hier is het hoofddoel de kantoren. De andere elementen zijn ondergeschikt aan dit laatste doel, wij faciliteren en dat is een asset voor je kantoorhuurders. Ik ben van mening dat je daar niet geld mee verdient. Kijkend naar kantoor Babylon, gelegen boven het winkelcentrum, ik heb nog niemand gehoord dat zij daar kantoorruimte huren omdat bijvoorbeeld Mango in het winkelcentrum getekend heeft. Het steekt heel nauw wat je als voorziening in een kantoorgebouw gaat faciliteren en waar huurders direct behoefte aan hebben. Rodrigus: het WTC is toch een label. Vanuit de WTC organisatie wordt geëist dat een WTC bepaalde voorzieningen dient te moet hebben, bijvoorbeeld een congrescenter, een Business Center, een hotel in het object zelf of dichtbij gelegen. Niet alle WTC’s voldoen daar overigens aan. De WTC organisatie is overigens nu bezig met de certificering, Niet elke WTC zal een vijf sterren WTC worden. Echter wij zullen trachten om een hoge certificering te verkrijgen. Wij voldeden overigens, voordat wij een WTC werden, al voor 90% aan de eisen die werden gesteld. Deze eisen voeren vrij ver, tot een reis- en vertaalbureau aan toe. Dat zijn wel items waar wij over nadenken, als wij vrije ruimtes nog kunnen invullen. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; Rodrigus: als je het hebt over de kleinere gebruikers en het aanbod wat hier in Den Haag staat, dan is er natuurlijk niet heel veel aanbod, op multi-tenant gebied, wat tevens hoogwaardig is. Dat zal een rol gespeeld hebben bij de vestigingskeuze van de gebruikers in dit object. Qua prijs zitten wij niet helemaal aan de top. Er zijn villa’s in de omgeving die veel hoger geprijsd zijn. De vraagprijs per m2 in het Prinsenhofcomplex is gelegen tussen de € 195,-- en € 215,-- per m2. Dat hangt van de desbetreffende toren af en van de diverse ruimtes. Het is sowieso uniek voor een kleine gebruiker om een dergelijk uitzicht te hebben in één van de torens. Het heeft tevens een zakelijke, professionele en luxe uitstraling. Bezoekers die voor het eerst hier komen kijken hun ogen uit. Tevens spreken de faciliteiten, het parkeerbeleid en de Randstadrail de gebruikers erg aan en. Qua verhouding prijs-kwaliteit zijn wij erg scherp. Smits: nu het WTC hier is gevestigd speelt het internationale karakter van het WTC ook mee in het beslissingsproces ten aanzien van de huisvestingskeuze van de gebruiker. Zo zijn er drie huurders die om die reden hier zitten. Er zit ook bijvoorbeeld een WTC in Rotterdam, echter kiest men eerst voor een stad en dan voor een locatie. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; Smits: de mobiliteit is belangrijk. De locatie moet voor de werknemers goed bereikbaar zijn. Rodrigus: huurders willen zich graag richten op hun eigen business. In dit complex kunnen huurders, als zij dit willen, volledig gefaciliteerd worden. Dat is voor gebruikers prettig. Ergens op een industrieterrein in Zoetermeer heb je dat niet, ook al zit je daar voor minder geld. Dan ben je meer tijd kwijt om boodschappen te halen en zijn mensen meer afhankelijk van het openbaar vervoer. De bereikbaarheid valt ten aanzien van dit object eigenlijk niet te verbeteren. Bas Jochims (hoofd assetmanagement Bouwinvest) is vertegenwoordigd in de belangengroep Den Haag Nieuw Centrum. Hierin wordt bijvoorbeeld ten aanzien van promotie in samenwerking met De Gemeente en meerdere vastgoedeigenaren de handen in elkaar geslagen en wordt het gebied op de kaart gezet. Met meerdere mensen kan je meer doen. Een initiatief nu is bijvoorbeeld om in het buitengebied in de openbare ruimte, het gehele Beatrixkwartier,



wifi aan te brengen, teneinde om als gebied interessant te zijn voor zoekers. Dit gebied, wat loopt tot het Centraal Station, is min of meer het business-gebied van Den Haag. Eerst was dit gebied nog opgeknipt. Ik constateer dat bedrijven elkaar gaan opzoeken, zeker ook in deze tijden. Verpaupering en leegstand komt hier bijna niet voor. De Gemeente initieert hier ook een aantal initiatieven. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hierop proactief en ondernemend te kunnen inspelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is; Smits: als propertymanagement moet je hier je eigen ideeën hebben. Men dient in plaats van reactief, proactief te zijn. Je moet je huurder iets kunnen aanbieden. Daar moet je continu mee bezig zijn. Elke huurder is anders, elke locatie is anders elke regio is anders.



Verslag 6: Uitwerking interview casestudy: object kantorencomplex Prinsenhof gelegen aan het Prinses Margrietplantsoen 25 t/m 82 te Den Haag Geïnterviewden: Bas Jochims (Hoofd Assetmanagement Offices Bouwinvest REIM) Datum: 28 augustus 2012, 10.00 uur Locatie: Telefonisch HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; Inleidend, ik neem in mijn functie als hoofd assetmanagement deels het portefeuillemanagement voor mijn rekening. Onder assetmanagement bij Bouwinvest verstaan wij de tactische activiteiten ten aanzien van de gebouwen. Veel van deze werkzaamheden zit bij de assetmanagers zelf, welke ik aanstuur. Tevens ben ik zelf actief met een deel van het portefeuillebeleid, bijvoorbeeld acquisitie en dispositie, hold-sell analyses. Ook het formuleren van een fondsstrategie ten aanzien van de selectie van regio’s om te investeren en de mate van risicospreiding, waaronder het bepalen van de factoren ten aanzien van risicospreiding, behoort tot mijn taken. Ten aanzien van het portefeuillebeleid en de spreiding van assets in het pensioenfonds van de bouw, behoort dit niet tot mijn taken. Dit laatste is binnen Bouwinvest ondergebracht bij Investor Relations. Dat gaat meer over de verdeling binnen de asset vastgoed over de segmenten winkels, woningen, hotels en kantoren, wat een abstractieniveau hoger is. Het portefeuillemanagement wat tot mijn taken behoort heeft alleen te maken met het Bouwinvest Dutch Institutional Office Fund. Ik ben van mening dat HNW in de basis niet regionaal gebonden is. De drijfveren van HNW zullen echter wellicht verschillen. Zo is de woon-werk afstand in het noorden van het land veel groter is dan in de Randstad. Werklocaties in het noorden van het land zijn veel meer verspreid dan in de Randstad. In het noorden werkt men wellicht liever thuis of in een flexkantoor omdat de absolute woon-werk afstand groot is, terwijl in de Randstad dit meer verband houdt met de relatieve afstand ten aanzien van woon-werkverkeer of de veelvoud van mensen die je op een dag wilt ontmoeten. Hierdoor zet men moderne middelen in teneinde overleg met diverse mensen op een dag te kunnen voeren. De work-life balance is overigens steeds meer door elkaar aan het lopen. Dit is overigens net zo goed in het noorden van toepassing als in de Randstad. Vertalend naar het object Prinsenhof, met betrekking tot een dergelijk gebouw dienen hele basale zaken in orde te zijn, zoals locatie, bereikbaarheid, veiligheid, indeelbaarheid, voorzieningen en leefbaarheid. Het is bijna een dissatisfier als dit niet in orde is. Er zijn diverse goede locaties te vinden, maar dan gaat het erom wat voor een soort concept in een gebouw wordt geïmplementeerd. Bezien vanuit HNW is een goede locatie een basisvoorwaarde, maar HNW betekent ook steeds meer het faciliteren van het snel kunnen netwerken voor bedrijven en mensen. Dit is wat wij met een WTC formule proberen te stimuleren. Met betrekking tot een WTC zijn drie factoren belangrijk: 1) goed vastgoed gelegen op een goede locatie; 2) een breed aanbod aan diverse soorten kantoorruimten/ werkplekken, maar ook voorzieningen zoals horeca, fitness, kinderdagverblijf, stomerijservice, hotel, huurwoningen, etc.. Kortom een heel breed pakket aan faciliteiten en services; 3) wellicht het belangrijkste in een WTC, het bevorderen van de internationale handel. Een van de manieren hoe wij de internationale handel proberen te bevorderen is door de oprichting van een Business Club, welke ervoor dient zorg te dragen dat, door middel van een actief programma, steeds meer verschillende bedrijven elkaar gaan ontmoeten. Je brengt die bedrijven bij elkaar door het organiseren van bijvoorbeeld een Masterclass, een handelsmissie, een werkbezoek of een inspirerend verhaal van een ondernemer. Dit soort activiteiten zijn wij nu, in samenwerking met partners, aan het ontplooien teneinde de bedrijven bij elkaar te brengen. Daarmee speel je mijn inziens nog veel meer in op HNW. Dat is waar in feite HNW om zou moeten gaan samen met het bevorderen van relaties en kennis. Bij HNW gaat het vaak om flexplekken en thuiswerken, vaak ook ingegeven door kostenverlagingen, waardoor bedrijven minder kantoorruimte hoeven te huren. Het personeel dient vervolgens thuis te werken, wat zij vaak ook willen omdat men dan privé en zakelijk kan vermengen. HNW draait eigenlijk om resultaatgerichter werken, met andere woorden welke acties moet men wanneer ondernemen en wie moet men waar en wanneer opzoeken en om de gestelde doelen te kunnen realiseren. Los van hele fysieke zaken zoals een werkplek, kan de organisatie van een leuke kalender van de Business Club daar een veel grotere bijdrage aan leveren. HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren; Ik ben van mening dat dit zo is. Vanuit retorperspectief bezien is er op te veel verschillende plaatsen te veel kantoorruimte neergezet, bijvoorbeeld in Amsterdam waar veel verschillende kantoorgebieden zijn ontwikkeld, nog los van alle kantoorlocaties gelegen rondom Amsterdam. Op die manier zijn er te veel verschillende plekken ontstaan



die te weinig onderscheidend vermogen en te weinig massa hebben om bepaalde voorzieningen of infrastructuur daar aan te brengen. De tijd is aangebroken om veel selectievere keuzes te maken waar wij nu in willen investeren. Bijvoorbeeld Riekerploder in Amsterdam is een kantorenlocatie aan de snelweg, maar daar rijdt amper een bus of een tram, daar is het openbaar vervoer niet goed geregeld. Er zijn daar ook geen voorzieningen in het gebied, het is helemaal niet leefbaar, idem met Sloterdijk, echter is daar wel een goed NS Station maar verder in het weekend niets te beleven. Op zich zal een bepaald type bedrijf zich op een dergelijke plek vestigen, omdat bijvoorbeeld het openbaar vervoer daar goed geregeld is, dan is het ook de prijs die moet concurreren met andere plekken. Misschien moet je wel zorgen in zo´n gebied dat het openbaar vervoer goed is geregeld, maar ook het parkeren, zodat dit het onderscheidend vermogen is. Er zijn te veel plekken die kampen met dezelfde problemen, te weinig voorzieningen of infrastructuur die onvoldoende is en wij kunnen niet overal in die gebieden investeren om dat goed te trekken. Dan zul je keuzes moeten maken, dus ik ben het eens met de stelling dat de komende jaren steeds meer keuzes gemaakt moeten gaan worden. Dat betekent voor heel veel plekken dat zij afvallen en steeds meer verslechteren. Geldt dit ook voor de situatie in Den Haag? Absoluut. Iedere stad kent een dergelijke situatie. In Den Haag heb je vanaf Kijkduin, vanaf de onderkant van Den Haag tot Wassenaar, je hebt centrum, je hebt de internationale zone richting congresgebouw, Beatrixkwartier, je hebt de Binckhorst etc. maar te veel verschillende plekken, Ditzelfde geldt voor Rotterdam. Wij letten bij nieuwe investeringen heel erg op de indeelbaarheid van de desbetreffende ruimte. Flexibiliteit qua indeling van die ruimte is heel belangrijk. Je moet de ruimte bij wijze van spreken in cellen kunnen verhuren en wellicht per kamer kunnen verhuren, maar je wil ook een open vloer kunnen verhuren. Zoiets als klimaat is ontzettend belangrijk. Dat moet gewoon goed zijn. Dat speelt een hele grote rol bij de medewerkertevredenheid in bedrijven, dus ook bij huurdertevredenheid voor onze portefeuille. Dat zijn wat mij betreft onze speerpunten. Wij moeten zorgen dat de medewerkertevredenheid goed is en dat de bedrijven aan wie wij verhuren zoveel mogelijk succesvol kunnen ondernemen. Daar moeten wij optimaal in faciliteren. Dat gaat veel verder dan het aanbieden van een ruimte met vloerbedekking, wellicht bekabeling, verlichting en een klimaatinstallatie. Ten aanzien van onze portefeuille doen wij eens per jaar onderzoek naar huurdertevredenheid. Daar zie je bijvoorbeeld uitkomen dat zo’n klimaat een belangrijk element is ten aanzien van huurdertevredenheid. Wij vragen dat toch vaak aan de Facility Managers, waarbij wij hopen dat diegene voldoende input heeft bij de medewerkers binnen het bedrijf. Wij zijn ook voornemens om in samenwerking met een groter bedrijf in het WTC, bijvoorbeeld PWC, ook gericht aan de medewerkers wat vragen te stellen over de beleving van de locatie, het gebouw en de gehuurde ruimte, teneinde gezamenlijk, want er ligt een gezamenlijk belang, de juiste investeringen te doen. Om hen het daarmee naar de zin te maken. Heeft iedereen zijn medewerkertevredenheid goed ten aanzien van de huisvesting, dan is de werkgever tevreden, maar de verhuurder ook. HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte; Daar ben ik het mee eens. Het heeft absoluut gevolgen voor de kwantiteit. Je ziet dat hieromtrent verschillende scenario’s worden geschetst. Het zal zeker minder kantoorruimte betekenen, maar ook vooral andere soorten ruimten. Dat heeft met kwaliteit te maken. Het moet een plek zijn waar je makkelijk bij voorzieningen bent, of waar je makkelijk andere mensen van andere bedrijven ontmoet. Vaak plekken waar veel diversiteit is aan mensen, daar ontstaat creativiteit. Dat is nodig voor innovatie en voor de kenniseconomie. En dat is waar wij met ten aanzien van heel Nederland verder mee moeten. Kwalitatief zal de werkomgeving er heel anders uitzien, maar het zal ook zeker voor de kwantiteit gevolgen hebben. Het WTC Den Haag vind ik daar een heel goed voorbeeld van. Los van het WTC hadden wij daar al een gebouw met heel veel faciliteiten. Van Plaza bijvoorbeeld willen wij een laagdrempelige plek maken waar men binnenkomt, even de laptop aanzet en een afspraak heeft met iemand, een kop koffie drinkt bij de Coffee Company en vervolgens weer uitwaait naar een andere afspraak. Wij proberen met dit soort concepten, het WTC houdt voor ons vooral de Business Club in, een thuisbasis voor de Business Club te creëren, om zodoende nog meer mensen over de vloer te krijgen. Wij beogen niet dat men de hele dag in de Business Club zit, maar proberen mensen daar elkaar te laten ontmoeten. Als dit in toenemende mate plaats gaat vinden, dan worden wij een steeds interessantere plek voor mensen om hier naar toe te komen. Wij hebben tevens naast gelegen woningen in eigendom en constateren ook weleens dat een bewoner in de Business Club een krantje leest en koffie nuttigt bij de Coffee Company. Ik moet bekennen dat het hele gebied nog wel een Business District is. Er wordt wel gewoond, echter in mindere mate. De multifunctionaliteit van het gebied zou verder moeten worden vergroot om de leefbaarheid van het hele gebied te bevorderen. Het Plaza in het WTC hebben wij wel goed ingericht, echter is het allemaal naar binnen gekeerd. Als je op straat loopt oogt het mooi, zeker qua architectuur, maar het waait er wel snel en dan loop je niet prettig over die Beatrixlaan naar het Station. Er zijn nog genoeg zaken waar aan gewerkt kan worden om het geheel



beter te maken. Kijkend naar het gebouw zie je dat wij daarin volop hebben geïnvesteerd, maar dat ook zullen blijven doen, nogmaals om te stimuleren dat zoveel mogelijk verschillende soorten mensen daar over de vloer komen. Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Ja en nee. Simpel gezegd, je kan bijvoorbeeld in het object ook ruimte huren ten behoeve van videoconferencing en er is overval wifi. Wij gaan mee met dit soort innovaties. Vanuit dit soort technologieën bezien spelen deze absoluut een rol bij HNW. Echter ben ik van mening dat HNW wellicht nog meer gaat over het ontmoeten van mensen op allerlei verschillende plekken en het vooraf bedenken wie men waar en wanneer ontmoet om een bepaald doel te kunnen halen. Resultaatgericht werken is voor mij gelijk aan HNW. Dat ICT daar een belangrijke rol bij speelt is evident. Ik vind dat HNW te veel over technologie gaat. Voor mij is HNW resultaatgericht werken en technologie is daarin ondersteunend, net zo goed dat andere zaken daar ook bij kunnen helpen. Een gebouw met faciliteiten of een actieve Business Club, welke niet technologisch van aard hoeft te zijn, draagt daar evenveel aan bij. Met betrekking tot de levensduur van een object dien je wel tijdig te investeren, echter moet de levensduur van een gebouw alleen maar langer worden. Waar nu snel gezegd wordt dat je een object na tien jaar grootschalig moet renoveren, ben ik van mening dat dit vooral gaat om technologie of klimaatinstallaties. Dit is overigens een belangrijk element van medewerkertevredenheid en de technologie gaat ook daar continu verder in. Je dient daarom dan ook je gebouw eens in de zoveel tijd aan te passen. Het klimaat draagt overigens niet bij aan het belangrijkst onderscheidend vermogen van een gebouw. Als dat namelijk niet in orde is, is dat een dissatisfier. De aantrekkelijkheid van een gebouw als ontmoetingsplek is dat echter wel. Deze aantrekkelijkheid van een gebouw is vervat in hele andere elementen. Daar hoef je een gebouw ook niet voor te slopen en iets nieuws voor neer te zetten. Dit kan ook heel goed in een bestaand gebouw, juist in een bestaand gebouw met veel historie. Bijvoorbeeld het Olympisch Stadion in Amsterdam, een ander gebouw in onze portefeuille. Dit object heeft een enorme aantrekkingskracht, omdat iedereen wel iets met het object heeft. Men heeft bijvoorbeeld wel eens daar een voetbalwedstrijd of een concert gezien. Het is een bijzondere plek om te weten dat daar negentig jaar geleden de Olympische Spelen werden gehouden. Dat maakt het onderscheidend. Eerlijkheidshalve is het klimaat in die units absoluut niet super, echter is het een erg gewilde locatie. Ik denk dat het om meer gaat dan het gebouw met alle technologie erin, wat je overigens wel up-to-date moet houden. Het gaat vooral om de wijze hoe het object zich onderscheid en hoe het als ontmoetingsplek aantrekkelijk is. Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen; Binnen Bouwinvest hebben wij dertien kernregio’s benoemd op basis van arbeidspotentieel, economische groei, leegstand, etc.. Wij hebben wel een ondergrens betreffende marktvolwassenheid. Dat meten wij naar omvang van de kantorenmarkt, dus de voorraad in de stad, welke een minimum dient te hebben willen wij daarin beleggen. Wij willen bijvoorbeeld niet te afhankelijk zijn van een bedrijf wat bijvoorbeeld toevallig een keer voor Apeldoorn kiest. Wij willen dat er een goede markt is, dat wij niet te afhankelijk zijn van een gebruiker die toevallig op een moment in een gebouw zit. Als die gebruiker weggaat dan moeten er ook goede verhuurkansen liggen. In ons fonds, om de risico’s te spreiden, beleggen wij wel in verschillende regio’s. Die regionale spreiding is wel van belang, maar nog meer van belang is de multifunctionaliteit van het gebied, regio of stad. Dan trek je toch snel naar de grote steden. Ik heb het dan niet over het gebied op microniveau, maar over een groter gebied. Bijvoorbeeld als je naar Den Haag kijkt dan is het een pluspunt dat het niet enkel een overheidsstad is, maar dat Den haag heel erg inzet op internationale vrede en recht. Wat bijvoorbeeld heel anders is dan Eindhoven, die op technologie inzet. Je probeert op beide stromingen iets mee te pikken. Gaat het één niet goed, dan gaat het ander misschien wel goed. Verder inzoomend op Den Haag is het een stad aan het strand, wat uniek is. Tevens is bijvoorbeeld het cultureel aanbod heel erg groot, met allerlei goede musea, bijvoorbeeld het Mauritshuis. Tevens is het Vredespaleis noemenswaardig, het winkelaanbod en het onderwijs. Op heel veel fronten scoort zo’n omgeving goed, waardoor het een aantrekkelijk gebied is. Limburg is bijvoorbeeld geen kernregio bij ons. Groningen is dat wel, maar dan alleen de stad Groningen. De gebieden die minder bovenregionale voorzieningen hebben zijn ook in mindere mate vertegenwoordigd in ons beleid, dat is waar. Voor winkels kan dat overigens weer heel anders zijn, het verschilt erg per vastgoedsegment. Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Ik zie dit een beetje als een bedreiging, wat ik graag toelicht. Die Business Centers komen in grote aantallen op en spelen in op een bepaalde vraag naar flexibele werkplekken. Ik ben van mening dat enkele heel goed voor ogen



hebben hoe een dergelijke omgeving als ontmoetingsplek eruit moet zien. Maar ik zie ook dat veel Business Centers op een goede locatie gevestigd zijn, waar men snel kan binnenwippen en hun post kan ophalen, om vervolgens weer te vertrekken. Voor het overige bieden zij niet zo veel. Het gaat nu juist om het gehele pakket. Wij hebben ook een Business Center in het WTC. Overigens is dat niet waar wij het rendement vandaan moeten halen, wij zien het meer als één van de services die wij bieden binnen het gebouw, één van de elementen die het een aantrekkelijke ontmoetingsplek maakt. Men kan in het object niet alleen in het Business Center zitten, maar men kan ook in Plaza iemand ontmoeten. Een startend bedrijf, kan in het object doorgroeien naar een vaste kantoorruimte. Het aanbod is gewoon heel breed. Daar geloof ik nog meer in dan, puur in te zetten op een Business Center. Ik ben van mening dat Business Centers wel een bedreiging zijn in de zin dat werknemers ook daar gaan werken. Wij zijn in feite op zoek naar diezelfde mensen en opereren dus in dezelfde markt, zijn een concurrent, maar er zijn heel veel verschillende concepten. Er zijn maar een aantal concepten die het echt goed doen, echter conceptmatig zijn Business Centers wel heel bewust bezig met de behoefte van de klant, wat een hele goede ontwikkeling is. Dit doen wij ook. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn; Je hebt heel veel in die stelling zitten, ik denk dat dit wel klopt. Destijds bij het tot stand komen van het object speelden deze criteria ook reeds, al was dit wel voor mijn tijd. Vanuit de multifunctionaliteit bezien is daar destijds zeker op ingezet. Men heeft bewust beoogt een mix te creëren met een hotel, fitness, horeca, een kinderdagverblijf, wonen en kantoren. Het is een goed voorbeeld van allerlei functies in één gebouw. Dus al voor de komst van het WTC was het destijds genoemde “Het Prinsenhof” een dergelijk concept, waarbij het ontzorgen van huurders een speerpunt was. Zelfs met betrekking tot het concept “tijd om te wonen” hebben wij dit toegepast. Men dient tijd te hebben om te wonen, dus zijn er zaken daaromheen uit handen genomen. Wat betreft de indeelbaarheid zijn het allerlei verschillende torens. Men kan huren per toren of per verdieping, of men kan een postbus huren. Het spectrum beslaat van postbus tot 20.000 m2 kantoorruimte zoals gehuurd door de belastingdienst en alles hier tussenin gelegen. Dat heeft niet alleen te maken met een concept, maar moet een gebouw ook kunnen faciliteren. Ruimtes moeten in allerlei soorten omvang opgeknipt kunnen worden, wat in dit gebouw mogelijk is. Er moeten ontmoetingsplekken gecreëerd kunnen worden. Op dit moment zijn er drie atria, waarvan één nu WTC Plaza is inclusief horeca. Mocht in de toekomst De Belastingdienst verhuizen, dan is dit concept heel simpel uit te breiden. Die atria zijn heel makkelijk met elkaar te verbinden, zoals bij de ontwikkeling van het gebouw is bedacht. Op dit moment hebben wij beperkte leegstand in het pand, circa 3.000 m2 van de 70.000 m2 in totaal. Er zijn altijd wel verhuisbewegingen van bedrijven, men groeit of krimpt in. Bijvoorbeeld een bedrijf die gevestigd is op 500 m2, maar terug wil naar 300 m2 omdat de wens is om incidenteel vergaderruimte bij te huren. Dit bedrijf heeft wel een huurcontract met een bepaalde looptijd, maar je probeert zo snel mogelijk je huurder te helpen om hun kosten te kunnen verlagen, teneinde hen goed gehuisvest te hebben. Wij, maar ook beheerder CBRE, praat zelf met alle gebruikers in het gebouw. Wij weten dus heel goed wat er in dit gebouw speelt, ondanks dat er op een bepaald moment maar x leegstand is zijn er altijd mogelijkheden. Een ander voorbeeld, een bedrijf geeft aan 2.000 m2 kantoorruimte nodig te hebben, welke je makkelijk kan plaatsen. Echter ga je vervolgens verder vragen wat exact de behoefte is van deze kandidaat-huurder. Vervolgens verneem je dat er behoefte is aan zes vergaderruimtes. Als je dan doorvraagt of zij deze vergaderruimtes zelf willen huren of dat zij gebruik willen maken van het congrescentrum of Business Center, komen zij tot de conclusie dat dit laatste veel voordeliger is qua kosten. In een dergelijk geval hoeft een huurder ook niet zelf de catering te regelen. Door goed mee te denken hoeveel vierkante meter een bedrijf nu echt nodig heeft, dat onderscheid ons assetmanagement. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; Daar ben ik het mee eens. Zowel harde, als zachte locatiefactoren spelen een rol, waarbij de zachte locatiefactoren niet onderschat moeten worden. Bedrijven kiezen vaak toch een locatie op basis van bedrijfscultuur, een locatie wat goed past goed bij het bedrijf. Daar speelt imago mee en wat een dergelijke locatie/gebouw uitstraalt en heeft niet zoveel te maken met de hoeveelheid beschikbare parkeerplaatsen of parkeernorm, of dat er meervoudige ventilatie aanwezig is in het gebouw. Aanvullend, en dat is zeker een harde factor, speelt geld een rol. Er vindt bijvoorbeeld nog heel veel concurrentie plaats tussen gemeentes onderling om bedrijven te behouden, of aan te trekken wat gepaard gaat met geld. Een gemeente faciliteert bijvoorbeeld de medewerkers in huisvesting, onderwijs of wellicht fiscaal. Een gemeente kan bijvoorbeeld een heel pakket aanbieden aan een bedrijf om het voor laatstgenoemde aantrekkelijk te maken om naar die gemeente te komen. Dat kan niet zozeer door ons als verhuurder worden beïnvloed, maar kan



zeker voor grotere bedrijven een hele belangrijke factor zijn in hun huisvestingskeuze. Het WTC is vrij high-end en is voor Den Haag bovengemiddeld geprijsd. Een vestigingskeuze van bedrijven begint op landelijk niveau, waarna de concurrentie tussen regio’s en gemeenten plaatsvindt. Maar als de keuze op Den Haag valt, dan speelt het imago van de stad met haar onderwijs, woonmilieus, cultuur en thema’s een rol. Ik ben van mening dat in Den Haag het WTC heel onderscheidend is, los van specifieke vestigingswensen ten aanzien van bepaalde bedrijven. Iedereen die kiest voor het WTC doet dit bewust. Gegeven dat bedrijven voor Den Haag kiezen, dan dienen wij iets heel onderscheidends aan te bieden wat veel bedrijven aanspreekt inspelend op heel veel trends, bijvoorbeeld duurzaamheid of HNW. Dit kunnen wij aanbieden. Daar dienen wij scherp op te blijven sturen, op welke wijze wij mee kunnen gaan in die trends. Dit geldt voor elke belegging in iedere stad. Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; Op dit niveau is men al in het gebied aan het kijken waar het object gelegen is, waarbij het gevoel wat men krijgt als men ergens binnenstapt niet onderschat moet worden. Ik denk dat dit op microniveau een hele belangrijke rol speelt bij de keuze voor een gebouw. Niet zozeer de parkeernormen en dergelijke, wat onvoldoende onderscheidend is. In het Beatrixkwartier heeft men nog steeds heel veel keuze uit kantoorruimte, bijvoorbeeld De Monarch, Centercourt, De Zilveren Toren, De Groene Toren, Siemens, De Haagse Poort, De Zwaan etc.. Elk genoemd object heeft circa dezelfde parkeernorm, profiteert van de Randstadrail, is min of meer even ver van het Centraal Station en van de A12 gelegen. En dan? Daar moeten wij het verschil kunnen maken. Als men bij ons in het gebouw binnenstapt, dan denk je dat er een bepaalde sfeer hangt, er gebeurt iets, er is bedrijvigheid, wat wij nogmaals willen intensiveren met een Business Club. Als men een ander gebouw binnenstapt, dan komt men in een kantoorgebouw. Dan zie je wel een receptie, dan ga je omhoog en ga je werken, maar verder niets. Ik denk dat ons object een omgeving heeft wat meer inspireert. Daar is duidelijk behoefte aan bij bedrijven, want iedereen is op zoek naar nieuwe Business, innovatie, vergroting van kennis en het ontmoeten van mensen op verschillende vlakken. Dat doe je in ons object en niet in de Zilveren Toren. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hierop proactief en ondernemend te kunnen inspelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is; Op operationeel niveau moet je zeker kijken naar wat de klant wil. Die antwoorden worden nooit zo letterlijk door de klant gegeven. Je moet daar achter zien te komen door je meer te verdiepen in je klant. Praat eens met PWC, niet over de huisvesting, maar wat gebeurt er ten aanzien van hun bedrijfsvoering. Wat zijn de trends die zij zien en hoe spelen zij daarop in. Als je dat gesprek voert kom je erachter dat je daar een rol in kan spelen. Of bekijk de medewerker-tevredenheid binnen het gebouw en neem de uitslag gezamenlijk door met de huurder, om te bezien hoe je dingen gezamenlijk kunt verbeteren. De manier om te komen tot nieuwe services is niet om zelf achter je bureau na te gaan waar men behoefte aan heeft en ook niet door letterlijk te vragen wat je hen kan aanbieden. Dit is toch een beetje een zoektocht. Die zoektocht begint om je te verdiepen in de Business die je huurders bedrijven en moet je leren begrijpen. Dan kan je steeds meer meedenken in wat je kan aanbieden aan je huurder. Dit kan nog steeds leiden tot een product wat toepasbaar is voor niet één enkel bedrijf maar voor meerdere bedrijven. Het moet medewerker-tevredenheid of succesvol ondernemen ondersteunen op een bepaalde wijze. Het WTC is een mooi en goed voorbeeld. Wij hebben andere kantoorobjecten waar het heel moeilijk is om ons te onderscheiden. Daar zit tevens het probleem van de kantorenmarkt, wat niet zozeer bij dit soort objecten zoals het WTC ligt. Laatstgenoemde soort objecten hebben nog veel potentie om in te spelen op allerlei trends, waarbij de locatie ook goed is. De komende tijd is het van belang om ook samen met De Gemeente keuzes te maken voor locaties. Om te investeren in mindere locaties en dit wat betreft goede voorzieningen en infrastructuur. Als belegger moeten wij steeds meer inspelen op onderscheidend vermogen met een gebouw en met een concept, waarbij het niet zozeer gaat om services en faciliteiten, maar meer om medewerkertevredenheid en succesvol ondernemen. Dit moet gefaciliteerd worden.



Verslag 7: Uitwerking interview casestudy: object gelegen aan Het Noordeinde 33 te Den Haag Geïnterviewde: Anne de Jong (Portfolio Manager Offices CBRE Global Investors) Datum: 10 september 2012, 14.00 uur Locatie: Kantoor CBRE GI te Schiphol HNW heeft een structurele invloed op alle geografische deelmarkten van de Nederlandse kantorenmarkt; Ja HNW is niet geografisch gebonden. De beweging is structureel en beperkt zich niet tot bepaalde regionale plaatsen. Bepaalde locaties worden wel meer geraakt. Als gevolg van HNW is er minder vraag naar mono-functionele locaties zonder voorzieningen. Daarnaast is de rol voor het openbaar vervoer nog belangrijker geworden met negatieve gevolgen voor traditionele snelweglocaties

HNW zal de komende vijf jaar voor een verdere tweedeling in de kantorenmarkt zorgdragen indien kantoorobjecten niet voldoen aan de vereiste locationele en functionele locatiefactoren; De kloof tussen goede kantoren en minder goede kantoren zal mijn inziens toenemen. Daar heeft de locatie en de kwaliteit van het gebouw, de hiermee samenhangende voorzieningen en het (service)niveau mee te maken. Deze ontwikkeling wordt niet perse door HNW gedreven. In het algemeen wordt de kantoorgebruiker kritischer ten aanzien van de locatie, het gebouw, de voorzieningen en het (service)niveau. De indeling van het gebouw is niet afhankelijk van HNW. HNW bepaald echter wel mede de kloof, omdat HNW specifiek betrekking heeft op locatiekenmerken. De belangrijkste oorzaak van de kloof is dat kantoorgebruikers meer kwaliteit eisen, waarvan HNW één van de drijfveren is. De algemene trend ten aanzien van de kantorenmarkt in Nederland is dat er meer aanbod dan vraag is, waarbij de druk aan de vraagzijde ontbreekt.

HNW oefent zowel invloed uit op de kwalitatieve- als op de kwantitatieve vraag van de gebruiker van kantoorruimte; Kwalitatief ja, er is meer vraag naar een hogere kwaliteit ten aanzien van de locatie, het gebouw en de voorzieningen (zie boven). Kwantitatief, ja resulterend in minder vierkante meters kantoorruimte. Op macroniveau oefent de factor technologie de grootste invloed uit op het gebruik van kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Ik ben van mening dat techniek deels rol speelt, maar denk ook dat partijen die hier een belang bij hebben deze rol overschatten.

Op strategisch niveau dient het portefeuillemanagement zich primair te richten op objecten gelegen in de Randstadprovincies en secundair in steden buiten de Randstad met bovenregionale voorzieningen; Dit hangt van het risicoprofiel af van de belegger. Ten aanzien van Het Dutch Office Fund van CBRE Global Investors is dit wel van toepassing. Op mesoniveau, vanuit het perspectief van het vijfkrachtenmodel van Porter, oefent de bedreiging door substituten, en dan met name Business Centers, de grootste invloed uit op de markt voor kantoorruimte in het licht van de ontwikkeling van HNW; Om succesvol te blijven zullen aanbieders van kantoorruimte meer hun aanbod moeten afstemmen op de veranderde vraag. Dit betekent dat deels het aanbod richting Business Centers opgeschoven dient te worden, dus ook meer flexibiliteit in contracten en dienstverlening. Opmerkelijk genoeg zijn veel organisaties hier nog steeds niet in geïnteresseerd. Op tactisch niveau dient assetmanagement zich achtereenvolgens te richten op kantoorobjecten gesitueerd op multifunctionele- en multimodale locaties, die flexibel zijn met betrekking tot gebouwdelen en techniek, geënt zijn op een breed scala van activiteiten, geschikt zijn voor nieuwe functies, de juiste maatvoering hebben en die duurzaam, efficiënt en van hoogwaardige architectonische kwaliteit zijn; Ja hier ben ik het mee eens. Op microniveau wordt de vestigingskeuze van de gebruiker van kantoorruimte bepaald door een mix van zachte locatiefactoren en harde locatiefactoren, welke verschilt per zoekvraag en waarbij de economische conjunctuur en de desbetreffende regio bepalend zijn in welke mate bepaalde locatiefactoren de doorslag geven; Er is geen relatie tussen het belang van locatiefactoren en conjunctuur. Wat wel het geval is, is dat sommige mindere locaties in hoogtijdagen werden gebruikt bij gebrek aan beter.



Op microniveau geven de factoren behorend bij de hoofdcategorieën locatiefactoren “Ligging-bereikbaarheid” en “Gebouw” de doorslag bij het beslissingsproces van de gebruiker van kantoorruimte, bezien in het licht van HNW; Ja, hier ben ik het mee eens. Op operationeel niveau is het essentieel om de veranderende vraagbehoefte nauwgezet te monitoren om hierop proactief en ondernemend te kunnen inspelen door middel van een hoge mate van service waarbij flexibiliteit het sleutelwoord is; Het draait om meerdere factoren, zie eerste antwoord Ronald van der Waals:

HNW is niet geografisch gebonden. Binnen een bepaald gebied dient een gebouwlocatie een aantal aspecten te bezitten om HNW te kunnen toepassen. HNW betekent tijden locatieonafhankelijk werken. Tijdonafhankelijk werken heeft invloed op de IT-infrastructuur van een gebouw. Locatieonafhankelijk betekent dat personen meer mobiel worden. De bereikbaarheid van een locatie is dan een belangrijk thema. De bereikbaarheid met het openbaar vervoer en met de auto moet gefaciliteerd worden. De nabijheid van een station en het aantal parkeerplaatsen zijn dan essentiële thema’s. Vroeger stonden parkeerplaatsen veelal op naam. Tegenwoordig is de flexibiliteit hiervan belangrijk. Bijvoorbeeld een gebouw met 60 parkeerplaatsen kan 120 parkeerpasjes uitgeven, waardoor efficiënt gebruik gemaakt kan worden van de aanwezige parkeerplaatsen. Het object, gelegen aan het Noordeinde 33 te Den Haag, in relatie tot het openbaar vervoer kent zijn beperkingen. Op loopafstand van het object kan men gebruik maken van de tram of de bus. De afstand tot het station is echter te ver. Per auto en per fiets is het object goed bereikbaar. Alle benodigde voorzieningen zitten tevens om de hoek. Wij positioneren het object dan ook als nationaal gebouw, gelegen in het centrum van Den Haag, en richten ons op verhuur aan Haagse partijen, waarvan de gebruikers op de fiets naar kantoor kunnen gaan. Tevens huren wij additioneel 35 parkeerplaatsen in de nabij gelegen Parkstraat 83-89. De locatie is op zichzelf geschikt voor HNW. Februari 2012 is het object leeg opgeleverd door vertrekkend huurder, advocatenkantoor Houthoff Buruma. HNW heeft mijn inziens niet alleen invloed op de Nederlandse kantorenmarkt, maar heeft tevens een internationale invloed.



Verslag 7: Uitwerking interview: inleiding onderwerp Geïnterviewde: Bert Rietmeijer (Managing Director Rietmeijer huisvestingadviseurs (onderdeel van CBRE) Datum: 25 augustus 2011, 10.00 uur Locatie: kantoor Rietmeijer te Almere Rietmeijer huisvestingadviseurs biedt integraal interieur- architectuur, projectmanagement, technisch en strategisch huisvestingsadvies. Rietmeijer adviseert en begeleidt eindgebruikers van vastgoed bij hun huisvesting- en inrichtingstrajecten en voorziet vastgoedbeleggers van technisch en bouwkundig advies over hun vastgoed. Hoofdzakelijk wordt de gebruikers/huurdersmarkt (de vraagkant) van kantoormatig vastgoed bedient . In mindere mate vertegenwoordigt Rietmeijer eigenaar gebruikers. Bestaande bouw maar ook nieuwbouw in de vorm van consultancy en interior design. Zowel Profit- als Non-Profitorganisaties. Rietmeijer verwijst naar het “White paper” zoals gepresenteerd door CBRE medio juni 2011. Rietmeijer propageert HNW niet op de wijze zoals HNW-goeroe Erik Veldhoen dit doet, maar is een meer voor een geleidelijke variant.

Gebleken is dat HNW doorgaans aan de vraagzijde (dus aan de zijde van de gebruiker) start bij de CFO. Met andere woorden is HNW kostenbesparingsgedreven. Rietmeijer verwijst hiervoor naar een rapport van Deloitte en Touche. Deze kostenbesparingen werden bij aanvang gezien als eerste prioriteit. Vervolgens trokken de Human Resource managers aan de bel. Organisaties hebben vaak als businesscase ten aanzien van HNW, dat de hiermee gepaard gaande investeringen binnen 5 jaar terugverdiend moeten zijn. De vraag naar arbeidskrachten zal de komende maanden toenemen, terwijl het aanbod hiervan zal teruglopen door demografische factoren.

Aan de aanbodzijde wordt het HNW gestimuleerd door ICT-leveranciers, huisvestingsadviseurs en meubel- en interieurverkopers.

In de Scandinavische landen is ook een trend waarneembaar op het gebied van HNW, dit in tegenstelling tot de traditionele hiërarchisch georiënteerde landen zoals Duitsland en Frankrijk.

De verwachting van Rietmeijer is dat van alle huurders/gebruikers in Nederland circa 3/4 over zal gaan naar HNW. Een andere constatering en verwachting welke hiermee samenhangt is dat nu, en waarschijnlijk ook de komende jaren, er geen sprake meer van groei zal zijn ten aanzien van de Nederlandse Economie. Volgens Rietmeijer zijn belangrijke criteria ten aanzien van huisvestingskeuzes van gebruikers ten aanzien van kantoren nu en in de toekomst als volgt:

Locatie;

Bereikbaarheid;

Kwaliteit van de omgeving;

Type gebouw vanaf 1.000 m2 (organisaties vanaf 75 werknemers).

Er is een diversiteit aan kantoorconcepten net als er een diversiteit aan bedrijven/organisaties zijn, variërend van traditioneel naar progressief. De trend nu is dat organisaties opener worden en communicatie centraal staat. Een positief voorbeeld ten aanzien van de kantorenmarkt wordt gegeven in de vorm van De Zuidas te Amsterdam, waar in de kantoren grote vloeren te vinden zijn. Dergelijke kantoren hebben een positieve aantrekkingskracht. Kantoren worden een ontmoetingsplek waar contactmomenten centraal komen te staan. Rietmeijer verwacht een spin-off aan innovatie de komende tijd. De Nederland economie is tenslotte een kenniseconomie. Met betrekking tot nieuwbouw versus bestaande bouw stelt Rietmeijer dat het huidige kantorenaanbod zich vaak niet meer leent voor organisaties die HNW willen implementeren. Betrokken in dit verhaal zijn bedrijven met een personeelsbestand van meer dan 75 medewerkers. Tegenwoordig is ten aanzien van de nieuwbouw de financiële prikkel eruit. Rietmeijer acht met betrekking tot grote kantoorgebouwen het van groot belang dat in dergelijke kantoorgebouwen zelfstandige eenheden zijn te creëren met een eigen identiteit. De stramienmaat 12-60 is vaak niet meer geschikt net als weinig verdiepingshoogte en het ontbreken van een eigen entree. Volgens Rietmeijer moet men slimmer omgaan met nieuwbouw en dient dit op een kleinschaliger niveau toegepast te worden. Tevens bestemmingsplantechnisch zal er het nodige moeten veranderen. Op basis van hetgeen de markt nodig heeft is een totale voorraadkantoorruimte van circa 20 miljoen m2 wellicht genoeg in combinatie met een frictieleegstand van 4 a 5 %. Op de vraag wie dat gaat betalen is het antwoord van Rietmeijer dat de markt dit dient te doen. Deze heeft immers in de goede jaren veel geld kunnen verdienen. Tevens zal de overheid een bijdrage moeten leveren (erfpacht). De overheid krijgt de gronden



terug. Kantoren in bijvoorbeeld Diemen (welke Rietmeijer kansloos acht) en Amsterdam-Zuidoost zullen getransformeerd moeten worden tot stadsparken. Het is onvermijdelijk om afscheid te nemen van een groot gedeelte van de huidige voorraad. Als case wordt gesteld: De Wegalaan (Debitelgebouw (LCG portefeuille), waarbij een duidelijk visie ontbreekt ten aanzien van doelgroepen. Volgens Rietmeijer zal op basis van een nieuw PvE naar het kantoorgebouw gekeken dienen te worden. In 2002 en 2003 was er tevens sprake van vraaguitval welke een conjuncturele oorsprong had. De terugval nu is van structurele aard. De komende drie à vier jaar zal er voor Rietmeijer nog voldoende werk zijn. Daarna zal slechts 10% van de gebruikers per jaar verhuizen. Ten slotte wordt het motief van HNW aangekaart. Marktmechaniek en transparantie van de voorraad ontbreekt. HNW impliceert dat men niet meer van 9 tot 5 werkt. Vaste werktijden zijn overigens niet houdbaar meer. Er zal S.M.A.R.T. gemanaged gaan worden vanuit organisaties waarbij als voorbeeld output gestuurd managen wordt aangegeven. In een urenbedrijf zoals Rietmeijer heeft is dit eenvoudig aan te sturen. Rietmeijer oppert om een onderzoek uit te voeren naar de mismatch tussen de kwantitatieve voorraad en de PvE van huurders en gebruikers (huisvestingsbehoeften). Nieuwbouw zal plaats blijven vinden, in de vorm van sloop en vervolgens nieuwbouw om in de specifieke behoeften te kunnen blijven voorzien. Een ander idee is om een geografische plankaart van het jaar 2025 te maken, met kansrijke locaties, waarbij groepen kantoren worden gecategoriseerd. Een combinatie van factoren zijn hierop van toepassing zoals: locatie, intrinsieke waarde van de locatie, de energie welke de locatie geeft, wat organisaties drijft zoals de criteria: binnenstad, perifeer, monumentaal, kleinschalig, grootschalig. Kantoren boven de 2.500 m2 acht Rietmeijer als kansrijk (SWOT).



Verslag 8: Uitwerking interview: inleiding onderwerp Geïnterviewde: Ed Folge (Manager EMEA Real Estate Microsoft) Datum: 9 juni 2011, 09.30 uur Locatie: hoofdkantoor Microsoft te Schiphol Microsoft heeft haar huidige hoofdkantoor betrokken in 2008. Het kantoor is onderdeel van kantoorgebouw The Outlook welke gelegen is aan de Evert van de Beekstraat 354 te Schiphol,. De vorige kantoorlocatie van Microsoft was gelegen te Schiphol-Rijk. The Outlook, eigendom van Schiphol Real Estate, bestaat in totaal uit een netto vloeroppervlakte van 55.584 m2, waarvan Microsoft circa 11.000 m2 huurt op basis van een huurtermijn van zeven jaar. Microsoft heeft contractueel bedongen dat tussentijds circa 4.000 m2 teruggeven kan worden aan de verhuurder. Het kantoor biedt ruimte aan 635 werkplekken, waarbij een metrage van 11,2 m2 per werkplek is aangehouden. Het kantoor is totaal afgestemd op een nieuwe manier van werken en ademt in alle opzichten HNW uit. Vanaf de ontvangst bij binnenkomst, tijdens de rondleiding door het gehele kantoor, tot aan vertrek passeren opvallende en onderscheidende elementen de revue. Zo is de ontvangstruimte geen traditionele wachtruimte met receptie, maar waant men zich in een hotellobby waarbij gastvrijheid benadrukt wordt. In het kantoor is een filiaal van de CoffeeCompany gevestigd. Het interieur is als hoogwaardig te bestempelen en de diverse ruimtes zijn taakgericht ingedeeld. Op de begane grond is het ontmoetingsaspect, het vergaderaspect en het creativiteitsaspect benadrukt, op de verdiepingen de individuele taken. De verdiepingen van het kantoor waren voor Microsoft geheel vrij indeelbaar en worden onderling verbonden door grote vides en representatieve trappartijen. Een vrije verdiepingshoogte van bijna drie meter geeft een gevoel van ruimtelijkheid. De gevels zijn grotendeels uitgevoerd in glas zonder verticale stijlen, waardoor veel natuurlijk licht binnen komt. Tevens wordt de buitenruimte actief betrokken in het kantoorruimtegebruik. De heer Folge is van mening dat vastgoed niet rationeel benaderd kan worden. Emotie speelt hierin een belangrijke rol. Het hoofdkantoor op Schiphol fungeert voor Microsoft als Blueprint voor de overige nieuw te betrekken kantoren van Microsoft in bijvoorbeeld Frankrijk en Finland. De huisvesting wordt door Microsoft zowel fysiek, mentaal als virtueel benaderd. Het aspect duurzaamheid, welke de laatste drie à vier jaar een steeds grotere rol is gaan spelen ten aanzien van de bedrijfsvoering heeft ook invloed gehad op de invulling van de huisvesting. Door de centrale ligging van het kantoor wordt deze vestiging Europees veelvuldig gebruikt om te vergaderen. Door de toepassing van flexibele werktijden worden files vermeden en door toepassing van videoconferecing wordt de uitstoot van CO2 beperkt. Op de vraag waarom Microsoft is verhuisd naar deze locatie en niet de vorige huisvesting heeft gehandhaafd, antwoord de heer Folge dat Microsoft geen overeenstemming kon bereiken met die desbetreffende belegger wat betreft de kosten. In relatie tot de voorgaande huisvesting is de gehuurde oppervlakte kleiner geworden en bespaart Microsoft tegenwoordig jaarlijks € 350.000 aan kosten. De heer Folge geeft hierbij een advies aan beleggers om out of the box te denken en niet in vaste patronen, om de dialoog aan te gaan met de gebruiker en te luisteren naar de wensen van deze gebruiker. Relatiemanagement is hierbij een belangrijk aspect.



Verslag 9: Uitwerking interview: inleiding onderwerp Geïnterviewde: Marc van Gent (Directeur Dialogues House ABN AMRO) Datum: 9 juni 2011, 13.00 uur Locatie: Dialogues House ABN AMRO te Amsterdam Zuid-Oost Het Dialogues House is een openbare ontmoetingsruimte, door ABN AMRO geïnitieerd en geopend in 2007, met als doel het stimuleren van ontmoetingen, ideeën, dialogen en initiatieven. In tegenstelling tot standaard conferentie- en vergaderruimtes is het Dialogues House vrij toegankelijk en biedt men een programma met lezingen, masterclasses en workshops. Daarnaast hebben gebruikers tevens de mogelijkheid om werken vergaderruimte te huren. De heer van Gent is verantwoordelijk binnen ABN AMRO voor HNW en geeft een rondleiding door het Dialogues House. De entree van het Dialogues House is afwijkend en niet alledaags: een strandgezicht met meeuwen, surfers en koeien leidt bezoekers naar binnen. De ruimte wordt gekenmerkt door zitjes, hoekjes, skyboxen, een koffiebar, een meditatieruimte en een zogenaamde pressure cooker. Deze pressure Cooker is een afsluitbare ruimte bestemd voor brainstormsessies, ondersteund met gekleurd licht en grote schermen. Vijf skyboxen hangen min of meer los in de ruimte. Hierin zijn kleine ruimtes te vinden waar men met enkele personen kan overleggen of kan samenwerken. De heer Van Gent geeft aan dat het Dialogues House los staat van ABN AMRO. Het is gericht op nieuwe concepten en het bieden van werkruimte voor uiteenlopende bedrijven en organisaties. Het interieur van het Dialogue House wordt gekenmerkt door felle kleuren en open structuren, met veel open werkplekken en weinig deuren. Naast het openbare gedeelte met vergaderzalen en ontmoetingsruimtes is er ook een meer afgesloten deel, waar ondernemers en medewerkers van de Dialogues Incubator hun werkplek hebben. Ook hier komt het thema “openheid” terug in de vorm van gekleurde glazen transparante wanden met grote gaten. De Dialogues Incubator wordt de “kraamkamer” van het Dialogues House genoemd, welke een soort extern gerichte Research & Development-afdeling is van de ABN AMRO. Hier wordt veel gewerkt met externe partners en worden ideeën uitgewerkt. Tijdens de rondleiding stelt de heer Van Gent een werknemer voor van één van de hier gevestigde bedrijven. Deze werknemer komt één dag per maand naar het Dialogues House om te werken, de overige tijd werkt hij vanuit zijn huis in Spanje. Dit is wellicht kenmerkend hoe HNW op termijn toegepast kan worden, aldus de heer van Gent.

Documents

Anticiperen op Het Nieuwe Werkenfiles.vastgoedbibliotheek.nl/Server/getfile.aspx?file=docs/mre/11/... · Door de opkomst van Het Nieuwe Werken is duidelijk een verschuiving waar te